渠道管理范文

渠道管理篇1

利用呼叫中心进行渠道招募工作，就是利用联络中心强大的信息、接收和处理能力，通过呼叫中心强大的双向交流平台，在短时间内集中完成大量的核实、、联系、邀请、甄别和签约工作，直接、快速地完成渠道扩容工作，实现渠道扁平化的管理模式。

衡量渠道招募工作开展的好与坏，招募工作的速度并不是唯一的指标，通过对加盟渠道的业务类型、地域分布、信用情况等众多因素的综合评估，才能保证渠道招募工作的顺利进行和今后渠道管理工作的正常开展。

呼叫中心渠道招募通常包括：数据准备、初步甄选、信息、加盟邀请、资料报送与审核、渠道开通等环节（见图一、渠道招募工作流程），下面我们就针对每一环节的工作安排和注意事项做简要地说明。

一、数据准备

渠道招募工作通常可以使用投放媒体公众广告和数据库招募的方式进行。使用渠道数据库招募的方式，不但可以将招募的市场费用有效地投放在目标渠道商上，而且利用数据库招募的个性化和保密性，还可以采取不同区域、不同目标、不同政策的灵活方式，使渠道招募工作达到最佳效果。目前国内IT渠道商的数量已经达到40000~50000家，如何获得完整、有效的渠道联络数据？渠道数据源通常有以下几个来源：

·行业数据库，由行业主管部门收集和整理的数据库，如中国信息产业商会IT渠道专业委员会管理的“IT及电信领域专业渠道合作伙伴数据库”；

·媒体数据库，由IT渠道媒体收集和整理的数据库， 如《SP/计算机产品与流通》杂志社所拥有的“SPDB/SP 合作伙伴数据库”；

·数据公司数据库，数据公司数据库是通过基础数据库，按照客户的需求经过电话核实和更新后的数据，相对前者而言，数据公司提供的数据库具有针对性强、准确性高的优点，但缺点是成本相对较高；

行业数据库与媒体数据库数据相当全面，以《SP/计算机产品与流通》杂志社所拥有的“SPDB/SP 合作伙伴数据库”为例，其数据量达10万条以上，覆盖公司类型包括：经销商、零售商、分销商、独立软件开发商、系统集成商、专业服务商、供应商、电信经销商、IXP，XXP 网络服务商等；覆盖联系人级别包括：总经理，副总经理，销售经理，产品经理，市场总监，市场经理，首席信息官，工程师等；覆盖区域为全国31 个省份，400 余个城市。面对如此庞大的数据规模，选择适合自己业务类型的数据非常重要。数据选择通常应根据企业自身产品、现有渠道情况、目标区域、目标行业等因素进行综合考虑，并以此条件选择适当的目标联系人。

二、初步甄选

通过了解目标渠道合作伙伴的业务现状、产品情况、预期发展方向等企业基本信息，并对渠道商业务合作负责人、决策人的联络信息进行核实，按一定条件进行初步甄选，将不符合条件的目标渠道商甄别出来，如错误联系人、已竞争对手产品的渠道等，以减少后期浪费无效的招募费用并避免渠道推广政策、优惠活动等竞争信息的泄露。

初步甄选通常是通过电话调查的方式进行的。首先根据企业产品和市场推广计划的要求，设计出一份可以用来甄别目标渠道商是否符合加盟条件的调查问卷。设计问卷时不仅要考虑到获得信息是否能够用来进行甄别，还要考虑到实际执行时的可操作性，避免出现大量敏感、不确定的问题，以减少电话访问中出现的拒访及虚假信息。为了减少拒访和虚假信息，在问卷设计时还要注意增加引导性问题和话术设计，同时可以设计若干逻辑题，通过问卷中内在的逻辑关系，减少误判情况的发生。问卷设计环节是整个初步甄选工作的基础，而且是一个专业性要求较强的工作环节，因此，厂商应与市场咨询公司的专业人员密切配合，共同完成此项工作。

此外，设计一个好的回报环节，对于一次电话调查的顺利完成也是相当有帮助的，比如一本能够吸引渠道商管理者的好的参考书籍、一个可以宣传厂商产品的小礼品、一份有价值的产品市场分析报告，这些不但有助于获得受访者的积极配合，而且可以有效地宣传厂商的产品与服务，获得不错的市场推广效果。

三、信息工作

如何将渠道招募信息和渠道政策准确无误地传递到目标渠道商？呼叫中心招募信息工作通常是基于初步甄选过的潜在目标数据库，利用直邮（DM）、电子直邮（eDM）、渠道招募网站定向、电话信息、渠道招募活动等通道来完成。

渠道信息工作的要点在于准确、有效和双向互动。准确是指招募信息要准确地传递到目标联络人，例如合作加盟决策通常由渠道商高层人员做出，那么有关渠道加盟政策的信息一定传递到渠道决策人，而产品的技术信息则应准确传递到执行负责人，这样才能使信息工作取得应有的效果；有效的前提是定制，根据目标数据库已有的企业基本信息，在信息时进行个性化信息定制，针对不同区域、不同规模、不同产品线、不同模式的渠道商提供定制的个性化渠道招募信息，这会使招募信息工作更加有效；双向互动是促使渠道商加盟决策的重要环节，可以采用邀请渠道商参加渠道招募会议的方式进行现场互动，或利用呼叫中心主动电话呼出的方式进行电话互动，直接将信息传递给目标联络人。

四、加盟邀请

加盟邀请环节是渠道招募工作的主要环节，传统的方式通常是利用渠道加盟会议的方式，在活动现场进行宣传，会后由各区域渠道招募负责人的进行追踪联系的方式来完成。渠道扁平化之后，厂商直接招募的渠道商数量激增、分布区域更加广泛，利用渠道加盟会议的传统方式不仅成本高昂，而且厂商也很难对每一区域的渠道商进行直接追踪联系。在此环节，呼叫中心可以充分发挥其联络能力强、覆盖面广、联络成本低的优势，在较短时间内对大量目标渠道商进行集中加盟邀请，从而使渠道扁平化工作可以在较短时间内得以实现。

渠道加盟邀请工作是一项技术性较强、突发情况多、对邀请者交流技巧与个人素质要求较高的一项工作，因此，需要在开展此项工作前进行较多的培训及准备工作。通常我们会建立一个常见问题与解答库（FAQ），来帮助呼叫中心电话访员进行项目培训及项目执行中的辅助查询；由富有加盟邀请经验的渠道负责人进行有效地电话技巧培训，在正式外呼前，访员进行试访演练，这些都是快速提高访员个人能力的有效方法；利用呼叫中心的监听、录音系统，指导老师还可以针对每一个访员的实际问题提出指导意见，一对一辅导，使每一个访员都能够尽快掌握渠道加盟邀请的知识与技巧，使得此项工作能够快速地进入正常轨道，保证渠道加盟工作的效率与效果。

