战略成本管理范文

战略成本管理篇1

关键词：战略成本管理成本管理医院成本

一、成本管理理念的更新

伴随着我国科技技术发展和医疗改革工作不断普及落实，我国国民对医疗服务也有了新标准要求。按照目前情况而言，医院应该加强对自身宣传和多开展学习和培训方面活动课题，由此让其内部每位工作人员对战略成本管理重要性的深刻认识，舍弃固化传统成本管理理念，对内部战略成本管理理念进行强化。同时，吸收其他事业单位现今成本理念来不断完善自身内部成本管理理念，采取战略成本管理核心准侧来对成本管理进行工作。除此之外，医院机构还应该把内部员工及领导的科室经营水平和经营意识水平提高，防止出现过度利益化问题。只有在医院机构导向下，工作人员们才会充分理解到战略成本管理重要意义，将战略成本管理充分应用在成本管理之中去，有效提升了医院机构成本管理工作效率和质量。

二、对成本管理工作者的综合素质进行提高

目前，我国大部分医院机构成本管理工作者都存在着综合素质不足等问题，不仅管理能力不足，还有知识结构等多方面能力都达不到战略成本管理标准要求。主要造成这一原因是这些成本管理工作者大部分都是出于财务会计相关专业，精通会计和财务管理工作，但是对于经济运营理解还有所不足。工作人员综合素质高低是直接关乎着工作成效优差，而战略成本管理是一项全程全方位都需工作人员参与其中的成本管理方法。因此，要确保战略成本管理工作稳健进行，医院机构就要对战略成本管理工作人员综合素质不断提高，将成本管理工作者转型成为战略成本管理工作者。

三、构建完整会计信息系统

在现代科技技术推动下，信息系统不断完善。在战略成本管理工作中会涉及到庞大信息量，所以，医院机构要利用现代技术对内部进行信息系统构建，加以完善，促进着成本管理工作信息化。在成本管理会计信息系统完善中，可以将医院财务会计按照成本因素和成本项目提供的信息进行收集以及整理，配合各项机制活动，同时具备医疗数字化采集和传输，以及储存信息等系统，通过其系统对医院进行医疗服务中已经损耗和未损耗，以及即将损耗等资源进行明确。开发会计信息系统人员应该将信息使用者为主导，不断对系统进行完善，提升会计信息系统对医院成本管理控制化，对医院战略成本规划以及制定工作效率和质量进行提高，促使医院进一步发展。

四、明确成本管理的战略目标

明确目标是工作是实现落实第一步，医院想要确保战略成本管理有效落实，首先明确战略成本管理目标。战略成本管理目标是通过战略管理对医院成本进行降低，提升医院对市场竞争力，促使医院进一步发展。然而，医院属于社会公益事业单位，面向着全社会，为社会提供公益服务和公益产品，应当把个人利益放下去追求社会公益效益，将社会效益为核心导向，以经济效益和社会效益进行结合进行成本核算工作，促进医院机构持续化发展。

五、结束语

战略成本管理篇2

一、战略管理的发展对传统成本管理提出了挑战

成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。

第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品制造环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少存在四个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，无疑会影响购买商的价值链。增加最终消费者的购买成本；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。

第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。客观地说，传统成本管理的目标是由成本管理的初始动机和直接动因所决定的。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。

第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，无论是早期的标准成本控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。

由此不难得出这样的结论：战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，需要按照战略管理的要求对传统成本管理进行适应性变革，这种变革的基本出发点至少包括这样三个方面：第一，拓宽成本管理的空间范围，将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动，延伸到企业外部；第二，拓宽成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次；第三，创新成本管理的方法和手段。使其更好地满足战略管理对成本信息的需求。

二、战略成本管理的内涵与目标

（一）战略成本管理的内涵国际上对战略成本管理的研究是20世纪80年代末90年代初才开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性的认识是一致的，但究竟什么是战略成本管理，却存在不同的看法。美国学者认为，简单而言，战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。我国学者对战略成本管理内涵的解释有下面几种观点。一种观点认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。另外一种观点认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如何组织成本管理。也有人认为，所谓战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理。还有人提出，所谓战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。

对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的；最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理的内涵应该表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。

（二）战略成本管理的目标首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度讲，战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。

