战略管理范文

时间:2023-11-14 19:12:46

战略管理

战略管理篇1

一、从企业战略的高度来看战略管理会计

1981年, 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合,提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法,是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上,以企业价值最大化为最终目标, 旨在帮助企业管理层从长远利益出发,科学地审视、分析企业的经营现状, 持续地降低企业经营成本,并把握各种潜在机会, 回避可能的风险, 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计, 企业管理者必须根据本企业自身情况,以市场为导向, 从长远利益出发, 全方位地制定动态的战略战术,才可避免企业经营中出现的成本浪费现象, 时时为企业注入新鲜的活力,使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层文秘站:管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次,即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。

二、战略管理会计的目标及特点

(一)战略管理会计的目标

传统管理会计的最终目标是利润最大化,利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理,但是,它不仅没有考虑企业的远景规划,而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷,战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展,权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此,企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面:(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。

(二)战略管理会计的特点

与传统管理会计相比, 战略管理会计具有以下特点。

(1)战略管理会计具有明显的外向性;(2)战略管理会计更加注重长远目标和全局利益;(3)战略管理会计提供更多的非财务信息;(4)战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理;(5)战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性;(6)战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。

三、战略管理会计的主要内容和方法

(一)战略管理会计的主要内容

战略管理会计是近些年发展起来的一门科学, 其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前, 战略管理会计主要研究了以下问题:

战略管理篇2

英文名称:Journal of Strategic Management

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主办单位:经济管理出版社

出版周期:季刊

出版地址:北京市

种:中文

本:大16开

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发行范围:国内外统一发行

创刊时间:2009

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战略管理篇3

关键词:战略;管理;会计。

随着全球经济的迅猛发展,现代管理会计已难以满足企业战略管理和要求。战略管理会计以其长期性、全局性、外向性和综合性的特点,从战略的高度,满足企业发展需要,对现代管理会计和现代财务会计都将产生着深远的影响,特别是对现代管理会计的一次开拓性发展。自70年代以来,对战略管理的推崇引起了管理观念模式的深刻变革,作为管理决策支持系统的管理会计也逐渐向战略管理会计方向发展。尽管英国管理学家西蒙期(ken , simmonds)在1981年就提出"战略管理会计",但战略管理会计还处于摸索阶段。

一、战略管理会计的产生背景

传统管理会计从诞生以来一直担当为内部管理服务的角色,以有效地实施计划、决策和控制。主要以某些经济管理理论为支撑,尤其是新古典经济学理论方法的引入奠定了传统管理会计的理论基础。

传统管理会计在二战后获得长足发展,并在实现企业目标、加强内部管理方面发挥了重要作用。这是因为当时主要是实行大批量、标准化生产,市场提供给企业的几乎是固定的"蛋糕",企业经营的重心是在"蛋糕"中争取更大份额,关键是降低内部经营成本。与此指导思想相呼应,传统管理会计通常以"利润最大化"作为目标,功能主要在于预算和控制,而且预算以短期预算为主;同时,管理会计将眼光局限于企业内部,倾向于使用账簿中己有的财会数据来看问题,并依据已发生的事件来解决环境的变化,管理会计成了财务会计的"副产品"。

但随着现代科技高速发展,全球竞争加剧,传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产发展,企业不能不站在全球高度,选择以战略管理为导向的管理模式,不断根据环境做出适当调整,以求企业与环境的协调与均衡,获取企业整体的竞争优势。

战略管理对传统管理会计提出了挑战,迫切要求传统管理会计观念更新,尤其是对战略决策信息的提供,要求提供超越企业本身的更为广泛的、更有用的与战略管理相关的信息,不仅包括内部信息和财务信息,更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息,具体说,战略管理会计要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足:其一,改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响,用静态目光看待问题的缺点,站在战略高度,从全球范围来看待企业的目标和行为,看到跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。其二,克服传统管理会计重短期利益的缺陷,不注重企业的长远健康发展,传统"管理会计"以"利润最大化"为最终目标,忽视了企业的长远发展,忽视了市场经济条件下的一个重要因素"风险",容易造成行为的短期化,如为了一时的利益降低质量标准,但这最终将损失企业声誉和品牌形象及至长远利益。从战略角度上说,管理会计最终目标跟企业目标一样也应是企业价值最大化,以获得一种持久的竞争优势。相应地,对企业绩效评价的尺度应采用战略业绩评价。

二、战略管理会计产生的现实条件

现代管理会计的前身是成本会计,历史上,管理会计之所以取代成本会计是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性,不能满足企业经营管理的需要。近年来,企业生存环境的改变和竞争压力的增强,使战略管理登上历史舞台。现代管理会计难以提供与战略管理相关的信息,战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵,为企业的战略决策寻找方向、把握契机。因此战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。

1、现代管理会计自身的缺陷

如上所述,现代管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响,用静态的目光看待问题,只重视短期利益,忽略长远利益。这些缺陷往往导致企业经营决策短期化、呆板化,缺乏高瞻远瞩的能力,导致企业发展长期处于被动局面。

