it项目管理范文

it项目管理篇1

关键词:项目管理;风险;IT项目

中图分类号:F239.64文献标识码:A文章编号:16723198(2009)22004001

1 IT项目风险管理概述

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程,它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。主要包括:风险识别、风险量化、风险对策。随着信息化社会的形成,信息化项目便宜成为社会发展的重要推动力。信息化项目的开展是以信息技术为支撑,以业务活动为主体,以现代化管理为指导思想的一项全新的、复杂的系统化工程。全新在于信息技术这一新生事物的飞速变化与发展,复杂在于信息技术、业务工作、项目管理思想的一体化融合与集成化应用,这正是IT项目管理问世的缘由。

IT项目风险是指由于IT项目所处环境和条件的不确定性,导致项目的最终结果与我们的期望产生背离,并给相关人带来损失的可能性。IT项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制,从而可靠地实现项目的总体目标的一种管理IT项目管理与其他类型的项目管理一样,其立项、设计与实施等都是基于正常的、理想的技术、管理和组织以及对将来情况(政治、经济、社会等方面)的预测。

2 我国IT项目风险管理现状分析

风险管理产生于20世纪初的英国、德国,之后逐渐形成一种系统的科学方法。但是,风险管理真正在工商企业中引起足够重视而得到推广则始于20世纪50年代。对于新兴的IT产业,国内外项目管理专家和学者都从20世纪80年代就开始做了一些前瞻性的尝试和探索。但是,由于IT产业发展时间较短,研究和实践的基础较薄弱,IT项目管理本身存在着缺乏项目管理意识、没有精确的项目成本基础、项目管理制度不到位、缺乏专业服务组织、项目计划性差、项目风险意识淡薄以及业务参与意识薄弱的现状。同时IT产业与生俱来的高风险性、高更新性(生命周期短)以及高复杂性等特点,导致了传统行业的通用项目风险分析方法和经验在IT行业中无法得到充分应用和借鉴。近年来,随着IT项目的广泛实施,一方面为众多的企业带来了管理、经营方面的革新,而另一方面,夭折、中断、失败的项目也不在少数。

3 IT项目管理中的风险类型分析

3.1 IT项目管理中的系统风险

系统风险风险主要是指那些超出IT项目经理乃至整个项目组织控制范围的影响项目成功的干扰因素,主要体现在:

第一,市场和政策的变化。市场和政策风险主要表现在两方面,首先是市场需求的多变以及新产品、新服务的不断更迭可能导致IT项目建设方向的急剧改变,这对绝大多数的项目来说都是致命的;其次是与IT项目管理相关的政策从无到有不断涌现,给实施项目的企业设置了越来越多的约束。

第二,IT行业发展迅速,产品更新换代快。IT行业被称为朝阳行业的根本原因就在于这个领域出现的时间不长而发展又非常迅速,所以,IT项目必然面临层出不穷的新标准和新趋势。与此同时,IT业内的竞争与合作也不断改变着IT企业或企业联盟的战略和竞争优势,从而影响IT项目的发展进程。

第三,自然灾害的出现。火灾、洪水、地震等自然灾害对IT项目的建设而言是不可忽视的客观存在,其破坏力之大往往超出人们的想象,而自然灾害的随机性使得项目组织一般很难做出预测。

3.2 IT项目管理中的技术风险

(1)技术成熟度不够。无论是IT项目的业主还是项目组织都倾向于追求最新的技术,然而现实的情况是新技术往往不够成熟,将不成熟的技术引入IT项目的建设是极易招致失败的。

(2)开发与管理工具选择不当。“工欲善其事,必先利其器”凸现了IT项目管理中工具选择的重要性,能否从众多的开发和管理工具中做出正确的选择与项目的成功也是息息相关的。

(3)项目测试不严谨。测试是IT项目实施的重要环节,由于很多项目未经严格的测试就投入运行,以致无法提早发现和修正错误导致巨大的损失。此外,试运行环节作为连接测试阶段与正式运行阶段的重要手段也可能未得到重视。

(4)软硬件的集成矛盾。由于IT行业在很多方面缺乏统一的标准和尺度,致使IT项目中所采用的不同产商的软件和硬件设备在集成到一起时可能产生无法预期的错误和冲突,进而影响IT项目的实施效果。

3.3 IT项目管理中的成本风险

(1)IT项目运营成本存在溢出性。项目运营成本主要

是指由项目团队、项目业主和项目顾问等涉及项目运营的组织或人员在项目建设过程中所引发的成本。由于IT项目的人员组成复杂且流动性非常强,加上项目运营牵涉的不可控因素较多,因此运营成本溢出的可能性非常大。

(2)项目范围的异改变,导致成本上升。业务主需求的变化和信息技术的发展导致IT项目范围的改变是项目经理经常遇到的现象,随之而来的便是项目成本的不断上升甚至成倍增长。

(3)出现未估算的项目成本。虽然IT项目在进行规划时就应做出精确的成本估算,但成本估算毕竟是一项预测性的工作,在实际操作过程中难免会产生错算、漏算从而导致未估算的成本项目的出现,因而影响整个项目管理的成本和绩效。虽然在IT项目管理中对于成本和费用有严格的控制,但人力成本变动、设备价格上涨、项目工期延误等无法预期的特殊情况的出现仍然可能带来项目预算的超支。

4 加强IT项目风险管理的策略性思考

4.1 识别IT项目中的风险

对IT项目进行风险管理,首先要对存在的风险进行识别,以明确对项目构成威胁的因素,便于制定规避风险和降低风险的计划和策略。风险识别就是采用系统化的方法,识别出项目中已知的和可预测到的风险。风险识别是一项反复的过程,应该在IT项目的生命周期自始至终定期进行。风险识别包括确定风险来源、分析风险产生的条件、描述风险特征和确定风险的影响范围。风险的识别可以分为三步进行:收集资料、估计项目面临的风险形势、根据直接或间接症状将潜在的风险识别出来。

4.2 分析风险

对IT项目的风险分析应从两方面进行,即:定性分析和定量分析。定性分析是指对已识别风险的可能性和影响性的评估;定量分析是在定性分析后进一步量化每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果,也分析项目总体风险的程度。