其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。

最后，战略成本管理的终极目标还应该落实在企业成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的一面，只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。

因此，战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。

战略成本管理篇3

【关键词】传统成本管理；战略成本管理；优越性

传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。

在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。

综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。

战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是—种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：

1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。

4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。

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战略成本管理篇4

一、战略成本管理的内涵和特点

1、战略成本管理的涵义。战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。它是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。由于不同国家、地区的文化背景不同，经济发展程度不一样，对战略成本管理内涵的表述也不尽相同，但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。

战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统的成本管理也应该向战略成本管理转变，将成本管理置于战略管理的广阔空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理服务。战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。可以说，战略成本管理的核心是成本优势。

2、战略成本管理的特点。(1)长期性。战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础，它立足于企业长远的战略目标，是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。所以，战略成本管理超过了一个会计期间的界限，分析了较长时期竞争地位的变化，争取到较长时期的竞争优势，并随着企业长期发展战略的改变而改变。(2)外延性。战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，通过正确分析和判断企业所处的环境，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。(3)全局性。战略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析，不仅注重产品生产阶段，同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时，它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野，做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。(4)动态性。战略成本管理服务于企业竞争战略，重视企业生命周期的阶段变化。由于不同成长阶段的企业，其成本管理必然有差异，需要根据内外环境变化作出战略调整，那么成本管理工作必然也要作出相应改变，即保持了动态变化特征。

二、实施战略成本管理的作用和方法

1、实施战略成本管理的作用。一是有助于突破传统成本管理理念。传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额，忽略了和企业整体经营目标的结合。战略成本管理要求管理者更新观念，通过提高资源的利用率，在成本最小化的前提下，获得尽可能多的使用价值，使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用;而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体，服务于企业整体战略发展，为经营者服务。二是有助于企业保持长期竞争优势。战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策，它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中，从源头上控制成本的发生，最终实现低成本、高效率的运营，始终保持企业的竞争优势。三是有助于企业适应外部环境的变化。战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究，重视掌握竞争对手(包括成本信息)的一切信息，从而使企业可以能动地适应环境的变化，采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。

2、战略成本管理的分析方法。第一，价值链分析。价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的活动等分析，了解企业内部和竞争对手的价值链。洞察全局，来评判企业现行战略成本的竞争状况，以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动，以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。第二，战略定位分析。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后再确定其应采取的战略。企业产品或服务处于不同的生命周期时，其所采用的成本管理方式也不同。波特就企业的竞争提出了三种基本战略，已成为竞争战略的经典理论:成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。第三，成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素，结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

三、现代企业实施战略成本管理的途径

近年来，战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。目前，我国运用战略成本管理的企业还比较少，还需要在以下方面进一步完善。

1、正确认识战略成本管理观念。从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性，这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径，对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念，让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念，真正意识到战略成本管理的必要性和优越性，积极参与实施，从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。

2、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，以获得信息技术和组织保证。信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。

3、完善战略成本管理的信息技术支持系统。战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息数量较大，而且需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中，企业必须拓展信息来源渠道，运用先进的信息技术，通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。

四、战略成本管理目标的定位

为了克服传统成本管理的诸多缺陷，应建立一个多层次的战略成本管理目标。因而对战略成本管理目标从以下几方面加以定位。

1、降低成本。既要考虑有形成本动因，也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现:一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，这种途径考虑的是有形成本动因;二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度等诸方面。这种途径考虑的是无形成本动因。

2、增加企业的利润。众所周知，通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下，通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本进行管理，使企业能够最大限度地获得利润。

3、取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化，并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。为了企业的市场竞争地位和长远发展，有时成本的提高可能成为有利的动因。但企业在提高成本时也应权衡成本提高的风险，将来获利的概率，环境变动的影响等，即要考虑成本效益问题。

4、实现社会目标。现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责;另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。

战略成本管理篇5

关键词：战略；战略成本管理；基本方法

1战略成本管理的定义

“战略”一词源于军事用语。《辞海》中对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导”，“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。”将“战略”观念运用于企业管理便形成了企业战略管理。其定义可理解为：企业为保证持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。