五、资料报送与审核

在完成渠道加盟邀请工作后，对有意向合作加盟的渠道商要完成资料报送与审核工作，此项工作的重点在于核实渠道商报送资料的完整性与真实性。在资料报送环节，呼叫中心利用其信息交流平台，帮助渠道商理解所需资料的内容、格式和其它要求，提供咨询服务，保证报送资料完整性和一致性；在资料审核环节，利用呼叫中心信息覆盖面广的优势，通过与渠道商所在地工商、税务、金融以及同业经营者的联络，了解渠道商报送资料的真实性，从而降低加盟渠道商的信用风险，这在IT渠道信用风险层出的今日显得更加重要。

六、渠道开通

这是渠道招募的最后一个工作环节，通过与渠道商签署加盟文件，开通物流平台、信息平台和资金平台，使加盟渠道商能够开始正常的产品工作。至此，渠道招募工作全部结束，但是整个渠道管理工作才刚刚开始，在日常渠道管理工作中，呼叫中心还应承担哪些工作？实现什么样的管理目的？这些内容我们还将在今后的《呼叫中心与渠道扁平化管理》系列文章中继续进行讨论。

最后，我们再强调一下呼叫中心渠道招募管理工作中需要注意的几个问题。这些都是新世界数码呼叫中心在重多渠道招募管理工作中实际遇到并总结出的，对渠道招募工作有重要影响的关键问题。

一、 渠道加盟管理工作一定要有整体规划。在项目开始之前就需要对整个渠道体系的布局进行设计，以避免在项目执行过程中出现问题，例如：同一区域商过于集中；某一区域商能力不足，而实力较强的渠道商却未能加盟；部分区域未能覆盖等等。

二、 渠道招募管理工作要有连续性。渠道招募工作的各个环节是有其内在连续性的，要避免出现各项工作彼此脱节的情况，那样不但会浪费投入的招募成本，而且会降低招募工作的效果。

三、 渠道招募管理工作要有阶段性工作目标和成本控制手段。整个渠道招募管理工作要制定项目的阶段性工作目标和工作预算，针对每一工作环节也应该有独立的工作目标和工作预算，这不仅是为了保证工作的顺利进行，还可以对每一环节的工作效果进行测评，避免在项目最后阶段才发现问题，那时就没有什么可以补救的手段了。

渠道管理篇2

【关键词】医药渠道 营销管理 物流体系

一、药营销渠道概述

相对于其他商品而言，药品较为特殊，其销售渠道具有以下特点：（1）不存在零阶渠道。我国医药管理法有明确规定，药厂不能将药品直接销售给患者，必须通过医药商业企业才能进行销售。这种销售形式从一定程度上增加了药品销售成本，抬高了药价。（2）药品销售渠道行业门槛较高。任何药品销售企业都要经过严格的审批程序，获取GSP认证后才能进行药品销售。（3）药品销售限制较多。处方药需经过医师处方才可获取，特别是麻醉类、精神类药物。这从一定程度上限制了医药销售渠道范围。

二、当前医药营销渠道存在的问题

近年来，国家对医药行业发展给予了密切关注，通过各种政策扶持，为医药市场发展提供了有力的支持。但在医药营销渠道管理过程中依然暴露了一定问题，具体如下：（1）营销渠道结构存在缺陷。从医药营销渠道构成来看，主要包括了药品生产企业、药品批发企业、药品商，三者密切相关，环环相扣，是我国医药营销渠道的主要构成。在医药营销过程中，商机制发挥了重要的作用，该制度从一定程度上弥补了药品生产企业销售能力的不足，让销售渠道得到了有效扩充，增加了药品生产企业所获得利润。但商制度也带来了一定的问题。商之间存在明显的过渡竞争，造成整体效益受到压缩，导致销售渠道过长。很多大型商下面还有次级。换句话说，药品到达患者手中时，需经过层层。这不仅让渠道成本有所增加，也加大了渠道管理难度。部分渠道成本费用变相为药价升高，使消费者的权益受到了一定程度影响。（2）医药渠道范围相对较小。目前，我国医药渠道整体规模较小，覆盖能力有所不足，导致营销深度不够。上述情况给医药渠道建设带来一定的阻碍作用，降低了医药营销渠道的运行效率。（3）商品名混乱。部分医药企业过度强化产品商品名，导致药品通用名弱化，造成了“一药多名”现象日趋严重。这给医药市场规范化管理带来了极大的影响。（4）医药招标采购风气不正。实际招标过程中，部分医药营销企业会相互压价，造成低价投标，给市场规范运作带来了极大影响。甚至部分招标采取“暗箱操作”，收取高额投标费，增加了医药企业的经济负担。

三、完善医药营销渠道管理相关策略分析

（一）实施渠道战略设计

随着我国新医疗制度的出台，让医药市场发生了较大变化，也给医药企业带来了新的发展机遇。渠道建设是医药企业战略中的重要构成部分，关系到企业未来成长。有效的渠道战略设计可让医药企业营销渠道保持长期稳定性，为企业带来稳定盈利。渠道设计过程中，要保证企业能够应对市场未来变化，尽可能发挥医药企业自身优势，使得企业本身始终保持竞争力。同时，渠道战略设计可赋予医药企业营销渠道特征性，使其不易被模仿，避免药品同质化问题。有效的渠道战略设计将能够创造出一个高效率、高管理水平的营销渠道，让医药企业的核心力得以增强。

（二）加强渠道人员管理

首先，要对营销渠道成员进行合理筛选，通过综合考查，包括财务及偿付能力、公司管理能力、销售能力、产品情况及企业文化等要素，来筛选出理想的合作对象，以降低渠道运营成本，提升渠道利润。其次，要对渠道成员管理进行强化。建立专门的渠道成员档案，结合渠道成员所在地的经济环境及销售情况，对其进行合理分级，以促进医药企业相关资源合理配置。对经销商进行动态化管理，通过进销存管理，保持合理的供货频率；通过定期销售分析，对产品流向、价格定位等进行全面把握；通过回款管理，促进回款速度，以降低贷款风险。此外，要加强渠道成员评估。通过定期评估，可有效反映出渠道成员的销售能力，将实绩与定额进行对比，并实施奖惩制度，若实绩与定额差距较大，则要考虑是否更换渠道成员。

（三）完善物流体系

对医药物流体系进行完善，可促进渠道建设，对于降低渠道成本及提升利润具有重要的作用。医药企业可联合构建物流配送中心，并建立合作伙伴，以实现资源共享，达成共赢。渠道成员对流通环节进行整合，以降低渠道内耗，共同来降低物流成本，并促进渠道运行效率提升。同时，可加强与第三方物流之间的合作。借助有实力的第三方物流，构建出一个良性的物流平台，以促进物流资源合理配置，从而实现规模化经营。将传统物流也与医药营销渠道进行整合，得到新的商业途径，以提升合作成员的综合效益。

（四）提升管理技术

医药企业需提升管理技术，善于应用现代经营理念。通过信息资源共享，促进渠道运作效率提升。同时，医药企业应该建立专属内部网络、零售网路，对门店计算机网络进行完善，充分利用网络信息系统，扩充渠道覆盖范围，将医药渠道打造成一个信息化平台。

四、结语

加强医药营销渠道管理是促进医药企业发展的必然途径。从大环境来看，我国医药行业正处于发展瓶颈期，很多医药企业都面临着市场及同行竞争对手的考验。随着医疗改革的不断深入，为医药市场指明了新的发展方向，并给医药企业带来了新的发展机遇及挑战。通过实施渠道战略设计、加强渠道人员管理、完善物流体系并提升管理技术，以促进医药销售渠道高效率运行，让渠道管理更为规范化。基于营销渠道的升级，让医药企业的综合竞争实力得以提升，使其在市场竞争中占据一席之地，以实现可持续发展。

参考文献：

[1]叶忠康，迟桂华.我国医药营销渠道模式现状分析及改进对策[J].物流科技，2012，06.