对IT项目风险进行定性分析,可以从宏观上对项目是否可行有一个初步的概括,可以加深项目管理人员对项目风险的认识与了解。定量风险分析是在定性风险分析之后进行的。有时在风险应对规划之后,对作为风险监督和控制过程的组成部分,应重新进行定量分析,以确定项目总体风险是否降低到满意的结果,以及是否需要增加或减少风险管理措施。

4.3 制定IT风险应对规划

针对风险定性、定量分析的结果,制定风险应对规划,以降低IT项目的风险或减少项目风险的副作用。如果风险识别和分析的结果超出项目组织或项目用户能够接受的水平很多,应根据超出情况选择停止项目或取消项目。当风险识别和分析的结果少量超出项目组织或项目用户能够接受的水平时,应该制定各种项目风险应对措施,并通过开展项目风险控制来落实这些措施,从而避免或消减项目风险所带来的损失。

风险的应对规划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应,必须与项目成功的时间性、现实性相适应。同时,必须取得所有项目利益相关者的认可后,由专人负责。

参考文献

[1]袁义才.项目管理手册[M].北京:中信出版社,2007.

[2]程婷婷,陈伟亚.IT项目管理中制约因素的分析和研究[J].甘肃农业,2009,(2).

it项目管理篇2

【关键词】特征；作用；问题；全面绩效管理

1 IT项目的特征

1.1 项目成员特征

在经济学中会对不同的人员进行划分，不同类型的人员对企业发展的贡献是不一样的，在IT项目中，对成员类型的要求也是如此。IT项目参与人员一般为知识型人员。即工作过程中主要通过脑力活动创造价值，通过自身的创意、设计以及研究等来为产品或服务带来附加值。详细分析项目组成员的个性特征，有利于了解项目参与人员的绩效特点，建立良好的绩效管理模式。

IT项目是一个专业要求高，复杂程度比较大的领域，参与人员一般都是经过专业系统的教育，具有较高的学历和技能。在工作的过程中，常常会有强烈的自我表现和自我实现的欲望。因为其工作的专业性的缘故，经常会让其产生一种自负、孤芳自赏的心态，再因为其涉及的领域具有不可替代性的特点，管理者对其的管理和约束力会较其他部门低。一般的部门工作人员对物质奖励的追求大于精神奖励，而IT项目组的知识型成员，对精神激励和成就的认可可能会远远的大于物质激励。在针对知识型成员进行绩效管理的时候，需要充分了解这类成员的个性特征，以便最大程度地激励员工，为项目实施带来效益。

1.2 项目绩效管理特点

在IT项目管理的工作中，项目组成员的工作应该根据职务分析说明书的规定来进行划分，同时各个成员之间也应该养成合作的习惯，强调“合作共赢”的理念。对知识型成员的管理应该按照灵活的绩效评价标准进行。

通过对知识型人员的个性进行分析，IT项目的绩效管理存在如下特点：

1.2.1 绩效难以量化

IT项目中脑力活动的工作量比较大，主要表现为思维性活动，这种活动的表现形式是无形的，工作成果不容易被量化。传统项目的绩效管理是针对行为和结果而言，所以常规绩效评价体系不适用于IT项目对知识型人员的管理。知识型成员的工作主要是思维性活动， 其劳动过程往往是无形的、难以测控的， 工作成果也不易量化， 因而传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。当然，知识型成员也有部分绩效行为和结果是可观测和测定的， 对于此类工作绩效， 可以采用“ 定性转定量， 以定量评价引导、促进定性评价”的方式， 以弥补传统绩效考核方法对知识型员工考评的不足。

1.2.2 绩效行为的非程序化

IT项目工作是一个思维性任务很大的工作，这也决定了这项工作也是具有创造性的工作，因此工作模式多样，工作方式多元化。并没有固定的程序需要遵守，这也使得对这些工作人员的绩效管理存在一定的难度。

1.2.3 绩效行为的双重性

在对IT项目成员进行绩效考核管理时，应关注过程和结果的结合。在关注过程的时候主要是对员工的工作态度和能力进行评价，关注结果主要是对员工的最终业绩进行评价。只有充分结合这两个方面的内容，绩效管理才能相对科学。

1.2.4 合作意识

在IT项目中汇集的是高技术人员，员工的创造性工作离不开团队的合作。团队协作作为一个平台，为个人价值实现提供平台，而个人的努力也为团队平台的搭建成功提供基础。因此，在进行这类项目的绩效评价的时候，可以把团队建设和个人能力这两方面以一定的比例进行分配，从而进行综合评价。

1.2.5 竞争和互动意识

技术人员有其独特的个性，在工作的时候会存在竞争情况，但是当员工能够感受到在团队中可以发挥作用的时候，就能增强其分享经验的意愿。管理人员可以根据这一特点，在团队内建立价值和经验共享机制，实现项目组内部技术交流互动。从而提高项目管理的绩效。

在IT项目中，知识型成员的绩效特征是很明显的，这些特征是和传统的绩效管理所针对的特征有一定的区别，因此，在进行绩效管理的时候，应根据这些特征进行适当调整，在项目顺利完成的同时，项目组成员也能够得到实质的利益。

2 绩效考核在项目管理中的作用

在IT项目中，建立一个合理的绩效考核体系，能够确保在达到项目各项目标的同时，提高项目的经济效益，绩效考核的结果更是人力资源等有关部门进行人员考核、岗位变动的重要参考因素。

3 项目团队中绩效考核存在的问题

3.1 缺乏客观性

在绩效考核中，总是存在考核的内容缺乏客观性的问题，在IT项目中绩效的考核也存在同样的问题，有些因素的考核难以量化，没有固定的标准，同时在考核的过程中会存在一定主观因素。

3.2 晕圈错误

这是发生在很多项目团队中的问题，在进行绩效考核时，没有找到最核心的考核内容，绩效管理的效果自然大打折扣。

3.3 苛刻或宽松

宽松或者苛刻是绩效管理者给出的相对态度，可能会给予被考核者过高或者过低的评价。在某些特定情况下，过于苛刻或宽松的绩效管理有助于团队的效率提高，但是从整个项目的实施周期而言，是负面的，它阻碍团队的发展，所以这种方法应少用、慎用。

3.4 集中趋势

将考核结果集中在一个圈定好的范围之内，人为地将绩效考核结果分布集中在某在区间，控制在一定的比例、范围之内。这是一种不恰当的考核方式，它严重扭曲了绩效考核的意义。项目绩效管理必须避免集中趋势。