成本管理是企业管理中的一个重要环节。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略管理上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想的指导下，战略成本管理更关注成本管理的全局性和长远性，将成本分析与成本信息置于战略管理的广泛空间，与影响企业长期发展的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本管理作全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

2战略成本管理的特征

(1)战略性。首先，战略管理是战略成本管理产生的基础，且战略成本管理随着战略管理的发展而发展，并始终为战略管理提供有用的信息服务。这就必然要求成本管理必须立足于战略的高度，以市场为导向，关注竞争对手，对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行深入的分析。其次，战略成本管理目标是追求产品生命周期成本的最小化和获得并保持长期竞争优势的双重目标，而非短期的利润最大化。wWW.133229.Com它不再局限于单一的会计期间，而是着重从多期竞争地位的变化中，把握企业未来的发展方向。它充分考虑到不同阶段的特点，使各个阶段都服从于企业的长远目标，甚至为了获得长期的竞争优势，而不惜牺牲短期的利润。

(2)外向性。战略成本管理原则认为，应当重视企业外部环境的影响，注重行业价值链和竞争对手价值链的分析，把企业的成本管理置于整个市场中。从价值链角度来讲，成本动因可能影响价值链各个环节，包括公司外部的各个环节。对于某个外部因素的变化，可能在价值链的前端或后端创造价值，因为市场是企业创造利润、与对手面对面竞争的场所，战略成本管理会计将管理会计视野拓展，以有助于面对新的挑战。

(3)挑战性。战略成本管理的目标是寻求企业的成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与仅单纯考虑企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才构成战略成本管理的内容。

(4)多样性。战略成本管理是为战略管理服务的，必须从战略高度提供决策有用的成本信息，这些信息包括财务信息和非财务信息。财务信息是反映企业财务状况、经营成果和现金流量等方面的信息，是传统成本管理提供的主要信息。非财务信息主要包括反映企业产品质量、市场占有率、需求变化、顾客满意度等市场信息。随着市场环境的不断变化，企业必须以市场为导向，市场信息成为企业战略决策所必需的信息。因而，战略成本管理必须既提供财务信息也提供非财务信息。

3战略成本管理的基本方法

(1)价值链分析。价值链是指企业进行产品设计、生产、营销、交货以及辅助产品产出的各种作业的集合。按照企业活动的空间范围，价值链分为内部价值链和外部价值链。可见，价值链分析以战略成本管理的空间范围为对象，为战略成本管理提供了空间平台。

(2)全生命周期成本法。生命周期成本是指从产品的产生到消亡的整个期间内发生的成本，其内容可从生产者、市场、社会、用户等视角界定，其中基于用户视角的生命周期成本为全生命周期成本，它与战略成本管理的用户满意目标相一致，通常将全生命周期成本按时间序列分为生产时段的生产者成本和消费时段的消费者成本。但这种对全生命周期成本的二时段类未包括对生产者成本具有决定意义的供应者成本，无法与纵向价值链的供应商、企业、用户三空间相匹配，因此需要将全生命周期成本向前延伸至供应时段的供应者成本。

(3)战略成本管理制度。不同企业对战略成本采用不同的战略成本管理制度，从而形成了不同的成本管理水平与效率。因此，企业的成本竞争包括战略成本管理制度的竞争，战略成本管理制度是一种不可或缺的基础战略成本管理方法。可见，战略成本管理制度以战略成本管理的博弈规则为对象，其为战略成本管理提供了制度平台。

(4)作业成本法。作业成本法是根据“作业耗用资源、产品耗用作业”的思想，在资源与产品之间设立作业作为中介成本计算对象，将作业拓展至企业各部门、项目、产品、服务、个人等价值链空间，根据成本动因准确分配和归集成本，并识别和消除非增值作业。但目前作业成本法在空间上限于企业内部价值链，未对纵向价值链中的供应商与用

户、横向价值链中的竞争对手进行作业分析；在时间上限于生产者成本，未对全生命周期成本中的供应者成本和消费者成本进行作业分析。因此，企业运用作业成本法时还需对供应商、竞争对手、用户等进行作业成本分析。

