精益运营范文

精益运营篇1

【关键词】 精益思想;港口企业;成本管理

近年来,我国沿海港口发展迅速,作为海洋运输业重要组成部分的港口企业,伴随着全球经济一体化进程的发展,其在现代物流业中所起的关键性作用日渐明显。2006年8月,国务院审议通过了《全国沿海港口布局规划》,这对于指导港口资源开发利用,推动港口建设协调可持续发展具有重要的意义。港口企业面对瞬息万变的市场环境,其长期生存和发展的关键在于如何利用技术手段,推进成本精益管理,提升营运成本竞争力,扩大港口装卸市场空间,构建行业竞争优势。

一、精益思想的内涵

“精益思想”源于精益生产,是欧美管理学者在20世纪90年代中期以日本丰田汽车公司生产组织方式为基础总结提出的。它是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在精益思想中,“精”表示精良、精确、精美,“益”表示利益、效益等,其核心是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素,深入分析企业整个价值流,确定增值作业和非增值作业,科学设计确定管理流程,减少消除非增值作业,降低资源浪费,以最少资源(人力、物力、财力等)投入,达到增强企业市场需求的应变能力,获得更高的经济效益。

二、港口企业现行成本管理的局限

港口成本管理是以港口企业信息的产生和利用为基础,按照成本最优化的要求有组织地进行预测、决策、计划、控制、分析和考核等一系列的科学管理活动,是企业管理中的一个重要组成部分。港口企业精益成本管理的成本=港口收入-港口利润。从公式中可以看出,收入决定成本,如果收入固定作为常量或收入下降,为了确保利润必须降低成本。与精益运营模式相比,传统的港口企业成本管理还存在很大局限性。

(一)观念落后,成本管理过于粗糙

一般而言,港口企业根据不同的业务特点划分收入、成本等项目。比如装卸收入与装卸成本、堆存收入与堆存成本等。就装卸收入与装卸成本而言,在会计核算上将所有与装卸有关的成本、支出项目列入装卸成本科目,统一归集、统一结转,不设明晰核算。这样做的好处是,在核算上简单方便。存在的不足是,无法知道某一货种甚至某一批次货物装卸的单位成本,在港口企业竞争日益激烈的情况下,这将直接导致港口企业对货主的装卸费进行优惠的金额难以确定。换句话,就是对某一货种货物的保本价格不了解。

(二)港口企业责任成本薄弱

港口企业主要以货物吞吐量为指标来衡量企业的业绩,忽视了成本这一重要指标,并且现行成本控制以企业为整体划分成本责任中心,表现在物资采购没有相应程序询价而导致采购成本增加、装卸队材(燃)料领用审批控制不严造成二级仓库库存积压、调度室安排工艺没有统一流程,而是根据现场情况进行随时安排,使作业不能实现成本预控等。

(三)港口企业成本管理视角狭窄

传统成本管理方法只局限单个港口企业,忽视了上下游客户价值的提升。对于燃油、零部件供应和修理等上游供应商和贸易公司、进出口商、商等下游客户重视不够,没有实现对上、下游整个价值链的全过程、全方位的成本管理,而在精益成本管理思想下,企业的商业活动不能只追求自己的单赢,而是要追求“双赢”、“多赢”、“共赢”。通过客户的持久合作谋求港口企业的长远发展。因此在精益成本管理中充分考虑客户价值已经成为现代企业的必然选择。

(四)成本管理信息缺乏相关性、及时性和全面性

传统成本管理系统不能有效地衡量和改善企业日常港口业务运作以及支持港口业务实现预期的成本目标,容易误导管理者作出错误的管理决策,与其他管理系统也缺乏集成,导致“信息孤岛”,增加了成本信息管理费用。

三、精益思想下港口企业成本管理的建议

(一)树立全员精益成本管理意识

港口企业成本管理的目的是使企业的成本费用最小化,实现利润最大化,进而提高员工的待遇并用于企业的扩大再生产。精益成本管理要通过全体员工的自觉性及监督和被监督职能来实现,成本管理不单是会计核算部门的事情,它涉及到企业的各个环节。也就是每一个成本直接耗费的过程及其关联过程,这就需要对成本费用发生进行全面、全员、全过程的控制。成本管理的本质是人员的管理,因为费用发生的每一个内容都是由相关的人员来控制和管理的。装卸过程中的误卸、时间延误,装车过程的车辆不足、检查,库场作业的临时分配仓库、修理等,所有相关价值链条上成本管理与每个人息息相关。总之,通过增强企业成本管理意识,有效地降低成本,可以达到“节流”的目的,进而实现港口企业利润的最大化。

(二)成本管理流程再造,按照作业成本法,划分责任中心。

港口企业的基本活动可以分为采购、组货、生产调度、装卸、仓储、物流增值服务等;辅助活动可以包括计划、财务、人事、技术和拓展等环节,将每一项活动分解为单独的价值作业,再进行各个作业的成本与效益分析,尝试每个作业相关成本的降低途径。如,一个完整的装卸过程就是一个作业接着一个作业形成的作业链。某港口企业杂货码头在确定作业中心时,按照作业是否同质的原则,把装卸作业单位分为:门吊队、吊机队、汽拖队、铲车队和装卸队五个作业中心,在成本核算上五个作业中心就是五个责任中心,考核各责任中心的成本业绩。如成本降低额等,各责任中心的作业周期、是否按时交货、顾客的满意度和单位时间作业率等。如此进行业绩计量的最终目标是在按时交货的基础上,提供低成本、高质量的产品和服务。

(三)精益港口企业物流成本管理

港口是远洋运输的起点和终点。世界贸易90%以上是通过海运方式实现的。所以物流成本在港口企业成本中占有较高比重,主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和港口业务费。在保证客户价值需求的情况下,追求物流成本最小,这是精益物流成本管理的根本目标。精益物流成本可以通过精益物流来完成,精益物流要求以客户需求为中心,从客户的立场来确定什么创造价值,什么不创造价值,并对价值链中的每一环节进行分析,找出不能提供增值的浪费所在,且根据不间断、不迂回、不等待的原则制定创造价值流的行动方案。一旦发现有造成浪费的环节就及时消除,努力追求完美。

(四)精细服务成本管理

港口企业的装卸业务具有服务性质,它提供的服务是将货物按照一定的操作流程在空间上移位,每种货物分类及其操作过程就是港口企业的最终产品。因此可以把分货类、分操作过程作为其服务成本核算对象,在获得了分货类、分操作过程的总工时和工艺流程的固定“派工比例”后,就可以把总工时分配给各个作业中心,汇总各作业中心的作业量。

