通用电气公司范文
时间：2023-11-15 22:16:01
通用电气公司篇1
[论文关键词]通用电气公司 战略使命外部环境 组织结构
一、引言
美国通用电气公司的 历史 可追溯到托马斯．爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(ge)。ge是道琼斯 工业 指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。ge在 金融 服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球1o0多个国家，在全球雇佣了超过327万名员工。
二、ge的外部环境
ge的外部环境包括产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境。
ge的不同部门存在不同行业，面临的外部环境各不相同，环境的不确定性也不相一致。例如，ge的消费与工业产品部门，主要包括家电产品、电子消费品、电力传输、照明产品等，虽然面临大量的外部因素，但外部因素变化较为缓慢，因此此部门处于中低不确定性环境。ge的nbc环球是全球领先的媒体和娱乐公司之一，面向全球广大受众开发、制作并营销电影、电视、新闻、 体育 和特别活动等，它不仅面临大量不相似的外部因素，且这些因素变化频繁而不可预测，因此nbc面临的是高度不确定的外部环境。
从ge公司整体来说，决定它外部环境不确定性的因素主要有以下几方面：
1来自国际环境和经济的影响。随着经济的 发展 和全球化的进程，产品得以在全球范围内更广泛的流通，同时许多国家、地区、公司也迅速发展，ge不但面临来自日本和欧洲的竞争，更要面临新兴发展
3． 电子 商务战略。为了转向互联网，ge通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式，改变传统运营方式，向电子商务化公司转型。
4．六西格玛战略。六西格玛战略是一种质量控制战略，虽然最早由摩托罗拉公司提出，但是是由ge将之变成一种管理 哲学 ，并上升为 企业 文化。六西格玛对流程进行系统化的设计和监控，以数据和事实为依据，消除差异，追求顾客满意。
四、ge的组织结构及战略对其影响
ge现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上，并在之后不断得进行调整完善的。由于战略的转变必将影响组织的内部特征，因此在过去的20多年间，ge的组织结构也在不断的进行调整，以适应战略需要，适应环境、优化自身。笔者认为自1981年ge的组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段的互有交叉，但重点不同。
1．以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任ge开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。当时的ge处于严重的官僚化阶段，组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。其主要层次自上而下主要包括：公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属，另外4个由两名副董事长分别负责。下设6个执行部，分别由6位副董事长分别负责，用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。虽然庞大的组织结构曾给ge带来丰厚的利润，但如今这只能拖延ge前进的步伐。
在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。ge将执行部整个去掉，使得ge减少了近一半的管理层，同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。从原来的24到26个管理层减少到5～6个，而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度，增加经理的直接报告人数。由原来的6～7个上升为1o～15个。充分利用人力资源，提高效率。
2．以业务重组为重心，不断进行放弃不利业务，加强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略计划为指导调整组织结构。ge提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技术和核心业务三部分，这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年ge就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值11o亿美元的企业。同时有大胆买进了260亿美元的新业务。
伊梅尔特接任ge后，延续了这一战略的运用，继续对业务进行从重组管理。自2001年，ge出售了保险业务、消防车、 工业 用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业 金融 和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。这是由ge的使命和战略决定的。
