项目进度管理范文
时间：2023-09-26 13:37:30
项目进度管理篇1
[关键词]软件开发；管理；进度；控制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.04.047
[中图分类号]TP311.5 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）04-00-02
随着信息技术的不断发展及普及，移动互联网、云计算、大数据及物联网等与现代制造业结合，越来越多的软件项目立项。在软件项目开发过程中，无论是用户还是开发人员都会遇到各种各样的问题，这些问题会导致开发工作停滞不前甚至失败。软件项目能否有效管理，决定着该项目是否成功。因此，如何做好软件项目管理中的进度控制工作就显得尤为重要。
1 软件开发项目的管理现状
国内外软件开发行业竞争越来越激烈，软件项目投资持续增加，软件产品开发规模和开发团队向大规模和专业化方向发展。因为起步晚，国内绝大多数软件公司尚未形成适合自身特点的软件开发管理模式，整个软件行业的项目管理水平偏低，与国际知名软件开发公司有一定的差距，综合竞争能力相对较低。首先，缺乏专业的项目管理人员，软件项目负责人实施管理主要依靠技术和经验积累，缺少项目管理专业知识；其次，在项目开始阶段缺少全局性把控，制订的项目计划趋于理想化，细节考虑不周，无法进行有效的进度控制管理，导致工作进度滞后；再次，项目团队分工不合理，项目成员专业能力与项目要求不匹配，成员各行其是，出现重复甚至无效的工作，从而影响项目进展；最后，项目负责人不重视风险管理，没有充分意识到风险管理的重要性，面对风险时缺少应急预案，使原本可控的风险演变成导致项目受损甚至失败的事件。因此，必须在整个软件开发项目周期内保持对项目的进度控制，当遇到问题时给出合理的解决措施，将重复工作、错误工作的概率降到最低，使项目目标能够顺利实现，使企业能够获得最大利润。
2 软件开发过程中影响进度管理的因素分析
项目管理的五大过程：启动、计划、执行、控制与收尾。软件项目管理是为使软件项目按时成功交付而对项目目标、责任、进度、人员以及突况应对等进行分析与管理。影响软件开发项目进度的因素主要有：人的因素、技术的因素、设计变更的影响、自身的管理水平及物资供应的因素，等等。对项目进行有效的进度控制，需要事先对影响项目进度因素进行分析，及时地使用必要的手段，尽可能调整计划进度与实际进度之间的偏差，从而达到掌握整个项目进度的目的。
2.1 进度计划是否合理和得到有效执行
项目在开发过程中都会制订一个进度计划，项目进度和目标都比较理想化，在面对突况时没有相应的应急处理预案，无法保证项目进度计划的有效执行。主要体现在制订项目进度计划时由于管理人员自身专业局限性，对项目目标、项目责任人和研发人员和项目周期都有明确划分，但对项目开发难度和开发人员能力考虑不足，假如因项目出现重大技术难题而引起项目延期，同时又没有做相应的应急处理，势必影响项目进度顺利实现。
此外，没有详细的开发计划和开发目标，开发计划简单不合理。比如：项目目标不清晰，项目组织结构和职责不明确，项目成员缺少沟通，不同功能模块出现问题相时互推诿；每个开发阶段任务完成情况不能量化；开发计划没有按照里程碑计划进行检查，进度出现延误没有相应处罚措施和应急措施，导致项目进度管理无法正常进行。
2.2 项目成员专业能力和稳定性
项目成员专业能力和稳定性是项目进度计划顺利实施的主要因素。在项目过程中，项目成员专业能力与项目要求不匹配，项目成员离开或者新加入都会对项目的进度造成不良的影响。
项目成员专业能力偏低，不能对自己的工作难度和周期有一个明确的认识，编写的软件代码质量较差，可靠性不高，重复工作比较严重，就会延长研发时间，脱离原计划制定的目标，导致实际项目进度与原计划规定的进度时间点相差越来越远。
项目成员稳定性包括人员离职或者参与其他项目和增加新人。原项目成员离开项目，项目分配的工作需要由新成员或其他项目成T来接手，接手人员需要对项目的整体和进度进行了解，消化吸收原项目成员已经完成的工作成果，同时占用一定时间与原项目成员交流与沟通，并且，每个人的理解能力和专业技术能力不同，在一定的时间内无法马上投入工作，也会影响他们完成相同工作需要的时间，进而影响进度。
2.3 项目需求设计变更
项目需求设计变更对于软件项目进度会造成极其严重的影响。由于项目负责人对项目目标理解不清晰，没有充分理解用户需求；或者为了中标需要，对项目技术难度考虑不深；或者用户对需求定义的不认可，感觉不够全面，提出修改意见，重新规划，造成需求范围变更。
项目负责人对于项目需求把控不严，不充分考虑用户增加变更的功能对整个系统框架内容的影响，缺乏与客户的沟通，忽略团队协作和团队成员之间的沟通，轻易修改需求，严重需求变更可能会导致整个系统架构的推倒重来，一般需求变更多了也会影响整个项目进度，造成项目延迟交付。
2.4 进度落后时的处理措施
在实际的软件项目开发中，还有许多因素会影响和制约项目进度，没有人能将所有可能发生的事情都考虑周全，在条件允许范围内尽可能对项目开发过程按最坏情况多做预案，做到未雨绸缪，达到项目进度管理的预期效果。
项目管理人员在发现项目出现进度延迟后，需要及时与项目负责人进行沟通，查找问题根源并进行补救控制。同时，一定时间内了解项目组成员工作完成情况以及需要解决的问题，根据需要分解进度目标，做到日事日毕，严格按照项目进度计划时间点实施，尽量减少进度延迟偏差出现的次数。按阶段总结项目情况，评估本阶段项目实现状况是否与计划要求一致，协调处理遇到的困难问题，对项目进度进行检查和跟踪分析，随着项目开发的不断深入，找到提高工作效率、加快项目进度的方法。
3 “智慧人社”管理信息系统项目的实现
3.1 “智慧人社”管理信息系统项目进度计划的制订
3.1.1 项目整体进度计划的制订
项目启动初期，项目组成员使用里程碑计划法，对整个项目的里程碑进行了标记，按软件项目开发的生命周期将项目整体划分为几个阶段：需求分析阶段、系统开发阶段、系统测试阶段及系统试运行阶段等。
3.1.2 项目开发阶段进度计划的制订
在项目的每个阶段中，其实都贯穿着许多阶段性进度计划，“智慧人社”管理信息系统项目的每个阶段计划也是通过使用进度管理方法来制订的。同时，在开发阶段中，项目组将每个功能模块的开发任务进行了更详细的分解，具体到每个子功能，规定了功能实现责任人，并标注了计划用时。项目管理人员可以直观地了解到每个子功能的计划用时，在实施阶段用于与实际使用时间进行对比考核，就很容易得出进度是否延迟或提前的结论。
3.1.3 “智慧人社”管理信息系统项目进度计划的控制
项目进度控制的流程就是定期或不定期接收项目完成状况的数据，把现实进展状况数据与计划数据做比对，当实际进度与计划不一致时，就会产生偏差，如影响项目达成就需要采取相应的措施，对原计划进行调整来确保项目顺利按时完成。这是一个不断进行的循环的动态控制过程。
在“智慧人社”管理信息系统项目开始后，在整体计划中设置了一系列的报告期和报告点，用以收集实际进度数据。分别是项目周会、项目月度会议、阶段完成会议。
4 结 语
本文通过对具体软件开发项目过程中的进度管理进行研究与实践，综合运用科学的项目管理及“智慧人社”管理信息系统的软件思想和方法提出了有效的进度管理方法，不仅可以保证项目的质量，还能在约定期限内完成并交付成果，为今后其他软件开发公司开发类似项目提供参考，从而帮助提高软件项目开发和进度控制的综合管理能力。
主要参考文献
[1]岳鹏.软件开发项目管理浅析[J].无线互联科技，2016（11）.