(五)推进港口企业信息化管理进程

对于精益企业来讲,一个好的成本管理系统的衡量标准是该系统能够在整个企业价值链中对涉及的所有费用进行较精确的估算。根据历史成本数据作出合理的预算,并很好地对成本进行实时监控,能够为企业战略成本管理提供高质量的成本信息。同时很好地与业绩衡量系统结合,为港口企业经营管理的持续改善提供精确及时的信息。目前,港口企业已经拥有相当水平的信息化基础。如供应链管理、客户关系管理和电子商务等技术,在相当程度上实现了企业信息集成与运作优化。但这些系统没有与成本管理系统有效衔接,使得成本管理系统不能为企业战略管理决策和生产作业流程改进提供高度相关、精确和及时的成本信息。因此,港口企业必须同时运用集成管理理论和信息技术把组织的核心决策、支持性决策和成本管理系统有机地结合起来,从而实现由传统成本管理模式向精益成本管理模式转变。

总之,精益运营模式下的港口企业成本管理是一种新的成本管理理念,它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式,为现代成本管理开创了崭新的思维空间,只有更新观念、开拓视野、不断创新,港口企业成本管理才能控制在最佳水平上,企业在激烈的市场竞争中才能立于不败之地。

【主要参考文献】

[1] 陈明.港口成本核算与管理问题探讨[J].交通财会,2009(1):41-45.

[2] 吴泷.精益成本管理模式及其启示[J].西北农林科技大学学报(社科版),2004(7):81-85.

[3] 李建雄.港口企业降低成本的探讨[J].科技经济市场,2008(4):70-71.

[4] 陈世玲.港口企业成本精细化管理思路与运用[J].河北企业,2009(2):28-29.

精益运营篇2

随着中国经济增长减速，传统印刷企业迫切希望融合传统印刷和数码印刷业务，为客户提供一站式服务，加固客户关系纽带。小森作为传统胶印机大厂，迎合用户和市场需求，不断推陈出新，以最接近胶印品质的数码印刷机产品为主导，致力于提供印企精益运营所需的数码解决方案。正是在这样的背景下，Impremia C61/C71数码印刷机应需而生。

图像品质提高一直是小森Impremia系列数码印刷机的不懈追求。为使图像色彩渐变更加平滑、图像层次细节更清晰、字体和线条边缘更锐利，需要设备在图像处理引擎技术、墨粉技术、激光头技术方面三管齐下。Impremia C61/C71新型数码印刷机在这三方面正是精益求精。采用更细腻的低温墨粉（数码碳粉HDE），以保证图像色彩饱和度和低能耗；采用1200dpi×8bit数据处理流程，处理传统胶印（2400dpi×1bit）的两倍信息量，实现高清晰图像质量；Impremia C61/C71运用更先进的图像处理技术[S.E.A.D.IV]，紧密结合图像形成工艺，实现高精度的图像处理，把“高生产率”、“稳定性”与“优良图像质量”高水准地融合在一起，实现了最大程度发挥引擎特征的高清晰图像质量。

数码印刷与传统胶印融合的关键核心是色彩匹配，这需要从四个方面努力。一是保证数码印刷机本身的色彩稳定性，二是要做好数码印刷机本身的色彩管理，三是实现胶印与数码的有效色彩管理，四是要迅速达到传统与数码动态色彩匹配的专业流程。由于数码印刷机受环境温湿度影响色彩会有变化，因而调控数码印刷机的色彩稳定性一直是核心，Impremia C61/C71数码印刷机在这四方面各有绝招。

实时图像稳定性控制：在连续印刷时，Impremia C61/C71能以很短的间隔控制图像稳定性；用IDC（图像密度控制）传感器读取设置在中间转印带上的密度修正色块和网点直径修正色块；通过对两种密度数据进行修正，能在很宽的密度范围内提供稳定的高质量图像。与此同时，Impremia C61/C71还采用了新型自动补给显影方式，在补给碳粉的同时，补给新的载体，对显影剂内的载体进行更新。这一设置可以确保显影剂稳定的状态，使其在使用周期内维持高水准的图像质量。由于四色都采用了这种显影方式，在全彩图像中也实现了稳定的高质量图像，延长了显影剂的使用寿命，可以将用户的停机时间缩短至最低限度。

在承印物上的色彩稳定性控制：通过分光光度计进行色彩曲线校正，使得数码印刷机在承印物上的输出色彩品质达到较好的稳定性。

与传统胶印机的色彩匹配：可选配小森与胶印实现配色的K-ColorSimulator（简称KCS），这是小森公司专门为传统印企量身定做的数码一致性色彩管理软件，可以最大程度上实现数码与胶印的一致性匹配。在充分考虑客户高效运营的基础上，小森KCS在使用上操作简捷，无需安排经验丰富的色彩管理人员就能在企业内部完成色彩管理，能对胶印“现在的色彩”即时打样。

与传统胶印机高速高效匹配：通过与小森分光式色彩控制器PDC（Print Density Control-Spectrophotometer）或i1IO等色彩管理软硬件设备配合，实现快速的胶印机和数码机I C C生成和调整，达到胶印机生产效率和品质的同时提升。

通过小森新的数码印刷机产品和方案运用，客户可以实现传统印刷和数码印刷的混合印刷，实现省时高效增值的目的。

省时：相对传统印刷的每天几十套版，数码印刷一天有数百个单子要完成，而传统印企从数码印刷每天数百订单的高效运转中，可以发现流程精简、财务和业务高效运营、生产灵活化如何有机结合的新途径。通过数码印刷，实现传统印刷客户在数码打样省时省费、印刷加放省费省纸、按需印刷省纸省时，既为客户节约了时间，也降低了传统印企的生产成本，从而能提供更有竞争力的市场价格。

高效：由于数码印刷机助力，传统印厂可以在打样环节更迅捷，短版业务立等可取，帮助印企实现精益化运营，通过成本领先优势来拓展市场。数码印刷业务由于短单多，所以一直致力于效率提升，如大量采用QQ接单降低人工成本、积极云印刷探索规范业务，同时不仅重视生产，更重视服务。Impremia C61/C71就是协助客户高效生产的利器。

增值：印企业务往往倾注于某一印刷细分市场，印企可以通过数码印刷在标签不干胶、服装吊牌、包装等未来增长趋势明显的领域进行业务上的尝试，实现传统印刷和数码印刷的业务融合；在合版印刷、药监码、物联网、质检码等领域进行新的探索，找到更多增值服务的机会；也可以通过数码印刷为客户提供一站式服务，将自身从客户的印刷供应商渐渐提升到信息业务合作伙伴。

在Impremia C60/C70基础上，综合小森全球传统胶印客户的反馈，细节完美是Impremia C61/C71非常注重的。Impremia C61/C71拥有更好的套准精度，对于名片和服装吊牌等要求高精度正背套准的业务，提供了更高的正背套准精度；IC-602打印服务器配有Adobe纯正的APPE2.6（Adobe PDF PrintEngine2.6），无需通过印刷驱动器，就能直接处理PDF数据，可适宜地处理透明图层效果。这些细节的提升使得Impremia C61/C71日趋完美，图文信息既有数码印刷“短版”“快速”“可变”的特色，图文品质也有胶印的类似效果，为传统印企完善的客户一站式服务提供了可靠保障。