3.5 个人偏好

绩效考核有时会受到考核人员的个人偏好的影响，如民族、、兴趣爱好、生活习惯等。这种情况的存在也会在很大程度上影响绩效考核的公正性。应尽量避免。

4 全面绩效管理在IT项目中的应用

进行绩效管理是为了明确工作的方向，提升团队的整体实力，从而保证项目的高效运作和顺利实现目标。绩效管理的内容包括成员的工作业绩，工作态度和能力展示。在项目实施过程中，绩效管理应贯穿整个项目过程，即在IT 项目实施过程中引入全面绩效管理。

全面绩效管理可以充分的体现知识性员工的特点，在实际的操作过程中能够更好的达到预定的目标。下表为全面绩效管理体系与传统绩效考核体系的对比：

4.1 全面绩效管理的方法

在IT项目中应用全面绩效管理的方法。这种方法主要包括目标设定和绩效评估、职业规划和发展、个人价值和能力等三个部分的内容。而在实施的过程中主要是从目标设定、中期评估、年终考核等方面来实现对绩效的相关活动进行监控的。

目标设定：传导团队目标、设定个人业务目标、明确并设定发展目标；

中期评估：接受上级反馈、评估当前业绩、适当的调整业务目标；

项目考核：对照设定的目标总结业绩、评估考核、总体评估。

4.2 全面绩效管理的注意事项

全面绩效管理是IT项目中应用区别于传统的绩效管理体系的一种绩效评价方式，它认为绩效管理是员工和管理者之间的沟通过程。通过沟通来明确整个团队的发展方向和目标。除此之外，有一些相关的注意事项需要注意：

（1）将既定的目标与工作的完成情况进行对照，使评价更客观。

（2）绩效考核可以分为自评和考核两种，让项目成员自身参与考评，从而能更主动地了解自身的工作情况，从而提高其工作效率。

（3）全面收集信息，增加绩效管理的可信度。

（4）将个人业绩和团队业绩结合起来考核，加强推动团队精神，实现项目目标。

（5）针对不同的对象，采用不同的激励方式，始终保持团队成员的积极性、新鲜感和成就感。

5 结束语

绩效管理的好坏直接关系到整个项目的目标实现。需要对IT项目和项目组成员的特点进行分析，对传统的绩效管理体系进行调整，使适应IT项目的绩效管理需求。

参考文献：

[1]弗朗西斯・赫瑞比，管理知识员工[M].北京：机械工业出版社，2000.

[2]杨保同，在IT项目中实施全面绩效管理.项目管理技术，2000.

it项目管理篇3

1.IT项目管理的概念。

所谓的IT项目管理就是指在规定的时间内，在各个条件约束的前提下，科学合理地做到资源利用，在完成一个IT项目时，应用多个学科知识，派遣专人解决和处理一次性问题。IT项目管理主要包括以下几个大的阶段，项目计划阶段、项目启动阶段、项目执行阶段、项目控制阶段和项目收尾阶段，以及时间、范围、质量以及成本控制等，还有风险、人力资源、采购以及沟通的阶段。

2.IT项目管理的特点。

IT项目管理的特点主要包括：IT项目管理的普遍性、任务的明确性、管理工作的先进性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的正确性以及IT项目管理的贯穿性等。

二、IT项目管理中存在的主要问题

1.IT项目管理平台落后。

所谓的项目管理平台就是指项目的管理人员利用先进的项目管理软件，利用软件系统提供的理论知识和管理方法，对整个项目进行控制和管理。由于我们国家IT行业起步较晚，导致管理手段、管理水平以及管理平台都比较落后，给IT项目管理硬件操作上带来很大困难。由于IT项目具有不确定性、独特性以及紧迫性等特点，因此，必须应用先进的管理理论和方法，以及项目管理软件，才能做到科学合理地进行IT项目管理。

2.管理人员流动量较大。

在科学技术不断发展的今天，IT行业的知识更新换代速度较快，有些人员不能够适应行业的发展需求，导致IT行业的人员流动较大。因此，就需要一个具有较高管理水平的团队对IT产业的项目进行专业性管理。现阶段国内的IT企业没有高水平的管理人员，再加上管理人员的流动量较大，给IT行业的发展带来很大困难。

3.国内缺乏专业性的IT管理人才。

由于IT本身就具有较高技术含量，因此，对于管理人员的专业水平要求也很高，现阶段我们国家严重缺失专业性的IT管理人才。由于缺失专业性的IT管理人才，导致IT企业的人力、财力以及物力等优势不能够充分地发挥出来，严重时会使企业走上困境或者被淘汰。主要原因是我们国家目前对IT行业的发展不重视导致的，再加上现阶段国内相应的职业制度不完善，出现IT行业严重缺失专业性的IT管理人才。

4.重技术轻管理的落后观念。

现阶段国内各个行业都存在重技术轻管理的观念，很多管理人员都不是毕业于正规的管理专业，而是坚持“技优则管”的原则，只要技术水平过硬，或者给企业带来效益的人员，就可以被提拔成管理人员，造成这样后果的主要原因就是由于国内重技术轻管理的落后观念导致的。

三、IT项目管理中存在的问题的改进措施

1.构建先进的IT项目管理平台。

由于IT行业的发展速度较快，因此，就需要对IT项目管理平台进行不断优化和升级。简单来说，就是引进国际上的先进管理软件，例如，由微软公司生产的PROJECT2000，这个软件就是根据IT项目管理需求进行研发的，在充分发挥计算机网络信息技术的基础上，建立属于IT企业自己的项目管理平台。PROJECT2000在IT企业项目管理中主要包括：（1）建立科学的项目计划信息的共享平台，使企业的管理人员和普通员工能够在平台上找到自己职责范围内的所有工作任务。（2）建立系统性的项目数据管理，能够提升管理质量和效率。

2.建立稳定的IT项目管理团队。

要想将IT企业的项目做大、做强，建立稳定的IT项目管理团队是很重要的，主要做法主要包括以下几个方面：（1）要加强对管理人员的综合素质和管理软件的使用能力进行专业培训；（2）要注重企业管理人员的隐形影响力，对于管理团队的人员要定期进行沟通，从而协调各个人员之间的关系；（3）要想IT项目管理团队能够发挥出巨大作用，就需要为每个管理人员找到合适的位置，可以使管理人员的才能尽可能发挥出来，还可以避免跳槽现象的出现。