[2]李文星.长城开发MES_HR软件项目进度管理研究[D].济南：山东大学，2015.
项目进度管理篇2
关键词：项目进度管理；研究；应用
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：1672-3198(2009)08-0049-02
1 项目进度管理国外研究现状
国外对项目进度控制管理已经有几十年的历史了。美国的H.L.Gantt在二战间所创造的甘特图至今仍是工程建设项目进度控制管理中最常用的方法之一。但是甘特图不能明确地表明任务间的关系，也不能反映出任务拖延或者资源调配的问题。
1956年，美国杜邦公司为了管理公司内部不同业务部门的工作，研制了关键路径法CPM(Critical Path Method)，这一数学模型根据单个任务的工期和依赖关系计算整个项目的工期，并标识哪些任务是关键任务，项目的进度监管只需对这些关键任务的进度进行重点监控，就基本可以保证项目的如期完成。使用结果表明，用确定的工期比其它方法确定的工期缩短两个月，且不需另外增加费用。
1958年，美国海军特种计划局开发了PERT(Plan E-valuation and Review Technique)技术研制北极星导弹研制计划，使原计划10年的工期缩短为8年，成本控制方面取得显著效果。
近年来，在网络计划领域一直都非常热门的研究课题就是资源约束下的项目计划问题RCPSP(Resource Con―strained Project Scheduling Problem)。Stlnson(1978)给出了对可再生资源约束下活动不可中断的工期优化单一模式RCPSP问题的整数规划模型，之后相当大一部分工作集中在此类模型的解法上。1964年Wiest(1973 Davis，1991年Gavish和Pirkul)等就分别利用线性规划和动态规划的方法对问题进行了系统的研究和求解，Sevkinaz Gumusoglu等人提出基于Primal－dual relationships的线性规划模型的方法来改进CPM和PERT的算法，解决了项目的计划和控制问题，二是启发式算法。1988年Morse和Whitehouse以及1996年Tsai和Chiu等对此进行了研究。2000年Lee和Kim对启发式算法的搜索方法进行了改进研究，把模拟退火、Tabu Search和遗传算法引入到项目计划优化中。取得了一定的效果。Taeho Ahn和S，Seluck Erengue用启发式算法解决了资源约束条件下的冲突模式项目计划问题。s.Dauzere－peres(1998)等人扩展了Tabu Search算法来解决在资源有限的情况下如何充分利用资源。Maeiey(2000)等人研究了模拟退火方法在多准则项目计划问题交互进程分析中的应用。
国外对项目进度监控的另一个热门研究领域的是建设项目实际进度与计划进度的比较方法。经过多人的不懈努力，甘特图、s曲线、香蕉曲线、前锋线和列表比较法这四种比较方法已较为成熟，在各种建设项目的进度识别活动中得到了广泛的应用。
2 项目进度管理国内研究现状
我国国内的建设项目监控管理研究起步较晚，很长。段时间里，主要是对西方一些相关理论的学习和消化。近年来，随着我国科研水平的迅速提升，国内的研究者在建设项目的监控管理方面的研究也取得了优异的成绩。在熟练掌握CRM，PERTZ这些基本的项目进度分析方法后，国内的研究人员也积极投入到了资源约束下的现金流优化进度计划问题的研究中，郭阳等人给出了这类问题的数学模型，并相应地进行了算法研究。国内的一些研究者还对作业活动时间的不确定性进行了深入的研究，王亚平基于模糊理论，提出了模糊弧长的概念，采用模糊数来表达，定义了相关的模糊可能期、模糊限制期、模糊浮动期和模糊总边界，并构造了有向模糊网络图，胡志根则采用了模糊三角数来表示作业活动时间。杨应玖提出用灰量(灰数)表达作业活动时间，构成了灰色网络计划图，这些都从一个方面表达了网络计划的不确定性，对CPM进行改造，具有一定的理论价值。
2000年赵克勤提出了用a+bi+cj型联系数来表示作业活动时间，这里的a+bi+cj型联系数脱胎于集对分析联系度。在联系度定义下，a称为所论两个集合的同一度，c称为所论两个集合的对立度，b称为所论两个集合的差异度。j为对立度的系数，一般情况下i＝－1。i是差异度b的系数，在[－1，1]区间内视不同情况取值。a、b、c要求满足归一化，即有a+b+c＝1。引进a+bi+cj型联系数可以较客观地对工程实施中出现的工期波动和遇到的反常情况进行定量描述，从而为进一步研究网络计划的实施和优化控制提供必要的数据和信息。此外，许庆瑞提出的新产品组合管理研究，王先甲将博弈论的思想引入到工程进度控制管理的活动中，建立了工程进度协调的合作对策模型，并利用Shapley值方法对合作利益进行分配。
3 项目进度管理研究展望
实现和发展项目进度管理离不开管理思想、管理组织、管理方法和手段的现代化，这是项目进度管理发展的必然趋势。
在管理理念和管理方法的提升上，项目进度管理有很大的发展空间。最近涌现了一些先进的管理思想，如TOC(制约因素理论、约束管理)强调，通过发现项目实施中影响项目实施的关键因素，来对项目进行系统管理。它强调全局思维，主张使用项目整体时间机制，进而缩短项目时间。在关键链中引人项目缓冲器(Project Buffer)是TOC在项目计划中的一个很好的应用。
知识管理应用到项目进度管理后，提出了ES(知识信息加工处理系统)，如上海交大的ESCOD、Stone&Webester公司的Unit Commitment Advisor等，但是ES本身也具有设计知识获取的“瓶颈”和推理能力弱的缺陷，目前在项目进度管理中ES局限于某些类型的项目或者项目进度管理中的某些方面，达到规范化和体系化的应用还有待进一步的发展。柔性管理是指在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应，不断重组人力和技术资源，获得竞争优势和利润的一种管理思想，但对它的研究还处于起步阶段。
随着计算机技术在项目进度管理应用领域向深度和广度发展，其研究趋势主要体现在项目进度管理的智能化、集成化、实时化和网络化。智能方法尤其是计算智能方法在模式识别、组合优化、模糊控制和决策等应用领域内发挥了强大的作用。计算机模拟技术是项目进度管理建模的另一种方法，其模拟建模技术的优越性在于它的灵活性，能够建立更加精确的和时间上动态的模型，最近计算机模拟模型着重于解决项目进度管理中的离散型问题。现在企业内部计算机网络(Intranet)及国际互联网络(Internet)的发展也为网络计划技术的应用带来了机会，目前利用CAD和GIS实现项目进度的实时化计划和监控，以及项目进度的集成化、网络化管理，已经成为项目管理的前沿课题。
4 项目进度管理的重要性
我国对项目管理系统的研究和行业实践起步较晚，真正称得上项目管理开始的是利用世界银行贷款的发电项目一云南鲁布革水电站。之后，我国的小浪底工程、三峡工程以及其它大型工程项目也获得了成功。
在项目工程进度管理方而我国从年代中期由华罗庚教授引进网络计划技术推广至今已有多年，在部分跨地区的大型建筑企业集团和大型项目中得到了较好的应用，取得了良好的经济效益和社会效益。然而，这种科学的工程进度计划编制技术在大量的地方建筑企业中的应用状况却并不令人乐观。因此研究如何突破以往进度管理保证成本指标的情况下进行进度计划的编制和动态控制，使企业在完成工期的同时能够实现利润指标，就显得尤为重要。
项目进度管理篇3
1.进度管理周期
