外包公司范文

时间:2023-12-10 04:36:40

外包公司

外包公司篇1

很难想象,像GE、IBM、SBC通讯公司和UPS这样的跨国巨头,现在开始采用外包销售的方式来销售它们的产品和服务。把某些业务功能外包出去,一直是一些公司降低成本、增强核心竞争力的重要手段。但把销售——这样至关重要的商业职能外包出去,对许多公司来说,是很难想象的。

销售外包已经成为一种趋势

Peter Groop是Fusion Sales Partners的CEO。这是一家总部设在巴尔的摩专门从事“与巨头合作”业务的公司。Fusion拥有GE、IBM、柯达和西门子等客户。他说,对于大公司来说,外包无论在公司商业机会的广度上还是深度上都是一种卓有成效的战略。对于那些产品线很长、产品结构复杂的大公司来讲,更需要有外包的一臂之力。

在S&MMT/Equation Research 的调查中显示,当问及受访者是否将他们任何的销售组织功能外包出去时,24%的受访者回答“是”。根据2003年推出的、由总部设在纽约的外包研究所编撰的《第六个外包年度报告索引》所显示,8%的受访者已经将他们销售或市场营销部门的一些功能外包出去,10%的受访者正在考虑这种方式。

公司热衷于将销售外包出去的想法已经明显成为一种趋势,但,必要性不一定意味着适用每个公司。经理们应该考虑的是如何卖掉产品(典型的外包工作最好是用于那些销售周期比较短的产品)以及有意愿与分支公司形成真正的伙伴关系。当然,他们在做出外包的决策前也应该仔细地评估其销售目标。

对于一个促销决策来讲,将你们公司实际门面的销售掌控在一个外部组织手中,无疑是一大问题。这就是为什么任何一个经理人第一步骤要仔细评估公司需求,同时采用外包销售模型评估成功可能性的原因之所在、迫切性之所在。

安然,一次成功的尝试

安然公司是外包业务的受益者之一。

作为一家已经倒闭的公司,安然公司在最后的岁月里办了太多的错事,每天都会出现决策失误,但销售外包却是一个例外。

安然在2001年就开始了外包,那时公司在商业电器领域推出了一个新的市场营销计划以增加销售。为了付诸实施这些尝试,安然着手“门到门”销售的一个全面外包的销售尝试。那些尝试,安然的英国子公司已经成功地实施多年了。安然请了三个不同的外包公司——Sale Focus Inc,Salience 和Talent Tree来建立自己的销售团队。巅峰时期,这个团队拥有六七百名商以及35到40名经理人。

安然外包销售部门的原经理Chris Bailey 曾负责公司内部的日常性工作,他每周都要和那些外包销售的经理们碰头两次,当时他们都负有管理直接商的责任。拥有多个来自外包方的销售模式确实也运作良好,正如Bailey所分析的那样,安然决定外包的最初原由是基于对财务成本方面的考虑。 “但最终看来,却不是出于预算因素而是在着眼于其最后能达成的销售目标,”Bailey说:“销售模式的选择不应该是出于预算因素而应该是关于搞掂交易的,当你想具备一个灵活机动又具备实际可行性的销售模式时,外包是一条可以选择的不错的途径,你可以不必自己做销售那样在公司内部建立经营机构。”在4个月的时间里,安然外包的销售团队成交了大约30000单交易,相当于安然5年的交易水平。

Bailey现在领导着Accent Energy 的销售部门,这是家总部设在俄亥俄州哥伦布市的能源公司。Bailey在Accent使用了一个类似安然的外包销售团队模式,使Accent在纽约地区仅用了少于50个外包的销售代表来掌控业务。

“从销售的观点来看,安然的外包是一个巨大成功。” Bailey说道:“我们拥有一个与销售外包同时平行运作的电话销售系统”,但是这个系统没能产生一点和“门对门”外包销售相提并论的成功。

小公司也敢把销售外包

安然外包销售的决策,也就是George Schildge所称之为的“战略”。Schildge是Matrix市场营销集团的CEO。Matrix是一家总部在科罗拉多州的弗特考林斯、从事销售和市场营销的公司。Schildge近来更加关注服务的外包,他说:“外包销售和市场营销已经发展到了一个转折点,CEO们正将其视为一个商业战略问题,而不仅仅是一个降低成本的尝试。”

对于小公司来说,外包销售的决策同样也是战略。雇用一家兢兢业业的销售的外包公司,要比在公司内部建立一个销售部门更有效率。Schildge接着说:“如果你雇错了销售人员,那就会丧失一、二年的契机。”CEO们需要的是在第一时间把交易搞掂,“他们不想由于错误的顾客目标群选择而用股东的钱去打赌。”

避免选择顾客群错误是公司决定外包的准确原因。Richard Gristak是Cherokee顾问公司的CEO。这是一家在丹佛的信息技术咨询公司。去年夏天,Gristak决定摒弃公司内部的销售团队,而代之于Matrix市场营销集团的外包服务团队。他想让Cherokee的销售成果更多地体现于市场活动和战略方面,也就是说要提出创造新客户的、有创造性的途径,而不仅仅是停留于反复拜访客户的水平上。Gristak 认为:“销售人员倾向于笼络那些和他们交朋友的客户作为回头客,可那对于获得公司业务却不是必要的。”

自从1977年公司成立以来,Cherokee顾问公司一直保持着一个由两名销售人员组成的销售团队,这两人据Grstak讲是经验丰富的销售人员。他们的工作报酬是一份有竞争力的固定工资再加上佣金。销售人员首要关注的是他们三个月一组的咨询服务销售情况,咨询服务销售从1个亿到5个亿不等,是他们亲自销售给那些公司的CIO、副总裁或者公司其他高管们的。尽管Cherokee顾问公司曾认为自己拥有高质量的服务产品和素有经验的销售人员,“但是公司业务规模的扩展并没有如期而至。” Gristak说道。他相信外包,因为外包更是一种“方便的安排”,是一个可行的选择。将销售置于那些不是天天都在办公室看得见的外人掌控之下,Gristak反而可以更直截了当地用纪律约束和提出建设性的批评。Gristak说:“对自己公司的销售人员你通常是比较仁慈的,太容易接受他们那些比业务关系更私人化的解释了。当你告诉他们做得不好时你会感到难为情。”

