卓越绩效模式范文

卓越绩效模式篇1

关键词：中小企业；卓越绩效模式；流程

为进一步引导企业追求卓越，提高产品以及相应服务和经营质量，增强竞争优势，促进组织的可持续发展，国家质量监督检验检疫总局与国家标准化管理委员会于2012年3月GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》替代2004版标准，新标准已于2012年8月1日实施。

一、卓越绩效评价准则

1、卓越绩效模式

卓越绩效模式来源于美国波多里奇国家质量奖的评价标准，它是一套以顾客为导向，追求卓越绩效的管理理念和准则，它不是目标，而是一种提供一种评价方法。

卓越绩效模式是强化组织的顾客满意度和创新活动。这种模式目前已广泛用于各个大型企业。

2、卓越绩效评价准则框架

《卓越绩效评价的准则》参照国外质量奖的评价标准，从企业相关的各个因素去分析和改进，卓越绩效的评价体系十分严谨，准则由七个类目和二十二个评分构成。

3、导入卓越绩效模式标准流程

自我国推行全国质量管理奖以来，越来越多的企业开始导入卓越绩效模式。近几年，经过不断地发展，很多组织导入卓越绩效并取得了一定的成绩。

目前，导入卓越绩效模式的路径分为：逐步导入、先行申报导入、包装上市。其中稳步导入是以持续性成功为目标，最终可以收获到质量奖。先行申报是以获奖为目的，在获奖过程中，通过获奖的要求不断改善自身企业提高企业竞争力，从而获取进步。包装上市是以获得质量奖为最终目的，这种方式适合于大型且管理制度相对完善的组织。

通过以上导入的路径可知，虽然导入的方式不同，但是最终所获得的目的是一致的。导入卓越绩效评价准则可以按照以下方式进行。

第一、全面认识卓越绩效模式

组织应推行卓越绩效模式并对企业组织进行相关培训工作，使企业组织的领导和相关部门能了解其意义、内容以及相关框架，为之后的导入工作做好铺垫。

第二、进行市场调查

组织应做好相关的市场调查工作，如问卷调查等，相关的问卷调查应于七个类目相符合，为之后的组织概述编写提供参考依据。

第三、撰写组织评价

企业的组织评价和论述是导入卓越绩效模式的开始，组织评价包括以下几点：相关企业的现状、影响企业运营的重要因素、企业的内外环境以及将要面临的风险和挑战。通过撰写组织评价，企业组织可以通过相关内容找出相对不足之处以便更好的了解组织，合理利用资源配置。同时，在撰写组织概述的时候，应结合相应问题作出风险评估。

第四、开展全面自评行动

在全面自评之后，可以根据相关准则类目实施自我评价。首先，对企业组织的评价范围进行界定，通过范围的界定，了解其评估的组织部门。同时，对应的七个类目中选出相关的组织者，参与自我测评以及学习相关的测评技巧。最后通过测评结果，分析相关的优势和不足点，领导和各部门根据相关内容制定计划并改进不足之处。

第五、持续改进

组织通过导入卓越绩效自评，形成组织实施卓越绩效模式的自评报告，自我分析工作表，从而展开可持续的行动，最终达到卓越绩效的最终目标。

二、中小企业导入卓越绩效评价价值标准

目前，我国中小企业的数量较多，但是生存现状却十分严峻。随着经济全球一体化，我国中小企业将会面临更多的竞争和机会，很多中小企业在面临这些形式下，纷纷倒闭，所以改变中小企业的生存现状刻不容缓。

1、中小企业的生存现状

第一、高层领导作用不明显。中小企业的高层领导很多情况下，重视经济利益而没有考虑企业文化和企业的价值观，没有平衡长期的利益和短期的利益问题，大部分中小企业的领导重视技术，而没有系统化对企业进行相关管理，所以不能带领全员职工实现企业发展的目标。

第二、战略不清晰。我国中小企业并没有形成一个完整的战略体系，造成资源不合理，配置不完善的问题。

第三、资源缺乏。资源缺乏是当前中小企业的最主要特点。首先人才容易流失，相关的经济管理的人才较少；财力缺乏对中小企业的可持续发展有严重的阻碍。

2、中小企业导入卓越绩效模式的注意问题

第一、避免组织结构波动

中小企业在导入卓越绩效的过程中应该尽量避免组织结构的波动星。卓越绩效模式的导入是一个系统的工程，必须要组织相关部门进行合作协调，而中小企业额组织结构相对简单，所以稳定性也较低，所以在导入过程中，应尽量避免组织结构波动。

第二、规避抄袭现象

中小企业在导入卓越绩效模式的时候，不能抄袭其他企业的导入方式，必须根据企业自身的情况合理定制相对方案，才能更有效的进行导入模式。

第三、避免盲目追求进度

导入卓越绩效模式不会马上见效，需要耐心长期的坚持，而中小企业缺乏足够的可持续性而导致不能达到预期的效果 。

结语

卓越绩效模式为企业提供了一个最为有效的管理工具，可以将一切有益的、适用的管理方法进行整合，也可以将自己同自己的过去、竞争对手、标杆企业进行比较从而寻找出企业的优势和改进的空间。中小企业想要成功导入卓越绩效模式关键在于形成符合自身实际情况的导入途径，才能充分地利用好卓越绩效评价准则这一工具，从而使企业不断地进步和追求卓越，最终达到实现“百年老店”的梦想。（作者单位：湖北工业大学管理学院）

参考文献：

[1]金国强，质量奖与企业自评.第八届亚太质量组织（APQO）会议论文集：67―62

[2]马林，全国质量奖的实施与思考.第八届亚太质量组织（APQO）会议论文集：1-5

[3]孙静，基于ERP的质量管理模式分析.第八届亚太质量组织（APQO）会议论文集：80―85

卓越绩效模式篇2

关键词：卓越绩效；人力资源；连锁企业；顾客满意

根据中国连锁经营协会行业调查，2008年“中国连锁百强”销售规模达到10022亿元，占社会消费品零售总额的比重从2003年的6.0%提高到2007年的11.2%。2009年，连锁百强销售规模达到1.36万亿元，同比增长13.5%。连锁型企业集中分布的行业特性及其组织结构、产权关系、制度安排等方面都具有特殊性，其人力资源管理具有不同于一般企业人力资源管理的一些特点。在连锁型企业的成长过程中，人力资源管理工作也在不断地引入着新的管理方法和管理理念。但由于种种原因，在连锁型企业人力资源管理工作中仍存在着管理制度不健全、顾客满意度低、组织僵化缺乏创新、人员流动率过高等问题。

卓越绩效模式是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。美国国家标准和技术研究院将其定义为“一种综合的组织绩效管理方式”。我国在2005年参照国外质量奖的评价准则，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要则。随着推广普及，卓越绩效模式被逐步引入到人力资源管理领域。

本文将根据连锁型企业人力资源管理特点，按照卓越绩效管理模式的追求创新和顾客导向的理念，构建连锁型企业卓越绩效模式的人力资源管理体系。

一、连锁型企业人力资源管理的特点

1.空间分散性

连锁企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升，就必须构建尽可能多的经营网点。其经营空间的分散性，带来了连锁型企业人力资源管理工作的特点和难点，如管理的集中与分散、培训资源共享的困难、统一性和灵活性的平衡、管理评价的困难等。在人力资源战略和组织战略的契合方面，既要求方向的一致性，又要保证执行力度。

2.高顾客接触性

连锁型企业是典型的服务性行业，给顾客传递高信赖的服务和价值传递是其业务获得生命的关键。高顾客接触这一特点决定了连锁模式下人力资源管理的其他环节，如人员选聘、培训、考评等环节要以顾客为导向。在人员选聘方面，情感态度方面的特征可能要比智力水平更重要；在员工培训方面，应该更强调心理情绪调节、沟通技巧方面的培训；在绩效考评上，工作结果量的度量的比例相对下降，而员工的情感态度、顾客心理感受、操作过程的标准规范等，则成为考评的重要内容。

3.劳动密集性

在连锁型企业中，劳动成本在企业经营成本中的比重要远远高于一般行业，对人的管理也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。连锁人力资源管理面临的劳动密集这一特点，决定了它必须强调基层管理，加强企业文化建设。在实际的人力资源工作设计操作中，应具备更大的灵活性和可操作性。

4.管理对象复杂性

连锁模式下人力资源管理的对象比较复杂，从整个连锁体系来看，至少存在三类不同的管理对象，总部管理者、联合经营方员工（或加盟店员工）、联合经营者（或加盟者）。由于他们的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，针对不同类别的管理对象和管理内容、管理手段相应地也存在差异，这就对人力资源管理工作的创新性提出了更高的要求。

5.管理对象的自主能动性

与一般的人力资源管理相比，连锁模式下人力资源管理对象有着更大的自主能动性。分布网点的人力资源管理工作者要求拥有比一般基层管理者更大的自主管理权限，工作结果度量的主观性，要求应给予被考评者更多的能动性。人力资源管理开发体系的高效率和科学性，可以提高员工的自主性和主动性，有利于组织服务水平的提高和节约劳动成本。

6.管理主体多样性

在连锁型企业管理上，有分网点和总部两个管理主体。虽然两者在经营观念和管理行为上会大体一致，但是地域差别、文化差异性等特点会造成总部的管理行为在实施过程中的偏差，从而弱化组织绩效。在工作评价标准中，总部和分网点会产生利益的博弈，导致组织整体的不经济。

二、连锁型企业卓越绩效模式构成

以卓越绩效模式为基础的人力资源管理体系是一个综合的投入产出系统，前端是资源、顾客导向和创新意识等投入，通过组织战略导向下的人力资源管理职能的作用、持续改进和测量，从而达到动态管理中多维度绩效的提升，如图1所示。