进度管理周期系指工程建设项目进度控制的全过程。一个建设项目要经过可行性研究、设计、施工和竣工验收等阶段。每一阶段均与进度控制密切相关。
2.进度控制的管理系统
进度管理首先是计划进度，参与工程建设的每一个单位均要编制和自己任务相适应的计划进度。
（1）业主（监理）单位的进度计划。业主（监理）单位根据有关部门批准的可行性研究报告，编制工程建设项目总进度计划。该计划既要满足总工期的要求，又要与国家提供或可能从银行和市场获得的资金、设备、材料及施工力量相适应，根据分批配套投产或交付使用的要求，合理安排年度建设的工程项目。
（2）设计单位的设计进度计划。设计单位按设计合同和总进度计划要求，编制设计准备工作计划、设计总进度计划和专业设计进度计划。此外，还需对施工进度作出规划和论证。
（3）承包商的施工进度计划。承包商按施工承包合同和总进度要求编制施工进度计划，包括：施工准备工作计划、施工总进度计划、单位工程进度计划、分包工程进度计划、分部分项工程进度计划和施工项目年度、季度、月度进度计划等。
3.工程项目进度管理的特点
工程项目具有规模大、建设的一次性和结构与技术复杂等特点，无论是进度编制，还是进度控制，均有它的特殊性，主要表现在：
（1）进度管理是一动态过程。一个大的建设项目，需要几年，甚至十多年。一方面，在这样长的时间里，工程建设环境在不断变化；另一方面，实施进度和计划进度会发生偏差。因此在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。
（2）工程项目进度计划和控制是一复杂的系统工程。进度计划按工程单位可分为整个项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划等；按生产要素可分为投资计划、物资设备供应计划等。因此进度计划十分复杂。而进度控制更要复杂，它要管理整个计划系统，而决不仅限于控制项目实施过程中的施工计划。
（3）进度管理有明显的阶段性。对于设计、施工招标、施工等阶段均有明确的开始与完成时间及相应的工作内容。各阶段工作内容不一，因而相应有不同的控制标准和协调内容。每一阶段进度完成后都要对照计划作出评价，并根据评价结果作出下一阶段工作进度安排。
（4）进度计划具有不均衡性。对于施工进度来说，由于外界自然环境的干扰，外界工作环境的变化及施工内容和难度上的差别，年、季、月间很难做到均衡施工，这就增加了进度管理的难度。
（5）进度管理风险性大。由于建设项目的单一性和一次性的特点，进度管理也是一个不可逆转的工作，因而风险较大。在管理中既要沿用前人的管理理论知识，又要借鉴同类工程进度管理的经验和成果，还要根据本工程特点对进度进行创造性的科学管理。
二、影响施工阶段工程施工进度的因素
由于建设项目具有周期长、涉及单位多、受环境影响大等特点，所以影响进度的因素很多。对于施工阶段工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、资源因素、技术因素、环境因素、材料和设备因素、资金因素等。主要体现在以下几个方面：
2.1 人为因素 项目管理是通过对人、财、物的合理调度，实现对工期、质量、安全的全面控制，从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中，人是影响权重最大的因素。
2.2 资源因素 项目施工过程中，需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合，使人尽其用、物尽所能，也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡，必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要，如周转材料不足，使可以同时展开的工序被分段实施；当地材料资源缺乏或运输条件较差，导致主材采购供应困难；材料供应商不能如期供货或因质量等问题返工误期等，都会导致工期延误。项目资金困难，自有资金不足，也会严重影响项目的正常运转，导致工期延误。
2.3 技术因素 技术因素对项目施工阶段实施进度的影响：一是施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策；二是对设计图纸不熟悉，施工中应设计协调的问题未能提前协调；低估某项关键工序的施工难度，未能详细考虑，采用恰当的施工方案；三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟，贸然采用，导致失控；四是对规范、标准、工艺、方法等不熟，难以统筹全局等。
三、工程施工进度控制的主要措施
3.1 建立项目管理的模式与组织架构
一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。建立高效团队，实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队――包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。
3.2 编制可行的施工进度计划
施工总进度计划及各阶段的进度计划是进行进度控制的基础依据。总目标的实现与否，实际就是施工过程能否实现进度计划，因此进度计划必须具有可行性、适宜性，这就需要项目部根据工程规模、定额工期等实际情况进行编制和审核。编制或审核进度计划主要从以下几方面来进行：①工程计划总目标、分目标是否满足合同要求。②分项项目是否存在遗漏现象。③安排是否符合施工顺序要求。④材料、劳力、机械、配件、设备等供应计划是否满足工程阶段的需要。⑤各专业之间的协调衔接。⑥业主资金供应情况等。
3.3 施工进度计划的落实
项目施工过程中，项目管理人员应定期、经常地对施工进度计划的执行情况进行检查和监督，特别是对网络计划关键线路更要严格地控制，根据工程实际情况及时调整施工进度计划和施工方案，以保证总工期的实现。通过检查和分析，如果发现原有的进度计划不能适应实际情况时，就必须对原有计划进度进行调整，主要方法有两种：一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期。二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期，根据工程情况，以上两种方法也可以在同一施工段进行调整。
3.4 注重技术方案
施工技术方案的正确采用是保证进度控制目标实现的又一重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性，首先要把好图纸会审和设计交底关；其次要优化施工组织设计和技术方案，对诸如施工现场平面布置，土方开挖调配平衡，基础处理施工顺序以及土建与安装之间的相互制约关系，要认真细化和优化，尽量减少重复无效施工和窝工现象；第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术，用先进装备取代落后的装备。保证进度控制又一不可忽视的措施是施工技术方案的正确采用。
四、结语
总之，施工阶段是建设工程实体的形成阶段，对其进度实施控制是建设工程进度控制的重点。为了使建设按时保质地交付使用，避免延误工期给各方带来的经济损失，施工企业加强施工阶段的进度管理工作，制定科学合理的进度计划，在施工过程中督促各方严格执行，确保实际工程能够按期竣工。
参考文献：
[1]杨劲.工程建设进度控制.中国建筑出版社.2002.
