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2019-09-10 版权声明

工程项目

工程项目篇1

On the Assessment of Construction Project Cost

Huang Xuejun

(China Railway ERJU 4th Engineering Co.,Ltd.,Chengdu 610300,China)

摘要:工程项目成本考核直接影响着企业的经济效益,在企业施工过程中起着重要的作用,本文笔者对于现行的考核制度进行分析,以及提出了一些完善考核制度的方案。

Abstract: The construction project cost assessment directly affects the economic efficiency of enterprises, and plays an important role in construction. This paper analyzes the current assessment system, and proposes some solutions to improve the examination system.

关键词:工程项目 成本 管理 考核

Key words: project;costs;management;assessment

中图分类号:TU71 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2011)21-0065-01

0引言

近年来伴随着房价的不断上涨,房地产行业也是蓬勃发展,这就导致建筑市场的竞争越演越烈。国家的宏观调控力度在不断的加强,企业的工程成本核算机制也在伴随着时代的进步而发展。作为施工企业,最基本的出发点,就是要确保包含安全、工期、质量和成本控制在内的项目目标的实现,并使业主满意。企业是利润调控中心,项目是成本控制中心。这是现代化施工企业内部管理的定位,也是搞好项目管理的前提。搞项目管理不抓责任成本做文章,项目管理就很难有所发展和进步。成本控制是一个企业生产经营的重大课题。项目部作为项目施工的组织者,必须有效控制成本,实施好工程项目的成本核算。

1工程项目责任成本考核的必要性

企业需对各工程项目目标责任成本进行审批,根据施工过程的具体情况及时测算工程项目成本,即条件具备后,应由专业的工程师和工程项目成本考核人员对工程项目的内容、费用承包的范围进行评估,做出正确的目标责任成本,以便于工程项目成本考核。在施工过程中定期和不定期的监控工程项目成本,将可能超出预算的项目再由专业工程师进行评估,经评估之后再做出相应的调整。对那些严重的超出工程项目成本目标的项目,由专业工程师以及其他相关的工作人员组成调查小组,调查成本增加的原因,预测成本增加的后果,及时做出改进,避免扩大经济损失。

在工程项目成本考核过程中主要是对责任成本完善情况的考核以及成本管理工作业绩的考核。建立良好的工程项目成本考核机制能够促进责任成本管理的有效实施,目前多数企业在利益的分配上都是实行经济承包的形式,工程成本考核是分析问题、总结经验的一种有效途径,可以及时发现工程项目成本管理中出现的问题,认清产生问题的原因,在不断地总结以往考核经验的基础上,对考核制度不断地进行修改与完善,同时完善企业的工程项目责任制,通过认真、准确的考核,对工程项目成本进行正确、公正的评价。

2工程项目成本考核的内容

2.1 对项目承包集团的考核内容①对工程项目责任成本需有一个切实可行的执行计划,并且良好的实施。②对项目部各部门或施工班组有可行的成本考核制度,能够调动其在工程项目成本管理中的工作积极性。③在工程项目成本管理过程中认真贯彻落实了责、权、利三者相结合的原则,使企业的利益达到最大化。④对于工程项目成本管理在各个阶段都有好的规划,能够顺利的完成工程建设各个阶段的成本目标。⑤建立以承包集团为核心的工程项目成本管理体制,充分发挥承包集团的作用,落实工程成本管理责任制。

2.2 对相关部门、施工班组的考核内容①在规定的时间内按要求完成本部门或班组的工作。②相关部门或班组对工程项目成本管理责任制执行的完好程度,是否严格完成了工程项目成本目标。