比如对零部件加工是自制还是外协。这样一个生产决策为例,从管理会计的观点看,只要外协价格超过企业自制的变动成本就应由企业自行生产制造。这是在不考虑企业所处的境况及企业自制零部件质量水平的前提下,只顾企业短期利益,忽视外部环境状况的决策。如果企业生产零部件的生产车间加工工艺落后,管理观念落后,缺乏市场竞争意识,零部件加工质量与市场上其它厂家比有较大差距,该零部件如果由企业自制,最终将导致产成品整体质量水平的低下,最终影响产品的市场竞争力。

2、企业适应激烈市场竞争的需要

现代企业的竞争实质是人才的竞争,尤其是高层经营管理人才的竞争,一个具备丰富管理经验、掌握现代管理知识的高级管理者对一个企业的生存和发展起着至关重要的作用。现代市场经济中的企业无不是在竞争中求生存、在竞争中求发展。这就要求高层管理人员既要有战略意识、具备战略思想了解掌握战略管理理论也要熟悉现代管理会计知识,而能把这两种知识融为一体,上升到一个更高的境界,无疑将给企业竞争能力的提高提供了一种犀利的武器。这种融合,从实践中总结经验并转化为理论指导。但这需要理论工作者与企业经营实践者一起来实现。

现代企业竞争的白热化一点儿不亚于历次世界大战,只不过战争更多的是依靠正义与武器,而企业竞争更多的是依靠科技与管理。

战略管理会计应运而生正是基于上述两点,它从全球范围和长期发展来看待企业的行为和目标,时刻关注跟企业息息相关的市场环境变化及其对企业的影响。它不仅收集、加工、整理、报告企业和竞争对手的信息,更注重研究与竞争对手相比企业的优势。通过研究本企业产品和劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的价值以及价值在企业内部的形成过程,从长远的观点来看待企业的总收益。

三、战略管理会计的特征

1、战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益

现代管理会计以单个企业为服务对象,着眼于有限的会计期间,在"利润最大化"的目标驱使下,追求企业当前的利益最大。它所提供的信息是对促进企业进行近期经营决策、改善经营管理起到作用,注重的是单个企业价值最大和短期利益最优。

战略管理会计则着眼于企业长期发展和整体利益的最大化。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时,抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标己成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求,超越了单一会计期间的界限,着重从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准,而不在于某一个期间的利润达到最大。它的信息分析完全基于整体利益,不在乎一城一池的得失,更不会用集团利益去交换某个成员企业的利益,有时甚至会为顾全大局而支持弃车保帅的决策。战略管理会计放眼长期经济利益,在会计主体和会计目标方面进行大胆的开拓,将管理会计带入了一个新境界。

战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程,要从整体上把握其过程,既要合理制定战略目标,又要求企业管理的各个环节密切合作,以保证目标实现。企业管理是由不同部门完成的,必须以企业管理的整体目标为最高目标,协调各部门运作,减少内部职能失调。相应地,战略管理会计应从整体上分析和评价企业的战略管理活动。

2、战略管理会计是外向型的信息系统

现代管理会计服务于企业的内部管理,是一种内向型的信息系统,在市场竞争不十分激烈时,企业只要努力降低成本,提高劳动生产率,就能在市场立足。因而现代管理会计致力于企业内部信息的收集、分析和各种指标的纵向比较。它不太关注外部环境和竞争对手的情况,它所提供的只是单个企业自身的数据,而不是企业在市场中的相对优势。

战略管理会计站在战略高度,关注企业外部环境的变化,不局限于本企业这一个环节,而是研究在整个产业价值链中企业上家和下家的信息,努力改善企业的经济环境,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得产业的最优效益。战略管理会计围绕本企业,顾客和竞争对手形成的"战略三角",收集、整理、比较、分析竞争对手有战略相关性的信息,向管理者提供关于本企业与对手间竞争实力的信息,以保持和加强企业市场上的相对竞争优势。战略管理会计强调比较优势,从相对成本到相对市场份额,它所关注的是相对指标的计算和分析,向管理者提供的是比较竞争成本和比较竞争优势的信息。战略管理会计通过对企业内外信息的比较分析,了解企业在市场中竞争地位的变动。战略管理会计拓展了会计对象的范围,是一种外向型的信息系统。

3、战略管理会计是对各种相关信息的综合收集和全面分析

现代管理会计研究的是货币信息,很多涉及其它类的信息,对于企业的决策只能提供从财务分析中获取的信息,忽略了其它信息对企业的影响,因而它是不够完整、不够充分的。

战略管理会计为适应企业战略管理需要,将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息,其中包括货币性质的、非货币性质的:数量的、质量的;物质层面的,非物质层面的,以至有关天时、地利、人和等方面的信息。信息来源除了企业内部的财务部门以外。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法,因此,不仅财务指标的计算,而是结合了环境分析法、对手分析法、价值链分析法、生命周期分析法、矩阵地位分析法、预警分析法、动因分析法、综合记分法等,这无疑是对现代管理会计的丰富。战略管理会计突破了现代管理会计财务信息的局限,在提供信息的内容和处理信息的方法上都进行了拓展,帮(下转第 19页)(上接第16页)助企业管理层掌握更广泛、更深层次的信息,全面研究分析企业的相对竞争优势,做出正确的决策。