项目进度管理篇4
关键词：工程进度管理与控制
中图分类号：E271文献标识码： A
工程项目进度管理是对项目预期目标进行筹划安排等一系列活动的总称。进度控制是指对项目各建设阶段的工作内容、工程程序、持续时间和衔接关系编制计划，对实际进度与计划进度出现偏差时进行纠正，并控制整个计划的实施。进度控制在工程项目建设中与质量控制、投资控制之间有着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。从经济角度看，并非所有工程项目的工期越短越好。如果盲目地缩短工期，会造成工程项目财政上的极大浪费。所以说如何科学制定一个工程的工期并在工程实施过程中保证工程项目在预定工期内完成是工程进度控制的主要任务。
（一）影响工程进度的因素
影响工程项目进度的因素很多，有人的因素、材料设备因素、技术因素、工程水文地址因素、气象因素、环境因素社会环境因素等等。归纳起来在工程项目上有如下具体表现：
1.不满足业主使用要求的设计变更；
2.业主提供的施工场地不满足施工需要；
3.勘察资料不准确；
4.设计、施工中采用的技术及工艺不合理；
5.不能及时提供设计图纸或图纸不配套；
6.施工场地无水、电供应；
7.材料供应不及时和相关专业不协调；
8.各专业、工序交接有矛盾、不协调；
9.社会环境干扰；
10.出现质量事故时的停工调查；
11.业主资金有问题；
12.突发事件的影响等；
按照责任的归属，上述影响因素可以分为两大类：
第一类，由承包商自身的原因造成工期的延长，称为工程延误。其一切损失由承包商自己承担，包括承包商在监理工程师同意下所采取加快工程进度的任何措施所增加的各种费用。同时，由于工程延误，承包商还要向业主支付误期损失赔偿金。
第二类，由承包商以外的原因造成工期的延长，称为工程延期。经监理工程师批准的工程延期，所延长的时间属于合同工期的一部分，即工程竣工时间，等于标书规定的时间加上监理工程师批准的工程延期的时间。
（二）工程项目进度管理及控制的主要内容
主要包括设计阶段的进度控制和施工阶段的计划控制。
1. 设计阶段的计划控制。
设计进度控制的总目标就是按质、按量、按时间要求提供施工图设计文件。工程设计进度直接影响到现场施工，没有一个满足要求的设计计划那么现场施工进度控制就无从说起，但设计控制具体措施和要点不是本文所论述重点，在此不进行鳌述。
2. 施工阶段的计划控制。
施工阶段是工程实体的形成阶段，对其进行进度控制是整个工程项目进度控制的重点。
1）确定施工阶段进度控制的原则
（1）为更好地满足进度目标的要求，大型工程项目可根据尽早提供可动用单元的原则，集中力量分期分批建设，从进度上缩短工期，尽快地发挥投资效益。这时应保证每一动用单元要包括交付使用所必须的全部配套项目，以形成完整的生产能力。因此，要处理好前期动用与后期建设的关系、每期工程中主体工程与附属工程之间的关系、地下工程与地上工程之间的关系、场外工程与场内工程之间的关系等
（2）合理安排土建与设备的综合施工。按它们各自的特点，合理安排土建施工与设备基础、设备安装的先后次序及搭接、交叉或平行施工方法，明确设备工程对土建的要求和土建为设备提供施工条件。
（3）结合本工程项目的特点，参考同类工程项目的经验来确定进度目标。防止只按主观愿望制定进度目标的盲目性，保持速度适当，既不拖延、也不过分抢工。
（4）做好资金供应，施工力量配备、材料物资到货与进度需要的平衡，尽力保证进度目标的要求而不使其落空。
（5）考虑外部协作条件的配合情况，包括施工中及工程项目竣工动用所需的水、电、汽、通讯、道路及其他社会服务项目的满足程度和满足时间、必须与有关项目的进展目标协调。
（6）现场所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制、或克服限制可能采取的措施。
（7）要全面而细致地分析与工程进展有关的主、客观有利与不利因素、使进度目标定得恰当合理、有助于提高计划的预见性和进度控制的主动性。
2）施工阶段进度控制目标的分解
根据工程项目进度总目标，可以从以下角度进行层层分解：
（1）按项目组成分解
将进度总目标细化，作进一步分解的基础。单项工程的进度目标在工程项目总进度计划和工程建设年度计划中都有体现。它也是确定设计进度、进行施工招标的依据，并列入设计、施工承包合同条款。
（2）按承包单位分解
对每个单项工程进度目标按承包单位分解为总包和各分包单位的进度目标，列入分包合同，以便多时分包责任，并根据各专业工程交叉施工方案和前后衔接条件明确不同施工单位工作面交接的条件和时间。
（3）按任务性质分解
劳动力、材料、构配件、机具和设备供应的品种、规模、数量和日期都要按照施工进度需要落实，其他外部协作条件，如上下水、电、道路等市政管线工程施工极其与现场的衔接、现场拆迁、清障、文物、绿化、平整工程和临时占地审批等的进度，都要紧密配合施工进度目标，按保证工程需要的原则确定各项工作的进度分目标。
（4）按施工阶段分解
土建工程可根据工程特点分为基础、结构、内外装修等阶段或分部工程。大型工程可先划分为工程区段。专业工程的管线配置、设备安装、调试等阶段的划分等，都要突出各阶段之间的衔接时间。特别是不同单位承包的不同阶段工程之间，更要明确划分时间分界点，以它作为形象进度的控制目标。
（5）按计划期分解
按年度、季度、和月（旬）度分解的进度目标，必要时可进一步细分为周的进度目标，用计划期内应完成的实物工程量、货币工程量及形象进度表示，以更有利于明确对各承包商的进度要求。同时，还可以据此监督其实施，检查其完成情况。计划期越短，进度目标就越细，进度跟踪就能形成一个有计划有步骤的协调施工、长期目标与短期目标自上而下逐级控制、短期目标自下而上逐级保证逐步趋近进度总目标的局面，最终达到工程项目按期竣工交付使用的目的。
3)施工阶段进度控制的内容
施工阶段进度控制的主要内容包括事前、事中、事后进度控制。
事前进度控制是指项目正式施工前进行的进度控制。其具体内容有：
（1）编制施工阶段进度控制工作细则。控制工作细则是针对具体的施工项目来编制的，它是实施进度控制的一个指导性文件，其主要内容应包括：
施工阶段进度目标分解图；
施工阶段进度控制的主要工作内容和深度；
人员的具体分工；
与进度控制有关的各项工作的时间安排，总的工作流程；
进度控制所采取的具体措施（包括进度检查日期、搜集数据方式、进度报表形式、统计分析方法等）；
进度控制的方法；
进度目标实现的风险分析；
尚待解决的有关问题。
（2）编制或审核施工总进度计划。
（3）审核单位工程施工计划。
（4）编制年度、季度、月度工程进度计划。
事中进度控制是指项目施工过程中进行的进度控制，这是施工进度计划能否付诸实现的关键过程。进度控制人员一旦发现实际进度与目标偏离，必须及时采取措施以纠正这种偏差，否则进度计划将形同虚设。事中控制的具体内容包括：
建立现场办公室，加强协调；
协助施工单位实施进度计划，随时注意施工进度计划的关键控制点，了解进度实施动态。
及时检查和审核施工单位提交的进度统计分析资料和报表；
做好工程施工进度记录；
对搜集的进度数据进行整理和统计，并将计划与实际进行对比，从中发现是否有偏差；
核实已完工程量，签发应付工程进度款。
事后进度控制是指完成整个施工任务后进行的进度控制工作，具体内容有：
及时组织验收工作；
处理工程索赔；
整理工程进度资料；施工过程中的工程进度资料一方面为业主提供有用信息，另一方面也是处理工程索赔必不可少的资料，必须认真整理、妥善保存；
工程进度资料的归类、编目和建档；
项目进度管理篇5
关键词：项目 进度管理 措施
项目施工阶段的进度管理是建设项目管理中不可缺少的重要环节之一，它发挥着不可替代的作用，有着重要的地位。必须从多角度进行综合控制工程项目的进度，因为工作量、工期、资源消耗量等因素，相互联系、相互影响，对项目进度都有影响作用。所以，要不断改进项目施工中进度控制的措施与方法，认真分析影响施工阶段进度控制的各种因素，只有这样才能确保项目如期完成。
