分销渠道管理范文

分销渠道管理篇1

关键词：营销渠道 水平渠道冲突 产品差异化

一、营销渠道冲突相关理论概述

1.营销渠道的定义

营销渠道就是在存在商品所有权转移的前提之下产品或者服务在转移过程中所经过的具体路径。营销渠道是发生在提品或者服务的生产者与消费者或用户之间的系统性营销路径。在当前营销渠道模式日益创新的时期，营销渠道在以终端市场为中心、全方位机械化、多元化以及扁平化结构模式转变。

2.营销渠道冲突的定义及分类

营销渠道冲突作为营销渠道内部的重要性经济行为在渠道研究领域受到了众多学者的关注，从已有的研究成果来看营销渠道冲突的概念定义主要有两种：一种是认为营销渠道冲突是其中某个营销渠道的成员认为其他营销渠道模式的成员对企业目标的实现有着不利的影响，同时可能造成稀缺资源的争夺和不必要的浪费；另一种认为营销渠道冲突是营销渠道成员之间在企业目标、执行原则以及具体行为等方面的冲突。

对于营销渠道冲突的分类根据最为常见的一种分类方式可以将其分为水平、垂直渠道冲突以及渠道之间的冲突。另外根据营销渠道冲突所处于的状态可以将营销渠道冲突划分为潜在的、现实的、公然的以及感情营销渠道冲突等。当营销渠道冲突发展到高级阶段则可能发展为整个系统性的冲突并影响到企业的整体利益。

3.水平渠道冲突的定义及表现形式

一是窜货，所谓窜货就是同一类企业之间的分销商为了获得暴利而向他人的销售区域进行产品的越界销售。越界销售由于不同地区的经济发展水平存在着一定的差距，从而会有价格的差异，而窜货行为会使得市场不能正常运作并造成价格体系的混乱，并使得营销渠道走向低效率的运行轨道。

二是恶性价格竞争在分销商之间频频出现。不同的分销商为了自己的利益而进行激烈的价格战，从而使得价格竞争恶性循环，这些会产生一系列不良的现象，使得整个价格体系日益崩溃并使得分销渠道成本日益高涨[3]。

三是渠道冲突在零售商之间发生频繁。各个销售商为了靠近消费者会充分利用各种零售终端等手段来销售产品，这就会在零售商之间制造一系列的矛盾，从而破坏市场的正常运行。

二、企业营销渠道中水平渠道冲突管理概述

1.水平渠道冲突管理目标

管理目标的科学制定可以在一定程度缓解甚至化解水平渠道冲突。管理目标的制定手首先需要分析述水平渠道冲突的类型以及所处的状态，从而据此来制定并执行相应的管理目标，对于潜在性的水平渠道冲突、已经发生的冲突等可以分别采取预防性的管理措施以及冲突处理措施等。由此可以将水平渠道冲突管理的目标分为如下几种：一是防止潜在水平渠道冲突发生的或者防止已有冲突恶化的预防性管理目标；二是可以将已有水平性渠道冲突降低到最低水平的缓解性管理目标；三是可以充分解决好水平渠道冲突和矛盾的化解性管理目标[4]。

2.水平渠道冲突管理原则

在对水平渠道冲突进行管理时需要始终坚持如下几个基本原则：

第一，及时性原则。对于已经存在的任何类型的水平渠道冲突或者矛盾，企业都应该根据已经的冲突类型和状态采取及时、科学、可行性的措施来对冲突进行有效的控制，从而保障水平渠道得到正常高效的运行。

第二，效率原则。水平渠道冲突发生以及发展的速度极为迅速，因此在进行水平渠道冲突管理的时候需要随时保证管理效率与效果之间的合理到位，从而实现冲突管理高效率以及资源低成本损耗。

第三，双赢原则。在水平渠道运行过程中存在着多重存在着各自利益的成员，因此在进行水平渠道冲突管理的时候要始终在考虑多重主体利益的前提下满足各个成员的利益。

第四，权变原则。由于水平渠道始终是以一种动态运行的形式所存在的，因此水平渠道冲突的存在模式也是颇具变化性的，由此可知，在制定水平渠道冲突管理战略时需要对水平渠道冲突的发展情况进行动态的跟踪和分析，在坚持权变原则的前提下，做好充足的准备以制定应对水平渠道冲突的万全之策。

3.水平渠道冲突管理过程及步骤

从上述管理目标和原则并结合我国企业当前渠道冲突管理的状况来看，可以概括出水平渠道冲突管理的具体过程，如图1所示。

第一，是根据当前水平渠道冲突的发展状况可以建立起相应的冲突预警机制，首先分析好渠道中各个成员之间的相对关系以及不同渠道之间的交互关系来制定潜在冲突预警机制来捕捉相关信息，为后期的水平渠道冲突管理提供一定的数据和措施支持。第二，对已经获取的水平渠道冲突进行进一步的分析和确定制定针对性的措施。第三，根据水平渠道冲突的现状分析更好地明确其管理目标并制定解决冲突矛盾的处理方案。第四，在前三步的基础之上进一步优化冲突管理方案，使冲突管理方案目标明确、流程系统科学并具有高度的可行性。最后，将该冲突管理方案执行到位并对其运行效果进行科学评估，以此为后期的冲突管理提供实践性的经验。

三、企业营销渠道中水平渠道冲突的管理策略

1.利用产品差异化化解水平渠道冲突

企业实现产品的差异化可以使其产品与其他同类企业之间具有一定的区别性，从而对购买产品的消费者形成更大的吸引力，并使得消费者自觉产生一种对该企业产品的偏好，引起其他方式的营销渠道也难以征服该企业的原有消费者，这样就可以将潜在的水平营销渠道冲突扼杀在摇篮之中。因此，实施产品差异化策略对水平渠道冲突的避免是至关重要的，对此首先可以对不同区域的渠道成员提供差异性的产品和服务，并让其在限定的销售区域内销售，使其在保证满足利润空间的同时减少水平渠道冲突的产生频率；其次利用不同的渠道模式针对不同的顾客群体以避免冲突的产生；最后还可以与一些大客户制定大量的差异性产品的订单。

2.提升水平渠道领导的综合实力

在营销渠道运行过程中若是能够有一个对分销中各类问题有独特的全局性见解的渠道领导管理者，就可以利用其敏捷的思维能力和超凡的领导力来减少冲突发生的几率。水平渠道领导的主要任务是要根据渠道冲突的情况作出综合的分析，并带领相关渠道成员为共同的利益而做出合作的科学决策，水平渠道领导者可以对分销商等成员进行相关培训并为其提供一定的市场信息，加强与不同渠道各类成员的合作交流。水平渠道领导人需要明确水平渠道作为一种特殊的社会体系始终存在着一定潜在的冲突，因此水平渠道领导人需要致力于提升自身的综合实力，对潜在的冲突进行综合性的分析并制定有预测性和可行性的冲突解决方案，对水平渠道潜在性冲突和公然冲突等进行有效的防范。

3.合理适度运用渠道权力

渠道权力在水平渠道运行过程中有着正向和反向的双重效力。因此在使用渠道权力时要充分考虑到渠道权力的负面影响，需要根据水平渠道冲突的程度适时合理地平衡各个方面的权利关系，从而保障水平渠道能够平稳无恙地运行。将水平渠道冲突及时地解决是非常重要的，但是切不可过度忽视冲突的预防预警作用，对此可以充分利用渠道权力来对冲突问题进行预防，同时应该合理使用渠道权力对已经发生的水平渠道冲突设定科学的解方案，并在渠道权力的监督下实施到位。总而言之，在使用渠道权力时要时刻兼顾各方制造商和分销商的权益，并充分考虑到滥用渠道权力可能带来的不良后果，从而综合权衡选择一个最佳的渠道权力模式。

4.建立合理的水平渠道价格管理体系

能够影响产品销售并有效调节市场秩序和分销商行为的关键因素之一是价格的制定，因此据此可以制定一个灵活合理的价格管理体系来激发分销商的积极性，对此价格管理体系的管理需要时刻保持谨慎严密的态度，同时需要根据水平渠道的运行状况以及市场的动静进行动态的调节管理，以此来有效防止各类水平渠道冲突的出现。

参考文献：

[1]潘连柏.基于关系营销的家电业渠道冲突管理研究[J].中国市场，2011(41) :69-70

[2]余瑶.营销渠道冲突产生原因及对策分析[J].经营管理者，2011(3) :261

[3]郭燕，周梅华.双渠道环境下制造企业渠道冲突管理研究[J].商业时代，2011(34) :31-32

分销渠道管理篇2

关键词：企业；市场营销；渠道管理

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-02

随着市场营销在企业发展中地位的提高，市场营销渠道管理的改革和创新也成为企业改革的重要部分。企业通过对自身渠道管理的不足进行完善，对市场营销渠道管理体制进行创新，为企业在市场竞争中地位的提高提供有力支持，有利于促进企业在竞争中谋生存，在竞争中谋发展，使企业经济效益得以快速提高。

一、企业市场营销渠道管理分析

1.企业市场营销渠道管理的概念

市场营销渠道管理就是在企业与商渠道、经销商渠道、销售机构和零售店渠道等成员之间、渠道成员之间建立统一的管理模式，实现企业分销和成员协调合作，节约经营成本，提高自身的经济效益。

2.企业市场营销渠道管理的内容

市场营销渠道管理的过程十分复杂，管理的领域和关系多样，一般其内容包含以下几点：

（1）厂家加强对经销商的供货管理。在为经销商供货过程中加强对供销商供货的时间和效率管理，在经销商之间建立销售网，减少库存，增加销售渠道，加速商品流通。

（2）厂家加强对经销商的服务支持。经销商在供销货物过程中会遇到多种问题，厂家应当提供解决问题的途径，为销售商品提供服务，减少商品的损坏，提高商品的质量，保证经销商的利益得到保护，能够为经销商销售货物和服务提供便利。

3.加强市场营销渠道管理的原因

（1）传统的市场营销不能适应市场需求的转变

传统的市场营销中，生产企业不能与最终消费者取得联系，厂家一般是通过若干经销商将商品销售出去。但是当前的市场经济条件下，商品的供应往往大于需求，消费者对消费速度和消费质量都提出了更高的要求。