精益运营篇3

关键词：财务管理；精益化管理；医院管理

日本丰田公司开启了精益化管理的先河，从而在全球范围内掀起了一股精益化管理的热潮。随着我国市场经济体制的不断发展与完善，以及医疗体制改革的发展，对医院也提出了更高的要求，而作为医院管理核心的财务管理也应该顺应这一趋势，改变传统的财务管理模式，使医院的财务管理向精益化管理的方向迈进，这也是市场经济对医院提出的新的要求。

一、精益化管理概述

精益化管理，起源于20世纪50年代日本本田公司的精益生产，从此，在全球范围内掀起了一场精益化管理的革命。精益化财务管理是以精益化管理的理念作为出发点，在筹资、运营资本以及投资和成本管理的过程中，将精益化的思想与财务管理结合起来，从而进行的现代化的财务管理模式。

具体说来，精益化管理中的“精”是指争取少的投入以及少的时间与资源消耗，特别是不必要的投入与浪费要进行适当的控制；“益”是指更多的经济效益的产生，讲求精益求精。将精益化管理应用到财务管理中就是将财务管理置于各项指标的价值流中，从而可以及时的发现其中的问题，这样可以迅速的将其反馈给管理者，从而保证价值流的改进与完善。医院的财务管理中引入精益化管理，可以更好的监控医院的财务管理状况，从而保证财务管理更加灵活、有效，更好地促进医院的经济效益。

二、医院财务管理中采用精益化管理的必要性

1、有利于医院的财务管理中的资金筹集

资金筹集是财务管理中很重要的环节，财务管理精益化就是将资金筹集作为企业财务管理中很重要的目标，以医院的生产经营为依据，合理的确定医院的日常经营中资金的需求量，妥善处理好各方面的利益关系，从而为资金的良性运行奠定基础。

2、有利于医院的财务管理中的资金运用

资金的运用关系着医院的正常经营与今后的发展，因此，资金的合理运用是财务管理中很重要的内容。财务管理的精益化，可以将医院资金的合理运用进行完善，减少不合理的支出，从而将成本控制在利于医院经营发展的范围内，保证资金的合理运用，为医院的经营管理作出保障。

3、有利于医院财务管理中的资金分配

财务管理的精益化管理，可以有效地控制医院的成本管理，或是在经营过程中进行良好的资金分配，这样可以保证资金合理的分配到需要的地方，合理的配置，避免资金的浪费与闲置更好地保障医院的经营效益与效果。

三、医院财务管理中精益化管理的运用

财务的精益化管理，能够通过财务预算、销售以及运营等方式，更为灵活、有效地了解医院的情况，从而有利于医院的经济效益的提高。

1、加强预算管理，实现医院的财务精益化管理

精益化管理要求财务管理的精确与细致，要求将影响医院财务管理的因素周全考虑，从而客观的作出评价，为医院的经营管理工作提供指导。预算管理是企业财务管理中很重要的一部分，主要包括预算分析、预算编制以及预算的跟踪控制等的各个环节，对医院的经济效益和经营管理等有很重要的影响，通过这一系列的流程，可以保证医院的预算管理工作有序的进行，从而可以更好地提高工作效率减少经营过程中的风险，提高财务精益化管理。

2、加强成本控制，实现财务管理的精益化管理

精益化管理是争取以少的投入以及少的时间与资源消耗，特别是不必要的投入与浪费要进行适当的控制，这就要求加强医院的成本控制。体现财务管理的成本控制，首先要做到财务成本的精益化管理，依据医院的具体情况建立完善的成本控制制度，依靠监督与制度节省开支，避免成本控制的随意性，从而更好地实现成本管理的规范化与制度化。比如从药品采购或是医疗设备的配置上进行成本的控制，从而尽快的实现财务精益化管理。除此之外，医院还要营造成本控制的良好的氛围，管理者带动医院员工共同遵守成本控制制度，各部门之间也要加强交流与合作，更好的将财务精益化管理落到实处。

3、利用多媒体技术提高财务管理的精益化

多媒体技术的发展，为财务管理的信息化提供了基础，因此，医院的财务管理可以借助多媒体技术来提高财务管理精益化的水平。医院可以借助多媒体技术，结合医院的实际情况，积极进行财务精益化管理，引进财务――业务一体化软件，按照总体规划、突出重点的原则，逐渐实现财务管理的信息化技术，监控经营中的信息流以及资金流的集成与共享，从而实现财务管理的规范化以及精益化。除此之外，还要从财务管理的薄弱处入手，建立起良好的财务信息交流与沟通系统，从整体上提高医院财务管理的精益化管理。

四、总结

医院的财务管理引入精益化管理，使得医院在医疗体制改革的大背景下，更好地适应市场经济的发展，从而对医院的经济效益以及未来的发展都起到很好的保障作用。

参考文献：

[1]刘德芝，周红涛，顾明运，刘芳.浅议精益化管理理念在医院财务管理中的运用[J].医疗装备,2011(07)

[2] 刘志学. 加强医院财务管理促进医院发展[J]. 中医药管理杂志,2007(11)

[3] 王玉. 浅析如何加强医院财务管理[J]. 中国科技信息,2005(18)

精益运营篇4

关键词：供电营销服务；精益化管理；策略

中图分类号：F27 文献标识码：A

一、供电营销业务存在的困难与挑战

1经济环境的影响

现阶段，全球经济发展不稳定，出现一度低迷的状态，而且，国内经济结构与发展模式的调整，经济软着陆的实现，使得国内经济发展速度的延缓，这些原因造成对供电企业发展的影响。因此，经济发展的滞后将造成供电企业的经营利润和营销市场空间被外部企业挤压。

2市场需求的影响

由于电力企业的自然属性所形成的垄断格局，从最初就是“重发轻供不管用”的现象。随着电力体制厂网分开和主多分离等一系列体质的深化改革，都有了巨大的改观。拥有一贯长期沉淀的陈旧思想的供电企业职员缺乏市场需求的观念，不重视客户需求的想象继续存在，而且电力企业的内部管理体系那种以生产作为导向的观念仍然村存在，供电企业还没有对需求导向的观念重视起来。企业倡导的“企业各个部门要为营销服务，营销委市场客户服务”的做法并未得到很好的贯彻执行。

目前，根据调查研究发现，在电力企业供电营销服务的内部环节，存在着企业对市场需求信息反馈滞后的现象，企业人员基础工作的牢固度不强，技术知识系统也很匮乏，而且，政府调整变更了投资计划，所以企业对供电营销市场信息的掌握总是慢半拍，加上周期性的电网建设，市场上形成了供电能力分布不均衡与负荷的需求，就从整体上造成了企业无法准确把握经济社会发展的供电需求。

