薪酬管理体系范文

薪酬管理体系篇1

【论文摘要】煤炭企业薪酬管理要求薪酬要与能力、绩效相结合，体现企业的战略和文化、激励功能和内、外部公平性，把福利作为薪酬的必要补充。给予员工充分的认同感。煤炭企业薪酬制定的具体步骤为：开展外部市场调查和企业内部民意调查；组建或完善高效的薪酬管理机构；开展工作分析和职位评价；薪酬体系确定由职工代表大会表决通过；建立和完善管理制度。其薪酬体系的设计应根据行业特点突出以人为本，注重公平，实现和谐薪酬。严格绩效考核，充分利用薪酬的激励导向功能，改变传统单一的福利模式。重视员工的福利愿望。 

    收人分配间题是广大干部职工最关心的利益问题，良好的薪酬管理能起到激励员工的作同，同时可以合理控制人工成本;拙劣的薪酬管理打击员工的积极性，造成员工工作效率低下、人力资源浪费。因此，为促进煤矿企业可持续发展，煤矿企业必须加强薪酬管理，促进和谐薪酬体系的形成。只有构建了符合本企业特点的薪酬休系，才能更好发挥激励作用，化解企业分配制度中的各种矛盾。 

    一、煤炭企业薪酬管理的要求 

    1.薪酬要与能力、绩效相结合。企业不仅要考虑短期的绩效，更要考虑长期的绩效，而长期的绩效要靠员工不断的努力，不断提高自己的工作技能去实现。这些技能短期内是无法达到的，短期内也可能无法发挥作用，但从长远看，对企业是非常重要的，在分配时要有所体现。 

    企业内部各部门的工作特点不同，产生效益的方式也有很大的区别。一般来讲，生产人员产生效益，营销人员实现效益，而管理人员的效益则很难计算，设计人员效益的产生是很缓慢的。所以，薪酬设计需要与绩效管理相结合，为不同的人员设计不同的薪酬模式。销售人员可以采用提成制，生产人员采取计件制，也就是效益薪酬制，而对于管理人员、设计人员可以采用岗位效益制或岗位技能制薪酬，将技能、业绩与薪酬挂起勾来。 

    2.薪酬要体现企业的战略和文化。薪酬不只是为了休现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要实现群体目标—企业的持续发展。因此，如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬休系进行有效的无缝链接，是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要”也说明了这一点，员工要明确努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好薪酬就会受到影响，企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时，均应体现对企业战略方向的细致考虑，将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。 

    3.薪酬要体现激励功能。薪酬作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为取向。初级的激励使员工愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更高层次的激励是广泛的导向，让得到酬劳的员工按企业所希望的方向发展。 

    企业希望的方向是多方面的，价值观方向是要求员工的价值观与企业的文化相符;行为标准方向是对员工遵循企业工作标准要求的行为给以适当的奖励;工作方向是对完成目标任务的员工给予既定的奖励;责任方向是对关键岗位的员工尽到职责而付出的必要报酬;能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的报酬等。但是，在煤炭企业的实践中，薪酬的这种激励功能没有真正在分配上实现，导致部分员工往往迷失方向。 

    4.薪酬要体现内、外部公平性。企业是由不同的部门组成的，部门又是由不同的岗位组成的，有些直接创造了价值，有些间接创造了价值。薪酬分配一定要考虑这种协同的作用，制定出企业内部各部门、各成员的岗位分配比例，切实体现公平的原则。 

    煤炭企业生存于各个地区，员工不但会和本企业的人比较付出与回报，而且会和同行业、同地区、其他行业、其他地区的员工进行比较，如果比较的结果是感觉自己的收入低于别人，就有可能跳槽，离开本企业。所以煤炭企业薪酬要体现内、外部公平性。 

    5.把福利作为薪酬的必要补充。薪酬一般被看作是企业对员工付出劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。企业要与员工建立长远的“契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。煤炭企业职工长期生活在一个相对封闭的“小社会”中，比较看重企业给予的福利，如果企业能很好地运用其福利手段，可能会达到事半功倍的效果。 

    6.给予员工充分的认同感。管理学家赫尔茨伯格的“双因素理论”细致说明了“激励因素”和“保健因素”对员工心理的影响关系。这些因素是安全、地位、工作条件、企业政策与管理者的关系等。据此他认为，薪酬是吸引员工的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境，是员工对企业的认同感。 

    在一些企业里，薪酬政策是给最优秀的人才最有竞争力的薪酬，因为人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但在薪酬支付上他们不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、名气、成长性、员工在企业的发展机会，都使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不留在这个企业，对多数员工来说，得到新的机会学习与成长，是上司给的最好奖励。 

    二、煤炭企业薪酬制定的具体步骤 

    1.开展外部市场调查和企业内部民意调查，为设计切实可行、顺应人心的薪酬管理方案提供基础。煤矿企业设计薪酬管理方案，必须充分考虑行业特点、企业所处的社会环境、消费指数、同行业薪酬水平等因素.使企业职工薪酬水平保持在既能稳住人心、留住人才，又在企业可承受范围之内。同时，开展民意调查，广泛征求职工群众意见.扬长避短。 

    2.组建或完善高效的薪酬管理机构，营造良好的管理氛围。根据企业的实际情况，整合相关资源，建立和完善高效、便捷的薪酬管理机构，为构建企业科学、规范的薪酬体系提供组织保证。此外，薪酬体系设计不能简单地由薪酬管理机构来推动和完成，必须在企业内部营造良好氛围，靠企业上下全部职工的参与，与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。 

    3.开展工作分析和职位评价，设计企业薪酬水平。对煤矿企业所有工作性质进行罗列，设置工作岗位和职位，针对各个岗位按照分类排序的方法确定合理薪酬。 

4.薪酬体系确定由职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。职工收人分配关系到职工切身利益，煤矿企业薪酬分配方案、薪酬管理办法的确定，必须经职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。 

    5.建立和完善管理制度，促进企业薪酬管理体系良好运行。企业人力资源管理、绩效考核同薪酬管理体系的执行密切相关，因此必须将三者有机地结合起来，促进企业薪酬管理体系良好运行。建立全面预算管理制度对构建企业科学、规范的薪酬管理体系具有积极的推动作用。 

    三、煤矿企业薪酬体系设计应注意的问题 

    解决煤矿企业薪酬管理中存在的问题必须从企业实际情况出发，着眼于解决影响收人分配的深层次问题，标本兼治，循序渐进，深化分配制度及其相关配套改革，加强各部门的协调和配合，整体推进收人分配制度改革。 

    1.根据行业特点，突出以人为本。煤炭行业属艰苦行业，井下职工劳动强度大，安全风险高。因此，在制订薪酬分配政策时应向生产一线倾斜。同时，要兼顾外部竞争情况，必须考虑社会的生活成本、物体指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益等因素，形成规范有效的约束和激励机制。 

    2.注重公平，实现和谐薪酬。工资分配中的种种问题，其根源在于是否公平。公平是和谐社会的重要特征，分配的公平，不是要求收人的平均，而是在推进经济发展的同时，必须关注财富怎样分配，利益怎样协调，矛盾怎样化解，妥善解决因经济高速增长而带来的分配不公正问题以及派生出的贫富差距悬殊问题和弱势群体问题。只有这样，才能实现企业、社会的协调和可持续发展。 

    3.严格绩效考核，充分利用薪酬的激励导向功能。和谐薪酬不是平均主义分配。有差距的分配才是公平的分配，建立在科学绩效考核基础上的差距才是公平的差距。因此，在薪酬休系中引人风险机制，使薪酬成为一种激励和鞭策并用的措施，把职工在岗位上的工作业绩、工作表现、工作态度与企业目标联系起来，对职工进行多层次考评以确定其综合绩效，并以此作为计发职工工资和奖金的重要依据。 