1 在施工阶段进度管理的地位与作用
直接关系到项目施工管理的经济效益的重要因素是工程项目是否能如期的交付使用。进度控制的目标、质量控制目标、成本控制目标，三者是对立统一的关系，想加快施工进度就必定采取相应的措施，生产成本必将会增加，当然成本效益也会随工期的提前而得到提高；严格控制质量也可能影响工程进度，同时进度快可能会影响到工程质量；当然通过严格质量控制就可以避免工程返工，从而加快工程进度。进度、成本与质量三个目标是一个统一的系统，三者之间的协调管理工作是工程施工管理应做好的，只有做好了这项工作，才能使工程保质、保量顺利完工，并获得应有的效益。
2 施工进度的影响因素
受环境影响大、涉及单位多、周期长等是建设项目具有的一般特点，因此，工程的进度会受很多因素的影响。影响施工阶段工程进度的主要因素有很多，比如说：技术、人为、资源、材料和设备以及环境、资金等都是影响进度的主要因素。下面举例说明：
2.1 技术因素 ①工程出现问题时缺少可以应对的方法是因为施工组织准备不充分，策划不细致；②施工中遇到的应由设计协调的问题未能提前得到协调解决，是因为不熟悉设计图纸；施工前没有详加考虑，对某项关键工序难度的低估，没制定可行的施工方案；③工程中将还未熟练掌握的新材料、新工艺、新技术等加以应用，致使过程中失控，并难以对整体施工进行统筹安排，因为不熟悉标准、规范、工艺、方法等。
2.2 人为因素 对工期、质量、安全的全面控制是通过对人、财、物的合理调度而实现的，进度管理即为取得最大经济效益的过程。在这个过程中人是影响权重最大的因素，工期常无法预控，因为出现组织内部人为的影响因素。
2.3 资源因素 项目施工过程中需要配置大量的资源，这些大量的资源如果不能做到物尽所能、人尽其用，得不到有效的整合，进度控制必将难以得到保证，人、财、物为主要的三个影响因素。项目的施工进度会受到人力资源配置不足或不平衡的影响；当周转材料不能满足供应需要时，原施工组织必将被打乱，一些工序被迫分段实施；由于运输条件比较差、缺乏当地材料资源等因素存在时，采购主材就变得十分困难、材料供应商的供货也不能如期进行，会造成窝工，并最终导致工期延误。项目资金困难、自有资金不足也会给项目的正常运转带来严重影响，最终会导致工期延长。
3 在工程项目进度管理中存在的问题
3.1 过多的制约因素 进度在工程项目实施过程中受到劳动力需求状况、自身的管理水平、设计变更的影响、施工现场环境、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及与建设相关的其他诸多因素的影响与制约。
3.2 成本、进度、质量之间的关系没有把握好 为使工程建设的计划进度要求与实际进度相一致，在项目目标实施的过程中，开展的为使工程项目按预计的时间完工并交付使用的控制活动，这一活动就称做工程项目的进度控制。在这个这程中，所成本、进度、质量三者之间的关系处理好是十分必要的，要明确三者是对立统一，相辅相成的关系。
4 项目进度管理需要做好的工作
要想搞好项目的进度管理工作必须解决以下问题。
4.1 一个成功的管理团队是一个项目想要成功应必须具备的，项目的操作程序、工作模式、业务制度应是成套的、规范的，还应具有一流的企业文化和管理目标。所以，合理的项目管理模式与组织架构必须建立。
4.2 一个切实可行的三级工程计划要及时制定。不仅要将施工单位的工作计划包含在其中，设计单位、业主单位、监理单位的工作都要包括在其中，并要充分考虑与施工密切相关的政府部门之间的工作影响。
4.3 一个较大的工程是由很多建设者参加的共同体来构成的，大家的积极性需要有一个严密的合同体系来调动，相互推委现象应避免发生。
4.4 设计单位的确定；设计工作的质量、设计工作的速度及设计工作的检查与评审；设计合同的签订。项目在今后施工过程中能否顺利的实施，主要取决于设计工作质量的好坏。
4.5 施工合同的签订及施工单位的招标、评标，分包、总包单位的选择以及材料、设备等采购合同的签订也包含在其中。
5 项目进度管理的对策
5.1 合同措施
5.1.1 工程款支付的合同控制 工程进度款既是推进项目运转的动力，又是对施工单位履约程度的量化，因此工程款的合同支付方式与工程进度控制是密不可分的。这一关键性工作在工程的进度控制过程中应很好的把握住，并将其在合同约定支付方式中体现，使阶段性的进度目标能顺利实现。
5.1.2 确定合同工期 建设单位对工期的要求、投标价格、以及定额工期等会影响合同工期。在工程招投标时，通常根据自身的现实需要建设单位提出要求工期，来满足紧迫的工程项目工期，而不采用定额工期并以此限定投标工期，还要选择相对低价者中标。建设单位在进度目标控制中存在的风险，通过要求科学合理的工期并允许在平衡投标报价中投标工期发挥作用而得到减小。
项目进度管理篇6
关键词：工程管理进度；地位和作用；因素；对策
中图分类号：[TU761.6]文献标识码：A文章编号：
1．进度管理的地位和作用
工程项目管理集中反映在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的实质，这三个方面通常称为工程项目管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的施工进度计划及合同条款的约束，使工程项目能够尽快地竣工。工程实践的经验表明，质量、工期和成本是相互影响的。一般地说，在工期和成本之间，施工速度越快，完成的工作量越多，则单位工程量的成本越低。但突击性的作业，往往也增加成本。在工期与质量之间，一般工期越紧，刚采取突击快速、加速施工的方法，这样工程质量就差。
施工进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和成本有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程成本和工程质量。仓促赶工或自流拖拉，往往伴随着工程成本的失控，败坏承包商的声誉，给承包商造成重大亏损，亦容易影响工程质量。因此，在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后，合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”，使工程项目各关键部位的施工形象进度符合总体施工进度的要求。
承包商“细化的施工进度计划”得到业主、监理工程师和总承包商的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工图纸、供应设备、材料等，承包商则应按它组织施工，以达到按合同规定的日期完成工程建设的目的。从工程实践来看，合同条件一般规定，假如非承包商自身原因影响了工程的施工进度时，承包商对延迟的相应工期及增加的工程成本有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度，承包商就应自费加速施工以挽回延误的工期，否则它就应承担拖期损失赔偿费。
工程实践表明，承包商若在工期上造成延误，往往造成一系列的问题。如施工成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。因此，从工程项目的招投标开始，以至中标授标以后进人工程实施阶段，合同各方尤其是承包商应充分重视施工进度问题，不断解决影响施工进度的难题，为工程按期建成打下坚实的基础。
2、 影响工程进度的因素分析
2.1制约因素多,管理不到位
