连锁经营业范文

连锁经营业篇1

所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，共同进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。其实质是把现代化的大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。发展连锁经营，可以改变我国商业经营中的陈旧观念好落后的经营管理模式，改变低效率的物流运作方式，完善经营机制，为商业企业的经营管理注入新的活力，可以促进大流通、带动大生产，提升流通产业竞争力，推进流通现代化，从而提高企业工作效率和经济效益。目前。连锁经营在我国发展速度逐步加快，日益显示出其经营优势，已成为我国零售业、餐饮业和服务业普遍应用的经营方式和组织形式，并加快向汽车、医药、烟草、家居建材、加油站等多业种渗透，显示出了强大的生命力和发展潜力。连锁经营的优势主要表现在理论和物流管理两个方面。

一、连锁经营的理论优势

1.连锁经营统一店名，统一进货，统一配送，统一价格，统一服务，统一广告，统一管理，统一核算。实现这些统一，就使商业企业在经营管理方面加强了协调，因而有利于资源的配置，节约成本，减少浪费，提高效率和效益。

2.连锁经营要想实现规模效益，必须在分店的设置上多动脑筋。在合适的地理环境中，开设数量合适的分店，这样可以扩大企业的知名度，扩大产品的销售量，从而提高产品的市场占有率。连锁经营的规模效益不容忽视，这是发展连锁经营必须重视的关键新问题。

3.良好的企业形象可以给企业带来巨大的收益，连锁经营企业通常选择统一的建筑形式，进行统一的环境布置，采用统一的色彩装饰，设计统一的商徽、广告语、吉祥物等，这种形象连锁是一种效果极佳的公众广告。顾客反复接受同一信息的刺激，久而久之，会由生疏到熟悉，再到认可，进而发生喜好，这对于树立和强化企业形象极其有利。连锁经营企业的人员，统一着装，包装物上统一印刷图案，这些都能给顾客一种整洁、规范的感觉，使顾客愿意光临，而且通过顾客无意识的宣传，提升企业在公众心目中形象，为企业赢得良好的社会效益奠定基础。

4.连锁经营的各分店在资产和利益等方面的一致性，使得连锁企业可以根据各分店的实际情况投入适当的人力、物力、财力来实施经营战略，可以对原先独有的销售办法、广告策划、硬件设施进行不断的改革和创新，使整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上；同时，灵活的经营管理又使连锁企业的优秀管理制度、方法、经验能迅速有效地在各连锁分店内贯彻实施，这些都大大加强了连锁企业的总体竞争力。

5.连锁经营企业以顾客自我选购、自我服务的经营方式为主，减少售货劳动，因而雇员相对较少，节省成本，节约场地费用。在连锁超市中，商品明码标价，顾客节省购物时间，也节省企业的经营成本。同时加快了顾客的流通速度，增加了客流量。总之，连锁经营和非连锁经营在总成本费用上的差距很明显，我们对同样数量的两种企业进行抽样调查显示，连锁经营企业的费用较之其他零售商场约低10个百分点。

6.连锁经营企业通过扩大规模而增加效益，企业在各处设立分店，对众多消费者的需求有比较全面、客观的了解，进货时可根据顾客需求，结合市场供求来大批量进货。这样一来，连锁经营企业便成为了连接生产和需求的桥梁，生产商可根据企业进货的数量、种类等来进行生产，从而使生产和消费紧密挂钩，不致出现盲目生产产品积压和货物奇缺等情况。

7.连锁经营企业的低成本、高效率使得所售商品价格明显降低，从而扩大社会总需求从来看，必然会进一步促进社会各行业的就业人日总量的增加，增加失业人员的就业机会。

8.要做到顾客至上，不仅要知道顾客的行为，还要分析他们的心理，他们付款的方式，以及他们对连锁企业的信任度。连锁经营企业在管理上已日益完善，更趋向于专业化、标准化、现代化、科学化、并使得购物环境更加舒适、宽敞；明码标价，降低消费者购物的心理成本，时间成本，体力成本，方便顾客的购买；商品质量得到保证，并且价格保持在较低的范围内，让消费者买得放心，买得舒心；连锁经营企业的种种经营办法和经营策略，都从不同角度，不同层面上保护了消费者的利益。

