薪酬管理范文

薪酬管理篇1

论文关键词：薪酬管理；科学合理；作用

合理的薪酬制度可以说是一种最重要的、最易使用的激励方法，它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所作贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度代表着员工自身的价值，代表着企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。科学合理的薪酬制度不仅对员工的发展至关重要，对企业发展的作用更是不可忽视的。一个合理的薪酬体系对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用。

一、薪酬管理的重要作用

(一)薪酬管理是促进企业可持续发展的重要因素

要使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地，人才是关键。构建良好的薪酬制度是企业留住人才的正规化道路。在以人本管理为核心的现代企业管理新时期，人力资源成为企业至关重要的资产。如何留住关键人才，激发人才的潜能，实现人才的个人目标与组织目标的合理统一，成为企业赢得未来可持续性发展的关键。而在这方面，薪酬有着非常基础的作用。每一个企业需要拥有竞争力的薪酬吸引人才，还需要用有一定保证力的薪酬留住人才。恰当的薪酬管理策略能够在企业形成上下统一的局面，使企业吸引人才、留住人才，继而提高竞争优势、实现可持续发展的重要因素。

(二)薪酬管理是推动企业战略目标实现的强有力工具

如果把企业战略视为企业生存和发展的生命线，那么人力资源管理就是企业战略中的一个重要链条。其中，薪酬管理对企业人力资源战略的贡献是显而易见的。作为企业战略的重要一环，薪酬管理可以通过作用与员工个人、工作团队和企业整体来创造与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业战略目标的实现。

首先，企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的。据统计，在企业流程再造的努力中，50％—70％的计划都未能达到预期的目标，其中的一个重要原因就是再造后的流程和企业的薪酬体系之间缺乏一致性。其次，作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效的运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。这样，薪酬就会有利于强化员工对于变革的接受性和认可程度，从而为企业战略目标的实现铺平道路。

(三)新形势下薪酬管理在人力资源管理中的作用日益重要

人力资源管理的职能包括人力资源计划、或区域配置、员工发展、员工维持与权益保障等方面，这些职能与薪酬均有密切的关系，他们之间互相影响，互相促进不可分割，共同构成了完整的人力资源管理这一大系统。薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了组织远景以及公司总体战略目标得以实现的一个平台。

二、旧体制下的薪酬体制存在的问题

(一)企业员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛行。按绩效取酬、按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念中占主导地位。

(二)企业没有系统的绩效管理制度薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，企业新资外部不公平，导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工大量沉淀。

(三)企业薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业中的相对重要性设置，没有与员工岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象。

(四)企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。沿用计划体制的模式，各级人员的薪酬收入与行政级别相联系，导致各类人才不能向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。

三、薪酬制度需要解决的关键问题

只有员工获得合理报酬后，其最原始的生理需求得到满足，同时得到有效的激励，员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中。当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中时，企业管理者才会得到充分支持，从而形成良好的企业氛围，实现企业的发展战略。

四、薪酬管理呈现的主要特点

(一)中国职业经理人的收入将越来越规范化

职业经理人“年薪制”，是企业以“年度”为周期单位，来确定经营者的基本收入，并视其经营成果浮动发放风险收入的经营者工资制度。这种分配形式在一定程度上起到了把经营者的收入与国有资产保值增值挂钩、与企业的规模和经营责任及风险相联系、与企业职工的收入分配相分离的作用，突出了经营者的地位，充分肯定了经营者特殊和复杂的劳动。但年薪制实行多年来，仍存在许多问题，例如经营者的业绩考核办法不完善，年薪的计算复杂，考核指标繁琐，考核的科学性和真实性欠缺，年薪制以货币形式为主但同时职位消费十分混乱，容易激化企业内部的矛盾，传统的干部人事制度没有与经营者劳动力市场相配套等。人世以后，外国在华企业增多，将有利于职业经理人市场的形成和职业经理人收入的规范化。

(二)企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的

德州交通集团自成立以来就是凭借着其优厚的福利，吸引了大批人才，培养了大批人才，留住了大批人才，建立了一支一流的员工队伍，造就了一个内部富有良性竞争的企业大家庭。设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势，推出多元化的福利项目，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。

五、现代薪酬管理的内容

(一)薪酬管理与绩效考核管理密不可分

任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核方法相配合。

(二)薪酬结构应随行业、企业而改变

薪酬结构作为薪酬策略选择的一部分，日益成为薪酬管理的重要内容。薪酬结构主要指工资、奖金、津贴、股权、福利之间的比例关系，以及固定工资与活动工资(业绩工资)之间的比例关系。这些比例关系像调节阀，整合和变化出许多新的薪酬格局。

(三)薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相得益彰

薪酬管理意在启动企业内部的物质发动机，企业文化建设意在启动企业内部的精神发动机。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才，而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象，则可以使人才进发出高度热情和创造性，甚至可以用中等竞争力的薪酬把一流人才吸引过来、留住他们，并使其积极工作。

(四)薪酬管理过程鼓励和强调公平竞争

薪酬管理的本质是提高劳动生产力，而提高劳动生产力的杠杆就是竞争。如果一个薪酬政策鼓励和造就了公平竞争，则这种薪酬管理就充满了活力。为达此目的，必须与公平、科学的考核制度相结合，必须强调薪酬与贡献挂钩，与个人、团队、组织的绩效挂钩，并且适当地拉大薪酬差距，表现出“奖勤罚惰，奖优罚劣”的明显功能。

薪酬管理篇2

【关键词】薪酬管理 全面薪酬 弹性福利

一、薪酬管理的意义

强化人力资源管理是企业在市场竞争中取得优势的必要条件，也是现代企业管理的核心内容。随着我国改革开放的逐步深化，知识时代步伐的不断加快，企业管理者日益重视人力资源管理，其原因就在于人力资源管理对提高企业的市场竞争力有着至关重要的意义：

1.激励机制。薪酬制度在决定工作满意度、激发工作动机，增强企业凝聚力，支持企业经营改革等方面起着重要的作用。合理的薪酬政策不仅能有效地激发员工的积极性、主动性，提高企业经营效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留一支高素质具有竞争力的员工队伍。

2.市场竞争力。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才的流动必然会受到薪酬的影响。人才向着薪酬高的地区和企业流动则成为普遍现象。从这个意义上讲，企业是否具有薪酬竞争力直接影响到企业在人才市场的竞争力。

3.经济效益。根据企业的发展阶段，结合理论分析和实际调研、企业的当前特点和面临的问题，结合企业的经营战略指定的合理薪酬，能为企业的战略做出贡献，使企业能够持续稳定地发展。

二、现代薪酬管理的原则与要求

市场经济体制建立以来，我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法上确实有了很大的改进，但是受到传统薪酬管理的影响，薪酬管理仍然存在很多的不足：由于企业大都实行统一的薪酬战略，而不是随着企业经营策略的变化而变化，这很大程度上制约了企业经营目标的实现；缺少科学的职位评估体系，更多地凭主观职位评价确定工资等级，损害了员工薪酬的内在公平性；激励动力不足，激励成本不断上升。由于仅仅依靠晋升得到更高一个级别而增加工资来激励员工，公司的激励成本会不断攀升，公司在雇员身上的投资会逐渐增加，而对应的生产效率并不以同样的速度在增加，或增加的幅度达不到企业的期望。对现代薪酬管理的最直接要求就是要克服传统薪酬制度的缺陷。

为此，结合实际，制定出如下三条薪酬设计的原则：

1.全面原则

即应将企业的薪酬管理工具作为一个系统综合考虑，避免出现只考虑企业某个部门的利益、“头痛医头、脚痛医脚”式的片面思考。当然，各薪酬工具的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能。

2.匹配原则

薪酬管理本身并不是最终目的，而是要通过薪酬战略有效地支持企业战略的实施，实现企业自身的目标。所以，在面临诸多薪酬战略设计的影响因素时，企业就应该实现薪酬战略与企业经营战略、核心价值观、核心竞争能力的优先匹配。

3.动态原则

企业的薪酬战略不应该是静态的，而是一个随着内、外部环境变化而不断变革、不断完善的过程。顺应时代的变化，政策的变动的薪酬战略才能充分发挥其杠杆作用，对促进企业的良性发展做出应有的贡献。

三、战略性全面薪酬设计及管理

如何形成更加科学的、合理的、可行的薪酬管理模式成为摆在我们面前的一个重要课题。在现代薪酬管理制度的原则和要求下，我们来设计战略性的全面薪酬：

“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互补充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，对员工起到了很好的激励作用。

薪酬设计：

基本工资。在竞争激烈的市场，我们需要调整固定成本和变动成本，实行成本领先战略，这就要求注重控制劳动力成本，实行收益分享，鼓励节约成本的行为。为了保持竞争力，无论收入和利润增长如何都要按照市场的水平给予员工工资，尤其是高级知识、技术等团队的工资水平，这样才能留住公司的核心人才。当然，基本工资不能作为企业吸引人才的策略，这样不仅不能激发员工的工作积极性，同时会无谓地增加企业的固定成本负担，无法与公司的财务能力和发展需要相适应。