3.培养专业的管理人才。

随着经济现代化的不断发展，国内外对于项目管理人才的各方面都在不断提升，培养项目管理人员已经成为IT项目管理中重要的一环，因此，教育部门就应该在国内的知名高校开设相应的项目管理专业，从而为国家和企业培养出优秀的项目管理人员；国家还必须完善项目管理人员的职业资格制度，从而培养管理技能高、业务处理能力强、职业素养好的专业性项目管理人才。这样培养出来的人才，再进入稳定的IT项目管理团队，能够对企业的资金、人员、以及项目等做好合理分配，不仅可以提升企业经济效益，还可以提升企业在国际市场中的竞争力。

4.均衡管理人员的比例。

要想彻底改变传统的“技优则管”的人员提拔观念，在很长一段时间内是很难完成的，并且不切合实际，因此，IT行业就要严格的控制技术性管理人员和专业性管理人员的比例，对于技术管理人员由于经验丰富，可以发挥他们的优势进行技术层面的管理；要实现项目管理人员对项目管理包括的各个部门和资源的有效组合和管理，对于客户和团队人员要多进行沟通，避免带情绪上岗的情况出现。因此，只要科学合理地控制好技术管理人员和专业管理人员的比例，发挥各自的优势，就能够在规定的时间内，完成高质量的项目，对于IT行业持续稳定发展具有很大作用。

四、结语

从国内很多大型公司项目管理情况来看，IT项目管理过程和质量要求都不是很高。对IT行业的项目管理来说，没有搞清楚具体问题和基本问题，如果仅仅是借鉴其他行业的项目管理经验运用在IT项目管理上，不仅不科学，也很难取得相应的成果。因此，要根据IT行业的实际发展情况，建立先进的IT项目管理平台、稳定的IT项目管理团队、均衡管理人员的比例以及培养专业的项目管理人才，从能够确保IT行业持续稳定发展。

it项目管理篇4

项目的选择是项目生命周期第一步，它是对单个或多个项目进行评估，并选择其中一些进行执行从而保证项目承担方完成任务的过程。简而言之，项目选择是评估所承担项目的优点和缺点的过程 。项目的选择是对未来做出承诺，选择投入一个正确的项目，对于项目实施方的长期生存而言，是一个至关重要的决定。

William（2009）认为，项目管理领导应该参与项目的选择过程，对于IT项目来说也是一样。面临着更大的需求，较少的预算和迫切需要证明的业务状况，组织必须优先考虑他们的IT项目，并对目前的最佳实践进行再创造（Boyer，2003）。

识别好项目并确定它们的优先顺序，组织需要遵循一些标准。根据Gray（2010）等人的研究，项目选择标准通常分为财务类和非财务类：对大多数经理人，财务标准是评估项目的首选方法，在对未来现金流有较强信心的情况下，它是非常合适的选择。当然财务收益尽管重要，但并不总是反映战略重要性。因此，当组织为恢复企业形象或提高品牌认知度而支持项目时，可能使用非财务、多准则选择模型，即检查表模型、多加权计分模型等等。Grey还指出，无论在不同类型的项目中存在怎样的标准差异，最重要的选择标准始终是项目应当适合组织的策略，并对提高业务具有战略影响。

1.研究方法

通过查看文献报告和公司白皮书，实地考察等多种方法对不同类型的IT企业进行了信息收集。将调查中收集到有价值的数据和信息进行对比分析，我们列出了影响项目选择过程的重要因素。基于对在不同的IT企业中主要影响因素的识别和实际观察，确定项目选择的基本流程框架。

系统动力学（System dynamics，简称SD）是一种描述、建模和模拟复杂系统的动态行为的方法，由麻省理工学院教授Forrester于1958年提出。系统动力学是基于系统行为与内在机制间的相互紧密的依赖关系，并且透过数学模型的建立与操作的过程而获得的，逐步发掘出产生变化形态的因果关系。

“影响图”是单决策人基于不确定信息表示和求解复杂决策问题的图模型，它记录系统运行的方式，是用来建立SD模型系统的基本工具。动态行为的原因不在于一个系统中个别组件的细节，而在系统中组件之间的相互作用。影响图列出有关变量的名称，并用箭头连接它们，箭头的方向表示因果关系的方向。箭头处的标志，显示影响的效果。

在确定影响系统的所有因素后，我们能够绘制出SD影响图，它是由这些影响因素这中的不同因果关系以及这些因果关系形成的因果。通过该图，可以将诸多因素选择过程的影响直观地表示出来，便于理解。

2.项目选择的影响因素

Meredith和 Mantel（2003）指出，选择项目中不同影响因素，包括生产、财务、营销、人事、行政和多方面因素。生产因素包括设施和生产设备的要求、原材料的可获得情况等；市场因素包括消费者接受程度、产量的市场份额、产出的预计周期、对当前生产线的影响等；金融因素包括盈利能力、现金需求，对现金流的影响，投资需要的规模等等；人事因素包括培训需求、劳动技能需求、所需劳动技能的可获得性、当前劳动力的抗拒程度，对工作环境的影响，外部和内部团体的沟通需求等等；行政及其它因素包括对信息系统的影响，对客户、供应商、竞争对手形象的影响，专利与商业秘密保护，对新工艺的管控能力。

从调查结果中发现，对于一个中型公共IT机构（以下代称为A机构），当用户请求A机构的服务，以获得IT解决方案，A机构的技术人员会去用户有关部门研究现有系统的问题，然后提出建议来提高工作流的性能。在进行完包括团队成员和用户在内的若干次会议后，关于预计成本、持续时间等细节的项目文档，和针对用户方所需的资金和财务状况的建议一起，应当完成并提交给用户方。当用户接受这个提议后， A机构评估自己的内部功能设施，包括劳动力的可用性、技能和技术等，从而选择利用自身的资源或项目分包的方式来完成项目。

对于中小型私有IT机构（以下代称B机构）而言，调查显示，项目人员会接触客户以了解他们的问题和需求，研究后提出建议。为此，开发人员会事先分析他们是否有足够的资金储备，和其它所需的资源投入，以确保如果获得该项目。如果需要额外的人力和非人力资源，由于是小型私有机构，他们可以相对容易和迅速地雇佣额外的资源。但在A机构或政府组织等，很多程序和政策必须遵循，这种为获取资源而采取的行为不可能像在私有机构中那么简单。

