渠道联盟范文

渠道联盟篇1

一、强大的资源优势，FST内蕴深厚

FST是HQ化肥集团的子公司，是集团调整发展战略、增强整体盈利能力的重点项目。HQ可谓尽心竭力，为其打造了高配置的原料、生产及研发的优势。

HQ，优质原料供应商

HQ是一家具有40多年历史、总资产近10亿、年销售额近12亿元的大型民营化肥集团。多年的发展，使其成为国内复合肥原料的优质供应商，其生产的一铵、二铵产品，受到国内众多大型复合肥企业的欢迎；生产的农用碳铵也受到当地农户的喜爱。而且，HQ拥有工业硝铵生产线。这些都为FST的组建奠定了良好的上游材料基础。

生产与研发，占尽优势

HQ集团对FST寄予厚望，在已运行的25万吨生产线的基础上，计划于2011年继续投建年产100万吨的高塔生产线。同时，专门聘请资深科研人员、抽调技术尖子组建专业研发团队；成立专门的复合肥营销公司，独立运作；为生产线组建更快捷、更节省成本的原料输送管道……

我们在了解了这些基本现状后，感觉肩上责任更加艰巨。

二、贫弱的营销现状，FST难以立足

FST现有产品有什么优势和劣势？现有品牌在市场上处于什么地位？渠道资源呈现怎样的状态，年销量能达到多少？这些问题都需要更准确地把握。于是，我们立即针对以上问题进行了内外环境调研。

内部调研以问卷形式和座谈形式，在短短的3天时间内紧张地完成。全国市场调研，我们成员兵分四路，晓做夜行，用20天时间，对全国13个省市区的经销商和农户进行了深入的访谈。调研的结果表明：FST虽然资源雄厚，但天生贫弱。

产品没有区隔度

FST的产品的品种、配方及价值指向，都趋向于市场上附加值最低的普通复合肥。这是对生产线资源的浪费，更是对HQ原料优势的熟视无睹。产品结构的优化，是第一步。

品牌没有知名度

FST曾注册和试用过的两个品牌，但由于定位模糊、形象建设缺乏，它们始终未能走出渝南地区。显然，品牌结构的优化及形象的再造，是我们的第二步工作。

渠道几乎零起步

HQ长期作为原料供应商，几乎没有面对过农资一线市场。再审视FST的渠道资源，唯一能产生销量的就是其承担“万村千乡”工程而在周边县组建的不到四十个终端。可以说，其渠道资源几乎是零！

推广主要是搭售

FST现有的销量仅靠一些碳铵的老客户，对复合肥进行搭售。这最多能够保证每年五六千吨的销量。何其少哉！

我们敏锐地意识到，决定FST生死存亡的最关键问题就是：从头开始，为FST组建销售网络！而且，25万吨的生产线不可能停下来！时间何等紧迫，任务何等严峻！

明知山有虎偏向虎山行，我们夜以继日，针对以上现状为其进行了一整套的提升和优化。

三、产品概念提升：三度全效，开创中国复合肥营养时代

FST目前的产品仅是“15-15-15”、“16-16-16”这些最普遍的氯基复合肥，进入市场，其必然陷入同质化的深海艰难挣扎，甚至被大品牌吃得骨肉不剩。所以，必须为其辟一条更顺畅的产品之路。

调研结果显示：硝基复合肥、尤其是硝硫基复合肥有很大的需求空间，且价格较高；农户在选用复合肥的现场，很注重产品的溶解时间和溶解后残留的杂质多少，施用肥料时，又担忧肥粒中各种元素含量是否充足；同时，全国各地的测土配方肥和专用肥市场初具规模，并有很大的发展潜力。于是，以市场为依据，我们对FST的产品体系进行改造。

发挥优势，重组产品结构

结合其稀有的硝铵生产线，以及拥有磷矿的优势，我们与生产部确定了“以含硝态氮通用型复合肥为基点，以硝硫基复合肥为重点”的产品品类发展方向。

结合其科技研发实力，我们确立了“在现有硝基复合肥基础上，着力开发测土配方肥和各类专用肥”的特色化产品结构发展方向，力争让FST成为国内专用肥的领导型生产企业。

挖掘卖点，提升产品概念

大方向确立，企业立即进行产品试产。经过我们对样品的潜心研究，发现FST复合肥有如下特点：

1、纯净度好。FST采用了国内先进的二次氨化造粒技术，实现了产品无不溶性填充剂造粒，产品光滑圆润、无残渣；

2、溶解度高，技术性地提高了化学盐类的溶解度，且富含水溶性磷，产品粒的溶解度更好；

3、均衡度强。生产过程中的二次喷淋技术使颗粒养分更均衡。

基于此，产品本身实现了“有效改善土壤污染、有利保持土壤肥力、快速促进作物生长”的优秀功能效果。好产品，要有好概念来体现价值，才能使产品特点转化为可增值的产品卖点。

我们在充分发动创意，百易其稿后，终于确定了一个双方都满意的产品概念：

三度全效营养型复合肥！

朗朗上口，传播产品效果

为了让产品概念更容易被人们接受，我们加入了适当的注解：

纯净度好、溶解度高、均衡度强

为了让产品效果更加直观地呈现在人们面前，又确立了朗朗上口的产品推广口号：

营养全吸收，肥水不外流

至此，经过一系列的优化和提升，FST复合肥的产品品类优势和价值优势完全凸显。

四、品牌系统激活： FST先生，让品牌鲜活起来

产品的问题解决了，然后是品牌的问题。

理顺架构，品牌功能针对化

鉴于其品牌现状，我们认为，FST暂时不适合多品牌发展的模式。那样容易使新生的FST多战线奔忙，分散本来就不强大的营销实力。

基于品牌名称的响亮易记、内涵价值、溢价能力以及在市场中企业自身知名度的打造等因素，我们启用了企业名称“FST”作为产品的主品牌。考虑到集中优势资源打造强势品牌，我们确定了“以FST为绝对主力，以其他两个为小区域辅助”的品牌构架。

规范标识，品牌寓意明确化

基于“FST”品牌名称所传导的丰收、创新、富贵等意象，我们设计了一组字体与图形组合的品牌标识。富有科技感的蓝色汉字与英文组合，充满吉祥富贵意味的麦穗、元宝、中国印的图形LOGO，使得FST的崭新企业形象跃然而出。

提出口号，品牌传播犀利化

品牌口号的提出围绕企业的核心理念及产品的核心价值——“丰收”展开。我们在对近百条slogan创意进行多轮优选后，剑走偏锋，启用了“用肥FST、丰收买福特”这一初看难以理解、细品内涵颇深的广告语。这正应了HQ集团董事长的一句话：“我们做FST，就是要做出自己的特色。要跟别人不一样，我们才能更好更快地发展……”。

鲜活形象，品牌沟通生动化

FST作为一个全新品牌，必须为其塑造一个独特且抢眼的品牌形象。于是，我们专门请来数名手绘师对FST品牌形象进行创作。最终，一款灵感来源于英国农庄的“FST先生”的创意，让厂家与我们双方都感到眼前一亮：在英式农场丰收的景象前，FST先生（一位健康、帅气的英国老农）双手抱于胸前，口叼烟斗，自信从容地微笑着。

主画面充分体现了FST的品牌内涵：全力为了丰收的品牌使命，自信亲和的品牌形象，先进创新的科技研发实力以及富贵吉祥的品牌价值。此形象在平面媒体应用及视频广告创作中都有着强烈的视觉冲击力和宽广的延展空间，将品牌传播的阻力降到最小。这也是我们始终坚持的创意原则：好的创意本身就是一种实效传播。

主画面在产品包装上的效果尤其明显。全国各地的经销商拿到包装样品后，掩饰不住喜悦，纷纷表示一看到包装形象就有立马订货的冲动。

五、渠道模式组建：惠农联盟，从“零”到“亿”的传奇

最为激烈的攻坚战开始了，采用什么样的渠道模式，才能在短时间内让FST的销售网络铺遍全国呢？

聚合营销，成就联盟

市场调研显示：由于08年下半年至09年的市场疲软，国内化肥经销商普遍存在观望情绪，对厂家能够分担自己压力的期望非常之高。而且，厂商联合、农资连锁，将是以后农资渠道发展的主流趋势。

基于FST背后HQ集团的强大实力，我们采用聚合营销模式，汇聚零散的渠道资源、形成无坚不摧的市场合力。于是，“惠农联盟”的创造力构想横空出世。

惠农联盟，致力于打造厂商农一体化的战略合作平台，旨在联合广大经销商，携手建立长久互助合作机制，最终成为中国最具发展活力的联销航母。

三大特色，全新模式

惠农联盟以“共建共赢，富施商农”为核心指导思想，组建初期能快速联合最多的经销商拓展渠道网络，随着发展的成熟，其强大的扩展能力将陆续吸收进来更多的零售终端和广大农户，从而形成真正的厂商农一体化。区别于传统厂商合作模式和普通连锁模式，它具有三大特色。

1、互惠式联销，销售联保协作化

惠农联盟摆脱了单纯的产销式合作关系。FST利用自己的生产和研发优势，为合作经销商提供质量优、价格优的产品，并与经销商深度合作，开发测土配方肥和专用肥，且能提供OEM定制服务。FST专业周到的农化科技服务，也通过联盟为经销商的销售保驾护航。联盟同时对产品从站台到农户家门口的物流和仓储等费用进行补贴。当然，基于互惠的原则，这一切必须要有经销商的销量保障。

全链条式的互惠联销，使得厂商真正进入了联合协作时代。

2、层级式利润，经营保障最大化

经过对产品成本及销量预期的充分估算，惠农联盟实行层级式的收益分配系统。

基础收益包括合作经销商从保底计息、先行铺货到签约特惠、返利等实打实的叠加式现金、货物收益；同时，包括区域专营权特惠、质量责任承担赔付、合作伙伴宣传推广、全方位服务到位等综合性保障型收益。