(5)目标成本法。目标成本法是根据用户市场导向对目标成本进行设定、分解与实施的多重循环，在产品的研发设计阶段即采用价值工程等手段进行前馈式成本管理。目标成本法基于时间平台对全生命周期成本的研发设计阶段进行事前成本管理，但忽视了供应者成本和消费者成本，也未基于空间平台考虑纵向价值链中的供应商与用户以及横向价值链中的竞争对手。因此，应对供应商、用户、竞争对手等进行目标成本分析。

(6)质量成本管理。质量成本管理是以质量成本核算为依据，根据企业内外部价值链中的质量关联作业进行的战略成本管理，是实现用户满意目标的关键。但目前质量成本管理在空间上未涉及纵向价值链中的供应商和横向价值链中的竞争对手的质量成本，在时间上未涉及全生命周期成本中的供应者的质量成本，因此应根据基础战略成本管理方法提供的时空平台进行相应拓展。

4战略成本管理的现实意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。

(1)战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。

战略成本管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”、“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。战略成本管理是完善的企业管理系统中不可或缺的部分，如何正确引进和运用战略成本管理是值得我国会计管理深思的问题。

(2)战略成本管理是建立和完善现代成本管理体系的必然要求。

现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经营与文化的结合、技术与经济的结合。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

(3)战略成本管理适应了企业可持续发展战略的要求。

战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促进企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改善企业自身状况来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

参考文献

[1]陈煦江，汤凤林.浅谈战略成本管理方法[j].财会月刊(综合)，2006，(3).

[2]焦跃华，哀天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[j].会计研究，2001，(2).

战略成本管理篇6

关键词：战略；战略成本管理；基本方法

1战略成本管理的定义

“战略”一词源于军事用语。《辞海》中对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导”，“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。”将“战略”观念运用于企业管理便形成了企业战略管理。其定义可理解为：企业为保证持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。

成本管理是企业管理中的一个重要环节。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略管理上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想的指导下，战略成本管理更关注成本管理的全局性和长远性，将成本分析与成本信息置于战略管理的广泛空间，与影响企业长期发展的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本管理作全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

2战略成本管理的特征

(1)战略性。首先，战略管理是战略成本管理产生的基础，且战略成本管理随着战略管理的发展而发展，并始终为战略管理提供有用的信息服务。这就必然要求成本管理必须立足于战略的高度，以市场为导向，关注竞争对手，对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行深入的分析。其次，战略成本管理目标是追求产品生命周期成本的最小化和获得并保持长期竞争优势的双重目标，而非短期的利润最大化。它不再局限于单一的会计期间，而是着重从多期竞争地位的变化中，把握企业未来的发展方向。它充分考虑到不同阶段的特点，使各个阶段都服从于企业的长远目标，甚至为了获得长期的竞争优势，而不惜牺牲短期的利润。

(2)外向性。战略成本管理原则认为，应当重视企业外部环境的影响，注重行业价值链和竞争对手价值链的分析，把企业的成本管理置于整个市场中。从价值链角度来讲，成本动因可能影响价值链各个环节，包括公司外部的各个环节。对于某个外部因素的变化，可能在价值链的前端或后端创造价值，因为市场是企业创造利润、与对手面对面竞争的场所，战略成本管理会计将管理会计视野拓展，以有助于面对新的挑战。

(3)挑战性。战略成本管理的目标是寻求企业的成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与仅单纯考虑企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才构成战略成本管理的内容。

(4)多样性。战略成本管理是为战略管理服务的，必须从战略高度提供决策有用的成本信息，这些信息包括财务信息和非财务信息。财务信息是反映企业财务状况、经营成果和现金流量等方面的信息，是传统成本管理提供的主要信息。非财务信息主要包括反映企业产品质量、市场占有率、需求变化、顾客满意度等市场信息。随着市场环境的不断变化，企业必须以市场为导向，市场信息成为企业战略决策所必需的信息。因而，战略成本管理必须既提供财务信息也提供非财务信息。

3战略成本管理的基本方法

(1)价值链分析。价值链是指企业进行产品设计、生产、营销、交货以及辅助产品产出的各种作业的集合。按照企业活动的空间范围，价值链分为内部价值链和外部价值链。可见，价值链分析以战略成本管理的空间范围为对象，为战略成本管理提供了空间平台。