（2）市场营销渠道管理成本控制要求进行改革

传统的市场营销渠道需要经过很多的销售环节，这些销售环节的利润附加使得厂家的利润被剥夺，厂家为了实现自身效益的提高必然要求进行渠道管理改革，减少厂家与消费者之间的销售环节，降低成本，提高利润。

二、市场营销渠道管理存在的问题分析

1.缺乏高素质的营销软团队

企业营销结果的好坏完全由营销人员的综合素质决定，并且事关企业能否正常运行。但是有些企业并未对市场营销人员给予足够的重视，也没有为他们提供合适的技术培训，从而导致企业营销人员综合素质比较低。

由于我国的企业市场营销理念处于初级阶段，要想更好的适应激烈的市场竞争，就需要企业能够运用好市场的营销策略。但是部分企业自身仍存在多方面的问题，严重阻碍了企业市场营销的发展，具体主要包括以下几个方面：（1）企业未建立专门的市场营销执行部门与策划部门。虽然有些企业建立了市场营销部门，但是缺乏健全的管理体制，从而导致问题层出不穷。（2）企业对市场营销理念的重视力度不够，领导人员也未更好的考虑市场营销对于企业发展的重要性。（3）企业管理人员对市场营销理念掌握不充实，对于市场营销人员也未进行有效的培养，从而导致企业缺乏高素质的市场营销人才。（4）企业经营阶段，进行市场营销的工作人员未进行专业的培训，从而导致他们缺乏相关的综合素质，不能很好的适应时展需求。

2.市场音效渠道管理未形成统一标准

当前市场的企业形式多种多样，每个企业营销管理的方式、理念、模式等都不相同，着就倒是企业之间的渠道管理缺乏相对的统一性，企业之间渠道管理关系无法理顺。随着市场竞争的进一步加剧，市场营销渠道管理模式会更加多样和复杂，企业之间的管理差距就会进一步增大，企业之间就会产生矛盾，这样就阻碍了企业的发展，不利于对渠道管理进行改革。

3.市场营销渠道管理范围过大

当前众多企业市场营销管理的范围过大，渠道过长。诸多经销商的加入无法保证厂家的利润，企业投入的资金和人力大幅增加，针对渠道管理的难度和时间成本也相应增加，导致企业营销渠道管理成本过高，影响了企业利润的提高。部分小型企业无法承担营销渠道管理的成本和费用，往往拖垮了企业，限制了企业的发展前景。

4.企业缺乏渠道管理改革的主动性

在对传统的营销渠道管理进行改革的过程中，企业需要转变以往的管理观念，加强对客户关系的管理，加强对经销商关系的理顺，但是当前较多企业无法转变观念，在管理模式的改革创新中，占据主动地位。这样就不利于新型渠道管理模式作用的发挥。

三、市场营销渠道管理改革的措施

1.建立统一的渠道管理标准

市场营销管理渠道是企业管理的重要内容之一，企业应当主动积极的进行渠道管理的创新，企业需要经过一定的销售渠道将产品或服务送达到消费者手中。因此，企业应当能够利用正确的政策规范企业交付产品或服务的时间、地点、方式等内容，提高销售的质量。企业也应当加强对经销商的培训，减少渠道成员之间的矛盾和冲突，建立和谐的分销关系，促进渠道管理制度的建立。

2.完善企业市场营销渠道管理制度

建立和健全企业市场营销渠道管理制度才能从根本上促进营销渠道管理的规范性，保证管理的有效实施。企业应当着力于构建和完善企业市场营销渠道管理制度，以便更好适应市场经济的发展。

3.重新分解企业市场营销渠道

企业应当通过对渠道成员之间的结构进行改进和创新，将企业的经销商分化为企业的配送商、仓储商、经销商，实现营销渠道的重组，使企业之间成为相互依存的主题，而非利益分割的主体。分销商职能的转变还有利于实现企业渠道范围的收缩，有利于降低企业的成本，有利于发展企业的战略盟友，有利于扩大企业的营销市场。重新分解企业市场营销渠道有利于实现企业内部的统一，使得内部成员利益的一致性和均衡性。

4.建立以市场为导向的高效、科学营销网络

营销网络的建立对于产品的流通具有重要的作用。随着企业对营销意识的不断提高，网络被赋予了特殊的职能。企业的管理人员和员工都要服从市场营销，树立正确的营销理念，以更好的服务于市场营销。企业要坚持以市场为导向，严格按照市场需求来分配人员和设立职能部门，配置经营资源，为企业未来的发展制定方向。建立多层次、全方位的营销网络，以提升企业产品的市场占有率。

5.建立一支正规化、专业化、知识化的营销团队

企业要想更好的发展，就需要建立一个正规化、专业化、知识化的营销团队，只有这样才能在市场竞争中获胜。对营销渠道进行创新已经逐渐成为我国企业发展的潮流，如今市场所需要的是知识型人才而非经营型人才。营销人员要具备先进的科技知识水平，具有强烈的社会责任感，拥有创新精神，丰富的市场营销理念，从而引导顾客正确的消费理念，最终实现产品利益的最大化。

四、结语

综上所述，企业市场营销渠道的创新要能够更好的适应时展潮流，遵守相关的经营理念，以不断提高企业的市场竞争力。除此之外，企业还要建立一批高素质的、专业的营销队伍，为企业的发展奠定良好的基础。同时，要求企业要将目光放的长远一些，积极创新营销手段，完善的市场营销系统，以更好的与世界接轨。

参考文献：

[1]刘昆，刘淼.企业市场营销渠道管理探究[J].卷宗，2013，10（5）：52-53.

[2]周婷.关于企业市场营销渠道管理问题的研究[J].现代营销，2011，11（4）：85-86.

[3]谭彦琦.浅谈如何对市场营销渠道进行管理[J].商情，2013，26（8）：156-158.

[4]庞佳.关于企业市场营销渠道管理问题的研究[J].经济视野，2013，23（01）：46-49.

分销渠道管理篇3

内容摘要：在竞争日益激烈的市场形势下，分销渠道管理在企业营销管理中的地位日趋重要，逐渐成为企业获取竞争优势的砝码。本文基于博弈论中的纳什均衡囚徒困境模型，对企业分销渠道的水平渠道冲突、垂直渠道冲突、多重渠道冲突进行博弈分析，并在此基础上提出分销渠道冲突管理的对策。

关键词：博弈论 渠道冲突 渠道管理

在竞争日益激烈的市场形势下，我国企业分销渠道模式目前正处于从传统模式向现代模式转变的过程中，再加上，渠道中各成员总是在追求自身利益的最大化，使得渠道冲突成为企业分销渠道管理中的一种普遍问题。因此，加强渠道冲突管理是企业分销渠道系统得以正常健康运行的保障，运用博弈论中的相关理论来探讨对企业分销渠道冲突管理也具有重要的现实意义。

博弈论与分销渠道冲突关系分析

（一）博弈论中的囚徒困境模型

博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时候的决策以及这种决策的均衡问题。一个完整的博弈论应包括七个方面的内容：参与人、行动、信息、策略、支付、结果、均衡。博弈根据参与人行动的先后顺序及参与人对有关其他参与人（竞争对手）的特征、战略空间及支付函数的知识，可以分为完全信息静态博弈、完全信息动态博弈、不完全信息静态博弈、不完全信息动态博弈四种类型。

本文主要运用完全信息静态博弈：纳什均衡中的囚徒困境模型对分销渠道冲突进行博弈分析。“囚徒困境”是博弈论的非零和博弈中代表性的例子，讲的是两个同案犯罪嫌疑人（囚徒）被警方拘捕后，为防止其相互间串供，而分别拘捕、隔离审问时，两疑犯所面临的认罪策略选择的问题。两嫌犯面临的选择有两种：坦白或不坦白。按照政策，坦白从宽，抗拒从严，所以若两人均坦白，则可从轻处理，分别判8年；若两人中一人坦白而另一人不坦白，则坦白者可免于处罚，而不坦白者将从重处罚判10年；若两人都不坦白，而警方手中无足够的证据可以指控犯罪嫌疑人，那他们只能判1年。博弈的结果是两人都选择坦白，判了8年，而对双方都有利的（不坦白，不坦白），判1年，却不是一个稳定的结果。它反映了个人的最佳选择并非团体的最佳选择，个人理性有时能导致集体的非理性，原因是两囚徒决策时都以自己的最大利益为目标，结果是无法实现最大利益。因此，基于此模型加强渠道冲突管理将为企业提供一条获得双赢局面的途径。

（二）博弈论与分销渠道冲突的关系

在企业分销渠道冲突管理中也可遇到囚徒困境类似的情形，都没能真正实现自身的最大利益，甚至是损人不利己。分销渠道中的各个成员就是博弈论中的参与人，参与人对其他参与人的特征和行动的知识就是信息，参与人在给定信息集的情况下的行动规划即参与人在什么时候选择行动的规划就是策略，渠道成员的利润就是他们的支付，渠道管理者在分销渠道活动中采用的要素的集合就是结果，所有渠道成员采取的最优战略组合或行动组合就是均衡。在分销渠道中，渠道各成员为了实现自身利益的最大化，都会从个体的角度出发采取利己的策略，而此策略对整体（双方或多方）而言却不是最佳策略，因此，渠道各成员之间的冲突是不可避免的。博弈论可以帮助企业更深入地分析这些参与人的决策行为，指导企业更好地处理渠道冲突，从而构建更健康的分销渠道网络。

基于博弈论的分销渠道冲突分析

（一）水平渠道冲突博弈分析：中间商之间的价格战

所谓水平渠道冲突是指同一个渠道阶层当中，渠道成员因相互竞争而产生的冲突。例如：经销商和经销商之间发生的冲突，零售商和零售商之间发生的冲突。这种冲突主要是由价格竞争引起的，主要表现在降价倾销方面，这可以用典型的囚徒困境模型来进行博弈分析。假定同一市场某个分销渠道系统中在同一制造商下有两个中间商，即中间商A和中间商B，则其支付矩阵如表1所示。