工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施,往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析,制定应急计划,等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施,人浮于事,重关系、轻能力现象严重,导致执行能力很差。项目成员只关心自己是否得利,而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制,目标分解不够明确,在进度滞后的情况下找不到直接的负责人,各部门人员之间相互扯皮,最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神,项目成员的积极性调动不起来,对进度目标也就很漠然。不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限,只是一味为了中标,在取得项目之后就轻视了具体的实施过程,以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。2.2没有把握好进度、成本、质量之间的关系
工程进度与成本、质量之间是相互联系的,可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用。进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量。可是,在实际的施工过程中,承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。
2.3忽视进度计划
认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况，同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。2.4对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节
这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。2.5进度计划过粗或过细
过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。
2.6进度计划包罗万象，像大杂烩，没有重点。P3软件的应用在理论上能反映所有的作业信息。从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看在P3上只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备计划，这些计划可以不在P3软件上做，以文字形式描述即可，如要在P3软件上反映，则以子工程形式存在为宜。
3、加强进度管理的对策
3.1建高效团队,实施科学管理
如果项目组织成员工作效率低下、组织机构臃肿、成员之间缺少合作精神、团队意识淡薄、人员流动频繁,就不能够充分发挥个人才能和潜力,出现1+ 1< 1的情况,这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施,不能对施工现场实施有效的管理,后果是很严重的,所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。 现代社会的竞争主要是人才的竞争,在施工企业的项目经理部也不例外,要做到人尽其才,把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作,培养团队精神,构建团队文化,发挥团队知识。
3.2以进度计划为主,制定其他计划
进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划,为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了,更谈不上用计划来指导今后的工作,导致后面的工作杂乱无序,无法有效开展。因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
3.3制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价
这计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整。
在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。总之，随着P3R软件的推广使用及熟练掌握，这些问题将会逐步解决，进度计划的水平也会逐步提高。进度计划未必是最优的，但应切实可行，有条理，有重点，按这样的计划按部就班就可以展望以及实现即定的工程目标。
4、结语
只要是工程项目，就有一个进度问题，在工程项目的招投标阶段，以及中标授标之后的工程项目实施阶段，业主、监理工程师及总承包商都非常重视工程项目实施中的进度管理，进度管理是工程项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对工程项目的建成有极其重要的意义。
参考文献
1.孙国君.建筑工程成本与进度的综合控制方法和经济分析.中国高新技术企业.2008(3)
2.甘红川.工程建筑进度控制的经济分析研究.科技资讯.2009(17)
项目进度管理篇7
关键词：污水处理；项目进度；管理措施
Abstract: The construction of the Guangdong Province Guangye Environmental Protection Industry Group Co. Ltd., a sewage treatment project as an example, and analyzes project management organization, the project schedule management methods and measures.
Key words: sewage treatment; project; management measures
中图分类号：R123.3 文献标识码：A 文章编号：
1 项目背景
1.1 项目基本情况介绍
该项目位于某市南中国海之滨，地处广东省西南部，背靠大西南，是广东省重要的能源、原材料和重化工业基地。为了完善基础设施建设，保持经济发展活力，市政府决定建设“某市生活污水处理厂建设项目”，项目设计总规模为5万立方米/日。广东省广业环保产业集团有限公司与属下设计院及施工企业组成联合体，通过公开投标获取此项目BOT特许经营权，以BOT形式建设运营本项目。
1.2 项目管理组织形式
为确保按时保期地完成本项目的建设工作，广东省广业环保产业集团有限公司建立了项目管理部，以具备相应专业资格的人员担任项目经理，实行项目经理负责制，由项目经理负责项目建设具体实施，在授权范围内行使管理职责，承担相应责任。项目管理部的每个成员均需对项目经理负责。项目管理部接受集团公司各职能部门的业务指导。下设技术管理组，工程管理组和综合管理组。
技术管理组：负责建设工程施工过程中技术管理工作及对勘察设计单位现场配合的管理；根据总体施工计划要求，编制并执行、督办工作计划；负责组织图纸会审工作；负责现场设计变更管理及审核工作并建立设计变更台帐；负责设备安装及调试管理及验收，组织有关部门进行工艺调试。
工程管理组: 负责建设工程施工现场安全、质量、进度、环境、合同、造价等全方位管理工作；根据合同工期约定要求，审定施工单位的施工组织计划；负责现场监理单位的管理工作；负责工程签证管理工作并建立工程签证管理台帐；负责工程量完成情况的统计工作，建立统计台账；负责审核计量与支付及合同变更工程量及造价；负责组织工程验收整改及移交工作，协助办理项目竣工财务决算工作。
综合管理组：负责项目管理部的行政后勤管理工作，包括财务、后勤保障、文件流转、图纸资料和档案信息管理工作等。负责办理工程的各项报建、报批手续，包括但不限于立项、可研、环评、国土、规划、施工、环保、消防、人防、水电、园林、市政、防震、防雷、白蚁防治、竣工验收备案等；工程竣工验收合格、工程结算经审定后，编制交付财产清单及协助编制竣工财务决算报告。