4、战略管理会计体现了动态性、应变性以及方法的灵活性

任何战略决策都不是一成不变的,而要根据企业内外部环境的变化及时进行相应调整,以保 持企业战略决策与环境相适应,为了适应这种需要,战略管理会计采用了较为灵活的方法体系,不仅要联系竞争对手进行"相对成本动态分析"、"顾客盈利性动态分析"和"产品盈利性动态分析",而且采取了一些新方法、如产品生命周期法、经验曲线和价值链分析等。

四、战略管理会计的目标

为了科学地建立起战略管理会计的理论体系,并使之有效地指导实践,首要问题是如何确认战略管理会计的目标。当然,战略管理会计目标与会计目标从总体上应是一致的,作为会计研究体系一个分支,战略管理会计目标应更具体、更细化。与会计目标相一致,战略管理会计目标也可分为基本目标和具体目标。

1、长期、持续地提高整体经济效益是战略管理会计的基本目标

战略管理会计目标是在战略管理会计网络体系中,起主导作用的目标,它是引导战略管理会计行为的航标,是战略管理会计系统运行的动力和行为标准。会计与经济效益的"血缘"关系正被广大会计理论工作者和实务工作者所认识,会计的基本目标就是提高经济效益的强烈追求;追求经济效益也是经济管理和企业生产经营的根本目的。但是,会计的基本目标如果直接作为战略管理会计的基本目标,这个定义就显得太宽泛,不具有针对性和指导性。经济效益从时间角度看有短期效益和长期效益之分,从空间角度看有局部效益和整体效益之分,战略管理会计的基本目标是长期持续提高企业整体经济效益,从概念和性质上它与会计基本目标是相一致,从内容上又有别于会计基本目标,它从自身体系的角度提出了更具体、更符合自身发展要求的基本目标,这使它从本质上有别于财务会计、管理会计、社会责任会计等分支体系。

战略管理会计基本目标的定义,就决定了战略管理会计研究的方向、研究内容,并在此基础上奠定了战略管理会计的行为准则,根据这个基本目标,战略管理会计的宗旨就是要为企业获得长期、持续的整体经济效益服务。

2、提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标

具体目标是在其基本目标的制约下,体现会计本质属性的目标。会计具体目标具有如下特征:(1)直接有用性,它是会计管理最直接的目标;(2)可测性,指作为具体目标的经济和社会信息必须在量上能测度,能够用一定的会计方法加工、制造出来;(3)相容性,会计的具体目标应该与基本目标密切相关,具体目标是基本目标的具体体现,它受制于基本目标,它是基本目标得以实现的基础;(4)可传输性,会计是为内部和外部决策服务的,它必须用一定的形式,通过一定的途径输给服务对象。

综合战略管理会计的基本目标和会计具体目标的特征,战略管理会计的具体目标可以概述如下:(1)通过统计的、会计的方法,搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据、资料;(2)提供尽可能多的有效的内外部信息帮助企业作好战略决策工作。

参考文献:

[1] 唐伟:《 战略管理会计若干问题研究》, 对外经济贸易大学 , 2004。

战略管理篇4

一、战略管理会计的内容

(-)制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次,即公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标。

(二)实施有效的战略成本管理。战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。

(三)注重发挥人的价值和知识的创新能力。人力资本将成为重要的产权要素,无形资产管理将成为战略管理会计的核心内容,知识生产力将成为经济发展的首要和关键因素。

(四)对人类社会、自然环境的关注,将成为战略管理会计长期研究的课题。社会责任会计和绿色会计将成为战略管理会计的重要分支,企业将主动追求自身利益与环境效益的融合。

二、战略管理会计的方法

战略管理会计的基本方法体系由五个部分组成。

(一)作业成本法。作业成本法克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷,使以前的许多不可控间接费用,在作业成本系统中变成可控,同时大大拓展了成本核算的范围,改进了成本分配方法,及时提供相对准确的成本信息,优化了业绩评价标准。

(二)目标成本法。目标成本法是企业为实现财务业绩,制定以产品成本为主的目标成本,确定达到这一成本水平途径的一种分析方法。

(三)社会价值链分析方法。它的内容包括四个方面:社会价值链分析、行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。

(四)预警分析的方法。它通过纵向分析和横向对比,事先提醒管理当局注意可能影响企业财务状况的潜在机遇和问题,把握机遇,防患于未然。

(五)其它分析方法。如评价分析、产品寿命周期成本法、质量成本分析等。

三、战略管理会计在21世纪的发展与完善

展望21世纪,战略管理会计必将有长足的发展。主要体现在两个方面(一)技术方面,首先技术革新和传播的速度大大加快,这种快速变化使产品的寿命周期缩短。其次,随着知识经济时代的到来,人们更加强调知识对企业保持其持续竞争力的重要意义,并日益重视信息工具的大量使用,建立并维护一个能同时提供财务会计和管理会计两个信息的系统,将普遍为各种规模的企业所接受,这种变化为战略管理会计的发展提供了物质条件。另外,人和知识要素对企业发展的重要性日益加强将要求战略管理会计提供充分的信息,以使决策者确定是否对人力及技术进行投资,并评价所作出的人力及技术投资决策的投入一产出效率和效益。(二)经济全球化方面,资源配置的全球化使企业的战略管理会计系统在分析自身及竞争对手的资源情况时,不能再是静态地分析所处时刻,而要动态地分析资源的未来流动趋势,战略管理会计系统一方面要加强收集信息,一方面注意分析企业产品或服务被消费的全球化变化情况,以尽快调整其全球的战略部署和寻找新的客户需求方向。