从上面的讨论中，已确定6个显著变量构成并影响“项目选择”子系统，包括：

（1） 项目的需求和价值

（2）用户主动性

（3）组织主动性

（4）项目财务分析报告

（5）财务能力

（6）项目预计成本

3.项目选择活动的流程

任何组织机构，在寻求一个特定项目实施之前，需要从解决组织问题的实用性角度，评估项目的需求和价值。一旦组织相信该项目具有较强的实用性，就开始考虑这个项目的费用。对于IT项目，不同的评估技术，如COCOMO（构造性成本模型）、功能点分析等，都会被使用。在寻求IT解决方案时，企业会先组织一部分擅长估算的IT人员，基于以往项目的详细评估资料，对当前项目做出一个大概的估计。

在粗略估计IT解决方案的成本后，组织需要计算从项目中获得的经济效益。在此之上，当组织认可其收益，它会检查资金储备以便开始实施该解决方案。如果它可以确保有足够的资金来满足开发费用，组织会把实施IT解决方案的任务作为一个成熟项目。否则，组织会出于经济问题的考虑，放弃这个开发项目的计划。

上述项目选择的过程可以用一个流程图表示，如下图所示

图1 项目过程的框架

4.项目选择过程的系统动力学模型

根据上文中列出的影响项目选择活动的显著变量，这些变量之间不同的因果关系也可以被确定，从而建立了SD因果循环模型。

当某一产品或服务有良好的市场需求或实用价值，用户和开发单位有足够的资金来源，并且对项目有兴趣时，就会进行产品或服务的开发。鉴于此，从“项目的需求/价值”和“财力”这两个变量关系分别连接到变量“组织主动”和“用户主动性”的因果关系，可以被视为积极的因果关系。而用户和开发组织积极性越高，选择这个项目的机会就越大。因此，连接“组织主动”和“用户主动”这两个变量的对于“项目选择”的因果关系也是积极的。“项目的需求/价值”和“用户主动”两个变量间积极相互的因果关系，则形成一个积极的因果反馈循环。

如果初步的项目估计成本更高，项目开发组织和用户可能会对这个项目失去信心。因此，的“项目预计成本”与“组织主动性”和“用户主动性”之间的因果关系是消极的。项目财务分析报告确认收益、利润，以及计划项目中除去开发成本的其他预期效益。如果预计成本更高，则会对项目的项目财务分析报告有负面影响，选择项目的可能性就会降低。因此，“项目预计成本”与“项目财务分析报告”的因果关系是负面的。如果有更详细和乐观的项目财务分析报告，将会吸引开发组织的关注和提升选择该项目的机会。因此，“项目财务分析报告”与“组织主动性”和“选择项目”两个变量是积极的因果关系。

项目选择的SD模型已经建立了上述各种因果关系以及因果反馈回路，模型的整体结构显示在图2。

5.结论

项目管理的成功始于对一个项目的正确选择，因此项目选择是项目管理中一个重要的基本步骤。本文通过对有助于选择正确项目的重大问题收集信息，共识别六个主要因素——项目的需求和价值，用户主动性，组织主动性，项目财务分析报告，财务有力和项目预计成本。并运用SD方法来描述这些问题中两两相互影响的类型，绘制出SD影响图。影响图的框架清楚展示了循序渐进的项目选择过程，以及因素之间的相互作用。

未来的研究方向是面向某一特定的IT组织的实际项目选择过程开发SD存量-流量模型，并在一定时间范围内进行模型的验证。

参考文献：

[1]Boyer C （2003）， “Make Profit Your Priority”， PM Network， Vol. 15， No. 10，pp. 37-42

[2]Gray C F， Larson E W and Desai G V （2010）， Project Management： The Managerial Process， 4th Edition， Tata McGraw Hill， New Delhi

[3]Meredith J R and Mantel S J Jr. （2003）， Project Management： A Managerial Approach， 5th Edition， John Wiley & Sons， USA

[4]张波、虞朝晖等.系统动力学简介及其相关软件综述[J]环境与可持续发展 ， 2010，（02）

[5]宁晓倩. 基于系统动力学的软件开发项目管理[D].复旦大学 2004

[6]王宇静. 系统动力学在项目管理中的应用研究综述与展望[J].科技与管理，2013，（01）

作者简介：

汪俊华（1986-），男，湖北省孝感市，硕士。研究方向：信息管理与信息系统，工程数字化。

高尚建（1984-），男，山东省菏泽市，学士。研究方向：工程数字化信息系统管理。

王鹏（1989-），男，内蒙古呼和浩特市，学士。研究方向：信息管理与信息系统，IT项目管理。

it项目管理篇5

[关键词]IT项目；沟通管理；多元化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.035

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-01

0 引 言

IT项目沟通管理的实质就是采用一些特定的方法来传递项目信息以及人与人之间的各种思想及观念，其实就是一个信息交换过程。国外著名的组织管理学家切斯特・巴纳德（Chester Irving Barnard）曾经指出“沟通就是将组织中的成员联系起来，以实现共同沟通目标的一种手段。”项目管理离不开沟通管理，很多项目沟通失败的原因都是沟通不畅，而沟通管理的难度跟项目的复杂程度是成正比的。为此，本文主要对IT项目中沟通管理的实现方法进行了具体分析，通过采用合理、有效的沟通方法将不同文化背景、技能水平以及持有不同观点和不同利益的人联系在一起，以为项目的成功决策和方案计划的制订奠定基础，同时为我国项目的实施提供有效的参考和借鉴。

1 IT项目沟通管理中常见的问题

1.1 如何正确规划沟通和建立沟通渠道

项目经理手中汇总了大量的干系人信息，项目经理的整个团队要认真地整理、分析这些有效信息，并对其进行规划和汇总，将不需要的信息全部去掉，留下可以帮助规划的有价值的信息，这就完成了一个去伪存真的过程。规划沟通过程中，影响规划和构建沟通渠道的因素有很多，主要包括干系人管理策略、登记册及事业环境因素等。我国的很多中小型企业中存在较多的IT项目，因此要对以上问题引起重点关注。

