企业绩效管理范文

2019-03-11 版权声明

企业绩效管理

企业绩效管理篇1

一、企业绩效考核失败的四大原因1.绩效管理的组织首先,组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录,但是在绩效考核过程中,难免有情绪上的主观臆断,一旦形诸笔墨,便成为长久记录,影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度,不敢轻易触及。其次,组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途,通常一项考核事件的曝光频率愈高,管理者所承受的压力也愈大,困扰也愈多。管理者基于这些顾虑,不愿真正实施考核。2.绩效管理实施者中国人向来以不得罪人为处世之本,中庸哲学的文化积淀深厚,大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”,便设法延缓绩效评估工作,幻想问题会自行消失。对员工而言,这无疑是一种误导。有些主管还顾虑另一问题:对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果,打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下,所做的绩效考核也必定含糊不清,无法对员工形成正面、有效的引导作用。3.员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错,都足以给企业绩效考核带来不小的失误,也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密,自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语,只不过是管理者令人泄气的应付罢了。4.绩效考核本身存在的问题很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”,然而由于在操作过程中走了样,造成绩效考核走过场,流于形式,先进成了“轮流坐庄”,落后“轮流背赃”,以至于最后管理者不想考,员工不愿被考,人力资源管理人员也没兴趣组织考。二、企业避免绩效管理失败的四种方法从以上问题可以看出,企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情,必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此,坚持全面的、系统的与辩证的观念,切实把绩效管理落到实处,应成为企业开展绩效管理工作的基点。1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工,消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系,但也应是一种员工和管理者双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺,而且借助纵向延伸的绩效管理体系,在公司中形成价值创造的传导和放大机制。绩效管理是手段,不是目的,如果企业绩效管理不能激发员工成长,进而促进企业发展,那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工,结果更可想而知。因此,尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力,真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。2.进行工作分析,制订切实可行的考核标准为了确保形成一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析,确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式,加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解,为每位员工做出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解,也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书,绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多,抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊,缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝,尽量有效量化。3.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路,形成企业成长的正向反馈机制,这也是比尔•盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性,或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用,必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。当然,更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用,不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工,给他们更大的职业生涯发展空间。同时,对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权,使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。4.形成有效的人力资源管理机制绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面,它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系,让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说,一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制,在如今的时代是难以生存下去的。当然,由于中国市场经济刚刚起步,中国还缺乏大量的职业化的企业,还缺乏大量的有较高职业素养的员工,还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人,在企业绩效管理工作中,人力资源管理工作中,在企业整体管理运作中,我们都存在这样那样的问题,都经历过这样那样的失败或者痛苦,但是只要我们在不断努力,不断改善,不断进步,我们充分相信,我们的企业就能够得到持续稳定的发展!

企业绩效管理篇2

摘要:绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。本文从我国绩效管理的环境入手,分析了我国绩效管理中束缚人们思想的问题和绩效管理中存在问题,提出解决这些问题的对策:首先应该从认识上提高对绩效管理的重视,企业的各层管理人员以及员工都应该对人力资源管理中的绩效考核持支持的态度;其次应该把绩效管理当作一个项目来做,逐层分解,逐步反馈,完成对企业绩效管理系统的建立。

关键词:绩效管理绩效考核人力资源战略管理

Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.

KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource

Strategymanagement

绩效管理是人力资源管理的一个非常重要的有机组成部分。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用,也被越来越多的中国企业家所重视。

企业绩效管理(BusinessPerformanceManagement)是联系企业战略与执行的桥梁,是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能力与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程,其核心是企业绩效。在企业价值创造的过程中,它通过一组科学的工具和方法辅助企业正确地制定战略,制定相应的行动计划,在执行过程中进行有效监控,并协助企业合理地优化与调整战略。企业绩效管理包括业务单元经营绩效管理和员工绩效管理,通过目标管理和绩效考核实现对组织战略管理工作的落实进行过程监控和前期工作测评。其中,绩效考核是核心,而目标管理则注重将组织战略目标进行定量的准备描述,尽量少用定性的软指标。