战略管理会计的运用主要在三个方面。第一是竞争对手分析。第二是业绩计量。第三是商品市场寿命周期不同阶段的战略管理。企业的战略计划和战略方案在不同阶段各不相同,业绩的评价也各不相同。通过对不同阶段的战略管理,使企业在整个商品市场寿命中获得最好的业绩。

(-)管理会计系统可以归属于职能管理部门或者会计部门。这种选择的直接目标应是在最经济的条件下有助于管理效率的提高。

战略管理篇5

(一)旅游方式小型化

随着个性化,消费化时代的来临,散客游家庭自助游,委托代办式旅游会越来越多,传统的团队旅游会随之减少。国际旅游中散客旅游占到了70%,团队只占到了30%,这几年来已形成潮流。就我国目前旅行社经营状况来看,外联人数没有减少,但团队客人越来越多,游客以散客形式去旅游,因此,旅游方式的小型化是一个长远趋势,而且这种趋势会越来越明显。

(二)旅游时间常年化

我们现在的状况是旅游时间相对集中,淡旺季比较明显。从国际旅游来说,淡旺季的区别已在逐步减缓,但国内旅游基本上还处在大起大伏,高峰低谷的状态,这与我国现行的节假日制度有关。大体上有春节,清明,五一,国庆,中秋几个高峰期。高峰期时应接不暇,质量事故频出淡季时门可罗雀。但这种现状不会长久的维持下去,今后应该会有新的政策出台,推动常年化旅游。例如,目前有个别单位已实施的奖励旅游,福利旅游等,如逐步大力推行,就可使我们旅游时间常年化逐步发展。

(三)集团化竞争的态势

这种态势在1999年就表现的非常充分,各个省都在努力组建现阶段集团。这种区域性旅游集团的成立使集团化竞争更加突出,从发展的角度来看是一件好事,至少反应了事物发展由初级阶段向前迈进的方向。所以集团化竞争态势是一个可以肯定的态势。但目前的状况不是一个长远趋势,因为这种区域性的旅游集团的发展不适合旅行社的发展方向。

(四)市场的开放程度会逐步增加

目前形成全国统一大市场的可能性也逐步增大。一个主要原因是从1998年开始的政企脱钩。各级旅游局与其直属企业脱钩,使两者之间已不存在直属关系。现在谁能带来客源就欢迎谁,所以让市场争客源会成为各级旅游局一个普遍的态度。再加上目前各级旅游局也参与经营各地旅游资源,这就促使市场开放程度逐步提高,形成统一的可行性随之增加。这才符合旅行社经营活动的最基本特点和规律。旅行社经营的产品一般都是跨区域的,因此,希望有一个全程质量监督体系以保证接待质量。(选自《旅行社经营管理》魏凯赵静著)

(五)旅游服务社会化

目前已有一些旅行社开始尝试门市的社区化,有的不是很成功,有的比较成功。但是真要发展下去,就一定要做到最大限度的为旅游者提供方便,达到门市社区化。

(六)品牌一体化的多元化经营网络

这种品牌的多元化经营网络也很有可能成为今后主导性趋势,这种主导性趋势的产生最适应市场经济的需要,也最符合旅行社企业发展的客观规律。品牌一体化经营网络不是单一的,他是以旅行社的经营网络为基础,同时发展其他方面的网络经营,但说道底还是品牌的问题。从企业综合角度来分析,将来可能会产生更多的模式,在竞争发展的过程中有一些不合适的模式就会被淘汰活改造,有些好的模式就会发展壮大。其中起主要作用的不完全是资金因素,而是市场因素,即不仅仅取决于资金的规模量,更取决于市场占有率和发展适应性。(选自《旅行社经营管理》魏凯赵静著)

总而言之,面对当前旅游市场发展现状和复杂性,旅行社的生存发展可谓是机遇与限制齐力并行,需要客观审视。

三、旅行社战略管理

旅行社为了自身能更好更稳定规范的发展,在做好日常的常规管理的同时,还要具备未雨绸缪,预知态势的战略管理能力。所谓战略管理就是企业在竞争激烈的市场环境中,为谋求企业长期生存和发展,对企业的重大问题做出长期性全局性的谋划或方案时,对企业制定实施及评价与控制活动所进行的一个全面的复杂的管理过程。(选自《旅游企业战略管理》马桂顺著)

旅行社经营者在实施战略管理时,要针对自身发展情况,审时适度,负有创新。一)差异性战略管理

差异性管理战略指旅行社产品或服务与竞争对手的产品或服务有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略,这种战略的核心是旅游者能感受并接受这种差异。