[2]王健.医药营销渠道的构筑与管理[J].铜陵学院学报，2012，04.

[3]魏莱.医药营销渠道管理探讨[J].现代商业，2008.

渠道管理篇3

中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。

二、渠道管理的具体内容

1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。

2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。

3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

三、营销渠道管理的设计

设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。

首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。

其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。

最后,确定渠道模式。

(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。

(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。

(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——商——批发商——零售商——消费者。

(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。

(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。

四、渠道管理中存在的问题

(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。

五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径

1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。

2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。

3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。

4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。

6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。

7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其新产品。

[摘要]当今社会,商品高度同质化,企业要想在激烈的竞争中获得利润的最大化,就必须要做到精打细算,而对营销渠道的合理管理,就会在很大程度上为企业减少运作成本,从而使企业获得更大的利润空间。本文从市场营销渠道管理的作用、具体内容、设计、渠道管理中存在的问题及解决途径等几个方面,对企业市场营销渠道管理作简单论述。

渠道管理篇4

摆图水库位于平塘县通州镇通州河上，通州河属珠江流域红水河水系曹渡河支流，坝址以上流域集雨面积为15.2km2，河长8.26km，主河道平均比降16.76‰。灌区土壤主要分为黄壤、红壤、石灰土及水稻土四个大类，可细分为十四个小类。其中以红壤（硅质黄红壤及硅铁质黄壤）分布最为广阔，占灌区土壤面积的80%以上。渠道沿线，碳酸盐广布，因此多为峰丛洼地貌、岩溶地貌及少量剥蚀地貌，地形切割较深，渠道连结不畅，渠系建筑物较多。渠道末端分水点选择在鼠场乡仓边村为宜，该村位于灌区中部，有公路通达，能兼顾灌区东部、南部片区，地形、地质条件均利于布置分水建筑物，便于以后的运行管理。在本次设计中，根据灌区的地形地貌、灌面分布，因地制宜，按以下原则进行渠线布置：①渠系走线与需灌耕地分布相协调；②采用跨越建筑物缩短渠道长度与渠道绕线两方案用技术经济指标作比选；③渠道尽可能尽量靠近村寨布置，利用现有通村公路及小路，便于材料运输；④渠线尽量避开地质、地形不良段；⑤为减少干渠水量损失，本工程干渠只向支渠分水，原则上不承但灌溉任务，只负责输水，由支渠向下一级渠道输配水。⑥支渠渠尾只需进入各自控制灌面边缘，田间部分通过下一级渠道进行输配水。

2渠（管）道建筑物布置原则

2.1渠道建筑物布置原则

干渠由傍山渠道和渠系建筑物组成，建筑物包括倒虹管、隧洞、渡槽、涵洞等。根据现场踏勘及渠道定线，在建筑物布置设计中，对于建筑物型式的选择主要考虑建筑物的功能性、输水水头损失、造价、运行管理几方面，结合建筑物所处位置的地形、地质条件等，按以下原则进行综合考虑：①在干渠上渠线跨越沟谷，渠道绕线较长时优先采用渡槽，以减少水头损失；②在采用渡槽跨越时工程施工难度较大，工程造价高，则选择倒虹管以求经济；③渠线绕线大于5倍直穿山岭时或选用渠道绕线需穿越陡岩施工难度大时，选用隧洞。

2.2管道附件布置原则

①本工程按其供水规模为小型工程，工程规模较小，故输水管道按单管布置。②在管道隆起点应设自动进（排）气阀，地势平缓地段每隔800m～1000m设自动进（排）气阀。③重力流输水管道，地形高差超过60m并有富余水头时，在适当位置设减压设施。④在管道低凹处，设排空、冲沙阀。

3灌区渠道及渠系建筑物施工管理要点

3.1渠道施工

渠道砌筑可利用部分开挖石料或就近采石场开采、外购等，用小型翻斗车或5t自卸汽车运至工作面附近，采用人工或移动式拌和机拌制砂浆砌筑。砌筑石材要求从开采的新鲜石料中采选，石料材质、外形尺寸需符合设计规范要求。渠道内坡为厚3～4cm的C10砂浆抹面防渗，可采用人工或移动式拌和机拌制砂浆，人工抹面。

3.2渡槽施工

渡槽基座浆砌石、拱型浆砌石采用人工拌制砂浆砌筑，现浇砼排架采用移动式拌和机拌制，满堂脚手架支撑模板，组合钢模板结合木模立模浇筑。砼入仓采用人力手推车结合人工运输方式入仓，插入式和平板式振捣器振捣密实。

3.3隧洞施工

隧洞施工采用15kW轴流式通风机通风，洞内石方开挖采用手风钻钻孔，毫秒电雷管分段起爆，一次爆破成型，爆碴采用人工装手推车或小型翻斗车运输，弃渣运至洞口附近选定的荒山或冲沟弃渣场内。洞内边墙、顶拱浆砌石衬砌采用砂浆拌和机拌制，人工进行砌筑，防渗砼可采用标准组合钢模板立模进行浇筑，振捣器振捣密实。

3.4倒虹管施工

倒虹管施工分为干地及过河段两种类型，处于干地上的倒虹管基础开挖采用常规施工方法。处于过河段的倒虹管采用粘土麻袋围堰分段围护基坑，用水泵排干基坑内积水后再进行基础开挖及构筑物施工。倒虹管浆砌石基础采用人工进行砌筑，镇墩混凝土浇筑采用移动式拌和机拌制混凝土，人工手推车运输入仓，插入式振捣器振捣密实。预制砼倒虹管采用外购，汽车运至工地，人工配合8t汽车吊现场进行安装；钢管根据设计段长度需在厂家分段焊好后运至现场进行安装；采用夹砂玻璃钢管时按管材要求进行安装和现场焊接施工。管背回填部分采用小型翻斗车运输土石料，人工配合蛙式夯实机进行压实。

3.5管道施工

由于引水渠线走线地形陡峭，部分管道需跨深切河谷，最大深切高差达300m，地形险峻，边坡坡度大，且没有可运输至安装作业面的交通道路。在该部分地段管道施工难度较大，实施时先修建临时运输道路至谷岸或谷底，将制作好的钢管运至河谷两岸或底部，采用卷扬机通过钢绳牵引，沿斜坡提升或下放的运输方式，从下至上安装。安装前先选定管线位置，人工从上至下对管线进行基础开挖处理和钢管支镇墩的浇筑，所用砂浆及砼采用封闭式铁桶装好后用卷扬机沿斜坡运输的方式。