在此博弈支付矩阵中，假设双方都不降价时的利润各是6万元；中间商A降价，中间商B不降价则中间商A可获得更多的利润是9万元，中间商B的利润将减少，为1万元；若中间商A不降价，中间商B降价，双方获得的利润与前者相反；如果双方都降价，则每个中间商的利润都被削薄，利润变为3万元。该博弈唯一的纳什均衡是（降价，降价）即利润为（3，3），而能给双方都带来6万元利润的策略组合（不降价，不降价）却不是一个稳定的结果，中间商A和中间商B走进了“囚徒困境”。

中间商A和中间商B没有选择帕累托最优（不降价，不降价），而选择了次优（降价，降价）主要原因是双方经营的产品无差异，直接或间接地降价便成为他们争夺市场的唯一策略，再加上市场的成熟化，为追求短期利益最大化，他们不得不通过降价获取竞争优势，从而扩大自身的市场份额，这样就导致了水平渠道中降价倾销的恶性循环。

（二）垂直渠道冲突博弈分析：制造商与中间商之间的价格战

所谓垂直渠道冲突是指在同一个渠道系统中，不同层级的渠道成员，因为彼此的利益或其他因素而造成的冲突。例如：制造商和中间商之间的冲突，经销商和零售商之间的冲突。 制造商和中间商在本质上是竞争博弈，竞争双方由于各自的出发点和销售目标不一致，主要表现在制造商一般从上游企业出发，以最快销售产品获取利润为目标；中间商一般从下游企业出发，以在营销过程中取得最大价差，实现自身利润最大化为目标。用经典的囚徒困境模型分析如下：假设同一市场某个分销渠道系统中存在两个企业，即制造商A和中间商B，制造商A可以以高价或低价把产品卖给中间商B，中间商B也可以以高价或低价把产品卖给消费者。假设：制造商A和中间商B同时做出决策，双方都不知道对方采取的策略；制造商A和中间商B都是理性经济人。则其支付矩阵如表2所示。

在此博弈支付矩阵中，对于制造商A来说，中间商B有两种策略选择，假设中间商B选择的是低价策略，那么制造商A选低价策略可获得8万元的利润，选高价策略可获得9万元利润，经过对比，制造商A会选择高价策略；如果中间商B选择高价策略，制造商A选低价策略能获得1万元利润，选高价策略能获得2万元利润，制造商A会选择高价策略。显然，无论中间商B选择何种策略，制造商A选择高价策略比低价策略都能获得更多的利润，即高价策略是占优策略。同样分析可得出，高价策略也是中间商B的占优策略。该博弈的结果形成了制造商A和中间商B（高价，高价）的纳什均衡，双方的利润为（2，2），而能给他们都带来8万元利润的策略组合（低价，低价）不是一个稳定的结果，因此制造商A和中间商B都走进了“囚徒困境”。

制造商A和中间商B选择次优策略（高价，高价），一方面是由于信息不对称，双方在做决策时，没有进行充分有效的沟通；另一方面也是较重要的方面，采取高价策略，双方都认为可以实现自身利益的最大化，殊不知，在一个渠道系统当中，对于个体最优的选择并不一定对于整个系统来说是最优的。

（三）多重渠道冲突博弈分析：争夺大客户冲突

所谓多重渠道冲突是指当制造商以两个或两个以上的渠道体系销售产品时，每个渠道体系之间为了各自的利益或其他因素而产生的冲突。例如：制造商同时有网购和超级市场两条新渠道，这两条新渠道体系因为各种利益因素而发生冲突；或者这两条新渠道（或其中一种）与原有的旧渠道发生冲突。下面通过博弈思想中的囚徒困境模型对多重渠道冲突产生的原因进行博弈解释。假设某个制造商有两种分销渠道，分别是渠道A和渠道B，渠道A是制造商利用自身的销售队伍把产品卖给大客户，渠道B是制造商通过中间商把产品卖给大客户。因为大客户可以带来大的订单（收益），这就引起了两个渠道为争夺大客户的冲突。其支付矩阵如表3所示。

在此博弈支付矩阵中，假设双方都不争夺利润各是5万元；假设渠道A争夺，渠道B不争夺，则渠道A可获得9万元利润，渠道B只获得1万元利润；若渠道A不争夺，渠道B争夺其各自获得的利益相反；如果双方都争夺，则各方利润都被削薄，为3万元，博弈的最终结果形成了纳什均衡（争夺，争夺），而能给双方都带来5万元利润的策略组合（不争夺，不争夺）不是稳定的结果，渠道A和渠道B走进了“囚徒困境”。

导致上述结果的原因是制造商在对自身销售队伍设定的政策中，激励销售队伍向大客户推销产品，同时又鼓励渠道中间商也向这些大客户推销，造成双方的任务和权力不明确，从而造成了地区边界、销售区域边界混乱。

基于博弈论的分销渠道冲突管理对策

（一）水平渠道冲突：产品差异化营销渠道策略

中间商之间开展价格战较普遍采用的方式就是窜货，即中间商为了获取非正常的利润，蓄意向自己辖区之外的市场销售产品的行为。从而形成了在同一市场上两家中间商同时经销同一产品（产品同质性）的局面。产品的同质性使得中间商之间的竞争越来越激烈，渠道冲突愈演愈烈。如果企业采用产品差异化营销渠道策略，以某种方式改变那些基本相同的产品，分别让中间商经营不同特性的产品或经营不同品牌的产品，这样不仅可有效遏制窜货行为，有利于加强管理，而且还可以使消费者产生不同的偏好，取得竞争优势。可以说，产品差异化的成功程度决定了企业控制渠道冲突的程度。

（二）垂直渠道冲突：合作营销渠道策略

目前，制造商和中间商之间的关系还是一种传统的交易型渠道关系，即制造商和中间商完成一次交易后，彼此之间的关系结束。由于各渠道成员都是一个独立的实体，只追求自身利益的最大化，并不考虑渠道整体的利益，因此，垂直渠道冲突越来越严重。解决垂直渠道冲突有效的途径就是双方进行合作，合作也是博弈营销的最佳结局，参与者通过彼此协商、签订协议，建立合作伙伴关系或互利关系，可使双方避免资源的无谓消耗，降低各方之间信息不对称性所带来的双方利益的降低。通过合作，建立伙伴型营销渠道，双方可以进行广泛的信息交流和信息共享，取长补短，联合行动，协同动作去实现对各方都有益的共同目标，从而提高营销渠道运作的质量和效率，达到双方共赢的局面。

（三）多重渠道冲突：供应链管理策略

在多重渠道中，制造商不但是中间商的供应商，同时也是中间商的直接竞争对手，双方都在争夺大客户，从而引起了两个渠道间的冲突越来越严重。只有通过供应链管理才能有效地化解冲突，使渠道稳定健康地发展。供应链管理是一种动态的、面向最终消费者的管理思想，它是将上游的的供应商、制造商，下游的分销商到最终顾客纳入到一条供应链中，将各节点企业进行整合，结成一个战略联盟，每个企业只需将力量集中于自己的核心业务，每项工作都是由供应链中最好的企业来完成以发挥供应链的整体竞争优势。供应链节点企业之间通过信息技术和信息共享实现无缝连接，以整个供应链的资源和能力满足最终顾客的需求。通过供应链管理不仅可以解决多重渠道冲突问题，而且还可以更好、更有效地满足顾客的需求。

参考文献：

1.张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海人民出版社，2004

2.张永强.博弈营销[M].首都经济贸易大学出版社，2005

3.晁钢令.基于演化博弈视角的渠道机会主义行为与防范机制研究[J].现代管理科学，2010（9）

4.穆健康.营销渠道冲突控制的博弈分析[J].营销谋略，2008（3）

5.丁晓珊.基于演化博弈论的营销渠道合作竞争关系分析[J].商业时代，2010（2）

分销渠道管理篇4

    关键词:跨国公司;分销商;国际分销渠道

    国际市场环境比国内市场环境更复杂,其不确定性、不可控性更强,因此,如何选择与管理国际分销渠道成为跨国公司最富有挑战性的决策之一。

    跨国公司初次进入外国市场时,由于资金有限及其他原因,往往首先会考虑使用东道国现有的分销系统,委托当地分销商销售产品。这样,跨国公司可以利用分销商的业务关系、经验和专业优势,消除语言和社会风俗的隔阂,迅速了解和开拓市场。相对于自建分销渠道来说,使用当地的分销系统,既不需要投入大量的人力、物力和财力,减少风险,又能赢得市场时效。刚开始,销售量上升,营业额增长喜人,跨国公司选择当地分销商堪称是明智之举。然而,过了一段时期后,销售增长停滞,惊愕中,跨国公司管理人员试图查出增长缓慢的原因。最后,他们将其归咎于当地分销商的低效运作。紧接着,跨国公司做出相应的战略调整:中止与原分销商的协议,重新获得分销权,建立自己的分销体系。如果当地分销商对协议中止提出抗辩、拒绝合作时,即便跨国公司通过法律途径最终赢得分销权,当地分销商低价抛出库存商品,不仅有损跨国公司的形象,也使跨国公司日后的市场开拓陷于被动。此外,从间接销售到直接销售付出的代价很大,也会产生新的问题。

    跨国公司初次进入国外陌生市场时,与当地分销商合作最富有成效。因为当地分销商对当地的市场特性了如指掌,而且当地客户多倾向于与当地企业做业务。跨国公司往往会授予当地分销商独家分销权,鼓励他们开拓市场。但是,随着时间的推移,情况会发生变化。跨国公司对当地市场有了进一步的了解,对分销渠道的要求也会随之而变。如果当地分销商达不到跨国公司的业绩要求,跨国公司可能会中止与他们的合作,建立自己的分销渠道。但是,并不是在任何情况下跨国公司都能解除分销商的。例如:很多发展中国家都存在地方保护现象,对于独家分销协议纠纷,当地法院偏向当地企业,如果当地分销商无明显过错,跨国公司就不得提前中止独家分销协议。即使最终解除了分销商,然而从间接销售调整到直接销售,代价很大,也会带来新的问题。