二、连锁经营的物流管理优势

1.连锁经营物流的系统化。连锁经营物流系统是由采购、仓储、流通、装卸、配送和信息处理六个功能构成的。这些功能相互功能、相互联系、相互制约，它们把各自特定的功能有机地结合起来、协调运行、共同产生出新的总功能，这个总功能再去协调各个子系统，从而使各子系统在相互联系、相互影响、相互制约中保持协调一致，在发挥各自特定功能的基础上形成系统的总功能，实现着商品的科学流动。

2.连锁经营物流的合理化。连锁经营物流的系统化是其物流合理化的基础，而物流合理化则是整个连锁经营物流管理所追求的目标。首先，物流合理化可以降低物流费用，减少商品销售成本；其次，物流合理化可以压缩库存，减少流动资金的占用；更为重要的是，通过物流合理配置可以提高企业的管理水平。

3.连锁经营物流的标准化。物流是一个大系统，这样一个大系统的管理是非常复杂的，系统的统一性、一致性和系统内部各环节的有关联系，是系统能否生存的首要条件。标准化是物流管理的重要手段，物流标准化能加快流通速度，较大地提高经济效益。

4.连锁经营的核心——配送中心。之所以说配送中心是连锁经营的核心，是因为连锁经营的集中化、统一化管理在很大程度上是靠配送中心来具体实施的，通过配送中心的作业活动，不仅可以简化门店的活动，从而降低连锁企业的物流总费用，而且还能实现商品在流通领域中的增值，并向门店提供增值服务。

连锁经营业篇2

为了在上海的零售业市场中取得优势，沃尔玛和家乐福纷纷提高了在上海地区的规模和地理位置方面的优势建设，不断扩大自己的覆盖范围。在过去的几年中，大型连锁卖场的门店数量大大增加。沃尔玛一直在不断创新零售供货模式，由于采用全新的物流模式，沃尔玛在物流成本上低于同行业，使沃尔玛一直有着比对手多2.5%的利润，这个利润就是沃尔玛在流通环节上省下的成本。在上海地区沃尔玛建立了20多家本土的配送中心，并根据配送中心位置而设计配送范围，这种体系的建设使沃尔玛在商品的更新上大大加快，它的平均时间约为2天，而家乐福约为5天，在这点上沃尔玛具有了较为明显的竞争优势。沃尔玛具有自己的卫星全球定位系统，在该技术的帮助下沃尔玛的运输路线得以不断优化。沃尔玛的运货成本约为3%，而家乐福在4.5%左右，这种先进的供货模式使得沃尔玛具有一定的成本优势。而在2006年以前，家乐福一直是中国地区的门店数冠军。表1显示的是家乐福与沃尔玛2012年度在上海地区的门店数量，在上海地区，家乐福的门店数量大于沃尔玛，在门店数量上占据了优势地位。

二、沃尔玛与家乐福在上海的经营环境分析

1.外部环境分析。2010年度上海市的GDP达到17165.98亿元，连续多年保持两位数的增长速度，其中零售业所在的第三产业总值达到9833.51位居三大产业之首，消费品销售总额由2010年的6036.8亿元达到2011年的6814.8亿元，显示了上海在全国经济方面的优势地位，也展现了包含零售业在内的第三产业的强劲发展势头。

2.消费者情况分析。

对于连锁企业而言，消费者人群的收入情况、消费习惯、消费者结构是关注的焦点，直接影响营销策略的制定。相比全国其它地区，上海地区的居民收入水平较高，因此其消费层次以及消费水平相比其它城市都处于较高的位置，形成了上海本地的消费习惯。连锁企业在制定经营模式时充分考虑到消费者的构成群体，根据资料显示，大卖场中的购物人群大部分由女性构成，女性购物时喜欢比较商品的异同，根据消费习惯在设计商品结构时注重商品种类的齐全。顾客群体中绝大部分处于中等收入水平，因此超市在其商品的价格定位以及商品的设定时需要针对大部分消费者的消费能力进行设定，达到以合理优惠的价格吸引消费者的目的。

3.企业内部情况分析。

沃尔玛是世界最大的连锁零售企业，其门店遍布全球各地，在全球多国都设有门店，全球员工人数达到210多万人。而家乐福集团现有的营运单位已经超过了11000家，其卖场已经扩大到世界上三十多个国家和地区。综合比较家乐福与沃尔玛，家乐福的特点在于以大型超市、大卖场超市、便利店、超级超市、折扣店、以及电子商务等业态实现规模经营；沃尔玛的特点在于“帮顾客节省每一分钱”，“一站式”的购物新概念以及山姆会员店的开设。就世界范围内的零售业市场而言，沃尔玛明显超于家乐福，但是在中国市场上，家乐福却占据了一定优势。