3.6泵站施工

泵站基础土石方开挖采用钻爆法施工，反铲挖掘机装5t自卸汽车运输，弃渣运至工地附近选定弃渣场内，基础及墙身砌体采用人工砌筑。混凝土构筑物采用移动式拌和机拌制，人工手推车运送砼入仓，振捣器振捣密实。钢筋在加工场制作好后，运至工地现场安装。金结、设备安装采用人工配合8t汽车吊等起吊设备进行安装。

4结语

随着我国水利工程建设项目的不断增加，水利渠道施工管理的重要性日益凸显，施工单位需要提高渠道输送水的利用率，这样才能保证水利渠道的安全运行以及经济效益、社会效益。本文结合具体的工程实例对水利渠道以及渠系的施工管理进行了分析，由此可以看出在水利渠道建设过程中，需要科学合理的设计以及完善的施工布置，这样才能提高水利渠道施工管理水平。

渠道管理篇5

［关键词］营销渠道中间商渠道冲突

1引言

随着市场经济的发展，我国市场已经从早期的卖方市场进入买方市场，产品同质化日趋明显，已不再是消费者购买产品时的主要参考因素。消费者更为关注商品的信誉、便捷度及增值服务等。可见掌握规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的营销渠道，是赢得了市场的必备之利器。因此，营销渠道的管理对于促进企业发展，降低企业运营成本，推动企业改革，提高企业竞争力，实现企业发展战略都具有深远的意义。

2营销渠道内涵

关于营销渠道的内涵，有多种描述：市场营销学权威菲利普·科特勒指出：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人；美国市场营销协会（AMA）认为营销渠道是企业内部和外部的渠道成员和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，产品或劳务才得以在市场销售；美国学者伯特·罗森布罗姆将营销渠道定义为与企业外部关联的、达到企业分销目的的经营组织；哈佛商学院两位营销学教授Slywotzky和 AdrianJ.认为营销渠道是指“一个企业的整体运作，包括如何选择顾客，确定和区分顾客反应，定义自身的任务和外包的内容，确认其资源，进入市场，是一个为顾客提供效用和在活动中获得利润的整体系统。”简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。

3营销渠道的建立

3.1设计渠道

营销渠道设计是营销渠道建设中重要一环。营销渠道设计（marketing channel design）是指为实现营销目标、对企业的营销渠道结构进行评估和选择，从而改进原有的营销渠道（营销渠道再造）或开发出新型的营销渠道（营销渠道创新）。

好的渠道应该符合经济的标准、控制的标准、适用可能性的标准。一般说来，消费品市场的营销渠道较长，工业品市场的营销渠道较短，当地市场的渠道较短，外地市场的渠道较长。在市场距离、商品、顾客相同的条件下，短营销渠道比长营销渠道更有效、更有利。日用消费品的营销渠道多为宽渠道，消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等多为中宽度渠道，机械产品、耐用消费品、特殊商品等多为窄渠道。

3.2选择中间商

设计好渠道后，建立营销渠道最重要的是选择中间商。中间商的质量决定渠道整体的质量，影响渠道效率。在选择中间商时，中小企业必须首先评价中间商，选择适合自己的中间商，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营历史，经营产品，经营规模、管理水平、偿付能力、信誉、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力，最好选用实力与自己相当且全力以赴的中间商，因为大中间商实力雄厚，势必讨价还价引发中小企业渠道控制权方面的威胁；小中间商则实力太弱难以担当开拓市场的重任，此外，中间商也在选择厂家，中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险，厂家只有给中间商优惠条件开拓市场，并把风险降到最低，中间商往往才会接受。

3.3制定渠道协议

签订经销合同的期限不宜过长，最好以1年为宜，否则，中间商可能会利用长期合同及中小企业的弱势地位，从事投机活动。签订短期合同，合同条款也会给中间商施加随时可能被替代的压力，如果它真希望继续做企业的产品，会更加努力。签订经销合同时不要轻易承诺总经销权。即使市场上只有一个经销商在做，也只承诺特约经销权。很少有经销商能覆盖区域市场的所有二级批发和零售商，承诺总经销权就等于放弃了中间商无法覆盖的网点。另外，承诺总经销权，也不利于厂家对市场的控制，也许初期中间商会有意见，但是只要厂家坚持“网点建设谁开发，谁管理到位，谁所有”的原则，对于中间商已开发并管理良好的网点，企业保证决不插手，最终厂商是可以很好地合作的。

4中间商管理

4.1建立中间商市场准入制度

中间商的市场准入是营销渠道管理事前控制的一项重要内容。企业首先要确立中间商进入渠道的相关标准：如中间商的资质评价，市场覆盖范围，渠道评价，经营状况，销售规模，诚信度等内容。其次要建立档案库，将各中间商的相关信息归纳建档。第三，相关部门根据标准及各中间商的相关信息对中间商进行审核评价，最终确定其是否能够进入市场，将优秀中间商纳入企业销售渠道。

4.2建立市场预警机制

预警机制是事中控制的一项重要工作。对于已进入企业销售渠道的中间商，要进行销售过程监控。包括煤炭产品的发运、商务处理、货款回收以及通过对中间商的定期调查走访所了解的相关情况等内容，以便及时发现问题，果断调整企业的销售行为。如发现中间商有拖欠货款情况，企业应该高度警觉，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及时回笼货款，减少不必要的损失。同时对问题严重的客户要重点监控，必要时终止与其合作，及时规避市场风险。

4.3建立对中间商的考核机制

考核机制是事后控制的重要手段。对中间商的资金实力，现有经营规模，社会资信实力，公共关系实力，市场价格，销售品种，区域控制能力，为消费者提供服务的程度与能力，销售业绩等方面建立相关考核机制，及时掌握中间商的经营变化。根据中间商的相关业绩及各项指标评定结果，进行综合评价，作为今后营销策略、渠道调整及价格制定的重要依据。

5营销渠道冲突管理

Thomas和Schmidt(1979)通过调查后认为，冲突管理与计划、沟通、激励和决策同等重要，甚至比它们更重要。

渠道冲突最直接的表现是渠道成员相互之间的价格竞争和跨区争夺客户。渠道冲突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道冲突，可以制约中间商的不努力行为；其不利面在于不同渠道之间相互争夺同一目标顾客，引起无序竞争，造成渠道成员对企业的报复或经营竞争对手的产品。企业实施多级渠道营销，如果在同一地区只有一个分销渠道，渠道以统一的形象代表企业开展销售，虽然不存在渠道冲突，不会造成渠道浪费和营销策略的不统一，但有可能使该分销渠道由于缺乏必要的约束和竞争压力而使渠道成员的积极性降低；如果同一地区设立多个分销渠道，在解决了积极性的同时，又带来营销策略不统一、资源浪费和恶性竞争等问题。面临这种渠道冲突和渠道活力的二难选择，采用区域操作和专业指导相结合的模式是企业的有效选择。