绩效奖金。采用积极有效的绩效评估方式，将绩效结果作为员工奖金的重要依据是实行弹性的薪酬战略的重要内容。实行差异化战略，这就要求奖励追求差异的创新活动，采用基于市场的灵活薪酬。将员工的奖金与其对企业的贡献程度挂钩，可以激发员工的创新意识、目标意识，为企业谋求发展。另一方面，每当公司流失一位顶尖员工，他去开办一家自己的公司，既能发挥自己的管理才能或技术才能，又可能获得更高的现金回报，这种离职方式成为首选。而给公司带来的不仅仅是人才的流失和一个新的竞争对手的产生，更是带走了公司的相关业务。因此采取有效的绩效奖金，可以防止此类事件的发生。在具体操作中，我们实行目标聚焦战略，将顾客的满意程度纳入考核的范围，并作为重要的部分，采用和定单捆绑的薪酬激励政策。这不仅起到了提高员工积极性的作用，也有助于员工实现自我价值。

自助式福利政策。建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式。采用自助式福利方案的企业将设计出一个福利项目菜单，员工可以在规定的福利形式范围内挑选出自己喜欢的福利组合。具体做法为：如一个公司福利计划包括房租津贴、交通补助费、意外险、失业保险等，将每一项福利进行标价，在规定的金额范围内，员工可以根据自己的实际生活需要，来选择响应的福利。就好像在餐馆里推出的A餐、B餐、C餐一样，客人可以自由选择。假如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其他几个他感兴趣的部分。这种福利政策充分考虑到了员工的婚姻状况、年龄、是否有眷属、住宅需求等实际情况，在不给企业增加额外负担的同时，给予员工充分的自主权利，满足了员工的需求，对员工有激励作用，可以改善员工与企业的关系。

企业文化。全面薪酬最注重的一点就是非现金报酬。员工对企业的薪酬满意程度评价非现金因素占了很大的比重。由于外在激励可以量化，容易在市场竞争中达到一个均衡的水平。而内在的激励是难以用货币量化的，企业也就没有好的参考标准，要靠自身的不断培育和积累，而企业文化是很好的一种内在激励氛围。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，体会出人格的被尊重，也才能在工作上表现出敬业尽职，公司才能真正被广大员工所热爱。

薪酬管理。即对薪酬政策的制定、实施和修正过程如何进行有效的管理。

要实现公司在一定时期的经营发展目标并使公司得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。人力资源规划主要涉及三个方面的内容：一是公司未来劳动力需求预测；二是内部劳动力供给预测；三是外部劳动力供给预测。通过人力资源规划将公司的目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡。它还应包括人力资源的招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、构建良好的人力资源配置系统等，规范管理模式。做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。组织结构必须随着内部条件或外部环境的变化进行必要的调整，结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。

现代企业，知识型员工比重不断增长，货币性的薪酬对他们来说已不是工作报酬的全部，他们更注重的是那些不能计量的货币形式表现的各种汇报，而对企业的责任感、归属感，对工作的胜任感、成就感；为完成工作而提供的各种工具、条件、培训和发展的机会、提高个人名望的机会以及对个人的表彰、协议等等也被纳入考虑的重要因素，因而企业要注重全面薪酬战略，不可盲目追求片面的货币报酬。全面薪酬管理模式将经济与非经济的薪酬紧密地联系在一起，可以提高员工的工作热情，推动公司的发展，在员工和公司之间营造一种双赢的工作环境。

参考文献

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薪酬管理篇3

关键词：薪酬管理　薪酬福利　基层财务人员

人是生产力中最活跃的要素，企业的生存与发展，关键是人力资源的开发和利用。薪酬是给劳动者劳动的报酬，是对企业员工所付出劳动力的各种形式的支付和回报，能够极大地影响员工行为和工作绩效。薪酬管理是一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。优厚的薪酬福利待遇能够吸引杰出的人才，科学有效的薪酬管理有助于提高企业薪酬福利的竞争性，为企业的长久发展做贡献。

一、薪酬管理理论的历史演进

1.经济学领域的经典工资理论。

最早出现的薪酬理论是最低工资理论，由古典政治经济学家配第和重农学派创始人魁奈提出，认为工资有一个自然的价值水平，即最低生活资料的价值。以斯密和李嘉图为著名代表的古典政治经济学家们基于劳动价值论，认为工资是由劳动者及其家属所必需的最低生活费用决定，同时受劳动力市场供求关系的影响。

2.近代薪酬决定理论。

边际生产力工资理论：由19世纪90年代美国著名经济学家约翰•贝茨•克拉克等人提出，认为工资取决于劳动边际生产率。就是说，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量的价值等于该工人的工资。只有在工人所增加的产量等于付给他的工资时，雇主才既不增加也不减少工人。均衡价格工资理论：1890年英国新古典主义经济学家马歇尔在其名著《经济学原理》中以均衡价格论为基础，在完全竞争的劳动力市场假设前提下，从劳动要素的需求与供给两方面来说明工资水平的市场决定机制。从劳动的需求方面看，工资取决于劳动的边际生产力；从劳动的供给方面看，工资由劳动力的生产成本和闲暇的效用决定。劳资谈判工资理论：以集体谈判为背景而发展，集体谈判工资学说认为，由于工会的作用，工资不再由劳动力市场供求关系来确定，而是由工会组织代表劳动者和资本家通过集体交涉的方式来确定。

3.现代薪酬理论。

人力资本理论：由舒尔茨提出，认为人力资本对经济增长起着重要作用，人力资本投资必然影响到工资收入。人力资本投资包括教育(培训)支出、保健支出、劳动力国内流动(移居)支出等多种形式，这些投资都希望未来获得投资报酬。只有未来得到的工资现值等于或大于现在的教育投资等支出的现值，人们才愿意投资。效率工资理论：认为工人的生产率取决于工资率，以高于劳动力市场出清水平的工资，激励工人努力工作，提高生产率，有效劳动的单位成本反而可能下降。所以，企业降低工资，不一定会增加利润，提高工资也不一定会减少利润。分享经济理论：认为政府应当在整个国民经济中推行利润分享制，废除传统的固定薪酬制度。利润分享制是把工人的薪酬与能够恰当反映厂商经营的指数相联系，如与工厂利润挂钩。由此相继产生了现代利润分享理论，雇员长期激励政策、员工持股计划等分配制度。

二、薪酬管理对企业发展起着积极的促进作用

薪酬问题是企业员工最关心，且与其自身利益最为紧密的问题，对于提升个人地位，改善生活质量，实现个人价值等方面均起着十分重要的作用。科学的薪酬管理是增强企业凝聚力和吸引力的源泉，在当今强调“以人为本”管理理念的时代，企业越来越重视人的因素。人力资源管理中薪酬管理具有非常重要的地位，对企业的发展有着积极的促进作用。

1.科学的薪酬管理可以有效发挥激励机制，调动员工积极性，提高劳动效率。

薪酬是企业激励员工最直接的方式，现代薪酬理论强调薪酬的激励杠杆作用，通过改善薪酬福利待遇，物质报酬和精神奖励相结合，以满足员工多层次的需求。员工在各种需求的驱动下，工作积极性会被全面调动起来，通过自身高效的劳动，有助于提高薪酬水平，并可能获得企业认可和肯定，使他们得到成就感、满足感。有效发挥薪酬的激励机制，促使员工努力工作，可大幅度提高工作效率，相对可能能够一定程度的降低企业成本，进而提高企业产品竞争力。

2.科学的薪酬管理可以吸引优秀人才，提升企业行业地位。

企业的运营和发展离不开人，人力资源是企业最重要的财富，而优秀人才更是极为稀缺的资源。合理又科学的薪酬管理使得企业在招募人才过程中具有竞争优势，间接展现企业实力，更能吸引优秀人才。通过对优秀人才资源配置的整合，充分发挥他们的功效，为企业创造价值，提升企业行业地位和竞争力。

3.科学的薪酬管理可以减少企业人员流失，保障企业稳定发展。

企业人员流动性过大，会使得企业付出较高的隐形成本。比如，招聘新人的成本，训练新人对企业业务熟悉的成本，新人入职培训成本，离职员工带来在职员工的士气低落的成本，离职员工带走企业内部信息到竞争对手的成本等等，非常不利于企业的稳定发展。同时，企业员工流动性大，将会一定程度的增加劳动力市场中待业或失业人员数量，可能增加社会不稳定因素，不利于社会和谐，影响企业发展宏观环境。健全的薪酬管理制度可以促进劳动关系和谐稳定，减少人员流失，保障企业稳定发展，有助于维护社会和谐。企业通过各岗位员工的工作运行着，不同的企业有着各种不同的岗位设置。薪酬管理涉及企业所有员工的切身利益，具有普遍性。然而，针对不同岗位的薪酬福利待遇应该具有一定的特殊性，这样才能最大限度的发挥薪酬管理对企业发展的促进作用。财务工作岗位是所有企业都必不可少的，薪酬对财务人员，尤其是基层财务人员的激励，能够使之充分发挥财会作用和职能，对促进企业和社会经济发展有重要意义。

三、企业基层财务人员的薪酬福利现状

财务工作是企业实行科学管理，监督整个企业经济活动的重要手段；财务信息是企业制定政策和计划的主要依据。随着企业改革的日益深入和现代企业制度的逐步完善，财务工作在企业管理中的作用已日益显现。财务工作的任务，已从单纯的信息咨询、监督、服务等职能进一步向预测、监测和参与企业决策职能发展。财务部门掌握着企业最全面、最核心的内部信息，财务人员通过资金运营、税务筹划、成本控制、内部监督等方面创造的价值不可估量。企业的财务总监、经理、高级财务管理人员的薪酬通常比较可观，然而基层财务人员这一群体的薪酬福利待遇并未受到相应的重视，薪资水平较低。基层财务人员主要指企业中的出纳和会计人员，他们的工作几乎占据企业财务基础管理工作的全部。比如，日常资金支付、票据审核、会计核算、财务分析、财务凭证账簿整理存档、资产监督管理、税务申报等等。这些基础管理工作看似简单琐碎，但若没有严格把控，对内将可能会造成企业资源浪费，影响管理层的决策，阻碍企业运营发展；对外则可能带来审计和税务风险。因此，激励基层财务人员更好的完成工作，对于企业的发展有着至关重要的作用。当前企业对于基层财务人员的薪酬管理仍存在以下几个问题：