3社会需求的影响

电力管理部门经过几次变革后，政府对电力市场的管理日趋严格。人民群众对自身的公众权利维护意识也在增加，对关系到公众的电力企业的关注度也在上升。与此同时，电力企业基层人员对提供优质服务的意识还是滞留在传统的发传单、外出宣传、礼仪服务、营业设施环境等等表面层次上，而对如何使企业迅速的掌握客户用电需求、较少社区停电、优化企业内部结构升级等深层次上没有给予关注。

总而言之，供电企业中所提供的供电营销服务在社会低迷的经济环境、市场不断变化的需求、社会需求的不断增长等的影响下，形成了供电营销服务目前所面临的困境与挑战。而改变这一现象最有效的方法就是--变革。变则通，电力企业只有及时把握市场的需求状态，改变企业的经营观念，调整适合自身的营销策略，才能在激烈的市场竞争中利于不败之地。

二、供电营销服务精益化管理的必要性

面对电力企业中供电营销服务所面临的困难，电力企业在供电营销服务方面要进行全面的改革，运用科学的方法来带动企业营销结构的优化升级。从策略和观念上做好供电营销服务精益化的管理。

1精益化管理

精益化管理的核心价值是--不浪费，这种管理理念是出自于西方。作为企业生产、销售、服务、各个环节流程现代管理的方式，是企业管理重要的一个环节。精益化管理要求：现代化的管理理念、深入管理、明确目标等以实现组织结构专业化，员工职业化已达到企业管理准确高效到位的目的。

2供电营销服务精益化管理的意义

供电营销服务精益化的管理是供电企业良好运作核心业务的需要；满足供电企业不断提高服务水平的要求；符合供电企业营销技术进行创兴的需求。

三、供电营销服务精益化管理的策略

1加强市场维护精益化管理

现阶段，随着经济与科技的发展，供电营销服务可以利用系统软件的开发对供电需求市场有实时迅速的把握。但是系统软件的开发在电网调度方面具有相同点与不同点。在之前，传统的电网调度系统在运行方面存在着较为分散的缺点，而现代的运行系统朝着综合性的方向发展完善。然而，系统集中向综合型方向运行会导致机械设备分担的加重，从而会影响电网调度自动化系统中工作效率的提高。开放式的预备性系统会使多个计算机连成局域网的模式，分解电网调度的压力到多个计算机上，进而使调度自动化系统的工作效率大大提高。进一步把握市场需求。

2加强客户服务精益化管理

近年来，电网调度自动化系统朝着标准化的方向发展，有效的解决了不同系统间存在的相互操作问题，这种方法仍然是以将接口标准为主要理论依据的。目前，因为电网调度系统制作的技术不同，电网之间会存在不兼容的问题，所以实现调度系统的随即使用功能还需要时日，系统的生产厂家还要对软件和硬件进行标准化的技术开发。进而把创新技术贯彻到更好的贯彻到客户服务上去。

3加强电费精益化管理

企业应该充分运用科学技术来提高客户电量抄表的智能远程化，推广安装智能高端电能表，以达到提高居民与客户的用电远程采集成功率的目的；企业要加强对收取电费的准确性，确保客户的利益不受侵犯。

4加强营销稽查精益化管理

企业要加强营销稽查精益化的管理，这种做法有利于给营销精益化管理提供保障，对营销稽查监控的系统功能，把服务、电费、业扩等各个环节的监督融入整个体系，完善企业营销服务的质检体系、质量评价体系、营销体系与现场稽查体系，以完成对电力企业营销服务精益化的全面、实时、科学的监督作用。

5加强营销队伍精益化的管理

为了更好的实行供电营销服务精益化管理，企业应该加强培养营销服务职工的技能，对职工进行分成次，全方面的技能、礼仪、心理系统培训，使职员成为全方位，高技能的复合型人才；不仅如此，企业要加大对营销服务人员的技能成绩考核，起到督促供电营销服务职员认真工作，提升其工作精确性和专业性的积极作用。

结语

综上所述，随着社会科技与经济的发展，电力企业的供电营销服务的精益化管理在激烈的市场竞争中是十分有必要的。企业要从加强市场维护、客户服务优化、电费的精确度、营销稽查、营销队伍的培养这几个方面全方位的对供电营销服务进行精益化的管理，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]李婷婷.新形势下电力企业营销系统运行管理体系研究[J].水电能源科学，2011（29）.

[2]龚曼琪.电力企业营销的策略及途径[J].煤炭技术，2012，31（11）：275-277.

精益运营篇5

关键词：供电企业；电力需求侧；精细化电力营销服务

中图分类号：F42 文献标识码:A

随着电力用户不断向大容量、高电压等级方向发展，加上电力营销服务终端能源市场竞争力日益增强的形势下，供电企业要实现高效运营可持续发展，就必须结合自我实际情况，采取多种改进技术措施，不断提高其在电力营销服务过程中的精细化管理水平，确保营销管理高效、高质的进行，有效提高供电企业运营的效率和社会经济效益。供电企业不仅要做好电力终端营销服务的精细化管理，同时还要结合营销实际情况系统地解决在营销服务管理关键环节间各主要控制点间关联关系相互协调，有效提高供电企业精细化营销服务管理水平。在通过对营销服务管理过程中每个岗位、每项具体的营业业务均实现细化和量化管理，并结合供电企业实际情况建立起一套完善可靠的营销业务工作流程和操作规范，开拓有限的电力市场，为供电企业创造更高的社会经济效益，有效提升供电企业在电力服务终端市场经济中的竞争力，构筑一条既满足电力客户智能精细化服务需求又符合供电企业发展的道路，确保供电企业电力营销服务高效、高质的可持续运营发展就显得非常重要了。

1 电力需求侧营销管理与电力服务的关系

电力客户永远是供电企业最重要的服务对象，营销智能精细化服务是为了电力客户与供电企业间形成难忘的愉悦亲历互动的基础保障条件。电力需求侧营销精细化服务管理是一种全新的用电服务管理机制，是指在用电终端服务各管理环节中通过采取有效的技术措施，引导电力用户结合自我实际情况优化用电管理模式，提高电力需求从终端用电效率，实现有限电力资源的优化配置，改善用电服务水平和用电环境，实现最小成本的电能运营服务和用电智能管理活动。电力需求侧智能精细化营销服务管理可以促进供电公司向服务型企业高质转变，重点强调供电公司和电力客户间的伙伴合作关系，实现客户利益为基础的有效能源精细化管理服务。通过提高用户终端用电效率的基础上去的直接的营销服务经济效益。电力需求侧营销精细化服务是一种电能运行服务管理活动，既要最求有效电力资源利用效率和效益的最大化，又要在不影响电力用户正常用电和高效服务水平条件下实现节能、环保等目标。因此，供电企业在电力终端运营精细化管理过程中，在确保用户高质用电和高效节能运营服务的前提下，将优质、精细化服务贯穿于整个电力营销服务过程中，提高电力客户用电经济效益和智能用电服务水平，并结合多种错峰用电等不同电价等激励措施，促使电力客户主动改变起传统的电能消费行为和用电陌生，从而有效提高电力终端用户用电综合效率，缓解电能供需矛盾现状，做到既提高电网安全稳定、节能运行的调度经济的效益，又提高了电力用户终端的精细化运营服务水平，减少电力用户用电支出，推动供电企业可持续快速运营发展。可见，电力需求侧精细化营销服务管理是对社会、供电企业、以及电力客户三方互赢的一种电力营销服务管理模式，是对电力客户提供高质、优质电能服务的一种创新营销服务管理模式。