1.3 项目管理工作内容
项目管理部的管理工作涉及到从项目勘察设计开始至项目实体工程移交之日止的建设全过程项目建设管理工作，其中包括以下内容：协助项目初步设计及概算编制，协调当地政府关系，协助施工图审查；负责申报各项报建审批手续；进行勘察设计管理、协助招标管理、协助设备材料采购管理、负责施工管理、投资控制等工作，按时完成办理各项报建报批、中间验收、各专业报建验收、竣工验收、工程结算、竣工决算、建设档案资料移交、资产交付等手续，协助组织生产设备单机调试、联动调试及生产试运行，并对工程项目进行质量、进度、投资、合同、信息、安全等方面的建设全过程有效控制和管理。
项目实施阶段的全过程，包括项目的前期工作、设计管理工作、工程项目施工管理工作、项目的总体竣工验收及移交工作等过程。
各阶段项目管理工作主要包括“三控制”、“三管理”和“一协调”，具体内容为安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调工作。以下重点阐述本项目的项目进度管理方法和措施。
2 项目总体建设进度计划
2.1 总体建设进度控制目标
在交付土地、三通一平等前期工作完成后的一年内前完成污水处理厂厂区设施建成,在达到环保验收基本水量等条件的3个月内完成调试及环保验收。
2.2 编制原则
（1）进度计划编制是对将要实施的工程，在设计技术文件和工程建设外部条件的基础上对工程的建设进行科学规划。编制本工程进度计划时，项目管理部将遵循：“谨慎、客观、科学、全面”的八字原则。
（2）工程总体进度计划应按BOT合同界定的工程范围、工程内容、工程建设要求工期、工程建设外部条件和环境条件进行编制。
（3）满足工程建设的技术要求，以安全生产、合格工程，争创优良样板工程为目标；在项目准备阶段、设计、施工阶段等关键节点中合理安排工期，通过各工作程序有机相互重叠，保证各项作业的连贯性，合理利用资源，优化配置、加强协调管理等途保证工程建设总工期的顺利实现。
3进度计划控制措施
3.1 进度计划控制工作流程
对于工程项目进度控制采用PDCA的循环动态控制方法，以便在工程进展过程中及时调整和完善项目进度计划。所谓PDCA是指计划、实施、检查和行动的循环改进过程。
3.2 管理措施
（1）建立项目进度的监测管理系统。在项目实施过程中，工程师应定期地收集反映工程实际进度的有关数据，对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。项目进度监测管理系统主要流程为：进度计划实施建立进度数据采集系统收集实际进度数据数据的整理统计和分析实际进度与计划进度比较判断是否出现偏差如果无偏差出现则计划继续实施，出现偏差则进入进度调整系统。
（2）建立项目进度计划调整系统。在项目监测过程中，一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。项目进度调整管理系统主要流程为：出现进度偏差分析产生偏差的原因分析偏差对后续工程和工期的影响确定影响后续工程和工期的限制条件采取进度调整措施采取相应的经济、组织、合同措施实施调整后的进度计划进入进度检测系统。
4 工程实施阶段具体进度控制程序与措施
4.1 施工进度的管理程序
对于承包商施工进度的管理， 具体管理程序详见下图1。
4.2施工进度控制的具体措施
4.2.1 审批承包商的施工进度计划
承包商应向项目管理部及监理提供其编制的施工总进度计划，以供审批，所提交的施工总进度计划应满足项目总工期的要求，施工总进度计划一旦制定便不得更改，并作为编制各专业进度计划的依据。
4.2.2 承包商工期保证体系的监督检查
承包商应建立健全完善的工期保证体系，落实工期进度目标责任制，制定控制工期进度措施，从影响工期的因素入手，多个方面保证工期阶段性目标的实现。
4.2.3 施工现场管理工作的监督检查
对于承包商施工现场管理工作的监督检查主要包括如下内容：
（1）是否建立健全了工程例会制度。要求工地每天召开各作业班组的工作会议，总结当日计划完成情况及确定第二天工作计划；组织召开周例会，落实本周计划完成情况及第二周工作计划的安排情况，研究解决施工中存在的问题，严格保证施工进度按计划进行。
（2）对各专业分包是否实施了严格的管理控制。各专业分包商进场前必须根据项目进度计划编制专业施工进度计划报项目管理部，各分包商必须参加项目管理部每日召开的生产例会，把每天存在的问题，需协调的问题当天解决。如因专业分包延误影响总进度关键日期，项目管理部要求其编制追赶计划并实施，否则对其处以罚款直至解除合同。
（3）承包商对于劳动力、材料及施工机械等方面配备是否充足合理。承包商应按施工进度计划编制施工资源需求计划，保证劳动力、材料及施工机械配备充足的使用量，以达到有工作面就有物资、人员，避免待工待料，影响工程施工。
（4）督促承包商建立良好的环境，以保证工期要求。承包商应积极主动和工程所在地派出所、交通队等政府主管部门联系、与他们交朋友，并得到他们的支持帮助为施工提供方便；承包商应做好不扰民的工作，取得周围单位和居民的理解与支持。
（5）检查承包商是否制定了完善的季节性施工保障措施。做好夏季炎热高温天气和雨季暴风雨天气的施工措施，这也是保证工期的重要一环，为此必须有完善的季节性施工措施，如随时保持与气象部门的联系，提前做好抵御暴雨等灾害性天气的各种措施。
项目进度管理篇8
关键词：政府投资项目；进度；建议
一、我国政府投资项目进度管理现状分析
从我国经济发展的历史来看政府投资是国民经济发展的主要推动力量，也是衡量一个国家生产能力的重要指标，改革开放以后我国经济发展经历了复苏―提速―高速―稳速四个阶段，政府投资也出现了增长缓慢―较快―快―放缓四个时期。这说明政府投资增长率与GDP增长率之间存在一定的一致性，同时也印证了政府投资项目的重要性。但现实中，政府投资项目不能按期完成却一直困扰着我们的国家和项目管理者。
（一）我国政府投资项目的管理模式
在我国，随着多年来经济体制、行政体制的进一步改变和改革开放的深入，政府投资项目投资主体的多元化转变，对政府投资项目管理的组织实施方式也提出了新的要求，政府投资项目管理模式也随之进行着深刻的变化。从我们在实际项目的运用的情况来看，我国政府投资项目的管理方式有完全自行管理、不完全自行管理、代建制等。
（二）我国政府投资项目工期进度的特点
一般项目的进度特征外，我国政府投资项目进度工期方面还具有政策性、法定性、超长性；要求相对比较急、比较快；项目工期与社会效益关系的密切性；涉及利益相关方多，进度管理难度大等特点。
（三）我国现阶段政府投资项目进度管理过程中存在的问题
（1）程序违规。基本建设程序各环节、各步骤之间客观存在不容破坏的承继关系，这是由基本建设项目本身的特点和客观规律决定的。而我们一些政府投资项目的建设单位无视国家有关规定，违反基本建设程序，擅自对外签约，甚至自行开工建设国家已明确否决的项目，事后又要求国家予以确认，这极有可能造成项目进行到一定进度时等手续、等图纸甚至被上级部门取缔而导致项目无法按期完成。（2）进度计划、控制方法不当。我们进行政府投资项目进度管理中，在进行工作分解时要根据方便管理和控制这一原则进行，不能生搬硬套，而我们在进行项目进度管理过程中往往沿用一成不变的结构进行工作分解。目前，很多政府投资项目在项目启动时制定项目进度计划后，该计划几乎不再改动，没有发挥其应有的重要作用。最终由于工作分解不当、进度计划不足、资金不够、应急措施不够细致而无法保证项目顺利完成。（ 3）约束监督机制不完善，权力寻租现象严重，政府官员腐败问题层出不穷，政府投资项目建设长期超期。少数地方领导利用职权违规插手工程招投标，谋取私利，找来一些挂靠、无建设实力的建设单位承建项目、造成政府投资项目钱没有少用但进度成果没有出来；由于决策制度不完善，在项目建设过程中，很多项目资金被领导一支笔给挪用占用造成项目无法快速进行。国务院重大项目稽察办1998年一