(2)全生命周期成本法。生命周期成本是指从产品的产生到消亡的整个期间内发生的成本，其内容可从生产者、市场、社会、用户等视角界定，其中基于用户视角的生命周期成本为全生命周期成本，它与战略成本管理的用户满意目标相一致，通常将全生命周期成本按时间序列分为生产时段的生产者成本和消费时段的消费者成本。但这种对全生命周期成本的二时段类未包括对生产者成本具有决定意义的供应者成本，无法与纵向价值链的供应商、企业、用户三空间相匹配，因此需要将全生命周期成本向前延伸至供应时段的供应者成本。

(3)战略成本管理制度。不同企业对战略成本采用不同的战略成本管理制度，从而形成了不同的成本管理水平与效率。因此，企业的成本竞争包括战略成本管理制度的竞争，战略成本管理制度是一种不可或缺的基础战略成本管理方法。可见，战略成本管理制度以战略成本管理的博弈规则为对象，其为战略成本管理提供了制度平台。

(4)作业成本法。作业成本法是根据“作业耗用资源、产品耗用作业”的思想，在资源与产品之间设立作业作为中介成本计算对象，将作业拓展至企业各部门、项目、产品、服务、个人等价值链空间，根据成本动因准确分配和归集成本，并识别和消除非增值作业。但目前作业成本法在空间上限于企业内部价值链，未对纵向价值链中的供应商与用

户、横向价值链中的竞争对手进行作业分析；在时间上限于生产者成本，未对全生命周期成本中的供应者成本和消费者成本进行作业分析。因此，企业运用作业成本法时还需对供应商、竞争对手、用户等进行作业成本分析。

(5)目标成本法。目标成本法是根据用户市场导向对目标成本进行设定、分解与实施的多重循环，在产品的研发设计阶段即采用价值工程等手段进行前馈式成本管理。目标成本法基于时间平台对全生命周期成本的研发设计阶段进行事前成本管理，但忽视了供应者成本和消费者成本，也未基于空间平台考虑纵向价值链中的供应商与用户以及横向价值链中的竞争对手。因此，应对供应商、用户、竞争对手等进行目标成本分析。

(6)质量成本管理。质量成本管理是以质量成本核算为依据，根据企业内外部价值链中的质量关联作业进行的战略成本管理，是实现用户满意目标的关键。但目前质量成本管理在空间上未涉及纵向价值链中的供应商和横向价值链中的竞争对手的质量成本，在时间上未涉及全生命周期成本中的供应者的质量成本，因此应根据基础战略成本管理方法提供的时空平台进行相应拓展。

4战略成本管理的现实意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。

(1)战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。

战略成本管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”、“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。战略成本管理是完善的企业管理系统中不可或缺的部分，如何正确引进和运用战略成本管理是值得我国会计管理深思的问题。

(2)战略成本管理是建立和完善现代成本管理体系的必然要求。

现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经营与文化的结合、技术与经济的结合。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

(3)战略成本管理适应了企业可持续发展战略的要求。

战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促进企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改善企业自身状况来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

参考文献

[1]陈煦江，汤凤林.浅谈战略成本管理方法[j].财会月刊(综合)，2006，(3).

[2]焦跃华，哀天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[j].会计研究，2001，(2).

战略成本管理篇7

    科学技术的发展以及经济全球化, 很多企业迅速的发展起来,企业的生存与发展环境发生着巨大的变化,因此企业的管理迫切需要 随时代的发展进行改革,传统的管理方法已经无法适应当今经济市场的发展和变化,必须进行转变。战略成本管理打破了企业传统的成本管理方式,为企业发展提供更好的管理环境。本文针对当前企业战略成本管理相关的内容以及在企业管理中的应用进行研究分析。 

1.企业战略成本管理特点

由于企业的成本管理是以企业长期的战略发展为目的而形成的，其立足于企业的长远战略目标，且是为了使企业取得持久而长期的市场竞争优势而制定并实施的。因此，企业战略成本具有长期性。此外，相较于企业内部的成本管理，企业战略成本管理更加倾向于企业外部的市场竞争环境的研究，例如，对采购环节成本的分析以及产品售后服务环节成本分析等工作。所以，企业战略成本管理又具有较强的外延性。由战略成本的内涵可知，企业的战略成本管理是企业自身全方位的成本管理模式，其需要对企业全部的经营活动进行价值链分析，不仅注重产品生产环节的成本管理，而且对于产品的维护和售后服务等环节的成本也比较重视。因此，企业战略成本管理又具有全局性。