1.投入环节：战略、资源、顾客导向、创新

战略。组织战略是组织的发展方向和目标，在组织战略制定中人力资源管理部门应该是战略制定的参与者。但组织战略形成之后，相应的人力资源战略应该跟进。总部的人力资源战略、培训开发战略等职能型战略，将其工作重点放在各区域人员规划和顾客导向的战略实施中来。分网点的人力资源区域主要是制定本区域的职能战略，保证网点激励、考评等环节能够与总部战略的一致性，同时又保证网点人力资源体系的柔性，在组织整体战略发生变化时，以便能够及时调整。

资源。组织的高层领导应当为确保战略计划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程以及持续改进和创新提供所必需的资源，包括人力资源及财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等其实资源。在保证资源投入的同时还要保证资源在各个网点的分配，建立有效的沟通控制渠道，克服管理空间分散性的特点。子网点在资源环节要保证基础设施、技术、信息资源利用效率的提高。

顾客导向。连锁型企业应该制定关系组织发展的服务标准，在新网点构建和现有网点管控中，建立顾客导向的KPI评价系统。在组织人力资源工作中建立顾客满意为导向的激励制度，通过工作态度评价和服务结果评价，来保证这一导向在每一名员工中的贯彻。

创新导向。知识经济的到来已经使得企业保持竞争优势越来越困难，人力资源工作的效率已经成为组织建立竞争优势的一个重要途径。在连锁型企业人力资源工作中，其管理复杂性和分散性要求组织必须建立创新导向。在公司内部建立一种倡导和奖励创新的氛围，体现员工关怀和组织宽容性。

2.作用环节：领导、过程管理、测量分析和改进

领导。高层领导应当确立组织的人力资源管理哲学、绩效目标，关注顾客和其他相关方的需求和期望，在组织中营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的工作环境。在卓越绩效的人力资源管理体系构建过程中，领导者肩负着构建者、推动者、监督者的职能。从集团人力资源管理的高层管理者到网点人力资源管理工作的负责人和实施者，必须形成一个注重执行的领导体系。领导的行为会影响员工的行为，高层领导在制定和实施公司人力资源战略的过程中，应该以身作则，同时还应该监督各个分网点的执行情况。中低层领导应该注重本职工作的权利和职责范围，保证公司使命的分解实施。基层员工必须被清楚地告知有益于组织绩效提升和顾客满意的行为是组织所倡导和允许的。

过程管理。过程管理应涵盖人力资源管理主要传统职能，包括人力资源工作的价值创造过程和支持过程。在组织招募和甄选过程中组织将顾客导向、创新和偏重执行的要求，细化为具体的考核指标，侧重于那些具有服务意识和组织意识的员工的招募。在中高层的人员选拔中，更侧重于组织的内部选拔，以便于卓越绩效意识的传承，同时还可以提升员工的职业晋升机会，降低流动率。组织的培训开发体系，会从单一的操作技能层面的培训拓展到创新培训和跨岗位培训，培训评估体系将更加的可量化和注重实效，通过培训使得集团和连锁网点系统文化的统一。组织设计和岗位设计中可以适当地摒弃传统的职能型组织方法，采用价值流和业务流设计的方式，用客户需求中心来组织各个部门的工作协调关系，避免部门保护主义和相互推诿现象。绩效管理过程是卓越绩效模式的一个子系统，此处的绩效管理师基于组织结构和管理控制的部门绩效以及基于工作分析的个人绩效。该子系统的组织方式可以采用“参与式”绩效模式和“自我管理”绩效模式，注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性。在薪酬体系设计中应该采用宽带薪酬设计方法，打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少工作之间的等级差别，将薪酬水平和市场水平以及实际工作绩效匹配，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，培育员工在组织中跨职能成长的能力，以适应连锁企业灵活性的需要与组织的持续学习和改进。员工关系管理是卓越绩效模式过程管理的一个重点，由于组织强调通过顾客满意导向和创新，达到组织的高绩效。连锁型企业中顾客满意是靠员工来实现的，人力资源管理工作中一直存在着劳动者和雇佣者之间对立的悖论，因此要建立卓越绩效的人力资源管理，就必须首先建立“以人为本”的员工关系管理理念，重视员工的工作诉求和管理参与的意识，培养组织公民意识，通过对员工的尊重吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效。

测量、分析和改进。人力资源管理工作的本质是通过协调、沟通和控制等手段塑造一种企业文化，而企业文化的塑造是一个长期而渐进的过程。在卓越绩效模式的人力资源管理体系中，必须要构建一个不断对于系统测量、分析与改进的机制，在组织实施过程中不断完善选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。

3.结果产出

卓越绩效模式的人力资源管理模式在产出端是一个由直接绩效和间接绩效组成的多纬度的高效绩效组合。直接绩效主要包含人力资源绩效、顾客满意绩效和组织创新绩效，间接绩效包括财务绩效和其他利益相关者绩效。人力资源的卓越绩效表现为较高的员工满意度、低离职率、低缺勤率和较高的人力资源利用效率（单位招募成本、培训产出成本等）；顾客满意的卓越绩效表现为顾客投诉率下降，顾客回头率提高，顾客抱怨降低等；组织创新的卓越绩效主要集中于组织柔性的提升和组织持续学习能力的增强；财务卓越绩效主要是由于人力资源管理体系的高效率而带来的较低的管理费用，较低的人员成本和营业收入的攀升等；利益相关者卓越绩效是由于组织内部修养提升带来的政府关系和谐，股东满意，供应商满意。

三、卓越绩效管理的实施

卓越绩效模式的人力资源管理体系旨在取得卓越的结果，组织应当基于PDCA循环对卓越绩效模式的投入产出系统实施管理，保证实施过程的持续改进。

计划（Plan）阶段。在起始步骤中应该对投入目标进行明确和分解。首先要确定组织的战略是什么，与组织战略相协同的人力资源管理管理战略是什么，集团人力资源管理战略在各个连锁分店的清晰描述是什么；顾客导向意识要求各个部门和岗位的人员的工作角色和要求是什么，人力资源管理工作可以为此提供的支撑是什么；创新意识下集团对于网点的授权程度是多大，员工什么样的行为是被鼓励的等等。实施（Do）阶段。在计划阶段对于各个问题明晰以后，总部或连锁店的人力资源部门应该出台相应的管理制度和工作规范，如人力资源规划文件、薪酬制定实施办法、培训实施办法、劳动合同和保险管理条例等，并在在实际工作运行中执行。检测（Check）阶段。在各项工作实施之后，人力资源管理部门和企业高层领导者要检查绩效计划、薪酬计划等实施过程中和目标的偏差，同时要不定期的检验组织的氛围是不是朝设计的方向发展，集团要检测各个连锁店之间的差异，以便能够及时修正。在检测阶段组织要有明确可量化的评估标准，而且保证各个连锁网点之间标准的统一性。行动（Act）阶段。在检测的基础上，对于成功的经验应在集团总部和各连锁店推广，并予以标准化；对于出现的问题，人力资源部门要进行分析和归类，及时总结以免重现，同时针对出问题的环节（分店或员工个人），组织还要沟通反馈和持续提高，保证整个实施体系不断地循环向更高层次的提升。

参考文献：

［1］ 宋加升，王雪.基于卓越绩效准则的企业动态管理模式研究［J］.科技与管理，2009，（11）.

［2］ 常凤波，柴中畅.连锁企业人力资源管理研究［J］.企业活力，2004，（12）.

［3］ 斯莱克.运营管理（第5版）［M］.熊晓霞，等（译）.北京：中国市场出版社，2008.

卓越绩效模式篇3

“方法”

方法（approach）是卓越绩效模式评价体系中一个很重要的组成部分。在波奖的评价体系（A-D-L-I）中，方法位于组织成熟度最基础的位置，是区别正规组织与草台班子的标准。在欧洲质量奖的评价体系（R-A-D-A-R）中，“方法”被认为是实现组织结果（result）的首要因素，没有“方法”的组织只能靠守株待兔来收获成功。可见，“方法”对组织管理的重要性。

然而，从笔者多年的从业经历看，很多质量奖评审员对“方法”的理解很不到位，不同的评审员之间理解差别很大，比如：有的评审员认为“方法”是制度和流程；有的评审员认为“方法”是规划和职责；有的评审员认为“方法”是如SWOT分析之类的管理工具。总之，即使是评审员之间也很难就这一问题达成共识。

质量奖评审尚且如此，那么组织卓越绩效导入就更加凌乱。有些卓越绩效咨询师，甚至是非常资深的咨询师，在给企业导入卓越绩效模式的时候都没办法把这个概念说明白。他们在与培训学员交流的时候，只知道不断重复“方法”的定义，却没办法告诉学员什么是“方法”。在处理一些问题的时候，甚至会陷入用“方法”来论证“方法”的循环证明中，让企业怀疑咨询师的水平。

笔者认为，出现这种状况的原因主要在于翻译的问题。任何一门语言中，一个词汇都会代表一个固定的概念群。在翻译的过程中，由于概念群的交叉，用被翻译词汇去理解翻译词汇的概念就会产生偏差，这种偏差甚至会让人完全无法理解原先词汇的概念。

以本文中所说的方法为例：approach在英语中代表一个概念群A，“方法”在汉语中代表另一个概念群B。A和B两个概念群会产生交集，这时翻译者就会用“方法”一词来翻译approach。然而，中国人在学习“方法”这个概念的时候，首先使用概念群B，而非概念群A去理解。这样就会导致认识的结果产生偏差。

因此，如果我们要准确理解卓越绩效评价体系中的“方法”，就必须回到它的英语原意中去。根据《牛津高阶英汉双解词典（第八版）》的释义，approach一词在英语中的解释是ideas or actions intended to deal with a problem or situation，翻译成中文就是：处理问题或事情的想法或行动。按照这个解释，企业的制度、流程、规划、职能乃至管理工具都属于“方法”的范畴，但它们却不是方法的全部。一个企业哪怕没有上面的一切，但只要它有解决问题的套路，那就是有“方法”的。