1.2 如何制订和维护好沟通计划

沟通管理的成败与否很大程度上受到沟通管理计划的影响，同时这也是决定项目成败的重要因素。IT项目无论大或小，都需要制订一个科学、合理的沟通管理计划。IT项目中的项目信息比较多，要构建沟通计划必须将这些信息全部处理完，因此首先必须对项目干系人进行识别，并对用户信息和项目信息进行收集，然后才能完善沟通渠道，最终制定出科学、合理的沟通计划。管理沟通计划的制订通常比较复杂，但沟通计划是每一个项目都必须具备的，可以有效帮助项目完成实施和管理。

IT行业在我国兴起和发展的时间比较短，跟很多发达国家相比，在项目管理领域上还存在较大的差距。沟通管理经验是在长期的项目实践过程中积累出来的，我国企业沟通管理经验的缺乏是最大的短板。此外，我国项目管理领域的理论知识也需要不断地扩充和完善，只有不断丰富沟通管理的理论知识，使其不再抑制IT管理行业的发展，才有助于提升IT企业项目管理的质量。

1.3 缺乏完善的沟通制度

沟通管理存在缺陷的主要原因就是缺乏完善的项目管理制度。对于企业项目管理来说，建立良好的沟通管理制度有助于降低企业项目的成本，减少风险的发生率，有助于企业及组织的健康成长。近年来，我国出现了大量的IT项目，由于缺乏相应的项目管理和沟通管理制度及机制，导致企业项目在长期的实施过程中往往呈现出被动和应付的沟通方式，具有较大的随意性，项目比较混乱，难以管理，无法实现预期的管理效果。这些因素都在一定程度上对我国IT项目管理的发展造成了阻碍，需要引起重点关注。

2 解决IT项目沟通管理问题的有效措施

2.1 采用多样化的沟通方式

项目沟通管理的过程中有很多种沟通方式，在制订时沟通计划不仅要对项目本身进行认真分析，要认真分析项目的内外部条件，按照从内到外，从上到下的原则，对项目干系人进行系统的识别，以构建完善的沟通渠道。当前，IT项目的沟通管理中还存在很多管理难点和问题，企业要从项目启动阶段开始入手，通过采用多样化的思路和方法来制订沟通计划，将其贯穿到项目的整个过程中。项目处于不断的更新中，沟通计划也要跟随项目的变化进行及时的完善。企业要对项目干系人的基本信息、项目需求及客户需求进行充分的收集，为做好沟通计划打好基础；对各项信息进行整理分析和分类之后，制订初步的沟通计划。这个过程中最关键的一项因素就是沟通方式的多样化，只有收集到全面、可靠的项目信息，才有助于企业项目沟通管理的加强。

2.2 制订正确的沟通计划，消除团队间的各种差异

项目沟通管理工作中最重要的就是沟通计划，但是却容易被企业忽视。通常IT项目的沟通方式往往为口头协议，沟通双方比较被动，存在应付工作的心态，这样就导致IT项目中计划与实际情况出现很多差异，无法达到项目沟通的预期目标和效果。造成这种现象的主要原因就是沟通计划管理团队没有制订出一个合理、完善的沟通计划，或者制订的沟通计划违背了实际情况，无法实现沟通的目的。因此，项目管理团队应该对沟通管理计划的思路进行整理，以制订出科学、正确的沟通计划。

2.3 注重虚拟团队的建设

项目沟通过程中由于各种因素的影响，往往会出现各种沟通障碍，比如项目实施理念差异、技术水平差异、文化差异及沟通方式不同等，这些因素都增加了沟通的困难，导致项目难以正常实施。当前IT项目管理团队需要重点解决的问题就是采用哪种有效的沟通方式以及怎样进行沟通。这种情况下，虚拟团队就非常重要，虚拟团队是否和谐、团结、高效直接影响了项目的成功与否。项目管理人员要采用有效的方法不断提高团队成员的工作积极性和工作效率，减少项目沟通障碍以及各种负面影响，加强对团队建设的重视，以提高项目沟通管理的质量。

主要参考文献

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目前，我国信息技术正处速发展的时期，IT（Infor-mationTechnology）企业如雨后春笋般纷纷成立，而对IT项目能否有效管理，关系到企业的生存大计。IT项目是一种软件密集项目，其管理的主要宗旨是最大限度地利用现有资源，控制软件项目的生命周期，提高工作效率，以最低成本，保质保量地完成项目，交付用户使用。如何在合理的控制成本费用与有效的缩短项目生命周期之间找到平衡，是我们每一个从事项目管理人员必须要考虑的问题。下面结合我国目前IT项目管理的现状，对项目费用管理与进度管理进行初步探讨。

2IT项目的管理现状

随着我国IT行业的飞速发展，IT项目的投资持续增加，在我国各个行业的投资中处于前茅。但过速的生长致使IT项目管理的粗放，整个行业的项目管理水平仍然较低：缺乏既有专业技术又有专业项目管理水平的人才；缺乏对IT项目管理的系统性规划；普遍存在对项目的启动、计划、执行、控制以及收尾五大过程无法有效管理，对项目的成本费用管理、进度管理、质量管理、风险管理以及沟通管理等九大领域无法合理协调的问题。目前国内IT企业管理模式上采用“项目经理制”的模式，而在组织结构上多采用弱矩阵形式，传统的行政结构处于主导地位。在这种组织结构中，项目经理往往授权不足，责大而权小，尤其是在涉及到多部分协调工作时，无法有效开展工作，最终导致项目的失控。因此为使项目目标能够实现，使企业能够获得最大利润，必须加强IT项目的有效管理。

3基于IT项目的费用管理

3.1什么是项目费用管理

项目费用管理，即项目成本管理，主要是在项目实施过程中，根据事先制定的目标和项目的要求，对项目成本费用进行组织、施行、控制、跟踪、分析以及考核等活动，从而达到提高成本费用核算水平，最大限度降低项目成本，实现既定目标利润的过程。项目费用管理主要包括资源计划、费用预算、费用安排以及费用控制。