其创新点在于加入了经销商的额外收益——“基金分红”。联盟将从年度总销售额中提取专项基金，为合作经销商提供相应的销售奖励。基金为滚动式基金，可以现金的形式获得，也可以联盟股份的形式持有。

层层挂钩、相互补充的利润保障，给了合作经销商更大的成长空间和最小的经营风险，在最大限度促进产品销售时，简化了厂家对销售渠道的管理，加强了对网络纵深的控制。

3、伙伴式推广，渠道资源一体化

惠农联盟在产品的营销推广方面实行“与经销商合作，做深做透区域市场”的原则。联盟提供宏观推广方案，提供共性的宣传物料，负责区域市场的高空、户外等媒体的推广工作；提供符合经销商区域的特色营销方案，并派驻专业营销小组协助分销。而推广费用将本着“共建共赢”的原则，厂商共摊。

全局化、精细化的市场运作模式有利于产品销量的稳定增长，市场策略的及时更新，产品结构的优化升级，并对渠道起到监督作用。

纷纷加盟，订单过亿

惠农联盟的构想得到认可后，接着就是将它推向市场。不出所料，厂家的承诺和努力换来了经销商的普遍认可。上市广告仅在媒体上打了不到两周，全国各地200多个单位的经销商便蜂拥而至。一时间，向来安静的小县城，车辆骤增，热闹非凡。FST上市会及首届经销商联谊会，在县政府礼堂如期举行，席间宾客满盈、气氛热烈，经销商们对FST和惠农联盟充满信心。此次招商会一举签下了2.03亿元的订货合约。

六、市场推广落实：“暖阳”巡航，稳赢销量

产品、品牌、渠道都有了，FST在2010年的市场推广将怎样进行？

推拉结合，暖阳计划

在厂家忙着发货的时节，我们成员紧张地与各个区域的合作经销商进行沟通，对2010年度的营销推广方案进行优化。终于，春节前，惠农联盟“暖阳”巡航计划顺利出炉。

整个计划对全年的销售任务、网点扩张任务、品牌建设任务进行了分解，形成一体化的宣传推广活动：

1、以“推拉结合，高效联动”为整体策略点，将高空宣传、地面活动、促销跟进相互熔融，整体助力产品销售的稳定推进；

2、以品质为主线，以服务、科普、联盟为节奏点，在首年度树立起FST的高品质形象。

节奏推广，深入扎根

根据复合肥销售的淡旺季规律，我们将年度方案分为三个主题部分：

1、阳春攻略：金品质，送到手。在线上媒体宣传的整体带动下，以一系列线下品质宣传活动将FST“金品质”的产品形象深深打入用户的心里。结合宣传活动配以特色化的促销活动和持之以恒的“送货到家门口”服务，全力保障产品在终端上的动销。

2、盛夏渗透：金品质，好科普。在淡季，推广重点转移为FST的科普形象宣传。做好实惠适用的农化服务的同时，促进农户继续购买产品，制造“淡季不淡”的销售局面。

3、金秋攻势：金品质，惠农家。进入秋旺季及来年冬储的季节，推广重点转移为品质与联盟并重，让惠农联盟的实体运作浮出水面，鼓励市场进行接受，也将为来年的招商工作打下坚实的基础。

短短的六个月时间内，在我们策划我们与厂方的共同努力下，FST完成了“瘦弱婴儿”向“英武少年”的蜕变，一举成为祖国西南大地冉冉升起的复合肥名企新星。

渠道联盟篇2

关键词：博弈分析 企业 营销联盟 模式

引言

以往经销商与供应商之间的对立与竞争关系，是理论界与学术界研究的重点问题。新形势下，专家学者加大了对渠道中合作组织的研究力度，也就是说，营销联盟问题成了现实中的焦点问题。在实践中，建立企业营销联盟具有非常重要的现实价值，不仅可以降低交易成本、提高信任度，而且可以实现企业的可持续发展。实践证明，营销联盟策略要想充分发挥功能与价值，就必须选用正确的营销联盟模式。然而，在现实中，企业营销联盟模式还存在着不健全与不合理的问题。为此，本文基于博弈分析，对企业营销联盟模式问题进行研究与分析。

营销渠道联盟形成的动因分析

（一）渠道静态联盟形成的障碍分析

通常情况下，经销商与供应商之间是公平竞争的关系，低承诺与低信息交换是渠道双方关系的显著特征。在实际中，渠道双方交换的大多是价格信息。受此影响，渠道双方的战略各自独立，缺乏统一协调。很显然，这是一种非联盟的情形。对于这种情形，我们可以通过“囚徒困境博弈理论”来加以阐释与说明。在该理论模型中，这不会出现联盟情形。之所以会出现状况，与该理论缺乏事前沟通与缺乏可操作性协议有着之间关联。在这种不信任关系模式下，很容易出现利益的矛盾与冲突，造成渠道双方利益损失。然而，随着囚徒困境的不断重复，联合背叛的占优策略最终会消失。受重复协议的影响，渠道双方逐渐意识到联盟利益的重要性。其实，在囚徒困境模型视角下，渠道双方之间的频繁交易行为很难获得合理解释，这就是渠道静态联盟形成的障碍分析。图1是关于一般蜈蚣博弈图，详细情况如图1所示。

（二）渠道动态联盟形成的障碍分析

在渠道动态联盟形成动因的问题上，可以通过蜈蚣博弈模型来分析。首先，假设渠道双方在博弈中的信息是完全的。那么，当出现最有益自身利益的局面时，就会主动终止博弈，渠道双方之间的博弈也终归消灭。当然，这种终止不是绝对的。如果继续博弈可以取得更多的利益，那么渠道双方之间的博弈仍会继续，而且会有愈演愈烈的趋势。

在信息完全的条件下，理论均衡预计先行者会首先终止这种博弈状态。依据博弈的逆向归纳，渠道双方会选择退出，这正是蜈蚣博弈模型短视行为的具体体现。由此可见，在分析渠道动态联盟形成障碍时，需要引进蜈蚣博弈模型。

（三）协商机制上的渠道联盟

假设渠道双方意识到参与带来的利益价值，而且，参与双方可替换的收益、信息度、决策也都是重复决策树的构成。

在描述序贯博弈模型以前，要对特征符号进行具体地定义。具体内容如下，C代表决策点数量，D则代表两渠道成员的集合，i代表渠道成员的得益函数。此外，蜈蚣博弈模型的收益矩阵主要由两部分组成，一是价格参数，二是非价格参数。在实际中，两部分内容又包含了许多具体的内容。如低成本覆盖率、分销系统共享、运营效率、客户信息等等，都是非价格参数的具体范畴。

下面，本文对渠道成员得益界定为：ui（θ+n） > ui（θ-1），n≥1。这说明，当博弈持续超过一个阶段时，渠道成员得益会更高，该表达式很好地诠释了蜈蚣博弈模型的自然特征。判断渠道成员是否会参与，主要是看其下一个阶段的行动是否与上一阶段一致，当时，也有例外的情况。当博弈出现ui（θ）> ui（θ+1），δθi=1或者ui（θ）< ui（θ+1），δθi=0情况时，尽管出现前后阶段行动一致的情形，也应当选择退出。

在这种情况下，我们可以这样描述模型的动态效应：如果D1预计D2会在节点（n-1）处终止博弈，那么它就会在节点（n-2）处终止博弈。与此同时，D1的行为又会被D2预计，D2会在节点（n-3）处终止博弈。并以此循环，最终形成了渠道双方从决策终点向决策起点转移的现象。再有，出于厌恶风险的考虑，D2很可能在一开始就选择终止博弈。但是对于这种情况，D1未必知道其中的缘由。此外，如果D1表现出形成联盟的强烈意愿，那么已经参与博弈的D2就会对此产生信心。对于D2来说，它最理性的做法就是根据收益变化情况来选择是否联盟。只要博弈存在，这种预计就不要停止。同样地，假如D1选择了背叛行为，那么这种行为就是非理性的行为。

进一步讲，即使理性程度信息是不对称的，其实以上的过程也会出现。因为，在实际中，无论是D1还是D2，都不可能事先就知道对方会选择联盟还是选择不联盟。也就是说，随着利益形势的变化，这种联盟策略具有很大的不确定性。

营销渠道联盟形成的可行性分析

（一）协商谈判有助于联盟的形成

基于蜈蚣博弈模型的分析，我们获得了以下几项启示：首先，因为联盟能够降低成本，带来巨大的经济效益，所以联盟双方都有持续合作和结成营销联盟的意向，这是不争的事实。与此同时，在预先沟通的带动下，信息得以有效传递，渠道双方都可以预断出对方结盟的诚意和信心，这是结盟的重要保障。然而，渠道双方也存在着不信任的问题，使得联盟的价值更多地体现在理论层面。在这种情况下，要想形成联盟，就必须建立健全协商机制。其次，在蜈蚣博弈分析中，我们是建立在环境稳定的条件下进行的。但是实际情况并非如此。众所周知，环境是多变的，带有很强的不确定性。环境的变化，无形中增加了联盟的难度。在这种情况下，渠道双方联盟又增加了一层意义，那就是有效调整联盟的合作机制。在协商机制下，很容易实现蜈蚣博弈均衡，出现渠道双方共赢的局面。

在蜈蚣博弈模型当中，短视行为主要体现在追求经济利益上。从某种意义上讲，未来收益的预期情况，直接决定了联盟的建立方式。长期合作关系的建立与发展，在很大程度上推动了营销联盟的形成与发展。在现实中，如果竞争出现在谈判能力很强的渠道双方，那么渠道双方就很难获得理想收益。而联盟虽具有不稳定的特点，但是在提高渠道双方利益方面作用突出，并成为一种不可或缺的手段与方式。如果渠道双方通过协商谈判的方式建立联盟，那么市场结构将会实现由竞争到联盟的转变。