2精细化电力营销服务管理策略

电力精细化优质营销服务管理是供电企业赖以可持续生存发展的生命线，同时也是供电企业的责任和电力客户高效优质用电的期盼。

2.1 精细化电力营销服务管理制度

科学合理、完善严格的营销服务管理制度是实现电力营销精细化管理的前提与保障。结合供电企业实际情况，通过构建常态政企双向沟通和信息互享管理机制，有效夯实电力营销优质服务运行管理体系，推进精细化智能服务贯穿于整个电力营销服务过程中，进一步完善有序用电终端营销服务管理标准体系，开展电能运营经济效益和服务水平动态监测管理制度，有效弥补供电企业常规电力营销在安全、服务、电网建设管理等多个方面存在的问题和不足，使电力营销服务智能精细化管理有序稳定的进行。

2.2 精细化电力营销业务服务流程

根据电力客户实际用电供电需求和电力监管相关运营管理技术标准要求，采用流程化的任务驱动目标业务精细化服务管理模式，对电力营销过程中的服务功能及操作程序进行重新系统的功能整合，从而构建集信息高度集成共享、流程运转简单明晰通畅、操作科学规范统一合理的营销服务管理流程与智能服务平台，实现供电企业电力营销业务的集成统一化、流程化、规范化、以及智能自动化动态监控管理。

2.3 精细化电力营销服务数据平台

营销服务数据集成信息平台的规划与建设是推动电力企业电力营销服务精细化管理的重要技术支撑。精细化营销服务数据平台的设计不仅要结合供电企业实际情况和现有的自动化系统实现对营销数据的统一动态提取和运算分析，同时还要考虑电力客户间用电等级、电压等级、容量等差异化需求和执行级别要求，采用数据仓库、联机数据信息挖掘、智能分析运算等先进技术，将智能商业智能化等功能逐步引入到电力营销服务到精细化各环节中，通过不断确定新的标准、不断服务水平评估等，增强营销服务管理各环节中数据信息的实时性和透明性，有效提高电力营销服务效率与经济效益，最终实现供电企业从精细化到精益化电力营销服务管理等目标转变。

2.4 精细化电力营销服务回馈修正

通过外部监管与内部自律等技术手段相结合，构筑完善的电力营销服务专业系统化评估标准与管理机制，实现精细化电力营销服务回馈修正动态管理目标。采用电监会电力营销服务定期检查、行风监督员定期评议、以及第三方电力客户满意度的动态调查等外部监督措施，并结合电力客户座谈会、95598电力营销服务回访、营业厅影像监控、以及服务指标动态考评等内部监管措施，有效提高电力营销精细化服务回馈修正力度。当发现电力营销服务各环节中存在承诺、监管技术指标未达标和未实现、服务操作不规范、服务质量等问题时，应及时提出相应整改项目和整改目标要求，优先解决在进行服务过程中电力客户认为不满意项，有效地优化改善营销服务各环节中的薄弱项，使精细化营销服务在整个电能运营各环节中形成一个循序渐进、螺旋式上升的高效、优质闭环服务系统。

2.5 精细化电力营销业务绩效考核

通过开展精细化的营销服务业务绩效管理，有效地将营销目标分解、量化到每个员工业务曹总的具体项目中，动态评估员工的服务操水平，引导员工从关注供电企业营销服务目标、关注岗位服务境内水平要求等方面入手，在实际业务工作中注重能力的提升，注重绩效的改进，促进员工在业务工作中的精细化操作服务水平和积极性。

3 精细化电力营销服务管理实施应注意问题

不同供电其自身实际情况和所处环境间存在一定差异，精细化电力营销服务管理的实施要针对自身实际情况构筑对应完善科学的管理模式，才能在实际营销服务管理过程中取得良好的营养效果。精细化电力营销服务管理的实施要结合供电企业的实际情况，按照灵活性和创新性等功能要求，结合外界实际情况，不断创新更正调整，从而构筑符合企业自身实际的精细化电力营销服务管理措施制度。新的营销业务扩展管理模式和以及业务服务流程应建立在电能生产、和营销服务信息高度集成统一和实时共享服务等基础上，实现营销服务流程简单清晰化、操作高效化等服务目标。

结束语

电力企业精细化电力营销管理的实施，实现了营销服务管理的统一化、规范化和科学化，有效提高了供电企业在营销服务管理各环节中的整体素质和核心竞争力，增加了电能运营管理的综合社会经济效益，提升了电能营销服务水平，扩大了电力市场，推动了供电企业的电能运营的高效可持续发展。

参考文献

精益运营篇6

【关键词】 管理创新；精益六西格玛；持续改进

一、企业管理创新特点分析

企业管理创新是一项系统工程， 具有系统化的流程，只有持之以恒， 加强组织和管理， 才能提高管理创新的有效性。系统的、持续的企业管理创新活动应具备以下特点。

（1） 高层管理支持和参与企业管理创新活动。（2） 管理创新靠团队合作来完成。（3） 管理创新活动需要创建良好的创新文化。（4） 管理创新活动需要科学的方法。（5） 管理创新活动要有专门的推进机构和推进机制。

因此， 企业应从以上特点出发， 寻求管理创新理念和方法的支持， 并从企业自身特点出发， 建立具有企业特色的管理创新模式。源于日本丰田汽车公司的精益生产和源于美国摩托罗拉公司的六西格玛管理， 作为 20 世纪两个重要的管理创新成果， 是被业界证明为非常有效的企业业务流程改进模式， 两者具有很强的优势互补性。精益六西格玛是六西格玛和精益生产的整合， 已被许多企业实践证明为有效的企业管理创新方法。

二、精益六西格玛管理

（1）精益生产简介。精益方法综合了大量生产与单件生产的优点， 是一种最大限度地消除浪费和降低库存以及缩短生产周期、力求实现低成本准时生产的技术。

（2）六西格玛简介。六西格玛基于统计学的正态分布， 六西格玛质量水平要求百万缺陷机会中的缺陷数不超过 3.4， 但现在六西格玛的概念已完全超出其统计含义， 它不仅是一个质量目标， 更重要的是， 它已成为一种理念、文化和方法体系的集成。