所谓“区域操作”就是在区域目标市场内，由一个分销机构在所在地区独家、全权、全力以赴地开拓当地市场。各个分销机构应严格按照区域分区负责，垄断地经营所在区域；同时，在企业的统筹安排下，企业可允许分销机构适当地“越区销售”，有限制地引入竞争机制，保持企业营销渠道的活力。所谓“专业指导”是指企业在总部设立专业指导人员，这些人员不参与具体营销业务操作，负责按行业、按产品进行宏观的、全面的指导、监督、协调和服务，包括制定产品资源的区域配置方案、价格策略、宏观形势分析，产品专门技术的支持、各区域市场业绩的分析比较，对分销体制的维护协调、接受用户对分销机构的投诉等。企业必须清楚认识到不管是区域操作、专业指导都不可能完全解决渠道的冲突和活力问题，企业应根据实际和营销环境的变化，严格地执行制度、及时地调整企业的制约、激励机制。

参考文献

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渠道管理篇6

[论文摘要]本文提出了旅游产品营销渠道冲突的内涵和类型，将渠道冲突的原因分为直接原因和根本原因，深入分析了旅游产品营销渠道冲突的根本原因。并从根本上提出了解决旅游产品营销渠道冲突的方法。

自从上个世纪六十年代以来，世界旅游业飞速发展，旅游企业之间的竞争日益激烈。营销渠道已经成为旅游企业之间竞争的重要手段。和一般的有形产品一样，旅游产品营销渠道的畅通也需要渠道成员的密切配合。然而，渠道成员之间冲突的存在却妨碍了成员之间的有效合作，阻碍了旅游产品的正常流通。如何解决旅游产品营销渠道的冲突，成为了今天很多旅游企业面临的重要问题。

一、旅游产品营销渠道冲突的内涵与分类

所谓旅游产品是指旅游经营者在旅游市场上销售的各种物质产品和活劳动提供的各种服务的总和。它以旅游线路为主，可以综合的满足旅游者在旅游过程中食、住、行、游、娱、购等多方面的需求。与一般的物质产品一样，旅游产品在市场中销售，也需要有相应的营销渠道加以配合。旅游产品的营销渠道是指旅游产品从旅游生产者向旅游消费者转移过程中经过的一切取得旅游产品的使用权或协助使用权转移的中介组织和个人。因为旅游产品营销渠道是由各个独立的旅游中介组织和机构组成，他们的经营目标不同，追求利益差异，因此，在合作过程中难免出现冲突。旅游产品营销渠道的冲突即指渠道中的一个企业认为另一个企业的活动防碍或阻止了其目标的实现，因此二者发生矛盾。适度的渠道冲突是一种积极的力量，而过渡的渠道冲突则会影响整个渠道系统的和谐发展。

旅游产品营销渠道的冲突有以下三种表现形式：

1.水平渠道冲突

指同一渠道模式中，同一层次的旅游中间商之间的冲突。例如，某一地区经营A企业旅游产品的中间商，认为同一地区经营A企业旅游产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。

2.垂直渠道冲突

指同一渠道中不同层次企业之间的冲突。这种冲突较之水平渠道冲突更常见。例如，某些旅游批发商可能会抱怨旅游生产企业在产品价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小；或旅游零售商对旅游批发商或生产企业也存在类似不满。

3.多渠道冲突

又称交叉冲突，是指旅游生产企业建立多个营销渠道后，不同渠道形式的成员之间的冲突。例如，某旅游景区既向旅游者直接销售旅游门票，同时又请旅行社销售其门票。当二者的销售对象相同时，就会发生多渠道冲突。

二、旅游产品营销渠道冲突的原因分析

为了能够更加清晰的分析出旅游产品营销渠道冲突的原因，将其分成两大类，即直接原因和根本原因。直接原因是指引起旅游营销渠道冲突的直接因素，即导致冲突的“导火索”。根本原因则是指渠道成员之间冲突的内在原因。

1.旅游产品营销渠道冲突的直接原因

(1)价格冲突。旅游产品是一种典型的季节性产品，在淡、旺季，旅游需求差别很大。对于旅游生产企业来说，为了保持其品牌形象，旅游企业希望旅游产品的价格保持相对的稳定。但是旅游中间商出于自身利益的考虑，会在旅游淡季时，大幅度的降低销售的旅游产品价格，这样就引起了价格上的冲突。

(2)争占同一目标市场的冲突。旅游生产企业在开发同一旅游市场时，会选择几家旅游中间商，这样就形成了几家中间商抢占同一目标市场的局面。特别是面对旅游大客户时，旅游生产企业和各个旅游中间商都希望能够直接为他们服务，形成稳定的联系，此时，冲突形式更为复杂。

(3)咨询、服务于促销的冲突。旅游产品是以服务为主的无形产品。在销售旅游产品时，要配合很多的旅游服务。旅游生产企业和旅游中间商出于自身利益的考虑，都希望对方能够投入更多的服务人员，提供更多的旅游服务，这样形成了咨询、服务冲突。在开展促销活动时，也存在有类似的冲突。

(4)交易或付款方式冲突。旅游生产企业在与旅游中间商进行交易时，生产企业希望中间商在预定旅游客房或门票等产品时，能够支付预付款。而旅游中间商则希望得到从旅游者那里的产品价款之后再向旅游生产企业付款，这样就产生了交易或付款方式冲突。

(5)分销竞争对手的产品。旅游生产企业为了树立旅游品牌形象，加强与旅游市场的联系，希望旅游分销商能够独家分销自己的旅游产品。而旅游中间商从自身的利益考虑，则是希望更多的分销各个企业的旅游产品，以降低分销风险。这样就形成了分销竞争对手产品的冲突。

(6)环境因素变化引发的冲突。在互联网出现之前，大多数的旅游生产企业都利用各种旅游中间商帮助销售自己的旅游产品。互联网出现之后，旅游生产企业可以通过网络直接和旅游者联系。而且有一个有趣的现象，对旅游产品经常产生需求的人，是那些对新鲜事物感兴趣的人，而这些人大部分恰好也正是互联网的用户。这样，对于旅游企业来说，直接接洽旅游者变得更加的方便。因此，现在很多的旅游生产企业都纷纷在网上建立旅游产品的直接销售渠道，这样的行为损害了其固有的分销商的利益，因此二者产生冲突。

以上提到的六种直接原因是旅游产品营销渠道冲突原因的主要表现形式。如果进一步分析这些冲突发生的深层次原因，可以归纳为以下四个方面，即旅游产品营销渠道冲突的根本原因。

2.旅游产品营销渠道冲突的根本原因

渠道企业之间的利益差异。以上种种冲突形式之所以会产生，其根本原因就是各个类型的旅游渠道企业都有自己的经营利益，都从自身的利益考虑，希望自己能够获得最大的收益，而不顾其他渠道成员的利益，而产生了冲突。

(1)渠道企业之间经营目标上的差异。各类型的旅游渠道企业之间经营目标上的差异也是产生渠道冲突的根本原因。比如，旅游生产企业希望树立自身品牌形象，增强渠道的竞争力，因此，希望分销商独家分销自己的产品。而旅游中间商的经营目标是增加企业的分销收入，降低分销风险，因此就要分销多个企业的产品。这种目标上的差异，引起了企业之间的各种矛盾。