三、沃尔玛与家乐福在上海市场经营策略比较

1.沃尔玛与家乐福目标市场的选择与店铺选址。

家乐福将目标市场锁定为大中型城市的中产阶级家庭。根据家乐福公司对中国市场的调查研究显示，中国目前的阶级分层以及较高阶层的消费情况都与上世纪六十年代的法国类似，中国的消费群体主要是中产阶级家庭，这类消费群体比较能够接受新鲜事物，注重商品的质量以及后期的延伸服务，他们成为了家乐福消费群体的主要力量。从选址上来看，上海的家乐福一般都位于商业圈的中心地带，如古北、中山公园、虹口等，周围道路宽敞，交通方便，周围的住户很密集。同时，其周围的人流量比较大，消费者的收入都处于较高的水平且能够保持稳定，能够满足现代消费者对于一次性购足的要求。沃尔玛的业态主要包括了超级购物广场、基于会员制度的山姆会员店、方便小区人群的社区店等。沃尔玛在上海地区采取的是“农村包围城市”的策略，以城市中心的周边作为其发展零售业的细分市场，逐渐扩展到整个上海地区。

2.沃尔玛与家乐福商品配置与陈列对比。

家乐福的生鲜食品配置最具有特色，其生鲜配置区内，生鲜产品的品种齐全，其价格也往往很具有吸引力，生鲜区域的陈列整齐，配有辅助的措施和相关的知识信息让顾客拥有美好的购物体验，最当季的产品都被陈列在最能吸引注意力的地方，配有大的促销价格形成了强有力的购买吸引力。以家乐福的酒陈列区为例，家乐福的酒陈列区域面积明显高于其它超市，让消费者有很大的选择空间，陈列区域所带来的震撼也会吸引消费者，而服装类则由于竞争优势不明显，家乐福给予的空间和布局显得比较局促。以两层的沃尔玛为例，其中一层往往集中了食品、生鲜与休闲区域，而另一层则是主要由非食品类组成。无论是沃尔玛还是家乐福，都紧紧抓住非食品类的高组合型、高毛利型特点，在卖场布局时也充分考虑了这个部分的面积优势。沃尔玛善用关联性销售，在其卖场中总能发现某一类商品的关联商品刚好就在其附近，由此形成关联性商品带来的自然过渡。例如由清洁用具向洗具过渡，关联性商品使顾客能够一次性购买所需要的所有物品。在家乐福，反季的商品比较少，而当季的商品则占据了大量的面积，例如夏季时家乐福会有大量的面积去摆放凉席、空调被、风扇等，为顾客营造一个清凉的世界，激发顾客的购买欲望。沃尔玛则擅长对于当季商品进行堆积化销售，用商品的数量效应形成对消费者的吸引力。沃尔玛对于商品的陈列有着自己的标准，每一个商品放在哪个货架的哪个位置都会有着明确的图纸指示。

四、结语

总体看来，无论是沃尔玛还是家乐福，虽然经营模式的侧重点有所不同，却都有着明确的市场策略以及强大的核心竞争力，使其在市场上能够始终位于前列。随着国内的物流体系不断发展，本土零售行业的经营模式也在发生变化，应该更多的考虑到价值链因素，获取更多利润。

连锁经营业篇3

关键词:连锁经营;财务;控制

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度,是指经营同类商品或服务的若干个企业,以一定的形式组成一个联合体,是随着经济的发展而产生的新型企业组织形式,是社会化大生产和专业分工的产物,并通过实施集中化、统一管理形成集团优势,实现“优化物流、降低成本、扩大规模”,从而提高协调运作能力和规模效益的目的。连锁经营在我国发展速度逐步加快,日益显示出其经营优势,已成为我国零售业、服务业普遍应用的经营方式和组织形式,并加快向汽车、医药、家居建材、加油站等多业种渗透。

一、商业连锁经营企业存在的财务风险

由于商业连锁经营在我国形成时间短,产权结构、经营和运营机制尚需进一步明晰和完善,随着连锁企业不断发展,一些财务风险问题也正逐渐凸显,在一定程度上影响着连锁企业的经营,甚至产生严重经营风险。