（3）精益六西格玛管理。对于六西格玛与精益生产的比较和整合问题， 已有大量的研究和企业实证。从根本上讲， 六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进和管理创新的活动， 都强调顾客满意与现代管理思想和方法的系统集成， 因此其目的是一致的。在工具层面上， 六西格玛强调通过严谨的数据分析识别问题的根本原因， 有针对性地进行改进； 精益生产强调暴露问题， 通过价值流图分析消除浪费和非增值性活动， 实现过程改进， 因此二者在方法上有互补性。从理念和文化层面上讲， 精益生产和六西格玛的实施均需要建立挑战现状、持续创新和全体员工积极参与的文化氛围， 因此其基本理念和价值观是趋同的。精益六西格玛管理作为一种先进的管理模式，不仅能通过六西格玛大幅度提升产品质量、增加顾客价值， 同时能利用精益方法减少资本投入、提高效率和市场响应能力。

从技术层面上， 六西格玛和精益生产的整合方式， 虽然学术界和企业实践层面都有一些不同的观点和做法，但是本质上是基本一致的， 比较普遍的做法是将精益的工具融入到六西格玛成熟的技术路线中去。

（4） 精益六西格玛管理的实施流程。

成功地实施精益六西格玛须从企业战略和经营创新层面进行， 高层领导自上而下的推动和参与是精益六西格玛管理模式成功的关键。首先， 企业要成立高层领导团队作为精益六西格玛推进的倡导机构并由高层领导担任倡导人， 高层领导团队和倡导人须接受精益六西格玛管理理念和方法的基础培训， 进而从公司战略和顾客需求出发， 综合利用水平比较和平衡计分卡确定企业的主要改进机会， 并基于改进机会进行利益相关方分析， 以便确认改进机会所涉及的范围。其次， 根据改进机会， 选定精益六西格玛项目团队， 并采用学以致用的方式对其进行精益六西格玛管理理念和技术培训， 即培训和项目交叉进行， 并通过定期评审保证项目顺利进行， 进而取得预期收益。最后， 要对成功完成项目的团队进行表彰， 如授予项目团队队长 “黑带”资格等。当然， 要使精益六西格玛管理模式成为企业持续改进和创新的机制绝非易事， 其涉及因素很多， 有高层管理方面、文化方面、组织方面、激励制度方面等。

精益六西格玛管理作为一种企业管理创新和业务流程持续改进的模式与方法体系， 有两个最为显著的特点： 一是从管理模式上， 精益六西格玛将战略管理和战略执行力有效结合， 通过高层领导的参与和一套精益六西格玛的推进基础架构实现战略实施、流程优化、持续改进、组织学习与知识管理、供应链管理等多方面的效果； 二是从方法本身来讲， 将已有的管理思想、方法和工具有效集成并提供了可操作性的技术路线， 本身就属于集成创新。

三、精益六西格玛管理创新实施案例

宝钢“六西格玛精益运营”。宝山钢铁股份有限公司（简称宝钢）在热轧精益生产试点的基础上于 2003 年提出了“六西格玛精益运营”， 将解决“缺陷”和“波动”问题的“六西格玛管理”与解决“浪费”和“速度”问题的“精益运营管理”有机地结合起来， 从而形成了完整的“六西格玛精益运营”改进体系， 这是企业发展到一定阶段追求卓越和提高自身可持续发展能力的重要举措。

“六西格玛精益运营”体系从四个层面支持了公司的战略发展方向： ① 宝钢战略目标发展层面； ② 宝钢战略目标贯彻落实层面； ③ 具体达到公司战略目标及各部门业绩指标的行动层面； ④ 建立宝钢“追求卓越、不断创新”的企业文化层面。

宝钢“六西格玛精益运营”从试点到全面实施， 达到了充分挖掘运营系统的各种潜力、加速培养支撑公司持续改善的各类人才、营造全公司追求卓越、科学管理的创新氛围的目的。尤其在变革文化、绩效收益和公司价值方面产生了显著的成效。

适应社会经济发展的客观需要， 精益生产与六西格玛作为企业管理创新的成果应运而生， 为各大公司带来显著成效的同时自身也得到发展和完善。精益生产与六西格玛具有很强的优势互补性， 企业只有取长补短， 进行有机整合， 最终实现企业的全局整体最优， 才能准时提供令客户完全满意的产品和服务。管理创新的关键在于适用、实用和有效。企业只有坚持“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的原则， 在学习精益六西格玛的基础上， 以新思维、新观念和新方法结合企业实际进一步管理创新， 发展出具有企业自身特色的精益六西格玛管理模式， 才能在激烈的竞争中获得持续的竞争优势， 并为下一个企业管理创新奠定坚实的基础。

参考文献

[1] 周延虎，何桢，高雪峰.精益生产与六西格玛管理的对比与整合[J].工业工程，2006，9（6）：1- 4

[2] 何桢，张志红.精益与六西格玛的比较研究[J].工业工程，2006，9（1）：1- 4

精益运营篇7

华为网络产品线副总裁唐新兵表示，华为正在和一些运营商联合做一些试验，探索在大容量、超宽带的网络里，能够进行经济化运营。通过经济化的运营，把整个宽带产业变成健康发展的产业。“我们希望能够有效地跟运营商一起疏导这样的一些业务。”唐新兵说。

多维度精细化运营

目前，运营商提供的宽带业务的一个很大的问题是没有实现足够的差异化。比如上网包月业务，没有时长的差异化，带来大量的P2P流量，而大量的点播、下载可能对骨干网造成很大的冲击，但对运营商的收益贡献却比较少。

唐新兵表示，运营商在讨论精细化运营时，可以通过增加服务维度来丰富商业模式。比如，宽带服务，运营商最早讨论精细化运营时，只有一个时间维度，即根据用户的时间来收费，而对带宽无限保障。现在随着各种P2P应用的出现，运营商增加了带宽的维度，如在上网时间固定的情况下，用户需为带宽支付多少费用。而未来，运营商应该再增加一个业务的维度，比如，要看高质量高清晰的视频业务、要高速下载在线音乐，运营商应该提供怎样的服务。“只有通过三维度的控制手段，才能保证精细化的服务。”唐新兵说。

这就需要运营商建立宽带资源管理系统，使骨干网、接入网，以及城域的承载网结合在一起，为运营商在精细化运营上提供更多的选择。

管理而非控制

对于P2P带来的挑战，唐新兵认为，对于运营商，所有的流量都是业务。运营商的态度应该是去尝试管理P2P，而不是控制P2P的发展。因此，在对所有业务都提供支持的情况下，如何向高价值业务提供更高价值的服务等级才是问题的重点。