(2)渠道企业之间任务分工的不明确。旅游产品营销渠道成员之间之所以会产生咨询、服务的冲突；促销的冲突；争占同一目标市场的冲突；大客户的冲突等，究其根本原因是渠道成员之间的市场区域划分不明确，各自的分工、责任和权利划分的不明确。

(3)渠道企业信息不对称，市场知觉的差异。旅游生产企业主要掌握旅游产品开发生产的信息，而旅游销售商则更加了解旅游者的需求信息。由于二者掌握信息的差异，导致二者对市场状况的理解不同。旅游生产企业可能认为某种旅游新产品会具有很大的市场潜力，因此，希望旅游分销商积极分销这个产品。但是旅游分销商从目前市场状况出发，认为市场没有发展到那个程度，因此不愿意积极分销，从而引起冲突三、解决旅游产品营销渠道冲突的方法

1.建立合理的利益分配机制

上述种种冲突的表现形式都说明了，旅游渠道成员之间的利益不一致是渠道成员之间冲突的最根本原因。因此，为了解决这些冲突，就要在渠道成员之间建立合理的利益分配机制，用机制促成渠道成员的利益共同化，这是解决冲突的根本出路。

2.进行渠道企业之间的目标管理

渠道成员之间的经营目标上的分歧也是导致旅游营销渠道成员之间冲突的根本原因。因此就要在渠道成员之间进行目标管理。目标管理的主要方法就是建立超级目标。一个良好的超级目标应该具有两方面的特点：第一，应该是各个渠道企业为之努力的共同目标；第二，应该是各个渠道企业共同努力的长期目标。满足以上两方面的目标才能够真正地将旅游渠道成员团结在一起，解决矛盾冲突。

3.细化各个渠道成员的责任和权利。明确渠道成员之间的责任、权利也是解决渠道冲突的一个有效方法。通过明确权利，可以明确不同分销商的市场范围，明确大客户的归属。明确责任则可以明确各个渠道企业在广告、促销、服务等方面的责任，从而解决上述冲突。

4.加强渠道企业之间的信息交流，进行人员互换

信息的不对称导致了渠道企业之间对市场理解的差异，从而引起一些渠道冲突。因此，加强渠道成员之间的信息交流，是解决信息不对称引起的冲突的主要方法。而渠道成员之间的交流，一个有效方法就是人员互换，特别是企业中层管理人员的互换。人员互换让不同企业领导者进入到合作企业中，有利于他们更加理解对方的处境，更容易站在对方的角度考虑问题，因此更有益于彼此交流和解决冲突。

参考文献:

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渠道管理篇7

关键词：国际分销渠道；渠道管理；理论；管家理论

本文将运用企业理论中两个理论——委托理论和管家理论来分析成功的国际分销渠道管理的特征，探讨国际分销渠道在企业发展中究竟是承担人角色抑或管家角色。

一、有关文献

1．出口。出口是最简单、成本最低的国际参与战略。当然，它并非总是最有利的战略。然而，出口是企业开始国际化或试探新市场的一种方式。绝大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况下仍继续出口（Cullen，2003）。

早期有关出口用销售渠道（exportsaleschannels）的研究集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企业的国际化一般分为五个阶段，国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段、以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段（Cavusgil，1980，1982）。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些优势和不足。相对于间接出口来说，直接出口虽有较大的潜在利益，但财务风险更高，而且也要求企业具备一定的资源和能力。小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下，企业只需与国内商或中介机构（本文对商、中间商和分销商不作区分，可互用）建立联系，依赖国内中介的专门知识。而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的最终用户。随着企业国际化经验的积累，直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。

营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策，企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求，而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求（Loane、Gabrielsson，2003）。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道（Gabrielsson，1999）。在直接销售渠道中，生产商直接将产品卖给客户；在间接销售渠道中，生产商没有与终端用户或消费者建立联系，而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。实际上，企业的营销渠道选择并不局限于这两种，他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。

2．战略联盟。近来的许多研究表明，很多企业都把战略联盟看作是一种重要的国际参与战略。企业进入国外目标市场时，因当地市场基本上被当地经销网络所控制，企业往往需要和当地分销商合作。企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是提高企业在国外市场业绩的保证。合资企业和战略联盟方面的研究已经深入分析了伙伴关系管理的诸多方面。选择合适的合作伙伴是联盟成功的关键（Harrigan，1985；Geringer，1991）。当合作伙伴提供互补型资源时，联盟比较容易成功。此外，成功的联盟还依赖于联盟各方的承诺、联盟伙伴间冲突的最小化（Blodgett，1992）。与伙伴企业合作的同时，应给予合作伙伴合理的决策权和控制手段（Lee、Beamish，1995；Glaister、Buckley，1998）。

冲突与信任紧密相连，冲突的存在也许意味着信任的缺乏。冲突抑制了公平交换和相互信任观念的发展，而后者对于维持长期关系又是必要的（Buckley、Casson，1998）。目标上的分歧是存在于联盟企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议，而且据报道也是联盟失败的一个主要原因。当合作双方目标一致时，冲突降至最低，而信任也能得到发展（Anderson、Weitz，1989）。目标一致也提供了一定程度的稳定性（Inkpen、Beamish，1997）。

合作双方的文化差异很大程度上影响了战略联盟的稳定性，尤其在跨国战略联盟中表现得尤为明显，这种文化差异包括地域间的文化差异和企业间的文化差异。文化差异在很大程度上影响联盟成员的沟通、冲突解决以及管理协调性等重要方面，在合作中建立共同的价值观和相互信任能够提高合作水平以及联盟企业的绩效。

3．海外子公司。传统跨国公司理论认为，跨国公司总部是战略中心、决策中心，子公司只是跨国公司战略决策的实施者，子公司开展的活动属于下游活动范围，如销售、服务和装配等等。然而，越来越多的研究质疑跨国公司总部在跨国公司战略发展中的主导地位。其中比较有代表性的有Rugman和Bennett（1982）与Moore和Heeler（1998）的实证研究表明了有的海外子公司已经成为跨国公司在全球的研究开发中心、生产制造中心或某些产品的销售中心等等。在跨国公司网络中，子公司实施他们自己的“子公司战略”（subsidiarystrategy），一些子公司因其有价值的特殊资源和能力而形成子公司的特有优势，超越了母公司战略决策执行者角色，在跨国公司网络中取得更加广泛的全球性角色，成为跨国公司网络结构中的卓越中心（centersofexcellence）（Forsgren、Pedersen，1998；Moore、Birkinshaw，1998）。Ghoshall和Bartelett（1998）根据当地市场对跨国公司的战略重要性和当地子公司的资源和能力水平，提出子公司在跨国公司内部的战略地位有战略领导者、贡献者、执行者和黑洞等角色。不管怎样，因客户需求和竞争者特性各异、企业文化和管理哲学各不相同，跨国公司可能选择不同的战略，有的采取全球战略，有的则崇尚多国战略或跨国战略。考虑到这些因素，有关跨国公司海外子公司的决策权研究难以达成共识也就不足为奇了。