（二）渠道成员寻找利益交集推动联盟形成

长期的实践证明，能否建立营销联盟，其决定性因素是价格等焦点问题的谈判结果。因此，积极确立渠道成员寻找利益交集，将有助于营销渠道联盟的形成。为了建立营销联盟，建立相应的合约来约束双方是非常必要的。这样做，不仅可以保障结盟顺利实现，而且可以促进结盟目标的实现。可见，在信息完全以及谈判因素稳定的条件下，渠道双方完全可以通过谈判的方式来寻找利益交集，并最终建立联盟。

营销联盟模式的博弈分析

结盟意愿与结盟行为是密不可分的。为了更好地实现结盟，营销双方要综合采取各项有效措施，如传递预先信号、相对感知公平的收益、建立惩罚机制保障渠道等等，来保障和巩固联盟的形成。

（一）预先信号的传递

如果营销一方在开始阶段就向对方传递意愿建立联盟的信号，并且采取沟通、投资、合作等一些实际行动，那么营销双方最终建立联盟的可能性就会大大增加。退一步讲，即使双方最终没有建立营销联盟，那么彼此的损失也会降至最低。在博弈之初，营销双方很难迅速建立信任。一般情况下，需要通过一些小项目，来推动双方信任关系的确立。图2是关于分段合作的博弈进程图。在图2中，如果营销双方在阶段1与阶段2能够通过积极的合作而建立信任关系，将切实加快博弈进程。

（二）相对感知公平的收益

对于营销双方来说，如果一方害怕另一方违约，那么它就会认为自己处于一种非公平的地位。而要想避免这种现象，可以通过设计合约的形式，使其产生相对感知公平。在这种情况下，博弈才会得以顺利进行，营销联盟也才会得以顺利实现。图3是关于建立相对感知公平的博弈进程图。通过图3不难发现，每个项目的结算期一般都设计在结算时段的上一个时段。举例说明，如果某项目的结算期在θ为4的时段，那么它的结算时段θ应为5。其实，即使是再小的经销商，面对着大型的制造商，如果它认为自己的收益会不断增加，那么它也会认为建立的营销联盟是公平的。当营销双方认为收益矩阵缺乏公平时，营销联盟就很难再建立起来。与动态博弈矩阵不同，营销双方的利润容易产生变化。很多情况下甚至还会出现一方利润超额，而另一方面利润细微的极端局面。这种局面如果持续下去，营销联盟最终会瓦解。

（三）惩罚机制保障渠道的建立

除了以上两项措施以外，建立惩罚机制也是营销联盟形成的重要保障。图4是关于建立惩罚机制的合作博弈进程。通过图4不难看出，当θ=3时，D2如果选择（0，3），那么就会违约。在这种情况下，可以通过惩罚机制促使博弈进程后退一步，即将（0，3） 调整为（2，2），促使营销联盟的建立。实质而言，建立惩罚机制就是建立相对感知公平的战略合作关系。在现实中，这种做法非常普遍。但是，这种做法也存在一定的局限性，那就是缺乏柔性，不能从根本上解决营销联盟建立问题。要想从根本上解决问题，培养互信与协作关系才是正确的做法。

结论与启示

通过上文的企业营销联盟的博弈分析，本文认为，生产商与零售商之间应建立长期稳定的营销联盟关系。具体而言，它主要体现在以下两个方面：

首先，将供应商的行业优势与零售商的网络优势有机结合，建立战略合作关系，有利于供销双方各类矛盾的化解，并最终建立起新型工商关系。

其次，单环节直接交易形式是营销联盟的最大价值，通过营销联盟，将营销双方紧密地结合起来，既可以缩短商品订货期，也可以减少产品流通环节，还可以实现营销信息共享。在这种情况下，滞销品问题可以得到极大地缓解，从而收到理想中的结盟效果。

综上所述，在新形势下，加强企业营销联盟模式研究是一项非常系统的工程。为了更好地完成这项工程，需要充分发挥博弈分析的功能与价值。为此，要重点做好以下几项工作：首先，要对营销渠道联盟形成的动因有一个清晰的认识；其次，要对营销渠道联盟形成的可行性做一个全面的分析；最后，要对营销联盟模式博弈分析的路径有一个科学的把握。只有这样，才能真正使企业营销联盟事业又好又快的发展。

参考文献：

1.王佳，李姣.基于企业博弈分析的绿色营销实施策略研究[J].经营管理者，2009.18

2.徐玮.基于进化博弈的企业战略联盟一般演进模式研究[D].天津大学，2010

3.郭华.基于合作博弈论的企业战略联盟演进模式研究[D].河北工业大学，2007

渠道联盟篇3

一般认为,韦尔德(1916)是渠道研究的奠基人。他首先论及营销渠道的效率,认为职能专业化产生经济效益,专业化的中间商所从事的分部营销因而是合理的。巴特尔(1923)强调中间商为生产者和消费者创造基本效用、形式效用、地点效用和时间效用。布瑞耶(1934)认为,营销机构能够有效地克服交换的障碍和阻力,因为它可以集中和分配所需要素。康弗斯和胡基(1940)研究了营销纵向一体化的潜在优势,即营销费用的降低和原材料或商品销路的确定性,同时他们指出,一体化也带来了相应的管理和协调问题。

1954—1973年间,渠道理论研究达到一个高峰。营销学者利用经济学理论分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题。奥德逊(1954)认为经济效率标准是影响渠道设计和演进的主要因素。分销网络的存在使得专业化大规模生产和千差万别的消费需求的满足得以实现,因此中间商创造了时间、地点和占有效用。巴尔德斯顿(1964)分析了企业进行渠道设计应注意的问题:第一,超越利润最大化假定而使企业使命多样化;第二,大企业需以参与市场的相对效率和内部管理控制为标准评价渠道方案;第三,注意企业单一渠道与复合渠道设计之间的区别。麦克马蒙(1965)认为,由于资本需要不断增加,固定成本渐增,边际利润率和投资回报率下降,营销过程日益复杂,协调营销体系的潜在经济效益日益明显,可以用公司型、管理型和契约型三种方式,有效地协调营销渠道体系。巴克林(1965)着重研究了延期和投机的概念,认为综合延期和投机,可以分析在营销渠道中的存货阶段。以效率和效益为重心的研究主要基于与效率有关的经济学概念,而对营销渠道中的行为变量缺乏相应的研究,因而此后很少具有重大价值的研究成果。

二、以权力和冲突为重心的营销渠道理论

以权力和冲突为研究重心的学者将渠道看作渠道成员间既有合作又有竞争的联合体。斯特恩(1969)认为,渠道由一组专业机构组成,劳动分工广泛,每个成员在某种程度上依赖其他成员,如果某个成员对其他成员的依赖性较大,那么后者将更有权力;如果一个成员对渠道的承诺减少,那么渠道的其他成员影响他的能力将降低。依存和承诺是理解渠道中权力关系的关键。斯特恩研究了分销渠道中的冲突,认为渠道成员被锁定在相互依存的网络中,如果一个成员认为其他成员阻碍其实现目标,将不可避免地发生冲突。此后,许多营销学者研究了权力、冲突、合作和谈判等问题。

1·权力的来源、使用和衡量。拉斯切和布朗(1982)认为渠道领导者成功实施非经济权力来源,受影响的渠道成员可能将权力较少地归于权力持有者,渠道成员使用了渠道领导者的标准和价值观,并据为己有,使他们能够独立于权力持有者,非经济权力来源的使用质量越高,受影响的渠道成员对渠道领导者权力的认同程度也就越低。凯苏黎世和斯培克曼(1980)认为,管理者应培育认同系统价值观和目标的渠道成员,并使用能够最长期合作的渠道成员。盖斯凯和内文(1985)发现,供应商实际使用强制权力来源比仅主张这些权力来源对经销商满意和渠道冲突产生更强烈的影响。弗雷兹耶(1983)坚持认为权力与任务执行直接相连,如果“目标企业”认为“源企业”任务执行的水平越高,它受到的激励将较高,“目标企业”能获得替代“源企业”的可能性越小。通过详细说明“源企业”在渠道中的作用,则可确定“目标企业”在关系中对“源企业”的依存范围。

2·权力和冲突的关系及冲突的衡量。使用一定的权力来源将产生多重影响,非强制性权力来源常常降低渠道内冲突,而强制性权力来源则可能强化渠道内冲突。布朗和戴(1981)认为分销渠道中冲突是一个动态过程,在这个过程中,冲突从不和谐的潜在状态向可察觉的冲突、再向感觉到的冲突、到最后显著冲突行为阶段不断发展。衡量显著冲突最有效的方法是观察争议频率和冲突强度。

3·组织间的合作和谈判。为实现组织间和组织内部的目标,渠道成员的共同行为需要资源,合作是对资源对等交换的一种期待。德瓦耶和沃奥克(1981)发现,与权力较平衡的环境相比,不对称市场的谈判过程更“有效率”,因为在不平衡的条件下,谈判者使用直接的谈判方法,最初的提议更接近于最后的协议。葛雷玛(1987)认为权力关系和谈判者特征(文化/国籍、人际导向、聆听技巧)影响谈判过程(问题的使用、最初要求、程序和主题控制),而谈判过程影响谈判结果(经济报酬、满意和人际吸引力)。

三、以关系和联盟为重心的营销渠道理论研究

以关系和联盟为重心的渠道理论认为,由于利益之争,组织间合作常以失败而告终,为此渠道战略联盟应运而生。渠道联盟研究主要集中在以下方面:

1·渠道联盟的实质、目的和绩效。斯特恩(2001)等认为渠道联盟的实质是承诺和信任,为保持持续的竞争优势和超额利润,上游和下游企业将努力建立和增进渠道内的联盟。费恩和嘉培(1999)认为联盟是权力安排的再平衡。制造商为了保证顺利进入市场,通过获得分销商的承诺,将增加信息共享,阻止未来的竞争。克雷玛(1999)认为,信任帮助双方处理不良结果,并且使之逆转,因此信任是社会资本,是重要的资本项目。辛古瓦、辛普森和贝克尔(1998)的研究表明,一些分销商与市场导向的供应商结成联盟,使自己差异化,在财务绩效上获得了相当大的改进。有证据表明,渠道合伙关系能产生更高的利润,而且每一方都从联盟中得到更多的利润。

2·连续性、忠诚、双向沟通及日常互动行为与渠道联盟。海德和米纳(1992)认为渠道成员都希望联盟具有连续性,因为下游成员担心上游成员夺走其商业,或与其重新谈判,上游成员也担心失去下游渠道成员的市场。假定存在连续性的期待,建立联盟的下一步是获得对方的忠诚。双方进行关系专用性投资,使整个营销渠道产生超乎寻常的效果,经过一段时间,积累投资的保值增值本身就是维持联盟的一种目的。斯特恩(2001)等认为双向沟通是建立忠诚的重要因素,渠道成员自由地交换信息和介入对方的营销努力,彼此了解弱点和优势,坦诚地提供建议。莫和内文(1990)认为信任和沟通相互加强:更多的沟通产生更多的信任,更多的信任巩固更多的沟通。渠道联盟的一般程序是:承诺,践诺,向对你践诺的人践诺。如果对方践诺,一方应毫不犹豫地投资,这些关系专用性投资过程和沟通过程创造信任。同时,在一定程度上联盟是日常互动行为的函数,而日常互动行为又包括经济绩效和非经济性满意。经济绩效既是诚信关系的原因,又是诚信关系的结果,联盟在财务方面越成功,参与者越满意,他们投入到联盟关系的信任也就越多。另一方面,联盟与非经济性满意有关,主要体现在人际方面,满意的渠道成员发现,与对方共事时满意和轻松,并认为合作者令人尊敬。非经济性满意也与公正对待双方的认识相一致,一是程序性公正,即无论联盟关系结果如何,参与者在日常的商业交往中得到公正对待。另一个是分配公正,即无论日常的互动活动模式如何,参与者将从联盟关系中得到公正报酬。

3·选择合作者和环境。斯特恩(2001)等认为,企业应选择具有互补能力的企业作为建立联盟的对象。顾莱惕(1998)认为,企业应与其知晓的企业发展商业往来,并不断延伸,拓展商业网络,增进业已深植的社会资本。在联盟的环境方面,信任程度与决策结构有关。集权有损信任,破坏增进信任的参与、合作和日常互动行为;决策形式化有损信任,因为互动行为的机械性剥夺了参与者的自。此外,在相对宽松的环境中,信任将增加,将为渠道成员提供一起工作的激励,并给予成员以相应的报酬。反之则相反。

4·渠道关系的生命周期。渠道关系经过知晓、探索、拓展、忠诚和衰退及解散等生命周期不同阶段的发展,可能进入一个相互忠诚的阶段。联盟是渠道关系中最高、最好的形式。奥德森(1995)的研究表明,实际商业活动中,渠道成员通过重复的互动行为,经历足够的关键性事件,交易关系就发展到真正的合作关系。

四、对理论研究和实践的建议

从上文的回顾可见,渠道理论被划分为两个似乎截然不同的学科导向:经济学方法和行为科学方法。前者试图将微观经济理论和产业组织分析方法运用到营销渠道研究,并基本奉行“效率”导向,着重研究成本、职能差异和渠道设计。后者则大量从社会心理学和组织理论中借鉴概念和理论,并且基本上一直奉行“社会”导向,着重研究权力、冲突和联盟关系。笔者认为,应该将这两种观点视为互补的而不是替代的,前者主要涉及经济的“产出”,而后者则关心行为的“过程”,因此,可用政治经济学的研究方法综合渠道理论研究。

根据渠道理论的最新进展,笔者认为,营销渠道的建立、维护和更新是一种与客户建立新型联系以捕捉崭新商业机会的方式,其本质是“企业—客户关系”的互动,营销渠道管理是接触、了解和管理客户的系统化方法,即确认公司最重要的客户,完善与客户的关系,包括选择、激励、评价渠道成员和改进渠道等方面的决策。然而,我国大多数企业不知道如何运用客户资料为管理和营销服务。因此,在现阶段我国企业的渠道管理中,最重要的任务是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统,并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。具体建议有:

1·对现有总经销商进行细分,对不同类别采取不同的管理办法。(1)根据经济标准、控制标准和适应性标准,将总经销商分为适用的和不适用的,对不适用的坚决淘汰。企业必须消除感情因素的影响,同时也不要顾虑淘汰分销商可能对销售量短期内产生的影响。(2)对于适用的经销商再分为需培训的和需改造的。对于需培训的要求经销商接受培训,反之则予以淘汰。对于需改造的,重点帮助其建立业务队伍,提升其信息功能、渠道管理功能,并根据其经营能力重新界定其业务区域或细分市场。

2·扩展客户档案的内容和作用。(1)扩展客户档案的内容。从客户资料卡、客户信用卡,扩展到客户销售资料卡、客户价格管理卡、客户费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意见反馈卡、下游分销商意见卡、客户策略卡等等,通过全面、系统和专业的管理方法、手段,对客户进行全方位的管理。(2)将客户档案的作用扩展为对客户、对市场的管理手段和管理工具。(3)将客户档案从总经销商扩大到所有分销商,建立全面的零售商档案,并逐步从上游到下游全面完善,使信息的管理幅度逐步从分销商向最终用户延伸。

渠道联盟篇4

五粮液的这一动作立即引起白酒业界的广泛关注。因为由企业牵头成立品牌运营商顾问团，这在白酒行业还是第一家。而更加吸引业界眼球的是，这23家白酒经销商都是各省白酒营销的“重量级人物”，年销售总额超过200亿元，占据中国白酒市场的十分之一份额，其中五粮液的销售总额则超过30亿元。五粮液品牌运营联盟模式无论是对五粮液的战略发展来说，还是对白酒行业营销创新与发展来说，都必将产生深远的影响。

五粮液品牌运营联盟是白酒营销模式的一大创新

白酒行业是一个成熟的传统产业，供过于求的矛盾、产品功能的同质化、渠道模式的同质化，导致白酒市场的竞争极端白炽化，传统营销模式的同质化越来越使企业的竞争优势丧失。五粮液虽然作为一流的白酒品牌，拥有强大的品牌影响力、资金实力、渠道网络和忠诚顾客，但同样在激烈的市场竞争中，受到竞争对手的围追堵截，并没有感到轻松，而是根据内外部环境的变化，不断创新营销模式，创造新的核心竞争力，保持持久的市场竞争优势。五粮液此举是白酒营销模式的一大创新，它的创新之处主要表现在：

一、 厂商关系创新。五粮液品牌运营联盟的建立最大限度地整合了厂商营销资源，重新构建了一个新的营销平台和厂商价值链，使五粮液和经销商从单纯买卖关系转化为深度合作的战略伙伴关系，厂商关系从交易型转化为战略联盟型。这种新型厂商关系是基于战略合作，优势互补，资源共享，品牌共有，长远发展的高度，建立更加紧密的利益共同体，实现厂商深度的资源共享、利益共享，从而实现更加紧密的合作。简而言之，以往的厂商关系时代，经销商可能会说：他们五粮液或你们五粮液。因为在他们看来五粮液品牌是属于五粮液厂家的，他们只不是的给五粮液找工或利用五粮液品牌赚钱。而建立品牌运营联盟后，经销商则会说：我们五粮液甚至会说我的五粮液。因为新的厂商关系使经销商感到自己是五粮液的一部分，是五粮液公司的一员，而不是外人，会更加认为五粮液不仅是五粮液集团的品牌，也是自己的品牌，是值得自己奋斗终生的品牌，会对五粮液象对自己的亲生子女一样去爱护和培养。品牌运营联盟的建立使经销商对五粮液的品牌忠诚度进一步增强，经销商经销的专一性增强，如果这23个经销商都发展成为五粮液的专营商，那么这23个经销商的五粮液的总销量会比建立联盟之前提升7倍！品牌运营联盟的建立，五粮液会给经销商更大的支持，尤其是在经营能力提升方面给予更大的政策和智慧支持，使经销商的品牌运营能力进一步提升，厂商关系进一步加强，因而五粮液的渠道竞争力进一步提升，渠道竞争壁垒进一步稳固。

二、 渠道职能的创新。五粮液品牌运营联盟的成立，使经销商成为厂家的战略合作伙伴，他们不仅是“卖酒的”，更是品牌的维护者和传播者。所以由于厂商关系、分销渠道成员关系、品牌与顾客关系进一步加强，渠道的产品分销职能得到强化的同时，五粮液的营销渠道职能更加复合化和多元化，主要体现在发下几个方面：

1. 渠道的品牌传播职能。五粮液品牌运营联盟的建立使经销商不仅是产品经销商，还是品牌运营商，他们不仅重视产品的分销效率，也更加重视和关心品牌的传播职能。分销商会主动利用各种资源，甚至是自己出资加强品牌的传播，尤其是品牌的终端生动化传播和品牌的口碑传播，以提升本区域市场品牌的影响力和竞争力，从而拉动产品的销量的快速提升。

2. 渠道的竞争壁垒职能。五粮液品牌运营联盟的建立使厂商关系进一步紧密化，厂家给经销商提供更多的增值服务和额外利益，使经销商对厂家的信赖感和信任感越来越强，厂商之间的忠诚度也会越来越高。高忠诚度的厂商关系，自然使五粮液建立起坚固的渠道体系，进一步提升了竞争对手瓦解其渠道体系的难度，建立起强大的渠道壁垒，御敌于城外。