1.薪酬标准单一，薪资水平低。

传统观念认为，基层财务人员的工作流程职责较标准化，对应的薪酬结构也相对固定单一。在一些国有等大型企业中，通常按照岗位和职称给基层财务人员定薪，同岗位的员工，如会计核算员，其薪酬标准基本一致，而没有考虑不同岗位具体的工作负荷和工作难度。而在民营等中小型企业中，基层财务人员似乎没有“讲价”的余地，薪水可能是由老板“拍脑袋”决定的。基层财务人员往往被认为仅是个记账先生或者收银的角色，其工作不直接为企业创造价值和利益，企业容易忽视财务基础管理工作的重要性。在考虑节约人力成本的情况下，基层财务人员的薪酬福利水平通常较低，且很少有浮动，其难以享受到企业业绩提升引致的薪资水平的提高。

2.薪酬福利与工作压力不成正比。

财务工作涉及面广、业务量大，企业运作的各个板块都离不开财务部门。基层财务人员在完成资金支付，会计核算，纳税申报等工作的同时，还要负责对企业所有经济活动的风险进行监督和控制，并从财务角度对经营情况进行分析。除了完成企业内部繁多的工作任务，还要配合外部机构对企业进行监督的工作，如大型国有企业的管理机构设置较复杂，其财务人员通常要应对集团公司、股份公司、审计局等各级别的多种审查工作。中小型企业则要应对政府机关、税务和审计等的核查，薪酬水平的制定往往只考虑了企业内部工作的任务量。当出现财务人员流失时，由于不能得到立即补充，流失人员的工作将由剩余人员分担，工作压力持续增加，但薪资却没有相应提升。另外，带薪年假福利很难在基层财务人员身上落实，企业是持续运营的，财务工作也就连续不断。由每月日常资金核算工作的进行，至月末结账工作，再到结账后一系列财务报表和分析的出具，接着更新相关台账或统计表信息，整理凭证装订等等。再加上领导安排的其他临时工作，以及配合其他部门的工作。这样看来，基层财务人员似乎没有多余的时间可以休假，否则将会影响工作进度。甚至由于上级对运营管理数据的紧迫需求，常常要靠月初月末大量的加班来完成，年假对于他们来讲几乎是无法实现了。而企业对年假的规定又可能设置时限，过期作废，这让基层财务人员根本无法享受此福利，工作压力不减，而薪酬福利却不能保障，压力和薪酬福利不成正比，容易造成员工对企业的不满意，直至离职。

3.绩效考核流于形式，与薪酬管理脱钩。

国有等大型企业一般都是一个年度或者半年进行一次绩效考核，但是由于没有有效的考评组织，大多时候只是财务人员简单地进行自我工作鉴定，走一下形式，在缺乏量化指标的情况下，每个人只能凭直觉、印象和简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，很容易造成考核结果的不公正甚至失误。同时，绩效考核结果与薪酬又没有直接挂钩，无法达到“多劳多得”、“奖优罚劣”的作用。而中小型民营企业里除了会出现同国有企业类似的问题，甚至可能都没有对于财务人员的绩效考核管理。

四、改善企业基层财务人员薪酬福利的建议

如果没有出纳的资金支付，企业的经济交易无法完成；如果没有会计的审核把控，企业的经济业务运行将会杂乱无章；如果没有会计的基础核算，企业无法掌控自身的成本费用开支，更难以获取经营的盈亏状况，也就无法做出针对企业健康运营的正确决策。企业基层财务人员薪酬福利的改善有助于减少其的流失，降低人员流动性，对企业的稳步持久发展有重要意义。

1.调整薪酬结构，使基层财务人员的薪酬福利有所“浮动”。

薪酬结构可由基本工资、职称技能补贴和绩效奖金组成。前两项为固定薪酬，绩效奖金为浮动薪酬。基本工资根据不同岗位职责及工作量的大小设置不同等级；职称技能补贴则由员工所考评的职称等其他技能为依据，分别设置补贴额。一方面可以激励基层财务人员不断的学习进取，提高专业素质，另一方面也是对职称技能较高者人力资本投资的回报。绩效奖金则可以针对不同岗位制定不同的业绩要求，如奖金与融资额或融资比例、节税额、会计核算的准确率和及时性等指标挂钩。甚至可以设定专项奖励，对在投融资决策、成本控制、预算管理、税务筹划、内控监测等领域做出突出贡献的员工给予嘉奖。另外，绩效奖金中应包含一定比例的企业销售业绩或盈利的提成奖励，因为企业业绩的提升，必然要增加基层财务人员的工作量，只给销售员以佣金或提成激励，难免会导致基层财务人员心里不平衡而失去工作热情。完善的薪酬结构，既能极大地调动财务人员的工作积极性，间接为企业创造价值，又能促进整个财务团队业务能力的提升。结合企业的实际情况，参考员工具体需求，可以设立弹性的福利制度，让员工自主选择适合自己的福利方案。如果员工在特定的工作时间和薪酬范围内，可以自己灵活得搭配组合福利项，那么在不同的时期，其当前最迫切的需求将能够得到满足，员工对企业的满意度将大幅增加。比如，目前绝大多数财务工作已高度电子信息化，使得移动办公成为可能，企业可设定部分在家办公日的福利，只要员工能够完成自己的工作任务即可。刚参加工作的员工对培训和进修方面较为关注，企业可以给予他们报销报考职称专业考试费用的福利；年纪大的员工对医疗保险等方面比较关注，可以考虑增加他们这方面的福利，同时减少培训或其他福利，以实现福利水平的总体提升及平衡。

2.减轻财务工作压力，使财务管理人性化。

梳理各基层财务岗位工作内容，将其面临的企业内外的工作状况考虑周全，合理分工，避免各岗位工作负荷偏差过大，有失公平。改进工作方法，大力推行财务工作的信息化建设，将原本要花费大量人力物力完成的业务，通过信息化的手段加以简化，用计算机运转代替人工运转，并能够通过信息化平台共享工作成果，以提高工作效率，减轻压力。坚持“以人为本”的管理理念，财务管理也需要增添人性化色彩。如企业根据法定节假日的情况适当顺延关账和报表出具的时间，不仅能够减少基层财务人员在假期内加班加点，而且可降低企业加班费和办公用电等费用的支出。针对财务工作的特殊性，依企业实际业务需求，保留基层财务人员的带薪年假不被无情作废。让员工感受到企业的特别关怀，增强对企业的归属感，激励其做好企业基础财务管理工作。

3.完善财务人员绩效考核机制，使其发挥应有的作用。

首先，要加强基层财务岗位分析，制定岗位职责说明书，使得员工都能明确各自工作范围，权责分明。其次，完善财务考核指标的设计，根据岗位职责说明书，编制关键工作任务明细表，制定与之相关的量化和非量化的考核指标，以及考核数据来源和评分标准。对于不同质和量的工作岗位设置不同的权重，使承担任务重的岗位能更多的享受绩效考核带来的薪酬福利改善，增强考核的实际操作性。再次，加强日常沟通及考核结果的面谈反馈。如每周例会制度，每位财务人员在周例会上汇报本周完成工作情况及下周工作计划，使部门领导及各财务人员都能较清楚地了解到其他人员的工作情况，为考核提供参照。另外，需及时进行考核结果的反馈面谈，可让员工核对考评结论，了解上级对自己工作的评判，并为其指明努力方向，增强上下级之间的信任度。最后，落实绩效考核结果的运用，考核者和被考核者双方要共同研究考核结果，针对绩效结果中的不足，查找原因，并在分析原因的同时，制定绩效改进目标和个人发展计划。考核结果要作为薪酬调整，岗位晋升等方面的主要参考依据。

五、结语

基层财务人员是企业员工的重要组成部分，在企业日常经营活动中扮演着重要角色。他们从资金支付、成本费用管控、资产监督管理、会计核算、税务筹划等方面，间接为企业的发展创造价值。如果忽视了他们的利益，导致这个群体享受不到企业发展所带来的好处，那么企业很可能会孕育财务人事危机，可能无法持续稳定地经营。关注企业基层财务人员的薪酬福利状况，建立适应这一群体的薪酬管理体系，改善基层财务人员福利状况，激励其提高财务管理水平，促进企业可持续性发展。

参考文献：

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薪酬管理篇4

风险识别是风险管理的第一步,也是风险管理的基础，只有在正确识别出所面临的风险的基础上,才能够主动选择适当有效的方法进行处理。薪酬风险识别是指企业在薪酬风险发生之前，采用各种方法系统地、连续地找出所面临的风险的过程，其任务是认识、了解风险的种类及可能带来的严重后果，目的是增强识别风险、感知风险的能力。按照薪酬管理的原则和目的分类，薪酬管理风险主要体现在合法性、保障性、公平性、竞争性、激励性、以及经济性等方面，有悖于这几个方面的管理，我们均认为存在风险。