那么对评审员而言，怎么去判断一个企业有没有“方法”呢？我认为可以从古典管理学大师亨利・法约尔的“管理五要素”理论来判断。亨利・法约尔是古典管理理论的代表人物，历史上第一次将管理作为一个单独职能从生产中分离出来。他所在的时代正是人类从“经验管理”迈向“科学管理”的时代，类似于企业管理从没有方法到有方法的过程。因此，他的理论对我们认识“方法”很有借鉴意义。

法约尔的“管理五要素”理论认为，企业管理应该包含五大的职能，即：计划、组织、指挥、协调、控制。计划是指对某一工作开展的筹划或者安排；组织是指对某一工作匹配了专门的人、机构或职能；指挥是指某一工作牵头的部门或者人员；协调是指某一工作在开展的时候是否匹配了相应的资源；控制是指对某一工作实施结果有无反馈和反馈措施。

按照这个逻辑，评审员在翻阅报告和去现场的时候，要重点观察企业的某项工作有无工作规划、有无专人执行、有无主控人员、有无资源匹配措施、有无差错反馈机制。如果具备了这五点，就可以认定该项工作的开展是有方法的；如果没有或者残缺，则可以认为其方法不健全。

当然，企业实践千差万别，在具体工作中需要谨慎行事，比如：有的企业的某项具体措施可能包含了几个管理要素，而有的企业的很多项具体措施都是为了实现一个要素。这就需要评审员具有一定的企业管理经验和高超的判断技巧，并掌握一定的管理学知识。

“展开”

与“方法”一样，“展开”也是许多质量奖评审员和卓越绩效咨询师理解困难的地方。卓越绩效模式（GB/T-19580： 2012）中，对“展开”这个要点的解释是：（1）方法是否持续应用；（2）方法是否在所有适用的部门应用。但是以上这个解释只能告诉我们，方法展开后是个什么样。至于这个方法能不能展开，或者f是怎么展开的，并没有回答。

因此，一部分审核员只要看到材料中说到企业的某个管理方式用了多少年，用了很多分子公司，就武断地认为企业做到了展开层面。然而事实是，绝大多数这样的所谓“方法”不过是一些形而上的原则、理念，根本不可能在广泛的层面去落地，甚至有的评审员把红头文件作为一种可以“展开”的方法，让人贻笑大方。

那么我们该如何准确地理解“展开”呢？与理解“方法”一样，我们还是从它的英文解释入手。展开的英文单词是Deploy，它的英文解释是：to distribute systematically or strategically，翻译成中文就是：系统地、有策略地部署。动词“部署”的含义就是卓越绩效模式的解释，而副词“系统地”、“有策略地”则表明部署这个动作不是随性而为，而是依据一定的规律。

上述解释清楚地表明：一个方法是否能展开，在于它是否依据了一定的规律。换而言之，一个方法只有建立在科学的理论基础上，才能真正“展开”。举个例子：首届中国质量奖获奖企业中国航天科技集团的“双归零”管理（技术归零和管理归零）模式就是一个可以“展开”的方法，因为它的理论基础是克劳士比的“零缺陷”理论，而这一理论的科学性早已被证实。事实上，“双归零”管理已经广泛应用到我国军工企业，并成为国际标准，完全满足了卓越绩效模式对“展开”的描述。

说完正面例子，再说一个反例。某企业老板出身金融行业，多年来一直坚持认为：员工西装革履有助于提升工作效率。后来该企业因业务需要收购了一家IT公司，该老板遂要求IT程序员上班穿西装。但程序员认为：西装革履太过于正式，影响了创作灵感。可老板对此坚决不让步。最后，公司程序员集体跳槽，该业务停摆。我们不否认员工西装革履可以彰显企业正规形象，但“员工西装革履有助于提升工作效率”的观点却没有科学理论作依据。因此在这个案例中，“以西装革履改进管理水平”的方法尽管全公司一直都在用，但根本不是“展开”。

从方法论的哲学层面来说，一个方法能不能在广泛的层面上应用，取决于它究竟是科学还是经验的产物。科学代表了世界的普遍真理，只有科学的东西才具有持久的生命力；而经验只反映了特定条件下的状况，离开了这个条件则寸步难行。目前，中国企业的管理水平普遍不高，企业的很多做法只是某些人物经验的延续，这其中相当一部分是违背现代管理科学的。评审员对中国的这一现状要有充分认识，不能仅仅从标准来判断，更要用科学的眼光来鉴别一个方法到底是“展开”还是“铺开”。

那么对于评审员而言，有没有比较直观的方法可以判断“展开”呢？一个比较简单的方法是看企业的管理体系是否是依据了某一标准，比如质量管理体系ISO9000。标准是对成功做法的广泛总结，具备极高的科学性。现代社会的标准体系已经非常成熟，基本上涵盖了企业管理的各个层面。如果企业在某领域的工作是按某一标准执行的，那么基本可以判断该领域达到“展开”的水平。当然，贯标是一件费时费力的事情，不是所有企业都有精力去做。

结语

一般说来，企业创立之处全凭大伙的一腔热血，业务打到哪里算哪里，管理只凭个人经验。随着企业越做越大，精明的创始人会逐步总结验教训，形成一些管理企业的套路。这些“套路”是创始团队成功经验的固化，按照“套路”走企业就能平稳发展。这时，企业的管理成熟度也就进入所谓的“方法”层面。

然而，经验只是特定条件下的产物，不具备普遍适用的可能。因此，只有将经验的做法变成科学的做法，才能让“套路”好使。

智慧的企业创始人就会邀请职业经理人，或者借助咨询公司的外力，来修正形成的“套路”。通过几次去伪存真、去粗取精，企业就逐渐建立起现代管理制度，进入所谓的“展开”层面。

卓越绩效模式篇4

关键词：绩效模式 文化创新

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）07（c）-0168-02

卓越绩效管理模式借鉴、吸收了世界先进企业成功实践的经验，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。该模式以企业战略目标为核心，绩效目标为导向，最终实现企业战略目标。新钢集团公司通过导入卓越绩效管理模式，把管理升级作为企业的重塑再造工程，注重以该模式切合实际规范员工和企业行为，进一步推进公司的管理文化创新，在企业文化重塑中打造了自身特色的新竞争优势。

1 以卓越绩效模式推进企业挖潜增效

把先进理念与企业现实结合起来，才能打造自身特色的企业文化，以此助推企业管理进步。导入卓越绩效模式使新钢集团不断通过自我评价，认清现状，找出不足，持续改进，进而使企业管理逐步达到了改善的目的。近年来，钢铁行业产能严重过剩，同质化竞争日益加剧，新钢集团倡导管理者走出新钢看新钢，把企业置身于行业竞争的大视野中相比对，进一步解放思想，大胆创新，积极作为，以胸怀企业生存与发展的重大使命去直面危机、寻找差距，将先进的管理理念融入企业实践，深入探索了新钢特色的管理之路。

一是成功推行了高效化管理。近年来，新钢集团对所有二级单位实行定编管理，压缩定员人数4%以上，将二级单位内设机构精减20.65%、管理人员精减29.5%，班组精减超30%，通过对人力资源进行有效配置，解决了人力资源结构不合理的问题。确保了企业在不新增人员的情况下，完成了江西钢铁工业史上投资规模最大、技术含量最高、省产业经济“十百千亿”工程首个重大项目——公司300万吨薄板工程（三期技改工程）建设，为该工程的顺利实施、按期投产和达产达标提供了强力支撑。在此基础上，公司重新核定机关各处室定编人数，按7%的比例实行机关人员跨部门、单位流动机制，着力解决了企业机关活力不够、效率不高、竞争乏力的问题。

二是启动实施了“全员提素创星”工程。公司从创建学习型企业入手，借助实施高技能人才“十百千万”工程、班组建设两个平台，以争创星级“标杆班组”和争当星级“五好员工”活动为基本内容，引导员工持续提升素质能力。通过强化员工技能培训，举办员工技能大赛暨青技赛，鼓励员工创造和积极推广先进操作法，目前公司有15人获得省优秀高技能人才称号，有119人获得省认可的高级技师称号，有1013人获得省认可的技师称号，2446人获得公司认定内部技师，6656人具备高级工资格，彻底改变了主要工序工种无技师以上高技能人才的局面，为企业快速发展奠定了扎实的基础。

三是建立完善了企业综合管理体系。推行卓越绩效管理，关键是让这套管理模式进一步规范、梳理企业内部的管理方法和流程，最终使企业实现无缝隙的科学管理。新钢集团建立的质量、职业健康安全、环境、计量检测四合一综合管理体系，依据四个先进的管理标准进行符合性自我评价，它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域，既是一个将多种管理系统整合为一体的综合管理体系，又是一种全面均衡、统合综效的现代经营管理模式，对企业管理水平的提高起到了积极作用。

2 以卓越绩效模式推进管理文化创新

绩效是企业文化的结果，卓越绩效需要卓越的企业文化。企业文化是不断演进的，卓越是无止境的，管理体系是企业文化的一部分，文化则通过管理体系表现自己的部分内容。在卓越绩效管理模式下，《卓越绩效评价准则》引导新钢集团用科学的方法不断追索卓越绩效，建立卓越的企业文化，使全体员工的素质随着企业的发展不断得到提高。

近年来，新钢集团在加强企业文化建设中，丰富和完善了以“创新、奉献、超越”为内容的核心价值观（新钢精神），确立了“打造钢铁精品基地，提供一流服务”的企业使命，以及“打造绿色精品基地，成为基业长青，共享繁荣钢铁强企”的企业愿景等等。新钢的企业文化体系不仅体现了企业先进文化的内在要求，也适应了市场竞争的客观需要，是全体员工奋发向上的精神之魂。在以卓越绩效管理模式推进公司的文化创新中，新钢集团从以下三个方面进行了一些有益的探索。