3.2项目费用管理的过程

下面就如何进行项目费用管理，我们结合费用管理的主要内容进行简要探讨。资源计划。在项目管理中，我们首先视项目的大小，来决定资源计划的形式。小的项目用一个章节记录，大的项目用一个单独的文档记录来形成一个资源需求清单，其中主要包括完成项目每个阶段所需各种资源（人、设备、材料）种类及数量。然后对文档进行分析确认，提交专家评审。这是项目费用管理的第一步，要尽可能做到对资源的合理、细化规划。费用预算。这项工作我们主要是把估计总费用分配到各项具体工作中，主要包括费用估算、辅助细节以及费用管理计划。其中对项目的成本费用估算要和公司拟定的总预算相比较，要控制在一个合理的差异范围内，以利于公司整体工作的开展。费用控制。在这项工作中，一方面我们要尽量做到项目所需成员的结构和人数合理，避免在项目开发过程中对人员的调动；另一方面我们要尽量按计划对资源进行启用和释放，如：UI（UserInterface）设计师完成界面设计之后，应尽快对其释放；在V字型的测试过程中，不需要测试人员进行需求调研，而确定需求之后，就应当尽快启用测试，明确需求。成本费用控制主要包括：对费用估算的修正、预算的更新、行动的纠正以及最后的完工估算。费用控制是项目费用管理的重中之重，也是整个项目管理的重要环节，直接关系到企业的经济效益。

4基于IT项目的进度管理

4.1什么是项目进度管理

进度管理就是对项目中的活动及其之间的关系进行科学的分析，对活动所需时间进行预估，来合理安排各项活动的起止，制定合理的进度计划，同时在实施计划进程中，时刻给予关注，对于出现的偏差，及时补救并调整原计划，最终完成整个项目。

4.2项目进度管理的方法

做好工作分解结构WBS（WorkBreakdownStructure）。WBS是以产品为中心，对工作项目进行逐层分解的层次体系，每分解一个层次，解释就更加详细。利用WBS可以清晰地描述项目的规划设计，展现项目的所有工作，并可将具体工作落实到具体的个人或部门，在一定程度上避免了“事情出了，没人认账”的情况。WBS的表示形式一般有两种：树型结构和列表形式。前者用在中小项目中，后者用在大的、复杂的项目中。制定项目计划书。由于WBS仅生成工作范围，对工作责任实行了分配，所以还需要制定详细的项目计划书来明确活动流程的时间、所需资源，以及各项活动之间的关联。编写项目计划书的最终目标是建立一份科学合理的项目进度计划，监控人员依据进度计划书来监控项目的各阶段工作的完成情况，对于因某些原因造成阶段工作提前或延后完成的情况，负责人应及时做好计划书的变更工作。

5结语

综上所述，我们看到IT项目的费用管理和进度管理不仅仅是对一堆数据的处理，它应当始终贯穿于项目，在项目的开发进程中，帮助项目经理及时、准确地发现项目出现的偏差，作出补救措施，从而控制整个项目的良好运行。经验告诉我们，科学有效的项目管理可以使资源得到最佳的利用，可以以最小的成本代价为企业收获最大的利益。我国目前的IT项目管理水平与国外相比，仍有很大差距，这就需要我们IT项目管理从业人员多学习、掌握先进的管理技术，推动我国管理知识水平的发展，为企业谋利，为国家经济增长作出贡献。

作者:李晓锋 单位:广东轻工职业技术学院

参考文献：

[1]卢向南．项目计划与控制[M]．北京：机械工作出版社，2004．

[2]GeraldM.Weinberg．质量•软件•管理[M]．北京：清华大学出版社，2005．

it项目管理篇7

摘要：现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而在软件开发这样的行业当中，人才的作用更是显得关键。人力资源管理是软件企业管理的核心工作，将人员合理的分配的各个开发团队中，在各个开发团队之间进行人员的协调是保证软件项目顺利完工的前提条件。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。 关键词：人力资源 项目管理 It项目 项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用，让项目的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发活动。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员就是项目的人力资源。 IT项目的人力资源管理是将企业中的系统分析师、软件设计师、程序员、软件测试员和配置管理人员等组织到一起进行项目开发的过程。IT项目的人力资源管理的主要过程包括如下几个方面： 一、人员组织计划编制 在制定人力资源的计划时，需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位人员的能力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适合岗位的要求为宜，太高的话会提高人力成本，低了又不能满足项目的要求。当然，在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是在保证技能要求的同时，尽量降低人力成本，同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。 在制定计划的时候还需要注意相关人员的进入项目的时间。在IT项目的早期，以项目经理和系统分析师为主，进行项目计划、客户接洽和需求分析等前期工作。进入设计阶段后，以软件架构师和软件设计师的工作为主。编程阶段则以设计人员、编程人员和测试人员为主。在系统部署和试运行阶段则以系统工程师和售后工程师工作为主。在整个项目过程中，项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是一直持续着的，但是工作量还是有轻重，在工作量不多的时候，可以将部分暂时闲置人员归还给原来的部门，以减少人员的等待损耗。 二、项目团队组建 由于每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。 三、项目团队管理 我国历史上有过很多的以少胜多的战争。如著名的“官渡之战”、“洄水之战”都是以少胜多的典范。可以看出打胜仗，军队的数量固然很重要，但是指挥官却决定着军队命运。软件开发和行军打仗很类似，同样的团队在不同的项目经理的领导下，其团队精神、项目进度和开发质量可以截然不同。不管个人能力多么强，如果团队像一盘散沙，每个人都谁都不服谁，那么这个项目的结局必然是悲惨的。 项目经理在管理IT项目的时候，不是要去监视每个开发人员的做事过程，那种事情应该是监工做的。项目经理需要从管理制度、项目的目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目的顺利进行。 （一）制定良好的规章制度。所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条

it项目管理篇8

论文关键词：IT项目管理,J2EE,模型-视图-控制设计,模式

IT项目管理就是实现IT项目既定目标所开展的项目计划、组织、领导、协调和控制等管理活动。目前国外有两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系—欧洲各国项目管理协会和国际项目管理协会（IPMA），以美国为首的体系--美国项目管理学会（PMI）。我国从 90年代初期开始接触项目管理方法。90年代后期，国内开始对项目管理的职业资格认证标准（即项目管理的知识体系）进行研究。国内学者对项目管理的发展进行过不同程度的研究。应该说，当前国内这些项目管理的知识体系、标准的出台在很大程度上是由项目管理培训市场上的巨大利益推动的，它们都有其各自的市场。