本文先分析了我国企业绩效管理中存在的问题,接着指出问题的对策以及如何建立适合企业自身的绩效管理系统。

1企业绩效管理概述

就员工绩效而言,目前主要有两种观点:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为。“绩效是结果”的观点认为,绩效的工作所达到的结果,是一个人的工作成绩的记录。“绩效是行为”的观点认为绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。还有人提出了绩效的二维模型,认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面。其中,任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为;关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。笔者认为,应采用较为宽泛的绩效概念,即包括行为和结果两个方面,因为行为是结果的驱动因素。

如何有效地调动员工的积极性和创造潜能,持续地提高他们的绩效水平,是人力资源管理的核心目标,西方国家对绩效管理进行过很多研究。特别是20世纪80年代后期和90年代对绩效管理涵义的认识出现了许多不同的观点。主要有三种观点:一是绩效管理是管理组织绩效的系统,即将绩效理解为组织绩效,通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。员工不是重要的考虑对象;二是绩效管理是管理员工绩效的系统,即将绩效理解为员工的绩效,强调以员工为核心进行绩效管理;三是绩效管理是管理组织和员工绩效的系统,即认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力,提高他们的绩效,并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起提高组织的绩效。

本文认为,绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程。绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息,从而使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。由于组织与员工在实现既定目标的前提下本来就是一个不可分割的有机体,因此,绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下才能够对组织成员的个人的行为进行定位。为了实现更好的绩效管理,公司高层必须能够准确、清晰、明确地表达公司目标与战略,从而在绩效管理系统中向员工准确地传达信息,以保证绩效管理目标得以实现。

绩效管理作为决策支持系统的一个子系统,其总目标是做好决策支持,为企业的战略目标服务。具体说来,企业的战略目标在绩效管理系统中体现为一系列的指标和标准。绩效管理系统通过各系统构建的综合运作过程将这些指标和标准在企业内部进行交流和沟通,成为每个部门和员工都能够理解和接受的语言,通过事前、事中和事后的各种管理控制手段起到行为引导的作用。也

2我国企业绩效管理现状分析

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段,在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用,这一点己经逐渐成为我国企业的一种共识,因此,许多企业都在实施或者准备实施绩效管理,然而在已经实施了绩效管理的企业中,大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的工作,却并未取得预期的理想的效果,因此,有些企业浅尝辄止,维持现状,不再继续探索改进绩效管理;还有些企业则知难而退,不了了之,不再实施绩效管理。

2.1对绩效管理的认识不到位

从绩效管理的目的来看,75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效管理的主要目的;28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”;19.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一;从绩效管理制度的制订来看,85.2%的被调查企业的人力资源部参与了绩效管理制度的制定,82.7%的被调查企业的高层管理者参与绩效管理制度的制定,59.30%被调查企业的中层管理者参与绩效管理制度的制订,16.50%被调查企业的一般员工参与了绩效管理制度的制订,从绩效管理制度所起到的主要作用来看,5.8%的被调查企业认为“作用很大”,20.6%的被调查企业认为“作用比较大”;在绩效管理/考核对“传递公司战略目标”所起的作用方面,23.6%的被调查企业认为“作用不是很大”,14.8%的被调查企业认为“没有什么作用”;很多企业认为绩效管理在“传递公司战略”和“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用。

2.2绩效管理理念存在偏差

科学的实施绩效管理已经成为当今企业人力资源开发与管理工作中一项重要的手段和工具,成为企业充分利用资源,培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径,对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是,我国大部分企业实施绩效管理还处于刚刚起步阶段,实践中存在着各种各样的问题,严重妨碍和削弱了绩效管理发挥出应有的作用。很多企业人力资源管理部门经理谈到绩效管理都大吐苦水:企业花费了大量的时间和精力,做的却是无用功,员工害怕,经理反感,绩效管理的水太深了,想要做好真是不容易。对绩效管理缺乏全面科学准确地认识,是导致我国企业绩效管理未取得理想效果的根源。

2.2.1对绩效管理目的的认识不够准确

我国大多数企业认为,进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为,绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标,进行员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效,进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施,其目的是为了推进绩效管理,强化绩效管理的实施效果。而我国绝大多数企业是以将绩效考核结果应用于薪酬,即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的,这种本末倒置的做法会直接影}}向到绩效管理的实施效果。