(一)资源配置风险

1、资金严重短缺。商业已进入微利时代,想盈利必须有规模,要规模,必然走连锁之路。大部分连锁企业以连锁店数量比质量更重要的扩张思路来迅速发展,扩张期间现金流量都是净流出,所需资金很多依赖于银行借款,但由于连锁企业信用等级不高、抵押物少,可贷款资金少;另外,大规模并没有带来大盈利,一边开店一边沦陷的现象层出不穷,造成了偿还贷款和支付货款困难。资金链之痛是连锁企业快速发展的一块心病,导致连锁企业长期运行在高危状态。

2、人力资源短缺。连锁企业迅速扩张,使得人才需求急剧增长,导致不能获得充足而高质量的人才,人员综合素质不高,流动性过强,影响了劳动生产率和服务质量的提高,使得连锁企业内部经营管理水平下降,弱化了制度执行和监督力,形成严重的管理漏洞。

3、资本结构不合理。连锁企业的运转都存在着一定冒险主义因素,盲目追求数量的急剧扩张,很少会从维持短期利益和长期发展、资源有效性方面考虑。由于连锁企业的自有资本都不是很高,扩张所需大量资金缺口往往靠外部借贷解决,使得资产负债率很高,财务杠杆系数大,资本结构不能保持合理水平。

(二)经营管理风险

1、统一管理未能得到高度重视。连锁经营的优势在于统一管理,共同进货、分散销售,共享规模效益。实际中有些连锁经营企业未能真正意识到其重要性,有些允许连锁门店自主进行部分采购并直接付款,使得分散在各门店沉淀资金增多,降低资金使用效率,各门店库存缺乏统一调度,库存量加大;各连锁门店之间销售价格不统一,造成企业内部销售竞争,降低经营效益和影响了企业形象。“千里之堤,溃于蚁穴”,实际经营过程中的小问题,很可能形成经营管理中的巨大风险。

2、投资内控流程不完善。一些连锁企业股权和经营权高度集中,使得第一大股东利用控股地位几乎完全支配了公司董事会和监事会,进而完全掌握了公司的财务决策执行及监督的权力,项目决策立项缺乏系统科学论证,甚至为迎合领导意志或个人意志进行编制可行性研究报告。加上有些投资测算人员水平不高,投资测算现代化手段利用少,投资评估流程不规范,造成可行性研究不充分,仓促上马,导致投资失败。

二、应对商业连锁经营企业财务风险的措施

(一)科学规划连锁发展事业

1、发展速度规划。连锁企业发展的速度要有科学的控制,环境好的时候,要快一点;环境差的时候,要慢一点。作为连锁企业的负责人,要明白自己资金、负债能力、人才状况等,只是想不断地加快发展的速度,就很可能会“撞车”。连锁企业的问题,往往不是发展太慢而是发展太快所造成的。一定要考虑规模和效益的统一,发展和规范的统一,成熟一家,发展一家,以确保公司健康发展。

2、扩大融资途径。连锁企业要做强、做大,如果仅仅依靠自身的力量或者银行借贷,往往速度慢,而且容易丧失市场机会。借助资本的力量,以速度领先,同时也解决了资产负债率高等资本结构不合理问题,是一个比较可行的方法。目前,风险投资公司(VC)和私募股权公司(PE)对拥有销售渠道和网络的企业比较青睐,连锁经营企业可以利用这个有利时机,让企业资本化,引进风险投资,快速、大量融入资金,通过膨胀式扩张,企业就可以快速完成从初创到壮大的过程。“如家快捷酒店”、“真功夫”等连锁经营企业就是通过引入战略资本、加快资本化的脚步迅速壮大的。

3、人才常备化。连锁企业扩张店的数目也好,引进资本也好,最终的竞争,还是在于人才的竞争。积极落实以岗位技能、财务会计、电脑操作、职业道德等知识为主的全员岗位培训和业务练兵制度,并加强绩效管理,从服务理念以及服务流程标准化上提高全体员工素质;对于重要管理人员及关键岗位员工,实行适当的股权激励政策,为企业提供高素质人才基础,增强了内部控制的功能。“小肥羊”连锁企业第一大股东将自己近一半股份分配给了公司骨干,为该企业在全国扩张奠定了人才基础。