3工程项目成本考核的具体实施

3.1 将工程项目责任成本目标与工程项目成本考核相结合。按照工程进度、质量、安全进行考核。

3.2 中间成本考核。加强目标成本的过程控制,及时发现问题,总结经验教训,发扬管理优势,堵住漏洞,提高经济效益。一是明确公司项目管理领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策,对公司项目成本管理考核小组(成本合同部)贯彻执行公司制定的《项目成本内部管理规定》进行督促、指导、检查和考核,负责对公司项目成本管理考核小组(成本合同部)上报的考核报告和成本台帐报表进行分析和审查。二是明确公司项目成本管理考核小组(成本合同部)负责落实公司制定的《项目成本内部管理规定》及对成本核算的要求,对所属项目经理部的各项管理工作进行考核、指导,对上报的报表数据进行核实、签字上报,结合工程特点制定承包合同或项目目标责任制,帮助项目建立、健全各项规章和管理制度,制定成本核算体系,建立成本核算台帐,根据建设工程施工合同和内部目标责任对项目经理部实行绩效考核,负责业务人员的培训,并负责对项目经理部人员进行业务指导和业务技能培训;三是明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体,项目经理是成本核算第一责任人,对项目进行全过程管理,认真落实《项目成本内部管理规定》,树立以我为主的思想,依法独立对项目进行全过程管理,建立成本核算岗位责任制,规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励办法,每月召开经济活动分析会,找出管理中存在的问题,总结经验,并使之与管理人员的绩效挂钩,进行考核、奖罚,制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。

3.3 竣工成本的考核。项目竣工交验后,由项目部提出项目审计和工程项目风险责任承包终结考核申请,经审计监察部对项目进行审计并出具审计报告后,成本合同部以签订的《工程项目风险责任承包书》为依据,结合施工过程中公司针对现场实际情况同意调整费用的批复报告,参照审计监察部确认的相关数据,对《工程项目风险责任承包书》的各项指标进行考核,严格按其中的奖罚条款进行逐项提出考核意见,交公司讨论形成一致意见后,由成本合同部行文全面兑现。

4工程项目成本考核奖惩制度

在工程施工过程中一般有按月考核、阶段考核、竣工考核三种考核方式,在考核过程中建立相应的奖惩制度有利于监督管理,对于未按照工程项目成本目标进行管理的部门,通过监督,督促,使其按照要求进行管理。对工程项目成本计划执行较好,实施顺利的部门给予相应的奖励,保障他们在工程项目成本管理工作上的积极性。奖惩制度可以通过合同的形式明确的提出,以保障工程项目成本管理工作的顺利进行,并使之目标明确,在目标的指引下,鼓舞他们努力做好自己的工作,保持自己的工作热情以及积极性。在对项目成本考核时,要从实际情况出发,要切实考虑企业员工的基本利益,并兼顾企业的利益,使企业以及员工的利益都达到最大化。对于具体的奖惩方案,在考虑员工的利益的基础之上,认真制定。

参考文献:

[1]杜训,钱昆润.国际工程承包及项目管理.南京:江苏科学出版社,1994.

[2]财政部工业交通财务司会计事务管理司.企业财务会计改革讲座.北京:科学技术出版社,1992.

工程项目篇2

第一章总则

第一条为了加强对工程项目的内部控制,防范工程项目管理中的差错与舞弊,提高资金使用效益,根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范---基本规范(试行)》等法律法规,制定本规范。

第二条本规范适用于国家机关、社会团体、公司、企业、事业单位和其他经济组织(以下统称单位)。

国家有关法律法规对工程项目另有规定的,从其规定。

第三条国务院有关部门可以根据国家有关法律法规和本规范,制定本部门或本系统的工程项目内部控制规定。

各单位应当根据国家有关法律法规和本规范,结合部门或系统的工程项目内部控制规定,建立适合本单位业务特点和管理要求的工程项目内部控制制度,并组织实施。

第四条单位负责人对本单位工程项目内部控制的建立健全和有效实施负责。

第二章岗位分工与授权批准

第五条单位应当建立工程项目业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责、权限,确保办理工程项目业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

工程项目业务不相容岗位一般包括:

(一)项目建议、可行性研究与项目决策;

(二)概预算编制与审核;

(三)项目实施与价款支付;

(四)竣工决算与竣工审计。

第六条单位应当根据工程项目的特点,配备合格的人员办理工程项目业务。办理工程项目业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。

单位应当配备专门的会计人员办理工程项目会计核算业务,办理工程项目会计业务的人员应当熟悉国家法律法规及工程项目管理方面的专业知识。

第七条单位应当对工程项目相关业务建立严格的授权批准制度,明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任及相关控制措施,规定经办人的职责范围和工作要求。