3. 渠道的市场管理职能。五粮液品牌运营联盟的建立使这23个经销商的经营水平和能力地一步提升，公司化运营模式会更加成熟。经销商会更加重视市场的管理与维护，不仅自己会自觉遵守厂家有关政策，还会监督下游经销商认真执行厂家政策，确保市场秩序的稳定性。以往以厂商为市场管理主体，将逐渐向以经销商为主体转移，渠道职能得到更有效发挥。

4. 渠道的顾客服务职能。五粮液品牌运营联盟的建立使经销商更加重视加强与下游经销商的关系，以建立更加稳固的渠道体系。因此上游经销商会更加主动地加强与下游经销商的沟通，为下游经销商提供更加完善和周到的营销服务，使各级渠道成员关系从以往的交易关系向伙伴关系发展。

5. 渠道的营销策划职能。五粮液品牌运营联盟的建立通过厂商之间紧密合作，经销商的市场运营能力进一步提升，经销商的市场营销能力会得到进一步提升，尤其是营销策划能力，对渠道规模、产品组合、品牌传播、促销设计、终端谈判等方面不再是过多地向厂商等、靠、要，而是依靠自身能力来实现。

6. 渠道的品牌资产职能。五粮液品牌运营联盟的建立使厂商关系和忠诚度进一步加强，渠道价值更加显现，渠道资源越来越成为企业的重要资源，也是构成品牌资产的重要内容，必将为五粮液品牌价值再创新高起到积极的推动作用。

三、 渠道结构的创新。五粮液品牌运营联盟的建立，进一步提升了这些重量级经销商的市场运营能力，他们会更加积极主动地对传统渠道进行变革与创新，渠道结构进一步扁平化，一级经销商终端运营能力进一步提升，强化直销业务和终端业务的发展，深度分销和深度营销等先进营销模式会得到更好地实践。

五粮液品牌运营联盟具备独特的市场竞争优势

五粮液品牌运营联盟的建立是白酒营销模式的一次创新，这一全新的营销模式相对于竞争对手的传统营销模式来说，具备明显的竞争优势，主要体现在：

一、 厂商关系得到进一步加强，厂商之间的忠诚度提升。

二、 渠道控制能力进一步加强，市场话语权进一步提升。

三、 渠道竞争壁垒进一步稳固，提升渠道的抗分化能力。

四、 品牌与消费者的沟通和关系进一步加强，品牌忠诚度进一步提升。

五粮液品牌运营联盟对五粮液发展具有重要战略意义

一、 五粮液品牌运营联盟首先是一个诚信联盟。诚信经营，不卖假货是这个联盟的首要经营原则。在假货难以禁绝，甚至一些经销商利欲熏心故意销售假货，甚至一些地方真货难求的现象，对消费者的忠诚度产生了很大的伤害。五粮液此举有利于进一步提升五粮液的品牌形象和价值。

二、 极具差异性的营销模式超越竞争对手，创新出更加强大的竞争优势，使五粮液成为白酒营销创新的引领者。五粮液品牌运营联盟的建立是五粮液核心竞争力的重要构成部分。所谓核心竞争力就是一种竞争对手难以模仿和跟进的差异性竞争能力。五粮液此举必然进一步创新和提升了核心竞争能力。

三、 促进了厂商双赢的战略伙伴关系的发展，更加紧密的厂商关系形成，经销商成为五粮液更加持久固定的战略合作伙伴，经销商成为五粮液品牌的重要组成部分。

四、 分销商运营观念不断创新，对市场的投资、管理、维护意识和能力得到全面提升，分销商对市场的整体运营水平得到全面提升。

五、 在分销商的充分参与下，五粮液品牌的传播能力进一步提升，消费者的品牌忠诚度实现最大化。

五粮液品牌运营联盟对白酒行业营销发展的影响

五粮液品牌运营联盟是中国白酒营销史上的一次创新，它使得白酒的渠道之战由终端向中间环节延伸，由价格之争向价值链竞争转变，从而促进整个白酒行业营销的战略转型和升级。五粮液品牌运营联盟对业内同行的营销创新必然会起到巨大的想象空间和启示。

五粮液品牌运营联盟是一个极具生命力和竞争力的营销模式，虽然它不是五粮液的专利，一些白酒企业也会积极创造条件全面导入或局部借鉴这种营销模式，但也不是谁都能使用的。品牌运营联盟营销模式的成为运营必须满足几个条件：

一、 企业拥有强势的品牌。拥有高知识度、美誉度和忠诚度，高销量、高利润的强势品牌是品牌运营联盟营销模式成功的关键。一个缺乏消费者和经销商认同，缺乏市场影响力的品牌肯定是不能走品牌运营联盟之路的。

二、 企业与经销商有良好的合作关系。良好的厂商合作关系使厂商之间有充分的了解和信任，经销商能够看到品牌的未来发展和潜在的价值，对与企业的长远合作充满信心，明白与企业实现深度的战略合作是强强合作，优势互补，资源共享，实现自身商业价值最大经的有效途径，经销商愿意为实现品牌价值最大化全力配合，敢于对市场的开发与运营进行人财物的投资，敢于向市场要效益。

渠道联盟篇5

2006年，随着蓝光DVD播放机和HD―DVD播放机的推出，中国高清碟机产业面临更加严峻的挑战，EVD联盟在此情况下应运而生。2006年12月6日，EVD产业联盟高调成立。中国EVD产业联盟成员包括EVD技术提供商、芯片制造商、硬件生产商、内容供应商及渠道销售商。

无论是在技术、光盘容量、产品质量还是片源等方面，EVD标准与国际上的HD―DVD标准和蓝光光盘标准(BD)相比，都处于弱势。EVD碟片单面双层刻录的容量为8.5GB，HD―DVD单面双层光盘容量为30GB，而蓝光DVD的双层刻录容量可达到50GB。而一部高清晰电影大约需要占用12―20GB空间。在产品质量上，由于EVD标准技术没有先进性以及增加了光盘的压缩比，导致采用EVD标准的光盘在图像质量上要逊色于使用HD―DVD标准和蓝光DVD标准的光盘。在电源方面，EVD还未得到占据全球绝大多数电影票房的美国好莱坞7大影业公司的支持。从技术到内容，EVD似乎都没有优势可言，作为中国民族产业的EVD还有机会胜出吗?

稳固联盟的根本出路在于技术竞合

在市场经济条件下，企业已经不再是一个个的单一体。企业间通过各种形式联盟，既竞争，又合作，尤其是在某些关键领域，企业间有着共同的目标和利益。

我国家电市场经过20多年的快速发展，对企业联盟一词早已不陌生，诸如价格联盟之类的企业联盟此起彼伏。只不过国内家电企业虽然经常运用企业联盟的形式来协调竞争秩序，但大多是昙花一现。我国家电市场频频出现的企业联盟为什么都是昙花一现式的?个中关键原因还在于这些联盟缺少最为关键的动力――一荣俱荣，一损俱损，促进共同发展的共同利益。如果缺乏这种动力，这些联盟充其量只能算是一种松散的联盟，虽然有时也可以对企业的行为、市场的规范起到一些暂时的积极作用，但由于缺少核心凝聚力――技术，注定是一触即溃，没有生命力。

国外家电企业的联盟，像我们所熟悉的6C联盟(包括日立、松下、东芝、JVC、三菱电机、时代华纳)、3C联盟(包括索尼、先锋、飞利浦)、1C(汤姆逊)、杜比、MPEGLA等之所以极富生命力，而且联盟的每一个行动都颇具杀伤力，关键原因就是这些联盟是建立在技术联盟基础上的，技术联盟已经成为国外企业联盟最为普遍的形式。但是直到今天，这种在国际上最常见的技术联盟在我国却迟迟没有形成气候。

不过，让人欣喜的是，我国碟机企业已经看到了技术联盟对企业发展的重要意义，已经在技术联盟之路上起步。为国外DVD高额专利费所困的碟机企业，开始围绕具有自主知识产权的EVD，建立了EVD产业联盟，开始了新一轮的技术联盟。虽然从客观上讲，目前我国碟机企业的技术联盟还只是处于萌芽阶段，而且还缺少相关的核心技术，但是对我国碟机行业的长期发展，提升在国际市场的地位，仍然有着非常重要的积极意义。

EVD联盟现在最需解决的技术问题，不是如何把EVD的技术性能提升到HD-DVD抑或是蓝光DVD的高度，而是如何融合HVD、HDV，最大程度地提高技术性能，达到真正的技术竞合，从而建立长久的利益共同体。

长久的利益共同体对中国碟机企业的成长很重要，一旦形成，必将增强中国碟机企业的整体实力，同时增强中国碟机业的国际市场地位；一旦形成，技术的共享会加速技术升级的速度，激发各企业技术研发的积极性。

国际电源商的支持不可或缺

技术标准之争一直存在。在录像机时代，索尼与松下为此展开了激烈的争夺。松下的录像机标准能最终胜出，除了靠着价格便宜、上市早等因素外，更重要的是，其标准获得了更多内容厂商的支持。如果想在国内市场上获得胜利，并保持竞争优势，EVD发展必须突破内容瓶颈。为了实现内容突破，2006年12月初，已获得国内正版音像市场80％份额的中凯文化、CCTV国际电视总公司、盈艺、飞仕4家音像内容巨头宣布支持EVD产业发展。据悉，这4家公司将与今典环球公司共同合资成立一家EVD内容运营公司，为EVD联盟企业提供正版电影及电视剧影碟。此举对过去单薄的EVD内容产品资源无疑是一大拓展。