    鉴于此,下文将探讨跨国公司应如何选择与管理国际分销渠道,以保证分销商有效地履行跨国公司所期望的分销职能,实现其国际营销战略。

    一、选择分销商,不要让分销商来挑选你

    跨国公司进入国际市场之前,应对目标市场进行充分的分析和论证,然后制定清晰的国际战略。但事实上,情况并不皆如此。很多中小型跨国公司,在国际展览会或交易会上与国外某分销商“邂逅”,如果分销商关于市场前景和其分销能力的描述有说服力,便与之“联姻”。

    实际上,越是急于合作的分销商往往不是合适的合作伙伴。对于中小型跨国公司来说,如果是分销商来挑选你,在处于劣势和被动的情况下,你就只能答应分销商提出的种种苛刻条件,最后体现在销售政策上,签了“不平等”条约,付出很多,最后还是受制于人。

    即使是大跨国公司,如果是被分销商“选中”而进入某国市场时,分销商掌握着客户信息,处于主动地位。凭借着其与零售商或终端客户的紧密联系,分销商也想控制产品系列。如果分销商实力强大,可以影响到该区域内产品的定价时,跨国公司对销售终端可能失去控制权。届时,即使跨国公司中止与他们的合作,重新选择分销商或建立自己的分销体系,跨国公司也因此付出高昂的代价。

    鉴于此,跨国公司应首先选择目标国家,然后再选择分销商。至于如何选择分销商,可以巧借零售商。因为关于哪个分销商的服务好,哪个分销商的商誉不错以及哪个分销商的实力强等问题,零售商是最清楚其答案的。既然零售商对分销商是最了解的,那为什么不让零售商帮你选择分销商呢?

    二、寻求文化和战略方面一致的分销商,而不是有客户基础的分销商

    渠道运作的关键是厂商达成战略上的一致,才能实现长期的稳定合作。如果选择的分销商在文化和战略方面与跨国公司一致,这些分销商往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。跨国公司与分销商建立的亲密合作关系,能够增强跨国公司的竞争力,从而使竞争对手难以模仿。但是如果选择的分销商与跨国公司在文化和战略方面有差异的话,跨国公司与分销商不可避免会发生“利益冲突”,双方的合作最终会以失败而告终。

    所以,选择分销商时,要选择在文化和战略方面一致的分销商,而不是有客户资源的分销商。文化和战略方面的一致表现为:一是分销商要具有对公司和产品的认同感;二是分销商要贯彻跨国公司经营理念、管理方式、工作方法和业务模式,以便彼此的沟通和互动;三是分销商愿意贯彻实施跨国公司的营销战略等。

    三、对渠道的支持到位,使分销商对跨国公司充满信心

    一般来说,跨国公司对渠道的支持,包括派出技术、销售人员或给分销商员工提供必要的培训,提供优惠信贷支持、广告支持,以及加强沟通(如:信函、业务通讯、促销会议、通过公司媒介的公共宣传,公司职员走访)等形式,使分销商对跨国公司充满信心,激发分销商开拓市场的积极性。

    对于某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场,跨国公司可少量参股于当地分销商,或与当地的分销商合资建立分销公司。即使没获得控制权,也能在共享信息基础上进行营销合作,从而更好地开拓市场。

    有时候,跨国公司仅仅把产品推向市场是不够的,还需要向用户提供技术支持和售后服务。这在IT、电信设备等技术密集型行业较为普遍。这种由简单地销售产品转移到提供技术支持和售后服务,不仅使分销变得更为复杂,同时也增加了分销的内涵。跨国公司可以帮助分销商“沿供应链方向,向上下游拓展”,从而改善与巩固与当地分销商的关系,促进业务拓展。譬如:欧洲某电信公司加大对某分销公司的投资,帮助其分销商从分销设备环节延伸到下游的服务环节。而事实上,技术支持和售后服务比简单地销售设备要难得多,当然利润空间也大得多。在电信公司的大力支持下,其分销商顺利实现战略转型。结果是,电信公司的销售额上升,分销商的营业额也大幅度增长,电信公司与其分销商的合作富有成效。

    四、自始至终,掌握对营销战略的控制权

    很多跨国公司认为产品卖给分销商后,任务就完成了。至于分销商如何在当地销售自己的产品(产品的定价、产品定位、促销方案等方面),跨国公司不太关心。

    实际上,跨国公司与分销商是利益的共同体,分销商是跨国公司在当地的“代言人”,分销商的行为不当必定会影响跨国公司的形象。所以,跨国公司自始至终都应掌握对营销战略的控制权,并保留对销售产品种类、产品定位和营销预算方面的决定权。允许分销商针对当地市场的特点对跨国公司的营销战略做出相应的调整,但如何调整应经过跨国公司同意。

    跨国公司要监督其营销战略的执行情况,派出员工到现场很重要。具体的做法有,派送部分员工到当地分销商处工作,或设立区域经理,加强与分销商的沟通,提供营销指导,监督分销商的绩效,掌握用户信息、需求变化等第一手资料。

    五、分销商是跨国公司营销战略的实施者,跨国公司应与分销商建立长期伙伴关系

    跨国公司自始至终应掌握营销战略的制定权,但分销商是跨国公司营销战略的实施者。无法实施的战略只能是没有实际意义的“纸上谈兵”。但是,即使是一个适当的战略,倘若未得到有效的实施,也会导致战略的失败;反过来,有时一个并不算好的战略,若实施得当,则有可能变成一个成功的战略。

    如果战略制定与实施之间没有充分的信息双向交流,易产生“战略漂移”现象;实施过程中积累起来的知识与智慧不能及时有效地反映到新一轮的战略形成过程之中,许多能形成更好战略的想法和注意不能广泛有效地被搜集和利用起来;伴随着制定/实施分离的是两部分人员的分离(跨国公司和当地分销商),这不利于培养新的战略者,也不利于已有的战略者产生新思维,其对及时广泛和有针对性的战略微调也非常不利。所以,保持与分销商的信息畅通是至关重要的。

    在许多国家,分销商是唯一提供市场信息的渠道。在分销协议中,跨国公司应要求分销商提供市场和财务业绩数据。大多数分销商视用户信息、价格为自己的“核武器”,凭此提高他们与跨国公司讨价还价的能力。凡是愿意与跨国公司共享市场数据的分销商,往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。

    在市场剧变的今天,任何一个企业都不可能通过自身的改进而获得足够的适应性,因为每个企业都不可能孤立运作。唯有相关的企业联合行动,才可能真正提高市场反应能力——由此产生的竞争优势,在未来的企业竞争中将具有决定性的作用。跨国公司在国际化进程中,与国外分销商的合作是必要的。多数情况下,跨国公司自建的分销渠道往往无法达到广泛的市场覆盖面,所以仍需要与当地分销商合作。受渠道覆盖面限制,跨国公司往往管理战略性市场或重要客户,对于当地市场零星分布的客户或小客户,跨国公司自设渠道的成本过高时,可委托当地分销商分销。当地分销商可以成为跨国公司混合型分销渠道的一部分,为跨国公司的全球战略服务。

    随着全球竞争的加剧,服务已成为企业竞争的焦点。跨国公司在选择与管理分销渠道方面要下大功夫。他们应认识到,分销商是跨国公司营销战略的实施者,而不是设在某国家或地区的营销部门。这样的话,跨国公司与分销商的利益冲突会减少,双方合作融洽,市场份额和销售收入能够持续增长。跨国公司与当地分销商建立长期稳定的合作关系,能够不断增强其竞争力,实现其全球战略。

    参考文献:

    1.杨德新.跨国经营与跨国公司.北京:中国统计出版社,2000.

    2.罗进.跨国公司在华战略.上海:复旦大学出版社,2001.

    3.原毅军.跨国公司管理.大连:大连理工大学出版社,2002.

分销渠道管理篇5

内容摘要：随着我国饮料行业的发展，饮料企业在渠道方面的争夺越演越烈。本文通过对新疆统一食品有限公司在石河子市场的营销渠道的建立、经销商的选择、渠道激励等方面进行分析，从中发现问题，提出解决方案，并以此为大型企业在二级城市分销渠道的建立提供帮助。

关键词：分销渠道管理 存在问题 改进和建议

分销渠道管理概述

分销渠道管理（Marketing Channel Management）是指根据企业的市场营销战略和策略，对企业的营销活动以及营销渠道的运行进行决策、计划、组织、激励、控制，以期提高营销系统运行的效率和效益，有效地实现市场营销目标。其主要内容包括以下几点：

（一）建立合适的分销渠道

根据企业的规模、产品的特性、行业的渠道现状以及区域市场的大小等因素进行综合分析。在此基础上建立合适的分销渠道。

（二）经销商的选择

对经销商的选择标准主要有：经销商的经营理念和思路、经销商的网络实力和信誉度、经销商的销售实力和地理位置和经销商的社会公关能力。

（三）渠道激励

对经销商的激励方法有以下几种：

1.对经销商建立返利制度。对经销商的返利主要是结果性返利：主要根据销量来确定返利数量。其次是过程性返利：从销售网络覆盖率、零售店铺货率、终端（零售店）陈列、合理库存进行返利。

2.提供各种补贴。通过广告费用的补贴、商铺陈列的补贴、产品演示补贴等提升渠道成员的积极性,也加大了产品的市场推广力度。

3.设置奖金。如开拓奖：奖励对于开拓市场做出巨大贡献的经销商；合作奖，奖励与企业在推广新产品、市场推广、产品服务等方面全力合作的中间商；信息奖，奖励为企业提供了重要产品、市场和顾客信息的企业等。

4.让经销商参与企业的某些管理工作，扩大合作范围。

5.帮助渠道成员共同成长。主要有在专业性上对渠道成员进行全方位的培训。如管理培训、产品培训等；在市场运作中帮助经销商管理其客户网来增强经销商的销售管理工作。

（四）渠道评估

经销商绩效评估主要包括：对销售额的贡献、对利润的贡献、经销商的能力、经销商的适应能力、对增长的贡献以及顾客的满意度。

（五）渠道冲突管理

渠道冲突主要包括以下三类：横向冲突（渠道内同一层次成员之间的冲突）、纵向冲突（同一渠道中不同层次成员之间的冲突）、交叉冲突（不同渠道中不同层次成员之间的冲突）。主要解决方法有目标管理、劝说与沟通、协商谈判、仲裁或法律诉讼和退出。