第八条审批人应当根据工程项目相关业务授权批准制度的规定,在授权范围内进行审批,不得超越审批权限。

经办人应当在职责范围内,按照审批人的批准意见办理工程项目业务。对于审批人超越授权范围审批的工程项目业务,经办人有权拒绝办理,并及时向审批人的上级授权部门报告。

第九条严禁未经授权的机构或人员办理工程项目业务。

第十条单位应当制定工程项目业务流程,明确项目决策、概预算编制、价款支付、竣工决算等环节的控制要求,并设置相应的记录或凭证,如实记载各环节业务的开展情况,确保工程项目全过程得到有效控制。

第三章项目决策控制

第十一条单位应当建立工程项目决策环节的控制制度,对项目建议书和可行性研究报告的编制、项目决策程序等作出明确规定,确保项目决策科学、合理。

第十二条单位应当组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员对项目建议书和可行性研究报告的完整性、客观性进行技术经济分析和评审,出具评审意见。

第十三条单位应当建立工程项目的集体决策制度,决策过程应有完整的书面记录。

严禁任何个人单独决策工程项目或者擅自改变集体决策意见。

第十四条单位应当建立工程项目决策及实施的责任制度,明确相关部门及人员的责任,定期或不定期地进行检查。

第四章概预算控制

第十五条单位应当建立工程项目概预算环节的控制制度,对概预算的编制、审核等作出明确规定,确保概预算编制科学、合理。

第十六条单位应当组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员对编制的概预算进行审核,重点审查编制依据、项目内容、工程量的计算、定额套用等是否真实、完整、准确。

第五章价款支付控制

第十七条单位应当建立工程进度价款支付环节的控制制度,对价款支付的条件、方式以及会计核算程序作出明确规定,确保价款支付及时、正确。

第十八条单位办理工程项目价款支付业务,应当符合《内部会计控制规范---货币资金(试行)》的有关规定。

单位办理工程项目采购业务,应当符合《内部会计控制规范---采购与付款(试行)》的有关规定。

第十九条单位会计人员应对工程合同约定的价款支付方式、有关部门提交的价款支付申请及凭证、审批人的批准意见等进行审查和复核。复核无误后,方可办理价款支付手续。

单位会计人员在

工程项目篇3

【摘要】 工程项目资金策划对促进项目管理至关重要。本文首先介绍了工程项目资金策划的目的和意义,然后剖析了工程项目资金策划过程中存在的困难和问题,最后重点解析了工程项目资金策划的思路和实施方案。

【关键词】 工程项目 资金策划 实施方案

工程项目资金运作成功与否直接关系到建设方初始投资的成败,也是衡量承包方项目管理水平的一个重要标志,因此越来越受到业界的重视。笔者所在的公司是一家国有建筑企业,为了促进项目管理,有效盘活资金,提高资金使用效率,目前在建工程项目已普遍推行资金策划,但现有的资金策划徘徊在较低水平,且大多停留在项目现金流的预测上,前瞻性、可操作性不强,方案过于理想化,存在与施工生产实际脱节的现象,策划过后对项目资金运作的指导性不强,施工生产实际变化后很少对策划方案进行及时修改,工程、技术、材料、商务管理人员参与度不够。本文力图结合项目施工生产实际,以项目管理为主轴,以资金运作为手段,提出一套资金策划的方案。

一、工程项目资金策划的目的和意义

1、工程项目资金策划的涵义

目前,学界对工程项目资金策划还没有形成统一的定义,结合工作实际,笔者认为,所谓工程项目资金策划,其实就是工程项目管理团队在现有的施工管理水平基础上,结合项目施工生产计划,在时间、资源和成本最优的条件下对工程项目资金运作进行一系列前瞻性安排,并据以指导项目资金运作的活动。

2、工程项目资金策划的目的

工程项目资金策划的目的是在满足工程项目施工生产需要的基础上,平衡各个阶段的资金需求,做好资金余缺管理,提高资金使用效率。

3、工程项目资金策划的意义

工程项目资金策划是工程项目管理的重要组成部分,具有很强的现实意义。

(1)有利于提高项目管理水平。工程项目资金策划是项目前期策划的重要组成部分,而资金管理本身也是项目管理的核心,资金策划是包括施工、技术、材料、商务等部门参与的全员管理,必将大力促进项目管理水平的提高。