片源制造商是DVD产业链的源头，在产业链中占据至关重要的一环，因此在下一代格式标准的竞争中成为各阵营拉拢的对象。在研究高清视盘格式时发现，AOD(Advanced OpticaI Disc，高级光盘)阵营相对弱于BD阵营(Blu-rav Disc Association，蓝光联盟)，成员数量比BD少是一方面原因，另一方面原因在于，片源厂商对于AOD的支持力度远小于BD。如果将片源厂商作为上游，光盘和零部件厂商作为中游，终端制造厂商作为下游，那么BD无疑中出现这种情况，在中国EVD发展过程中，也遇到同样的问题。虽然国内内容商已经流露出大力投资EVD碟片的迹象，但EVD目前仍没有得到占有全球绝大多数电影票房的美国好莱坞7大影业公司的支持，片源不足就成了产品发展路上的绊脚石。因此，如何打通内容这一关，将是EVD面临的严峻考验。

内容为王在DVD产业是条铁律，目前好莱坞几大电影公司支持HD-DVD和蓝光DVD，EVD如果今后仍不能得到好莱坞几大电影公司的支持，将很难走得更远。

渠道创新助力EVD

此番EVD联盟，采取了国内家电产品“渠道为王”的策略，渠道商的阵营十分强大，国美作为中国家电连锁行业最大的渠道商，在全国有600多家门店，此番国美电器的加入，可以弥补此前的渠道缺陷，对于EVD的渠道开拓无疑是注入了一针强心剂。

在碟机产品方面，国美首批30家EVD专卖场已经开业，在内容产品方面，全国800家EVD碟片专卖店及EVD碟片专卖网搜E网也将开张。同时，EVD联盟还推出了“EVD高清加油站”，即从2007年4-5月起，购买EVD碟机的消费者可以到自己家附近的“加油站”使用硬盘拷贝最新高清电影，每部价格不过5元-8元，只是正版碟片28元定价的几分之一，以进一步确立EVD的内容产品价格优势。

由于有国美的助力，对EVD碟机产品和内容产品销售渠道上的拓展就成为EVD联盟在整个产业链上所进行的最有效的突破。然而，创新渠道的拓展有助于产品推广，但并不能保证EVD在高清碟机销售渠道上始终占据先机。EVD能否胜出，更重要的是要看消费者的选择。

渠道联盟篇6

关键词　广西；东盟；经济交往；交往渠道

一、广西与东盟经济交往背景的变迁

20世纪80年代末90年代初，东欧剧变、苏联解体，美苏对峙瓦解，标志着持续40多年、对世界历史发展有着深刻影响的冷战结束了。随着战火的熄灭，印支半岛这个世界级军事“热点”的战火趋向平息了，走上了全力发展经济的新道路，印支国家相继加入东盟。1999年，柬埔寨成为东盟成员国，标志着东盟在组织上实现了“东南亚十国共同体的设想”的目标，迈出了东南亚地区经济一体化进程中更为坚实的一步。此时，为建设旨在“面向东南亚”、推动大西南经济发展的出海大通道，广西正在不断加强自身建设。生产力水平发展登上一个新的台阶后，必然要求建立新的范围更广、程度更深的经济交往与之相适应。顺应形势的发展，广西与东盟之间经济交往的渠道获得了很大的拓展，各种新渠道与旧渠道、有形的与无形的交往渠道为沟通双方经济交往发挥了越来越重要的作用。

冷战结束提供给区域间经济交往一个相对宽松的环境，广西与东盟的经济交往也呈现出一番蒸蒸日上的景象，双方交往规模不断扩大。在冷战末期，在广西对东盟六国出口较多的1988年，广西向东盟国家出口额为3199.5万美元，1991年为4827万美元；而在1997年仅对新加坡一国的出口就达到3881万美元，经济交往的数量和规模都是呈上升的。在越南实行发展开放政策，中越关系回到发展的正轨，广西与越南一国的进出口贸易比广西与东盟其他国家交往的总和还多，地缘的优势得到充分的体现。

20世纪90年代初中越关系实现正常化，桂越边境贸易获得较长足的发展。边贸打破地域限制，已不是原来划定的离边界15公里内的范围。边贸经营范围也不断扩大，交易品种已从开始时的肩挑手提地进行少量鱼虾海鲜和山货特产贸易，发展到上千个品种。其中广西的日用百货、五金、布匹、自行车、家用电器等轻工业产品，以及白糖、啤酒等粮油食品、拖拉机、建材、化肥等产品都是越南急需商品。而越南的木材、黄藤、煤、铝铜制品等工业原料和农副土特产品以及越南从苏联、日本、古巴、泰国等进口转销的产品则丰富了广西市场。广西与越南边境地区省市在经济贸易、交通、文化、旅游等方面的双边交流合作面逐渐铺开，进入官方贸易与经济技术合作的新阶段。中越边境贸易发展较快，1992年边贸额26.04亿元，到2000年广西边贸进出口商品成交额达37.4亿元。广西、东盟的经济发展提出了进一步深化、拓宽经济交往渠道的要求；而经济交往渠道的拓展，促进了双方经济交往的发展。

二、有形交往渠道拓展

交通渠道的立体化。海路方面，乘着建设西南出海大通道的东风，1992年3月，经国家交通部批准，北海海运总公司恢复经营广西一越南海上运输，成为我国首家恢复经营中越海上货物运输的地方航运企业。90年代中期，广西开通了防城港一新加坡、防城港一曼谷等多条集装箱运输航线。陆路方面，为了促进边贸的发展，广西沿海的防城港市江山港、企沙港，钦州市的果子山港，北海市的石头埠港开辟为边境地区贸易口岸。边境线上先后开通了凭祥至越南谅山、防城港至越南先安、龙州至越南高平3条国际客运班线，开办出入境货运业务。1993年广西与越南广宁省和高平省经过会谈商议，开通水口一驮隆口岸及水口一驮隆桥路段。2000年，中越双方交通代表团举行多次会谈，签署《中国广西壮族自治区交通厅与越南谅山省交通运输厅交换国际汽车运输行车许可证备忘录》等10个协议，广西与越南各毗邻省的道路出入境汽车运输业务逐步开展。航空路线也有所发展，2000年9月开通桂林至曼谷航线，此后陆续增开航线。以现代化的海路、公路、铁路和航空为代表的有形的交通渠道，承载了广西与东南亚经济交往的重要内容。

从性质上看，原本军事、政治意义的渠道进一步转变为广西主动与东盟进行经济交往的渠道，广西从军事前沿向中国与东盟经济交往的桥头堡转型，原本军事、政治意义的渠道性质发生了转变。在冷战初期，广西与东南亚的经济交往受到多种因素的影响，尤其是军事的影响，交往渠道往往是出于军事、政治的需要而建，贸易渠道往往受到政策的限制，交往渠道被烙上深刻的军事、政治印记。冷战结束后，和平与发展成为时代的主题，经济建设是各国发展战略的核心。

昔日援越“胡志明小道”被赋予了新的经济意义。为援越抗美而建设的防城港以及北海港、钦州港成为广西建设大西南出海大通道的北部湾金三角深水港群，成为中国西南出海的重要口岸，来自西南腹地的丰富资源从这里走向世界，来自东南亚及世界各地的资源和商品从这里进入中国。出于国防考虑而建的龙州、凭祥、百色公路，在沿线兴起边境贸易带；南宁一凭祥、南宁一百色、南宁—钦州、北海一防城港构成广西以首府为中心的公路干线。原来被定为国防建设“小三线”桂西、桂北地区，成为20世纪90年代末以来中国西部大开发的先锋，在广西“富民兴桂”的战略中扮演新的角色。经过长期的改革开放，整个广西在沟通中国沿海及内地与越南及整个东盟的物资流动方面将承担起重要的枢纽角色，建立起广西自身的区位优势，这主要体现在广西正处于三条呈“y”型对接线的交叉点上。“y”的上两条分支线分别代表通向中国西部的和东部的两条交通线。下半部支线则代表通向越南以远的交通线。目前通往西线的交通线已经基本定型，广西作为中国西部南端出海口的地位已经确立。由此可见，无论是微观还是宏观，交往渠道的性质发生了质的变化，广西作为中国与东南亚交往的前沿进一步从政治、军事的前沿向经济交往的前沿过渡。

会展的普及运用。20世纪90年代后，广西多次前往东南亚多个国家举办了涉及多个经济领域的会展。1992年，北海市在新加坡召开了经济技术合作洽谈会。1994年，在越南胡志明市举办“广西机械产品展销洽谈会”。1995年在吉隆坡举办“玉林地区出口商品展览暨项目招商洽谈会”。会展方式还被运用到边境贸易中。自1996年起，每年广西在凭样、东兴等边境举行“中越边境商品交易会”、“边贸旅游交易会”等各种会展，为双方贸易往来提供场所，每次收获颇丰。1999年在东兴举办的中越边境商品交易会，展出面积5000平方米，接待客商5000人次，成交额14.33亿元。1998年广西凭祥市人民政府和越南政府举办中越(埔寨一清新)边贸旅游交易会，成交额8.54亿元，其中商品交易额3.61亿元，合同金额4.93亿元，达成埔寨东南亚五金物流中心投资项目协议，投资额2000万元，推动了双方在旅游领域友好的合作。

2004年11月首届中国一东盟博览会的成功召开，把广西与东盟的经济交往推向一个新的高潮。这是在广西召开的第一次面向东盟的博览会。来自包括东盟lo国在内的多个国家和地区的企业与中国伙伴签订了上百个合作项目，投资总额近50亿美元。签约的国内合作项目总投资额也超过400亿元人民币。博览会期间累计贸易成交10.3亿美元，共签订涉外投资项目129个，总投资49.68亿美元。其中中国对外投资项目46个，总投资额4.93亿美元；签订国内合作项目102个，总投资475.4亿元人民币。此次展会共设展位2506个，共有来自海内外的1505家企业参加了此次博览会。其中东盟10国及境外其他国家和地区共使用展位757个，参展企业516家。涉及11个行业共210类产品。博览会期间还召开了首届中国一东盟商务与投资峰会、各国和国内各省区市推介会等一系列贸易投资促进活动和多项文艺活动。这次博览会成功地向东盟各国推出了中国与之交往的桥头堡——广西，不仅拉近了广西与东盟的交往距离，而且提高了广西在国际上的知名度。