薪酬管理体系篇2

论文摘要:战略性薪酬管理体系设计理念的提出规划了现代企业薪酬管理的新时代对企业员工的激励、经营成本的节约以及动态适应能力的提高，构建核心竞争能力最终实现企业经营战略都起至了重要作用。本文在分析现代企业现行薪酬管理体系设计的弊端基础上提出了战略性薪酬管理体系，并对其作用效能和路径进行了阐述，在此基础上提出了战略性薪酬管理模型具有一定的现实指导意又

一、问题的提出及研究的意义

我国的人力资源管理部门目前尚处于发展阶段缺乏必要的理论指导更没有自己的管理创新理念在这种环境下设计出的薪酬管理体系难免暴露出诸多的弊端给企业的经营战略的实施带来了诸多不便。同时薪酬管理制度与基本的企业经营战略脱钩或者分离导致企业过分注重短期行为忽视或者放弃对企业长期发展具有决定性影响的工作同时现行企业薪酬管理体系缺乏动态调整能力不能随着企业的发展和战略调整做出响应的变动服务严重阻碍了企业的发展。因此针对现行企业薪酬管理体系的诸多弊端我们有必要把薪酬管理提升到战略的高度依据企业的战略要求制定相应的薪酬管理体系以达到薪酬管理应有的目的。

二，战略性薪酬管理的提出及其特征

所谓战略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应并且配合或支持组织的全盘的、长期的发展目标和方向。Milkovich认为战略性薪酬管理就是将对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性。战略性薪酬管理的核心是薪酬战略。马尔托奇奥认为薪酬战略是指在提高劳动竞争力从而提高企业竞争优势的薪酬政策与实践。米尔维奇认为薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的，为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策总结一下，可知薪酬战略的基本是企业战略和竞争战略把薪酬管理上升到战略的高度作为提升企业竞争力的一个重要工具。薪酬战略包括两部分内容:

1.薪酬战略要素只有对组织绩效有重大影响的薪酬要素才具有战略性其包括薪酬基础、水平、结构以及管理制度等。

2.薪酬政策它是薪酬战略要素所遵循的纲领和原则为组织的薪酬管理指明方向包括企业内部工资率应高于、低于还是等于现行市场的工资率;新员工的初始工资水平以及与老员工的差距确定加薪间隔期明确业绩和资历对加薪决策的影响程度工资支付水平与企业财务状况、市场状况的关系:企业非经济性薪酬与经济性薪酬的比例关系及使用安排等。

三、战略性薪酬管理体系设计的效能及其作用路径

战略性薪酬管理体系是顺应时代的要求和企业的可持续发展的基础上提出的其无论在激励员工积极性，提高工作满意度获取企业所需的人力资本还是节约企业经营成本提高业的竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。归纳起来可以分以下几方面进行探讨

1战略性薪酬管理体系有助于企业吸收和保留人才。通过设计具有外部公平竞争性的薪酬水平可以实现企业的人才计划获得企业所需的人力资本;通过内部公平合理的薪酬水平企业可以保留所需人才，保持竞争优势。

2战略性薪酬管理体系具有提高员工的满意度和工作积极性的激励效能。薪酬是人力资源管理的重要工具管理者通过有效的薪酬战略及其实践设计出具有内外公平且具有竞争性的薪酬体系，反映和评估员工的工作绩效即将员工的不同工作绩效与不同的薪酬挂钩运用等级制方案加以实施从而促进工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性。

3战略性薪酬管理体系具有传递企业目标和价值观的配置和协调效能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能通过薪酬水平的变动结合其他的管理手段合理地配置与协调企业内部的人力资源和其他资源并且将企业目标传递给员工促使员工个人行为与组织行为相融合不会偏离组织目标。

4战略性薪酬管理体系具有创造企业财富的增值效能。薪酬不但关系到企业的成本控制，而且关系到企业的产出和效益。虽然薪酬本身不能直接带来效益但是可以通过有效的薪酬战略及其实践用激励竞争性的薪酬换取劳动者的活劳动使之很好地与生产资料结合创造出企业财富和经济效益这样以基本或其他非经济报酬支付形式的薪酬，就可以为企业的价值增值贡献力量，与企业的经济效益密不可分。

5战略性薪酬管理体系可以帮助员工实现自我价值。根据马斯洛的需求层次理论人的需要是多方面的其中自我实现是处在一定高度的战略性薪酬管理不仅仅从企业自我价值的现去设计，更多地表现为相关者利益最大化。薪酬可以用于获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求这些需求的满足在某种程度上也能满足自我实现需求。通过有效的薪酬管理体系设计，体现薪酬不再是一定数目的金钱而更多地反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和实力实现员工的自我价值。

四、战略性薪酬管理体系的设计模型

战略性薪酬管理体系的设计牵涉到企业内外部的很多方面.在选择薪酬模式、决定薪酬结构和薪酬水平时需要综合考虑各种因素这些因素大致可以分为企业外部环境、企业内部环境以及薪酬策略因素三个层次。其中企业外部环境包括社会生活水平、国家经济走势、劳动力市场供需状况、外部薪酬调查结果等企业内部环境因素包括企业类型、企业所处发展阶段、企业文化、企业战略、企业的人力资源策略、企业规模、企业的支付能力等‘而薪酬策略因素则包括岗位职责、技术标准、能力标准、绩效标准，岗位价值体系、技术体系、能力水平体系、绩效水平体系员工的实际要求如何按表现支付等。综合考虑这些因素笔者提出了企业的战略性薪酬管理体系设计模型MSCMSD (TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)

战略性薪酬管理体系设计模型的基本前提是分析企业的内外环境所存在的机会与威胁是充分考虑在实施企业战略过程中作为人力资源管理战略的重要组成部分的薪酬战略所存在的优势与劣势的基础上根据企业的战略目标结合企业所处的生命周期阶段以及组织的类型、性质和员工构成等实际情况同时在各种基础工作诸如职位描述、工作评价、薪酬调查等的配合下而做出具有长期动态适应性、竞争性、公平性、激励性的薪酬管理体系设计。这样就可以通过作用路径即对员工的工作动机、员工的流动情况和企业的人力资本成本产生影响最终起到改善企业的财务指标、提高企业的创新成长能力、构建核心业务流程和增加顾客满意度从多方面提高企业的核。

1.竞争力实现企业的战略目标。

1.组织的经营战略是战略性薪酬体系设计的关键因素。组织的经营战略分为差异化、创新型、成本领先三种战略。实行差异化战略的企业强调薪酬的激励目标鼓励员工对企业目标的认同其薪酬战略侧重于采用变动工资而且变动幅度较大采用定量测量的成果来确定薪酬的数额实行创新型战略的企业重视与雇员共同分散风险同时使他们能够通过分享企业未来的成功而有机会获得高收入其薪酬战略必然侧重与鼓励员工创新实行基于外部市场的薪酬短期中提供较低水平的固定工资但同时可以采取奖金和股票期权实行成本领先战略的企业适应稳定的组织结构和传统管理模式，增长率较低劳动力队伍较为稳定对于工资决策的连续性和标准化要求较高其薪酬战略注重严格控制成本强调生产率增加浮动工资满足控制和生产要求。

2.战略性薪酬管理体系设计要结合企业的生命周期考虑。处于初创期的企业注重业绩的提高和利润的增长薪酬战略侧重于较低的基本工资和高水平的绩效工资而且重视长期报酬处于成长期的企业薪酬应具有较强的激励性注重效率报酬与中高程度的奖励相结合;处于成熟期的企业以奖励市场开拓和管理技能注重平均水平的报酬与中等的奖励相结合而处于衰退期的企业的薪酬战略侧重低于中等水平的基本工资，标准的福利水平同时采取适当的刺激与鼓励措施，并直接与成本控制相联系处于再造期的企业的薪酬战略与初创期的较为相似只是其竞争的程度比初创期要小。