差异性战略的目的是为了降低产品的需求价格弹性,进而在不减少销量的前提下制定高于竞争对手的价格来获得竞争优势。差异性是针对旅游者而言的,因此旅行社如果想成功实施差异性战略,就必须研究旅游者的需求和消费行为,以了解他们认为重要的是什么,他们认为有价值的是什么,尽量满足相应兴奋市场的个性化需求及购买习惯。旅游者差异性的喜好程度越高,那么他们同旅行社的联系就越紧,旅行社所获得的优势也就强。

成功的差异性可以使旅行社对其提供的产品或服务收取较高的价格,提高销售量和获得旅游者对其品牌的忠诚。无论何时,如果旅行社销售产品或服务所获得的额外价格超过了为获得差异性而话费的成本,那么差异性就可以提高旅行社的盈利能力。旅游者对旅行社产品或服务的独特性赋予了加值期望,但还去购买竞争对手的产品或服务,或者如一家旅行社的差异性方式容易被对手所模仿活复制,那么其差异性战略就不会成功了。

(二)紧缩型战略管理

紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营战略。紧缩型战略是一种消极的发展战略,一般来说,企业实行紧缩型战略只是短期性的,其主要目的是避开环境的威胁并迅速地实行自身资源的最优配置,向其他行业转移,可以说紧缩型战略是一种以退为进的公司战略。(选自《旅游企业战略管理》马桂顺著)

旅行社作为一种旅游企业,也可以结合自身实际适当吸取采用这种经营战略。例如针对当前严峻的旅游市场环境,部分旅行社就可以采取该战略中的放弃战略。旅行社可以将自己的一个或几个部门转让出卖活停止经营。放弃战略目的是要找到肯出高于固定资产实价的买主,所以管理人员应该说服买主,认识到购买后所获得的技术或资源能使对方利润增加,从而从真正意义上使旅行社的利益的得到维持。

(三)联盟战略管理

战略联盟是两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定方式组成网络式的联合体。一般来说,这些企业为了获得一个或更多的战略目标,没有组成相互独立存在的组织,而是采取了两个或更多的组织相互合作的方式。

战略联盟是现代企业组织制度的一种创新。旅行社作为一种休闲时尚型的旅游企业,完全可以复制这种现代企业管理制度,通过多方合作开拓旅游市场,赢得更大的

战略管理篇6

关键词:企业绩效;战略管理;策略

人力资源部门必须强化对每位员工的优质管理,通过岗位绩效、奖惩制度的制定等多方面举措实现战略性统筹规划,促使企业朝着健康的方向发展,让每位员工可通过自身工作的努力提升企业整体绩效。

一、战略人资管理的概念

企业之间的竞争离不开人才的储备,企业内部员工对企业发展状况及经营状况影响是显而易见的。战略人力资源管理指的是有目的、有意识地从人力资源管理角度对企业绩效展开统筹化管理与控制,目的在于提升每位员工的个人价值及团队价值,在战略导向下促使企业可持续发展,提升竞争优势。