3．无边界化组织阶段。在组织学中，无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势：扁平化组织，多功能团队，学习型组织，虚拟企业、战略联盟等。ge提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边界化能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击官僚主义，激发管理者和员工热情。
五、结论
本文对美国通用公司通过外部环境、战略使命、组织结构等方面对通用公司进行组织分析，阐述了近三十年来ge建立的新的长中期战略、组织结构调整，讨论了战略对组织的影响，并对未来的 发展 做了一定的展望，并得出一下几点结论：
通用电气公司篇2
通用电气以450亿美元收购霍尼韦尔这起世界工业史上最大的合并案由于欧盟的否决而胎死腹中，一向以并购著称的世界头号经理人韦尔奇也因此败走麦城，无法书写他“最后的神奇”，黯然宣布将于今年9月7日退休。该并购案被否决具有里程碑式的意义——这么说不在于欧盟的官员驳回了两家美国公司之间的合作，而在于同样一套的反垄断规则却得出了完全相反的结果。
背景
按照欧盟的法律，欧洲委员会是欧洲联盟十五国的行政机构，有权对合并后全球整体年销售额42亿美元（50亿欧元）、在欧洲整体销售额超过2150万美元（2500万欧元）的合并交易作出否决或实施限制，涉及的公司并非以欧洲为总部亦受到影响。
双方
美国：并购对消费者有利
欧盟：这最终将导致垄断
通用电气并购霍尼韦尔被否决创下历史上由欧洲当局单方面否决美国公司的合并交易的先例。这一工业史上最大的并购案被否决具有里程碑式的意义——这么说不在于欧盟的官员驳回了两家美国公司之间的合作，而在于同样一套反垄断规则却得出了完全相反的结果。这是美欧就反垄断首次出现分歧。
欧洲和美国的反垄断律师都表示，欧盟的反垄断做法其实是和美国一致的。和他的前任一样，蒙地援引相关经济分析的原则和美国如出一辙。布鲁塞尔的反垄断律师鲍威尔表示，看到同一套规则会产生不同的结果确实令人费解。
欧盟竞争委员会主席蒙地说，此前，美国和欧盟通常都会有同样的决定。事实上，在1990年的近400宗有关美国公司的合并计划当中，就只有电讯公司WorldCom及Sprint的一次被欧盟否决，而在这件案子上，美国方面在欧盟之后也作出了相同的决定。
德国政府反垄断问题的常年顾问莫斯卡尔说，双方的立场其实没有实质性的不同，欧盟认为问题的关键是并购将导致或加强企业操纵市场的地位，而美国关心的是并购是否实际上排斥了竞争。
在通用电气收购霍尼韦尔一案中，美国方面之所以表决通过，乃是因为看到其中附带的维护竞争程度的补救措施，发现这两家公司的市场存在重叠，具体而言就是直升机引擎及其维护。而欧盟反对的理由在于一旦收购成功，通用电气会将两家的核心产品——喷气客机引擎与飞机电气设备——捆绑销售。欧盟一方面承认这将在中短期内使消费者得到廉价的产品，另一方面则担心通用电气的对手们的利润大幅减少，长此势必将降低航空业的竞争程度，而后一种担心占了上风，导致并购案被否决。
诊断
第一战略毁了这桩兼并
李艳君（外经贸部贸易经济合作研究院副研究员）:通用电气与霍尼韦尔的合并之所以受阻可能是因为它在航空这个领域足够强大。通用电气是全球最大500家企业之一，其资产总额一直排在第一，它的战略是各个业务必须在全球保持第一，必须盈利，如果某个业务达到全球第一而不盈利，就必须卖掉它。现在它与另一家公司合并，而这家公司在通用电气保持第一的航空领域也很强大，它们的合并就变成名副其实的巨无霸了，势必造成垄断，从而影响竞争，对其竞争对手产生威胁。欧盟否决它理由充分。可以说，是通用电气奉行的第一战略毁了这次兼并。
问题
如何监督全球范围内的垄断行为？
欧盟否决美国两大公司合并案也许会使人们想起如何监督全球范围内的垄断行为。如今，在电讯、计算机、航空航天等高新科技领域，发达国家基本上处于全球垄断地位。一些发达国家的企业以所谓的企业并购或战略联盟为名行垄断世界市场之实，严重损害着广大发展中国家的利益。的确，像通用电气购并霍尼韦尔不仅影响到美国，而且也影响到世界各国。
美政府之所以早就绿灯放行是因为该项购并案无论是从长远还是从整体来看对美国都是利大于弊，而欧盟对美国大企业购并案有否决权是因为欧洲强大的经济实力能与美国抗衡。相比之下，广大发展中国家对发达国家大企业兼并在全球形成的垄断似乎没有发言权，更不用说否决权了。这也是导致世界经济秩序越来越不公平的重要原因之一。因此，有可能引起世界性市场垄断的大企业兼并案应该接受世界各国的监督，而不是由少数发达国家或发达国家集团说了算。只有这样，才能真正在世界范围内鼓励公平竞争和建立公平合理的国际经济新秩序。
回放
韦尔奇在关键时刻横刀夺爱
2000年10月19日，正在纽约证券交易所的韦尔奇发现自己的老对手联合技术公司的股价猛涨了10美元时“差点晕倒”，一位记者问他对联合技术公司收购美国制造业公司霍尼韦尔有何评论时，韦尔奇没有评论而是行动。第二天上午11点，他便迅雷不及掩耳之势以高出联合技术公司出价50亿美元的报价向霍尼韦尔示爱，希望收购霍尼韦尔公司。
韦尔奇横刀夺爱事出有因，霍尼韦尔有许多利益与GE息息相关，如飞机设备制造、工业自动化等等，他早就瞄上了它。
在韦尔奇介入之前，霍尼韦尔已决定与联合技术公司合并，后者是著名的奥迪斯电梯及飞机设备制造商，而且，长期以来一直就是通用电气的竞争对手。依照双方的交易条款，联合技术公司将以该公司0.74股的股票换取1股霍尼韦尔股票，收购价相当于每股50.32美元，共计约400亿美元，同时霍尼韦尔的股东将持有合并后公司54%的股份。当时联合技术公司董事会已经同意此项合并，只等霍尼韦尔董事会作出回应。
10月21日，正在开会讨论与联合技术公司合并事宜的霍尼韦尔董事会在听到韦尔奇的报价后一致同意改嫁通用电气，唯一的条件是原定于2001年4月退休的韦尔奇必须留任到收购完成，因为霍尼韦尔董事会担心收购过程中韦尔奇下台将导致GE股价大跌，从而殃及自身。