3.组织的类型与工作性质是影响战略性薪酬管理体系的因素之一各种不同组织类型其薪酬战略不同如果是劳动密集型企业，其员工数量多知识和技能水平相对较低实行计件工资、岗位薪酬可能比较合适，可变工资的比重可大一些，薪酬信息应具有较高的透明度;对技术密集型企业员工的知识和技术水平较高技能工资和绩效模式可能更适应。当然从工作性质角度出发工作内容是程序化的工作结果受外部因素影响较少的，容易量化更加适合计件工资、浮动工资和个人薪酬绩效模式而工作内容非程序化的结果不容易量化的可能实施计时工资制、岗位薪酬、团队绩效薪酬模式。

4企业的层级特征也影响薪酬战略体系的设计。基层生产人员多采用计时工资制与计件工资、奖金制、个人绩效薪酬、员工分享利润等。薪酬激励以短期为住信息倾向公开明确营销人员的薪酬与营业业绩挂钩较多的采用固定薪酬加提成的模式，如底薪加奖金、底薪加佣金等;专业技术人员以岗位薪酬或以技能薪酬为住以绩效薪酬为辅重视创新中高层管理人员可变薪酬所占比重较大激励性薪酬占主要部分更多的采用年薪制与股票期权等长期性激励。

薪酬管理体系篇3

[关键词] 薪酬体系 优化 路径

一、某集团简介及其薪酬体系现状分析

1.集团简介。某集团公司前身为建筑企业,始创于1986年,随着业务不断发展,2000年成立集团公司,为集房地产开发、建筑施工、装饰装修、置业投资等业务为一体的综合型企业集团,现有员工378人。

2.集团薪酬管理体系现状分析。目前,某集团薪酬管理体系极为不健全,缺乏科学性和合理性。为诊断其薪酬管理体系存在的问题,笔者进行了问卷调查分析,认为某集团薪酬管理体系主要存在以下问题:(1)分配制度不合理,缺乏公平性。问卷表明:78%的集团员工认为公司分配制度不合理,缺乏公平性。(2)薪酬水平缺乏竞争力。问卷表明:72%的集团员工认为公司薪酬水平偏低,在行业内及当地均缺乏竞争力。其中,中层以上管理人员认为导致满意度偏低的最主要原因是薪酬福利缺乏竞争性,次要因素是分配制度不合理,缺乏公平性;而73%的普通员工则认为分配制度不合理,缺乏公平性是导致员工满意度偏低的最主要原因。(3)薪酬不能反映工作绩效,没有和企业的效益挂钩。问卷表明:68.5%的员工认为薪酬不能反映自己的工作业绩,认为干多干少,干好干坏一个样。

二、某集团薪酬体系优化建议

1.薪酬体系设计目标。现代企业在设计薪酬管理体系时,往往从公司战略出发,希望通过构建一套科学合理的薪酬管理体系,吸纳、维系和激励优秀员工,为公司取得竞争优势提供支持。笔者认为某集团应以以下作为其薪酬体系设计目标:(1)解决集团现行薪酬体系存在的主要问题。(2)建立以岗位价值为主要依据的现代企业薪酬体系,充分调动员工积极性,激励员工。(3)吸引,保留有才干的员工以更好地实现各项目标。

2.薪酬体系设计导向及依据。薪酬体系设计不是为了就薪酬而论薪酬,否则将缺乏导向性。薪酬体系应体现企业的发展战略和文化,应以企业的总体战略和人力资源战略为设计导向。某集团在设计薪酬体系时,应充分依据:(1)市场,即依据市场价格为相应的岗位、技能、知识及经验付酬;(2)业绩,即依据员工的绩效高低付酬;(3)能力,即依据员工素质与价值观付酬;(4)岗位,即依据职务对组织的价值与影响而付酬。

3.某集团薪酬体系设计原则。(1)公平性原则。根据亚当斯公平理论,人们不仅关心自己所得的绝对值,而且更关心自己收入的相对值,他们会不自觉的把自己付出劳动所得报酬与他人付出劳动所得报酬进行比较。当他们发现自己的收入相对较低时,就会满腔怨气,从而导致其绩效偏低。因而,某集团在设计薪酬体系时应“一碗水端平”,遵循公平性原则。(2)竞争性原则。即集团薪酬体系必须考虑到同行业、地区市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。(3)透明性原则。在集团薪酬体系运行之前,应增加其透明性,即与员工就薪酬体系的主要内容进行沟通,否则,可能会由于对员工宣讲不够,而出现薪酬体系(尤其是其中的福利等)不能被员工所理解,从而导致薪酬回报率低。(4)经济性原则。薪酬体系应充分考虑集团自身发展的特点和支付能力。即从短期来看,集团的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后,要足以支付企业所有员工的薪酬;从长期来看,集团在支付所有员工的薪酬,及补偿所用非人工费用和成本后,应有盈余,这样才能支撑集团扩大投资,获得可持续发展。(5)激励性原则,某集团薪酬体系应增强工资的激励性,通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外,还应设计和开放不同薪酬通道,使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

4.某集团薪酬体系设计流程。薪酬是员工用时间、努力与劳动来追求的,企业愿意用来交换的一切实物,它不仅仅限于金钱方面,也包括了非金钱方面。设计科学合理的薪酬体系,应遵循一定的流程,笔者认为某集团薪酬体系应按照以下流程进行:(1)岗位分析;(2)通过岗位评价,确定每个职位的相对价值;(3)薪酬结构设计,即通过对所有职位定级定等,将类似职位归入同一薪酬等级;(4)薪酬调查;(5)薪酬分级与定薪;(6)薪酬制度的实施、反馈和调整。

5.某集团薪酬福利体系结构建议。联想集团董事长柳传志说:企业管理好比做菜,厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。笔者认为某集团薪酬福利结构设计应综合考虑各方面的因素,具体建议如下:(1)年收入规划。建议某集团年收入规划主要包括两个部分:其一是固定工资,该部分依据职位重要性、外部薪酬水平加以确定;其二是绩效奖,要求员工实际收入与其业绩相关联,充分体现薪酬激励性。(2)福利。除依据国家有关法律政策,发放社会养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等法定福利外,某集团还应设置具有个性化的补充福利,包括:假期(年假、法定假期、婚假、产假、哺乳假、探亲假);保健利(高温补贴、加班补贴、驻外补助、出差补助);激励性补充福利(节日慰问金、生病慰问、子女上大学慰问、车贴(或交通费用补助)、通讯费用补助、公费培训学习、公费旅游、技术津贴……)。(3)中长期激励。为长期保留、激励核心员工,建议某集团以利润或超额利润为分配基准,实施中长期激励计划。

参考文献:

[1]孙成军.如何进行企业薪酬设计[M].北京:北京大学出版社,2004

[2]代企业高层管理课题组.人事总监[M].西安:西北大学出版社,2003

[3]劳伦斯.S.克雷曼.人力资源管理获取竞争优势的工具[M].北京:机械工业出版社,2003

薪酬管理体系篇4

一、煤田地质单位薪酬管理体系的现状

（一）薪酬制度的不完善。

我国薪酬制度存在一定的不完善，缺少一定的激励作用，在煤田地质单位中，其中薪酬管理体系包括工资的分配制度，在煤田地质单位中，奖金和福利多存在一定的平均分配主义，并不注重多劳多得、奖勤罚懒，传统的考核模式实际并未和真正意义上的奖金和福利联系在一起，实际上只是对煤田地质单位人员的素质水平的考核，并没有实际意义，一些多劳动、多工作、多贡献的员工没有得到所对应的奖励，更多的是实施一定的平均主义，降低了员工的积极性，从而使员工形成长期的惰性，降低了工作效率，不利于煤田地质单位整体工作效率的提高，同时，也使员工失去了对于煤田地质单位的信心，缺少必定的安全感，对于煤田地质单位的发展产生一定的影响。

（二）人才的大量流失。

在煤田地质单位中，工作人员的固定工资过低，然而其相应的住房补贴、医疗保险等支出更多，在固定工资上，更多采取平均分配的原则，从而导致煤田地质单位中人员的工资收入差距过小，支出多于收入，更多高级的部门和人员所获得的收入高出其应有的价值，导致在煤田地质单位中，工作人员之间缺乏一定的竞争力和积极性，导致许多高级的人才流失，同时，对于煤田地质单位的整体结构产生了影响，降低了员工之间的积极性和竞争性，导致煤田地质单位内部分配的失衡，同时也影响了外部分配机制缺乏一定的公平、公正，使更多的煤田地质单位工作人员不能很有效的提高工作效率，更多的关注薪酬分配，对于工作效率和成果的提高产生了阻碍。