一是把企业绩效管理逐步升华为绩效文化。企业的绩效底蕴是企业得以超越对手的根本文化特征和理念。新钢的核心价值观是“创新、奉献、超越”，在这种价值观的影响下，绩效考核的指标设计上就会体现出这种价值导向，这就是企业文化的功能。如何让考核成为文化？新钢集团在推进绩效管理为企业战略服务的过程中，建立了员工明确的绩效考核标准和民主化信息交流体系，并营造了一种建立在企业班组、员工之间挑战自我的竞争环境，以此在员工中牢固树立与公司愿景相一致的价值取向，不断提升能力、超越自我。这样，通过适应变革积淀形成的绩效管理文化，不仅使企业管理中的双方（管理者和员工）是互相面对，而且是共同面对一种规则和理念。而绩效文化最终在提高员工素质的同时，也进一步增强了企业的团队协作能力。

二是在文化建设中贯穿持续改进的绩效理念。随着卓越绩效管理模式的导入，新钢集团的企业文化建设也面临着这样一个命题：企业文化如何在管理模式的演变中发挥好导向、约束、凝聚、激励、辐射作用？这就要求企业在与时俱进的文化创新中注入持续改进的基因。持续改进是一种科学的理念和实践行为，构建持续改进的企业文化，正是新钢和谐发展和竞争力提升的可靠保障。在企业文化理念体系创新过程中，新钢集团注重增强员工忧患意识、风险意识、责任意识，强调固化企业管理成效，不唯条件增强科学发展能力。新钢文化中持续改进的基因有效激励引导了企业提升团队学习的能力，通过创建学习型企业增强了员工吸收、消化、创新新知识和新理念的能力指数，进而推动了企业重视多种形式的产品、技术创新以及管理、文化、组织等方面的创新，实现了跨越式发展。

三是在追求卓越中进一步增强全员认同。企业管理的进步，从文化的层面来分析，源自企业环境与员工之间一种双向互动、双向适应、双向契合的机制和理念，即企业为激发员工而不断优化环境，员工为企业目标而不断积极进取。因此，企业的发展离不开营造人企和谐的氛围。作为一个发展条件欠缺、历史包袱沉重、生存压力巨大的企业，新钢集团在企业文化创新进程中，以“共享企业发展成果”为根本，不断拓展思路，积极创造条件，注重以人为本抓好员工安全生产、收入分配、环境面貌、社会保障，促进了企业文化与企业发展战略和谐统一，使员工在认同企业的同时形成了相互依存的真切关系，进一步提升了企业的“人气”，形成了共克时艰、共促发展的强大精神动力。

3 以卓越绩效模式推进企业精品文化

2002年，新钢针对产业布局缺乏资源和地利优势的特点，审时度势实施了精品战略，积极着力打造精品文化。时值今日，从最初的“建成中国南方建材精品基地”，到“建成系列板管精品基地”“建成千万吨级钢铁企业、打造船用钢、电工钢、金属制品三大精品基地”，再到“打造绿色精品基地，成为基业长青、共享繁荣钢铁强企”，一次次战略定位的调整，清晰地描绘了新钢集团精品文化的成长轨迹。当前，以卓越绩效管理模式推进新钢精品文化的深植，成为新钢充分挖掘生产潜力，追求质量、品种、效益同步提高的根本途径。

（1）在推行卓越绩效管理中增强精品意识。精品意识是打造精品的前提。卓越绩效模式实质上是对全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化，在该模式下，精品意识使员工把求精的观念贯穿于每个工作细节，以精细管理、精心服务、精益生产成就精品。公司把精益求精的精品意识作为员工践行精品战略第一要素，并高度重视“质量、品种、市场突破”攻关，推动了技术、管理、服务全面上水平。

（2）在推行卓越绩效管理中打造精品优势。质量是“精品”的重要组成部分，为打造精品优势，新钢集团一方面以优秀企业为标杆，充分利用能源管控中心平台提高系统运行功效、优化工艺流程，在卓越绩效模式下实现生产力诸要素的高效配置，严格过程控制和工艺监督，全面提高产品实物质量；另一方面，以调整品种结构为重点，全力打通高新、精品、建材、特钢4条工艺路线，依靠创新推动产品和技术升级，以高附加值、高技术含量的产品逐步树立了市场竞争优势。

（3）在推行卓越绩效管理中强化精品开发。公司把培育产品研发能力作为延续企业竞争力的重要手段，坚持以市场为导向，确立“人无我有，人有我精”的差异化精品开发理念，加快形成了自主创新能力。近年来，新钢集团利用部级技术中心、省级船用钢工程中心、博士后工作站等平台，实施首席工程师领衔主管重点产品的研发机制，加大技术研发力度，成功开发了容器板、高强度结构板、核电用钢、电工钢等41个新产品，热卷品种结构进一步优化并逐步清晰，高档次新品开发取得突破，深冲钢、合金结构钢、汽车用钢等钢种比例达到21%。

卓越绩效模式篇5

关键词：卓越绩效 公司绩效 绩效管理系统 测量 分析 改进

公司存在的目的就是追求永恒的卓越绩效，持续改进公司的绩效成果。传统公司绩效实现方式“按一定的逻辑关系层层分解到每一个工作岗位以及每一个人”，当每个人绩效均完成，达成了公司的要求，公司的绩效就实现了。公司绩效完全建立在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。许多公司在开展绩效管理时往往局限在个人岗位上，忽视组织本身作为一个整体的绩效管理。部分公司已意识到简单的个人岗位绩效管理，并无法达到公司的绩效目的更无法改进公司绩效，开展各种模式的公司绩效管理，在实施中如何测量公司绩效、对结果进行有效分析以及将分析结果应用于绩效改进有机结合在一起成为开展的难点。

“卓越绩效”提供了一个很好的模式，将绩效“测量、分析与改进”活动有机结合在一起。“卓越绩效模式”反映了当代先进的经营理念和世界级企业的成功经验，是一套引导和帮助企业实现持续改进、提升综合绩效和竞争力的系统方法，被世界公认为经营质量的标准。

1．公司绩效管理系统

1）公司绩效管理系统的建立

公司绩效“测量、分析与改进”活动如同公司运营和实现战略目标过程的“神经中枢”，推动着公司的改进和创新。首先应结合运营情况，建立符合自身的绩效管理系统。公司在分析内外部环境后制定战略目标，逐级分解到过程管理层，在公司内部运营横向沿如：制造、营销、人力等关键过程展开，再由过程管理层细化分解到每个岗位，依托现代化信息平台（如ERP、MES等）通过数据、信息定期测量与分析，监控日常运作，评价和改进各部门层级的绩效，最终构建成一个完善关键绩效测量系统。

2）公司内部关键绩效数据的选择、收集和整理

公司运营过程中产生许多的绩效数据，但并非所有绩效数据都应传递至战略层用于公司绩效分析的。一般可按80/20法则制定各层次绩效数据和信息的选择标准，沿岗位执行层、过程管理层和战略层自下而上层层收集，信息应包括公司所有层级上需测量的重点内容。如公司成本及盈利能力绩效,可选择总资产回报率、净资产收益率作为关键指标，由财务部每年进行收集、整理。

3）公司对比数据和信息的选择、收集和整理

公司运营已不再是关起门的管理，应收集各个管理层级国内外同行业对比数据和信息，通过对比外部的关键指标，为战略决策及经营管理提供支持，增强综合竞争能力。同时了解行业和标杆的先进管理方式和研究情况，识别突破性的创新机会，将新材料、新技术、新工艺、优秀模式应用于产品设计开发及管理提升等。

4）保持测量系统敏感性

任何一个测量系统都不可能一劳永逸的，随着公司业务的增长和策略的变化，根据战略要求、顾客及相关方关注焦点的变化不断完善和更新测量系统，以适应公司各个决策层对日常运作情况和整体绩效监测的需求。公司可以利用网络、媒体信息等渠道扩大信息来源，以确保公司对外部变化保持高度的敏感性。

2．公司绩效分析与传递

1）公司绩效分析

公司对日常运营指标、过程绩效指标和战略进展情况应定期进行绩效分析。公司主要绩效分析内容有：对照标准水平进行KPI完成情况分析，预算执行情况，竞争力对比完成情况，战略规划进展情况等。

2）绩效结果的传递及应用

公司各层级绩效分析的结果并非只本岗位使用，而是需将所分析的结果纵向向上和横向传递。一般根据分析结果的不同性质和类别，传递方式有：①定期、正常的信息和绩效分析结果，如会议和通报。②专项的绩效分析结果，如会议、分析报告。

3．公司绩效改进

绩效改进是管理的永恒话题，只有改进这个环节才能在公司运作的过程中不断通过发现问题并予以完善，来提高管理水平，从而提升综合竞争力。

1）改进体系

公司进行改进时应建立，包含改进目标、改进模式、改进方法三位一体的改进管理体系，保证了各层次绩效的持续改进。

2）改进的管理

公司绩效改进的渠道主要有：①先进的管理模式，法律法规、行业要求的；②公司战略规划和发展方向；③顾客和相关方要求；④与竞争对手和标杆企业的水平对比；⑤自我诊断，自我发现；⑥第三方要求改进的。⑦绩效分析的结果。

公司根据战略规划、年度关键绩效指标的要求、竞争对手与市场的局势等内外信息，识别改进机会，制定改进计划，设定改进目标，并分解形成部门的分目标和改进方向，各部门针对各自目标，制定改进措施、时间进度、资源要求等，作为年度工作重点具体实施。

在实施改进计划时，定期对改进效果进行监督和评价，并对改进成果进行奖励。通过效果评价，将产生积极效果的新方法纳入控制标准推广应用，防止问题再次发生，促使绩效的持续提升。

3）改进方法的应用

现有方法诸如：标杆对比、六西格玛、QC活动、SPC、科技攻关、SBU、边际效应分析、机会成本分析、管理创新课题、职代会提案、合理化建议等等，均可应用公司绩效改进上。公司在绩效改进开展时应基于事实进行决策，鼓励应用多样的统计工具，在各类改进环节应用适宜的改进方法。

参考文献：

[1] 中国质量协会卓越国际质量研究中心编. 卓越绩效评介准则实务〔M〕. 北京：中国标准出版社，2007

[2] 王中怡. 实施卓越绩效模式的优化管理〔J〕.工程机械.2005（8）

[3] 罗宁 王妍敏 张茂灿. 实施卓越绩效模式提升公司管理层次〔J〕.煤矿现代化.2007（2）

[4] GB/T 19580-2004，卓越绩效评价准则[S]

卓越绩效模式篇6

Abstract： The fine management of workshop posts reflects the balance of enterprises' input on posts and the output， enterprises' management level and economic interests. The reason why many advanced enterprises can achieve great economic benefits lies in the scientific managerial methods. Copper melting enterprise is pillar industry in Yunnan Province and its production efficiency and quality matters a lot for realizing Yunnan's scientific and sustainable development. Under the backdrop of the provincial promotion of performance excellence， this paper is to investigate how promoting fine management of workshop posts ensures and improves the managerial effectiveness to realize overall fine management.