新疆统一食品有限公司在石河子地区分销渠道现状

随着我国饮料行业的发展，饮料企业在渠道方面的争夺越演越烈。本文对新疆统一食品有限公司在石河子市场的营销渠道的建立、经销商的选择、渠道激励等方面进行分析。

（一）新疆统一食品有限公司简介

新疆统一食品有限公司位于乌鲁木齐经济技术开发区，成立于1992年1月13日，是台湾统一集团在中国大陆投资建造最早的制造厂，企业占地面积100亩。公司目前注册资本为 2550 万美元，总投资 5490 万美元，是以清真方便面、饮料和番茄制品为支柱的综合食品公司。

（二）统一饮料在石河子地区分销渠道现状

新疆统一食品有限公司在石河子地区的饮料销售渠道现状是：兴光大商行作为石河子地区的总经销商，市场区域是石河子市区和下辖18个农牧团场，团场市场是由兴光大商行将产品分销到团场批发商，由批发商分销到零售商，最后到消费者。而市区的销售分为第一：由经销商到其他零售终端包括零售商和服务行业（网吧、KTV、慢遥吧等娱乐场所），由他们再销售给消费者。第二：由经销商到市区的批发商（新开发商行、小林批发部），再到零售商手中，最终销售给消费者。第三：由经销商直接给大型超市（好家乡超市、爱家超市、天扬超市）供货，从他们那里销售到消费者手中。但是统一饮料石河子市场部还在石河子的部分团场设立了分销商，例如：149团、132团、121团等离市区较远的团场。团场的分销商（149团的万兴批发、132团的惜恒批发等）再把商品分销给零售商，最终到达消费者手中。

统一饮料在石河子地区分销渠道存在的问题

（一）经销商能力差

1.经销商售后服务不好。统一在石河子地区的经销商，其从事快速消费品批发10多年，但是其市场意识淡薄，缺乏公司的战略规划，只注重眼前利益，忽视售后服务和终端客户维护。

2.经销商的供货效率低。经销商人数不多，由于人少、车少、事情多、送货地点比较分散，导致许多的货物不能及时的送达，客户的需求不能得到满足，影响了统一饮料在石河子地区整个渠道的分销效率。

3.经销商不能很好的维护市场。由于经销商规模不大、实力不强，人手不够，运输能力也不强，没有更多的时间和精力去管理下属批发商。同时，担心下属批发商一旦做大后实力会超过自己，所以刻意压制下属批发商。

（二）渠道管理人员的素质低且培训不够

1.对经销商控制不严。统一饮料石河子市场部的渠道管理人员每年公司下达的销售任务繁重，没有时间和精力去管理和控制经销商。

2.售后服务差。统一饮料石河子市场部的部分渠道管理人员在维护市场时，一旦遇到零售店的投诉，总是推卸责任。对于终端的抱怨和要求，不予理睬，或者是敷衍了事，根本不把售后服务的事情放在心上。

（三）对渠道成员的激励不够

激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。

1.统一饮料没有给渠道成员提供足够的支持。石河子地区的中间商大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高。统一饮料没有针对这种情况提供专业培训指导，帮助他们提升管理能力和营销能力。

2.给予渠道成员的利润空间太小。统一饮料在石河子地区采用多种分销模式，但是饮料的批发价格太高，而销售价格固定，所以中间的价差太少，而营销网络的渠道成员又多。很难建立合理的级差价格体系，来保证利益在各层次渠道成员间有序的分配。

（四）渠道冲突且缺乏效率

1.渠道冲突。经销商的销售区域覆盖整个石河子，包括市区和石河子下辖18个农牧团场。但统一饮料在石河子的部分团场直接设立了分销商，经常会发生统一饮料石河子市场部和经销商同时把产品销售到这些团场，导致该区域渠道冲突严重，价格体系混乱。

2.分销渠道缺乏效率。新疆统一食品有限公司的生产基地在乌鲁木齐经济技术开发区，距离石河子有200多公里，渠道管理人员对渠道市场的库存量，需求量不够了解，导致了石河子市场部不能够准确的预测本地区的产品需求量，从生产基地运输过来的产品不是过多就是过少，造成分销渠道的产品分销效率低下。

统一饮料石河子地区分销渠道的改进和建议

（一）提高经销商能力

1.帮助经销商搞好售后服务。统一饮料应派渠道管理人员对经销商以及下属的业务员进行专业培训。并且帮助他们去拓宽销售市场，监督经销商做好售后服务，搞好终端维护。

2.提高经销商的供货效率。统一饮料石河子市场部可以帮助经销商制定更加高效的管理制度。例如：可以通过绩效工资加基本工资的方式来激励送货的司机，让他主动的寻找更加高效的送货方式。

3.与经销商共同建立和管理好批发商。统一饮料可以应向经销商提供独家经销商和市场开拓奖励以激励其培养更多的销售渠道来推广产品。同时，应该尽量帮助经销商管理批发商，带领他们一起把这个市场做大，帮助所有渠道成员共同成长发展。

（二）通过培训提高渠道管理人员的素质

1.加强对经销商的控制。统一饮料应制定严厉的惩罚制度，防止经销商违反统一集团制定的规章制度。同时，培训渠道管理人员，让他们拥有一个正确的心态去对待经销商，尽力帮助经销商获得更多的利益。

2.提高售后服务质量。统一饮料应建立高效的市场信息反馈的渠道。公司每个月要对渠道管理人员的售后服务质量进行考核和打分，把售后服务的质量纳入渠道管理人员的绩效考核中。

（三）加强对渠道成员的激励

1.给予渠道成员足够的资金支持。统一饮料应直接给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。而当经销商希望在自己的区域内进行销售促销时，统一饮料应该给予足够的资金和人员支持。

2.加大渠道成员的利润空间。统一饮料可以在不减少销量、利润的前提下，把供给经销商的批发价格调低，保证渠道成员的利益；让他们能建立合理的级差价格体系，保证利润能在各层次渠道成员间有序的分配。

（四）避免渠道冲突，提升效率

1.控制渠道冲突。统一饮料应该谨慎划分市场，防止渠道成员的市场重叠，且应该把目前自己涉足的团场市场让给经销商，帮助经销商把这部分市场做好。

2.提高分销渠道的效率。新疆统一食品有限公司应选择运输能力强的公司作为合作伙伴，提高产品的运输效率，加强市场部对于市场需求量的预测，把预测的准确性纳入市场部的绩效考核。

结论

本文通过对新疆统一食品有限公司在石河子市场的营销渠道的建立、经销商的选择、渠道激励等方面进行分析，期望找出其在渠道管理中存在的问题，并以此为例，探讨大型企业如何在二级城市构建分销渠道。文章认为，企业要从四个方面入手，建立并完善分销渠道：首先是要提高经销商的能力，这包括搞好售后服务；提高经销商供货效率；与经销商共同建立和管理好批发商等。其次要培训渠道管理人员，进一步提高他们的管理素质，这包括对渠道管理人员建立奖惩制度，对售后服务人员的售后工作进行打分评比等等。再次要建立完善的人员激励制度，这包括给予渠道管理人员适当的资金支持和合理的利润空间。最后要加强渠道控制，避免渠道冲突，提高渠道的管理效率。

总的来看，分销渠道涉及企业自身、经销商、批发商、顾客，对于企业的经营发展有着至关重要的作用，而分销渠道的管理对于企业的做大作强更是有着重要意义，类似于统一企业的这种大型企业，销售涉及城市多，覆盖面广，分销渠道复杂，多样，所以必须要加强渠道的管理，对经销商严格控制，保证企业-经销商-消费者这一渠道畅通、高效。

参考文献：

1.劳伦斯•G•弗里德曼，蒂莫西•R•弗瑞.创建销售渠道优势[M].中国标准出版社，2000

2.王学友.2001：“分销渠道管理中存在的问题及对策”.河南商业高等专科学校学报，2001(7)

3.菲利普•科特勒，洪瑞云，梁绍明，陈振忠.市场营销管理[M].中国人民大学出版社，1997

4.刘鸿渊.论企业营销渠道管理[J].商业研究，2004(12)

分销渠道管理篇6

如果问深度分销的具体定义是什么，恐怕十个人有十个答案，十个企业有十个企业的做法。深度分销并非舶来品，而是中国内地渠道发展史里面的一个“土特产品”，大意是指通过减少渠道层级，将销售组织下沉(也作“渠道重心下沉”)，增强企业对渠道的控制力，扩大终端市场的覆盖面，从而提高顾客购买几率的销售模式。在很多企业内部，深度分销也常被称作“渠道精耕”。

历史：一度叱咤风云

不可否认，深度分销对业绩的快速成长，在一定范围内确实有立竿见影的效果。个中原理是一则小学运算：销售量=网点数×单品平均回转量。

假设单品平均回转量为常数，显然，销售量与网点数成正比。网点数越多，顾客购买几率越高，销售量就越大，深度分销的实质，恰好就是离终端尽可能近一些，覆盖面尽可能广一些，终端网点数尽可能多一些。

从深度分销的实践看，确实成就了一些企业的辉煌。比如以康师傅、统一，可口可乐等为代表的快速消费品行业，在一，二级城市设立直营所，将经销商扁平化，直接面向终端，获得了极大的覆盖率和成长率。

这些企业还花费巨资，制定出系统的管理工具和标准化操作手册(康师傅1998年的“第一次渠道精耕计划”、统一2000年的“井田制攻略”，可口可乐2000年的“101系统”)，把深度分销演绎得酣畅淋漓。

再比如同属快速消费品行业的娃哈哈，在乡镇市场依靠“联销体”，一竿子直插农村，将千百万个乡村鸡毛小店尽囊麾下，帮助娃哈哈在短短3年时间内业绩翻番。

其他行业也不乏将深度分销发挥到极致的案例，最典型的是2001年的国产手机，尽管产品和品牌都处于劣势，但是国产手机趋利避害，将渠道中心下沉到三、四级市场，销量开始迅速蹿升，到2003年年底登峰造极，市场份额一度压倒国外品牌，委实风光了一把。