2.2.2绩效管理与绩效考核概念混淆

我国很多企业认为,绩效管理就是绩效考核,考核和打分是绩效管理的根本目的,这种对绩效管理断章取义理解的状况,导致绩效管理没有按照完整的程序运行。绩效管理理论认为,绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分,完整的绩效管理流程是:绩效计划-绩效实施-绩效考核-绩效反馈与面谈-绩效考核结果应用,循环往复螺旋式上升。绩效管理中最为重要的内容是:引导管理者通过辅导和帮助下属提高个人绩效来达到提升组织绩效的目的。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的,而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事了的。而且,它要求管理者必须与员工共同制订员工在下一绩效管理周期的总体工作目标以及各个阶段的具体工作目标。同时,管理者在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价员工的业绩,随时准备为员工提供完成目标绩效的各种帮助和指导,而不是直到员工出现不良问题时反过来来指责批评员工。

2.3绩效管理实施机制尚未形成

2.3.1绩效管理的动力机制不足和传导机制不畅

绩效管理的核心目的是确保公司及各级管理者和员工都围绕企业的发展战略和经营目标努力工作,变企业高层领导承担压力为各级管理者以及普通员工都分别承担相应的压力,从而达到通过绩效管理体系而不仅仅只是管理者的指挥和命令来把企业变成一个有机整体的目的。换一句话,绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程,即围绕企业的长期发展战略将企业在一段时期(通常是一年)当中的经营发展日标自上而下地进行分解,从而使企业从总经理到部门经理再到普通员工,共同分担实现公司绩效的责任,为公司战略目标的实现做出自己的贡献。因此,为了保证绩效管理的有效实施,从绩效压力的产生,到压力的传递,再到压力的承担,必须有一个完整的链条,任何一个环节的缺失都将导致为绩效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我国企业中这些环节都存在一定的问题。主要表现在:员工参与制订绩效管理计划程度不高,尤共是中层管理者和普通员工参与绩效管理程度偏低,导致绩效管理动力不足、传导不畅。绩效管理是以全体员工的参与为基础的,绩效管理能否得到有效的执行,能不能真正发挥作用,在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解,取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况,取决于实际执行的力度和深度。全体员工参与度越高,对绩效管理的认识越透彻越深刻,绩效管理的动力就越强劲,传导就越畅通,绩效管理的作用就发挥得越充分。

2.3.2绩效管理的流程不全和管理过程中的沟通不足

完整的绩效管理系统包括:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果应用等五个环节,而且在系统运行中,不断地沟通与反馈始终贯穿其中。而我国企业目前在这方面的差距还很大,很多企业在实施绩效管理时较为忽视制定切实可行的绩效计划;在绩效考核环节中,不重视在绩效考核前先订立绩效目标和绩效标准,在工作过程中管理者不重视与员工进行沟通与辅导,在绩效考核完成之后,管理者也未能与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划。同时,还有很多管理者缺乏领导、组织、协凋能力,领导能力不强,对员工管理不力。尤其是一些由专业技术性较强的岗位转到管理岗位上的人员,只注重抓业务和工作,而不善于与员工进行沟通交流,以及为他们提供不断提高自身能力的机会。很多理论研究和实践经验都表明,如果管理者在绩效计划制订以及工作实施过程中能与员工保持充分的沟通,后期的绩效考核工作就越好做,员工的不满情绪也就会越小。否则会适得其反。我国企业在实施绩效管理中,存在着这种前期缺乏绩效计划和绩效标准,中期和后期缺乏沟通交流等问题,这也是导致企业及其员工对绩效管理的满意度较低的原因之一。所以,企业一方面要完整准确地理解绩效管理的全过程,另一方面还要注意加强对各级管理者进行管理技能方面的培训与开发。

2.4绩效考核与评价不够科学

2.4.1绩效考核指标设置不当

对于绩效考核指标设置存在三种做法:一种是绩效考核指标过粗,过于泛化,

与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大,这种情况主要出现在对非业务

类人员的绩效考核中;另一种则是绩效考核指标过细、过全,看起来很科学、很合理,但是执行起来很困难,而实际战略导向不明确;三是盲目追求量化,只考核能量化的指标,不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉,这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。实际上,在设置绩效考核指标方面,企业应当尽量通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化,贴近员工的岗位职责;要由粗慢慢做细,由少逐渐增多,而不要一下子贪大求全,因为绩效改善是一个渐进的过程,如果不切实际地想一下子改善所有的问题,到最后很可能是什么也做不好;要从战略和岗位职责的角度全而衡量确定绩效指标的取舍,要注意定量指标和定性指标之间的平衡,争取做到能量化的尽能量化,不能量化的尽量细化。因为,对于很多管理类岗位来说,工作不便于量化,因此,定性的指标是非常重要的。同时销售等这样一些业务类的岗位来说,不应该只单纯地设置量化指标,还要确定一些过程指标和管理指标。