2.企业战略成本管理现状

2.1战略成本管理意识淡薄

由于受到传统成本管理理念的影响，现阶段我国多数企业的战略成本管理意识淡薄，这不仅影响了企业自身市场竞争力的提高，而且对于企业自身的发展也产生了较大阻力。战略成本管理观念单薄具体表现在如下两方面:第一,大多数企业并未对战略成本管理的内涵和特点进行合理分析，而是仅仅将其作为企业成本管理的一部分，利用其降低企业产品的生产成本，对于企业经营的其他环节，其应用的频率少之又少;第二，部分企业虽然采用了战略成本管理,但是并未将其运用到企业的战略分析和评估工作中，降低了企业对外部市场环境的适应能力。

2.2战略成本管理观念与企业自身发展相脱节

作为企业战略成本管理工作中的另一主要问题，战略成本管理观念与企业自身发展的实际情况相脱节不仅影响了企业内部资源的整合效率，而且对于企业市场竞争力的提高也产生了较大影响。目前国内多数企业盲目地引进外国先进的战略成本管理观念，却忽视了我国整体的市场规律和企业自身的实际运营情况，这使得企业成本管理的整体效率严重降低，阻碍了企业自身的发展.

2.3人力资本管理力度不足

人力资本管理是企业战略成本管理的重要内容，对于企业市场竞争力的提高、促进企业根本发展以及实现企业内部资源的优化整合都具有重要的作用。但就现阶段而言，国内多数企业的人力资本管理只停留在企业产品的生产环节，部分企业在进行人员雇佣的过程中考虑更多的则是应聘人员能否为企业创造出更多的生产和销售效益，对于产品的售后服务环节涉及到的人力资本管理的研究则少之又少，在増加了企业自身成本管理难度的同时，也降低了企业的市场竞争力。

2.4战略成本管理应用中存在的问题分析

基于我国目前企业的实际情况，其企业成本管理存在着明显而恶劣的问题，无法满足企业在新环境下生存和发展的需要。首先，战略成本管理方法本身存在一些理论上的局限性，战略成本管理方法在实际操作中有一些困难，尚未与不断变化的外部经济环境相适应。再者，部分企业管理者市场观念淡薄或落后，对战略成本管理存在认识上的差距，经营管理不善，而且战略成本管理工作缺乏全员意识。另外，企业对供应与销售环节常常忽略，更是不明白企业外部的价值链。我国部分企业依旧停留在传统成本管理中，只重视有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因，过分依赖着现有的不完善的成本系统。

3.企业战略成本管理的科学实施办法

3.1强化战略成本管理意识

强化战略成本管理意识、树立正确的战略成本管理观念是提高企业成本管理效率、増强企业市场竞争力的根本方法。首先，企业的经营者和决策部门需要加强对战略成本管理工作的重视程度，将战略成本管理工作提升到关系企业发展的高度上，大力加强战略成本管理的宣传力度，使企业内部自上而下地形成对战略成本管理工作的高度重视。其次，企业需要定期对各部门员工展开战略成本管理的相关培训工作，帮助其树立正确的战略成本观念，从根本上提高员工的战略成本管理意识，进而提高企业的市场竞争力。

3.2先进的企业战略成本管理系

统与企业自身发展相结合先进的战略成本管理系统与企业自身的实际发展情况相结合是提高企业成本管理效率、促进企业发展的重要手段。首先，企业需要其所属行业的整体市场发展规律进行分析，并结合自身的实际发展情况，制定出有利于本企业发展的战略成本管理措施。其次，在充分了解自身发展实情的基础上，引进国内外先进的战略成本管理系统，并利用其对企业的战略定位与价值链进行深入分析，从整体上提高企业的市场竞争力和对外部市场环境变化的适应能力。

3.3加强人力资本管理

    加强人力资本管理不仅要求企业注重产品生产和经营环节的人力资本支出，而且还应将人力资本管理延伸到产品寿命的各个阶段，实现企业的全员全过程管理，通过调动员工生产积极性的方式使战略成本管理的观念体现到员工个体的实际生产行为中，以此来巩固企业的市场地位并提高企业的市场竞争力