4．理论与管家理论。跨国公司（委托人）为了在国外市场达到预期目标，往往需要授权国外分销商、合资伙伴或子公司（人）。理论认为，由于人和委托人的目标不同、对待风险的态度存在差异，人可能在行动上有偏差。结果，委托人需要确保人以委托人利益最大化方式行事（Jensen、Meckling，1976）。理论被用来解释，企业通过出口、合资企业和子公司等向国外扩张时合作各方企业的行为方式。

虽然理论已经得到广泛接受，但理论越来越受到一种新的理论——管家理论（StewardshipTheory）的挑战（Donaldson、Davis，1991）。从人性假设层面，理论把人看作经济人，委托人和人为了追求各自的目标，只履行那些对自己有益的义务，而起源于社会学和心理学的管家理论则更多的把人当作社会人，委托人与人会寻求合作、双赢，而非控制；从激励机制方面，理论认为人的激励是外生的（extrinsic），而管家理论则强调人的激励是内生的（intrinsic）。因此，理论强调委托人要尽可能掌控人的行为，采取显性激励机制，确保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理论则认为管家将会采取合作方式，而不是自利式行为（Davis等，1997）。根据该理论，合作伙伴可以像企业内部的管家行事。这样的话，合作伙伴完全可能为了合作利益行事，而不是仅追求他们自己的目标。

尽管Davis等（1997）承认该理论缺乏实证研究，但我们可以借助管家理论与理论来理解复杂的国际分销渠道管理过程。在跨国公司网络中，随着环境的变化，各种委托人—人或委托人—管家关系也会发生相应的变化。总之，理论和管家理论为分析国际分销渠道管理和探讨国际分销商的角色定位提供了有价值的分析工具。

二、国际分销渠道管理

1．确保厂商战略目标的相容性。战略目标的相容性是指（生产）企业的战略目标和分销商的战略目标相互协调。如果力求生产企业和分销商拥有共同的战略目标，会促使相类似的合作伙伴建立联盟。结成联盟的公司即使拥有协调一致的战略利益，但在战略地位上没有真正的互补性，或没有实现综合利用的潜力，是很少能够建立稳固的联盟的。所以，战略相容性并不常常来自于战略地位或其他贡献的相似性，而常常来自于互补性，也就是说合作伙伴在战略地位和贡献方面要存在差异而不是类似（Doz、Hamel，1998）。

在传统的营销渠道体系中，生产企业和分销商是以交易关系为主导，联系二者的纽带是钱货交换的短期利益，这种关系十分脆弱。生产企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼，分销商也常常抱怨生产企业的支持不够，因而双方冲突不断。这种冲突实际上是由于渠道成员在目标方面没有达成共识而造成的目标冲突。

企业开拓国外市场时，必须与当地分销商合作，双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识，更重要的是他们各自的目标要协调。这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思维模式和沟通技巧（Hamel等，1989；Parkhe，1991）。战略目标的相容性将使分销渠道管理更容易，这也是国际分销渠道管理成功的前提条件。

对于在国外目标市场设立子公司扩张模式，企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。虽然子公司应当不折不扣地执行国际企业总部的战略，但是总部的目标和战略传播也并非易事。这种企业内部的权力争斗也是屡见不鲜（Pfeffer，1981）。

如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协调一致，这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。这和理论相悖。理论认为人的机会主义行为使生产企业（委托人）和当地分销商（人）很难达成长期的合作关系。相反，管家理论却认为分销商将是生产企业的一个好管家，分销商并非追求短期利益，而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。所以，这种特质与管家理论相一致。

2．采取情境式决策模式。情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。生产企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息，所以战略方面的决策权（如营销战略）以及市场运作决策权（如定价、广告等）应归拥有私人信息的一方掌控。这和理论相冲突。理论假定人占有信息优势，并在贯彻计划时有自己的偏好，可能会寻求自身利益最大化，从而损害委托人的利益。为了控制人的机会主义行为，委托人会牢牢地抓住决策权。

而根据管家理论，分销商可以发展成为生产企业的一个好管家，寻求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人（生产企业）一致，凭借其熟悉的市场运作技能，不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。

3．精心设计激励机制。分销商（人）只有得到恰当的激励，他们才会为生产企业（委托人）的利益服务。因此，生产企业在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。我们知道，完善的激励机制并不存在，理想的激励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责，而不可以因其无法控制的因素（如委托人自身问题）而受指责。然而，有时很难分析出生产企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题？或许双方都有不当之处。因此，激励机制应是定制的（tailor-made），以保证双方按约定执行。激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向（pay-for-performance）方案（即销售业绩与分红挂钩）。后者往往被国际分销商所看重。这种行为模式与管家理论相冲突，但与理论相一致。理论认为人的激励是外生的（extrinsic），而管家理论则强调人的激励是内生的（intrinsic）。精心设计的、经过充分沟通的激励机制可以预防机会主义行为，在理论中是一种重要的控制机制。根据理论，按业绩付酬或结果导向（outcome-based）激励机制将会大大提高人按照委托人利益行事的可能性（Eisenhardt，1989a）。

4．采取恰当的绩效评估。绩效评估的目的是为了反映分销商对生产企业在目标市场业绩的真实贡献。生产企业必须对分销商的工作情况有一个系统的、及时的了解。绩效评估对于国际分销渠道管理尤其关键。

根据理论，使人按照委托人利益最大化行事的最好办法就是将其报酬和经营业绩挂钩，因此设计有效激励机制的前提是对人的业绩进行客观真实的评价。现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立合适的评估标准。委托人总是希望评估尽可能客观一些，因为评估标准越客观，对人的努力水平的推断越准确，激励机制越强。

支持性信息系统和沟通机制对绩效评估也至关重要。生产企业可以通过一个高效的渠道信息系统，将企业的主要部门与分销商建立联系，掌握实时性（real-time）销售、库存和生产数据，及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化，快速收集新产品销售信息。

关于企业在国外市场的销售业绩评估标准，实践中采用比较多的是企业在国外市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售额增长幅度。有的学者建议采用销售利润率比较法，比较企业在国外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率；还有的则主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量（Bernardino和Jones，2003）。

尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关，但是它同时还受到许多其他因素的影响，比如外部环境、企业的内部资源状况等。在不同竞争环境下，分销商付出同样程度的努力所取得的销售业绩可能会有明显差异；当企业内部资源和能力水平发生变化时，分销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩，因此用企业产品在当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩的传统评价方法并不符合分销商对企业绩效贡献的客观事实。同时，外部环境、企业内部资源状况等因素超出了分销商的控制范围，用企业销售业绩替代分销商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担，不符合经济学中的“最优风险分担”原理。

因此，委托人（生产企业）不能仅仅测量销售额、销售增长这样的定量指标，还需辅之以非量化指标，比如网络贡献（contributiontonetworkinggains）。Doz和Hamel（1998）提出用平衡计分卡来评估联盟的绩效。平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映过去工作绩效的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。运用平衡计分卡可以减少联盟伙伴因过分关注局部和短期利益从而错失价值创造商机而造成的危害。