4、加强企业文化建设。企业文化是建立和完善内部控制的重要基础,如果是并购方式取得的新店,更应当特别注重文化整合。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范公司文化,保持公司内部文化的统一性,增强公司凝聚力和向心力。

(二)建立健全适合连锁企业发展的财务控制机制

连锁企业各门店业态相同,操作流程统一,管理要求一致,这就便于企业标准化管理。实行标准化管理,要建立和健全企业规章制度,规范操作流程,明确审批权限,要制定相应的考核办法,保证经济业务正常安全运行。

1、实行全面预算管理。“凡事预则立,不预则废。”企业要发展,要取得好的经济效益,实现预定的目标,就必须重视财务预算工作。它既是决策的具体化,又是控制生产经营活动的依据。财务预算控制主要体现在能事前控制、事中控制、事后控制各连锁门店的成本费用开支、资金的流入流出以及筹措,以便统筹安排、合理规划。以保证资金按照计划进行收支,避免出现大量短缺或盈余情况,同时也使得成本费用支持得到实时控制,保证企业目标的顺利实现。

2、完善投资决策程序。必须要有一个良好的投资决策体系来应付对外投资中出现的各种问题,在瞬息万变的投资机会中,抓住有利时机发展壮大企业规模。对外投资项目进行决策控制时,一要控制企业决策层人员的组成。投资项目决策的前提是可行性分析,应由来自企业相互牵制的不同部门和社会相关部门的投资专家组成,可以使投资方案更趋完善。二要控制决策结果。决策结果不是企业负责人个人投资偏好,而是要广泛听取意见或建议,注重对外投资决策的几个关键指标,如现金流量、货币的时间价值、投资风险等,并权衡各方面利弊的基础上,选择最优投资方案。三要控制记录。对所有的投资决策都应当以书面文件的形式予以记录,包括投资决策层人员背景材料、投资项目预计风险、收益的计算过程等,并对这些书面文件进行编号控制,以备日后查考。

3、统一资金管理。连锁企业往往门店分散,如果各门店营业款不能及时划拨到总公司账上,将大大降低资金使用效率,同时也存在较大的安全隐患。充分运用资金管理“蓄水池”原理,总部资金管理中心承担资金筹措、使用、调度和管理的职能,门店实施收支两条线,专款专户,专款专用。保证各门店资金收入资金存款能够适时归集到总部账上,各分公司只有查询功能,不能划款和取现,开支所需款项由总部划入。从而杜绝了分公司挪用货款的可能性,保证了货款安全,同时提高了资金使用效率。筹资行为必须由总部统一筹划安排,通过建立管理制度和监督机制,控制、规范独立法人门店擅自融资行为,防止出现资金财务黑洞。

4、加强存货控制。连锁经营企业存货是企业资产总额中比重最大的资产,流动性强、周转快,涉及到企业的多个部门、多个环节,贯穿于企业生产经营过程的始终。存货管理包括采购、验收、存储、发货及发运等环节,为了保护存货的安全、完整,降低存货成本,提高经营效率,必须以职责分工、交易授权为基础设计对存货管理进行制约和协调的内部管理制度,并完善存货价值流转记录程序控制,确保资产安全完整。另外,一定要对存货统一采购,连锁经营与其他经营方式相对比的一个巨大优势,就是通过门店增多销量提高,进行规模化、科学化采购,降低采购成本和费用,也避免了由于监管不到位而给企业造成的风险或损失。

5、建立计算机管理系统。商业连锁企业的地域分布广,门店数量多,信息量大,传统的人工处理信息方式已难以适应财务管理的需要,连锁企业为适应外部市场变化,应建立POS、ERP等高效的信息技术系统,实现企业的整体管理,消除物理距离和时差概念,高效快速地收集数据,并对数据进行及时处理和分析,同时能够实现业务协同、动态管理、及时控制、科学预测,使企业实现决策科学化、业务智能化,使企业充分利用信息,保障企业资产安全完整,提高投资回报率,以科学手段为连锁经营企业在有序的智能化状态下高速发展。

(三)建立现代企业管理体制

为保证利益相关者共同参与公司治理,持股比例应保持合理性,或者实施类别股东大会制度,保证各类别股东、中小股东能有充分发言权。首先要强化董事会在公司治理结构中的主导地位,突出其核心作用。其次实行独立董事制度,通过对董事会这一内部机构的适当外部化,引入外部的独立董事,以期对内部人形成一定的监督制约,最大限度地维护所有股东的权益。再次是明确董事会内部分工,设立专门委员会,如风险管理委员会等。通过规范法人治理结构可以从企业组织结构方面为完善内部会计控制的运行基础提供保证,减少财务决策和运行过程中的风险。