三、无形交往渠道异军突起

生产要素流通渠道的多样化。冷战结束后，东南亚地区加快区域经济一体化进程，广西与东盟在各个投资、技术合作领域保持了较为频繁的来往。每年都有新的东盟国家的企业公司到广西进行投资。1993年新加坡、泰国、马来西亚和越南等东盟国家的商家来到广西投资。其中新加坡30项项目共9305万美元；泰国27项共6286万美元；马来西亚17项共1806万美元；越南5项共150万美元。2000年来桂投资的东盟国家仍络绎不绝，新加坡投资项目为7项，投资金额6179万美元，马来西亚4项共3117万美元，菲律宾1项共2800万美元。广西也积极向东盟靠拢，除了传统的劳务输出外，广西的公司也积极到东南亚投资合作。1994年广西不仅在越南、新加坡、马来西亚、老挝、柬埔寨等国承包工程和劳务输出，还在泰国兴办针织厂，在缅甸投资办卷烟厂。这两项总投资为238.79万美元。1998年广西柳州欧维姆建筑机械有限公司在新加坡兴办新加坡维宝建筑机械有限公司，总投资30万美元；广西地矿发展中心在马来西亚兴办马广金矿有限责任公司等等。作为一个事物，经济一体化有“浅度”一体化和“深度”一体化之分。所谓“浅度”一体化主要通过商品和劳务的自由流动表现出来；“深度”一体化则延伸到商品、劳务贸易的生产和国际资本的自由流动，以及由此引起的有形贸易和无形贸易的增长。广西与东盟的经济交往已经逐渐从浅度的商品、劳务流动向深度的商品、劳务贸易的生产和国际资本的流动转变。广西部分地区与东盟的经济联系已经相当紧密，以北海市为例，1992～1998年北海市境外投资企业共7个，其中6个就分布在东南亚。

与此同时，新式的无形交往渠道在广西与东盟经济交往中登上了舞台。20世纪90年代中期之前，广西与东南亚之间的经济信息交流的主要载体是书信和函电，随着互联网时代网络使用的普及。网络以其方便、快捷的特点适应了市场经济时代的需要。借助网络这一载体，大量信息更快、更大范围地在广西与东盟之间流动。1995年广西贸促会开通了与新加坡中华总商会创办的“世界华商网络”商务中心的电脑联网，实现面向世界华商接受发送经贸信息。1999年广西贸促会、国际商会在《经贸时代报》刊发了商务信息，编发“eto电子贸易机会”网刊，为中外商家提供即时信息和咨询商务信息、编发电子广告等服务。2000年广西贸促会、广西国际商会重新构建广西贸促信息网络。通过信息网络采集编发《广西贸促信息》；收集整理1100多家国内外工商组织和大中型企业的信息资料；向企业专项提供越南、日本、美国、加拿大等国的经贸政策和市场信息，并向有关机构和生产经营企业传送广西投资环境、优惠政策、经贸动态等信息。2000年广西对东盟的出口创下1996年以来的最高水平，与网络迅速传递信息的巨大功能不无关系。在信息时代迅速发展的背景下，信息网络对推动经济交往发挥了举足轻重的作用。

渠道联盟篇7

必须解决的几个问题

中粮食品营销有限公司总经理张振涛

传统的电子商务也好，目前新兴的中国团购联盟也好，要做好B2B，必须解决几个问题：资金支付，信息流，物流，信用体系，客户应用电子商务的习惯。

一种模式是否能生存下去必须看它能否带来价值。如果只是建网站，作为中间人联络两个B，我认为太简单了，信息流的解决由于网络而相当方便，如果只提供网站信息、双方的买卖信息对客户的价值不大，不能成为它的核心竞争力，至少要把握一方的客户资源。抓供方还是抓买方？通过什么途径做到这一点？B2B电子商务很容易识别和筛选客户，找到供需双方之后，给对方提供什么价值最重要。中小企业供应商并非找不到采购商，而是采购商不用中小企业的产品。

比如分众传媒为什么可以崛起？在于它能够给对方提供从别的地方难以找到的资源。江南春几年前到我的办公室说他要做精准营销，关键是搜集客户资料和资源。再比如，任何一个酒店，凭借自己的力量难以拥有来自全国各地的客户，携程就能将全国各地的客户聚拢起来，这样一来对各方都有价值，所以说携程模式就能得到生存发展。马云的B2C为什么能做大？它解决了信息不畅的问题，提供了价值。这么多C，C与C之间很难有信息沟通，而B2B则不同，行业内的企业大部分是互相了解的。在泛家居行业，哪个地方集中生产灯饰？恐怕作为采购商的灯饰城和做灯饰的老板最清楚。还有通过行业协会的信息通报，哪个供应商怎么样大家都非常清楚。从供货方讲，很多供货方在全国各地都有自己的销售渠道，谁会把重心放在一个新兴的网站上呢？

另外，中国团购联盟如何解决货款交付问题？物流是很重要的一环，运输的衔接很复杂。而且习惯也是很难改变的。B2B，尤其是大生意，语言沟通很重要，很需要当面聊一聊。某国有企业投资几百万美元做行业B2B网站，有团队专业分工，采集行业信息非常及时、充分，即便有强大的资金和人力资源作为支撑，但仍然没有解决好物流和习惯改变等各种问题，做了四五年仍然不盈利。虽说开过会号召大家上线做，但大家还是习惯线下做，各找各的客户。这一点在和日本人做生意时非常明显，一些日本人非常重视“历史”客户。

网站的价格管理等也不容易做好。某B2B网站集中在某一个领域，有标准的标的物都很难竞价和管理，泛家居行业的标的物肯定更为复杂，更难竞价和管理。

根据我个人的经验，新兴的中国团购联盟作为一种B2B电子商务或许会有机会，但需要建立在以上几个问题的解决上。最后一定要看它能给客户提供什么价值，是否能真正满足客户的需求。

渠道变革的焦点：

从经销商角度思考

北京赞伯营销管理咨询有限公司董事长

路长全

品牌为王，但渠道王中王。这是营销中的基本常识。所以我们看到很多成功企业在本质上是渠道领先而非真正的品牌领先。产品品牌如此，渠道品牌也如此。可口可乐如此，戴尔也如此。并不是说这些企业的产品多么卓越，而是因为这些企业的渠道有其普及型或者有其独特性。同样，中国企业，在本质上是成功于渠道的，而非产品比同行更卓越。这就是为什么成功的企业都要在渠道上花费巨大精力的原因。这就是为什么中国绝大多数以加工为主的企业没有市场竞争力的原因，因为它们没有渠道。

而渠道发展到今天，毫无疑问要进行两个“度”的升级：渠道的宽度和渠道的深度。电子商务网络渠道正是在这个背景下诞生的，是现代科技和传统渠道的结合。它的竞争力在于缩短产品和购买者之间的距离，这就是阿里巴巴成功的机理所在。

如果说阿里巴巴属于“通才型”网络购物平台，那么网络渠道的升级毫无疑问会向“专家型”升级。这就是中国团购联盟背后的战略思考。然而，中国团购联盟要想成功，必须从经销商角度思考，而非从企业的角度思考─经销商为什么要从中国团购联盟购买产品，而不是从企业的角度过多思考传统渠道的复杂性。

很多企业的战略转型过多地从企业自身的角度出发，比如说它们认为这个行业竞争很激烈，所以要转向另外一个行业，它们极少考虑为什么这个行业出现了困难，为什么客户不买企业的账，它们也很少思考或真正去满足客户的需求。这是中国许多企业战略转型失败的原因。同样的道理，我们不能说因为泛家居行业渠道竞争混乱和复杂，就从企业自身的角度认为要规避这些问题而转型开发一个类似于阿里巴巴的网络渠道。所以，中国团购联盟必须思考经销商的真正需求。

要回答这样一个问题：为什么很多购买者到阿里巴巴网上寻找产品，而绝大多数中国经销商却没有在阿里巴巴网上购买产品？

到阿里巴巴网站上寻找资源的绝大多数是外国买家，外国买家只要买到价格最低廉的合格产品就OK了，他们基本上不需要上游中国厂家的支持，利用他们自己在国外的分销网络和信誉就能够将产品卖出去。这就是阿里巴巴所说的帮助中国中小企业解决出口寻找客户难的问题。所以，就阿里巴巴网络平台而言，是中国的中小企业满意，买家满意，自然阿里巴巴的钱袋也就满意了。

那么我们就必须思考这样的问题：中国团购联盟试图打造泛家居行业的阿里巴巴，也就是说，让泛家居行业的中小企业到网上卖东西，让泛家居行业的中国经销商到网上买东西，希望建立一种三者皆满意的合作关系，是否容易达成目标呢？

就中国泛家居行业的中小企业而言，毫无疑问，它们会很容易接受，在构建传统渠道需要投入高成本的情况下，它们当然愿意借助一个花费不太多的网络渠道。厂家把产品信息放在网站上，别人找到我，一手交钱一手交货，这当然是中小企业梦寐以求的交易方式。

那么从经销商角度讲，这种方式是否是他们梦寐以求的呢？这就得从经销商的角度来思考。经销商当然希望用最低的价格买到最好的产品，电子网络交易平台似乎满足了他们的这一需求。但是经销商首先考虑的问题却不是用最低的价格买到最好的产品，而是考虑买来的产品怎样才能卖出去，这才是他们最关心的问题，这是决定经销商是否进货的决定性因素。经销商并不怕产品价格高，经销商怕的是买到一个低价格的产品却卖不出去。

渠道联盟篇8

前言

截至今年3月底，据工信部的数据，我国的智能手机用户总数已达12.9亿，同比增长3.6%，其中4G用户一季度增加6千万户，我国4G用户已达1.6亿户。伴随着移动互联网的快速发展，衔接有软件和硬件升级，人们已经习惯了用手机做任何事情，移动互联网已经渗透到我们生活中的方方面面，包括衣食住行。