三、结论

本文采用理论和管家理论分析国际分销渠道管理。运行有效的国际分销渠道往往具有四个基本特征：（1）确保厂商战略目标的相容性；（2）采取情境式决策模式，拥有最充分信息的一方实施决策权；（3）精心设计激励机制；（4）采取恰当的绩效评估。这四个特征贯穿于国际分销渠道管理的整个过程。前两种特征与管家理论一致，后两种特征与理论相一致。这些都表明，单纯依靠理论或管家理论将会限制对国际分销渠道管理问题的深刻理解，多视角的分析方法有助于全面理解国际分销渠道的管理。为了实现最佳的国际绩效，分销商必须身兼企业的“人”和“管家”。在当今全球经济一体化的形势下，生产企业与分销商的伙伴关系是一项重要的无形资产，知道如何去培育它们也是一项关键的管理技能。

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渠道管理篇8

关键词：营销渠道

引言

许多小型公司的发展常因不能建立起有效的渠道机构而受到阻碍。而一个企业一旦拥有四通八达的营销网络，就等于有了决胜市场的控制权。那么企业应如何建立起自己的营销网络，并有效的管理，以实现企业的战略目标呢?

一、市场因素对营销渠道的影响

市场因素对分销渠道的设计有重要影响。企业在选择销售渠道道时，必须最大限度地满足消费者的需求。潜在顾客在何处?顾客的数目、地理分布、收入、购买习惯以及对不同销售方法的反应如何?他们的信息要求如何?他们对服务的偏好怎样?他们对价格有多敏感?等。

首先，市场容量。如果产品的市场容量较大，企业应利用中间商来扩大自己的市场销售、以逐步提高市场占有率;反之，如果产品的市场容量较小，企业可采取直接渠道销售。

市场范围。产品销售的市场地区范围较大，企业则应选择间接渠道经销。有些产品的销售市场比较集中，只在某一个或几个地区，则可以考虑采用短渠道或直接销售的方式，或者生产企业直接卖给零售商，如生产资料市场比较集中，适宜于集中销售。

其次，潜在顾客数量的多少。如果潜在顾客数量较少，企业可以选择直接销售渠道;反之，潜在顾客数量较多，企业则可考虑使用间接渠道销售。另外，生产商在推出新产品时，易采用短渠道策略，在潜在需求逐步变为现实需求时，市场容量变大其渠道也应向多层次发展。

消费者购买习惯。各地区的消费习惯会有不同，即使同一地区的顾客，对各类消费品购买习惯也都不一样。这些习惯，包括愿意付出的价格，购买的时间、地点及对于服务的要求，都影响到销售渠道。比如在美国，超级市场和自助食品店成为基本的食品零售渠道是许多因素共同作用的结果。这些因素包括高收入、大容量冰箱、家庭汽车、对冷冻食品和方便食品的认可以及准备食物的态度。许多购物者在去商店时总一次购买一周的东西，他们有足够的钱、足够的冰箱空间和足够的运能力把大量的食物从商店搬回家中。超级市场与传统的食品店相比更能以低价位

再次，竞争性。市场中的竞争的一个重要表现形式是争夺营销渠道。当竞争较为激烈时，企业在市场中建立分销渠道则需选择最有效、成本最低的渠道，这时应是越短越好，因为这样容易见成效。

顾客需求的稳定程度。需求较稳定的产品，企业可选择直接销售渠道;反之则选择间接销售渠道。

二、产品因素对营销渠道的影响

产品的特点对销售渠道的选择起着重要作用。如:联想、海尔、一汽都是业绩斐然的大中型企业，他们的自身渠道建设，都不约而同地采用了国际上通行的经销模式。深圳华为公司正好相反，华为公司发展到目前的程度，主要靠直销，华为公司主要的销售手段就是直销。公司从1998年成立，靠2万元的资金发展到今年一年销售达到100个亿的销售规模，主要是依靠一个很好的全国性的直销网络。为什么华为公司采用这种直销的方式，不像联想、海尔的方式呢?主要是跟这个行业的特点有关系。因为华为公司主要是在通信行业，这个行业的特点就是面向的客户比较单一，他们主要面向电信部门、邮电部门，还有一些专网、专业的通信部门。这样的行业比较单一，客户比较集中，不是很分散，可以采用直销方式进行。另外它的产品技术比较杂，每一台机器都有它的特点，有一些安装调试都需要比较高的技术，需要比较复杂的操作。这样的话，它的售后服务，对用户的服务，就要求很高。

首先，产品的体积与重量。体积庞大和笨重的产品应尽可能缩短分销途径，以节省运输和保管方面的人力和物力，往往采用直销或商经营方式。例如，电冰箱、洗衣机等商品一般由制造厂直接向零售商销售。有时也可在零售商中选择一家代为分配。如机械设备，一般只经过一个环节，甚至取消中间环节，由生产者直接供应用户。

其次，产品的价格。单价高的产品，可采用直销方式，尽量减少多层次分配渠道。采用最短渠道的目的是降低中间费用，以增加价格上可能取得的优势。如果产品单价低，企业要保持一定盈利，必然要增加销量，这必须依靠批发商，增加产品的辐射面，所以要采取较长的、较宽的渠道，才能达到企业提高经济效益的目的。

再次，产品的技术服务要求。如果产品的技术性较高，需要较强的技术服务，企业则应选

择直接渠道销售，由可控的销售人员来完成销售更加有效。例如计算机就是一种昂贵的、复杂的并需要根据顾客的需要来作解释和应用分析的产品。公司培养的销售人员或销售工程师可以很好地承担起为计算机购买者提供信息服务的任务。

三、走出营销渠道误区

需注意，营销渠道能为消费者创造效用，但顾客的偏好必须谨慎确定，因为对营销规划能否成功来说，产品附加效用创造得过多或过少有同样的危险。例如，个国际建筑产品制造商为了强调快速服务而采用有无线通讯设备的送货车，这在美国就犯了服务过多的错误。该公司自诩从接到顾客订货要求到货物送达建筑工地最多只要两个小时。这项服务的成本已计入该公司的产品中。尽管该公司的服务非常优异，然而在美国其产品却处于严重的价格劣势。顾客们高度评价该公司的服务，但在实际购买时却宁愿选择送货较慢因而价格低得多的竞争对手的产品。该公司的竞争对手以低价格的形式将成本节约传递给了顾客。在这里，对于美国的顾客而言，价格比时间更为重要。

分析市场营销渠道时，另一种常见的错误是仅从组织(Institution)本身出发。许多人一谈到市场营销渠道马上就会想起批发商、商、零售商、经销商和各种各样的中间人。这样思考的危险是，这些中间商并不总是存在。研究市场营销渠道必须从市场这一端开始，分析为满足市场需求而必须履行的各种职能。

参考文献：

1.《销售与市场》杂志编辑部，营销渠道企业的无形资产，《销售与市场》杂志，2007-07-3。