450亿美元欲写工业史上最大购并案
10月23日，通用电气公司董事长兼首席执行官杰克韦尔奇和霍尼韦尔董事长兼首席执行官庞思诺在纽约宣布：GE同意以450亿美元收购霍尼韦尔，交易将以换股的方式进行，通用电气对霍尼韦尔8亿多股股票的出价为每股55美元，每股霍尼韦尔的股票将换取1.055股通用电气股票。此外，通用电气还将承担霍尼韦尔的所有债务。这将是韦尔奇职业生涯中的最大手笔，同时也是历史上最大的工业企业并购案。双方商定将于2001年上半年完成合并通过这宗合并，通用电气已然庞大的飞机引擎和服务业务规模将再扩充一倍，其塑料制品、 化学用品和工业控制子公司也会得到进一步发展，这就是通用电气迫不及待地出高价将霍尼韦尔收购过来的原因。如果联合技术公司成功收购霍尼韦尔，就会对通用电气形成威胁。通用电气保证说：这场被看做是业务大集成的交易，将在完成后的第一年中为通用电气提供两位数的收益增长(不包括一次性费用)。该交易在通用电气1120亿美元的收入基础上再添240亿美元，并使通用电气勇猛的航空业务竞争对手——联合技术公司的Pratt & Whitney——无法掌握霍尼韦尔价值不菲的航天子公司。韦尔奇称，并购还使公司的成本每年可减少15亿美元。
为了完成此项合并，已到65岁退休年龄、原定于今年4月退休的韦尔奇甚至宣布将留任至今年年底，以保证合并顺利进行。
虽然两家公司的董事会和霍尼韦尔股东早就批准合并协议，但是按照有关法律，GE与霍尼韦尔的合并还要得到美国、加拿大和欧盟反垄断当局的同意。
通用电气改变收购策略以争取欧盟认可
虽然韦尔奇在去年与霍尼韦尔定下“终身”之后接受访问时称：“没有反垄断方面的问题，该交易根本不存在这个问题。”但是由于目前全球收购政策日趋严格，要获得有关当局对此交易的首肯并不那么容易。事实上，通用电气对霍尼韦尔的收购正是因为欧盟的阻挠未能达到预期于2001年初完成的目标。
没办法，通用电气公司决定更改对霍尼韦尔的收购要约中的大量条款，以争取欧洲监管部门的认可。通用电气旗下的通用电气航空投资和租赁公司（GE Capital Aviation Services，简称GECAS）是世界上商用飞机数量最多的公司之一，它向航空公司销售或租赁飞机，其年营收占通用电气年营收1300亿美元的40%。欧盟委员会的反垄断监管机构担心合并后的GE-Honeywell在飞机市场上力量过于强大，从而使其有能力与客户签订排他性合同，排挤竞争对手，而其竞争对手也担心GECAS会利用其飞机购买能力，要求飞机制造商波音和空中客车在卖给GECAS的飞机只能安装GE-Honeywell的设备。对此，通用电气在一项非正式要约中提出了解决方案。据知情人士透露，GE修改后的收购要约不要求飞机制造商在GECAS订购的飞机上必须使用GE-Honeywell的设备。
另外，GE还扩展了旨在避免捆绑销售的规定，因为有人担心GE-Honeywell会捆绑销售引擎和电子设备，并提供相应折扣，从而损害其他没有同类产品公司的利益。
GE还引入了透明价格机制，使航空公司和其他客户能够对GE-Honeywell和其他销售商的产品价格和服务进行比较。
通用电气公司并购霍尼韦尔公司获得美国司法部批准
美国司法部5月3日宣布，原则上同意批准通用电气公司并购霍尼韦尔公司。根据美国司法部的要求，并购后，通用电气将出售霍尼韦尔的军用直升机发动机并允许一家新公司维修霍尼韦尔的小型商用喷气发动机。随后，加拿大也在附加条件后通过了该合并案。
欧盟委员会认为通用电气应被分拆
2001年6月8日，通用电气公司与欧盟就购并Honeywell谈判进入最后阶段，欧洲反垄断官员要求通用电气有限度剥离其飞机租赁和融资业务。
为了消除欧盟反垄断委员会的担忧，通用电气提议出售Honeywell公司旗下的地区性喷气发动机、空气涡轮起动器和海上燃气涡轮业务，以及其他航空电子设备和非航空电子设备部门。在经过多次谈判之后，通用电气做出的最后退让则是，同意出售年销售额达15.5亿美元的多项霍尼韦尔业务。但是，欧盟的要价是，让通用出售霍尼韦尔航天业务一半以上的资产，这意味着，通用需要剥离的资产的总销售额将增至46.5亿元至620亿美元。然而，霍尼韦尔让通用最动心的恰恰是该公司的航空业务，欧盟的要求韦尔奇显然无法同意。霍尼韦尔曾经在最后一刻提议修改合并协议书，但是遭到了韦尔奇的断然拒绝。6月29日，通用与欧盟的谈判破裂。
欧盟否决通用电气购并霍尼韦尔案
7月3日，欧盟委员会正式否决了通用电气购并霍尼韦尔一案。其理由是：通用电气购并霍尼韦尔后将导致通用电气在不同市场的垄断地位。通用电器公司有可能会利用飞机租赁事业部来垄断飞机发动机和航空电子市场，严重阻碍航空工业的市场竞争，使消费者支付更高价格。至此，工业史上最大购并案宣告流产。
壮志未酬，全球第一CEO将于9月退休
通用电气公司篇3
上证指数上周末收于2452.01点，本周末收于2394.98点，下跌2.33%；股市动态30指数上周末报收783.55点，本周末收于771.41点，下跌1.55%；其中股票组合下跌2.02%。
股市动态30指数自2008年1月1日设立以来，下跌22.86%，同期上证指数下跌54.48%。本周股市动态30指数、股票组合均跑赢大盘。
随着原油价格的下跌，本周成品油价格下调。最新出炉的4月份进出口数据表明我国外贸形势依然不乐观，4月份我国进出口总值为3080.8亿美元，增长2.7%。其中，出口实现1632.5亿美元，增长4.9%，环比减少1.5%，经调整后同比增速实为7.2%，远低于10%的市场预期和一季度9.8%的水平。全周中小板指数下跌0.92%，创业板指数上涨1.11%，小盘股表现优于大盘指数。