3.4建立市场经济要求的战略管理模式，统筹部署，统一规划

实践出真知，使其与外部经济环境相适应。在成本的SWOT分析下，企业进行统筹部署，统一规划。并予以客观经济条件的支持，对企业战略成本管理手段不断推陈出新。于此同时，在基于市场经济对战略成本进行预测，并且对战略成本决策进行规范要求和制度管理。而其战略成本计划则进行科学性和可行性分析。除此之外，企业需要建立以市场为导向、依靠科技投入、人才发掘和高瞻远瞩的战略管理体系，同时实现管理的网络信息化，为企业创造更多的价值。

结语：

企业成本管理战略的应用，能够加快我国现代化成本管理的建设，有利于我国企业的长远发展，更是走向世界的不可或缺的踏脚石。因而，我国企业应该充分贯彻鲁迅的“拿来主义”借鉴国外的先进成本管理战略，基于自身的实际情况，实现改革和创新，加强企业的成本管理，建立自己的企业成本管理体系。由于知识和视野的局限性，笔者的研究存在一定的片面性，但笔者相信战略成本管理的应用一定会使我国的企业迎来新的发展时期。

战略成本管理篇8

关键词：战略成本管理；医院；相关分析

何为战略成本管理，顾名思义，就是对成本管理实施更科学系统的战略性规划，为促进医院经济效益增长为目标来开展，战略成本管理是基于传统成本管理而言的，战略成本管理相较于传统成本管理更具优势，为医院的可持续发展发挥了重要作用。笔者将对战略成本管理在医院中的有效应用进行阐述。

一、战略成本管理概述

所谓战略成本管理，实际上是指有关部门通过对材料采购、研发设计、销售等情况予以严格监督，其监督机制通常是贯穿于市场全过程。随着市场竞争的日益激烈，降成本的关键已经不再局限于传统意义上的降低原材料价格，而必须把它提高到战略高度，从产品生产周期管理、各个供应链成本管理、目标成本管理等更广义的范围进行战略成本管理。现阶段，大部分人对于战略成本管理的认识还不深，有效管理者甚至将战略成本管理与传统成本管理混为一谈，大大忽视了战略成本管理的作用。那么战略成本管理与传统成本管理到底有何区别。传统成本管理与战略成本管理衡量工作质量好坏的指标是不一致的，在传统成本管理开展过程中，人们只会对成本指标的升降以及升降幅度大小予以重视，战略成本管理则不尽相同。在战略成本管理工作开展中更加注重对医院外部环境的研究，也就是说，战略成本管理是通过价值链分析方法来对竞争对手的相关信息进行了解，从而实现双赢，战略成本管理的应用能充分缓解外部不良影响对相关部门造成的问题。除此之外，与传统成本管理相比，战略成本管理在内涵上更加深远，为相关部门的发展带来了全新的契机。

二、医院成本管理现状

(一)成本管理意识薄弱

当前一些医院的领导人员对于成本管理意识比较薄弱，不重视成本管理工作，这样导致了管理机制的僵化。同时绝大部分的医院在成本管理中实行传统管理模式，这种管理方式存在许多不足之处，已经不能适应当前新形势下的需求。此外，医院的领导人员认识不到成本管理的重要性，从而导致医院成本管理工作效率不高，从而在很大程度上阻碍了医院的发展。

(二)成本控管理制度不完善

健全的成本管理制度是医院成本管理工作顺利开展的基础，然而当前多数医院的成本管理制度比较落后，存在许多不合理的地方，甚至一些医院连管理制度的制定日期都没有，工作非常马虎，还有一部分医院虽然有了比较完善的制度，但是执行力不够，在缺乏完善管理制度的情况下，一部分工作人员工作不认真，出现互相推诿责任的情况，发生了事情也不能追究到具体责任人。