二、战略人力资源管理策略

1.对新员工的战略管理。新员工可为企业注入新鲜血液,提升企业内部活力。除了在招聘上注重新员工与岗位所需专业要求的符合性之外,也应强调在聘用之后对新员工的战略管理。对于新聘用员工而言,首先人力资源部门应强调对新员工的岗位培训以及责任意识培训,让其符合岗位工作要求,了解自身的工作能力与岗位不符合之处并强化自主调节,认识到自身所处岗位在企业中的重要性。对新聘任员工可通过展开岗前培训方式,针对各岗位实施针对性讲解;并通过讲座和会议形式让其认识到企业的发展目标、经营理念、企业文化以及对员工在工作态度、责任感等方面的要求。具体而言,对新聘任的员工首先应通过实习期观察该员工是否符合企业对岗位的需求,观察员工是否存在上进心及凝聚力,若发现新聘任员工存在工作敷衍了事、责任意识不强情况应及时辞退。其次,作为企业管理者及领导者,对于新员工应做到互帮互助,主动帮助新员工了解工作岗位以及注意事项,令其尽快熟悉岗位要求,尽快完成份内工作。最后,应针对素质较高的新员工给与良好的工作岗位、工作环境及工作前景,例如在工作中认真负责、表现出较强专业性的新员工,企业可考虑让其价值更充分的发挥,利用新员工的上进心给与其鼓励,让其更充分的投入到企业发展中,提升企业绩效。2.强化岗位培训。企业的绩效提升必须依靠专业技能以及职业道德素养,这两方面缺一不可。专业技能方面企业,可通过统一培训实现员工岗位技能的优化,不断提升其工作水平,从而在发展空间上有效拓展。工作效率直接决定了员工的工作状态,与其工作态度密不可分。在岗位培训中应制定学习计划以及培训计划,让员工在计划要求下督促自己不断掌握新的岗位技能,适应时代与企业的发展。同时,在培训过程中应注重职业道德教育,令每位企业员工了解企业文化并产生认同感,从而提升其凝聚力,自愿为企业创造绩效。具体实施方面,首先企业可通过鼓励性方式,对工作时间长、经验丰富、岗位素质高的员工提供优越的薪资水平及福利待遇,让员工感受到企业的温暖;对于年龄较轻的员工,则应注重职业发展机遇的提供,让员工看到自己在企业中的发展前景,从而更努力的工作。薪酬待遇、福利水平、岗位调控这三种方式是激发员工工作激情的重要手段,可对企业的发展产生显著性影响。其次,企业应主动为员工提供交流学习、提升技能的平台,可在经济条件允许情况下聘请专业团队或提供外出学习机会,令员工在交流学习下了解其他企业的工作经验、管理经验,用于指导自身企业绩效的断提升。最后应强化培训考核工作,考核可让每位员工在参与培训阶段将其真正作为提升自身技能的方式,而非应付。考核结果与薪酬水平及岗位配置挂钩,加强员工重视感。3.落实绩效工资。对员工绩效工资的促进直接关系到企业绩效状态。换言之,若可通过绩效工资激励员工更努力投入到工作之中,创造更高的岗位价值,企业所得到的绩效收益也随之升高。在高效率的人力资源战略管理模式下,企业必须让每位员工明白战略管理的最终目的以及绩效的原理,通过薪资水平的实际变动,让员工了解自身工作努力程度与报酬之间的关系。在有效的绩效工资规划下,企业战略管理目标可充分兼容员工的态度及行为。除常规工作岗位下的工作态度、责任心、工作能力等方面外,还应将员工培训计划、职业发展计划、工会参与程度等方面纳入到绩效工资管理之中。首先,企业管理者应端正自身工作态度,给与每位员工模范带头作用,重视绩效工资管理。其次,应将绩效管理的各个条例公开化,令员工可通过条例内容实现对自身行为及工作态度的督促与纠正,激发工作热情,创造员工与企业的共赢状态。第三,应向每位员工解释绩效管理以及企业战略管理之间的关系,让其理解企业行使绩效工资的真正目的及意义,促使员工提升自身绩效,从而提升企业绩效。4.优化岗位配置。每位员工受教育程度、专业技能、工作态度、工作能力、性格等方面的差异,造成同一工作岗位下能够适应的员工不尽相同。企业人力资源管理部门在人才招聘时便应注重员工的各方面突出点及闪光点,通过岗位的正确和理性划分让其将自身内在优势充分发挥,提升个人绩效。对于企业而言,也应合理安排企业内部岗位以及各岗位的人员数量,在合理的人员配置及岗位配置下提升每位员工的工作效率,创造更大价值。首先,企业应通过优胜劣汰方法,让同一岗位上的多名员工之间形成竞争关系,在良性竞争下对优质员工展开褒奖,对工作态度较差或能力偏低的员工调整岗位或直接辞退,保障积极向上、认真踏实的工作环境。其次,在对各部门领导者的战略管理下应注重领导者的全面性发展,通过岗位的调换和工作内容的安排,让领导者熟悉岗位涉及到的各方面环节,提升其全面能力,增强领导有效性。最后,在岗位调动和选拔岗位领导者时,应注重公正与公平原则,在人力资源的优化配置下才可保障人才的安心工作,既而实现企业绩效的提升。

三、结语

综上所述,人力资源管理部门应重视对每位员工的管理,无论是老员工还是新入职员工或临时员工,均需强调岗位培训。同时,可通过岗位的配置、绩效工资的落实以及奖惩机制的完善,对员工产生激励作用,从而提升企业绩效,促使长远发展。

参考文献:

[1]王雅洁,戴景新,高素英,张金.战略人力资源管理、企业特征与企业绩效——基于中国企业的经验数据[J].科技管理研究,2014,v.34;No.30204:163-168.

[2]王兰云,苏磊.战略人力资源管理一致性与组织绩效的关系研究——双元创新能力的中介作用[J].科技管理研究,2015,v.35;No.33109:173-179.

[3]王悦.战略人力资源管理对企业绩效的影响及其作用机制研究——基于“工作态度”的研究[J].商,2015,11:46.

[4]孙秀丽,赵曙明.HRM能力及其重要性对战略人力资源管理与企业绩效的影响研究[J].南京社会科学,2017,01:39-45.

战略管理篇7

[关键词] 企业战略管理战略人力资源管理优化整合

一、企业战略管理和战略人力资源管理的关系

美国管理学者Lawn & Mitchell指出,人力资源战略与企业战略配合,可以帮助企业增加组织优势,帮助企业实现其战略目标。LongneckHall 认为,企业竞争战略不但会影响人力资源管理战略,同时也会受其影响,二者之间是彼此影响、相互依赖的关系。他们提出观念性架构来描述,并指出竞争战略和人力资源战略的整合与配合具有以下四个优点:(1)对组织面临的复杂问题提供一个范围广泛的解答;(2)使组织的人力资源、财务及技术能力在一个既定目标下互相配合;(3)使组织能清楚评估自我实力,评估所需的组织成员;(4)人力资源管理和组织战略之间的整合会使政策执行不致受制于既有的人力资源,也不会忽略人力资源作为竞争优势来源的重要性。