在这方面，华为正在帮助运营商提供智能化的管理和差异化的服务区分能力，判断哪些流量更有价值，从而对高价值流量作一些处理。在由此带来的收益方面，华为也正在和运营商进行相关的商业模式试验。

精益运营篇8

20世纪80年代以前，我国铁路实行的是计划经济体制，企业所有权与经营权高度集中于行业主管部门，政府行为取代了企业行为，计划决策取代了市场决策，经营者仅仅是计划实施者，缺乏提高铁路效率的激励性制度安排。而在我国铁路改革之初，人们采取通过调整企业利益分配关系激励经营者的办法来改善铁路企业的效率，如最初采用的利润分成、利改税及利润承包等办法。经过一段时期实践之后，人们开始着手调整国家（作为所有者）与铁路企业（指作为人的铁路局）的权利配置，希望通过赋予经营者自主经营权所产生的激励来提高企业运行效率。从某种意义上说，我国铁路改革历程就是一个不断完善激励约束机制和强化经营者激励的过程[1]。2011年以来，按照铁道部党组确立铁路运输企业市场主体地位的战略部署，铁道部各司局都提出了下放经营管理权的管理办法，例如，《印发〈关于加快转变铁路发展方式确立国家铁路运输企业市场主体地位的改革推进方案〉的通知》（铁政法[2011]67号）明确提出：“部机关各有关部门要按照分工，抓紧研究制定配套改革措施和管理办法，清理修改规章制度和相关文件，健全完善工作制度和运行机制，切实转变职能，规范管理；各铁路局、专业运输公司要结合实际，抓紧研究落实改革方案的措施，制定实施细则，切实转换经营机制，确保各项改革措施落实到位。”落实铁路运输企业市场主体权责，确保新体制新机制顺畅运行是2012年铁路工作的重点任务之一[2]。铁路发展的历史经验表明，随着企业经营权利从铁道部向铁路局的下移，许多重大权利的运用上会出现许多超出人们预期的偏差。在铁道部对相关权利进行了更为实质性的下移之后，铁路局拥有了相对更大的自主决策权，但铁路局存在的许多问题并没有得到完全解决，如铁路员工积极性仍有待提高，铁路局不热心路网性事务，铁路财产权利配置效率仍有进一步提升空间，等等。基于此，我们力图解决的经济学问题是，采取什么样的举措才能更好地下放铁路经营管理权，更好地改善铁路财产权利的激励性配置水平？

2提高财产权利激励性配置水平是我国铁路产业发展过程中的重要内容

国内外经济研究表明，建立有效的对企业经营者的激励约束机制十分重要。丹尼尔•W•布罗姆利就认为，任何一个经济体制的最核心功能就是对企业或个人行为形成激励性制度安排，鼓励增加市场性收入，节约生产成本，提高企业勤奋、发明和创新的内在动力。Sun和Jones的研究也表明，企业经营管理效率不仅取决于企业所有权结构，在更大程度上取决于企业激励约束机制的完善程度。回顾我国铁路企业改革历程，利润分成制（1979—1982年）、利改税（1983—1985年）、利润承包（1986—1990年），以及随后实施的建立铁路运输企业现代企业制度等历次改革都明确把建立激励约束机制作为改革的重要目标，改善激励约束机制，提高财产权利的激励性配置水平，是我国铁路产业改革重组的“基本路线图”。2000年初，在我国铁路产业试行的建立铁路客运公司方案，也是为了更好地明确铁路各业务模块的责权利边界，更好地调动增收节支、改善运输资源配置效率的积极性。安全、运营、建设是目前我国铁路科学发展过程中的三大主题，我国铁路产业面临的迫切问题是按照“保在建、上必需、重配套”确保建设进程，按照科学发展要求保障铁路运输生产安全，按照确立铁路运输企业市场主体地位要求实施多元化经营战略等。在这样的发展背景下，建立有效的激励约束机制十分必要，非常迫切。

3铁路财产权利及其特征

3.1铁路财产权利产权经济学认为，财产权利是指以财产利益为重要内容，直接体现财产利益的民事权利的集合。财产权利可以以货币进行价值计量，权利人依法可对特定财产利益享有直接支配和排他的权利，包括所有权、用益物权和担保物权。在财产权利受到分割时，权利人依法得到救济[3]。铁路财产权利是指以铁路财产利益为重要内容，直接体现铁路财产利益的民事权利的集合。铁路财产权利包括线网固定设施、移动载运设备、信息管理系统等及其相关权利，铁路财产权利人对特定铁路财产享有所有权、控制权、处置权、收益权等相关合法权益。只有明确界定铁路财产的责权利边界，才能更好地激励铁路运输企业努力工作。

3.2铁路财产权利的特征铁路财产权利除了具有一般财产权利的排他性、专用性、收益性、法定性等特性外，还具有两个特殊特征，即企业性和公益性、专用性和共用性。

3.2.1企业性和公益性铁路这种网络型基础产业覆盖的空间范围大，由于各地区所处地域面积、人口、环境、自然条件、经济发展水平等的差异性，必然导致处于铁路网络中的核心局和边缘局、干线铁路和支线铁路、客运专线和货运通道等的成本收益状况不尽相同。有些铁路本身不可以依靠自身收益弥补全部成本支出，其主要作用是促进经济社会发展、国土开发和提供社会基本出行服务，为社会成员提供公共物品，从而具有公益性。有些铁路线路客货流量大，盈利能力强，可由社会资本经营管理，从而具有企业性。铁路公益性和企业性并存，相互交织在一起，是铁路产业财产权利的一种内在属性。基于此，铁路产业的规划、投资、建设、运营、管理、社会性管制、经济性管制等都离不开政府职能和作用的发挥，离开了政府这一因素，铁路产业甚至无法生存，更别提得到充分发展。在这种情况下，一方面需要政府发挥必要作用，另一方面也需要发挥市场经济体制的基础性地位和作用。处置好政企关系，厘清政府职能和企业职能边界，是铁路财产权利关系复杂性的内在要求之一。

3.2.2专用性和共用性铁路网络中存在大量的共用财产权利，包括铁路线路、站场枢纽、通信信号、供电设施、调度指挥等，同时也存在专门为某一铁路运输企业服务的财产权利。铁路网络中的共用性财产权利往往决定了铁路运输企业的成本收益状况，甚至在某种程度上还决定了铁路运输企业的生存和发展。共用性和专用性财产权利，特别是共用性财产权利是铁路网络性最突出的表现形式，如表1所示。铁路财产权利具有专用性和共用性的特殊性，铁路产业必须处置好那些由多家铁路运输企业共用的财产权利，特别是大型铁路设备、调度指挥、财务清算等财产权利。一个基本原则是，通过政企分开、组织重构、建立激励约束制度等举措，把更多的共用性财产权利转化为由铁路运输企业控制的专用性财产权利。在良好的制度约束下，强化政府协调管控职能，完善共用性财产权利的配置规则。