中国平安（601318）5月11日刊登保费公告，前4月保费收入共915亿，寿险、财产险、健康保险、养老险分别收入人民币569亿元、323亿元、6242万元及23亿元。
广州药业及白云山受整合及广药集团收回王老吉品牌的影响，全周分别大涨28.88%和24.57%。广药和白云山的上涨带动了医药板块，本周30成分股的武汉健民及上海医药均小幅跟涨。
二、股市动态30指数
农产品10送2转6派1，农产品股数变为360万股，增加现金18万元。
宇通客车10派3，增加现金396981元。安泰科技10派1.2元。宝钛股份10派0.5元。
本周增加中国西电200万股，减少现金848万元。经过上述调整现金变为171,598,480元。
三、最新评论
根据中国西电最新的公告，中国西电向通用电气（GE）新加坡公司发行新股，合计76.89亿股，通用电气33.8亿现金认购，认购完成后持有中国西电15%的股份。认购价格4.4元/股，较定价基准日前20个交易日均价溢价13.08%，目前股价4.24元，认购价仍高于现价。中国西电募集资金主要用途是与通用电气成立合资公司和补充流动资金。中国西电拟与通用电气新加坡公司成立自动化合资公司，拟投资总额12.6亿元，中国西电出资3.717亿元，占比59%。合资公司主要引进通用电气技术，经营二次设备相关业务。作为双方同意组建自动化合资公司的条件，通用电气将向自动化合资公司转让二次设备有关技术。自动化合资公司获得相关技术的独占使用权，将成为中国西电以及通用电气在中国唯一的二次设备产品生产平台。
同时中国西电与通用电气签署了《通用电气公司与中国西电电气股份有限公司的商业协议》，双方同意按照协议约定的条款和条件在中国以外的区域开展一次设备和二次设备营销方面的全球范围内的商业合作。通过《商业协议》项下的合作，公司将可以借助通用电气在欧美等地区的优势将公司的一次设备产品带入欧美等市场，通用电气亦可将其二次设备产品销往公司的优势市场。
可以明显看出，本次引入通用电气作为战略投资者，对中国西电影响重大，通用电气33.8亿真金白银参与定向增发，增发价格高于市价。从产品方面，有利于中国西电快速实现一二次设备产业的融合，提升竞争力；经营管理方面，能吸收借鉴通用电气的成功经验，快速实现降本增效，提升经营业绩；市场方面，可以借助通用电气的渠道，快速拓展海外市场。
截至今年一季度末，公司在手订单168.4亿元，环比增长19%。其中直流及特高压项目订单64.1亿元，环比增长42%。今明两年进入相关的交货高峰，预计今年的交货结构中超特高压产品及电力电子产品的比例将上升较为明显，带动盈利能力的提升。
通用电气公司篇4
电脑制造商戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理，假如需要，同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理主管人员。不过，戴尔还有一支“特种部队”，它由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪·格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在德克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔的新生产线。
微软的推荐机制
微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。
当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软散布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的19条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。版权所有
通用电气的不拘一格
连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司（GE），向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克·韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。
沃尔·马特的内部选才
认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。
沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。
英特尔的工作调换
通用电气公司篇5
电脑制造商戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理，假如需要，同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理主管人员。不过，戴尔还有一支“特种部队”，它由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪·格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在德克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔的新生产线。
微软的推荐机制
微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。