Gristak和他的同事们谈过15~20家不同的外包公司后,缩小到5家亲自做过演示介绍的公司。Cherokee顾问公司选定了Matrix市场营销集团进行外包。Matrix市场营销集团近来一直致力于开展“加速赶上目标公司的高质量销售运动”。Gristak说,Cherokee顾问公司将最终招聘两名销售人员,签约为公司独家工作。

外包公司篇2

关键词:集团公司;内审外包;风险控制

一、内部审计外包

1.内部审计外包是基于波特的价值链与竞争力而产生的,它是指组织将其内部审计职能部分或全部通过契约委托给组织外部的机构执行。它主要有两种形式:

(1)全外包。这种形式下企业将全部内部审计职能整体交给会计师事务所来做,企业不设内部审计部门,但是企业也可设置或保留内部审计长以监督审计业务的执行, 并担当在会计师事务和管理层之间沟通的媒介。这种形式最受内部审计外包反对者的指责,其主要缺点是使内部审计丧失了主导地位,容易产生“套牢”效应,而且内部审计也失去了“连续性”特点,而这是内部审计实务操作的重要方面。所以这种方式主要在本来就没有设内部审计部门的中小企业比较流行。

(2)合作内审。合作内审是指企业内部保留少数几个内部审计人员,对于一些经常性的、不太重要的内部审计工作,由内部审计人员进行。而对一些重要的、涉及面较广、需要较高职业判断技能和合理知识结构的内部审计工作则由外界人员与内部审计人员共同开展。在合作内审中,内审人员自始至终参与内部审计工作,在合作审计项目的规划、决策和起草最终报告中都起着积极的参与作用。在企业的审计工作中,企业也可以根据需要聘请cpa和其他工程、项目投资管理等专业人员开展临时性的审计工作。

2.我国集团公司内审外包的形式的定位

针对以上两种内审外包形式,我国集团公司应选择合作内审的形式。因为这种形式能够使内部审计的过程和结果更符合企业集团的特定情况,因为在合作审计中,内部审计人员和外界专业人士就审计方式、目标等问题达成一致,内审人员可以帮助外界cpa及专业人士熟悉企业自身情况,对他们的所作所为进行询问并对工作情况进行总结,尤其是企业集团这样一个集团公司,如果全部实行内部审计外包,则很难对审计过程进行过程,势必会增加集团公司的风险。同时,合作性的内审外包能够聘请水平较高的专业人士,在合作审计下,集团公司的高层管理人员可以根据内部审计工作的特点,聘请不同领域、行业中水平较高的专业人士,相对于内审全部外包全部交给一家会计事务所的情况,可以提高内部审计的水平,提高企业风险管理和管理过程的效率。

二、集团公司内审外包的缺陷

集团公司内审外包存在着一些优点,例如可以提高内部审计的独立性、节约成本、缓解审计力量薄弱与审计任务繁重的矛盾以及可以集中发展核心竞争力等等,但其也存在着一些缺陷:

1.集团公司内部审计资源的浪费

内部审计人员熟悉本集团公司的管理政策、业务程序、经营活动和人事状况,了解企业的组织文化、业务过程和风险控制方面的特点,能更好地提供符合管理当局长期战略的咨询服务。而外部咨询机构只能通过一些公开的资料以及通过询问和观察来确定服务的重点,往往由于保密的需要,企业集团不可能向他们提供完整的资料,这势必影响到外部咨询机构的判断和对企业进一步的了解,从而影响咨询服务的质量。

另外,由于内部审计人员有权也有足够的时间和精力对企业集团的各个组织部门进行观察,因而他们对企业有着独特的视角和细致的了解,他们可以深入到集团文化中去,透彻地了解本行业及本企业的经营特点,从而结合审计工作的开展得出更有价值的结论。而外部审计人员尽管具有丰富的经验,但毕竟是企业集团外聘的定期执行审计的人员,其所负责任及对企业情况的了解远不及内部审计人员,所以其对集团公司的一些具体或特殊情况,以及关键领域审计建议的合理性及可行性的理解深度都不能与该企业自身的内部审计人员相比,无法让整个集团公司利益人放心。

2.外部审计人员的忠诚度比较低

内部审计人员自身的命运与整个集团公司的命运是密切相关的,管理层决策的成败往往与内部审计人员做出的审计结论有关,因此内部审计部门会更多地从单位的长远利益出发,进而得出有利于集团长远利益的审计结论。也就是说,内部审计人员首先必须对自己所在的企业忠诚,必须考虑到其所做出的发现和建议在整个集团内可能引起的影响和副作用,因为其本身就是集团组织中的一员,这就决定了内部审计人员必然具有较强的忠诚度和较高的责任感。而外部审计人员作为会计师事务所的雇员,他们和作为被审单位的集团公司没有风雨同舟的利害关系,其忠诚度比较低的,在审计过程中很难深入了解被审单位的具体情况,因此,他们的审计结论是很难以从被审单位的长远利益出发的,并且很难以高度的责任心去考虑被审单位的特殊情况。

3.容易降低审计的权威性

集团公司内审外包有利于提高内部审计的独立性,但不利于提高内部审计的权威性。内部审计的权威性不但取决于领导的大力支持和公司员工的广泛拥护,也取决于相关法规制度的有效支撑。而外部审计的“外部人”身份很难取得企业集团领导的支持和群众的拥护,所以其权威性比较受限,此外缺乏权威性的审计是很难在企业内部权力制衡中大有作为的,比较容易被排挤或是被收买,从而使其独立性会在一定程度上降低。因此当外部审计力量进入到集团公司时,内部审计的权威性将会大大的降低。

4.外部审计人员的工作可能会受合同限制

集团公司的内部审计机构具有广泛的审计范围,内部审计人员可以随时为集团公司提供服务,具有相当的灵活性,不会受到限制。而当集团公司聘请外部审计人员进行内部审计时,外部审计人员会严格按照合同的约定提供服务。他们在审计过程中即使发现可疑情况,如果超出了合同约定的范围,在未获得委托人的允许之前,他们不会对可疑的事项和风险进行跟踪和深入的调查。尤其是出现突发情况时,就会降低了内部审计工作的方便程度和灵活性。