2 基于J2EE标准的架构设计

在软件业迈向组件装配工业(software component industry) 的过程中﹐不断发现组件设计者对其组件应用场合的预想环境与应用软件师的软件体系结构常常无法很好地整合起来，导致应用软件开发人员难以灵活地复用他人设计好的组件，造成软件组件工业发展上的瓶颈。软件开发者之间﹐他们设计的理念必须一致才能共同创造出简单易用的软件，同时他也强调软件主架构在达到概念一致的过程中，合作居于核心角色。现在，开发者们在项目开始时不是讨论要不要使用架构，而是讨论究竟该使用什么样的架构。

在J2EE系统开发过程中，大致可以分为五大步骤：需求、分析、设计、编码、测试。而体系结构是软件的骨架，是最重要的基础。体系结构是涉及到每一步骤中。一般在获取需要的同时，就应该开始分析软件的体系结构。体系结构现在一般是各个大的功能模块组合成，然后描述各个部分的关系，J2EE平台已经为我们提供了整个软件系统的体系结构。

2.1 MVC设计模式

MVC是Model-View-Controller的简称，即模型-视图-控制器。它强制性的把应用程序的输入、处理和输出分开。MVC把应用程序分为3个模块：模型、视图和控制器，它们分别担负不同的任务，

①视图： 视图是用户看到并与之交互的界面。视图是向用户显示相关数据， 并能接受用户的输入数据，但是它并不进行任何实际的业务处理。对于基于请求/响应方式的 Web 应用，模型位于服务器端，视图位于浏览器端。

②模型：模型是应用程序的主题部分。模型表示业务数据和业务逻辑。一个模型能为多个视图提供数据。由于同一个模型可以被多个视图重用，所以提高了应用的可重用性。

③控制器：控制器接受用户的输入并调用模型和视图去完成用户的请求。当Web 用户单击Web 页面中的提交按钮来发送HTML 表单时，控制器接受请求并调用相应的模型组件去处理请求然后调用相应的视图来显示模型返回的数据。

MVC的处理过程如下。首先控制器接受用户的请求，并决定应该调用哪个模型来进行处理；然后模型根据用户请求进行相应的业务逻辑处理，并返回数据；最后控制器调用相应的视图来格式化模型返回的数据，并通过视图来呈现给用户。

2．2基于J2EE标准和MVC设计模式的 C/S 结构

基于J2EE 和MVC设计模式的系统模型以Web浏览器作为客户端，以Web服务器，EJB应用服务器为中间层完成项目管理系统的事务逻辑，数据层则是传统的大型企业级数据库服务器。

客户端：即Web浏览器。该层中包含系统的显示逻辑。它的任务是由Web浏览器向网络上的某一Web服务器提出服务请求，通过验证以后从Web 服务器中下载Web 层中的静态HTML 页面或由JSP动态生成的HTML页面等，并把它显示在Web 浏览器上。

中间层：其包含Web服务器层和应用服务器层。实现业务逻辑的EJB 组件可以高效地运行在EJB服务器中支持多客户端的访问。客户端可先向运行在Web 服务器上的Servlet 发出请求，通过Servlet 调用运行在EJB 服务器中的EJB 组件，以实现复杂的业务逻辑。

数据库层： J2EE的核心技术是EJB组件结构，在本系统中采用EJB 技术进行管理系统中间层的业务逻辑开发，它可以带来如下好处：开发人员不用考虑诸如事务处理、安全性及线程控制等系统级服务，这些服务都由EJB服务器提供。编写的EJB 组件可以部署到网络中不同的EJB 服务器中，并且能与CORBA、DCOM 等其它类型的组件相交互。使用Java语言编写的EJB 组件还具有良好的跨平台性，有利于系统的集成，真正实现了管理系统的分布特性。当项目管理系统出现新的需求时，开发者可以根据新的需求，编写新的EJB组件以实现新的商务逻辑，再将其组装到原系统中，而并不需要对原系统的核心部分进行修改，有利于系统的扩展。

J2EE系统采用三层的MVC架构之后，解决的主要问题无外乎以下几部分：

①将Web页面中的输入元素封装为一个（请求）数据对象；

②根据请求的不同，调度相应的逻辑处理单元，并将（请求）数据对象作为参数传入；

③逻辑处理单元完成运算后，返回一个结果数据对象；

④将结果数据对象中的数据与预先设计的表现层相融合并展现给用户或将其持久化。

这样的J2EE系统将具有下以几个优点：

①多个视图能共享一个模型。在MVC架构中，模型响应用户请求并返回响应数据，视图负责格式化数据并把它们呈现给用户，业务逻辑和表示层分离，同一个模型可以被不同的视图重用，所以大大提高了代码的可重用性；

②模型是自包含的，与控制器和视图保持相对独立，所以可以方便地改变应用程序的数据层和业务规则。由于MVC的三个模块相互独立，改变其中一个不会影响其它的两个，所以依据这种设计思想能构造良好的松耦合的构件；

③控制器提高了应用程序的灵活性和可配置性。

3 结束语

基于MVC设计模式，采用框架软件Struts来实现Web开发应用，充分利用Java的强大功能和平台无关性的特点。Struts是一种优秀的J2EE、MVC架构框架，可以使开发人员集中精力编写JSP和业务逻辑及与外部数据库进行交互的代码而不用考虑基础框架问题，利用taglib获得可重用的代码，利用ActionServlet配合Struts-config.xml实现对整个系统导航，增强了开发人员对系统的整体把握；用户界面与业务逻辑分离，使得页面设计者和程序开发者更好地协调工作，从而提高应用程序的柔韧性，使整个系统的开发有条不紊、容易集成、便于维护升级。

计算机技术更新发展很快，新技术方面由于经验缺乏，通常我们要自己猜测如何正确使用这些技术，要通过不断的试验，直到找出最佳的方法，最佳的方法显然是从实践中得到的，不是发明出来的，而是发现和不断完善的。

参考文献：

[1] Bruce Eckel. Think in Java第三版 .电子工业出版社. 2002

[2] Khawar Zaman Ahmed. J2EE和UML开发Java企业级应用程序. 清华大学出版社. 2003

[3] Crig Bery. 实用J2EE设计模式编程指南. www.china-pub.com. 2003

[4] 孙中红，苏子林，胡喜玲，于洪章.基于Web的管理信息系统的设计与实现.福建电脑.2005

[5] 杨素君.基于Browser_Web 模式的网络课程系统设计.东华大学学报. 2006