1.合法性方面。企业薪酬管理受国家法律法规政策及其调整影响，如果处理不当，必然会受到相应的惩处。公平方面的风险要素主要体现在：是否按照国家工资及社会保险政策的改革和调整及时调整企业相关制度，是否执行国家及地方最低工资标准相关规定，加班工资是否落实，各种带薪假期间的待遇是否落实，薪酬支付的时间、方式、方法是否执行到位，薪资核算是否准确，在分配上是否存在歧视性，薪酬分配权责是否清晰，核算、审核、审批及支付流程是否正确，薪酬分配资料是否完整，是否建立了监督检查机制等等。

2.公平性方面。薪酬的公平性会直接反映在员工工作的努力程度和工作效率上，当员工对薪酬分配感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如降低对工作的投入及责任心或者辞职等。公平方面的风险要素主要体现在员工对公平的五种感受：一是与外部其他类似企业（或类似岗位）比较所产生的感受；二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受；三是将个人薪酬与公司类似工作量的人的薪酬相比较所产生的感受；四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受；五是对最终获得薪酬多少的感受。除此之外，企业薪酬决策的是否民主和公开，也会影响员工的公平感。

3.竞争性方面。薪酬的竞争性主要表现在与外部市场水平的对比上，对外不具竞争性，可能会造成人员的流失，企业失去核心竞争力。在竞争方面的风险要素主要有：整体薪酬水平是否具有竞争力，核心（稀缺）人才的薪酬水平是否具有竞争力，薪酬价值理念是否具有竞争力，是否针对各类人员特点制定灵活多元化的薪酬制度等。

4.激励性方面。有效的薪酬分配可以增强员工的责任心,调动他们工作的积极性，提高企业的效益和竞争力，如果操作不当，不但起不到正面作用，反而使员工滋生了不良心理和行为。在激励方面的风险要素主要有：可变薪酬是否与绩效关联，绩效是否有标准，激励是否公开透明，是否兼顾个体和团体激励，是否兼顾长期和短期，激励措施是否稳定，是否存在打折或延迟兑现，是否过度迷信薪酬激励，激励对象是否固定化等。

5.经济性方面。薪酬管理必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力，如果一味强调竞争和激励，势必会影响企业的可持续发展力。在经济性方面的风险要素主要有：薪酬总额及整体薪酬水平是否与企业经济效益挂钩，薪酬制度是否存在上不封顶、下不保底，薪酬效能指标管理是否健全，人工成本预警机制，薪酬预算是否执行到位，分配率、人力资源投资回报率。

6.保障性方面。主要来自于市场经济环境的变化，比如总体生活费的变化和相应供货膨胀和实际购买力的变化，对员工的基本薪酬构成风险，此时如果公司没有及时重新做薪酬调查，可能导致员工的实际购买力变化，那么就有可能“跳槽”，这样会造成公司的人力资本流失风险。反之，则有成本增加的风险。以上是基于薪酬管理原则和目的进行的分析，具有普遍性。不同性质、规模的企业及其不同的发展阶段，又有各自的不同。通常是按照上述原则，通过流程分析，将各方面工作存在的风险进行描述，使主要业务流程的风险事件得到有效识别，并建立薪酬管理风险事件数据库。

二、薪酬管理风险评估

风险评估是指在风险识别的基础上，通过对所搜集的大量的资料建议进行分析，运用概率论和数理统计，估计和预测风险发生的概率和损失程度，以便确定风险是否需要处理和处理的程度。风险评估包括三个维度：一是风险发生的可能性，二是风险发生的影响程度，三是管理改进迫切性评估。

1.风险发生可能性评估。风险发生可能性评估是指在当前的风险管理水平下，风险事件发生的概率或发生的频度。通常是按照发生的频率分成极低、低、中、较高、极高五个等级。

2.风险影响程度评估。风险影响程度评估是指如果风险发生，对公司的战略目标或财务指标等所产生影响的大小。通常是按照对公司发展战略、公司运营、持续发展方面分成极低、低、中、较高、极高五个等级。

3.管理改进迫切性评估。风险管理改进迫切性是指在公司当前的人员意识、管理措施和资源配置等条件下，风险可以按预期目标得到有效管理的程度。通常是按照现有管理水平、人员素质和控制手段能够有效应对当前风险的程度，分成极低、低、中、较高、极高五个等级。通过三个维度的评估，建立风险评估工作表，包括风险事件描述、风险类型、发生可能性、影响程度、管理改进迫切性。

三、薪酬管理风险控制措施

薪酬管理篇5

薪酬管理在企业经营过程中的作用是如此重要，那么，中国本土企业在构建科学合理的薪酬管理体系方面，需要解决哪些主要问题呢?通常来讲，企业需要解决以下四大核心问题，并最终使薪酬结果体现三大公平性。

四大核心问题

一是按什么来给?

薪酬的支付依据是什么?即薪酬设计中按照何种价值导向来进行分配?是按工龄、学历、职称或是与老板的关系?还是按岗位价值、贡献、业绩表现、能力等?

二是给多少?

薪酬按照什么标准来给?与同行业竞争对手、同一地区的薪酬水平比，采取怎样的薪酬策略?是采取薪酬领先策略、跟随策略还是落后策略?

三是怎么给?

薪酬的结构是怎样的?固定工资、绩效工资、年度奖金和福利等的比例应该各占多少?不同结构比例的薪酬有截然不同的激励效果。

四是何时给?

薪酬的各个不同组成部分在什么时间来支付?按月、按季度、按年度还是按其他时间间隔来发放?即时支付还是递延支付?这些问题都需要慎重对待。

体现三大公平

一是体现内部公平。

薪酬体系要体现在同一企业中，不同岗位的员工获得的工资应正比于其岗位对公司做出的贡献，即体现不同岗位之间价值的可比性。薪酬内部不公平，可能造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性，或者是造成公司内部不合理流动，员工将会往薪酬高、工作环境舒服、工作压力小的岗位挤，从而导致人岗不匹配现象进一步加重。

二是体现外部公平。

薪酬要具有外部竞争性，有市场竞争力，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的薪酬水平应基本相同。薪酬外部不公平，不具有外部竞争性，容易造成人员流失，并且影响外部人才引进，很难吸引到优秀的核心人才。

三是体现自我公平。

在同一企业中处于相同岗位的员工获得的工资应与其付出成正比，要体现多劳多得，干好干坏不一样。薪酬自我不公平，会导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高，容易丧失斗志。

现状：分类依据不同，模式多样化

在本土企业薪酬管理模式中，我们会经常听到岗位工资、绩效工资、技能工资、谈判工资、宽带工资和弹性工资等，名目繁多，让人眼花缭乱，无所适从。但实际上，这些薪酬管理模式的称谓是从不同的视角和考察维度来进行分类的，其中主要包括以薪酬支付依据、薪酬结构比例、薪酬等级数量等为依据的分类方式。

以薪酬支付依据来分类的薪酬管理模式

本土企业薪酬管理模式以薪酬支付依据来分类，主要分为以下六种基本的薪酬管理模式：

1、科层等级型薪酬模式

个人的薪酬水平取决于自己所处的科层等级，科层等级发生变化，薪酬也随着调整。该薪酬模式在本土国有企业和事业单位中较为常见，属传统薪酬模式。简单、容易操作，是该模式的最大特点。在这种模式下，企业为了适应外部环境需要对组织结构进行调整，重新设置岗位也不需要对人员的薪酬进行调整，除非科层等级发生变化。同时，这种模式符合中国人“不患寡，而患不均”的心理，容易接受。科层等级型薪酬管理模式在我国国有企业和事业单位沿用多年，有它存在的合理性，但也暴露了不少问题：薪酬分配平均主义严重，不能体现企业不同工作岗位之间所承担的风险、压力和贡献大小，不利于调动大家的积极性；且工资晋升通道单一，容易造成不擅长管理的业务或技术骨干往管理岗位挤，导致出现“彼得现象”(把不称职的人员提拔到更高的位置)。科层等级型薪酬模式比较适于两类企业：一类是企业规模大，组织结构频繁发生变化，造成岗位设置有非常大调整的企业；另一类是规模比较小，处于创业期的企业。

2、价值导向型薪酬模式

薪酬分配以岗位价值为导向，岗位的价值决定薪酬水平，岗变薪变，是该薪酬模式的主要特点。要实现价值导向型薪酬模式，首先要对企业的岗位进行全面梳理，并做好岗位分析的人力资源管理基础工作，接着应用科学的岗位价值评估工具(目前应用比较广泛的有海氏测评法和美世的国际职位评估标准法)对企业的岗位进行价值评估，然后依据评估结果来定薪酬。根据岗位价值定薪酬，可以很好地体现岗位工作所承担的风险和承受的压力，实现同岗同酬，解决不同岗位之间薪酬内部公平性问题。所以该薪酬模式特别适用于薪酬总体水平较高的企业，如垄断行业企业。价值导向型的薪酬模式由于能很好地实现薪酬分配内部公平性问题，是我国本土企业近年一直倡导的薪酬管理模式，国家在国有企业和事业单位的人事制度改革中明确提出要实现“以岗定薪，岗变薪变”的要求。但是由于该薪酬模式定薪标准是对岗不对人，当人岗不匹配时，事实上会造成分配的不公平。此外，由于注重薪酬的内部公平性，有些稀缺人才岗位薪酬水平可能难于从外部吸引到合适的人才。