关键词： 卓越绩效；岗位；精细化管理

Key words： performance excellence；posts；fine management

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0135-03

0 引言

目前，云南省拥有一批具有核心市场竞争力的铜冶炼企业，其中云南铜业集团有限公司（以下简称云铜）已成为中国铜产量第三的有色金属企业。一直以来，云南大部分铜冶炼企业的岗位管理基本处于岗位责任制管理阶段。虽然以《岗位职责指导书》为参考已基本实现了给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提框架，但依旧处于一种静态的、千岗一致的管理。按照《岗位资格标准管理程序》进行岗位管理，从而普遍存在计划目标考核、安全责任考核不够完善的现象。

车间作为产品生产的主战场，车间岗位管理显得十分重要，产品的质量是企业在动态竞争中生存的关键。在全球金融危机的冲击下，云南铜冶炼企业面临的竞争越来越激烈，因此，在全省积极推行卓越绩效模式的大背景下，研究如何在卓越绩效模式下推行车间岗位精细化管理意义重大。

1 卓越绩效模式与精细化管理

1.1 卓越绩效模式 卓越绩效模式源自美围波多里奇质量奖的评奖标准，是组织绩效管理的一套整合方法，其核心是强化顾客满意意识和创新活动，通过不断为利益相父方提供改进的价值，促进组织的学习和发展来追求卓越的经营质量，实现组织的持续发展[1]。其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。该模式源自美国波多里奇国家质量奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。它不是目标，而是提供一种评价方法[2]。推行卓越绩效模式，能够不断优化资源配置，提升过程运行效率，并引导企业按照卓越绩效模式标准自我评估，激励和推动企业提高竞争力。

目前，全世界已有80多个国家正式采用卓越绩效模式。全国有10多个省市（如重庆、福建省等）和地级市、县级市等都开展质量奖的评奖活动，旨在进一步提升我国企业的经营管理水平和核心竞争能力[3]。卓越绩效模式也在云南省各大企业中稳步推行。

1.2 精细化管理 精细化管理是20世纪90年代起，在西方盛行的一种管理理念，一种精益求精的文化，精细化作为现代的一个管理概念，最早是由日本的丰田汽车公司在20世纪50年代提出的。它源于生产领域，目前已经延伸到企业管理的层层面面，成为一种通用的管理思想。精细化管理强调的是一个持续改进、不断完善的过程，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，精细化管理可以出效益[4]。精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，并付诸实践。

岗位精细化管理是精细化管理实践的一项重要内容。“天下大事必做于细”，岗位管理直接关乎企业产品质量精品的特性、质量精品与零缺陷之间的关系，是企业形成核心竞争力和创建品牌的基础。

1.3 卓越绩效模式与岗位精细化管理的相关性分析 卓越绩效模式是深入推进精益管理工程、建立全方位精细化管理体系的重要举措，也是一种应用一切有益的、适用的管理方法和管理技术，将这些方法、技术整合成一个有机的整体，通过不断地自我评价提升自我。面对岗位管理，精细化管理就是一种先进的、有益的、适用的管理方法，所以在卓越绩效模式下推行岗位精细化管理是可行的。在卓越绩效下有效的推行岗位精细化管理研究其相关性、差异性至关重要。

1.3.1 卓越绩效与岗位精细化管理的相同点 第一总体目标相同，卓越绩效的目标是，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功；大力推行精细化管理，其目的在于全面提升企业的管理水平，来增强氽业的综合实力，提高每位员工的执行力和效率，实现企业“健康、有为、长寿”的愿景；第二质量目标相同，卓越绩效管理起源于质量管理，其最基本目的就是保障产品高质量；精细化管理之所以细化到岗位管，其目的也是提高产品质量。总而言之，两种管理方式的目标都是使企业获得持续的成功，保障企业产品质量。其次，关注的焦点一样：都十分关注对财物的管理与责任，期望发挥其最大效益。此外，都十分注重与企业相关联的机构、客户、消费者的关系。

1.3.2 卓越绩效与岗位精细化管理的不同点 第一、管理的对象有所差别：卓越绩效模式，不仅针对整个企业的管理，促使整个企业不断得到进步，更是一种面对整个行业以及相关行业的开放性的管理方法；精细化管理，更加注重的是企业自身管理，而岗位精细化管理的对象更加明确，几乎不涉及其它方面，主要是面对岗位管理中的细节、过程、落实问题。第二、强调的管理细节不同：相对于卓越绩效模式，精细化管理全力探究的是企业的各个环节、细节是否有纰漏，有缺陷，进而采取一定的手段和措施予以优化，而卓越绩效虽然也十分关注各个细节，但没有精细化管理的对象具体与明确，相比较而言，是一种系统的宏观管理手段。第三、探寻不足的方式有差别：精细化管理是通过研究管理中的细节而寻找自身的不足，然后通过一定的技术手段予以优化，而卓越绩效不仅自我评比，更注重和同行业、相关行业的评比，是一种更开放的管理方式。

总的来说，卓越绩效是一种系统化、标准化、程序化和规范化的管理理念，其涉及并影响企业内与企业相关的各行业的宏观管理，而精细化管理专注于细节的管理，注重每一个环节的优化与创新，所以卓越绩效和精细化管理的实施，有相辅相成，相互促进的作用，能够实现更好的质量管理与控制。

2 云南铜冶炼企业车间岗位管理的现状分析

卓越绩效管理模式的推行在云南各行业已全面展开，并取得了一定的成果，但在车间岗位管理如何推行卓越绩效模式，进而实现有效的先进管理，已成为重要难题。笔者通过分析《岗位资格标准管理程序》的内容，并结合铜冶炼管理工作者多年的实践经验发现：运用《岗位资格标准》（以下简称《标准》）不能有效地进行人力资源管理，主要体现在三方面：

2.1 岗位分类模糊，责权不够明晰 《岗位资格标准》将岗位分为两大类，分别为管理岗位和技术业务岗位。《标准》中的内容仅涵盖岗位代码、岗位名称、主要岗位职责、学历条件、职称条件、工作经历、身体要求。每一个岗位的定义、范畴都缺乏清简明的描述，许多岗位的相关内容含糊不清。如《标准》中没有明确指出直接上级和直接下级岗位。此外，《岗位职责指导书》（以下简称《指导书》）“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有生产流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，无法真正规范并指引不同岗位的员工履行职责、开展工作。

2.2 岗位职责范围界定不够明确，员工绩效目标考核需细化 《标准中》没有界定岗位职责范围，其上岗条件中没有指明所需专业（或职业资格）、培训经历、工作经验，也没有绩效考核指标及考核周期、工作环境及劳动强度等内容，更没有涉及绩效目标值、各项指标的权重、评价期有关绩效考核与评价等关键内容。

2.3 车间岗位人员整体质量意识不高 协同1、2，虽然很多冶铜企业一直努力通过推行卓越绩效实现集约型、模块化管理，但实际效果有待于改善。其中云铜集团正以现有管理制度和企业标准为基础在各部门、各岗位推进卓越绩效管理，在推行中有不少制度牵制卓越绩效推行的进展。其次，对卓越绩效的方法和理念理解有所欠缺。此外，理论与实际存在差距，各部门各岗位存在差异，故目前车间岗位人员整体质量意识不高。

3 卓越绩效模式下车间岗位精细化管理实施过程研究

岗位管理是一个复杂的体系，其中基础的手段，就是对岗位进行界定和说明。鉴于此，笔者拟通过以卓越绩效的模式为参考基础，推动企业岗位精细化管理，提高人力资源管理水平。基本有步奏如下：

3.1 制定管理制度和方法精细化 通过组织各单位人力资源、技术、岗位员工代表编写《岗位精细化管理说明书》（以下简称《说明书》）。《说明书》是车间管理的最基本的管理规章制度和办法之一，对岗位进行界定和说明，实行车间岗位精细化管理，可以为企业岗位管理提供可量化的基本依据。

3.2 岗位精细化 按照精细化要求，首先明确具体项目，岗位精细化管理涉及内容很多，结合卓越绩效管理理念，基本可以分为四大部分：岗位基本信息、设岗目的、岗位职责、岗位绩效考核。

车间岗位基本信息：岗位代码、岗位名称、主要岗位职责、学历条件、职称条件、人员数量、工作环境、安全责任、晋升愿景。

其中晋升愿景是关乎员工奋斗方向，调动员工积极性的重要内容，按照卓越绩效的理念，设置详细的晋升方向和标杆：管理和技术业务岗位填写级别（如副科级或主管级、正科级、副处级、正处级等）。

设岗目的：设置本岗的价值、目的以及岗位所处环节的意义。

岗位职责：岗位的主要职责、主要权限和责任范围等。其中负责对象十分关键，必需明确，即直接上级。实行同一岗位只有一位直接上级领导。

岗位绩效考核：绩效考核指标、考核周期、考核办法。绩效考核关乎员工的直接利益，是员工比较关心的管理办法，一种积极的、具有激励性的绩效考核将有助于引导员工发挥潜能，积极为岗位建设、企业建设贡献最大力量。