(2)有利于统筹安排项目资金。工程项目资金策划的出发点是为了合理使用项目资金,通过资金策划,尽可能将资金短缺时段的融资额和资金充沛时的资金投放额限定在最低值,以便提前安排资金调剂,做好项目资金安排。

(3)有利于提高资金使用效益。通过策划,资金短缺时期尽可能融入最少的资金,从而降低资金的使用成本;资金盈余时期投放最少的资金,将闲置资金投放到市场中去,为项目创造资金投资收益。

二、工程项目资金策划的难点与问题

1、工程项目资金策划的难点

(1)不知道从何着手。一提到资金策划,有人马上想到编制项目现金流量表。工程相关人员在学习项目管理的过程中大多接触过项目现金流量表,财务人员在专业课程中更是学习过此项内容,编制项目现金流量表本身不难,但问题是设计完表格填写后却发现既无实战性,又无可操作性。

(2)资金策划推行不下去。资金策划方案如果不紧密联系工程项目施工生产实际,过度理论化或者不能因根据施工方案或工期的变化作相应调整,很难有可操作性,其结果往往流于形式,难以对工程项目资金管理发挥指导作用,最后只好放弃。

2、工程项目资金策划过程中遇到的问题

(1)对工程项目资金策划认识不足。管理最忌讳单打独斗,资金策划也是如此。企业在进行策划的过程中,往往存在认识不足,直接委托给某个部门如财务部的人负责实施,这样的力度显然不够。由于自身权限有限,缺乏其他系统人员的广泛参与和积极配合,最终资金策划将变成填写枯燥无意义的表格,失败在情理之中。

(2)工程项目资金策划缺乏统一的领导。资金策划是项目管理中一项重要的工作,至少从项目管理的角度来看,应该上升到一个战略层面。搞好资金策划,项目可建立资金策划委员会之类的战略组织,形成统一的领导,统筹工程、材料、商务、技术、财务等各子系统的人员广泛参与,使项目顺利向前推进。

(3)工程项目资金策划人员素质有待提高。实施工程项目资金策划需要懂工程、擅技术、知管理、会沟通的团队,团队成员必须具备一定的财务知识,牵头实施的人应该具备这些综合素质,参与策划的人员应该满足这些基本条件。

三、工程项目资金策划方案

1、工程项目资金策划的思路

紧紧围绕项目施工生产计划和制定的施工方案,预测每月和各个阶段(关键节点)的现金流入和现金投放情况,编制现金流量表,写出资金策划分析报告,工期变动或施工方案调整时及时修改策划方案,用策划方案指导项目日常资金运作。具体思路见图1(关键路径和时间、资源和成本优化理应在制定生产计划和施工方案的阶段确定,流程中标注只起到强调作用,因而没有单独作为流程)。

2、工程项目资金策划的组织准备

建立工程项目资金策划委员会,由项目经理或者执行经理牵头,领导项目的资金策划工作,资金策划应吸纳工程、技术、材料、财务、商务等各部门的人员广泛参与。

3、认真研究项目生产计划和施工方案

生产计划是对工程项目生产进行的全面安排,其中进度计划横道图或网络图对资金策划非常重要,必须认真研究。施工方案是工程项目实施的核心和灵魂,对资金策划起到统领的作用,任何资金策划方案都必须依托于施工方案。

4、确立工程项目关键路径和阶段节点

在编制项目进度计划网络图的过程中,关键路径非常重要,因为关键路径工期不能压缩,其他工序可根据具体情况适度调整。关键路径确立下来,可减少资金策划的变数。资金策划分短期、中期和长期策划,短期策划一般以月为单位,中期策划一般指阶段(关键节点)策划,长期策划一般指涵盖工程项目建设周期的策划。如果仅仅以短期策划安排资金的投放,过于细化,不便于提前安排融资和资金融出。阶段节点对施工生产来说就如同一个个局部战役,是中期策划的概念。确立各个阶段节点的资金投放值,对统筹安排项目资金至关重要。

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