2001年间，围绕国债项目，稽察各类项目543个（次），在
427个重点稽察的项目中（约占项目总数的5%），共查出挪用挤占建设资金项目182个，占42.6%，涉及金额65亿元；违规招投标项目107个，占25.1% （国务院重大项目稽察办，
2003）。可见在政府投资项目建设过程中，政府官员的作用不容忽视。（ 4）政府投资责任追究制度不完善、指挥及变更随意性大。现我国政府投资项目在管理过程中职能部门之间分散设置机构，相互交叉，多头管理现象普遍，造成了平时人人有责，出了事后人人无责的局面，即责任约束不到位；同时官员对项目改动、指挥等都是临场发挥。这种现象对我国政府投资项目的管理产生了很大的负面影响，很多项目就处于无序管理状态，其进度完成情况可以想象。（5）项目进度管理专业人才匮乏。在我国，政府投资项目管理过程中管理人员一般都是近期由政府系统内其它单位临时调入的，他们一般没有很多机会面临大型项目的管理，因而缺乏项目管理中的综合计划和进度管理的经验，就不能够给予项目进度计划的制定和控制提供有力的技术、经验支持，制约了项目对进度和成本实施有效控制，造成政府投资项目工期无法按时完成的局面。
二、对我国政府投资项目进度管理建议
（一）做好政府投资项目的前期准备工作
政府投资项目上马前，从技术、经济、人文、生态等各个角度，对项目进行全面的分析，作出项目的总控计划。工程实施前严格按照项目相关程序报批、组织征地拆迁、资金准备，以免项目实施过程中出现因程序性问题和资金准备而影响项目进度。
（二）建立完善的政府投资项目实施进度管理体系
（1）健全进度相关例会制度。在政府投资项目的实施过程中，项目部每周至少召开一次均有各单位负责人参加的生产调度例会，各实施单位每周至少召开一次本单位的项目生产调度例会，必要时召开有关进度问题的专题会议。（2）建立科学、系统工程进度计划、控制程序。政府投资项目上马决策后，我们必须制定项目总控制进度计划。（3）制定好项目应急预案，做到有备无患。政府投资工程项目一般都在野外实施，尤其是水利工程、公路铁路项目肯定会面对很多自然因素、人为因素、机械故障及不可抗力等因素的影响。比如说汛期的安全渡汛、施工现场的各种设备事故及像张泾河工程中所遇到的非典、高温等不可预知的因素等，都会严重的影响工程的顺利实施。所以在每个政府投资项目的开始阶段就应全面的考虑各种未知因素可能出现时带来的影响，制定各种应急预案，以便在出现问题的时候迅速启动应急措施，确保项目安全顺利实施。
（三）提高项目团队成员的项目管理素质
（1）要让所有项目组成员树立整体意识。不管是政府投资项目实施单位内部各部门、各专业人员，还是业主、监管人员等都是这个项目的一份子，任何一个人或环节出现问题，都会影响到整个项目的进度与质量，每个人都应该有“虽然那个失误不是我造成的，但我可以帮他纠正，节省大家的时间的思想，只有这样的项目才会在项目成员合力的作用下快速顺利的完成。（2）强化众人的沟通意识。在项目实施过程中我们一般都有一些交流信息的方式或制度，但沟通要依靠人来进行，因此要让大家都具备积极沟通的意识，认识到不管对内对外，及时准确的信息交流都是必要的，对项目的整个进度是有重要意义的。这样才会使我们的例会不成为推卸责任或相互抱怨的会议，使项目组成员在例会上达到项目信息交流的目的，促使项目信息快速反馈，使我们政府投资项目在实施过程所出现的问题得到快速的解决，如与业主（政府或政府代建方）沟通尽可能创造一个良好的项目环境，与设计方沟通以减少二次变更。（ 3）加强团队成员的专业学习、培训。一是聘请国内外经验丰富的知名专家学者，定期或不定期地组织学术交流会、研讨会及现下流行的网络平台，加强项目管理人员与专业人士之间的合作交流，实现信息共享和资源整合，全面提高工程项目进度管理水平；二是在项目内部构建学习教育习惯，要建立多层次、多类型、覆盖全单位的各类学习型网络，要切实抓好学习创新，寓学习于工作和活动之中。广泛开展“科技项目攻关”、“管理创新金点子”评选、队组工作反思会、班前会“一日一议”、“老师带徒”、“点滴改进、自我超越”等干部职工喜闻乐见的学习与实践活动，帮助职工学会在解决问题中学习、在实践中学习，逐步走向工作学习化、学习工作化，从而提高自己，提高整个项目进度管理水平。
（四）提高与政府投资项目相关的政府官员的素质
个人认为就政府官员对政府投资项目的进度影响程度而言，其工作态度、管理意识可能远大于其项目管理专业能力，所以提高我国政府官员的素质重要的是建立政府官员的项目进度控制意识：一是要强化责任意识；二是要强化学习意识；三是要强化自律意识，正因为政府官员在政府投资项目中所处的地位很重要，他们的一言一行所带来的影响很大，在项目实施过程中就可能因为其一句话项目参与者就会改变项目的实施顺序或重视程度，从而影响项目进度。
（五）建立合理的进度管理组织结构
（1）避免项目管理者被双重高层管理者交叉管理。合理的组织人员安排会直接影响政府投资项目组织和项目实施的效率和质量，其中项目管理者在组织中的位置和地位也决定了他在管理项目时的效率和效果，在政府投资项目中，最好避免项目管理者被双重高层管理者交叉管理。（2）配备合适的人力资源。政府投资项目建立合理的进度控制机构的同时要落实各层次的进度控制人员。一方面为所有项目相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的合理进度管理架构，方便项目信息的交流、反馈；另外一方面要为政府投资项目配置合格的人力资源，表现在政府的专业管理机构本身应主要应由建筑师、工程师、合同律师等专业人士构成，而不是现在很多政府投资项目管理机构中养了很多不相关的工作人员，以便了解项目实施程序、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测，使项目从事后控制转变为事前控制。
（六）完善我国项目进度管理相关法律法规
进一步完善相关法律法规，从“立法”和“执法”两个层面来完善政府投资项目管理领域的法律，真正做到“有法可依”，并确保“执法必严”，落实“违法必究”，逐步规范政府投资项目项目管理市场，同时，行业内部应按照国际惯例和标准，健全行业法规和规章。
（1）建立政府投资项目科学的决策机制及责任制。对政府投资项目进度管理进行理论分析时知道，政府投资项目涉及许多利益关系人，他们之间的博弈情况对政府投资项目进度有重要影响。建立项目立项、项目实施计划的公众听证制度，即从政府投资项目前期立项调查到规划编制、项目实施和后期管理，每个阶段都需要有公众、社会的直接参与，广泛听取各方面的意见和建议，接受各方的监督，把政府的公共决策纳入到社会力量的民主监督过程中，增加政府投资项目决策的透明度，提高决策科学化水平，以免一些项目项目利益人的相互争斗影响项目进度。（2）加强政府投资项目的内部控制和外部监督的约束机制。负责政府投资项目的政府官员的操作对象是政府投资项目。因此，必须承担与项目相关的民事权利和义务和国有资产管理的权利和义务；必须遵守国家颁发的法律、法规、社会的约束；必须贯彻执行组织的规章制度和管理办法。通过社会、内外部专业机构对项目的评价和监督，对政府官员的行为规范和项目管理进行监督和制约，同时保护直接参与项目运作的优秀管理者的工作积极性和热情，这样的政府投资项目进度上将有更大的保障。
（七）广泛运用现代项目管理模式
随着我国经济的高速发展，现有的公用事业已不能满足国民经济发展的要求，而公用事业的建设需要大量的资金投入，项目的大、专、尖等特点就出来，所以我们加大如“代建制”或“PPP”、“交钥匙”等新的项目模式的探索和应用，以求减轻政府负担、解决专业管理能力及专业人员匮乏、资金运作等方面带来的对项目进度产生不利影响的因素，实现政府职能的转变，更重要的是可以带动政府投资项目管理传统观念的转变，促进我国政府投资项目进度管理的规范化、专业化。
参考文献：
[1]张涛.工程管理中施工进度的管理[J].科技资讯.2009（2）