3.3 车间文化精细化 车间是产品质量的主战场，质量是车间岗位最基本的文化，但是由于不够详细，没有结合岗位工作，无法真正溶入员工的意识。虽然大文化都是以质量为先锋，但每一个岗位应该有其独特的文化。按照卓越绩效的理念，应该有以下内容：车间的愿景；车间的战略；车间文化的核心内容；车间的使命；车间价值观的核心。

3.4 成立岗位精细化领导小组和推进小组 岗位精细化领导小组由企业高管主持，由主要部门负责人、车间负责人构成。推进小组高管负总责，由质量部门、企业管理部门、人力资源部门等主要管理人员组成，是一个跨部门的组织机构，并拥有足够的监督和管理权利，负责对岗位精细化的推广、实施、监督和评价等日常工作的管理。

3.5 成立车间岗位精细化自评互评小组 在推行精细化管理后，领导小组组织车间员工代表组成岗位精细化自评小组和推进小组，并安排精细化管理的导入培训，同时，对培训必须进行严格考核，强化学习的效果。推行小组和自评师队伍除参加正常培训外，还应积极参加精细化管理的全部诊断过程，学会如何将精细化管理结合车间实际情况，制定新的精细化管理措施和自评和互评的评价准则

3.6 开展自评和互评的“PDCA”循环精细化活动 在岗位精细化推行中，根据自评和互评的评价准则，不仅企业内部对车间岗位工作进行自评，也要求企业内部岗位相同和不同岗位进行互评，更要求和同行业车间岗位管理展开互评，以形成企业内部岗位相互学习，相互监督；企业外部相互交流，互相前进的精细化管理形式。根据卓越绩效的要求，要实现把目前岗位精细化的成果同自己的过去比较、同竞争对手比较、同标杆企业比较，不断地寻找组织的优势和改进空间，从而使车间管理不断地进步和追求精细。

在自评和互评后，提出综合性自评报告和分项报告，确定车间岗位精细化的优势、劣势和改进机会，并根据岗位生产的实际情况，列出最重要的优势、劣势和最需要精细的机会，有步骤地对改进项进行改进与评价，形成“PDCA”持续精细化。

3.7 精细化评价与考核 成立精细化工作验收考核组，以岗位说明书、评价准则为依据，不定期对各车间的精细化管理实施情况进行抽查，并将检查结果列入车间工作绩效分值考核，有力促进了自主性的岗位精细化管理的持续开展。抽查内容包括：员工对本岗位职责和流程的掌握及执行情况。

3.8 总结经验 在完成自我评价报告后，召开精细化管理自我评价汇报会，向领导小组报告自我评价过程和精细化的结果，与企业其它部门分享成功经验。同时，针对改进项，制定改进计划。通过定期开展自我评价，循环往复（评价、改进和创新、分享成功经验），不断提高车间管理的精细化。

4 结论

以云铜集团为例，虽在推行精细化管理过程中遇到很多困难，但实践证明车间岗位的管理越来越能匹配生产的需求、企业发展的需求。卓越绩效和精细化管理为车间提供一个有效的岗位管理工具：《指导书》、《说明书》、《手册》等的颁布和实施，明确了员工的奋斗方向，提升了员工的积极性、创造性；凝聚成优秀的生产文化、车间文化，提高了员工的质量意识、安全意识，进一步提升企业员工的整体素质和能力；自评有助于探明自我管理的不足，摸清了自我的缺陷；互评有益于增进对自身管理缺陷的了解和掌控；精细化评比和绩效考核，落实了岗位精细化的推行。云南铜冶炼企业的岗位管理目前愈来愈趋向于精细化，企业和员工的价值取向、资源配置自动向最合理处流动、聚结，岗位精细化推行日益深入。

参考文献：

[1]单汨源，潘莎，聂荣喜等.基于卓越绩效模式的企业技术创新能力模型研究[J].科学学与科学技术管理，2009，30（6）.

[2]刘瑞秉.卓越绩效模式概述[J].机械管理开发，2011，（5）：135-136.

[3]何阿毜.卓越绩效模式应用探究[J].价值工程，2011，30（35）：128-129.

卓越绩效模式篇7

【关键词】 卓越绩效模式 全面质量管理 教学质量管理体系

当前，我国高职教育正处在改革与创新、突显职业教育类型的关键时期，高职教育的内在特质是要走校企合作、工学结合的道路，培养高素质技能型人才。就目前海南工商职业学院建设和发展的实际情况来看，其需要创新一条规模扩张的外延型发展和以质量提升为主的内涵型发展并举的特色之路，而内涵发展的关键是要提高教育教学质量。我国高等教育规模的扩张以及我国高等教育由精英教育向大众化教育的转变，给高等学校教学管理带来了新的机遇，也提出了挑战。为此，我们承担了海南省教育厅《教学管理卓越绩效模式》（项目编号hjgk2010-69）课题研究任务。

《教学管理卓越绩效模式》课题项目的开展旨在遵循高等教育教学的内在规律，运用先进的教育教学管理的理论、理念与方法，借鉴全面质量管理（TQC）的思路，引入ISO9000质量管理标准，运用业务流程再造的理论与技术，全面构建高职院校质量管理模式。

一、高职高专教学质量管理体系的现状与分析

教学质量是高等院校生存和发展的永恒主题，是高校的核心竞争力。我国在1999 年实行扩招后，高等教育经费投入不足，各高校师资、设备、教育资源等匮乏，教学质量曾一度出现下滑。为此教育部采取了一系列措施，2000年下发教高[2000]2号《教育部关于加强高职高专教育人才培养工作的意见》、2006年下发教高[2006]16号《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》、2012年下发教高[2012]4号《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》。根据教育部一系列保障教学质量的文件精神，各高校都在探讨教学质量监控与评估工作，但大多缺少教学管理全过程的质量监控与评估，教学质量管理体系停留在课堂教学质量监控与评估层面，未能体现在教学管理全过程中。

1、教学质量管理观念滞后，质量意识不强

目前各高校的教学质量管理主要以教学日常管理为核心，基本上是教学管理人员围绕教学计划的完成而进行的一种被动式管理，其结果是绝大部分教学管理人员忙于事务性工作，难于思考管理出效益、管理出质量等作为教学管理人员应该考虑的基本层面问题。究其原因，一方面是由于教学管理人员缺乏系统的教育教学管理的理论知识，人员素质偏低，对教学质量管理的作用认识不到位，缺乏管理理念等；另一方面是现有教学质量管理观念滞后，质量意识不强。如教学质量管理主要以分数评定学生学业成绩，忽视学生的素质教育和能力培养，造成“高分低能”的现象普遍存在；对教师的教学质量考察仍然停留在常规的教学环节管理层面上，造成教师“管教不管学”；对教学管理人员的考核目前还很难实质性与教学质量挂钩，无从提高和强化质量意识。这些现象严重扭曲了高校教学质量管理的价值取向，造成教学质量管理的低效。

2、教学质量管理组织机构不健全，缺乏协调机制

高校教学质量管理组织机构设置存在的主要问题是机构设置不完善。首先，从管理层次上看，一级管理机构为学院教务处，二级管理机构为学院和系部两级教务科，尚缺履行协调、指导和认可职能的教学管理高层权威管理机构，如教学工作指导委员会。其次，各机构隶属关系不明，职责范围不清，造成工作相互推诿，出了问题上推下卸。再次，各机构缺乏协调机制，各自为政，过多强调自身利益和短期利益，存在功利色彩和本位主义。

3、教学质量管理制度建设不完善，缺乏活力

制度建设存在缺陷和活力。在已形成的教学管理制度中，普遍缺乏激励机制。教学目标管理制度、教师教学管理制度、教学各环节运行制度、教学评估检查制度等很难体现激励机制，造成了制度实施中的困难。如教师教学管理制度，只强调了教师责任，很少考虑其权利。只有达不到要求的惩罚，而没有成绩显著的奖励。这种让教师被动接受的管理制度，不利于激发教师的工作热情，不能充分发挥其主观能动性，造成各项教学管理活动往往靠会议来推动，使教学管理制度失去了长效机制和执行力。

4、教学质量过程管理不到位

对过程管理的认识不够、研究不够，保障措施不力。机构设置和制度完善，这只是提高教学质量管理的基础，但真正起决定作用的还是教学质量的过程管理。教学管理机构不能履行管理职能，制度与执行不和谐、不统一，使教学质量保障成为一纸空文，教学质量的管理流于形式。如对教师教学工作质量的评价，以学生和教学督导员对教师的课堂教学效果进行评价为主，只注重各终端信息的采集，而对于教学全过程中的信息关注不够，这种用几个监控点的质量来代替整个教学过程质量评价，只能是以偏概全，不利于对教学质量进行全过程管理。因此，教学质量管理的范围应包括影响教学质量的各个过程，不仅是教学过程环节，还应当包括招生质量、办学条件、教学投入、师资队伍建设和校园文化氛围等过程，只有各过程形成一个环环相扣的目标链结，才能构建一个完整的教学质量管理系统。

二、教学质量管理卓越绩效模式

教学质量管理理念：以顾客（人才市场接受产品的组织或个人）为中心是教学全面质量管理的基本理念；突出领导作用和全员参与；强化过程管理和系统管理；持续性改进和基于事实的决策方法等质量管理理念。教学质量管理的卓越绩效模式是由ISO9000族质量管理体系标准、教学质量管理理念和原则、教学质量管理方法等构成的框架体系。