2.4.2绩效考核周期过短

有些企业绩效考核频率过高,间隔时间过短。很多企业对于行政事务类、职能管理类、技术研发类的人员也搞月度考核,这种做法在一般情况下是不妥当的。其结果有两个:一是因周期过短,增加了管理者和员工的工作负担,长此以往容易使员工形成敷衍了事的态度,起不到考核的作用;二是有很多岗位的工作绩效完成周期是比较长的,如果统一要求各个岗位工作人员的绩效考核周期都一致,则会导致其绩效考核无法进行。因此,在确定绩效考核周期时,要考虑的最主要的因素是:员工的工作需要多长时间刁能见到效果,比如对于生产工人,可以每周甚至每天进行考核,对于职能管理人员可能最短也要一个季度刁能考核一次,而对于销售人员和部门经理,则可根据其职能按年度进行考核。从国外公司的经验来看,大部分企业采取年度和季度考核相结合的做法。由于我国企业刚刚开始实行绩效考核,考核的间隔时间可以适当短一些,但是也不能过于频繁。

2.4.3绩效考核主体不明确

许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大,要求所有的员工之间互相打分,然后算出一个平均分,似乎这样的评价上算得上科学和客观公正,并且认为,这就是国外通行的所谓360度绩效考核。然而,仔细研究不难发现,许多企业之所以采取这种大家相互打分评价的做法的真实原因,一方而是对绩效考核的原理理解不清楚,另外还有一个更重要的方面,就是没有人愿意明确承担对员工的绩效进行评价的责任,因此而采取了这种大规模群体评价的做法取代了管理者和员工之间的沟通以及客观的评价。然而,在规范的绩效管理系统中,360度绩效考核只是在对员工的绩效进行具体评价之前的个体信息搜集过程,并且其主要目的不仅是通过这种方式来评价员工的业绩,然后将其与员工的工资奖金挂钩,而是对员工提出改善工作的意见,并进一步开发员工的潜能。对员工的工作绩效进行总体评价,最终还是要由其管理者来承担,只是,管理者在评价员工绩效时,要充分考虑企业内部的客户(同事以及有合作关系的部门等)和外部客户对员工的评价和反馈的意见。总之,在绩效管理尤其是绩效考核过程中,管理者是一个非常重要的变量,只有管理者不仅有能力,而且有动力来对所管理员工的工作进行客观公正的评价时,一个企业的绩效管理才能真正落到实处,才能真正演化为一种重要的战略执行能力。

2.4.4绩效管理与人力资源管理其他环节未能有机地融合起来

绩效管理是企业整体人力资源管理系统中的一个重要组成部分,在实施中要注意考虑绩效管理系统与企业的整体人力资源战略、组织结构与职位管理系统、人员的规划与招聘聘用系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间的匹配性问题。只有将绩效管理作为企业人力资源管理系统中重要的一环来看特,加强各种人力资源管理职能之间的相互配合和彼此促进,刁能使企业的绩效管理真正发挥出帮助企业实现战略、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用。一部分企业的绩效管理系统在这方面并没有起到比较大的作用。

3.我国企业绩效管理的对策

随着全球经济一体化,人才的竞争日趋激烈,企业绩效管理显得尤为重要,它犹如一把双刃剑,做好了可提高企业整体效率,创造更大效益,留住优秀人才;反之,则会打击员工士气,影响企业竞争力。当前,我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段,如何学习借鉴世界著名企业的成熟经验,如何将绩效管理理论与我国企业的实际相结合,是我们应该研究探讨的重要课题。