3、绩效导向型薪酬模式

以成败论英雄，不看苦劳看功劳，工作的最终结果决定薪酬水平，是该薪酬模式的主要特点。该模式具有较强的激励作用，“多干多拿，少干少拿，不干没得拿”，有助于企业整体经营绩效的提升与战略目标的达成。所以该模式更多地应用于对企业的经营业绩影响非常大的核心类岗位，如销售类的工作岗位等。但是依据绩效来定薪酬，可能会造成员工收入存在较大的波动，员工安全感不强，难于发挥薪酬的保障作用，且绩效有时候往往不易准确、量化考核，同时在绩效评估导向上考虑不周时不利于员工的合作。

4、市场驱动型薪酬模式

市场价格多高，就拿多少钱，参照市场价格定工资是市场驱动型薪酬模式的特点。市场驱动型的薪酬容易吸引关键人才，也在较大程度上消除了由于薪酬水平造成关键人才流失的隐患。所以市场驱动型的薪酬模式特别适用于外部人才稀缺的企业内部核心类岗位。但是该薪酬模式解决了外部竞争性问题的同时，也可能加剧内部薪酬的差距，造成内部的不公平问题。

5、能力决定型薪酬模式

能力多大，薪酬多高，由任职者拥有的知识、技术和能力水平决定薪酬水平是能力决定型薪酬模式的主要特点。该薪酬模式有助于鼓励员工不断提高自身的能力，进而扩展组织的能力水平。所以该薪酬模式特别适用于高科技行业的研发类岗位人员和技术类岗位人员。但是能力并不代表绩效，可能与工作并无直接关系，容易造成支付膨胀或增加其他无意义的培训成本。

6、忠诚度型薪酬模式

薪酬水平取决于对企业服务年限的长短，是忠诚度型薪酬模式的主要特点。该薪酬模式鼓励员工忠于企业，长期为企业服务。但是司龄的长短并不代表对企业的贡献大小。该模式在日本早期应用甚广，但是我国的本土企业几乎没有单独适用，仅是在司龄上有象征性的补贴。

以上各种薪酬管理模式的导向不同，各有利弊，本土企业在实践中很少是采取单一模式的，一般依据不同企业性质、不同的发展战略、不同的发展阶段或是不同的岗位类型灵活组合采用。

以薪酬结构比例为依据分类的薪酬管理模式

依据固定薪酬和浮动薪酬比重的不同，本土企业薪酬管理模式又可以分为高弹性薪酬管理模式、高稳定性薪酬管理模式和调和性薪酬管理模式。以此分类的三种薪酬管理模式特点、优缺点如表1。

以薪酬等级数量为依据分类的薪酬管理模式

依据薪酬等级数量，本土企业薪酬管理模式分为宽带薪酬管理模式和窄幅薪酬管理模式。宽带薪酬模式实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统上有大量薪酬等级层次的窄幅薪酬的一种改进。美国薪酬管理学会对宽带薪酬的定义为“指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围”。由于宽带薪酬模式淡化职位概念，传导以绩效和能力为导向的企业文化，并有利于企业内部员工岗位的轮换，近年在本土企业中的应用越来越普遍。而窄幅薪酬管理模式虽然在提供较多晋升机会上能起到一定程度的激励，但在企业组织结构扁平化的大趋势下，该模式在企业中的应用逐渐减少。

趋势：分层分类管理，灵活组合应用

根据亚当・斯密的分工理论，专业分工可以大大提高整体的工作效率，本土企业一般都按照职能模块设置部门并进行专业化分工，设置了不同的工作岗位。那么薪酬体系设计如何针对不同工作岗位来解决四大核心问题，并最终体现三大公平性?本土企业薪酬管理发展的趋势是，以岗位为基础，针对企业不同层级和类型的员工采用不同的薪酬管理模式，这也是现代企业薪酬管理的发展方向。

首先从三大公平性来看，本土企业薪酬管理体系为了体现内部公平性、外部竞争性和自我公平性，一般都是通过以下途径来实现：一是规范岗位设置，并在明确岗位责、权、利的基础上，应用科学的岗位评估工具进行岗位价值的评估，依据岗位价值测评结果来划分岗位的薪酬等级，即岗位价值决定薪酬等级，岗位评估结果的应用能充分体现薪酬的内部公平性，是对基于岗位薪酬管理模式的应用。二是为了体现薪酬的外部竞争性，通过各种途径获取外部薪酬数据，以所调查获取的外部数据为依据，结合自身企业的薪酬策略定位来决定各系列岗位的薪酬水平，对一些核心岗位的稀缺人才采取薪酬领先策略，吸引外部优秀人才的加入，这是基于市场的薪酬管理模式应用。三是同一岗位工作的不同人员工作业绩的不同，得到的回报是有所不同的，“干好干坏不一样”。为了实现该目的，企业建立以岗位工作为基础的绩效考核配套体系，以绩效考核结果为依据发放绩效工资，这是基于绩效的薪酬管理模式应用。此外，本土企业薪酬管理的实践中，基于能力的薪酬管理模式结合以上模式的应用也日益普及。本土企业对该四种薪酬模式综合应用的模型日益广泛，该综合模式概括为3P+M模型(见图1)：

薪酬有保障和激励的功能，在薪酬结构中本土企业为了能充分发挥薪酬的这两大功能，根据岗位所属管理层级和岗位业务性质的不同，灵活采用高弹性、调和性或高稳定性的薪酬管理模式。因为岗位层级和类型的不同，对组织绩效的影响程度有较大的差别。薪酬弹性程度有较大的区别，所以薪酬结构比重的合理设计能很好调动大家的积极性。固定薪酬和浮动薪酬比例的合理设计，本土企业一般从岗位影响和岗位弹性两个维度考虑(详见图2)。

岗位影响：

・该岗位绩效的变化对企业经营绩效所产生的可能影响。

・岗位对企业经营绩效影响大的岗位应采用高弹性薪酬管理模式，反之采用高稳定性模式。

岗位弹性：

・岗位由于任职者的能力等不同而导致岗位绩效产出的可能差异。

・岗位弹性大的也应采用高弹性薪酬管理模式，反之采用高稳定性模式。

本土企业根据岗位工作的业务特点进行分类，并依据上述模型的特点，设计具体各管理层级(经营决策层、高层管理、中层管理、操作层)和不同系列岗位(管理类、营销类、技术类、研发类、生产类、职能类)的薪酬结构比例。图3以管理类的岗位薪酬设计为例说明。

经营决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，浮动工资比例应该较大。

高层管理层：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，浮动工资比例应次之。

中层管理层及操作层：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，浮动工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的浮动薪酬比例。

当然，本土企业在薪酬比例的设计应用过程中，对固定工资和浮动工资比例方面并没有明确统一的比例要求，各企业会依据员工的接受程度和自身状况，依据以上原则对不同层级和系列的岗位设计不同的比例。通过岗位这样分层分类地来设计不同的比例，既能很好地发挥出薪酬的保障功能，又能体现薪酬的激励作用，鞭策员工为了实现企业的发展目标而努力奋斗，并在此奋斗过程中获得个人成功。

关于薪酬的等级设计方面，在扁平化组织结构要求的推动下，当前大多数本土企业都开始应用了宽带薪酬的理念来设计薪酬的等级，并为不同系列的岗位打通了薪酬的晋升通道。在研发、营销等核心岗位的人员，即使不从事管理岗位的工作，在本职工作上表现突出，同样可以达到管理层的薪酬水平。

从以上我们不难看出，本土企业的薪酬管理是在岗位价值测评的基础上，结合市场、绩效和个人能力等因素，针对企业不同层级和类型的员工采用不同的弹性结构的薪酬管理模式，符合现代企业薪酬管理的发展方向。我们只要仔细解读联想、华为、万科等多家本土知名企业的薪酬管理体系，不难看出其共同之处，都是对岗位进行分层分类管理，打通各系列岗位的薪酬晋升通道，综合应用不同的薪酬管理模式，从而实现能真正发挥薪酬吸引入、留住人并能激励人的重要作用，即解决人才的“三愿意”问题：人才愿意来，愿意长期干，且愿意努力干。

[案例]钟丽钢琴集团薪酬管理模式的综合应用

钟丽钢琴集团(化名)成立于解放初期，国有企业，经过50年的发展，已成为一家以钢琴为主业的综合乐器制造集团，多年来雄踞钢琴行业领头地位。但近年钢琴市场的竞争格局发生了重大变化，2D04年后企业开始出现一定幅度的滑坡。从企业生命周期来看，钟丽公司在50年的发展历程中，经历了创业期、成长期、成熟期，现在开始步入二次创业期。能否成功再续企业生命线，取决于企业能否成功进行组织变革。

钟丽集团为了促使企业很快回到快速发展的轨道上，对企业内部管理重新进行了系统思考。在对企业的发展战略进行重新梳理定位、对组织架构进行重新调整、明确各部门设置的目的和调整优化部门职能的基础上，集团重新设计了薪酬管理体系和建立绩效管理体系。下面我们将介绍钟丽钢琴集团的薪酬体系设计的主要步骤，以期理解本土企业对薪酬管理模式的综合应用。

第一步，根据岗位说明书所描述的工作职责，按一定标准对岗位进行分层分类：把性质相同或相类似的岗位归类，共分为管理、营销、技术、生产、职能、后勤等6大系列。岗位分类的目的是达到合理选择标杆岗位和确定涵盖岗位、设计岗位薪酬的晋升通道和薪酬结构组成比例设计等三个目的。