（三）分配制度的不合理。

煤田地质单位的分配制度不合理，比较单一，许多煤田地质单位对于知识、资本、技术和劳动要素的重视程度并不够，更多的注重员工的经济薪酬，并不注重员工的非经济薪酬的发展，并没有为煤田地质单位人员的工作进行一定的职业生涯规划，同时并没有进行一定专业、规范的人员培训，降低了煤田地质单位对于员工的激励效果，在员工的福利制度上，没有充分考虑员工的取向，没有从员工的实际需求出发解决问题，在员工的利益激励体制方面仍存在许多问题，员工提高薪酬的方式较为单一，更多的只能通过权力导向的方式，阻碍了煤田地质单位在薪酬管理体系的发展和进步。

（四）市场机制调节作用的不明显。

煤田地质单位并没有注重市场调节的作用，对于煤田地质单位的薪酬体系并没有进行一定的市场调查，所建立的薪酬自我约束体制并没有依据于市场的薪酬水平和具体情况，同时，煤田地质单位没有对员工进行全面、仔细的调查，并不了解员工的具体情况，员工并没有满足其生活的最低保障，使煤田地质单位员工缺乏一定的安全感，煤田地质单位的薪酬管理体系缺乏一定的整体性，薪酬价值与市场价值并不一致，在薪酬结构和薪酬水平存在着许多的问题，煤田地质单位还应对薪酬管理体系进行不断的改革和创新，建立更有效的薪酬管理体系模式，促进煤田地质单位的有效发展。

二、煤田地质单位薪酬管理体系新模式的措施

（一）实行绩效年薪制度。

煤田地质单位的管理者应实施一定的绩效年薪制度，将薪酬与个人经营管理的绩效相联系，将管理者的薪酬与其绩效相联系，增加了煤田地质管理者和煤田地质单位的联系性，不仅提高了管理者的绩效，同时也体现了按劳分配的原则，不仅对于煤田地质资源进行了相关的保护，将权利和义务互相对等，同时又将收益和风险相匹配，不仅提高管理者的积极性，同时也促进管理者进行不断的创新提高煤田地质单位的整体效果，促进了煤田地质单位薪酬管理的发展。

（二）实行利润分配制度。

对于煤田地质管理单位的中层管理人员，应实施一定的利润分配制度，将工作人员的工作效果和煤田地质单位的工作目标联系在一起，同时将煤田地质中层管理人员的薪酬收入与煤田地质单位的经营利润相匹配，提高中层管理者的创造力，同时为煤田地质单位贡献更多的个人力量，同时，促进团队合作，制定更有利于煤田地质单位发展的相关计划，建立更为完全的薪酬管理体系，同时，提高中层管理人员的个人成就感，提高管理人员对于工作的热情和态度，保证煤田地质单位的持续发展。

（三）员工收入与付出相一致，建立健全薪酬管理体系。

煤田地质工作人员是煤田地质单位的主要人员，将工作人员的收入和其付出的劳动想联系，保证工作人员的收入和付出相一致，保证按劳分配为原则，同时对于相关项目可进行一定的分成，对员工进行一定程度的激励，建立健全员工激励体制，提高员工工作的动力，将更多的利润进行分成对员工进行激励，考虑员工的实际情况，进行一定的市场调查，满足员工对于薪酬的必要需求，同时建立健全薪酬管理体系，充分考虑员工，为员工着想，对员工的实际需求和实际情况进行一定的调查，创新薪酬管理体系，不断总结经验，建立更适合煤田地质单位自身发展的薪酬管理体系新模式。

（四）实行岗位绩效工资制。

在煤田地质单位中，仍有一些不能量化的工作人员，切实保证工作人员的自身权益，需要煤田地质单位根据具体情况实施岗位绩效工资制，将不同岗位的工作职责和工作技能和相应的薪酬目标相联系，一定程度上减少平均主义现象的出现，坚持依岗变薪的原则，根据工作人员的具体劳动付出和工作人员对于煤田地质单位的贡献确定工作人员的具体薪酬目标，满足工作人员对于薪酬的不同需求，同时提高员工之间的竞争性和积极性，使员工将注意力放在对于煤田地质单位工作效率的目标上，提高工作人员对于煤田地质单位的信任程度，提高工作人员的安全感，从而提高员工的工作效率，提高煤田地质单位整体的工作效率和工作效果，促进煤田地质单位的薪酬管理体系新模式的全面发展，

三、总结

煤田地质单位的薪酬管理体系新模式的不断发展和进步，是煤田地质单位发展的不竭动力，同时也是煤田地质单位提高工作效率的重要管理体系，随着薪酬管理体系的不断改革，煤田地质单位不断调整薪酬管理体系，不断吸取国内外薪酬管理体系的经验，正确应用薪酬管理体系的相关管理制度，创新薪酬管理体系新模式，为国家薪酬管理贡献自身的一份力量，同时，也为新时代煤田地质单位的经济效益的提高和整体单位的全面发展发挥了至关重要的作用。

薪酬管理体系篇5

一、中小企业内部薪酬管理存在的主要问题

课题组对河北、四川、浙江、广东、湖北等省的一些中小企业进行的问卷调查结果分析统计后，总结出主要问题的调查结果。（表1）通过对调研结果的总结并结合现有的资料对比分析得出我国中小企业薪酬体系还存在以下突出问题：

（一）薪酬设计不够合理。我们调查的很多中小企业几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范围也很有限。只是很粗放地简略观察市场总体薪酬行情，其收集的数据必然缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外，中小企业的职位评价体系不够完善，管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同等级、同类别的职位归类归档确定薪酬等级。任何一个企业主都知道应该将员工的薪酬和绩效挂钩，但能做好这点并不容易。简单的计时制或者计件制对于普通的员工，特别是对于靠体力劳动获取报酬的员工来说还似乎有效，但对于知识型员工来说，如何对他们进行绩效评价，以及使他们的薪酬与他们的绩效匹配确实是一个难题。在企业中，绩效评估的不准确性会导致员工生产率的下降和薪酬激励效果的降低。如果企业为员工做出不正确的绩效评估，也许会引起员工强烈的反抗，最后恶性循环使企业遭受巨大损失。

（二）企业定薪缺乏战略考虑。目前，中小企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业的经营战略脱轨。在企业发展的每一个阶段其经营战略会有所不同，因而薪酬制定上也应该有相应的变动，但很多企业老板并没有将员工的工资予以调整。而且很多中小企业的公司发展战略不明确，更谈不上考虑用人力资源的发展战略去支撑企业发展了。在对很多企业的实地了解过程中我们发现，企业根本就没有长期的激励机制和福利计划，人员流动频繁也就不足为奇了。

（三）薪酬内部公平性不足。在调研中我们总能发现这种现象：企业在临近发放工资时，总有很多员工聚在一起讨论谁工资多、谁工资少的问题，很多人当时就会抱怨，自己的工资怎么这么少，而且他们总认为自己的工资总比同事的低，感觉自己受到了不公平的待遇。总之，这都与公司内部不够透明的薪酬制度有很大的关系，不仅影响到员工的工作积极性，同时也不利于内部人员的团结，以至于影响到公司的发展。

由于企业缺乏薪酬支付的策略与依据，不同的企业阶段，企业的支付能力不同，员工对薪酬的谈判能力差异比较大，导致企业不同层次、不同关系、不同时期进入企业的员工薪酬差距越来越大。同时，因为薪酬的不够透明，员工们常常高估他人的薪酬低估自己的，对这样的“同岗不同酬”、薪酬内部不公平现象心怀不满。