三、集团公司内审外包的策略

1.对内审外包进行风险分析控制

集团公司进行内部审计外包存在着风险,内部审计作为集团公司内部控制的一个重要组成部分,实施的有效与否对整个集团十分重要,而且内部审计涉及企业经营管理、生产管理、营销、财务等各个方面,内容琐碎繁杂,而且有些内容可能是企业的商业秘密。因此,企业在选择外包服务提供者时,必须考虑其职业信誉、职业经验和专长。

此外集团公司还应对以下方面进行风险分析控制:首先是外包商所能提供外包服务的项目或范围是否与企业现在外部审计业务冲突,是否影响二者的独立性;其次内部审计作业的管理及计划的执行过程;最后是预估的审计总成本或小时费用率,企业集团公司根据以上三方面,建立严格的风险控制制度,对外部审计师就内审服务的业务交接、人员配置、业务开展、责任范围、保密义务等方面进行明确规定,从而降低企业外包的风险,进而更有保障的将集团内部审计工作做好。最后,需要明确的是外包最终要走出一条“从内到外—从外到内”的演化路径。因此外包企业要注意标杆跟进,从中不断获取新的洞察力和学习能力,努力将外部优势资源内部化,进而提升整个企业自身的经营管理和控制能力。

2.加强外部审计师的内部审计知识培训

集团公司在进行内审外包时,内部审计与外部审计在审计方法、审计程序等方面有相同之处,但是两者在审计目的、内容、职责等方面仍有很多不同,仅依靠外部审计的工作方法来完成内部审计工作,难以满足内部审计的要求。会计师事务所应对承担内部审计任务的外部审计师定期进行适当的培训,强化内部审计执业资格认证,加强保守企业商业秘密等职业道德教育,提高他们的文字表达、人际沟通能力,使之同时具备内部审计师应有的素质,进而提高外部审计师在内部审计工作上的胜任能力。

3.增强内部审计部门的核心竞争力

通过内部审计部门与外部审计组织相结合,可以补充内部审计人员业务处理能力等方面的不足,进而提高内部审计的工作效率和质量。但是集团公司内部审计外包并不是要削弱或取代内部审计部门,而应该一直关注提升内部审计部门的核心竞争力。内部审计人员由于对本单位的情况熟悉,应将工作重点放在对企业经营管理及公司业务过程的分析与评价上,并对整个审计工作过程进行参与和监督,在合作内审中内部审计部门应处于主导地位。同时,集团公司还应当采取多种措施强化内部审计力量,例如及时选拔具备合理知识结构的内审人员,从集团成员企业中抽调内审人员建立兼职内审队伍, 鼓励内审人员参加业务培训和后续教育等。

4.确保良好的沟通

对内审外包中的合作关系应该实施良好的沟通,集团公司实施内部审计外包,应与外部审计师进行深入细致的交流,讨论公司设想、任务、价值观以及审计原则等,以使他们充分了解集团管理层的期望,在调研的基础上开展业务,提高工作效率与质量,尽可能缩小外部审计师工作效果与内部管理层期望之间的差距。同时,集团管理层应使内部审计人员明白,内部审计人员与外部审计师之间是一种合作的关系,外部审计师是用更富效率、更经济的技术来帮助他们的,这才能使内部审计师真正接纳外部审计人员。

四、结束语

通过以上的分析可以得知,集团公司的内部审计的外部化存在着优点的同时,也存在着一些缺陷,比如会造成内部审计资源的浪费,易降低审计的权威性等等。因此,在开展内审外包时,不应当盲目的开展,应该结合集团公司自身的情况,采取一系列措施,尽可能的降低内审外包形式存在的风险,并进一步完善集团公司的内部审计工作。

参考文献:

[1]王光远.瞿曲.2005.内部审计外包:述评与展望.审计研究,2:11~19.

[2]边秀端.齐东翔.2002.关于内部审计外部化的利弊分析.经济与管理,4:42~43.

[3]周为利.2002.内部审计外部化之研究. 广西会计,4:27~28.

孙志亮.杨焕玲.2006.企业集团内部审计外部化的策略.集团经济研究,12:35.

[4]廖建英.2006.内部审计外部化的反向思考.黑龙江对外经贸,8:86~87.

[5]王学龙.2002.浅谈内部审计外部化的局限性.财会月刊,12:52~53.

[6]赵娜.2006.关于内部审计外包形式的选择与分析.财会通讯,6:15~17.

外包公司篇3

集团公司内审外包问题的研究分析

一、内部审计外包

1.内部审计外包是基于波特的价值链与竞争力而产生的,它是指组织将其内部审计职能部分或全部通过契约委托给组织外部的机构执行。它主要有两种形式:

(1)全外包。这种形式下企业将全部内部审计职能整体交给会计师事务所来做,企业不设内部审计部门,但是企业也可设置或保留内部审计长以监督审计业务的执行, 并担当在会计师事务和管理层之间沟通的媒介。这种形式最受内部审计外包反对者的指责,其主要缺点是使内部审计丧失了主导地位,容易产生“套牢”效应,而且内部审计也失去了“连续性”特点,而这是内部审计实务操作的重要方面。所以这种方式主要在本来就没有设内部审计部门的中小企业比较流行。

(2)合作内审。合作内审是指企业内部保留少数几个内部审计人员,对于一些经常性的、不太重要的内部审计工作,由内部审计人员进行。而对一些重要的、涉及面较广、需要较高职业判断技能和合理知识结构的内部审计工作则由外界人员与内部审计人员共同开展。在合作内审中,内审人员自始至终参与内部审计工作,在合作审计项目的规划、决策和起草最终报告中都起着积极的参与作用。在企业的审计工作中,企业也可以根据需要聘请CPA和其他工程、项目投资管理等专业人员开展临时性的审计工作。

2.我国集团公司内审外包的形式的定位

外包公司篇4

甲方:呼和浩特市xx海外公司(习称:内蒙海外公司)乙方:中国xx国际经济技术合作公司

双方就承建蒙古国轻工部下属的食品加工厂锅炉改造工程事宜,经友好协商,制定本合同条款:

第一条工程内容

锅炉改造工程为拆除两台10吨拟报废的锅炉,安装两台上海四方锅炉厂制造的10吨蒸汽锅炉。

第二条工程地点

工程地点:蒙古国色楞格省东哈拉布。

第三条施工工期

3. 1施工工期:8个月

第四条乙方责任

4. 1选派的实施单位必须持有劳动部门颁发的锅炉安装许可证并有安装过10吨以上锅炉技术经历。

4. 2选派34名符合工程要求的技术人员和管埋人员赴蒙古工作。

4. 3除按完成第一条规定的工程内容外,还应完成以下具体工作:

3.拆除、封闭锅炉房施工洞。

4.将拆除的旧锅炉就近运至锅炉房以外,堆放整齐。

5.将新安装的锅炉运进锅炉房内,运距不超过200米。 6.锅炉基础和辅机设备基础的变更施工。

4. 4按中国现行的锅炉安装工程施工验收标准施工。

4. 5会同甲方对工程进行质量评定和验收,向蒙方交付。 4. 6编制施工方案和安全技术措施。

4. 7服从甲方的监督和指挥,与甲方密切合作,一致对外。

 

第五条甲方责任

5. 1处理涉及蒙方的有关事宜。

5. 2向乙方提供新安装锅炉的施工图纸及有关的技术资料和辅机设备的安装使用说明书。

5.3向乙方提供的全部施工机械设备、材料、工具,等待考察后在现场确定。

5.4对工程设计的解释和变更。

5. 5搜集整理各种工程档案资料,以备工程竣工验收和质量评定之用。

5. 6为乙方人员采购白面、大米并运至现场,协助乙方采购其它食品。

第六条住房

甲方应向乙方提供与甲方人员同等条件的住房。

第七条工程价款

7. 1工程价款总价为40(肆拾)万元人民币。

7. 2总价中包括: 1.考察费;

2.劳务工资,伙食费,劳保费,零用费,医药费;

3.出国手续费(护照费,体检费,人身保险费);

4.每人一次往返国际国内旅费。

第八条付款方式

8. 2当和一台锅炉安装完毕后,甲方向乙方支付9(玖)万元人民币。

8. 3当第二台锅炉安装完毕后,甲方向乙方支付9(玖)万元人民币。

8.4当锅炉安装工程全部竣工验收后,甲方向乙方支付剩余的2(贰)万元人民币。

第九条经济责任

9. 1如因甲方原因造成停工、窝工及增加工程量而使工期延长时,甲方应负担由此给乙方增加发生的一切费用。

9. 2如因乙方原因造成停工、窝工时,乙方应负担由此给甲方造成的一切损失。

第十条不可抗力

由于自然灾害、战争、传染病等人力不可抗拒的因素,使工程暂停或造成损失时,甲乙双方应分别承担各自的损失。

第十一条其它

11. 1本合同未尽事宜,双方协商解决,做到甲乙双方利益不受损失或将损失控制在最小限度以内,双方经协商签订的补充条款是本合同不可分割的一部分。

11. 3乙方开户银行:交通银行太原支行;帐号0149145 11. 4本合同一式两份,双方各执一份,具有同等法律效力。

甲方代表: xxx 乙方代表: xxx

签字: X xx 签字: xxx

(单位盖章) (单位盖章)

外包公司篇5

Abstract: Implementing logistics outsourcing is an important foundation for MNCs in the host country to obtain a competitive advantage. The paper analyzes the motives, business of logistics outsourcing, logistics service providers MNCs selecting, and the impact of logistics outsourcing on MNCs. Based on those, it puts forward relevant suggestions and countermeasures for Chinese“going out”enterprises in the host country to implement logistics strategy better.

Key words: MNC; host country; logistics outsourcing; logistics service provider

1 跨国公司在东道国以物流外包作为最主要的物流运作模式

当前,跨国公司在东道国的物流运作模式主要包括:(1)自建物流。跨国公司建立覆盖东道国的物流网络,虽然短期投入巨大,但从长远来看,拥有覆盖全国的物流网络不仅可以带来可靠的销售网络,促进企业的经营绩效,而且可以有效控制物流成本和风险。(2)成立物流合资企业为其提供物流服务。出于减小风险以及对物流进行较好的协调和控制,跨国公司在东道国往往与同行其他企业或优秀的物流服务商成立物流合资企业为其提供物流服务。(3)实施物流外包。通常而言,绝大多数跨国公司在东道国拥有较少的自有物流基础设施和设备,这些远远不能满足跨国公司的物流服务需求,其物流业务绝大部分依赖于外包。

2 跨国公司在东道国实施物流外包的动机及具体业务

通常而言,企业实施物流外包最主要的动机包括减少物流成本和改善物流服务水平。但跨国公司在东道国实施物流外包的动机除上述两方面之外,还要注重以下三方面:(1)提升核心能力。跨国公司在东道国实施物流外包,节省出资源用于发展和强化自身的核心能力。(2)促进在东道国的产品销售。借助于物流服务商的物流网络,跨国公司在东道国可以提高其产品销售额,扩大其产品的市场份额。(3)支持在东道国的生产运营。使用第三方物流服务有效改善供应物流的效率,可以为企业在生产效率上带来持续的改善。

通过梳理相关文献,跨国公司在东道国外包的物流业务主要包括运输、仓储、市内配送、采购、包装加工、条码采集、原料质检、代结贷款、代为报关通关、货运、物流信息管理和物流系统设计等活动。并呈现如下特点:(1)外包出去的业务以传统物流业务为主。跨国公司在东道国外包出去的业务主要是传统物流业务,外包频次较高的是仓储、运输和配送。(2)外包出去的业务中核心、增值物流业务较少。整体供应链和物流系统设计、物流信息管理、包装加工和条码采集等核心、增值物流业务外包较少,可能原因之一是这些核心、增值业务涉及跨国公司核心技术等商业机密,害怕通过外包把这些机密泄露出去,另一原因可能是虽不涉及跨国公司商业机密,并准备外包这些物流业务,但在东道国很难找到较好地提供上述增值服务的物流企业。

3 跨国公司在东道国的物流服务商类型及管理方式

跨国公司在东道国使用的物流服务商大致可以分为以下几类:(1)母国原有物流服务商。跨国公司在东道国使用的物流服务商基本上是跨国公司在母国的原有物流服务商,追随跨国公司来到东道国[1]。(2)提供全球物流服务的物流服务商。跨国制造型企业需要跨国服务、关系和技术,只有规模较大的物流服务商可以提供。(3)东道国物流企业。东道国物流企业也会被跨国公司所选用,主要提供跨国公司在东道国地域范围内的物流服务。与跨国物流企业相比,东道国物流企业通常具有低成本及网络布局优势。