(三)管理人员的素质较低

总体上来看，医院成本工作人员的综合素质不高，这主要是因为大部分医院的成本管理部门是由专业医师等人员组成的，这些人员在各自的学术领域有较高的能力，但是他们对经济管理的认识不够充分，根本就不能做好税收调控、融资等成本工作。他们也不具备市场意识，一方面缺乏先进的管理观念，另一方面缺乏先进的经营手段，因此很容易造成卫生资源等成本的浪费。此外，成本管理工作要求的专业性非常强，所以需要专业能力较高的工作人员才能胜任，然而大多数却不重视成本工作人员的培养，这样就使得医院成本管理人员队伍整体素质不高，从而降低了医院的成本管理水平，最终降低医院的竞争力。

三、医院如何开展战略成本管理

医院部门要开展战略成本管理工作，首先医院领导应对战略成本管理观念进行全面导入，帮助全体员工构建一个具体的认识，其次再对战略成本管理制度充分完善、建立系统成本管理信息库。严格控制执行成本，并将EPR系统管理应用其中。

(一)全面导入战略成本管理观念

医院领导应将战略成本管理观念引入到医院内部来，战略成本是为实现医院长期发展战略为目标，并随着医院经营战略变化而不断变化的，医院部门每年根据其经营战略目标，通过市场调查，了解顾客需求和竞争对手的特性，对各部门进行成本管理，设置成本管理机构，提高成本管理运行效率，对医院部门的管理方面做到分工明确。将医院管理工作以年、月、周、日的时间做出具体的工作规划，确定例行事项，使医院成本管理工作得到有效运行。

(二)对战略成本管理制度予以完善

在激烈的市场竞争中，采取战略成本管理手段是提高医院竞争力的关键措施。由于战略成本所涉及的方面相对较多，因此为了确保战略成本管理效果，我们必须对其制度进行不断创新及完善。在具体实施中应以医院的自身情况来开展，医院预算通常包括收支预算、业务量预算、药品预算等、设备预算等，这些都是医院成本的重要组成部分，为了合理进行成本管理，医院应遵循一定原则，对管理人员的积极性充分调动，以此促进医院战略成本管理工作的有效实施。

(三)建立系统成本管理信息库

随着信息技术的发展，网络在我国各领域中均得到了有效应用。医院为提高自身竞争力，取得良好的管理效果，应将先进的科技引用其中，构建一个系统完善的管理信息库，通过网络平台来对数据进行记录。经笔者分析，目前许多医院都应用了信息技术，在成本管理工作中发挥出了重要作用，在一定程度上推进了医院管理水平。

(四)控制执行成本

另外，医院还应对执行成本严格控制，医院在推进战略成本管理过程中，要结合执行成本与效率问题的考虑，尽量在控制成本范围内获得最大程度的效益。正确把握预算方法，防止过于追求数据的精细化而影响工作进程，过于重视程序和步骤便可能导致成本的增加。因此，程序和步骤的准确掌控是建设精细化成本管理的关键问题。医院要规范管理制度，在保证准确反映医院发展情况的前提下，在战略成本管理流程方面准确拿捏。

(五)战略成本管理和EPR系统管理的结合

科学先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需的信息质量，决定着其实际应用的广度和深度，所以在实际应用中除了信息部门外，需要由财务部门牵头，组织各个与成本管理相关的部门，共同参与成本管理模块的设计。在系统中将成本子模块和采购、工时工资模块、费用模块、进销存模块、预算管理模块等各子模块互相结合，实现作业成本法的复杂计算和管理，对整个供应链的资源进行有效规划和控制，为正确和快速的战略决策提供信息系统支持。

四、结束语

为了进一步提升医院的成本管理水平，达到降低运行成本的目的，医院相关领导人员需要加强战略成本管理意识，充分认识成本管理的重要性，建立健全的战略成本管理制度，将战略成本管理这一先进管理方法运用到医院部门实际管理之中，大力提高医院成本管理水平，最终促进医院的进一步发展。

作者:韩晓光 单位:辽宁省抚顺市新宾满族自治县第二人民医院

参考文献：

[1]李河宾.对医院实施战略成本管理的重要性浅析[J].经营管理者，2014，34：241.

[2]谢立娟.运用战略成本管理提升医院核心竞争力[J].中国总会计师，2015，07：74-75.

[3]王桂荣.战略成本管理在医院的应用[J].中国总会计师，2013，05：133-134.

[4]韦廷珍.医院成本管理与医院战略管理控制[J].东方企业文化，2015，23：268-269.