第二步，岗位分类之后，按“合用、够用、好用”三大原则选出标杆岗位75个，并准备其岗位说明书，然后成立岗位价值测评小组，通过培训，应用海氏测评法进行岗位价值的测评，并统计处理岗位测评的数据，对分数从高到低进行排序。

第三步，依据宽带薪酬的思路，按15％等比方法对岗位价值测评排序结果进行薪酬等级的划分，薪酬等级由原来的28个压缩到12个，每个薪酬等级设计7个档位(同一薪酬等级相邻档位之间的差距为5％，相邻薪酬等级之间有较大程度的重叠)。

第四步，依据市场薪酬调查数据，根据集团的实际情况，确定不同岗位系列的薪酬策略和薪酬水平。

第五步，设计薪酬的结构：岗位薪酬=岗位固定工资+岗位绩效工资+福利+年终奖，接着确定薪酬结构的比例(详见表2)

第六步，薪酬同时考虑学历、职称、工龄、司龄等能力因素，体现同一岗位不同员工的能力差距，鼓励员工不断自我提升和提高员工对企业的忠诚度。个人薪点数=岗位基准薪点数×(1+学历百分倍+职称百分倍+司龄百分倍+绩效考核等级升降百分倍)。

第七步，设计绩效工资与绩效考核结果紧密挂钩，体现不同员工的绩效差异，同时作为员工薪酬调整的重要依据之一，充分发挥薪酬应有的激励作用。绩效考核结果将作为绩效工资发放和薪酬调整的重要依据。

通过以上设计，钟丽集团形成了基于岗位、能力、绩效和市场的薪酬体系，同时考虑岗位的价值、员工的个人能力和绩效表现。该体系设计了6大薪酬晋升通道，员工可以根据自己的能力和兴趣从中选择适合自己发展的通道。在各通道岗位上工作，能力强、绩效表现好同样可以有较好的薪酬晋升，打破以往单一晋升通道。

从该案例可以明显看出，钟丽集团的薪酬体系不是采用单一薪酬管理模式，而是对岗位分层分类管理，灵活应用多种薪酬管理模式。从薪酬支付依据来看，综合应用了基于岗位、绩效、能力和市场四种薪酬管理模式。从薪酬结构比例来看，同时应用了高弹性、调和性和稳定性三种薪酬管理模式。从薪酬等级数量来看，宽带薪酬管理模式的精髓在该体系中也得到了充分体现。

本土企业薪酬管理的总结和展望

薪酬管理是企业经营过程中非常重要的一项工作。在当今的知识经济社会，企业之间的竞争本质上是人才的竞争，建立一套对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬管理体系，对吸引、留住和激励人才将起到非常关键的作用，薪酬管理工作不到位会直接影响到企业的经营业绩。近年，本土企业在碰到问题、解决问题的循环过程中不断探索应用薪酬管理的新方法、工具或者是管理模式，薪酬管理水平也在不断提高。但是，我们在解析多家本土知名企业薪酬体系的过程中会发现，从薪酬支付依据来看，基于岗位、能力、绩效和市场的薪酬模式(3P+M模式)在企业的实践中甚为普遍，由于企业性质、行业和发展阶段不同导向的薪酬管理侧重点有所区别外，薪酬管理理念有共同之处。本土企业依据岗位分层分类后，对不同岗位系列灵活设计不同的薪酬结构比例，发挥薪酬的保障和激励功能。此外，随着本土企业的快速增长和规模的不断扩展，在组织扁平化管理的驱动下，宽带薪酬的管理理念也深受本土企业欢迎。总之，本土企业薪酬体系的建立一般不会应用单一的薪酬管理模式，而是以岗位管理为基础，根据企业的特点、企业发展战略不同和企业所处的发展阶段不同，灵活应用多种薪酬管理模式的优点，构筑对内具有公平性、对外具有竞争性的薪酬体系。

纵览本土企业的薪酬管理体系，我们发现，本区企业的薪酬管理体系的总体趋势也正在从“异质化”向“同质化”的方向在发展，即薪酬管理设计的套路和最终管理体系的呈现都有很多类似的地方。原因主要有三个：一是国内外管理咨询机构的洗礼。近年，本土企业聘请咨询公司协助构建薪酬管理体系越来越多，咨询公司采用和灌输的方法、工具有很多相同的地方。二是由于国内EMBA和MBA教育越来越普及，本土企业很多中高层管理者重新走进学堂，所学习的管理理念、方法和工具有共同之处，并能很好应用到企业当中。三是更深层次的原因，是薪酬管理要发挥其应有的作用，对人的激励有内在驱动的共同之处。薪酬管理体系只要能达到本土企业薪酬管理应有的作用，并能适合企业的需要，是否异质都无关紧要。

薪酬管理篇6

关键词：企业；人力资源；薪酬管理；核心；问题；对策

Abstract: in modern enterprise salary system to develop and implement process, how to use the scientific, reasonable and effective incentive mechanism stimulate the staff's working enthusiasm and initiative, and has become a modern enterprise human resources management is the key work of, but also the modern enterprise survival and development of the key. Aiming at the human resource development in pay packages in the role, talk about some of their own shallow view.

Keywords: enterprise; Human resources; Salary management; Core; Problem; countermeasures

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

薪酬是人力资源开发的重要手段，它对于组织经营至关重要，无论一个组织拥有多少技术和设备，这些资源倘若不被经激励工作动机的员工所掌握，是不可能实现最大价值化的。用好薪酬这把“双刃剑”，就能为企业在现今激烈的市场竞争中，占得先机。总之，开展好薪酬管理工作，有利于完善劳动用工管理，促进建立统一、规范、有序的劳动力市场；有利于为企业创造健康发展创造良好的企业文化环境；有利于建立规范有序、公正合理、互利共赢、和谐稳定的社会主义新型劳动关系。

一、 薪酬管理基本理论解析

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

1、确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

2、选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。

3、制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。

4、调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

二、加强企业人力资源管理，薪酬管理是核心

在当今的知识经济时代，人力资源管理对提升企业的竞争力和生命力非常重要，因此，我们有必要制定以下对策来加强人力资源管理：

1、不吝于培养员工

知识经济时代，新技术、新信息层出不穷，而旧信息、旧技术以同样快的速度被淘汰。一个人只有不断学习和进取，才能跟上时代的步伐， 不至于被时代所淘汰。 企业应该不断为员工创造学习的机会，重视员工的个体成才。企业不重视员工的培训开发，将无法适应以人力资源竞争为基础的市场竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。

2、让公平正义像太阳一样

企业应建立一套科学的人才选拔机制，逐步实习公开招聘、竞争上岗、合同管理，使员工能进能出、职位能上能下，真正做到“能者上、平者让、庸者下。”为此，首先要建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度。其次要建立反映竞争结果的晋升、培训、薪酬奖励制度，以发挥竞争机制对员工的导向作用。

3、有效的薪酬管理是成功的一半

薪酬是搞好人力资源管理的关键。一家企业只有在薪酬管理系统的建设上下足功夫，企业才能取得成功。否则，连企业成功的基石—员工都留不住，谈何发展？一家企业完善的、科学的薪酬管理系统应该做到以下几点：第一，均衡外部市场水平，具备竞争力；第二，基于岗位价值的薪酬定位；第三，能激发员工激情、动力的营销薪酬系统；第四，恰当的薪酬情绪管理；第五，改良企业文化，营造人力资源建设的良好氛围。

三、我国企业薪酬管理方面存在的主要问题

1、薪酬制度、结构不合理，薪酬设计不科学

①薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。针对企业的不同发展战略和不同发展阶段，企业的薪酬策略也应不同。而我国企业薪酬制度主要由人事部根据企业领导的要求而制定，其职能也仅限于此。当企业进入了不同的发展阶段，薪酬战略应该有相应变动时，绝大多数企业的人力资源管理者却并没有获得授权对员工薪资进行适当调整。

②薪酬结构不合理，平均主义思想严重。许多企业特别是国有企业的薪酬结构仍存在“大锅饭”现象。在这种情况下，想留的人留不住，不想留的人一个也不走，导致员工的工作积极性普遍不高。

③薪酬设计不符合管理原则，有很大的随意性。薪酬制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。目前我国许多企业在设计薪酬制度时，无法准确地获取市场总体行情，收集的资料缺乏真实性、可靠性，薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。其次，薪酬设计缺乏科学的职位评价体系，在实际操作中容易受管理者主观影响。如由于领导的重视程度不同，有些职位的等级定得很高，有些岗位等级定得很低。然而事实上，有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级、同类别的职位归档，不科学的职位评价，造成企业内部薪酬的不公平。有些企业由于绩效薪酬设计不合理，主管的管理观念落后，使绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬，最后当固定工资发放，严重挫伤了员工的工作积极性。

2、薪酬分配不公

薪酬管理篇7

关键词：我国国企；薪酬管理；薪酬变革规律；薪酬配套制度

我国加入世贸组织之后就表明已经将要步入国际发展的队伍，不一样的生产、生存、生活方式全方位地冲击着我们已经习以为常的旧的思维方式和游戏规则，与此同时也对我国国有企业的人力资源管理工作带来了革命性的影响，很多国企的薪酬制度依旧是计划经济体制下的产物，虽然经历了不停的变化与改革，但是只是片面上的改变，没有建立起科学规范的薪酬制度来适应市场的变化。