跨国公司在东道国对物流服务商的管理方式包括:(1)跨国公司在东道国使用的物流服务商基本上是外资物流企业和国内物流企业混用。在物流服务商数量上,跨国公司在东道国出于风险考虑通常不会只选择一个物流服务商,使用的物流服务商的数量一般在2~5个,以通过竞争调动各物流服务商的积极性。(2)跨国公司在东道国选择物流服务商最主要的途径是公开招标。通常而言,跨国公司在东道国的物流部门通过招标形式自主选择物流服务商,不需要公司总部来确定。(3)跨国公司在东道国与物流服务商合作时间较长,形成长期良好的合作伙伴关系。出于物流服务的稳定性,跨国公司注重与物流服务商的合作,通常不会频繁更换物流服务商。而且双方良好的合作伙伴关系促使跨国公司不仅向物流服务商扩大其物流外包范围,而且还把其推荐给其他潜在客户。同样,物流服务商也愿意承担市场风险自建物流网络以满足跨国公司在东道国扩大市场份额的需求。并且,在跨国公司出现重大问题时,物流服务商愿意配合跨国公司共同解决问题,并在物流服务价格上自愿调低,减轻跨国公司负担以共度难关。(4)跨国公司在东道国对其物流服务商的评估也非常重视。跨国公司密切关注各个物流服务商的运作情况,会定期和不定期地进行抽检,并根据科学规范的评价标准对其进行绩效评估。

4 东道国物流外包对跨国公司的影响

通常而言,东道国物流外包对跨国公司的影响包括:(1)降低物流成本。在东道国实施物流外包对跨国公司最重要的影响之一就是降低物流成本。物流外包服务商凭借其物流专长和规模经济等优势,通过提高各环节能力的利用率,实现费用节省,可以有效地降低跨国公司在东道国的物流成本。(2)提高物流服务水平。在东道国实施物流外包对跨国公司最重要的另一影响就是提高物流服务水平。物流服务商的介入,跨国公司的物流系统的可靠性、响应性、高效性等得到体现,物流服务质量得到提升,提高了客户服务水平,促进了跨国公司客户的满意度。(3)提高生产率。物流外包使得跨国公司在东道国的供产销可以更有效的衔接,促进了生产的连续性和灵活性,有助于提高跨国公司在东道国的生产率。(4)提高市场份额。物流服务提供商可以为跨国公司在东道国更快地将其产品推向东道国市场,而且可以借助自己及其合作伙伴的物流网络扩大其产品的销售区域,增加销售额,扩大其在东道国的市场份额。

5 对我国“走出去”企业的启示

(1)我国“走出去”的跨国公司应该在东道国优先选择物流外包。柴国君,李丹(2014)[2]认为,随着我国经济的发展,企业实力的增强,“走出去”的国内企业越来越多。不过,我国这些企业大都遵循“大而全”、“小而全”的运作模式,热衷于自建物流,物流外包意识淡薄,较少实施物流外包。鉴于发达国家跨国公司在东道国的物流策略以物流外包为主,并获得了良好的效果。因此,我国“走出去”的企业也应该强化物流外包意识,积极实施物流外包。

(2)我国“走出去”的跨国公司在东道国要合理选用物流服务商。出于诸多跨国公司在东道国所用物流服务商的经验,我国企业在东道国优先选用原有物流服务商,最好是我国物流企业,让其在企业进入东道国之前,构建符合企业发展战略的物流网络。此外,也要适量选择某些东道国本土物流服务商,以更好地充分利用这些物流服务商的本土化知识和物流网络。

(3)我国“走出去”的跨国公司在东道国应与物流服务商建立长期良好的合作伙伴关系。在国内,我国企业与物流服务商之间的关系多为短期合作,并不断考虑选择新的物流服务商,真正的伙伴关系尚未形成。但对于我国“走出去”的跨国公司而言,在东道国一定要转变上述观念,不要频繁更换物流服务商,与物流服务商签订较长周期的合同,定期进行绩效评估,加强双向沟通,增强彼此信任和依赖,创建风险共担、利益共享的长期良好合作伙伴关系。

外包公司篇6

近一段时间,如家、格林豪泰等知名商务连锁酒店不断陷入“毛巾门”(即用使用过的毛巾擦马桶、擦杯子,甚至还会将脏被子翻过来使用)。其实这只是一个消费领域的热点事件,但是在精明商人眼里却是一个不错的商机——酒店清洗外包服务。

成本降低成为外包业务最大优势

据笔者调查了解,目前不少城市中经济型酒店开始将洗涤用品委托给专业洗涤公司来清洁,而且不少星级酒店也开始这样做了。而实际效果反映,酒店表示,从卫生硬件条件看,两者差别不大。而从运营成本角度看,将洗涤业务外包的酒店运营成本比开设专业洗衣房的酒店至少降低了三分之一,因为若将业务外包,布草洗涤成本占到总运营成本的5%—10%,而自行投资专业洗衣房,布草洗涤以及存放成本占到总运营成本的20%—30%。

同时经济型酒店的建筑面积普遍较小,经营者要想赚钱必须将有限空间都变成客房,因此通常不会设专业洗衣房,或者只有一两台洗衣机,而这根本无法满足酒店的清洗业务需求。所以洗涤业务外包也成为了时下业内通行的处理方法之一。

市场需求很大,一家酒店可以养活一个小型洗涤公司

据笔者调查了解,以京津两地市场为例,大约有近两千余家经济型酒店,现在已经有近一半的酒店将布草的洗涤业务外包给专业洗涤公司,而剩下的酒店也有意愿将相关业务外包,毕竟可以节约成本。而且两地的一些三四星级酒店也有相关意愿。

据天津某洗涤公司的负责人介绍,一家有七八十间客房的经济型酒店完全可以养活一个小型洗涤公司(设备大约六七台,员工七八个人),而且赶到旺季时(如旅游旺季、黄金周等),小型洗涤公司必须要加班加点才能完成相关布草的洗涤和配送。

市场需求很大,那么市场供给方充足吗?