当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软散布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的19条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。
通用电气的不拘一格
连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司（GE），向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克·韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。
沃尔·马特的内部选才
认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。
沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。
英特尔的工作调换
通用电气公司篇6
以2000年8月15日的市值计算，全球100大上市公司的总市值排名中，通用电气以5629亿美元重登冠军宝座。总部设在美国康涅狄格州的通用电气公司于1878年由发明家托马斯爱迪生创办，是一家集生产、技术与服务为一体的多元化公司，在全球100多个国家开展业务，拥有34万员工。其业务包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑料、金融服务、全国广播公司（NBC）、工业系统、家用电器、运输系统等。然而这个百年老公司，近19年中，在董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇的带领下，成为全球最受推崇的公司，也成为世界最具市场价值的公司。19年来，尽管许多大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇在通用电气公司总裁地位上岿然不动。因为他创造了公司收入和收益的奇迹。密歇根大学管理学教授蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的斯隆和通用电气公司的韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的现代管理新模式。”这种企业管理新模式就是积极引入提高质量计划，把发放优先认股权作为奖励措施，从而使通用电气迅猛发展。企业的股票价值从1981年的119亿美元剧增至到今天的2800亿美元。2001年杰克·韦尔奇将从通用电器董事长兼首席执行官的位子上退下来。这个“全球头号经理”的回忆录也很快成为出版商的抢手货。2000年7月14日，韦尔奇创下了一项世界纪录：以710万美元的无价将他计划在明年春季出版的一本书名尚未确定的自传，卖给了时代华纳属下的贸易出版公司，这个数字还只限定在北美版权的范围。710万美元巨额预支版税意味着出版商至少在北美售出190万册精装本。出版商对此信心十足。韦尔奇随后宣布将这本自传的所有出版收入捐给慈善机构。
二、韦尔奇：世纪经理人
杰克·韦尔奇1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入）世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。无独有偶，英国《金融时报》作出的调查结果也连续两年将通用电气排在全球最受尊敬公司的首位。1999年，韦尔奇更被《财富》杂志称为“世纪经理人”。然而韦尔奇并不认为和30年前的样子有多大变化，他说“不认为自己有何特殊之处，我高中时的朋友现在还和我交情莫逆。我父亲是个火车司机，我上的是公立中学，你觉得这难以想象吗？”
三、激流勇退
韦尔奇对自己在精力依然旺盛的时候离开公司并不感到遗憾。他说：“即使我不打算退出商界，那也是该离开的时候了。公司需要新的面孔和新的活力。”通用电器的高级职员实行65岁退休制度，即使是韦尔奇这位经理楷模也毫不例外。在谈到自己的3位继任者候选人时，韦尔奇评价道：“这3位都很有天赋，但迥然相异。他们都很有眼光并且精力充沛。”“我确实不知道理想的进程是怎么样的。在我当时，首席执行官的继任者有7个。首席执行它把我们调到总部康涅狄格州的同一栋楼中工作了3年。现在这些候选人在全球范围内经营着各自的业务，忙得团团转，没办法一块儿吃午餐。这样更好些。”通用电器要求任何一位经理人都必须找出自己的继任候选人，以便能随时接替一个空缺的职位。韦尔奇对自己退休后，通用电器的持续发展充满信心，“公司拥有自己的营运系统和社会架构。推进此二者将是我继任者的职责。我们在5年中所取得的成就，我的继任者可能只需要2年就可以说：‘我的上一任到底是个什么家伙？’”
四、个性化管理
韦尔奇是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？是如何将一家制造商变成服务商的？韦尔奇又是如何通过600多次兼并打入国际市场从而改变公司面貌的？韦尔奇又如何成功地对美国企业界产生巨大影响力？在最大又最复杂的公司，如何集中行使如此大如此多的权力？韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、分布在全球100多个国家的27．6万员工的企业王国的最高主管又是如何管好的呢？韦尔奇用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界最大的公司。当他接任通用电气公司总裁职位时，遇到很多难题要处理。但他把这些事办成了各种有意义的活动，并对公司的战略和公司十几个部门担任重要职务的人加以考验。韦尔奇更懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。尽管1997年通用电气公司计划增加工资只有4％，但是，一年内基本工资增长幅度即便在本人不提升的情况下也高达25％。一年内奖金增长幅度可达到150％，占基本工资的19％～70％。优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。目前大约有2．7万人——约占公司被雇用的专业人员的1／3获得了这种认股权。其中包括800多名高级经理以下的员工。通用电气没有采取其他许多公司把这种认股权作为年度奖励自动分发给员工的做法。韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25％。连续3次获得的人数不得超过50％。