1、树立“质量形成于教学全过程”的理念

ISO9000族标准强调采用过程方法来管理组织，并将管理视为一个过程控制，依靠严格的管理制度监控整个管理过程，杜绝任何一个环节出现不规范行为，改变学校管理只重视教学结果，而轻视教学过程的不科学做法。在教学质量管理中要将过程控制的思想贯穿于市场调研、专业设置、培养方案制定、教学各环节实施、毕业生信息反馈的全过程，使教学活动每一个环节及其接口都处于受控状态，减少人浮于事或推诿扯皮的现象，确保岗位责任制的真正落实，从而实现教学质量的不断提升。

2、实现教学过程的规范化和文件化管理

按照ISO9000 族标准的要求，编制质量管理体系文件就是将教学管理的各个方面和各种质量标准用文件的形式规定下来，各部门开展的教学质量活动有据可依。高校教学质量管理体系文件通常包括教学质量目标、教学质量手册、程序文件、工作文件、质量记录五个层次。

3、完善教学质量监控系统

教学质量监控系统主要包括以下五个子系统：教务处日常教学和专项教学评估、学生教学评估、督导教学评估、同行教学评估、社会评估。

4、坚持不断改进，不断更新完善管理体系

从微观角度来看，教学质量改进是以现有的教学过程为基础，找出过程中阻碍质量目标达成的不良因素，并采用明确的 PDCA（计划、实施、检查、行动）循环模式加以解决。从宏观角度来看，体系本身设有自我审查和改进装置，应定期进行自我审视，及时发现问题，及时改进，以确保教学质量管理体系的持续适应和不断创新。

三、我院在教学管理全过程中质量监控与评估的研究与实施

教学质量管理全过程质量监控体系主要集中在以下五个方面：一是构建高职教学质量管理体系；二是建立、健全教学管理制度规范；三是管理组织机构；四是业务流程；五是评估系统。本项目所设计构建的教学质量监控体系包括五个相互关联的子系统（如图1所示）。

1、教学质量管理理念系统

（1）教学质量管理理念：全面质量管理理念与意识；ISO9000质量管理标准的基本思路；业务流程再造的理论与技术；教学评估的思想与方法。

（2）教学质量管理目标：把促进人的全面发展和适应社会需要作为衡量人才培养水平的根本标准。培养有相当文化知识，有良好思想品德修养，具有创新思维和社会实践能力，实现全面发展和个性发展紧密结合的高技能应用型人才。

教学质量监控体系的理念系统如图2所示。

2、教学质量管理的文件系统

建立质量管理文件系统要求将质量体系的全部要素、要求和规定都纳入文件，形成质量管理文件体系。质量文件系统共分四个层次：第一层次是纲领性指导性文件，即质量手册；第二层次是规范通用性文件，包括技术、管理规范和程序；第三层次是方案措施性文件，包括计划方案和措施；第四层次是记录鉴证性文件（如图3所示）。

3、教学质量管理组织系统

质量管理组织系统包括学院教务处、系部教务科和专业教研室。组织系统具体包括教学质量目标值、教学管理标准化、教学流程控制点、教学监控信息网五项关键内容。基于ISO9000质量标准的教学质量组织系统如图4所示。

4、教学质量管理流程系统

本项目根据业务流程再造原理建立业务流程系统。业务流程再造（BPR）的思想和方法在世界范围内已经广为传播和应用，以BPR思想和方法为指导，对高校教学管理体系进行改革，不仅是可行的，而且是必要的。通过教务管理软件系统，使教学管理水平与服务质量迈上一个新的台阶，实现了教学管理一体化、网络化和信息化，构建了学校教学管理科学化、信息化的新平台，大大提高了教学管理效率。教学质量管理流程系统如图5所示。

5、教学质量评估系统

高等学校教学评估是根据一定的教育目标和标准，通过系统地搜集信息和科学分析，对高等教育适应社会需要的程度做出价值判断以及改造教学流程、提高教学效果的过程。教学评估的本质是价值判断，目的是改革教学和教学管理工作，根本标准是教学条件、手段、过程、适应社会需要的程度。课题研究根据高等教育发展的规律，借鉴教学评估先进理论与方法，制定了系列化的教学评估方案。评估体系包括日常教学评估、专项教学评估、学生教学评估、督导教学评估、同行教学评估、社会评估五个方面。评估体系构架如图6所示。

四、教学质量管理体系的持续改进

教学质量管理是一个由相互关联的多过程构成的系统。从管理系统流程来看，是由教学目标计划制定过程、教学运行控制过程、教学检查评估过程和教学改进提高过程所构成的一个动态循环系统（如图7所示）。

教学目标计划制定是每一次闭路循环的起点，其包括教学质量管理目标和计划制定的理性思路和构想、客观依据和具体目标。教学运行控制过程由教师教学环节运行控制；学生的学习环境、学习态度、教学信息反馈的运行控制；教学管理人员服务环节的运行控制构成。教学检查评估过程包括教学质量标准的确定、信息的收集分析和评估结果的确认。教学改进提高过程是指根据评估结果，发现存在的问题，实施改进，实现教学质量的突破。

教学质量管理的各个过程相互联系、相互作用，构成一个动态的循环系统，每一教学循环系统的结束，就意味着一个新的教学循环系统的开始，每一新的教学循环系统的开始，都意味着教学质量有了一次新的质变和飞跃，整个循环就是一个持续改进的过程。

【参考文献】

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[4] 高俊芳：建立高等院校ISO9000质量管理体系的探索[J].现代教育科学，2003（5）.

卓越绩效模式篇8

关键词：卓越绩效；企业管理；建筑企业

一、我国建筑企业实施卓越

绩效管理的背景随着城镇化进程的加快，我国建筑行业获得了长足的进步，建筑规模不断增加，建筑技术不断提高，施工管理水平日趋成熟，越来越多的国内建筑企业走向国外。加之我国建筑企业已经由粗放型发展转为精细化经营阶段，只有获得竞争优势才能在竞争中站稳脚跟。当今建筑企业之间的竞争已不仅仅是资金、技术、管理模式等企业之间的竞争，而是更多的体现在企业、员工、经销商以及供应商等其他合作伙伴构成的价值链与其他价值链之间的竞争，这就要求建筑企业全面发展，不断提高核心竞争力，这也是建筑企业未来发展的关键所在。卓越绩效模式是世界公认的提高核心竞争能力的方法和工具。卓越绩效管理最早起源于美国波多里奇国家质量奖标准，是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。追求卓越的经营绩效是当今企业全面质量管理的发展趋势。建筑企业要想成为国际一流的企业，就需要建立卓越的绩效管理模式，依据卓越绩效模式倡导的先进管理理念和方法评价企业的管理业绩，促使企业绩效逐渐走向卓越。我国早在2001年启动了全国质量奖评审，开始在全国推广卓越绩效管理模式。2004年我国参照以美国波多里奇国家质量奖为代表的国外质量奖评价准则，颁布了《卓越绩效评价准则》，为我国建筑走卓越经营管理之路提供了规范和依据。

二、卓越绩效管理的内涵与特点

（一）卓越绩效管理的内涵

卓越绩效管理是一种国际上广泛

应用的综合组织绩效管理方式。卓越绩效管理是指为顾客和其他相关方不断创造价值，强化组织的创新活动和顾客满意意识，为企业取得出色的经营绩效提供了有效的指导方法和评价标准。卓越绩效管理诞生之后，被广泛的用于世界各国的企业、医院、学校等单位，已经成为经营管理的国际标准。对于我国建筑企业而言，无论企业规模大小、发展水平快慢、企业效益多少，都适用卓越绩效管理模式，卓越绩效管理包括七个部分，分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及经营结果，这几个部分相互促进，缺一不可。“领导”掌控组织前进的方向，并密切关注“经营结果”。“领导”“战略”“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的；“资源”“过程管理”“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的，而“测量、分析和改进”是组织运作的基础。

（二）卓越绩效管理的特点

1.从追求服务和工程质量转为追求核心竞争力。作为质量奖的评审标准，卓越绩效管理关注的不仅仅是工程和服务管理，更是拓展到这个建筑企业经营管理的过程、工作和体系的质量，注重企业核心竞争力的提高。以往的绩效考核主要是站在业主的角度，追求业主的信任和满意。卓越绩效管理涉及整个建筑企业的领导力、战略、知识管理、过程管理和人力资源管理等，能全面评价和考核企业的发展状况。2.聚焦建筑企业的经营结果。与以往的绩效考核标准一样，卓越绩效管理也重点关注企业的经营结果，这一项在整个分值中占将近45%的权重。然而与传统的绩效管理模式不同的是，卓越绩效管理不仅关注企业经营利润，还涉及顾客的满意度、人力资源管理、社会责任、财务和市场等各方面的绩效水平，力求让企业股东、业主、供应商、员工和合作伙伴满意，提高企业核心竞争力，帮助企业改进经营策略，促进建筑企业长远健康的发展。3.关注比较优势和竞争能力的提升。卓越绩效管理的目的是提升企业的核心竞争力，因此评价建筑企业的绩效管理水平时，不但要关注其过去的绩效指标，而且还要注重对市场和竞争对手的分析，和行业内的标杆企业进行对比，力求在企业战略制定和经营管理等方面超过竞争对手，占据更多的市场份额，获得长远的发展。

三、建筑企业实施卓越绩效管理存在的问题

近年来，越来越多的建筑企业实施了卓越绩效管理，争创全国质量奖，将此当作评价企业管理能力和核心竞争力的重要指标，通过实施卓越绩效管理，建筑企业不断更新管理理念，创新工作方法，激发员工的工作积极性，企业经营效率不断提高。但同时也要看到，在全国众多的建筑企业中，真正达到卓越经营的企业仍然是少数，建筑企业实施卓越绩效管理的过程中存在诸多问题，影响了建筑企业实施卓越绩效管理的效果。