一、薪酬管理概述

1、薪酬管理的含义

薪酬管理，是在组织发展的战略性指导下，对于工作人员的薪酬策略、薪酬支付、薪酬水平、薪酬构成、薪酬结构进行确定，调整和分配的动态管理过程，薪酬管理是为了实现薪酬管理目标而服务的，薪酬管理目标是在人力资源战略的基础上设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬结构设计、薪酬水平设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬支付、薪酬预算、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

2、薪酬管理的意义

（1）涉及到人力资源的运用和合理的配合。人力资源的运用和配置在如今社会市场经济快速发展中具有重大影响，薪酬作为完成人力资源合理配置的重要方法，科学合理的薪酬管理是一个前提手段，在人力资源研究和管理中起到了很大的影响。薪酬管理在某种程度上是运用人力资源中非常重要的经济系数，来指引着人力资源向科学的方向迈进，从而达到组织目标实现的目的。（2）直接决定着员工的劳动生产率。薪酬管理实际上是对员工进行约束管理，对员工的管理就是让员工去做领导想让他们做的事情，要建立起一种制度，让工作人员的行为让领导满意，这样的管理才能够成功。（3）对社会的稳定具有重大影响。从我国目前来看，员工个人消费资料的重要来源就是劳动报酬，如果从经济学视角来分析，即企业一旦将劳动报酬支付给员工就意味着退出生产领域，转换成消费的领域。作为消费性质的薪酬，既保证了劳动者的消费需求，又完成了劳动者劳动力的再生产。

二、当前我国国有企业薪酬管理存在的主要问题分析

1、薪酬分配分析的因素片面，以“人”为中心

分配主要考虑员工的问题，但与工作人员从事的具体工作岗位没有关系，没有考虑工作岗位的差异，打击了单位中技术工作人员的工作积极性，比如财务专业技术人员，旧思想下的国有企业考虑重点大部分是以“人”为核心，即一个员工的收入和其他福利待遇与这个员工的工作年龄、学历、技术职称等级、行政级别有关。

2、薪酬分配不科学，没有发挥实际作用

公司内部的薪酬体系分配有待改善，很多员工认为单位内部的薪酬分配不合理，单位的一线员工工资普遍都较低，相同部门不同岗位之间的岗位级别区分太大，收入和付出不成正比，和员工的实际工作绩效并没有紧密相连，没有起到该有的激励效果，薪酬制度的设立本身就包括三方面因素，表彰价值、货币价值以及激励价值，而很多企业过于追求第一个因素而忽视更重要的其他两个因素。

3、员工奖金支付方式不合理，没有起到激励效果

应该采用公平的方法，一些员工觉得绩效额度偏小，没有起到激励的效果，也有员工觉得业绩工资的多少，有太大的主观性，奖金发放不以绩效考核作为前提，也不和员工的责任、表现和绩效相关联，员工就愿意把奖励当作附加，认为得到奖励是理所应当的事，奖励也就失去意义和作用，并且也没有规范合理的考核制度与之配合实施。

4、薪酬福利分配的上升空间过小，发挥的作用不充分

薪酬分配里技术类的职务级别工资上升幅度空间太狭隘，如果没有达到某个行业等级，工资就无上升的可能，打击了部分技术人员的积极性，还在原有“人”为核心的薪酬设计上，不管在什么公司什么部门，同一级别待遇相同，这里排除了其他非货币性质的收益。薪酬福利制度缺乏灵活性和针对性，而且往往与企业战略不相一致，绩效考核重视年度和短期绩效，在引领国企怎样服务于国家战略，增强国际化经营，加强科技创新能力上发挥的作用并不充分。

三、对我国国有企业薪酬管理的对策和建议

国企现存的以上问题，使其在薪酬管理的竞争力上受到了很严重的剥削。当下要做的是使现有的薪酬管理制度加快改革，建立起有成效的约束和激励机制。

1、明确设立岗位职责与职责分析，做好薪酬管理的准备工作

做好薪酬管理的前提是有一个详细的岗位说明书，按照岗位需求发展的要求，在调整组织机构的基础上，明确岗位的职责，并且对岗位的职责进行一系列工作探讨，明确描述岗位的工作内容、职位数、应聘条件、工作职责、绩效等级、考核标准等，为工作人员的招募、培训及业绩考核提供科学合理的依据。合理确立职位要素和薪酬水平，依靠实施岗位测试，一步步完善，形成较成熟的测评系统，公司重新对职位评价要素进行规划设计，形成职位评价要素包括了知识要素、责任要素与技能要素、工作环境要素和风险控制责任。结合市场薪酬调查结果，明确了在市场竞争环境中具有高竞争力的，和公司的业绩量相匹配的薪酬水平，把员工的短期、中期、长期利益有效的结合起来。

2、确立均衡的薪酬体系并且改变收入分配制度

在收入分配制度中融入市场的理念，大面积使用市场价格发现的作用，比照着市场上的岗位工资率来制定单位的工资分配方法，用这个方法确保工资分配的外部平衡；另外，对于企业内部来说，对单位的岗位进行分级依据工作岗位的岗位职责、技能等级等方面来确立，即不一样的岗位有着不同的薪资水平，最终实现薪酬的内部平衡也同样重要。保持薪酬平衡的意义在于保持人力成本的经济和有助于实现薪酬的正常流动。强化企业薪酬制度改革，工作人员薪酬水平和市场相连，建立起现代化的收入分配制度。建立起有利于企业发展的科学的薪酬制度和与企业现状相适应并能推动企业长期发展的配套机制，增强企业的综合竞争力。企业薪酬制度改革的目标是以行业差别、市场来确立工资标准与差别，并且根据企业经济收益，是以岗级为标准，以员工岗位为对象，以工作人员的实际能力确定不一样的标准的能力点级，使市场对企业工资的决定机制和企业的薪酬分配制度相适应。中高层进行效益年薪、考核年薪与年度目标完成情况，工作业绩相关联，加强高管的风险责任意识，提升企业的御风险能力，普通员工实行等级工资制，划分出不同类别，科学拉开薪酬差距，结构组成灵活，便于操作，可升可降，同工同酬，这种科学合理的阶梯形式，弹性工资分配制度，充分体现工作人员对于单位的重要价值和作用。在区别工资等级的同时对于那些绩效便于评估。

3、企业应建立起一个规范合理明确的奖励晋升体制

奖励的作用就是运用物质的手段将个人目标趋于企业的目标从而将企业目标和员工个人目标之间的差异化解。通常情况下，员工个人目标和企业目标是有所不同的，员工个人想要的是高工资，高福利待遇，好的工作环境，和闲暇时光、学习机会以及个人发展机会上升空间，但是企业则更看重自身的长远利益，竞争地位和能力，因此满足顾客需要、低成本、高生产率等成为主要目标。薪酬制度的市场化，加强了薪酬的激励性作用，有利于企业吸引更多高素质人才和有志之士的加入，进而改善企业的人才结构，为企业以后融入市场并且不断发展的过程中提供了人才基础，形成了“凝聚核心、激励全体、稳定骨干”的薪酬激励机制，为企业发展开拓一个新的平台，员工可以有清晰的职业晋升路线。利用一种科学的淘汰方法反向激励，这种方法作为激励体系的一个重要组成部分之一，据调查数据分析可知，一般情况下正向激励没有反向激励对员工的指引作用的效果突出，尤其在企业的转型期间，有很多制度都还不健全，也给有些人提供了偷懒的机会，反向激励所带来的警告效果就看起来更加显著了。因此，国有企业在实施薪酬制度改革的时候，要把优胜劣汰的方法适当的引入其中，公司在实施严格的年度绩效考核的基础上，建立起有效的内部竞争上岗机制，确保担任重要岗位的干部都为精英骨干，确保整个企业没有偷懒的员工。所以为了企业的大局考虑，奖励的设计要科学合理，个别的部门要服从于企业整体的要求，奖励与否，不只是要考察工作人员所能实现的成果，还要想到实现成果所付出的各种费用，所以，奖励要和员工的净效益挂钩。

4、使薪酬福利与工作绩效相联

国有企业的薪酬制度改制要满足薪酬水平和市场相协调和将市场导向加入到下岗分流、减员增效之中，要让努力工作的员工获得较高收入，让偷懒的员工根据工作量领取工资或没有工资收入，也可以运用末位淘汰制的方法，对企业内部员工工作成果进行考核总结分析，根据分析结果按照排序依次从高到低发放工资，运用这个方法可以很好地促进员工的合作意识和争先精神。为公司建立合理健全的淘汰机制和公平竞争上岗机制，为新型薪酬分配制度体系的建立提供基础和依据。旧观念认为福利支付是以劳动量为前提，但并不与个人工作量有直接关系，个人付出和基本工资的劳动量相关，但多数福利只与工作人数相关，因此，福利缺乏激励性。薪酬既具有实际的意义，又具有象征性意义，因为薪酬表明了企业所重视的人和事，所以薪酬所反映出来的信息有利于帮助明确企业文化，所以，企业的管理人员必须要明白薪酬所发出的消息是有目的的。在探讨个人绩效和个人薪酬相联系时，在薪酬制度中依旧是平均主义，这说明了企业所说的仅仅是一种掩饰。因此，薪酬活动是要和别的活动一致的，薪酬活动要增强而不是要抵消别的管理活动的作用。

参考文献

[1]张一弛:人力资源管理[M].北京大学出版社,2001.

[2]王云昌:人力资源管理[M].河海大学出版社,2002.

[3]文跃然:薪酬管理原理[M].上海复旦大学出版社,2004.