二、企业战略管理和战略人力资源管理的优化整合的意义

战略优化整合是战略人力资源的核心。企业要通过战略优化整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。战略匹配分为外部匹配和内部匹配。外部匹配是指人力资源与企业战略、企业发展阶段完全一致,也可称为“纵向整合”。内部匹配是指通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。事实上许多高层管理者进行战略创新的时候,战略人力资源常常被忽略,人力资源工作人员对达到整合的要求理解很不充分,执行难。尤其对于劳动力密集型企业,在有限的范围、有限的时间和繁多的头绪中,保证人力资源战略被员工所理解和认同,不是一件容易的事。

三、企业战略和战略人力资源管理优化整合策略

1.人员配备。人员配备涉及员工招聘、选拔,以及根据具体岗位的要求和员工的能力进行人员配置。这项工作在战略实施中至关重要。当公司增长时,需要新的人才担任管理职位。战略人力资源管理必须对所需求的人才能做充分地预测,需要什么技能的人才、工作的性质如何、需要多少员工,以及何时人员必须到位。还必须确定这些要求是否能从公司内部得到满足,如果不行的话,是否可以制定人员技能开发方案,或必须聘请新人。在战略人力资源管理方面还可以开发系统,制定个人职业发展计划,使员工获得必要的实践和培训,为满足未来的职位空缺而做准备。

2.选拔人员实施战略。战略实施的利害关注点是,将恰当的人选配置在关键的位置上。要根据执行特定战略的能力来选拔总经理、副总裁和分部总裁,选拔的标准包括经验、教育或个人素质等。将人员与战略的要求相配合的一个方法是,利用候选人的职能背景。假如战略是基于公司某项职能领域的优势和与众不同的竞争力,那么具备相关专业背景的重要经理人员也许能在战略实施中起重要作用。

3.雇员发展。公司未来人才的最佳来源是现有的雇员。公司可以在今天投资于雇员的发展以满足未来的战略人力资源需求。员工的培训和发展可与战略实施相结合,即按战略实施的要求,提供相应的新技能和行为的培训。雇员发展活动的范围可从所需的文化价值观的管理到教导雇员如何运用先进的通信设备改善客户服务等。其他的雇员发展活动包括培训新产品的服务方式、为派驻海外人员提供语言和文化培训等。帮助雇员为未来的职业发展做准备能激励员工,同时还能及时地满足公司人才替补的需求。

4.评估和奖罚。绩效评估和奖励能告诉组织成员什么行为是重要的,同时强化正确的行为、以行为关注焦点,并通过激励对正确的行为表示鼓励。为了进行绩效衡量,不同层面的经理应将战略全局目标和计划体现在绩效标准中,并使该标准与战略计划保持一致。经理必须与每个员工沟通,使他们明白该如何行动才能使部门的努力为整体战略做贡献。奖励和处罚的时间范围是一个重要的考虑因素,应与战略的重要活动相结合。为了将长期和短期业绩结合起来,奖励机制必须建立在经理对短期和长期战略的贡献上。一个有效的奖励机制应该既包含对上年度业绩的奖励及控制同时又能为未来业绩潜力做出的贡献。长期和短期奖励相比,两者的优先顺序依战略的性质而变。

四、结论

战略人力资源策略仅为企业战略管理活动提供了一种明确的指导思想和方针。其成功与否主要看这种策略指导下的人力资源管理工作是否卓有功效,而对人力资源管理工作的功效评价则可借鉴哈佛的研究者们提出的4Cs 模型来进行,即从全心全意、能力、一致性和成本效用这四方面来衡量。

总之,战略人力资源战略必须与企业战略或经营战略相配合。只有这样,才能提高人力资源管理政策的成果(4Cs),才能使企业在日益变化的环境中赢得持久的竞争优势。

参考文献:

[1]马璐胡江娴:企业成长各阶段的人力资源管理战略研究[J].科技进步与对策,2004.21(2)

[2]葛玉良李宝元:战略性激励:现代企业人力资源管理精要[J].生产力研究,2003(6)

[3]李安萧鸣政:战略人力资源管理及其职能[J].宏观经济研究,2004(2)

[4]杨友孝李鑫:企业人力资源战略管理的制度安排[J].广州大学学报:社会科学版,2005.4(2)

战略管理篇8

关键词:战略成本管理;财务管理;深化策划

现如今,我国诸多科研单位下属企业在国家政策的指引下形成了完整的成本计划与核算体系,并且在财务管理方面积累了非常多的经验,成本管理工作逐渐朝着规范化与系统化方向发展。但是从整体角度分析,由于受到传统成本管理的限制,在整个发展过程中财务成本管理与单位战略目标无法形成密切联系,导致我国科研单位下属企业在战略成本管理上呈现出诸多弊端。要想真正推动我国科研单位下属企业的创新发展,需要对财务管理“另眼看待”,对成本计划与成本目标进行认真考察,促使科研单位下属企业得到长远发展。

一、战略成本管理实施过程中存在的问题

(一)作业成本法应用中存在的问题

现如今,很多单位利用作业成本法对成本进行核算,这种核算方式可以将最终的产品成本进行核算,并且能够将间接成本进行合理分配,但是这种方法在实际运用中,会因为汇总成本数据过大以及工作量过大而导致理论数据存在差异。所以,作业成本法可以有效提高工作效率,但却对整个价值链的缺陷问题有所忽略。