（四）忽视了“内在薪酬”的激励作用。大多数中小企业家一般理解的薪酬就是我们所说的外在薪酬，而忽视了内在薪酬。他们还是抱着传统的观念给员工支付薪酬，认为只要支付相当于劳动力价值的薪酬就可以吸引和留住人才。企业家对员工不够尊重，忽视内在薪酬的存在，导致员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

（五）对奖励机制认识不足。在很多中小企业家心目中，销售永远是第一，只有产品卖出去才是硬道理。所以，一直都重奖销售功臣，给多少奖金都乐意。同时，很多企业在年终时以拉大员工奖金来树立企业的典型。当然，这种做法有时的确能起到树立典型的作用，但关键涉及到很多主观因素，甚至是老板的一句话。而当选的员工很多时候对企业做出的贡献和其他员工差别不是很大，这就导致了其他员工的不服和抵触情绪。

二、对完善中小企业薪酬管理体系的建议

（一）科学合理地设计薪酬体系。企业设计薪酬体系时首先要明确薪酬调查对象，选择那些与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，运用科学的方法收集、整理并分析调查数据，然后在结合宏观环境和企业自身的情况下调整自己的薪酬战略。采取正确的、科学的薪酬调查是很有必要的。制定出适合本企业发展的薪酬体系的前提便是基于有效的薪酬调查。还要建立科学的职位评价体系，解决内部公平性问题。这需要考虑职位所需的工作技能、工作强度、工作环境和工作责任等多方面的因素，而不是简单地与职位挂钩。

薪酬还要与绩效挂钩，单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。同样，课题组成员在调查时发现：很多公司现今比较重视薪酬与绩效相挂钩的方法。多劳多得、少劳少得，极大地提高了员工的工作效率和积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去那种单一的、僵死的薪酬体系已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

同时，定薪还要有灵活性，建立以人为本的薪酬体系，主动满足他们的要求。比如，在通货膨胀时，员工的日常生活费用迅速提高而工资还保持在原来的水平时，必然会导致一系列不良的后果，如果业主能够及时增加工资，让员工的生活有保障，他们工作的积极性和主动性肯定会更大。

（二）薪酬体系与公司发展战略相适应。薪酬体系与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施，与组织战略相一致的薪酬体系将成为企业的核心竞争力所在，为企业提供持续的竞争优势。发展战略是在公司的不同职能部门间落实和分解，不同的职能部门（如销售部、财务部、人力资源部等）在公司发展战略的指导下，制定相应的部门战略。薪酬体系是人力资源管理系统的重要组成部分，它必须符合并服务于公司的发展战略。具体要求是：必须围绕和推动公司的发展战略，同时根据公司不同发展阶段而制定相应的薪酬体系。

（三）薪酬支付必须公开、透明、及时。一个企业要创造一个和谐、积极向上的企业文化，必须把正确的薪酬信息传达给员工，并就其进行沟通，通过公开化、透明化的薪酬支付方式让员工感到公平。在这里，根据实际情况中小企业可以公开薪酬体系和可以晋升的职级，如每一个薪级的起点和顶点，每个职点的薪酬，而具体员工的薪酬数目可以不公开。

中小企业拖欠工资的问题依然严重，目前拖欠工资已成为社会关注的热点问题，拖欠工资严重影响了员工的生产积极性。为了企业长远的发展，建议企业首先必须采取措施形成完整的薪酬体系，及时发放员工应得的工资；其次管理者要自主强化这方面的意识，做一个对企业负责、对员工负责、对社会负责的企业家。同时建议企业可以采用集体协商的方式进行薪酬管理，公司可以建立工资协调部门来负责此事。这有利于公司进行更加灵活的管理方式，同时也避免了很多不确定因素给公司和员工带来的困难。

（四）最大限度地满足员工的心理需求。薪酬激励不仅表现为收入的提高，公司建立薪酬体系时还应该着眼于物质满足和心理需求的双向推进，以此来实现充分发挥薪酬体系激励作用的目的。

在设计薪酬时要根据不同员工的需求，设计出满足员工心理需求多元化和特殊性的随机性薪酬。如，管理阶层看重的是薪酬带给自己的满足感和愉悦感；技术人员往往看重技术、经验和知识的认可；普通员工主要把薪酬作为一种生存保障和生活依赖。激励薪酬还要与薪酬及公司文化有机地结合起来；同时，建立和完善拉开收入差距与分配档次的薪酬制度。

（五）建立体现员工忠诚度与奉献精神的延期支付体系。薪酬支付方式是公司薪酬体系中的重要组成部分，是薪酬文化和薪酬理念的依托。大多数中小企业薪酬设计体系往往采用单一的支付方式，严重制约了薪酬激励与约束作用的发挥，特别是约束作用的发挥。所以，应该在公司的薪酬体系中引入延期支付，将延期支付和即期支付相结合，这不仅可以进一步强化薪酬的激励作用，更能够提高其约束作用，将个人目标和公司战略目标真正地实现“并轨”。忠诚行为和奉献精神要通过薪酬体系设计中延期支付的方式得以强化。具体方式是：首先，合理的界定延期支付的员工范围，这里指公司的核心员工；其次，把绩效薪酬的一部分实行延期支付，合理的确定绩效延期支付的比例；最后，以信誉价值参数量化诚信与奉献值。

（六）完善相关的福利和激励计划。把员工的福利与员工的业绩挂钩，定期的绩效考评结果决定福利的差别。有时还应组织一些如运动比赛、棋类比赛、观光旅游等活动，在员工心目中形成极其良好的企业形象，很好地促进内部人员的交流和增强员工的归属感。企业可根据上年主要指标的完成情况及盈利状况，拿出一定比例的利润提高员工福利，也是一种激励员工的有效方式。

长期激励与短期激励的结合，开发诸如期权等长期激励方式，将员工的长远利益与企业的长远目标联系起来。与此同时，建立灵活的奖励体系，根据员工的表现随时调整奖金数额，以此真正达到激励的作用。在所调查的绝大多数中小企业中，现今还没有比较完善的长期激励体系，但很多企业已经认识到它的重要性并在着手准备之中。

三、结束语

中小企业是一个富有活力的经济群体。从全球范围来看，中小企业是一些国家和地区创造经济奇迹的重要因素，在繁荣经济、增加就业、推动创新、催生产业等方面，发挥着越来越重要的作用，成为推动经济社会发展的重要力量。

薪酬管理是促进企业的可持续发展的纽带，是企业培育核心竞争能力的保障。价值分配是人力资源价值链管理的终结，同时也是价值管理的起始。当一次价值创造过程完成时，如果价值分配不合理，那么人们就不会开始第二次价值创造，企业要获得可持续发展，必须解决价值分配中现在与未来的矛盾、老员工与新员工的矛盾及团体和个体之间的矛盾；这样企业才能获得永久的、不断向前发展的动力。■

薪酬管理体系篇6

一、薪酬管理体系的重要意义

根据目前的实际情况来看，我国一些企业依然采用传统的薪酬管理模式，因此在员工的固定收入和变动收入之间出现了均衡性问题，薪酬制度严重失调，特殊岗位和一般岗位的员工在收入方面没有明显差异，资金与岗位之间没有良好的匹配度，这影响了工作人员的积极性与主动性，对企业经济效益造成损失。在这种情况下，企业只有完成薪资管理体系方面的创新，通过独立部门运行的方式，增强管理体系的时效性,提升工作人员的专业技能，完成企业运行过程中多个阶段的绩效考核。企业在掌握大量数据的情况下，综合发展实际情况，制订良好的薪酬管理体系，这样才能保证薪酬制度的真实性与稳定性，同时也能为企业发展注入更多动力。目前仍有部分企业在绩效考核方面缺少明确方案，无法按照部门的业绩要求进行辨识，因此需要在现实工作中做好划分工作，确保现实薪酬制度的执行力，同时也能保证最终的考核结果具有真实性。通过以上介绍可以看出，对于企业的发展而言，人力资源薪酬管理体系具有非常重要的作用，因此需要针对其中存在的细节问题进行深入分析，根据现实需求提出相应的完善措施，保证相应工作得以落实。