仍以京津两地为例,专业洗涤公司数量不算少,大大小小的机构总量约四五百家(其中小型机构大约占到70%),而从供给能力看,这些机构满负荷运作,也只能满足60%的市场需求。由于两地专业洗涤公司难以满足市场需求,现在浙江、石家庄等地专业洗涤公司已经开始进驻京津两地,分食市场空缺。

那么这种情况普遍吗?据中国商业联合会洗染专业委员会专家介绍,目前国内除了个别的旅游城市,如厦门、无锡、广州、杭州,酒店外包清洗生意基本处于供需平衡,或者是供大于需,其他地区,该生意依然处于需大于供的局面。

另外,现在经济型酒店正处于一个快速发展阶段,据清科集团的相关报告显示,未来三年经济型酒店的发展速度在30%左右,每年全国范围内大约要新增2000—3500家经济型连锁酒店(这不包括个体投资的单店型酒店),而布草外包已经成为一个潮流,绝大地区洗涤公司供不应求的情况下,未来三五年内该生意前景不错。

投资至少20万,毛利润超过30%

据业内人士介绍,做一个小型的洗涤厂,至少需要一台工业洗衣机、一台脱水机、一台烫平机和一台烘干机,还要再准备一部车。如果算上厂房租金、设备安装、流动资金和洗涤原料的话,最低投资大约20万元即可。

另外,洗涤一个房间的布草收费标准大约5—6元(经济型酒店),星级酒店单个房间布草外包费用约8—10元。虽然收费不算贵,但是投资者洗涤及配送成本也不高,大约能有超过30%的毛利润,这在洗涤行业中已经属于高回报。

同时,酒店的布草清洗不同于一般家庭衣物清洗,除了做常规去渍处理,还要漂白、漂洗、上浆等。因此洗涤中心至少要配有强力洗衣粉、客洗粉、助洗粉、乳化剂、中和粉、软化剂、中和剂等清洗剂。

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外包公司篇7

关键词:服务外包 承接发展 核心竞争

一、我国承接和发展服务外包的必要性

我国承接和发展服务外包是非常有必要的,主要体现在:

第一、 将产业结构进行优化,使企业产业得到升级。目前我国的服务业还处于一个相对比较低的发展水平,不管是从业的比例或者是产值的比例,中国的服务业务水平还没能够跟发达的国家持平。承接跨国公司的服务外包,除了能够可以让服务业的比重加大之外,还可以在一个更加大的国际环境下提高竞争力,以提升企业的综合实力,从而让服务业走上一个快速发展的阶段。另外还可以通过一些新的服务的开拓创新去承接一些比较高端的外包业务去提高一些国内企业的科学技术水平,从而提高他们的自主创新能力,推动企业产业的升级发展,使产业结构得到优化升级,向低耗高产的结构模式发展。

第二、 承接和发展服务外包有利于增加服务出口,从而促进劳动就业。现在很多跨国公司为了达到提高经济效益的目的,将一些不是企业核心的服务外包给一些发展中的国家,因为在一些发展中的国家劳动成本相对比较低,于是这就提供了很多就业的机会,如果我国的企业可以将大量的服务外包承接下来,这就可以在很大程度上较轻了我国过重的就业压力。因为我国的服务业比较晚起步,所以在服务出口方面在出口总额的比例上占据的份额是比较少的,因此,我国承接和发展服务外包的话就可以帮助我国服务业出后的扩大,并改善服务出口方面在出口总额的比例上占据的份额是比较少的情况。

承接和发展服务外包能够促进企业技术的提升。现在服务业的定义已经不仅仅是传统上的服务行业了,一些新兴的服务行业已经与我们息息相关,比如医疗、金融等等。我国的企业承接一些有比较高技术含量的服务项目,就可以学习一些先进的技术,掌握这些技术有助于提升我国的服务业技术水平,让企业得到国际化的发展,提高企业竞争力,在国际激烈的竞争中更稳步发展二、我国承接和发展服务外包的优势

那么,我国有什么优势去承接和发展服务外包呢?现在的信息科技发展速度很快,很多跨国企业的服务外包都不再局限在一些比较低端的服务,他们现在开始将一些技术含量比较高的服务业转移去那些工资水平比较低的国家,但同时需要满足的条件是该国的教育水平要比较高。对我国而言,不仅仅人力资源非常丰富,而且很多都是受过高等教育的技术型人才,而就我国目前的情况,成本还是相对比较低的,所以就这两方面来说,我国是非常有优势承接一些跨国企业的服务外包。另外我国完善的配套设施为承接和发展服务外包提供了保证。中国在改革开放以后经济发展迅速,基础的设施配套不断完善,交通网络、通讯系统和运输规模都达到了一定的水平,但相对发达国家来说,我国的设施就显得低廉,所以这样的设施就为我国的承接和发展服务外包提供了条件,现在我国还在积极建设,一些外包示范基地,也在财政等等方面给予很大的支持。另外,中国在世界上的发展速度很快,一个稳定的政治和经济环境保证了国家的稳定发展,人们的生活水平也在不断提高,所以这样的政治经济环境确实能够为跨国企业的服务外包提供了信心的保证,而且现在政府也出台了相关的政策促进我国承接服务外包的发展。

二、我国承接和发展服务外包的策略

对于我国承接和发展服务外包,要做好以下几个方面。第一、要不断加强人才的培养,提高人才的综合素质,提高技术的理论知识和实践能力;第二、要不断扩大外包企业的发展规模,成立外包行业协会并以其作为一个交流的平台让企业交流经验,互相学习,追求共同发展;第三、要不断加强知识产权意识;第四、政府要进一步加强对外包服务的帮助,不断提高服务的质量,加快转变政府的职能,强化服务意识,创造更好的发展环境帮助承接和发展服务外包。

全球经济在不断发展的同时也受到了环境和资源的困扰,要走可持续发展的道路就要大力发展服务业,跨国公司在服务外包上已经很有经验,而且跨国企业的外包政策也给发展中的国家带来了机遇,所以我国承接和发展服务外包对于国家和企业本身的发展有着十分重要的意义。

参考文献:

[1]周娇.承接服务外包与区域产业结构升级的路径研究[D].辽宁大学,2010

[2]蒋颖淼.中国服务外包的国际竞争力分析及对策研究[D].新疆财经大学,2009

[3]杨婷.承接服务外包促进我国产业结构升级的研究[D].外交学院,2011

[4]牛亚丽.承接跨国公司服务外包与优化辽宁沿海经济带产业结构研究[D].沈阳师范大学,2011

[5]付强.现阶段我国承接服务业国际转移发展研究[D].山西财经大学,2010

[6]蔡芳芳.我国承接国际服务外包的SWOT分析及对策研究[D].云南财经大学,2009

[7]陆长扣.我国服务外包示范城市服务外包竞争力研究[D].江南大学,2013

[8]苗俊哲.中国服务外包的区位因素及其实现模式研究[D].华东师范大学,2010

[9]史云霞.国际服务外包的发展及其对我国产业结构升级的影响研究[D].大连海事大学,2009

外包公司篇8

一、世界经济全球化迅速发展

经济全球化是当今世界经济发展的重要特点之一,它对世界各国都带来了广泛而深刻的影响,也必然影响着国际工程承包,因此,了解和研究经济全球化的发展状况及表现特征,对于深刻理解和把握国际工程承包市场动向和特点,选择正确的战略有非常重要的意义。经济全球化主要特征为:

1.跨国公司的影响力日益增大

跨国公司被认为是经济全球化的重要推动力量,而经济全球化的不断发展,又为跨国公司开创着更大的发展空间。据联合国《1997年投资报告》统计,目前全世界已有44000个跨国公司母公司和28万个子公司及附属企业,形成了一个庞大的全球生产和销售体系。他们控制了全世界1/3的生产70%的直接对外投资,2/3的世界贸易,70%以上的专利技术和其他技术转让。10月3日贸易会议发表的《2000年世界投资报告》则表明,1999年共有63000家跨国公司(下属公司近70万家)借助于外国直接投资、跨国收购和参股大幅度提高了其销售额,达到近134000亿美元,而在1998年跨国公司的销售总额才24000亿美元。这些跨国公司通过实行“全球战略”,将设计和销售活动放在市场中心区,研究与开发放在智力密集区,生产则放在劳动力密集区,彼此间通过信息网络密切联系,从而能对各地市场进行最有效的资源配置,并获取了最大利益,实现快速发展。跨国公司已成为当今世界经济舞台上的一支重要力量,一些大跨国公司的年销额可以与大部分国家国内生产总值相比似。

2.对外投资持续快速增长,国际经济技术合作日显重要

经济全球化致力于贸易、金融、投资自由化,使生产要素在全球范围内的流动更加容易,呈加速趋势。《2000年世界投资报告》指出,1999年外国直接投资总额已由1998年的6600亿美元增至8650亿美元,而由于企业跨国并购活动持续增长,今年全球外国直接投资规模可超过1万亿美元。在全球化下,海外投资的发展速度和重要性已超过了国际贸易。从发展速度上看,从1985年到1995年,国际直接投资年平均增长17.2%,大约是国际贸易年平均增长率的一倍。从美国来看,1994年美国出口只有2350亿美元,而其海外投资的总销售额却超过1万亿美元。可见,美国一流的国际竞争力主要体现在国际经济合作领域而不是传统的国际贸易领域。与此相呼应,近年来各国和国际组织在制定经济法规、规则方面,主要议题已从传统的国际贸易转到国际经济合作领域,如与贸易有关的投资规则,知识产权保护等。据统计,1998年有60个国家对145项涉及外国直接投资的法规进行了修改,其中94%的修改是为了创造一个对外国直接投资更为有利和宽松的环境。

3.金融全球化进程加快

金融是现代经济的核心,金融全球化是全球化的重要组成部分和表现形式,国际贸易、国际投资都离不开金融部门的支持和参与。近年来,以国际外汇交易、证券、股权与借贷为基础的国际金融市场交易发展迅速。以外汇市场为例,1973年每天的交易额仅为150亿美元,1983年达到600亿美元,1992年迅速发展到9000亿美元,1997年平均达到14000亿美元。外汇交易额与世界贸易额之比,1997年是9:1.1983年为12:1,1992年90:1,而1997年为100:1,与此同时,金融机构也在全球化,表现为官方性国际机构增多,如7国集团、亚太经合组织、77国集团等的影响和协调作用不断扩大;国际金融机构如国际货币基金组织,世界银行、国际清算银行等的地位进一步加强,跨国银行的力量也日益增强,出现了一批银行业巨头。

二、国际承包工程市场出现新动向

国际承包工程市场受世界经济的兴衰和重大政治、经济、军事事件的影响十分明显,具有极强的不确定性。近几年,由于世界经济的发展趋势好,承包工程市场也在不断扩大。据美国《工程新闻记录》统计,1999年全球建设投资规模在1998年的3.24万亿美元的基础上增长了11.8%,达到3.6万亿美元;并预测今后4年将保持5.1%的年平均增长率,2003年将达到4.1万亿美元的规模与此同时,国际承包工程市场也表现出一些新的特点和动向。

1.承包工程领域扩大。

国际工程承包已突破了原来单一的工程施工和管理,延伸到投资规则、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、项目运营、人员培训、指导使用、后期维修等涉及项目全过程、全方位服务的诸多领域,成为国际投资和国际贸易的综合载体,而且从纯建筑领域扩展到工业领域,矿山、水坝、电力、石化、冶金、交通、通讯等行业大项目明显增多。国际承包工程从主要为劳动密集型的基础设施逐步转向技术密集型的成套工程和劳动密集型的基础设施并举。据2000年8月14日出版的美国《工程新闻记录》杂志统计,1999年全球最大225家国际承包商在普通房地产市场的营业额为305亿美元,占总额的29.1%;工业市场营业额为423.1亿美元,占35.7%,其中制造业营业额26.9亿美元,加工工业117.2亿美元,石油化工业279亿美元;交通运输业市场营业额209亿美元,占总额的17.6%;电力市场营业额为71.9亿美元,占6.1%;供排水、污水处理及危险废弃物处理等环保产业61.7亿美元,占5.2%.