(二)信息有效性存在的问题

战略成本管理与传统成本管理相对比,有效提升信息数据量,这种方法是传统成本管理无法完成的。比如作业成本需要大量的成本动因进行分配,如果采取传统手工模式那么整体效率则会降低。也正是这种原因,导致财务成本系统在提供财务信息以及战略成本管理之中存在非常大的差异,因此,在积极提高成本管理时,如果仅靠财务管理人员是难以完成的,还需要企业管理人员与决策人员的参与。

(三)价值链分析中存在的问题

科研单位下属企业应用战略成本管理方式仅仅对部分价值链进行分析,缺乏对系统价值链的探究,比如我国部分国企在整体经营过程中对生产成本比较重视,但是却对价值链成本的外延有所忽略,这种情况会导致战略成本无法得到整体应用,财务管理无法得到有序开展。除此之外,在单位经营过程中会对战略成本理念进行生搬硬套,并不是通过重构的方式提高自身的竞争力,这种情况下不仅会导致企业成本管理对价值链缺乏认识,并且难以提高科研单位下属企业综合竞争力。

二、深化战略成本管理与企业财务管理的策略

(一)积极树立成本管理理念

现如今科研单位下属企业管理理念仍旧比较落后,要想真正提高其核心竞争力,需要积极树立现代化的成本管理理念,无论是成本管理观、成本系统管理观还是企业成本控制观,都需要进行转型。根据当前科研单位下属企业所采取的成本管理观念,单位不仅要重视短期经济效益,还要从长远角度出发,如果单纯的降低成本,并不会为单位的发展带来效益,甚至会忽略单位远景规划发展目标。此外,科研下属企业需要将科研成果的转化与成果管理融合为一体,积极降低科研成本,提高科研下属企业的竞争力。所以需积极树立现代化成本管理理念,将成本作为发展的基础,提升自身的经济实力与综合实力。

(二)积极健全信息化管理模式

伴随着科学技术的不断发展,信息化技术在财务管理中占据重要地位,要想真正推动科研单位下属企业财务管理的发展,需顺应时代的要求,利用信息技术的各项优势对市场信息以及单位发展所存在的问题进行掌握,并积极提高产品价值与服务价值,实现价值最大化,促使单位在激烈的市场竞争中生存与成长。此外,将信息技术积极应用到科研产品之中,以降低成本为目的,提高经济效益为主体,保证科研产品能够在信息化技术的应用中提高自身经济利益与社会利益。

(三)积极利用价值链信息工具

众所周知,合理有效的战略成本对管理分析工作具有重要的推动作用,单位在发展过程中需要树立新型的经营价值观,并且要强调上游与下游的重要性。将虚拟的单位看做价值链,并且要以单位管理作为核心,在取长补短的基础上提高产品价值与产品成本的组合。除此之外,单位还要对自身价值链成本的外延进行分析,从全局角度出发,通过自身调节获取优势。总之,利用价值链分析工具可以对单位战略成本管理进行整合,并且能够促使上游与下游建立合作关系,从而提高成本效益,增加竞争优势。

(四)积极构建战略业绩评价体系

传统业绩指标体系是面向作业的,过分重视财务指标,并没有将非财务指标(客户满意度、业务过程)积极融入其中,这种情况导致企业出现短期行为,成本管理与企业战略的相关性降低。因此,需保证战略业绩计量与评价的平衡性,不仅要对成本管理的结果与目标进行评价,并且也要取得这一结果的业务过程。比如,平衡计分卡则是一种构建多维度指标体系的业绩评价体系,能够保证财务指标与非财务指标之间的平衡,适合长期战略的发展。总之,战略成本管理的业绩计量需要按照战略目标完成,需要先确定战略地图,然后根据战略地图重构价值链。

(五)积极实施资产重组,优化价值链

从价值链分工角度分析,如果一个企业或者单位的比较成本高于其它企业或单位,那么则需要将作业进行分离,保留具备优势的企业,形成相对优势的价值链。因此,战略成本管理最为主要的目标便是识别整个价值链分工中的地位,积极采取资产重组的方式,实现对业务流程的整合以及分解。其中,价值链优化的主要方式包括价值链联盟、价值链分解、价值链整合,科研单位下属企业需要根据价值链分析的结果,选择具体的价值链进行优化,深化我国科研单位下属企业的财务手段与方法,提高下属企业的竞争力,加快科技成果转化,推动我国科研走向经济发展的主战场。

三、结束语

综上所述,战略成本管理是实现成本管理与战略成本的有效结合,也是在传统成本管理方式上做出的适当调整。战略成本管理与财务成本管理的有机融合,不仅是现阶段成本管理发展的基础,并且也是增强科研单位下属企业战略成本管理有效性的关键因素,是解决现阶段科研单位下属企业财务问题,拓展发展思路,深化财务管理的主要方式与手段。

参考文献:

[1]张江涛.试析战略成本管理与企业财务管理的深化策略[J].财经界(学术版),2015,11:202+351

[2]吕明贺.战略成本管理与企业财务管理深化[J].天津经济,2003,06:56-58

[3]徐东亮.战略成本管理分析在医院财务管理中的应用[J].全国商情(经济理论研究),2009,07:81-82

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