3.1提升企业绩效管理理念

绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。因此应该从战略高度重视绩效管理,强调绩效管理的绩效提升功能。高层管理者应该对绩效管理高度重视,不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的一项日常工作,而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平,以实现公司的战略目标。管理者与员工应该认识到,绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的,是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待绩效管理,而不能抱着一种应刊,甚至是抵制的心态来否定绩效管理。人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时一候,应该先了解公司的发展战略,然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程,更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。企业在设计绩效管理系统的时候,更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者与员工的业绩,而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。

企业文化就是企业的核心价值观,是企业的灵魂,是一种无形的管理方式。它是以观念的形式,从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为,使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。企业要使绩效管理顺利实施,必须建立以绩效为导向的企业文化,必须把有关人的各项决定岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段,这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。因此要成功的实施绩效管理,适应日益急剧多变的竞争市场,最大限度发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

3.2企业完整绩效管理的过程

企业相关管理人员应该准确把握绩效管理全过程。一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分:制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用。这五个组成部分缺一不可,缺了哪一个环节,绩效管理的系统都将不是完整的,在实施起来都会出现漏洞,出现意想不到的困难。在实践中,最容易出现的问题是:过分看重绩效考核这个环节,而忽视了绩效管理的其它环节。提起绩效管理很多人就会想起绩效考核,而绩效考核很容易与浪费时间、流于形式等不良的评价联系在一起。出现这种情况的原因就是过于看待绩效考核这一行为,这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。这种对绩效管理的片面认识,人为地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来,就会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。

3.3企业绩效管理的模式

我国企业绩效管理模式的探讨根据我国目前的情况,借鉴国外经验和相关理论,适合我国企业现状的绩效管理模式探讨如下:引入全局绩效管理思想,形成企业全员绩效管理模式。对企业的业绩实行目标管理,考查对象、考察重点是个体还是团体,要根据任务目标性质和贯彻的深度来决定。如果任务的分解落实到个人,则应以个体为主要管理对象,但现实生活中随着人类分工的细化,个体明确任务和目标的工作会越来越少,若完成任务要通过团队协作,则团队工作越来越重要,在开发个体能力的同时提倡团队精神是非常必要的。在我国几十年的计划经济中形成的集体主义和利他性价值观,加上现代用人制度的作用,团队协作、团体业绩和组织管理更应该受到足够重视,以团体为重心的全局绩效管理应该是我国绩效管理发展的一个方向,注重团体的综合组织和员工业绩的绩效管理模式应成为我国企业绩效管理的基本模式。

建立一种“由上而下”、再“由下而上”的绩效管理模式。企业绩效管理是一种系统,也是一个持续交流的过程,该过程由员工和其主管之间或组织机构的协议来保证完成,协议中对未来工作达成明确目标和理解,并将可能受益的组织和管理者及员工都融入到绩效管理的系统中来。对组织的测评,不能沿用过去衡量部门的几个简单财务指标如收入、毛利、营业费用等,制定组织评价体系时应考虑到测评的目的是帮助组织提高业绩,而不是对组织的控制。组织在设计自己的评价系统时,应该考虑到其主要作用,而且只有组织自己才明白自已需要一个什么样的评价体系,让组织自已创造出评价的指标。评价指标的设定是绩效管理中极重要的环节,它集中反映了组织的宗旨、远景的战略。

我国的绩效管理模式不能只注重团体,忽略个体的力量,对组织成员的评价标准,并非是一成不变的,因而在监控时应根据实际情况进行调整。标准应以客观业绩为基础,设定成员行为的坐标,希望能激发其成员更强的绩效动机,制定时需要成员的参与,并且指标通过努力是可以实现的。标准应广为人知,能量化的则必须量化,以使评价标准更加科学合理。

3.4企业绩效管理系统的实施步骤

绩效管理是一个封闭的系统,因此可以将绩效管理作为一个项目来看待,采用项目管理的方式来推动它的实施,使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受,并予以执行。

(l)研究立项

研究立项主要从两个大的方面进行考虑:一是出具完整、易于理解的项目计划书;二是将项目计划书递交给总经理,与总经理在项目的可行性上达成一致。人力资源管理部门经理要通过持续不断地与总经理保持沟通,使其充分认识到绩效管理的好处、思路和流程,以取得总经理的支持,并让总经理参与管理,担任项目经理。这个过程需要花费较长的时间,人力资源管理部门经理应有耐心和信心,做好总经理的工作。有了总经理的支持,绩效管理就成功了一大半。