五、企业“生产”的是人才
许多华尔街专家和通用电气公司投资者都把韦尔奇看作世界上最有价值的公司要素。韦尔奇将一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。他认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。韦尔奇感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色成批的杰出人物。”他认为，他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们的决策。韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，职工们非常看重这一点。
六、大公司也要拥有灵活性
有一段时间，一些新崛起的小型互联网公司曾让一大批百年老企业相形见绌。但是当63岁的韦尔奇发现网络是个有用的东西时，便不遗余力地在通用电器推行，很快这家百年老店的电子商务成绩就让别的网络公司也相形见绌。韦尔奇说：“以一家网络公司为例。这家新公司需要在开发和打造品牌方面进行大量投资。它需要租用办公室。刚开始时，支出和亏损都将增加，无法保证何时可以实现盈亏相抵。相反，一家传统的大型公司可能看上去处于劣势。它的规模太大，管理成本太高。它将会为适应新经济而付出代价，这将会影响它的企业业绩。但如果处理得当，大型企业因拥有成熟的企业架构，可以在数月或数年时间中实现盈亏相抵。而这种公司将是市面上最具有吸引力的。我们应该感谢年轻人为我们带来了很好的主意，令我们有能力改变游戏规则。我们将会由此获得可观的利润。”1999年，通用电器被《互联网周刊》评为“本年度电子商务企业”。对于大公司能否在保持创造性的同时还能拥有灵活性这个问题，韦尔奇表示，那种认为只有获得诺贝尔奖的发明才能创造出新兴企业的想法是个大错误。你只需要3个人就可以在车库里创建一个网站。我们在企业内部做了一些创新。我们的管理费用达到250亿美元，新经济使我们有能力将其降低，去掉一部分不具有附加值并且员工不感兴趣的工序。
七、憎恨官僚主义
通用电气公司篇7
关键词：物联网燃气表、IC卡智能燃气表、凸显优势、存在问题
中图分类号：TU996文献标识码： A
1引 言
目前在城市燃气中应用的IC卡智能燃气表具有技术成熟、成本低廉和预付费方式等优点。但也存在很多问题：充费方式要求到指定的营业厅或银行去缴费，加大了时间和运营成本；无法实现实时监管，容易造成居民端燃气事故；燃气公司也无法及时准确的了解民用气量情况；如果实施新价格，不具实时调整计算的缺陷，燃气公司效益将降低。但物联网燃气表系统的投运将解决以上难题。
2 物联网燃气表系统技术概论
物联网燃气表系统是由物联网燃气表、前台服务系统、后台管理系统三部分组成，该系统基于GSM无线公共通讯网络，实现双向通讯功能。通过该系统，燃气用户可以利用互联网（手机或电脑）对自家的燃气表进行充值，查看消费明细；并用手机、家用电脑控制燃气表阀门开关，不受时间地点限制。而燃气公司更能实现计量、通讯、收费、管控等多项强大功能。
3 主要功能优势
3.1充值结算功能
用户可通过互联网（手机或电脑）、固话和短信实现实时充值，也可购买专用充值卡充值。凸出优势：1、极大地缓解排队购气压力；2、可少设营业网点数量，降低燃气公司建设和运营成本；3、用户充值的不是气量而是预付的金额，系统结算依据是流量和实时单价，因此实施价格调整后，有效减少了由于居民屯气给燃气公司带来的经济损失。
3.2居民端安全管理功能
工作人员只要坐在电脑前通过后台管理系统就可以远程对居民用户的燃气表进行开、关阀操作。凸显优势：1、燃气表内的报警器一旦探测有燃气泄露将自动关阀，并把信息及时反馈给燃气公司和用户，有效的预防居民端燃气事故的发生；2、中压维抢修时，燃气公司可立刻通过远程关阀实现大片区居民用户断气，节省人力实现高效；3、恢复供气时，工作人员通过互联网进行开阀，无需现场置换，实时监控流量信息，遇到流量异常现象可直接对目标用户核实。
3.3统计功能
通过系统可以实时统计民用气使用量、财务报表情况。
3.4提醒查询功能
通过系统实现双向通讯，可及时反馈信息与用户，用户也可以查询相关使用信息，例如余额、用气记录。
4 投运模式和市场状况
4.1投运模式
燃气公司只需安装物联网燃气表，由表具生产厂家协调GSM无线运行商，根据燃气公司自身特点进行系统建设、升级和维护。燃气公司每年依据表具使用数量给厂家服务费。
4.2市场状况