二、薪酬管理体系发展现状

1.重视发展的平均性

企业在开展各项工作的过程中，只有员工时刻保有足够的工作热情，才能提高工作速度，达到多项工作的理想目标，但是目前从薪酬管理体系发展方面来看，绩效考核存在根本问题，在人力资源与社会保护效果方面出现了多种限制条件。在成绩考核方面，企业更加重视分配的平均性，这种情况造成很多员工缺乏竞争意识；在薪水设置方面，企业主要参考员工的工作时间与核心位置，并没有涉及工作的危险性与困难性，因此薪资管理体系存在多种弊端，不光无法提升工作人员的积极性，同时也造成了大量核心技术人才流失。

2.企业福利相对简单工资增长率低

企业在发展过程中始终将清廉作为建设核心，近阶段的发展过程中，很多企业取消了奖金福利制度，员工的大部分收入都是基本薪资，薪资体系逐渐朝着简单的方向发展。在薪资管理模式中，福利属于非常重要的部分，同时也会影响员工的工作积极性，福利逐渐减少影响了员工工作的积极性。我国企业各部门只能保证稳定运行状态，在工资增长方面存在很大问题，在一般情况下，员工工资增长的幅度相对较小。受到物价飞快上涨影响，若是工资始终处于平稳状态，就会出现人才流失等现象，这对企业长远发展而言是巨大的损失。

三、薪酬管理体系存在的问题

1.传统薪酬管理观念的影响

根据目前发展的实际情况来看，我国大部分的薪酬管理人员不具备时代意识，没有从人力资源的角度出发，全面分析薪酬管理模式的重要性，因此在开展工作的过程中，依然使用传统的工作程序以及管理模式，再加上缺乏统一的管理体系，限制了薪酬制度和人力资源建设的现实效果。企业在出现问题的情况下，若想发挥出薪酬管理的全部效果，就需要做好相应的管理工作，这样才能保证企业发展的稳定性。

2.薪酬配置存在误区

我国企业在发展的过程中经历了多个阶段，目前已有的薪酬管理体系在很多环节依然存在问题。虽然薪酬管理模式在随着时代的发展进行完善与变更，但是在创新中没有将员工的个人情况作为核心部分，从而使员工产生不满情绪，这也是导致员工不能正确面对工作的主要原因。薪酬管理体系逐渐表现出了简单化特点，对核心技术人才和重要岗位人员缺少激励作用，因此工作人员对企业失去信心，导致人员流失问题的发生。

3.薪酬管理模式缺乏鼓励性

企业只有保证业绩考核的真实性与准确性，才能逐渐提升员工的工作动力，并且也能达到理想的收益标准。若是员工认为业绩考核标准不具有公平性与合理性，就无法表现员工的真实状态，只能让员工感受到挫败感。因此，企业需要对这种状况进行全面分析，根据现实与员工需求设置相应的考核标准，这样才能体现出员工的价值，对已有的薪酬管理制度进行完善。

四、完善薪酬管理制度的具体方案

1.明确当下管理观念

现如今，企业若想实现薪酬管理制度的创新与完善，需要从以下两个方面入手。首先，企业需要改变传统的管理观念，将现代技术和薪酬管理模式进行融合，完成决策分析。在面临当下存在的问题时，企业需要摆脱传统观念带来的影响，按照现有管理标准进行执行；其次，企业需要始终坚持与科学技术的融合，逐步完善薪酬管理工作，达到理想的发展目标，为企业未来的发展夯实基础。

2.持续提升薪酬水平

通过将我国企业使用的薪酬管理模式和西方发达国家的薪酬管理模式进行对比分析得出，两种性质在管理模式方面存在的差异较大，因此我国企业在完善薪酬管理模式过程中，需要对成功经验进行借鉴，及时了解先进国家企业管理新方式，在自身运行过程中，针对不同岗位采用不同的薪资奖励体系，让员工将企业发展和自身发展联系到一起，增强员工的归属感，降低人才流失问题出现的概率。

3.重视薪酬体系具体设定思路

现代企业若想保证薪酬管理体系得到合理优化，需要在开始阶段明确企业生产与经营之间的战略关系，并且将其作为根本，使用针对性方案实现人力资源战略优化目标，为确定相应的薪酬管理体系奠定稳定基础。企业还需要明确行业特征和业务能力，做好薪资匹配工作，这样才能实现发展规划和企业之间的一致性目标。企业在薪酬体系具体应用过程中，需要对现实情况进行调研，对企业中多个部门进行考核与评价，使用合理设置岗位的方法，时刻保持严谨的态度，做好目前已有的薪酬体系分析工作。在工作开展的最后阶段，企业需要对薪酬结构进行优化，明确薪酬体系设定过程中可能出现的专项目标，和现实情况进行融合，体现薪酬方案的全部效果，也能让员工自主提升工作积极性与主动性。

4.重视人资管理制度的完善

现代企业需要重视人资管理方案的建设，体现人资管理在专项制度中的价值与意义，保证管理制度朝着个性化和系统化方向发展，并且也能实现各项规章制度的优化。企业对已有的管理手段和模式进行创新，升级专项机制与业务保证是企业核心竞争力。现代企业若想保证发展质量，需要拥有完善的薪资管理模式，增加长期发展的薪资比例，提升发展的凝聚力。现代企业需要使用专家管理制度，实现不同方向与途径上的拓展，树立正确的发展观念与思维，防止管理阶层出现“一言堂”的状况。另外还需要使用和岗位相匹配的资格评审方案，完善目前已有的指标评价模式，从而达到权衡内外部利益的效果，最终实现岗薪同步，为后期的发展提供良好环境。

5.大力执行薪酬管理

企业在制订完善薪酬管理体系的过程中，为了保证各项薪酬管理工作得以落实，需要逐渐增强薪酬管理的执行力度，并且还要对各种问题进行妥善处理，通过这种方法可以实现企业战略目标。现代企业需要做好薪酬管理体系的诊断与监视工作，了解其运行情况和应用情况，做好专业的分析与检测，通过这种方法才能完成薪酬结构的分析与支付，预防潜在的风险，并且也能及时解决问题，为各项工作的顺利实施创造最佳环境。现代企业需要根据市场变化情况和经营情况，增强先知体系调配的灵活性，保证薪资结构在分配上符合现实标准，同时也能凭借已有的薪酬管理体系，完成期望信息的传递，发挥出员工引导的全部效果，增强企业的实际竞争能力。现代企业需要重视市场能力的发挥，重视薪资成本问题，按照日常的资金支付总额，准确完成薪资体系编制，将营销成本与人工成本作为基础部分，做好薪资薪酬工作，处理好利润和成本之间的关系，逐渐缓解部门之间出现的矛盾，保证企业利益逐渐提升。本文主要对人力资源管理中薪酬管理存在的问题进行了深入分析，通过分析得出，只有加深对此方面的认知与了解，才能逐渐提升薪酬管理工作的有效性与积极性，并且企业还需要高度重视薪酬管理工作的实施过程，及时解决过程职工出现的隐患，这样才能发挥出专项管理体系的真实性与有效性。

参考资料：

[1]乔艳秋.现代企业人力资源管理中薪酬管理体系存在的问题及对策研究[J].商讯，2021（07）：195-196.

[2]王雪莲.现代企业人力资源薪酬管理体系的问题及应对[J].现代企业，2020（04）：82-83.

[3]荆晓丽.现代企业人力资源管理中薪酬管理体系存在的问题及对策研究[J].中国中小企业，2020（02）：162-163.