(2)组建绩效管理团队

各部门经理是绩效管理实施的主体和中坚力量,上对企业的绩效管理体系负责,下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重,没有他们的支持,再好的绩效管理方案,也只能流于形式,得不到有效的实施。所以,人力资源管理部门经理在向总经理推销绩效概念的同时,也要向各部门经理进行宣传。在总经理向意立项后,组建绩效管理团队要吸纳他们加入。成立团队之后,依据绩效管理的流程和理念确定每个人的角色,赋予每个人相关的权限和责任,并拟定工作说明书,以书面的形式明确其职责,确定其工作目标。

(3)培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础,所以,管理团队的培训又是一个极为重要的项目。人力资源管理部门经理可以根据企业的实际,采取举办团队研讨会,或者聘请管理顾问公司授课的方式,向每个部门的管理者传授、宣传,使其掌握绩效管理理念、方法和技巧,以保证其推动绩效管理的力度。我国企业的绩效管理体系之所以会出现各种各样的问题,其中一个主要的原因就是:各级人员的观念、技能与技巧跟不上。同时也不能忽视对普通员工的培训。培训工作做得越好,绩效管理就越能顺利实施。

(4)确立绩效管理的目标任务

绩效管理的根本目的是改善管理水平,开发员工潜能,提高员工的工作能力,提升企业绩效。管理团队要立足长远,结合企业发展战略确立绩效管理的目标任务。

(5)设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念,设计绩效管理的操作流程,使绩效管理按制度化、程序化进行。同时一定要注意将绩效提高到管理的层次,使之成为管理者和员工不断沟通交流的过程,而不要只单纯地进行绩效考核。

(6)项目的检查评价

在项目开始实施后,企业应根据企业的实际,采用质量管理的方法进行检查评定,不断地总结和提高,使绩效管理系统得到修整和完善。

结论

在现代企业管理中,如何提高组织绩效,激励员工是经理人和管理者的头等大事,因此,企业必须引进全新的绩效管理思想,以实现员工个体目标与企业总体目标的协调一致,达到企业经济效益最大化。

本文对我国企业绩效管理的现状进行了分析,提出了管理过程中存在的问题,主要表现在思想认识和具体实施上,仅仅只是把绩效考核当作绩效管理的唯一手段,没有合理的反馈机制,没有把绩效管理上升到企业自我提升和个人价值自我提升的手段的认识上来。通过对这些问题的分析,指出了解决问题的基本思路和如何构建适合企业自身的绩效管理系统。

应当指出,绩效管理不是一个封闭的系统,是一个不断与外界交换信息、不断完善操作手段的过程。绩效管理在实施过程中应该不断应用员工和管理人员的反馈信息,完善绩效管理的具体操作手段,这样才是一个有效的绩效管理系统,才是真正有利于提升企业管理水平的管理手段。

参考文献

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企业绩效管理篇3

1中小企业内部管理工作存在的问题

为适应日趋激烈的市场竞争,中小企业应主动加强内部管理工作,而企业绩效管理工作做为中小企业内部管理中的一项重要工作,必须重点加强,然而就目前实际情况而言,我国中小企业绩效管理工作还存在许多较为严重的问题,亟待解决,这些问题概括起来主要有:

1.1我国中小企业及相关人员对绩效管理工作的内涵和开展企业绩效管理工作的重要性认识不足,科学管理企业的意识还很差。所谓绩效管理是指企业各级领导者为了达到组织目标,对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升组织和个人绩效。论文百事通系统规范化地搞好企业绩效管理工作第一有利于组织中长期发展战略目标的落实和年、季、月度各项生产经营目标的完成;第二促进企业管理流程和业务流程的优化,在加强企业基础管理工作,提高各岗位工工作效率,节能降耗,争创利润方面均有非常重要的作用;第三有利于职工队伍的优化,使企业能够及时发现优秀人才和鞭策绩效低下的员工,最终促进组织和个人业绩的提升。

在日趋激烈的市场竞争中,中小企业应更多地依靠加强企业的科学管理工作获得市场竞争优势,通过开展科学有效的绩效管理工作提高各种资源的利用效率,增强公司创利能力。绩效管理工作做为现代企业管理中常用的一项法宝利器,各级企业管理人员必须予以充分重视,偏重生产、注重短期利润、轻管理的做法无异于空中筑楼,长期下去,企业发展将会后期无力,最终被市场淘汰。