目前物联网水电表已在全国各地陆续投运，技术和管理相对成熟。而物联网燃气表系统正处于市场试运营状态，并且运行量十分低，但物联网技术国家专项基金的投入将有效支持有实力的燃气公司进行投运。2011年，工业和信息化部了《物联网“十二五”发展规划》，为物联网的发展制定了总的发展纲要。2012年，国家发展改革委办公厅布了《关于组织实施2012年物联网技术研发及产业化专项的通知》（发改办高技[2012]1203号），通知指出，将依托十大国家物联网应用示范工程，着力突破制约我国物联网发展的关键核心技术，为物联网规模化发展提供有效的产业支撑。这也成为继“物联网发展专项规划”之后，又一个针对物联网领域的重量级国家专项投入。数据统计，2012年国家发改委物联网专项投资规模达到6亿元，推进了物联网产业持续健康发展，资金重点投向核心技术产品研发、应用示范工程和公共服务平台的建设，支持示范效果突出、产业带动性强、推广潜力大的应用示范项目。
5 试运行报告
霸州公司试点项目试运行简介（厂家为北京双得利科工贸有限责任公司）：
5.1项目实施过程
2011年4月21日2点30分在霸州召开项目小组工作会议。分工明确后签订试运行安全协议； 4月22日上午完成系统培训； 4月22日下午正式进行燃气表入户安装工作； 4月23日安装活动顺利进行共计安装23户居民； 4月24日― 4月30日完成新型燃气表功能运行。
5.2存在问题
试运行期间该系统功能实现良好，但也存在如下问题：
技术缺陷部分：
（1）由于信息实时传输，电池消耗量非常大，机表使用电池无法进行长期供电，经研究只能采用插座接电变压后提供，涉及重要安全因素，机表成本将增加，（厂家可以生产电源适配器直流5V2A，或者4节7号碱性电池的燃气表）；
（2）试运行中机表报警部分过于灵敏，可通过改进技术实现，（目前已解决）。
商业运作部分：
（1）因数据库采集数据复杂重要，采集计算储存频率要求高，因此数据库安全需要得到相关部分认证（可以按照客户要求选用）；
（2）必须由燃气公司掌握数据库，如被厂家掌控，无法引入竞争机制（可以商谈）；
（3）双得利公司与GSM无线运行商和银行（网银充值）合作需要相关部门认证（随着水电表的成功投运已解决相关问题）；
（4）项目如果投产，双得利公司将每月每支表收取5元服务费，超期燃气表由厂家免费更换。而目前采购IC卡燃气表和报警器合计约400元左右，按燃气表使用10年计算，燃气公司平均每月每只表只能承受3.3元服务费。
6 面临市场机遇
2013年4月，工业和信息化部办公厅、财政部办公厅《关于做好2013年物联网发展专项资金项目申报工作的通知》（工信厅联科[2013]79号）中，文件明确提出专项资金申请原则之一：有助于解决当前经济和社会发展中急需解决的节约能源和材料、减少污染物排放、提升社会管理和公共服务水平、提高安全生产能力、增加企业经济效益、促进产业转型升级等问题。由于得到资金支持，物联网燃气表系统技术将得到有效推广，企业竞争力将得到提升。
7结论
物联网燃气表系统技术是新一代信息技术的重要组成部分，是互联网的应用拓展。尽管目前存在多方面需要解决的问题，但是物联网燃气表系统技术的应用将是城市燃气发展的方向。
8 参考文献
《关于组织实施2012年物联网技术研发及产业化专项的通知》（发改办高技[2012]1203号）国家发展改革委办公厅 2012年5月15日
《国务院关于推进物联网有序健康发展的指导意见》（国发[2013]7号）国务院2013年2月5日
《关于做好2013年物联网发展专项资金项目申报工作的通知》（工信厅联科[2013]79号）工业和信息化部办公厅 财政部办公厅 2013年4月28日
作者：
1、陈军（西南分公司）电话18942667830，邮箱通讯地址：四川省江油市川西北气矿采气作业区办公楼6楼（石油二小区）
通用电气公司篇8
我公司现有十三个不同规模的区域气化站和近千多公里的燃气管线，具有75万户供气能力，现为深圳市42余万户管道用户提供安全可靠的管道石油气供气服务。近几年来深圳市管道气事业发展较迅猛，用户正以6万户／年的速度向前发展，如何保证城市燃气供应系统安全稳定地供气，为广大深切沛民提供优质服务，作为深圳市管道燃气唯一经营单位——深圳市燃气集团，为了进一步搞好安全供气工作，加强燃气供应系统规范化管理，提高优质服务水平，集团公司于一九九八年十月成功地开发了一套具有现代化水平的电话调度管理系统，将电脑信息化管理贯穿于用户服务、燃气供应、事故抢修和生产调度的全过程之中。
1调度管理系统设计思路
管道供气业务涉及面广，除日常气站及管线巡查、维护保养、供气作业等工作外，每天还要接到500多个用户来电，来电内容有咨询、点火、户内燃气管道改装、燃气具维修、市政建设协调、泄漏抢修等，工作任务繁杂，专业分工细，工作站点多，通常我们只能靠电话及传呼机进行内部传递信息、生产调度，靠人工填单的方法完成作业记录及资料管理。由于每天信息传递量大且手段落后，信息往往得不到准确及时的传递，造成各生产部门之间配合失调，工作效率低，公司领导也只能靠听取各级基层汇报进行决策，管理难度十分大。针对上述问题，我们提出了开发电脑信息化管理调度系统的设想，即通过建立一套信息采集、信息传递、信息处理、信息反馈、决策参考、信息整理归档等功能的电脑化调度管理系统来协调指挥公司运作，以提高生产效率及服务水平。
2调度管理系统结构及工作原理
如图1所示，调度管理系统由三大系统（用户资料管理系统、地下管网管理系统、综合调度系统）及与之相配套的八个工作平台组成。该系统根据我公司的实际运作将各项工作纳人程序化、科学化管理，下面简要介绍该系统工作原理。
2.1用户资料管理系统
该系统将35万管道气用户使用管道气情况进行全面规范化的管理。当用户前来我公司办理开户手续时，用户的姓名、住址、编号、开户时间和联系电话等基本资料，通过营业中心工作平台输人到用户资料管理系统的数据库，然后对用户点火、维修、安全检查等服务等情况记录下来，通过反馈处理平台录人到用户资料数据库中，形成一个完整的用户资料数据库。
2.2地下管网管理系统