4铁路财产权利激励性配置途径及其启示

4.1厘清政企关系：充分发挥市场经济体制的激励性作用和计划经济体制或命令经济体制相对，市场经济体制是指市场对资源配置起基础性调节作用的经济体制，是市场运作的具体制度安排或运行方式的总称。经济学理论认为，市场经济体制具有很强的激励性，能够充分调动经营者追求利润的动力，更好地配置稀缺的社会资源。从铁路财产权利的企业性和公益性来看，铁路财产权利需要激励性配置。第一，铁路财产权利的企业性要求发挥市场经济体制作用，由铁路运输企业按照价格规律进行资源配置，发挥铁路局市场主体地位，实现国有资产保值增值，提高国有资本和民营资本运用效率和回报率。第二，铁路财产权利的公益性要求发挥政府规划管理作用，由政府按照公共事业运作规律承担铁路规划、投资、建设、运营等相关社会性责任，建设良好的铁路基础设施，提供社会公共物品，对铁路产业进行宏观管理和行业监管。铁道部党组提出，“铁道部要充分发挥政府监管和行业管理职能，通过行政的和经济的手段，采取多种方式，对铁路局进行检查、监督、评价、考核。铁道部将制定新的运输和服务清算规则，建立公平、公正、公开的清算体系，使运输企业公平地取得相应的运输收入，相互提供服务得到合理补偿，以此来激励各铁路局积极开拓市场，努力增加收入”[4]。从铁路财产权利的企业性和公益性特征来看，明确铁道部和铁路局的政府职能和企业职能，把公益性的建设和行业监管职能留给铁道部，把企业性职能留给铁路局，符合铁路财产权利的内在要求。随着铁路体制机制改革进程的不断推进，国家在铁路公益性投资、国土开发型铁路建设等方面的职责需要进一步加强，同时把铁路企业性职能市场化，由市场经济体制来调节铁路局的资源配置行为。

4.2调整组织边界：构建承担专用性和共用性财产权利的经济组织在我国既有路网格局条件下，铁路企业组织边界相对较小，使得铁路运输企业无法提供完整运输产品，铁路运输企业之间的交易环节过于复杂，增加了许多交易成本，同时由于铁路运输企业规模相对较小，削弱了网络经济的实现程度[5]。在这种背景条件下，铁路财产权利分配就必须有相应的组织边界或产权边界的界定来匹配。如果铁路运输企业组织边界覆盖空间范围太小，那么共用性的财产权利就会较多地集中到作为企业总部和产权代表的铁道部手中。相反，如果铁路运输企业组织边界覆盖空间范围太大，则不利于控制铁路运输企业的逆向选择和道德风险，甚至会超过现有调度指挥技术、信息管理技术、维护养修技术等所能适应的范围。从专用性和共用性的财产权利属性来看，一方面，我国铁路产业需进一步调整铁路运输企业组织边界，按照现代技术和管理水平的要求，构建组织边界相对合理的铁路运输企业，提高管内客货流量比例，减少跨局间的铁路运输量；另一方面，针对必须保留在铁道部或其手中的共用性财产权利，必须坚持统一管理，集中调配，构建管理调度指挥、财务清算、铁路电子商务系统、建设和运营标准等公用性财产权利的独立机构。

4.3完善激励约束制度：实现铁路运营管理过程的精益化新制度经济学认为[6]，科学技术为经济增长注入了活力，但如果没有制度创新和制度变迁作为基础，通过一系列制度安排（包括产权制度、法律制度、运营制度等），把技术创新成果巩固下来，那么，长期经济增长和社会发展以及经济效率的提高就不可能实现。总之，在国家或企业资源配置过程中，制度具有决定性的作用。精益管理理论认为，精益管理是一整套社会技术（Socio-technical）系统，它通过提高企业内部生产、客户需求、供应商供给的精准性，达到低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意的目标。精益管理中的“精益”的主要含义是，在企业生产过程中，不投入多余的生产要素，只在适当的时间生产必要数量的市场急需产品或下道工序急需的零部件或半成品，所有经营活动都要具有经济性。凡是不能增加价值的生产活动都被定义为浪费。精益管理可以有效适应运输产品的生产过程，改善运输产品的时效性；可以有效协调运输企业复杂的分工协作关系；可以有效降低或消除各种不确定性水平；可以有效实现运输生产的网络经济性[5]。为了实现精益管理的目标，建立一整套精细化的激励约束制度尤其重要。进一步完善公平、公正和显性化的激励约束规则，是调动广大铁路员工工作积极性，更有效配置铁路财产权利的重要手段。铁道部文件指出，为进一步推进铁路体制机制改革，需改进和完善考核制度，加大对安全生产、增收节支、服务质量、廉政建设、路风建设、队伍稳定等考核力度，科学确定考核指标，建立严密的考核程序，把握重点，覆盖全面，保证企业生产经营活动既依法合规，又高效率、高效益。随着铁路管理体制机制改革的不断深化，需依托现代信息手段，完善激励约束制度，提高过程管理水平，实现铁路运营管理过程的精益化。

5结语

财产权利激励性配置是我国铁路产业的根本和关键，也是铁路改革重组过程必须予以关注的重大问题。除具有财产权利的一般属性之外，铁路财产权利还具有企业性和公益性、专用性和共用性等特殊属性，从而使铁路产业体制机制改革变得十分复杂。第一，铁路财产权利具有公益性属性，内在地要求发挥政府职能优势，在铁路规划、投资、建设、运营补贴、行业管理和监管等方面发挥作用；铁路财产权利具有企业性属性，内在地要求发挥市场经济体制优势，在铁路优化资源配置，调动铁路员工积极性等方面发挥作用。从这个意义上讲，必须明晰铁道部政府职能和铁路局企业职能，实现政企分开，构建责权利明确的铁路运输企业，发挥铁路局的市场主体地位和作用。第二，铁路财产权利具有专用性，内在地要求扩大铁路运输企业经营管理权，赋予铁路局更大的自主经营权利；铁路财产权利具有共用性，内在地要求调整铁路运输企业组织边界，尽量把共用性财产权利转变为铁路运输企业内部的专用性财产权利。针对铁路局确实无法独立接纳的调度指挥、财务清算、电子商务系统等共用性财产权利，必须构建事业单位性质或企业单位性质的经济组织，承担起共用性财产权利管理和服务职能。另外，随着铁路技术装备和信息化水平的不断提高，我国铁路产业具备了精益化管理条件。结合铁路精益化管理，通过激励约束制度建设，能够更好地实现铁路运营管理全过程的精准控制，调动铁路员工工作积极性，改善铁路服务质量，改善铁路经营管理效率。