1.2大部份中小企业绩效管理工作涵盖面不足,因各种原因仅涉及了其中的某一两项工作,其中最常见的是仅涉及到人力薪酬管理或将绩效考核误认为就是绩效管理,以上这两种认识都是片面的。其实绩效管理工作做为企业一项跨时期、全过程、全方位的系统管理工作,涉及到公司每一个系统,所涵盖的内容也非常丰富。从时间跨度上来讲覆盖了公司中长期战略发展规划以及年、季、月生产经营计划,班组的周工作计划等;从过程上来讲涉及到企业生产所用主要原辅材料的供应、生产组织控制、产品销售及售后的服务控制,甚至向前可延伸至对上游供户的调研以及向后延伸至对下游市场和用户的调研;从绩效管理涵盖的内容上来讲也包括了对公司人力资源管理、党政后勤管理、营销系统的管理等,涉及到公司每一个管理系统。将绩效考核误认为就是绩效管理则是对绩效管理环节认识上的不足,完整的绩效管理应包括有绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈和绩效目标提升四个环节,并且是一个持续循环过程,其中绩效计划制定是绩效管理的基础环节,绩效辅导实施是绩效管理的重要环节,绩效考核评价是绩效管理的核心环节,绩效反馈面谈和绩效目标提升则是整个绩效管理工作的关键,四个环节环环相扣、相辅相成,最终服务于组织战略目标的实现,促使企业又稳又快发展。

1.3大部份中小企业存在绩效管理团队作用发挥和利用不足的缺点,主要表现在以下几个方面,第

一、参与绩效管理工作的人员不足,力量薄弱;第

二、绩效管理工作整体规划不科学,工作量部门间分配不匀,主要组织部门工作量过大,相关部门则无所事事;第

三、在绩效考核评价环节上,部分人好人主义思想严重,奖多罚少搞平均,怕得罪人,推委扯皮现象较重;第

四、参与绩效管理工作的人员对分管工作不甚了解,或者敷衍了事,执行力不强。

企业绩效管理工作是一项系统管理工作,工作所涉及的部门之广、涵盖的内容之多,工作量之大堪称各项管理工作之首,需要充分调动企业每一位职工的工作积极性才能取得成效,尤其是主要管理人员的绩效管理作用必需得到充分发挥。企业绩效管理领导组织机构不明,主要组织部门对工作组织落实不力,绩效管理职责分配不清,部门间协调配合不好,相关人员工作执行力不强,绩效管理团队作用发挥不好和利用不足只会造成企业绩效管理工作徒有虚名,或者半途而废。新晨范文网

1.4其他方面的一些不足。例如过多地依赖专业管理机构,迷信崇拜某一位管理大师;不结合企业实际情况,死搬硬套某一种绩效管理模式,强行运用某一种绩效考核工具;不切实际地过高设定管理目标;在绩效考核中强行量化定性指标,超过员工承受力地大力度考核,以至于造成人员流动,考核结果无法执行等。这一些不足对中小企业的进一步发展均是非常不利的,急需改进。

2加强内部管理应采取的对策

针对上述问题及产生的原因,结合市场对现代中小企业的更高管理要求,我国中小企业应在大力扩展生产规模的同时,主动积极地加强企业内部绩效管理工作,企业相关管理者应及时转变管理理念,结合企业实际情况,建立和完善企业绩效管理系统,并以此为重要抓手提高企业核心竞争力,具体来说应采取以下对策:

2.1强化企业绩效管理意识,充分调动每一位职工的绩效管理工作积极性,使人们从思想上真正认识到搞好企业绩效管理工作的重要作用和意义,尤其是企业最高管理者要将绩效管理工作当作一项重要工作来抓好。

2.2加强企业绩效管理对标学习和培训教育两项工作,通过与绩效管理先进企业的对标交流,及时发现自身管理中的不足;通过加强培训教育,从根本上提高相关人员的绩效管理技能。

2.3加强企业基础管理工作和企业文化建设,扎实的企业基础管理工作是搞好绩效管理工作的前提和必要条件,良好的企业文化则是有效开展绩效管理工作的平台。

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