现实：已成“空灵宝玉”

但对于当今的大多数企业，深度分销所发挥的正面作用远小于它的负面影响，深度分销已沦为一块“空灵宝玉”远观玲珑剔透，光彩照人，细细把玩，却是一面“风月宝鉴”，一面白骨嶙峋，血泪斑斑。

1．致命伤之一：人员固定，费用居高不下。

随着深度分销的不断深入，人员增加也呈滚雪球之态。常见的有四种人员：

■part-time(短工)：比如商场导购，理货，零促人员等，他们是企业销售组织的最前沿，一般直接配置在经销商、分销商那里。

■full-time(长工)：固定线路业务员，有的企业叫做助理业务员，比如乡镇分销业务员、封闭渠道业务员。一般由当地的经销商招聘，厂家负责培训。

■正式业务代表(正式工)：厂家派驻的销售顾问，属于厂家正式编制，江湖上称作“御林军”，他负责与经销商／分销商洽谈资金流、信息流等高级事务，并督导“短工”和“长工”的工作，从国内大多数深度分销实践来看，平均1～2个县就有1个厂家正式编制的业务代表。

■市场监督管理人员(监工)：属于企业的官僚组织。人越来越多，原先的管理层忙不过来，只有额外再增加一个层级，找些“监工”帮忙，这也是现实中最有讽刺意味的事――企业为了深度分销，减少了渠道层级，但企业内部的沟通层级却又反而增加了。

2．致命伤之二：变动费用成“超级黑洞”。

开发终端、维护终端，终端促销等费用名目，一概要厂家支付。加之缺乏有效的远程管理手段，白条、拖欠、合伙套利、伪造等营销腐败层出不穷，一个业务员辞职，背后常常就是数万元的烂账。

当然，费用高本身不是问题，问题是；只有高费用，没有高产出，说白些，就是一个常识问题：投入产出不成比例，可惜的是，很多企业被这些年中国经济的高速成长所刺激，一味要赶超GDP的增幅，犯下常识错误还浑然不觉。

某声名赫赫的跨国饮料巨头，2005年曾在S0万人口以上的大县设立县级销售分公司，每个县配置4～6名分销人员，但一年下来，人均生产力由原先的12万元下降到4万元，企业渠道重心被迫灰溜溜地从“县级”退守“地级”。

再比如，某台湾知名食品寡头，不甘心在三、四级市场输给康师傅，针对县乡市场发动“深度”攻击，企业的销售规模虽然有20％的可喜成长，但企业的边际赢利能力却大大下降，利润销售额之比从30降低为80(每30元生意赚1元，降低为每80元才赚1元)，更糟糕的是，该企业的品牌传播和产品研发，因资源短缺而被搁置，综合竞争力大减，与对手差距越拉越大。

“此一时彼一时”解密

为何深度分销此一时失败，彼一时成功?

答案很简单：不同的历史阶段，其投入产出比发生了质变!

彼一时，产出高于投入(边际收益大于边际费用)，做大自然就变强，而此一时，彼时的成功要件消失殆尽，产出低于投入(边际收益小于边际费用)，做大反而变弱。

1．彼一时：跑马田地，遍地黄金。

置上个世纪90年代和本世纪初，消费行为屑于“渠道主导型”，尤其是三、四级城市，消费者品牌意识不成熟，渠道卖什么，消费者就被动地买什么。深度分销出去的产品，一般不用担心过期或者退回，

■“先占先赢”，“先入为主”效应明显，谁先开展深度分销，谁就拥有时间上的比较优势。如果能形成稳定的基层作业人员、稳定的拜访周期和稳定的分销服务，先发者就容易获取终端的热烈回响，并对后来者形成渠道进入壁垒；

■消费市场成长迅速，跑马圈地的空间大，企业只管扬鞭奋蹄，所到之处，几乎遍地黄金；

■深度分销带来更大的终端能见度，让一些大牌企业高举高打的媒体策略落地生根，产生良好的关联效率。

2．此一时：竞相投入，优势互抵。

■眼下正值中国产业集中的整合时期，任何时间、速度上的比较性竞争优势(非核心竞争优势)，旦夕之间就会被对手的同样做法抵消或反超，早先粗放式播种就有好收成，现在精耕细作，还不见得会发芽，

■深度分销已蜕变为一场旷日持久的终端资源消耗大战。各大竞争企业围绕终端的争夺和拦截，不断升级，企业深陷“囚徒困境”：你投一个卒，我就放两个兵，你给1％返利，我就做2％促销；你送三轮摩托，我就赠四轮卡车……

■随着各大企业的深度分销的不断深入，渠道拥堵日趋严重。过去是

渠道主导消费者，现在是消费者反过来影响渠道，很多产品尽管花费了不少进场费，但由于消费者不领情，便开始陆续品尝渠道退货、产品过期的苦果，赔了夫人又折兵!

未来：“选择性分销”为上

综上不难看出，在新的形势下，深度分销的进入门槛，随着竞争的加剧不断水涨船高，一方面，需要企业强大的资金实力和渠道管理以及控制能力做后盾。另一方面，还需要企业拥有适销对路的产品、与渠道深度相匹配的品牌活力，从而提供渠道足够的运转利润，让渠道生生不息，充满生机。

对于那些实力不济、管理不到位抑或处于品牌初创期的企业，深度分销不是不行，而是要缓行，至少要三思而后行。深度分销固然会带来一定程度的快速成长，但它同时也可能在悄然吸干企业的血液，让企业经营体质恶化，一病不起。

在这个渠道不再为王的时代，如果要追求永续经营，健康成长，不妨老老实实地“浅度分销”，或者是“选择性分销”就好。

如何做好选择性分销呢?不妨看看国内一家知名企业的做法，该企业在众多细分品类市场都居领导位置，年销售规模200亿元，其资金实力、渠道管理和掌控力在同行中都是学习的标杆。

选择性分销的总体原则：渠道深度与品牌张力保持平衡。品牌张力大，渠道可以深些，品牌张力小，渠道就浅些。品牌张力好比“水”的源头，“水”到“渠”成，“水”多“渠”深，套用一句古诗：问渠哪得“深”如许?为有源头活水来!

选择性分销的基本方法如下：

1．渠道长度：长短须有度；

考虑三方面因素：产品的目标市场定位，产品市场基础以及产品的资源能力。以XX企业为例，旗下各个产品的渠道深度都有所不同(见图1)：

■产品A：该产品是企业的拳头产品，定位“中高价位”，目标受众广泛，已经有15年历史，有极强大的产品力和良好的口碑，在1998年就下沉到县城，历经8年耕耘，市场基础非常稳固。因此，今年继续挺进乡镇，一口气招聘一万人，直接到乡镇协助经销商取订单，并做市场活性化服务(特别提醒：该企业下沉乡镇之举是否成功，还有待时间检验，条件不如该企业者勿轻易模仿)。

■产品B和C：定位中低档产品，不进入一级城市，渠道重心限定为县城，虽然产品B面向农村市场，但因为产品毛利不高，所以销售重心不像产品A那样继续下沉到乡镇，而是透过设立次级分销商的做法，将产品自然辐射到乡村。

■产品E和D：属于高价产品，渠道重心限制在一、二级城市，仅在企业的直营范围内销售(该企业在一，二级城市设立直营所，基本不设经销商)，不盲目追求扩张版图。

2．渠道宽度：宽窄要相宜；

考虑三个因素：产品资源能力、渠道的重要程度和物流模式。

该企业把终端分成超重量级、重量级和轻量级，并采取不同的掌控方式和不同的物流模式，比如，大卖场、连锁超市和学校，是该企业的“超重量级终端”，采取直营直送(企业派人取订单并且企业自行送货)。风景点、网吧和A级干杂店属于“重量级”终端，企业派人取订单，但交给配送商送货，B、C级干杂店因为数量庞大、分散并且回转慢，属于“轻量级”终端，采用自然辐射方式覆盖。

至于各产品的宽度分布，图2非常直观，不再赘述。

[下篇预告]

《渠道管理六大“歪理邪说”之四：自建网络是掌控终端的利器?》

分销渠道管理篇7

一、目前中国分销渠道中存在的一些应引起关注的问题

2003年11月22日，由时代博文组织的“中国成长型企业分销渠道管理研讨会”在北京召开，与会的近百家企业的营销总经理就如何有效地建立经销商、二批商的队伍？如何进行终端陷阱突围？如何节省通路费用、提高企业赢利？如何有效地解决窜货问题？如何解决赊销的欠款问题？如何加强对终端的控制？如何应对竞争对手高价买断终端？如何提高渠道的整合效率、使产品能够迅速进入市场？如何提高渠道成员对配合产品推广的积极性？如何进行有序的利益分配？如何进行合理的渠道设计？如何进行渠道创新等问题作了为时二天的探讨，笔者应邀在会上作了题为《渠道创新与终端突围》的演讲并对上述问题作了粗淺的分析和解答。

这些问题不仅是2003年，也是近年来长期困惑制造型企业的普遍问题。2003年娃哈哈又一次进行销售网络的整顿、康师傅对渠道精耕和二批商网络作了较大的调整、康奈皮鞋召开了渠道设计与变革论坛会、中国移动最近提出要对特许加盟店做系统改制、中国春、秋二季糖酒会上“厂商关系越来越复杂，渠道管理难度加大”再一次成为热点。

2003年来笔者从南到北、从东到西拜访了大量的经销商，普遍反映：生意难做、利润薄、竞争无序，厂商合作问题多、生意越做越累。做了十多年专业经营的经销商不知道生意该怎么做了！不少经销商感到前途弥茫没有积极性，需要厂家加大宣传推广支持力度、利润支持力度、终端开发支持力度、营销思路支持力度等。不少经销商已经开始上下、左右延伸、拓展，自己开办终端小超市、自己贴标做品牌、跨行业经营。也有部分经销商根据厂家要求加紧二批和终端网络的建设，加强服务和配送能力。一些二批商也看到现在厂商都在提倡缩短渠道、重视终端，他们怀疑今后是否还有生存的空间？虽然零售商利润比较高但也是普遍反映：竞争激烈、生意难做。只有部分强势零售商，如热销的大超市、大酒店得意忘形，不断提高进店费、上柜费、条码费、促销费。