2.对承包商要求更高

(1)承包方式多样性、灵活性增加。当今国际工程承包市场对单一

工程施工的要求趋于减少,客户更多要求承包商提供工程项目的“一揽子”解决方案,承包方式呈现多样性。如epc(设计——采购——建设)、bot(建设——运营——转让)、ddb(开发——设计——建设)、dbfm(设计——建设——设施经营)、pdbfm(融资——采购——设计——建设——设施经营)等方式出现,从而对承包商的规模、技术水平、管理水平、融资能力和应变能力等都提出了更高要求。国际上的大项目更是倾向于共同开发,共担风险,共享利润。美国最大的工程承包公司贝克特尔50%的工程都属于这种情况。从我们接触的几个项目信息来看,他们都是开发商做好了项目的可行性报告和设计方案,然后要求我方承包公司开出银行保函,他们再拿我方保函去当地银行贷款,才能启动该项目。

(2)对技术创新要求不断提高。科学技术日新月异的发展反映国际

工程市场:

一是,高附加值的工程项目越来越多,如石化、冶金、电力、通信及环保等项目不断增多;

二是,新材料、新工艺、新方法层出不穷,使传统的建筑项目的科技含量迅速增加,从而要求承包商在科技开发、专业技术、新技术应用方面且有更多的创新能力。可以说技术创新能力的大小,直接决定着国际承包商的竞争能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的abb路玛斯公司等之所以能称雄世界承包工程市场,主要是由于他们时刻瞄准技术含量高的工程项目,不断加强新技术的开发与投资,在许多行业拥有专利技术和专有技术。日本清水公司则提出了“技术的清水”这一口号,就是力图在技术领域保持优势。

(3)国际工程承包市场竞争激烈

近年来,尽管国际工程承包市场不断扩大,但买方市场的格局并没有改变,相反由于新的承包公司不断加入,从而使该市场竞争更为激烈。此外,不少国家采取的较为严格的控制外籍劳务的进入规定外国公司必须委托本国公司,外国公司必须雇佣一定比例的本国工人,外国公司只能与当地公司联合投标等措施,具有浓厚的保护主义色彩,也进一步加剧了竞争。为了提高竞争能力,一些国际承包商也根据自身的业务发展需要进行并购或联合,如美国著名的urs公司通过兼并d&m公司成为一家资产为20亿美元的超级工程设计公司;法国韦温迪公司以66亿美元兼并美国菲尔特公司,从而组建全球最大的水处理公司,这笔交易使韦温迪公司水处理业务收入成倍增长,达到120亿美元。总部设在巴黎的维西(vinci)集团和gtm集团并购价达180亿美元,创该领域并购之最。

三、我国对外承包工程公司的战略选择

改革开放以来,我国的对外承包工程业务快速发展。至1999年底。累计对外签订承包工程合同额近750亿美元,完成营业额540亿美元,已进入国际承包10强行列。业务遍及世界180多个国家和地区,有1400多家企业享有对外承包工程和劳务合作经营权,对外承揽的工程项目几乎涉及国民经济各个行业。1999年,我国的对外承包公司更是表现不俗,在美国《工程新闻记录》评选的全球最大225家国际承包商中我国有33家公司入选,其中中国建筑工程总公司位列第20名。但客观地分析形势,我们面临的任务还很艰巨,迫切需要根据国际经济全球化的趋势和国际承包工程市场出现的新特点,实施新的经营战略。

1.联合战略

从总体而言,我国对外承包公司普遍规模小,实力还比较弱,融资渠道不畅,竞争力有待提高。集中表现为业绩与国际大企业相比还有较大差距。如位居225强第一位的美国贝克特尔集团1999年国外营业额74.42亿美元,总营业额112.40亿美元,新签合同额222.30亿美元,而中国建筑工程总公司的相应业绩为15.45亿美元、48.79亿美元、60.07亿美元。至于其他公司,则差距更大,因此,积极推动联合,构建我国对外承包工程的大集团企业势在必行。

一是,与国外大企业进行合资与合作,借助他们的资金和人才优势,建立跨国企业,进入更多国家的承包市场;

二是,国内企业之间的联合,既可以是同行业联合,壮大规模,增强实力;也可跨行业联合,优势互补,扩大承包领域。如建筑企业与工业企业联合,建筑企业承担厂房等基础设施建设,工业企业提供成套技术设备;

三是,与金融机构联合,提高融资能力。联合的方式可以多种多样,既可以是兼并、收购或控股,也可以通过政府无偿划拨进行企业重构;还可以以市场为纽带,形成“虚拟公司”。

2.“三外”结合战略

我国的对外承包公司熟悉项目所在国的法律、法规、风土人情,又具有一批懂外语、善经营的人才,这是其最大的优势。在经济全球化趋势下,如何将这种优势最大限度的发挥,适应国际工程承包市场的特点,我们认为各企业应走“三外”结合之路,即将对外承包工程,对外贸易和对外投资有机结合起来,实行多角化经营。既可分散风险,又可获得综合效益。比如一些大型的建筑工程,往往需要几年时间才能完成,既要消耗大量的建筑材料,也要许多生活资料。这本身就是一个很大的市场。建筑材料若从国内带出运费较大,在当地采购又往往价格很高,这时可以通过效益成本测算在当地投资设厂,就地生产,比如生产砖、水泥等,以供项目使用;可以在当地设立销售商店,从国内出口生活用品以供人员之需,并对外销售。等项目完工后,这些投资的企业既可转让,也可继续自已经营,岂不是“三全齐美”。当然,实现“三外”结合,还需要国家能进一步放宽外经企业的对外贸易经营范围,并简化审批手续,提供优质服务。

3.科技战略

“科技兴贸”是我国外经贸的基本战略之一。对外承包工程企业为了应对科技革命的挑战,适应国际承包市场的新特点,也必须依靠科技进步来振兴承包事业,才能不断提高竞争能力,走可持续发展之路。实施科技战略,领导是关键,人才是支柱,投入是保证。作为承包公司的领导,应有战略眼光和超前意识,真正把科学技术当作第一生产力,从企业的管理体制、运行机制等方面为科技创新和科技人才的成长创造良好的条件。

一是,要加强科研工作,创立自己的知识产权,形成科技优势;

二是,加强技术改造和设备更新,提高技术设备装备水平和施工能力;三是,既要不拘一格招募人才,更要采取多种方式培养人才,留住人才,

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