那么作为一个移动互联网行业的从业者，特别是APP运营推广圈的朋友们，该如何在海量的手机用户中精准的获取到用户呢？身处这样一个移动互联网的大时代背景下，做app推广就应该站在不一样的高度去纵观全局，不能只为了推广而去推广，值得深思的问题是我们该如何做好运营？如何做好用户？一切都是为了用户，为了用户的一切。推广也是如此。

那么，今天我想要讲的就是我们在选择渠道的时候，怎样利用最低的成本找到精准用户获取一手流量？

一.该考虑：如何选择有效的渠道？

APP推广渠道主要分为付费和免费合作两种方式。流量为王的时代，免费推广基本上已经失去了它原本的意义。我想说的是在移动互联网的行业里，时间其实比钱更重要，免费的渠道虽然不花钱，但是花时间，时间和人力换算成成本，依然很高昂。

所以对于免费渠道推广我就不一一举例说明，今天主要讲讲付费的渠道推广。

现在市场上主流的APP从开发环境和搭载系统上来区分主要分为三种类型，分别是ios版本、android版本和WP8系统。

所以，针对于这个不同系统的因素，我们在选择渠道的时候也要考虑进去，以免你花钱买来的流量白白浪费，并且在对于推广数据分析的时候影响你对渠道

首先，目前可供选择的app推广渠道都有哪些？

1.应用市场下载渠道

(主要介绍安卓，因为ios渠道相对单一)

根据艾瑞咨询的统计数据分析显示，目前安卓应用日均下载量约为1.3亿，这也是由于应用市场和PC端各大软件管家以及下载站起步较早，已经培养了用户的下载习惯，所以针对于app，各个软件下载平台已成为首选的应用下载道。

一般情况，用户初次的下载，都是来自推荐以及曝光性搜索。一些推广人员研究某些市场的排名规则，进行关键词、评论、星级，下载量等的优化，更牛的推广人员是直接占据大量热门APP名称，使用户在搜索关键词的时候命中这些热门APP名称 使自己的搜索结果排序靠前，以及优化排行榜排名(刷榜)，提升曝光。

为满足推广人员对于当下热门的第三方应用市场渠道的推广需求，有公司提供这种专业的推广服务，当然不花钱你自己也能做，耗人耗力。不明白为什么这样子的话，可以回过头看前言部分。

应用市场下载渠道的推广成本与费用，若按cpc计算大致为0.5元~1.5元不等；若按CPD大概为2~5元；至于CPT根据位置不同从几千到几万一天不等，不过我不推荐CPT这种方式。当然有钱你可以做，

渠道优势：用户质量相对来说高，量大，可快速获取用户

渠道劣势：留存转化低，做精准用户的应用那就更难了，市场多达200家以上，主流市场十几家左右，选择一个靠谱的难，框架合作随可降价但是维护成本高。

2.广告联盟以及wap流量渠道

广告联盟是很常见的一种推广方式，我也一直向圈子里面的朋友推荐这种渠道，因为我在联盟里做过一段时间，深谙其道。虽然很多人对这种渠道提出来很多质疑，比如，难以把控真假效果，量太小，占用资源太多，但是，我想说，你如果把研究如何做aso的这种精力放到研究这种小渠道的身上，我想大家也会开辟一个新渠道出来，众多的质疑以及广告联盟依然能活的这么潇洒，自然有它存在的道理。

接下来就我个人的一点小见解和各位看官分享一下。

目前比较大的几家联盟如:友盟(别以为友盟就是一个数据统计后台，其实他是做联盟的)、亿邦动力、微云、有米、admod、力美等，其他的一些小联盟那就更多了，市场上目前我知道的不下于100家。这么多的联盟，这么多流量，我们该怎么样的好好利用一下呢？

渠道推广说白了就是曝光，想尽一切办法把自己的产品展示在用户的面前，那么最好的曝光有哪些？视频最直观，其次是图片加文字，用到最多的就是图片文字，根据自己的产品不同选择投放的广告联盟的不同选择投放的网站以及位置的不同，适配相应的文字图片内容，不断试错优化。试错上两三个渠道，效果以及量级稳定后，可以选在十来家一起投放。

在选择类似这种小渠道的时候，千万注意多找几家，因为这种渠道骗子还挺多，一般靠谱的优质渠道，你可以提出自己想要的要求(量级、留存、活跃度、约定结算日期等)，然后定价、签订合同，后付款。我们的权限比较自由，这种渠道其实也是缺一手产品，我们就像一个中介，把有量的网站主聚合在一起，再去找产品。依赖于这种圈子过活的人真的不在少数。有些大联盟用户行为数据分析很专业，比我们做的要精确得多的多。

费用成本，按cpc 0.3元~0.8元，cps(激活成本1.5~3元)

渠道优势：起量快，成本比较低廉，换量的人比较喜欢这种渠道，一般性合作后附款

渠道劣势：存在作弊行为，媒体维护成本高，用户质量一般。沟通监控成本高，这种方式需要监控订单来保证用户质量，操作比较复杂

3.社会化营销渠道

除了以上提到的传统渠道，近几年来利用微博微信社交新闻媒体等社会化营销渠道推广APP也成为很热门的选择。我圈子内的朋友基本上每天都在围绕着这些渠道讨论推广方案。渠道量确实很可观，而且初期做这种渠道的许多产品夸张地说真是“一夜暴富”，因为我们产品所需有的用户基本上都在这些渠道里面，任何产品，不管你需要多么精准的用户他都隐藏在这些渠道里。说到此，那我们在此类渠道的时候，该如何有效利用?该如何规避一些问题？

由此，社会化渠道面临一个最常见的问题，就是无法衡量在口碑传播过中产生的真正下载量。另外，口碑营销的传播其实与产品本身有密切效果。产品是否真正有价值，能够刺激用户去使用也是很重要的一部分。但营销的价值在于放大产品某一方面的优点，或者包装一个噱头，需要产品和运营人员精心策划，有步骤有节奏的去进行营销，才能收到良好效果。

渠道类别：腾讯系(广点通、智慧推)百度系(百度贴吧、百度百通、百度直通车)新浪(粉丝通、扶翼、九宫格)今日头条信息流陌陌信息流、网易、搜狐等

费用成本：每个渠道推广方式是不一样的，竞价模式，按曝光展示点击下载等都有，但是基本核算成一个下载的话跨度比较大3-15元/下载。

渠道优势：精准化获取定向用户，用户质量比较高，品牌曝光比较好，效果可控

渠道劣势：在目前未能全面有效的一个统计后台分析成本，只针对于当天的数据来判断成本的话显得比较高，以至于让我们无法判别这种渠道到底是什么样的效果。

4.厂商预装以及刷机

对很多有实力的大公司来说是个不错的选择，拉卡拉被联想控股，预装联想手机属于内部资源置换，如果要拓展外部厂商资源，资金不充足的话不是首选渠道。

费用成本：按照预装量付费价格在0.5元~1元之间，cpa按照激活付费1.5元~4元不等。

渠道优势：量大，平均成本不算高。

渠道劣势：跟进成本高，用户类型广，精准用户比例相比其他渠道偏低。

二.怎么样投放广告？

有一句话做渠道的人都清楚，这句话，让所有的老板无奈，甚至成为一些人的借口，这句话是：我们知道有一半广告费是在浪费，但是没人知道是哪一半。

那么我们如何才能让广告的效果达到最大化呢？

确定产品目标人群的时间以及分布，现在都在讲精准化营销，这个说法是对的，但是没有人做得到，因为你再有本事，你也不可能时刻知道每个人的行为，更何况那么多用户，所以在选择产品投放渠道的时候，我们首先要分析你的目标用户的行为喜好兴趣等等这些因素，找到他们都隐藏在哪里，做到这点以后，我们再去找到所选渠道对应的栏目位置配合相关素材文字去做精准投放。其次，最简单的才是最有效的，所投放的广告如果偏离的目标用户群体的浏览习惯，那也是失败的，更重要的是渠道推广是需要媒体传播配合的，但同时需要避免轰炸式烂广告，这样同样会玩坏用户。

下面我为各位分析一下，渠道推广时需要怎么样去判断一个渠道成功与否。

1.品牌曝光

曝光量是广告主品牌在受众面前出现次数的体现，是产生点击、反馈的前提。大量的品牌曝光有利于加深受众对品牌产品的认识，进而提升品牌影响力。

2.下载激活(冲榜和留存)

下载激活主要针对专业和游戏客户，他们推广的主要需求在于其产品的冲榜以及获取更多的真实用户。利用各种推广方式使客户产品名列榜单前列，通常情况下，榜单排名决定了自然真实下载的用户。

3.订单销量

主要针对于电商类客户，客户转化率是电商界人士最关心的一个指标，真金白银的广告费究竟起了多大效果?带来了多少订单?为达到提高订单销量的效果，广告的展示方式和展示内容需要与用户的使用习惯深度契合。

4.促销活动

诸如教育类、汽车类客户，为提升品牌影响力，经常以培训、试驾等促销活动的形式进行推广。

通常情况下，广告主在冲榜的预算最多，达到50%，一般新产品上架都要先做冲榜，据运营高手透露，新品App下载量达到10万以上才能进到榜单前100，如果不做冲榜新产品很难被用户看到。

三.总结

以上是柴哥介绍的app推广如何选择渠道和怎么投放渠道的两个问题，在后面我还会讲到如何做到不是很精准的精准化渠道营销，在渠道推广的行业里，不要指望着读几篇文章就去照猫画虎的去尝试，每个产品都有自己不一样的推广思维，在互联网发展瞬息万变的今天，随时都会出现新的可能，在这些可能中找到适合自己的推广方案才是最关键的，任何一款好的产品都有一个核心，所以，我认为互联网成功的秘诀是能够拿到有粘性的低成本的推广方案。