中国目前分销渠道的发展滞后已经制约了企业的发展。主要问题有以下十个方面：

1、制造商缺乏对分销渠道的统筹设计能力

许多厂家不知道分销渠道如何进行合理的统筹设计。新上马的制造商一旦新产品上市就大规模地招商，不按产品的特性设计分销渠道长度、宽度、密度，也不考虑企业的自身能力，只要谁愿意出钱就与谁签经销合同。老企业成熟的产品，现成的分销渠道虽然问题不少，但是年复一年政策不变、系统不改，问题和矛盾也就越积越多。

2、制造商缺乏对分销渠道的调整和把握能力

许多厂家知道自己的分销渠道不畅、设计不合理，但是因为缺乏对分销渠道理论体系的系统了解和对中国分销渠道未来发展趋势的明确把握，加上长期形成的分销体系的惯性，虽然明知是“鸡肋”，但属于慢性病，不愿意或没能力动手术。又常常会出现偏左或偏右的行为，要么虽不满意，却还是依赖传统批发网络，结果踏上了一条总是不能发力的慢船；要么厂家自己直接做终端，却力不能及，结果落入终端的陷阱。

3、制造商缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系

许多厂家不能用一整套先进、实用的理论系统来指导分销渠道成员使他们改变经营理念，厂、商共同求发展。渠道激励政策、窜货管理、赊帐管理、发货计划管理、促销管理、价格及价差管理等没有形成系统的管理制度和执行体系，结果往往是头痛治头、脚痛治脚。如窜货问题它是由综合病因引起的，从销售区域责任制的划分是否明确、合理，到促销政策执行的先后、力度大小，政策压库是否过量，二三级销售网络是否建全及区域市场之间发展是否平衡、处罚制度是否系统、及时、有力等等。许多厂家对诸如此类的问题往往是概念不清、态度不明、制度不全、管理不系统、执行无力度，所以许多中国分销渠道中存在普遍性的固疾是由厂家对分销渠道知识的掌握和认知水平不高所造成的。

4、渠道成员中的经销商普遍存在经营意识落后、管理差

不少批发商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。

5、跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序

因受厂家销售唯量论的影响、为获取年终返利、为争夺客户、为了带动杂牌产品销售，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货；还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户；置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾。区域内经销商之间相互低价竞争：为了争夺客户、争取销量；或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争。其结果是：经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌下降。这是目光短浅、贪图小利、争相好斗的低下素质在市场销售渠道网络中的体现。

6、各行其是，宁为鸡头不为马后

由于受数千年小农意识的影响，中国的市场经济，鼓舞个体经营，广大经商户，化整为零，自立门户，独霸一方；能卖多少货算多少，不管利润多少，买卖大小，或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。

7、批发商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力

经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。即使是全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可，成为占有率较高的产品。虽然在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。

8、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念

对建立二批网络的心态是：其一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场。其二，与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，虾米小将，厂家只有求着我才能控制这个市场，否则将会一盘散沙。其三，防止养虎为患。逐步建立建全终端零售的配送、服务网络，对于大都传统批发商来说那是更为遥远的事。这样就造 成了厂商分工不明的状况。

9、渠道成员对厂家的忠诚度下降，厂商之间的信用度在恶化，大型零售业与厂商之间规范不够。

许多经销商不能按照厂家的规范操作，甚至货销完了也不还货款；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人；有些大型超市和旺铺却“店大欺人”，产品的进店费、堆头费高的离谱，交易谈判条件不平等，目前还没有行业规范来约束。

10、制造商虽然投入在加大，但是渠道成员的利润却在减少、消费者的沟通在下降

由于渠道不畅、广告、促销缺乏新意、营销环境受到污染，制造商为了促进销售只好加大简单直白的告示性广告的投入并频频推出渠道促销政策，终端促销花样不断翻新。厂家对渠道、终端的促销政策过于频繁，导致恶性低价竞争，各级销售环节过于依赖促销政策，像中了毒隐，不促不销。过度的价格竞争导致制造商和部分渠道成员无利可图，这种恶性循环又会导致渠道成员不愿意对消费者做细致的沟通和服务工作，而大量的人力、财力却浪费在分销渠道的不畅通之中，最终难以为消费者提供便利、便宜、物美价廉的商品，从而大大降低了产品的竞争力。

总之，中国快速消费品市场目前的分销渠道是脆弱的，整个物流配送体系处于落后、零乱、缺乏整合的状态，变革是必然的！是顺应时势及时自觉变革，还是要在受到沉重打击、付出惨痛代价后被动的变革却是大有区别！

二、中国渠道变革的新动向和发展趋势

2003年来笔者参加了多次大型品牌分销渠道方面的论坛会，与不少企业和经销商接触，发现中国分销渠道已经出现了一些可喜的发展新趋势：

1、厂商合作逐步由松散型变成紧密型的战略伙伴。在全国糖酒会上不少企业都加强了这方面的意识，正在朝这个方面努力。

2、将原来较长、较混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态。如啤酒行业以自建酒店终端网络、饮料行业城市经销商正在加强直控终端、面对农村的经销商加强了二批网络建设减少了三批环节等。笔者辅导的几家全国性品牌的快速消费品企业也正在整顿网络、落实区域销售责任制。

3、分销渠道从原来以经营厂家的品牌到逐步开始有分销商自己的品牌，如五粮液的大量贴标品牌和一些大商超也在做自己的品牌产品。

4、竟争意识的强化，企业不得不采取具有自身特色的营销模式，甚至是几种方式并用如网络批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等。

5、 新技术的运用，使用计算机使数据信息共享，提高管理质量，细化客户档案。如上海富尔网络营销公司依托“易购365”电子商务交易平台，发挥富尔公司在商品采购、物流配送、服务管理等方面的整体优势，推出“比便利店还便利”的“易购超便利”加盟店。并用先进的呼叫中心系统，富尔公司用呼叫中心的主动呼出替代业务员的上门推销，电话营销结合业务员工作，改善了工作效率、降低了成本，提高了订单成交量，85％的订单来自于电话。这种网上交易与电话营销相结合，科技网络与传统渠道结合的渠道创新模式，已经出现了曙光。

6、由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型。

7、较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁正在快速发展。

8、由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。有些行业或地区已经逐步自发形成，如2003年3月经笔者在中国调味品营销论坛会上的倡导，一个月后由全国各省（市、自治区）47家调味品行业的经销商以入股的形式成立了百龙商贸发展有限公司，它是中国调味品的“航母”。

9、由多方人员组成并参与经营管理的营销物流配送中心和各级配送分部。新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能。

10、区域性、行业性垄断经营优势日趋明显，垄断经营的趋势发展迅猛。中国目前渠道网络的主要特征就是无序竞争、一盘散沙。理想的渠道网络模式将是在一个区域内各行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心。它将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。

三、对分销渠道应重新认识、正确定位

笔者近年来有机会与众多企业家、营销经理人以及营销专家、学者探讨、交流关于分销渠道方面的认识，发现有一个重要的问题想借此机会提出来供读者参考和讨论。

目前国内有关分销渠道方面的著作主要有吕一林的《营销网络战略》、李飞的《分通路设计》、卜妙金的《分销渠道管理》《分销渠道决策与管理》、邹树彬的《决胜销售渠道》、徐蔚琴的《营销渠道管理》、张传忠，雷鸣的《分销管理》、陈永炬的《中国通路行销》、陈渊的《销售渠道新模式》、贾永轩的《营销网络设置与管理》、牛海鹏的《销售能路管理》、任兴洲，王微的《商品分销网络---走向成功的金钥匙》等。作者大都是大学教授，理论观点和研究方法大都来自于斯特恩《市场营销渠道》、科特勒《营销管理》、罗森布罗姆《分销渠道》、布拉星顿《市场营销学》、埈文斯《市场营销教程》等欧美学派。这就出现了一个问题，一则，泊来品不服水土，过与理论的东西与实际有些脱节；二则，国内的分销渠道的实践还没有形成具有较普遍指导意义的理论；三则，国内大都企业家、营销经理人对分销渠道的系统理论重视与学习不够。

目前不少企业家和营销经理人对“渠道”的认识是：“渠道”是指销售途径中间环上的经销商和二批商，而将“渠道建设”窄义的理解为发展经销商队伍；将“渠道管理” 窄义的理解为窜货管理和回款管理。大都认同4P营销理论，片面地认为渠道只是营销的四要素之一。不少人赞同笔者新著《终端运作管理手册》中提出的观点：品牌是基础，渠道是关键，决胜在终端！更有片面的看法是：做市场的关键是广告与促销。

分销渠道的正确定义是：分销渠道是指商品所有权从生产者或商人手中转移至消费者手中所经过的路径。也就是说分销渠道的范畴涵盖了销售的全过程，品牌必须通过成功的分销渠道来达成，而终端只是分销渠道中的一部分。它内容包括：分销渠道的规模、组织、流程的设计，分销渠道的物流、资金流、信息流、促销流、渠道成员的管理。

对一个企业来说它的分销渠道体系的建立是一个长期、系统的工程，不是一撅而蹴的，正如美国西北大学的斯特恩教授所说：“一个公司可以短期内变动产品价格、更换宣传广告、聘用或解雇市场调研机械、销计划或者产线，但是管理者一旦建立起营销渠道系统，就委难，也不愿意对其进行改动。”

笔者认为：今天的企业家、营销经理人必须对分销渠道重新认识、正确定位：一要高度重视分销渠道的重要性，把它作为企业发展战略的重要地位来定位；二要加强分销渠道的理论学习和实践分析，把它作为一个系统体系来设计管理。

本文在第一部分中所述的目前市场存在的大量问题，如窜货问题、市场秩序问题、欠款问题、终端问题和促销疲软等问题，其实都属于分销体系中的环节出问题，如果头痛治头，脚痛治脚是无法解决根本问题的，它需要通过系统设计和流程管理才能解决。