薪酬管理体系篇7

【关键词】国有企业　薪酬　管理　体系

1国有企业薪酬管理体系中存在的问题

1.1薪酬绩效考核客观性不足

尽管目前国有企业的薪酬体系中设有绩效考核的标准，但过于笼统，指标不明确，而且大多是不可量化的指标。例如在百分制的绩效评估过程中，容易受到考核人员主观意识的影响。员工在自主评分和相互评分的过程中，一般员工秉持“大家好才是真的好”的原则，部门领导为避免员工的不满情绪，一般都采取“平均主义”的策略，各种不同的问题叠加在一起导致绩效考核的计划流于形式，没有公平和客观可言，造成了内部薪酬的不公平和员工工作的热情不高。完善的薪酬体系不只包括工资和福利支付多少的相关规定，还包括发放的实现形式，正因为如此就应有相应的薪酬体系予以支撑。

1.2岗位薪酬分级差异不合理

现有的薪酬体系呈分级形式，从分级来看，薪酬等级和间距的差异是不合理的。部分员工其工作岗位与其技能的水平对应有不合理之处，或者薪酬等级没有被设置到一个合适的水平。分档工资各级差别的不合理，不能激发员工对薪酬分级差异的关注和重视。不同工种在企业中的角色和作用是完全不同的，尽管国有企业中有教育津贴和职称补贴，但是专业技术职称评估缺乏明确的标准和一定的透明度。而且相对固定的工资数额占个人总收入的比例重，对发挥薪酬激发员工工作积极性和创造力的功能受到限制，所以国有企业的薪酬结构组成部分的比例设置也缺乏合理性。

1.3缺乏有效的激励机制

早期发展阶段中，相对于地方层面国有企业设定的薪水更高，因此使得其在当地内部的竞争力较强。当客观上要求与企业的业务发展和投资扩大同步适应，而之前借助的工资支付体系已经不能满足单位不断增长业务目标的需求，当企业发展到上升阶段时势必会带来滞后的影响。在对待工作负荷相对不高的员工时，目前拿到的工资数额是高于现有的平均工资数额的，但面对工作负荷程度相对较高的员工时，尤其是中层管理人员和后勤服务员工的工作强度，现在执行的工资标准就仅是“上班工资”，当前的薪资结构仅是基本功能的作用，缺乏长期的激励功能。

2国有企业薪酬管理体系优化设计的保障措施

2.1建立良好的薪酬信息沟通制度

良好的沟通作为对促成同一目标完成的有效手段和方式，可以实现单位和在职员工两者的密切关系和相互协作。在上述两者沟通的过程中，薪资是不可或缺的关键因素，从而形成使得企业的薪资管理成为单位和职工之间高效而专业的沟通形式和渠道。对企业原有的薪资管理进行优化设计和完善后的制度下，单位将下发给职工薪资的具体条目及时准确地告知员工，对此职工根据自己付出的劳动与所得进行配比，将感受到的公平待遇或满意度及有关意见再反馈回企业的有关负责人，使得整个平台在企业和员工中间搭建非常良好的沟通桥梁，实现双向的、互动式的沟通。同时，企业应该建立多种信息沟通渠道，并且随时维护渠道的畅通，及时地将收集和获取的信息反馈给有关员工以知详情，同时借助大部分职工经常关注和使用的沟通方式，将具体的信息内容和收集方式告知员工。

2.2营造以绩效为导向的薪酬文化

伴随着企业的成长中，会逐步地形成具有行业特征结合企业特色的企业物质文明和企业精神文明。作为企业制度文化中以绩效为核心的薪酬文化，是为了提高企业员工的服务意识和团队意识，而主张实施一种全新的薪酬文化，是为了让员工获取个人的报酬与实现职业的发展，所以国有企业应该打造一种独具特色的企业工作氛围：内部创建以实现公司发展目标和职工个人职业发展规划相协调的工作机制，以绩效作为考核评价指标确定员工薪酬和对管理者完成公司业绩的要求，这样可以较大地激励员工的工作积极性。奖惩分明是绩效薪酬文化的最主要特征，敦促员工多了解有关薪酬文化的知识，打造一种和谐凝聚的工作氛围，改善员工的工作环境，对于员工承担更多责任上发挥更大的积极主动性，对于客户需求尽量百分百满足，这样就能够更好地实现企业取得经营价值和拓宽市场的目标，同时为企业发展目标和职工个人职业发展规划的协调机制创造了有利条件，使企业的工作氛围更容易受到员工的欢迎，从而对员工产生巨大的激励作用。

2.3建立薪酬与绩效管理的对接机制

倘若需要对企业的薪酬管理体系优化，但是企业没有基础的绩效考核评价指标以及与之对应的相关规范制度。这样背景下的薪酬管理，是实现不了薪酬具有的基本激励功能的。即使有关单位做了工作分析与绩效评估的考核工作，同样不能达到激发企业职工工作积极性和技术创造力的目标。许多企业考虑到同样的工作会对企业的认同感分为不同的层次，对分工不同职业之间的结果进行比较，从而体现在不同的职位上，对确定不同职位的评估具有非常重要的参考价值。绩效考核指标可以比较员工的工作目标和成果，并考核是否按照计划该进程要求的效率和目标来达成工作任务。因为工作分析是绩效评价的基础工作，而绩效评价对于企业的薪资管理来说是很重要的环节，所以这三者之间必须保证做好每一步，才能让接下来的工作顺利开展，实现管理目标，对它们关系的有效结合可见是至关重要的。

3结语

在企业管理中，如何合理完善的协调分配好人力资源是首要重要的，而如何设计出一套合理又完整的薪资结构是人力资源管理中的重点工作内容。而相对完善的薪酬管理设计是把将企业的经营目标和发展规划与企业员工的工作效率和工资业绩有效结合起来的。企业为了获取所需的人力资源，必须设定符合实际情况的薪酬管理制度。同时，对于企业来说，人力资源决定着企业能否长远健康发展，严谨的企业管理体系和完善的薪资结构设计对于企业和员工都是意义重大的。

参考文献：

[1]龙立荣,邱功英.基于员工偏好的福利分类及其影响因素研究[J].管理党报,2013.

[2]张令,唐玉凤.“80后”员工激励因素的比较分析[J].现代商贸工业,2012(10):92~93.

[3]葛玉辉.薪酬管理实务[M].北京:清华大学出版社,2011:119~126.

薪酬管理体系篇8

根据集团发展战略和组织架构，结合薪酬管理目标，按照统一性和差异性兼顾的原则要求，坚持岗位价值和绩效评价在薪酬分配中的基础作用，调整优化薪酬结构，着力实施三统一（即岗位序列的统一、薪酬结构的统一和固定薪酬标准的统一），采用“固定＋浮动”的管理模式，推进薪酬一体化，有效地解决重组过程中的薪酬有效整合问题。同时，按照国家关于工资分配“两同步”政策的要求，以市场为导向，在企业发展、经济效益不断提高的前提下，对煤炭等盈利持续向好的板块较大幅度持续提升员工整体薪酬水平，对化工等盈利水平平稳乃至亏损的板块稳健提升员工薪酬水平，努力保持薪酬水平及增长幅度和比例在同行业、同地区的领先地位，增强薪酬吸引力，构筑人才高地，稳定员工队伍，持续提升企业核心竞争力。

2树立导向，健全企业价值、岗位价值评价标准体系

积极借鉴世界500强企业的通行做法，大胆借助外部专业咨询机构，以全球企业价值、岗位价值评估工具为基础，结合企业自身实际，建立了符合河南能源化工集团自身特点的评价标准体系，统一价值尺度，实现内部公平。一是对所有成员单位实行企业价值评估。依据企业规模和价值链、岗位影响或贡献、管理难度、环境和风险4项因素，建立企业价值评价指标体系，评价结果与企业负责人基薪挂钩。二是对机关人员实行职务价值评估。以工作分析为基础，从影响、解决问题、领导力、沟通、知识和工作领域6个方面，结合集团具体管理幅度、跨度及职位特点，建立起涵盖12个维度、53个要素的机关管理、技术及研发人员职务评价标准体系。三是对矿厂操作人员实行岗位价值评价。按照岗位劳动强度、劳动能力、劳动难度、环境危害、人际关系、劳动责任6项要素，建立岗位价值评价指标体系。