（一）企业领导认识不够，无法引起全员重视

建筑企业实施卓越绩效管理离不开领导的支持与配合，建筑企业高层领导的充分理解是企业全面实施卓越绩效管理、追求卓越经营的重要保障。一些有远见的领导认识到卓越绩效管理的重要性，抓住有利时机，在企业中全面推行卓越绩效管理，帮助企业提高核心竞争力，使企业走向成功。然而，有不少的建筑企业领导并没有认识到卓越绩效管理的重要性，而是将主要资金和人力用于企业日常业务，片面关注企业的经营效益和利润值，对卓越绩效管理的关注度不够；有的建筑企业盲目跟风，为了申报和评选全国质量奖，临时套用别家建筑企业的卓越绩效管理标准，由于缺乏前提的宣传教育，上至企业领导，下至企业员工不熟悉、不了解卓越绩效管理的内涵和细则，导致卓越绩效管理流于形式，起不到应有的效果；有的建筑企业花重金聘请专业的人力资源咨询公司帮助企业提炼企业文化理念、打造企业口号，然而由于宣传、执行不到位，无论是“质量至上”还是“顾客驱动”等卓越绩效理念都只停留在口头上，流于形式，更谈不上影响员工的行为层面。例如卓越绩效管理的“顾客驱动”理念是根据顾客的偏好来提高服务水平、改进产品质量，然而很多建筑企业并没有建立详细的顾客满意度评测体系，只是对少量客户进行简单回访和调查，并不能真正了解顾客的偏好和期望值，导致顾客驱动的理念没有落实到管理行为中。

（二）缺乏全员学习和全员参与

卓越绩效管理的实施不是少数企业领导的事情，而是整个企业的全员行为。因为卓越绩效管理涉及企业经营管理的方方面面，涵盖了企业全部业务范围，包括采购、生产加工、营销、管理等各个环节，与建筑企业全体员工都息息先关，只有征得全体员工的支持和配合，建筑企业才能全面贯彻实施卓越绩效管理。然而，很多建筑企业在实施卓越绩效管理模式时，只是卓越绩效领导小组之间小范围的学习和交流，并没有充分征求全体员工的意见。再加上建筑企业员工较多、来源复杂，员工的素质参差不齐，工作地点又较分散，很难有效贯彻和传播卓越绩效管理的理念，由于缺乏有效的沟通，建筑企业大多数员工并不了解卓越绩效的概念，甚至部分中层管理者也不清楚企业卓越绩效管理的重要性，导致卓越绩效实施结果不理想。

（三）普遍存在过程绩效缺失的问题

卓越绩效模式在“过程管理”中指出如何使用关键绩效指标监控过程的实施，然而许多企业存在过程监控缺失的问题，主要有以下几个原因：缺乏对过程绩效指标的设置和认识、过程绩效指标的考核程序不科学、将过程绩效指标与结果考核指标混为一谈等。如有些建筑企业在工程项目施工管理中只规定项目的利润、安全这些主要的关注要素，而不是从质量、安全、进度、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素设置项目管理的关键绩效指标，使项目管理的整个过程缺乏有效的考核而无法达到卓越的结果；再如有些企业的员工满意度、忠诚度的测评指标所设计的考核程序设置不科学，有关数据的收集方法和手段比较落后，统计指标不能反映有效满足顾客与市场的需求，造成过程监控不真实，从而产生误导的结果。

（四）评价结果利用不充分，未达到持续改进

目前，越来越多的建筑企业将《卓越绩效评价准则》国家标准作为唯一的评价标准，企业实施卓越绩效管理的目标就是获得全国质量奖，将是否获得全国质量奖与企业领导的职务晋升和薪水待遇相关联，以此激发企业争取全国质量奖的积极性。然而，对于建筑企业而言，这种只重结果、不关注过程的做法，违背了企业实施卓越绩效管理的初衷。卓越绩效管理实施的目的是通过创奖来审视企业存在的问题，改善企业经营管理，增强企业绩效，全面加强企业质量管理，提升企业竞争力，缩短与竞争对手的差距。因此，建筑企业卓越绩效评价的指标体系要体现科学性和全面性，能反映出顾客满意程度、产品服务质量、与供应商的关系、企业财务状况与发展前景以及企业承担的社会责任等一系列指标。然而，很多建筑企业的卓越绩效体系往往只局限于经济指标包括利润增长率、盈利能力等财务指标，根据这样的绩效指标进行企业自我评价无法帮助建筑提升管理水平、提升运营效率，即便获奖，企业对自我评价的重视程度也会逐步减弱，使企业的经营绩效难以持续改进。

四、建筑企业实施卓越绩效管理的措施

（一）发挥领导带头作用，强化卓越意识

领导能力是一个企业成功的重要因素。这里提到的领导不单单指企业的最高管理者和决策者，而是指企业的最高管理团队。高层领导层应高度重视卓越绩效管理，在立足企业发展现状的基础上，高层领导要认真分析企业内外部环境，对照卓越绩效标准和国内外同行业的先进水平找差距，提出本企业的卓越绩效管理目标体系，这是建筑企业推行实施卓越绩效管理模式的首要前提。在目标体系确定之后，高层领导要以身作则，以实际行动带动其他管理者和员工，全面强化卓越绩效管理意识，制定建筑企业实施方案和实施办法，将企业的卓越理念真正落实到各项规章制度和业务流程中，并将卓越绩效管理工作任务层层分解，明确领导在卓越绩效管理中的职责，有计划、有目标、分阶段地稳步推进，将建筑企业卓越绩效管理成效与领导职务晋升和薪酬待遇联系起来，激发领导实施卓越绩效管理的积极性。同时，建筑企业要加大宣传力度，通过一系列有效的宣传手段，广泛宣传卓越绩效管理模式的相关概念，让企业员工、合作伙伴及其他利益相关者了解和认同企业的卓越经营理念，并积极参与推进实施卓越绩效管理模式的工作中来。例如可以利用内部会议、团拜会、网站宣传以及微信公众平台等媒介，准确传达建筑企业的卓越绩效管理理念，将建筑企业卓越绩效理念融入与员工息息相关的意识和行为中，增强企业的凝聚力和向心力。

（二）坚持战略导向，统领管理活动

建筑企业要以战略统领公司的管理活动，建筑企业战略管理的好坏直接影响企业的全面发展，战略管理包括战略制定、战略部署与绩效预测等环节，战略制定时要考虑：市场发展趋势和机会以及顾客关注要素；行业新法规、主要竞争对手的发展情况以及企业自身的能力；影响企业机制、工程承揽方式的重要改进或重大变化；资源整合能力分析；企业内外部环境存在的风险因素；公司品牌管理、供方管理及其他管理；可持续发展的相关因素等，战略部署是科学制定实现战略目标的业务规划和职能规划，有效分解规划目标，优化资源配置，保证规划的实施。战略监测与调整指构建战略绩效指标体系，对组织的绩效进行监测和预测，同时将所预测绩效与竞争对手的绩效相比较，与主要标杆的绩效相比较，最后做出应对措施。

（三）坚持顾客导向，提高顾客满意度

顾客导向是卓越绩效的核心价值观之一。同其他盈利性组织一样，顾客是建筑企业产品质量和服务的最终评判者。顾客导向的卓越要体现在建筑企业运营和建设项目管理的全过程，建筑企业在实施卓越绩效时，要树立顾客导向的经营理念，了解业主的需求和期望，把握建筑市场的需求，在工程质量、成本、进度、性价比、服务以及品牌等方面着手，提高建筑企业的管理水平和技术能力，为业主降低工程建设成本，提高业主的满意度，为业主创造更多的价值。只有这样，才能与顾客建立长期的战略合作伙伴关系，提高核心竞争力。同时，建筑企业在制定经营战略时还要充分考虑各项影响因素，要均衡地考虑所有利益相关方的需要，制定能满足不同类型顾客的服务程序、方式以及工程产品定位，使开发商、材料及设备供应商、劳务分包公司及其他合作伙伴、员工和社会等关键利益相关方整体价值最大化，建立并完善与战略规划和发展方向相适应的相关方关系，尤其注重建立良好的战略伙伴合作关系，寻求共同改进和提高。

（四）履行社会责任，成为卓越企业公民

履行社会责任是当今企业发展的重要使命和职责。建筑企业在谋求自身发展的同时，也要高度关注企业经营行为对环境和社会带来的影响，追求企业、社会和环境的和谐统一。与其他类型企业不同，建筑企业经营行为对环境影响较大，建筑企业要成为有社会责任感的卓越企业公民，不仅要遵守各种施工规范和要求，而且还要高于法律法规的要求。作为企业管理者，要对企业经营行为对环境的风险因素进行分析，制定企业节能环保的管理制度，采取环保材料和施工技术，未雨绸缪，积极应对。如在工程施工过程中，特别是一些临近居民区的建设项目中，容易造成粉尘、噪声污染，甚至土体扰动对居民住宅造成影响，对此都应提前做好应对准备。

（五）重视过程与关注结果

建筑企业的绩效评价应体现结果导向。作为建筑企业，通过实施系统、有效的过程管理，关注业主满意度、人力资源、财务和市场、社会责任等关键结果。通过外部调研、同行对比、会议研讨，根据是否为公司和顾客直接创造效益，确定公司的“主要价值创造过程”和“关键支持过程”，建筑施工企业产品造价高、单件性强、技术复杂、生产周期长、利益相关方多以及公司有效识别主要价值创造过程后，根据过程相关方需求，明确过程要求，结合各过程的内在规律，进行差异化过程设计，通过过程的有效实施改进，提高效率。同样根据行业特点将安全绿色、人力资源、财务、基础设施、信息以及物流管理等过程实施，进而实现对价值创造过程的有力支持。总之，卓越绩效管理是一个系统的管理框架，包括领导、战略、顾客、过程、资源、测量分析和经营结果等诸多方面，这几个方面相互促进、缺一不可。实施卓越绩效管理是建筑企业提高经营效率、深化全面质量管理、降低企业经营风险、增强核心竞争力的重要举措，也是建筑企业实现由先进企业向卓越经营企业转变的需要，值得大力提倡和推广.

参考文献：

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