笔者将用分销渠道的系统理论结合中国市场的实情，把对中国快速消费品市场分销渠道体系中普遍存在的疑点、难点做专题研究，将陆续发表：《分销渠道规模设计模式》、《分销渠道长度、宽广度设计模式》、《分销渠道组织设计》、《分销渠道流程设计》、《分销渠道模式之探讨》、《分销渠道成员选择、培养与管理》《分销渠道成员的评估与激励管理》、《窜货的综合治理》、《赊销的欠账管理》、《特许加盟、联锁店管理》等文章。

分销渠道管理篇8

【关键词】3G业务；营销模式；渠道管理；优化研究

1.绪论

1.1 背景及研究目的

近年来，电信运营企业在迅速发展同时，也面临着市场竞争激烈、二是用户期望值提高、企业自身面临改革等一系列的压力和挑战。

在市场经济中，营销渠道的建设对于通信行业突破业务发展“瓶颈”具有极为重要的意义。鉴于此原因，结合西安联通营销模式中渠道营销管理优化研究，对西安联通营销渠道管理的现状进行分析诊断，设计出一套科学的营销渠道优化方案，将是本文的最终目的。

1.2 主要研究方法

在本次研究的过程中，主要以市场营销学的基本原理和营销管理的基本理论为指导，采用理论与实践相结合，定性与定量相结合，综合运用了SWOT分析方法、数据/信息采集方法、数据/信息分析方法以及文献法、比较法、统计法等方法进行结合使用。

2.相关理论概述

2.1 渠道的概念

（1）销售渠道(也叫分销渠道)是指产品由企业(生产者)向最终客户(或消费者)移动过程中所经过的各个环节，或企业通过中间商(转卖者)到最终顾客的全部市场营销结构，它解决的是产品或服务在什么地方提供给顾客，消费者在什么地方能够找到销售者。（2）渠道是企业关键性的外部资源。渠道协助企业进行产品分销，实现了产品在市场上的全面推广。

2.2 渠道的作用

（1）扩充和和占领市场份额：企业通过分销商(批发商或零售商)对其产品进行销售，并借助不同的渠道成员来帮助实现占有市场和扩充市场的目的。（2）帮助分销区隔市场的分类产品：渠道成员可以帮助分销具有更细化、更具体的产品概念的产品，为消费者选购商品提供了便利，节省了购买商品的时间和精力。（3）信息的收集和传递作用：收集和传播营销环境中有关潜在与现行顾客、竞争对手和其他参与者力量的营销调研信息。（4）增加产品流转和资金流动：渠道有助于企业产品流通的的加快，使企业资金的压力大大缓解，协助企业完成产品的全部营销过程。（5）承担风险：渠道通过对生产厂家产品的购买环节，部分承担了由于产品损耗及其他原因造成的损失和风险。

2.3 渠道的结构

（1）渠道的长度：渠道的长度是指渠道层次的数量，即产品在渠道流通过程中，有多少层的分销商参与其销售的全过程。生产者和最终消费者是渠道的两端组成部分，两者之间中间机构的数目称为渠道级数，用以表示渠道的长度。渠道长度的层次结构为零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道和多级渠道。（2）渠道的宽度：渠道的宽度是指渠道每一层次中同类分销商的数量，即拥有的一级批发商或二级批发商的数量。渠道的宽度主要有集中性分销、选择性分销和密集性分销三种方式。（3）渠道的广度：渠道的广度是指采用几条不同类型的渠道，即在产品的分销过程中，根据市场密集度不同设置直营制或不同的分销制；或根据渠道末端零售的购买数量，采取不同的渠道环节送达。

3.西安联通现状

中国联合网络通信有限公司西安市分公司（简称西安联通）隶属于中国联合网络通信有限公司陕西省分公司，公司成立于1996年10月，并于1996年10月18日正式开业。于2008年与西安网通进行了融合重组，公司全称由以前的“中国联合通信有限公司西安分公司”改为“中国联合网络通信有限公司西安市分公司”，仍简称“西安联通”。

西安联通目前已在全省各地设立了10个县级分公司，4个营销中兴。公司现有员工500余人，90%以上具备大专以上学历，是西安市目前一家大型的经营包括移动通信、长途数据、互联网等业务在内的综合电信运营企业。

4.西安联通营销渠道分析诊断

问题一：缺乏渠道加盟者甄选统一标准，导致部分渠道选择不当。

一方面，由于早期西安联通缺乏评估潜在渠道适合性的工作经验，也缺乏成熟的评估技能；另一方面，西安联通非常急切地着手渠道的销售计划，导致在招募中将一些看起来具备必要条件但实质上并不适合西安联通的申请者招入到销售渠道中。

问题二：排他性渠道成员不能完全发挥作用。

在整体的营销渠道中，虽然排他的渠道成员占据了整体渠道的大多数。但是相当一部分网点打着联通专营旗号同时，经营其他运营商的业务，即使全部经营联通业务的渠道，也无法保证联通业务的上柜率和首推率。

问题三：渠道功能渠道功能单一，不够完善，其盈利能力不足。

渠道对于服务功能，单一体现其收费功能，未充分挖掘及发挥其销售潜能，以及为用户提供多样的服务内容。而直接导致渠道的盈利能力不足。

问题四：渠道销售业务开放程度较低。

西安联通营帐系统开放程度较低，开放的业务权限较小，直接导致销售渠道在推广销售联通业务的动力不足。

问题五：渠道酬金管理上存在问题。

主要表现为：对渠道的酬金发放采取一次性支付的办法，没有对每个商发展的用户进行考核，容易造成商产生一些短期违规行为，加大了联通公司的业务成本。

问题六：渠道管理模式存在问题

西安联通的渠道，业绩状况参差不齐，但西安联通并没有针对性地对渠道实施分级管理，造成西安联通当前对渠道管理无力，也没有将有限的资源合理地配置给优秀的商。

5.西安联通3G营销渠道建设策略及方案

5.1 西安联通3G营销渠道策略

（1）渠道结构以终端市场建设为中心。改变以往只注重销售通路的顶端和中端的情况，将渠道的注意力放在终端市场。改变联通公司在整个3G营销渠道上的定位，采取有效措施激活渠道政策，放开渠道，依靠灵活多变的渠道政策，对消费者和渠道同时让利，让手机的销售回归正常渠道，让产品有更多地与消费者接触的机会，形成3G手机终端自由、充分竞争的局面。

（2）将渠道成员发展伙伴型的关系。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和运营商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，运营商与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系。运营商与经销商一体化经营，实现运营商渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个有机体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。

（3）渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道变短，可以增加运营商对渠道的控制力；销售网点增多，则有效地促进了产品的销售量。如将多层次的批发环节变为一层批发，即形成运营商——商——零售商这样的模式，企业直接面向商、零售商提供服务。

5.2 西安联通3G营销渠道建设方案

根据西安联通渠道现状，结合相关理论，对西安联通3G的营销渠道体系重新建设，主要有以下五方面的内容。

建设内容一：调整内部管理架构，实现渠道的专业管理：

成立专业渠道管理小组，将其作为西安联通公司二级部门，归由公司负责市场的副总经理直接管理，其主要职责是负责各销售渠道的接口沟通、协调以及各项统筹管理工作。

建设内容二：建立渠道分级体系，有效调动渠道积极性：

将销售渠道分成核心层、紧密层和松散层三个层级。针对不同层级的销售渠道采取不同的支持力度，使渠道资源向核心、紧密的商倾斜，以占领渠道优质资源，同时降低联通公司的业务风险。

建设内容三：完善渠道管理流程制度，强化对渠道的掌控力：（1）加大收取经营抵押金额度，建立渠道成员退出壁垒。（2）分级、分段支付酬金。对于核心层、紧密层执行较高的酬金标准，对松散层网点执行较低的酬金标准。（3）全过程业务监督。引入对销售渠道发展的用户质量考核，特别是明确发展的用户质量与酬金挂钩。（4）协议期外对特许经营店的有效控制。一是经营抵押金分批次退还；二是将原来准备免费提供给经营者的各类支持折算成经营者对联通公司的负债。

建设方案四：加强创新管理，不断提高对去搭配的服务能力和响应速度：（1）提供营帐系统支持。对所有销售渠道配备完善的营帐系统并开放业务权限，使客户在各个销售渠道能够和在联通自营厅一样享受高质量的服务。（2）搭建电子信息沟通平台，提高沟通效率。可向核心层及紧密层渠道开放《西安联通办公网络系统》，利用电子平台及时了解反馈意见，快速响应渠道的业务需求。

设计思路五：加强业务培训指导，提高销售渠道的经营管理水平；

一方面是组建一支涵盖业务、服务、营销策划的高素质渠道管理团队，另一方面是集中相关业务部门编写了一本针对销售渠道服务规范管理、业务管理、CI管理、现场作业管理等全方位管理的《西安联通销售渠道经营指导手册》，通过区域督导的巡回指导、立地咨询、集中培训来灌输《西安联通渠道销售经营指导手册》的管理标准和经营理念，逐步实现对特许经营店持续改造。

6.结语

经过分析研究，本文得出以下结论：（1）西安联通要做强、做大、做优，必须高度重视营销模式中的渠道工作，做好渠道优化工作。（2）西安联通渠道优化要实现从业务为核心的模式向客户为核心的模式转变；从销售为主体的渠道向销售与服务并重的新型渠道转变。（3）建立核心层、紧密层和松散层相结合的渠道成员体系；建立以排他性渠道为核心构架，排他与非排他相结合的渠道体系。（4）建立渠道伙伴关系，与渠道成员建立共同的愿景，形成共同的市场目标和价值观，提升渠道核心竞争力。（5）加大对渠道管理和支撑的力度，加强对经销商的培训，由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱的方法。

参考文献：

[1]迈克尔.波特.竞争战略(第I版)[M].北京:华夏出版社,1998年

[2]张维迎.博弈论与信息经济学(第1版)[M].上海:上海人民出版社,2005年

[3]菲力普,科特勒.营销管理(第11版)[M].上海:上海人民出版社,2003年

[4]刘永炬.渠道[M].北京:中国工人出版社,2003年