[4]杨伟国:战略人力资源审计[M].上海复旦大学出版社,2004.

薪酬管理篇8

1薪酬管理概念及意义

1.1薪酬管理

所谓的薪酬管理，指的就是关于薪酬问题的制定与实践过程。对于国企而言，其管理的最后落脚点就是要激发广大国企员工的内在活力，从而使国企员工在这一制度激励下创造出更大的价值，在其功用上，薪酬管理是国企管理者实施其企业管理的手段之一，是国企管理者经营理念的反映。

1.2薪酬管理的意义

薪酬管理属于人力资源管理的范畴，借助于薪酬管理，可以在一定程度上满足员工的物质与精神层面多元化的实际需求，从而使其可以最大限度地激发出自己的内在活力。

1.2.1促进国企市场竞争力的提高

国企薪酬与市场的发展存在平衡发展的关系，所谓的平衡发展，即是国企薪酬水平需要与市场的发展平均水平保持相应的一致，从而保留住自己优势的人力资源，基于此而言，国企就可以采取优化薪酬管理的措施，促使自身在保留优势人力资源的基础上，激发其内在的积极性与活力，稳定自己优势的市场竞争地位。

1.2.2激发国企员工内在的活力

薪酬的公平性会在一定程度上激发出国企员工的内在活力，使之在一个适合于自己的环境中发挥自身潜力，这种愉悦感会使之为实现国企的战略目标而努力工作，但是反之，设计不够科学合理的薪酬管理制度则会使得国企员工生发不满意感，从而出现大量离职的倾向，就这一个视角来分析，设计出相对于科学合理的薪酬管理体系，将会激发出国企员工的积极主动性。

1.2.3构建起具有竞争性的社会交往关系

薪酬体系的构建并不是一蹴而就的，需要一个渐进化的过程，这一渐进化的过程还应该是开放的。开放指的是内部的开放与外部的开放这两个方面。一是内部的开放，国企内部的部门之间与岗位之间的薪酬制度具有一定关联性，适当拉开差距，就会使得员工之间在互相的竞争中求得发展；二是外部的开放，国企之间的薪酬对比，会因为国企效益的不同而出现一定的差别，国企的员工据此而为提升国企的效益努力工作。

2国企薪酬管理现状及存在的问题

2.1国企薪酬管理的现状

2.1.1薪酬管理体系

国企在薪酬管理体制构建过程中，经历了一个从无到有，从偏到全的发展过程，这一过程是渐进性的，尤其是在最近几年，国企薪酬管理体制从市场化实际要求出发，将企业实际与市场要求结合起来，立足于岗位设置、薪级确立、绩效考核、福利待遇等诸多方面着手，构建起了相对完善的薪酬管理体系。

2.1.2薪酬管理水平

国企在薪酬管理实践中采取了较为务实的策略，具体来说，就是将国企员工的综合业绩、贡献度与企业薪酬体系的构建直接挂钩，一方面要拉开薪酬个体之间的差距，使得不同的个体反思自己的行为，并及时调整，从而起到了激发其内在活力的作用，另一方面则是将这一差距限制在一个相对小的范围之内，从而使之树立起继续努力的信心。

2.1.3薪酬管理结构

国企薪酬管理结构较为完善，即建立了相应的实施细则，这一实施细则依据的原则之一就是国企自身的经营生产战略规划、自身的经济发展能力与前景、国企内部人力资源配置，当地同行业企业的基本薪酬水平，以及国家相应的最低工资指导规范。在具体实施中，还要考虑到本企业内部的部门、岗位，以及个人技能的差别等诸多因素。从而构建员工的薪酬结构，使得薪酬结构在一定程度上得以优化。

2.1.4薪酬管理制度

在开拓市场的过程中，国企依据自己极为灵活性的人力资源优势，以市场为导向，优化组合人力资源的管理模式，达到人尽其用、人尽其才的目的，从而使得每一位国企的员工都在为企业做贡献的同时认识到自己的价值。

2.2国企薪酬管理的问题

2.2.1薪酬设计存在缺陷，造成薪酬差距过大

就国企薪酬管理实践来说，其滞后性的设计会使得薪酬之间的差距越来越大。一是薪酬设计的传统化。就目前的国企薪酬制度的设计而言，主要是沿用岗位等级工资制度，即将基本工资、绩效工资、福利待遇等与员工的职级工资相并列，只要是具有相应职级，就可以享受到一定的待遇，虽然在其制度设计中，也有一定的岗位工资，但是其中的比例较小，职级的差别是造成工资之间区别的主要因素，以致于形成“吃大锅饭”的问题。二是薪酬设计的短视化。目前国企薪酬制度设计开放性不强，没有引进市场的因素，不能够体现员工的价值，只是要求薪酬设计可以在短时期内发挥作用，而不是立足与长远的战略规划。

2.2.2薪酬分配为与考核挂钩，不公平问题凸显

当前国企薪酬管理整体上还是采取单一化的模式，即是从上到下“一刀切”的模式，虽然也提倡部门操作的细则，给予部门一定的职责权限，但是，部门制定出具有自己特色的薪酬机制还必须要遵循国企整体的要求，否则就不被批准。这也就是说，国企实际上操控着薪酬机制制定的与运作。在一些管理者的认识中，没有认识到薪酬机制的制定重要价值，推行一种简单的薪酬制定的制度，这一制度就是将薪酬的分配与绩效考核直接挂钩，但是绩效考核是一种过于封闭化的指标体系，其指标只是对于员工某一阶段的表现进行测评，并据此结果实施工资、奖金以及福利待遇的规划，但是与市场脱节、内融性不足、程序的单一化等先天性缺陷，都使之无法满足个性化要求，部门与岗位之间的差别无法得到体现。

3国企薪酬管理问题解决对策

对于国企来说，必须要制定出适合于本企业发展的薪酬管理制度才能够促进自身可持续发展，具有实效性的薪酬制度可以使企业在人力资源的培养、内部风险的控制、企业核心竞争力的提高、战略目标的达成等诸多方面得力，从实践上来说就应该落实两个统一：即薪酬管理与市场发展的统一、薪酬水平与企业人力资源管理的统一。

3.1以市场为导向，完善薪酬设计

作为国企而言，其属于市场中的一个有机的组成单位，这就要求在构建公司内部管理体制的时候，就应该具有市场化的导向，从而满足市场多元化的实际要求，薪酬体制的构建也是如此。市场环境下的薪酬体制要求其严格遵循效益与公平对等的基本原则，即既要满足企业对于经济效益的要求，同时也要注重公平性的原则，保持效益与公平的平衡，就会使得薪酬的设计起到激发员工积极主动性的作用，才可以大大提高企业的市场竞争力。以市场为导向开发薪酬激励的资源为例予以阐述。在市场化的环境中，多元化薪酬激励资源逐渐出现，这就使得薪酬激励发挥作用范围更为广阔，以市场为导向开发薪酬激励的资源基于此而具有广阔的应用空间，具体从两个方面，对这一问题予以阐述。一是积极鼓励员工参股。在当前的市场经济条件下，国企员工持股已经成为一种新兴的激励机制，企业的员工可以借助于持有企业的股份获得相应的股权收益，这就使得企业员工的个人利益与企业的整体利益交融在一起，从而在一定程度上协调双方的利益矛盾。二是推进经理股票期权。这主要是对于企业高层来推出的一种激励性的制度，具体来说，在一定时期内，公司可以提取一定数额的股票以奖励的形式颁发给做出卓越贡献的经理人，从而使之意识到公司兴衰与自己的直接关系，促使其在自己的岗位上实现自己的价值。

3.2提高绩效考核在薪酬管理中的作用

绩效考核在薪酬管理中具有十分重要的作用，通过绩效考核，企业的员工会对自己前一阶段的工作具有较为明确的认知，从而就为自己做出切合实际的判断提供参考，尤其是在考核的反馈中，员工们清醒了解到了自己的优势与劣势，从而明确了自己以后努力的方向。虽然在国企科技薪酬管理的设计中，也是将绩效管理放置在了薪酬管理制度建设的重要位置，但是还存在僵化应对的痼疾，亟待改变。一是绩效的量化性管理。建议将绩效予以量化，从而使得薪酬等级的设计有了一定的区别，这一区别化基于此就具有了极为现实的标准，从而使得薪酬调整更具有了公平性与科学化的特点。二是绩效的标准化管理。绩效的考核只是一种工具与手段，但是绩效考核却因为这一标准化的特点而使得薪酬结构趋于合理，这就可以采取以绩效考核的结果为基础来优化薪酬结构的策略，这是因为绩效考核的结果不同，就会显示出不同的标准，从而就会使得绩效的倾向性与激励性作用凸显。三是绩效的简约化管理。在绩效考核管理的作用下，薪酬的设计可以在一定程度上得到简约化处理。在薪酬水平的调整上，就应该将绩效考核结果的运用放在相当重要的位置上，从而使之产生灵活性的特点。

4结语

国企应制定有利于本行战略目标实施和竞争力提升与人才培养、风险控制相适应的薪酬机制，薪酬激励与国企竞争能力及可持续能力建设相兼顾，薪酬水平与风险成本调整后的经营业绩相适应，短期激励与长期激励相协调。这就要求国企员工薪酬管理必须是前瞻性的，是可持续发展的。面对国企在薪酬管理中的诸多问题，就应该采取以市场为导向，完善薪酬设计；提高绩效考核在薪酬管理中的作用等策略来予以解决。