该系统在最新的深切沛电子地图地理信息的基础上，通过数据输人平台将市内地下燃气管线的规划、设计、施工、竣工和供气等详细资料录人到地下管网数据库中，同时根据地下管线的分布情况、管线等级和可能发生的事故等级因素编制了突发事故参考抢修方案程序，供发生意外事故时调用。
2.3综合调度系统
该系统在用户管理系统及地下管网管理系统的基础上，对公司的运作进行全面的科学化管理。当用户打我公司的服务电话要求服务时，我公司电话接听员在用户报上编号，或姓名、住址、身份证号、电话号码等其中之一后，就能通过电话班工作平台将从用户资料库中迅速调出用户资料，方便地解答用户所提出的问题。若用户提出点火、维修、改管、抢修等服务，接听员只要在键盘上按一下选择键就能将用户的需求自动记录下来并形成任务单，通过内部网络发送到各相应的生产部门（伴有提示音），各生产部门在几秒钟内就能收到各自的任务单，并打印出来派给工人进行上门服务。若电话接听员接到地下燃气管线抢险电话，在记录下事故地点基本信息后，立即将此信息传递给调度工程师，工程师通过调度系统快速地将事故地点的燃气管网图及预订的参考抢修方案，从地下管网管理系统中的数据库调出，并传送到离事故地点最近的抢修队，抢修队员在打印出任务单及管网图后，可快速赶到事故现场进行有效的处理。
此外，调度管理系统通过各数据采集平台将各气化站的重要工艺参数、各仓库的材料库存量及各项工作完成情况的统计数据，及时采集，随时供公司领导查看。
3调度管理系统的特点
3.1建立了完整的基本信息资料库版权所有
信息化管理系统最基本的要素是建立完整无缺的基本信息资料库，对我们燃气经营单位来说即建立用户资料、管网资料库。目前我公司管道用户已达42万户，如果用传统的手工记帐方式对用户进行管理，其后果不难想象的。我公司早在一九九三年就开始采用电脑管理用户基本资料，也就是在用户前来我公司办理开户手续时，将用户的姓名、住址、联系电话，开户时问和交费等情况录人电脑。但该资料库并没有将用户使用管道气的详细资料记录下来。为了建立完整的用户资料，加强用户安全使用管道气的管理，我公司在此次开发调度管理系统时将用户资料数据库进行了较大的修改，我们在保留了原有的用户资料的基础上，将用户家中的气表编号、燃气具规格型号、点火时问、维修记录、改管记录、抢修记录和用户来电语音记录等详细资料，对用户服务的过程中进行采集反馈并录人到用户资料数据库中。与此同时，我市地下燃气管网资料库也由集团公司有关部门开发完毕投入使用。这样，我们建成了一个完整的燃气企业基本信息资料库。
3.2信息采集高效化
我公司原设有咨询、维修、点火预约、户内燃气管道改装、泄漏抢修和用户投诉等八个号码十条线对外服务电话，通过这些电话采集各种服务生产信息，但由于服务电话号码太多且分工过细，用户常常分不清楚各个电话的用途，为了解决一点小问题用户需打几个电话；电话接听员在记录用户服务需求时，要从十几本记录本中找到相应记录本，然后一一记下用户的姓名、住址、联系电话、上门服务时间等信息，既费时又容易出差错。在采用调度系统后，我们对公司机构进行了调整，成立了调度中心，调度中心对外设立了十条24小时热线服务电话（一个电话号码），每个电话接听员都配有一部电脑，用户只要说出自己的用户编号（或姓名、电话号码、住址等信息中的一个），接线员就能够快速调出完整的用户基本资料，确认无误后在电脑键盘上按一下选择键就能将用户的各种服务需求记录下来，并自动生成工作任务单，既准确又迅速，同时所有用户来电都通过服务器中的光盘刻录机记录下来。集团公司有关部门发来的各项生产指令信息，也统一由调度中心的调度员进行录入，确保了我公司各项服务、生产信息准确及时的采集。
3.3信息传递准确化、及时化
在记录了用户服务需求及有关生产指令后，要将这些信息形成工作任务单，传递到各生产部门并组织人员落实。以前我们传递信息只能靠电话及传呼机进行，由于用户服务站点多，通讯手段不够先进，信息难以准确及时传递，既影响了服务水平的提高，又容易造成各生产部门之问的纠纷。因此，我们在开发调度管理系统的同时，利用光纤将各级领导、调度中心和各生产部门的电脑连接起来形成了一个高效的局域网，有关领导及调度中心发出的生产指令，各生产部门在几秒钟之内就能准确无误收到，各部门之间也能通过网络进行信息传递协调工作。所有的信息传递单上都有收发时间、操作员姓名记录，信息在传递过程出了差错，有关人员能够迅速地查出责任人。
3.4信息处理程序化
以前各生产部门在收到生产任务指令信息后，由班组长日头或写派工单，但分工是否及时、合理，工作完成情况如何，科室领导无从所道，也无法督促检查，尤其是跨部门的工作任务往往会因部门之间协调节不当而造成工作延误。采用调度管理系统后，各生产部门利用电脑进行派工，任务落实到人，各级领导及调度员能够在各自办公室的电脑上及时地了解到各项工作落实情况，如发现有些工作没有按时完成，企管员或调度员会通过催办平台向责任部门发出整改通知，责令责任部门限期整改，否则公司会追究有关人员的责任。对于那些需多部门协调进行的生产作业如新区域供气作业，各生产部门能够通过电脑网络查询上一个工序的进展情况（如动火接管、地下管置换和楼宇管道置换等）并制定自己相应的工作计划，使各项生产有条不紊地进行。
3.5信息反馈及整理自动化
以前各岗位的工作人员在完成工作任务后，通过填写作业单将完成任务情况记录下来交给统计员，统计员将作业记录单整理后存放在资料柜中。日常月久，资料柜内的资料越来越多，整理、查找都十分困难，特别是一些因过户、销户、迁户而拆换气表的表底数记录，一旦出错或没有送到各营业所及时修改用户资料，工作人员与用户之问将会造成争执，使用户或公司蒙受经济损失。使用调度管理系统后，电脑录人员在各项工作任务完成后立即将作业记录单录入电脑，电脑将各类反馈信息自动归类及统计，并存入调度中心的服务器中，供各营业所及公司领导查询。
3.6决策合理化