3梳理岗位，开展全方位开放式岗位价值测评

河南能源化工集团涉及7大产业板块，地域覆盖广泛。受历史因素影响，不同单位间的文化、管理差异较大，同样岗位名称不一样、同名岗位职责不一致，难以实现统一高效管理，给岗位价值测评带来了极大障碍。为此，我们采取多种措施，推进岗位标准化、一体化和规范化工作。首先，分板块开展岗位梳理，将各单位申报的11000多个岗位整合规范为24个专业、1049个岗位，为下步撰写岗位说明书及岗位测评、归级打实根基。如煤炭板块梳理为煤炭生产、矿建、洗选、铁路运输、机修等岗位。其次，组织各单位理论知识扎实、实践经验丰富、创新能力和沟通能力强、工作业绩突出的专业管理、技术人员，在咨询专家指导下对统一梳理后的全部岗位统一编写岗位说明书，做到岗位名称规范、职责一致、技能分级科学。最后，通过经验评估、综合平衡和多方论证等方式，分板块按测评要素对各岗位价值进行科学测评，并依照测评结果对各个岗位进行科学归级，确定岗位价值序列，并将其作为薪酬制度设计的基础和依据。

4开展调研，保障内部一致性和外部竞争性

在企业内部，统一设计调研表格，并根据各类区队（车间）劳动岗位在生产环节中的不同分布，重点选取代表性岗位进行分类调研，每个典型岗位又按初、中、高3个技能水平分类统计，掌握一手资料。外部调研方面，选派精兵强将赴北京、山东、山西、安徽、河北等地大型企业进行专题调研。参考市场薪酬价位，结合企业经济效益和发展阶段，对高管人员、技术骨干、一线岗位采用90％分位值；其他替代性强的一般岗位采用75％分位值，保持薪酬水平在同地区、同行业的竞争性，增强企业核心竞争力。

5健全制度，建立多元化全面薪酬管理体系

（1）建立基于集团管控模式的工资总额预算管理制度。适应集团化管控的需要，建立了“预算＋监控＋统算”的工资总额管理体制，各单位负责根据本单位的生产经营情况，对本单位的工资总额进行自主预算、自助管理，集团公司负责过程监督、结果考核。同时，引入科学发展指标，工资总额除了与收入、产量、利润等经济效益总量挂钩外，还与人均效益、效率指标挂钩，不但考核各指标的当期计划完成率，还考核同比提升率，这样就由原来单一的工效挂钩工资总额事后核算，变为事前对工资总量和水平进行调控，也引导各单位转变经济发展方式，注重人工成本投入产出效率，合理调控工资总量和增长水平，确保重点工作、重点激励，实现发展由依靠增加投入和消耗，向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、创新管理转变。

（2）建立基于企业价值评价的职业经理人年薪制度。年薪主要由基薪和效薪构成，其中，基薪是按照企业价值测评结果排序确定，同一价值区间的企业领导班子成员基薪标准一致，实行同价值同基薪标准，以企业经营起点的公平一致来体现基薪的规范有序性；效薪是按照实际经营业绩和效益效率核算，合理拉开分配差距，引导分配向高业绩、高效益倾斜，充分体现出经营者在企业管理中的主导作用，倾力打造和培育企业家队伍。

（3）基于职位评估的机关人员宽带薪酬制度。战略重组后，按照集团发展战略和管理体制要求，本着“精干高效”原则，对各级机关进行了合并和压缩，实行扁平化管理。适应这一要求，设计了机关管理－技术人员宽带薪酬制度，主要由职位工资、绩效工资和奖励3部分构成。职位工资方面，由原来的十几个级别压缩6个薪级，并加宽了每个薪级的薪档，突出员工能力横向拓展，只要员工在自己岗位上不断提高技能、改善绩效，就能获得更高的薪酬。绩效工资方面，根据岗位高低逐步提高绩效工资所长比例，最低岗位为45％，最高为70％。制定了绩效考核办法，从工作计划完成率、重点工作效果、创新性工作开展情况、协同配合等方面进行考核，以考核结果兑现绩效工资，同职级岗位因考核不同，工资差异很大。有效打破了传统薪酬等级观念，引导了员工重视个人技能的增长和能力的持续提高。

（4）建立了基于岗位价值测评的矿厂岗位效益工资制度。为进一步加快各产业板块深度融合，统一构建薪酬体系，结合集团公司实际，制订了适用于各基层矿厂除班子成员以外所有管理、技术、操作和工勤岗位人员的岗效工资制度。主要由岗位工资、效益工资、津补贴3个单元组成。其中，岗位工资是主要体现岗位劳动差别的工资单元，依据员工所在岗位价值评价结果和企业当前薪酬水平，参照劳动力市场工资指导价位等因素，由集团公司统一确定，在一定时期内不随企业经济效益上下浮动，反映企业工资分配的有序性，体现了规范性。效益工资在一定时期内根据企业实现的经济效益和员工岗位劳动绩效贡献确定，随单位整体经济效益和员工技能素质对岗位绩效的贡献度上下浮动。同时，各单位可自主掌握效益工资与量化考核、安全质量结构工资和市场化考核的关系，鼓励创新二次分配形式，根据员工个人绩效贡献自主分配，适当拉开收入差距，杜绝了“出工不出力，出勤不出效”现象发生。实行矿厂统一岗效工资制度，进一步加快了集团公司各板块深度融合，增强员工公平感、归属感，激发广大员工积极投身河南能源化工集团宏伟事业的热情，实现集团公司薪酬管理水平现代化、科学化。

（5）建立基于员工职业发展的“H”型双通道薪酬制度。针对长期以来管理、技术人员岗位晋升通道单一、技术通道不通畅、大量高技术人才聚集在管理职务序列中的问题，积极倡导职业化理念，建立“H”型人才发展双通道，让具有管理才能的人才进入管理通道，让在专业技术上有建树的人才进入技术通道。管理和技术职务分别一一对应，设置了10个职级，同职级的管理干部和技术人才享受同等待遇。有效解决了原来技术人员晋升通道狭窄、竞争单一行政通道的发展瓶颈，树立了职业化理念，使每名员工都能根据自身特长、特点、专业选择合适的职业生涯发展方向，不仅能吸引人才，也能留住人才、用好人才。

（6）构建基于业绩导向的全面绩效考核制度。根据各产业、各单位生产经营特点，分板块建立了个性化的业绩指标考核体系，通过单位、个人工资与经营业绩、个人贡献联挂考核，树立分配导向，发挥薪酬激励作用。对各级机关管理人员，创造性地提出了“KPI＋360°反馈＋专业化综合管理评价”全方位考核方式，将量化考核与定性考核相结合，实现了对各级管理人员绩效的全面衡量，有效调动了各单位、各类人员生产经营的积极性。

6加强薪酬管理和调控，保障贯彻执行

按照河南能源化工集团重组后“管宏观、管制度、管标准、管考核、管结果”的定位，着力构建“集团公司→成员企业→基层矿（厂）”分级管理模式，明确职责，理顺流程，在实现平稳过渡、调动各单位薪酬管理积极性方面起到了显著作用。其中，集团总部主要负责制定总体薪酬政策与基本薪酬制度，审批年度工效挂钩工资预算总额，并定期对其工资发放情况进行调控和监控；具体负责成员企业、直管单位班子成员及总部机关员工的薪酬管理。同时，借助人力资源管理信息化系统，制定各项管理流程，加强对成员企业、直管单位的薪酬管控，加强分析和预警，保障集团公司薪酬政策与发展战略的协调一致，薪酬结构、薪酬水平科学合理，规范有序。

7多元化全面薪酬管理体系实施效果

通过一系列的薪酬改革与创新，形成了具有河南能化特色，富有活力和效率、科学规范、“内具公平，外具竞争”的多元化、分层次全面薪酬管理体系，既统一了价值标准，促进了河南能源化工集团深度融合，又树立了业绩和效益导向，激发了广大员工的劳动和创新热情。依托良好的激励机制，河南能源化工集团在创新管理体制、优化人力资源结构、激发员工活力、增强企业发展后劲等方面也取得了重大突破，有力促进了集团公司业绩大幅提升和强势发展。