(四)强化内部监督机制

企业应设置内部审计机构或建立内部控制自我评估系统,加强对连锁经营企业内部会计控制的监督和评估,及时发现内部控制中的漏洞和隐患,并针对出现的新问题、新情况及内部控制执行中的薄弱环节,及时修正或改进控制政策,确保制度设计、实施的有效性;对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查,评价执行有效性。做到有章必循、违章必究、违规必罚、以罚促纠,以期更好地完成内部控制目标、防范企业财务风险。

在市场经济不断深入发展、市场竞争日趋激烈的今天,发展才是硬道理。连锁经营企业应学会在发展中规范,在规范中发展,加强财务风险控制意识。企业的发展重在规模,也重在管理、重在监督、重在制度、重在规划,这一切都来不得半点马虎,只有切实做好以上各项工作,真正做到规模化、标准化、规范化、科学化,就可以起到防范财务风险的作用,连锁经营企业方才能够迅速、健康壮大。

参考文献:

1、财政部.企业连锁经营有关财务管理问题的暂行规定[Z].1997.

2、苏同华.连锁店经营管理[M].立信会计出版社,2007.

3、吴虹,刘建华.连锁企业财务管理[M].科学出版社,2008.

连锁经营业篇4

【关键词】连锁经营 业态选择 竞争策略

一、引言

入世以后，尤其是过渡期内，虽然国家对外商投资零售业还是设立了一些“门槛”，但是在过渡期内全国也还是累计批准设立外资商业企业295家，商业领域实际利用外资42亿美元，外资零售企业拥有品牌、人才、营销技术、资金实力、管理能力等显著优势，在一定程度上对中国连锁零售业形成了一定的压力，然而，国内效率低下的物流体系、数量众多的供应商、资源分散的售后服务等，在一定程度上导致了外资连锁零售品牌在中国“水土不服”。与此相应，中国连锁零售业品牌正好通过“用时间换空间”的策略，为自己争取到了足够的市场生存空间。2004年12月11日起，连锁零售业的“入世”过渡期基本结束，进入了后过渡期阶段，后过渡时期拥有强大资金后盾的外资连锁零售巨头进入零售领域数量增多，无疑形成更激烈的竞争。但是中国连锁经营业经受住了外资连锁巨头们的冲击，在“与狼共舞”残酷的市场竞争中逐渐成长壮大起来，本土连锁业品牌企业非但没有被淘汰，反而一步步发展壮大，成长了一批有影响力，竞争力强的本土连锁业品牌。因此，分析现今连锁经营业态及其发展趋势，寻找连锁经营业态选择的竞争策略，对于连锁业的可持续发展具有重要意义。

二、连锁经营业态的划分

（一）直营连锁

直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。直营连锁的主要特点是所有权和经营权集中统一于总部。

（二）特许加盟连锁

特许锁店是指特许人和受许人之间的合同关系，根据合同，特许人向受许人提供一种独特的商业特许经营权，并给与人员培训、组织结构、经营管理、商品采购等方面的指导和帮助，受许人向特许人支付相应的费用。特许连锁的主要特点是：核心是特许权的转让；加盟双方的关系是通过签订合约而形成的；所有权是分散的；总部提供特许权和经营指导，加盟店为此要支付一定的费用。

（三）自由连锁

自由连锁店是保留单个资本所有权的联合经营。连锁公司的店铺均是独立法人，各自的资产所有权关系不变，在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用相同的店名，与总部签订有关购、销、宣传等方面的合同，并按合同开展经营活动。在合同规定的范围之外，各成员店可以自由活动。根据自愿原则，各成员店可以自由加入连锁体系，也可以自由退出。

连锁经营业态的三种经营模式比较如表1所示。

三、连锁经营起源、现状与业态的发展趋势

连锁经营通过流通领域中若干同业店铺，以共同进货或授予特许权等方式联结起来，最早发源于美国1859年创立第一家连锁店，即“大西洋与太平洋茶叶公司”，连锁经营通过实现服务标准化、经营专业化、管理规范化、共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式，从而使商品流通领域产生了一场革命。自20世纪九十年代初引入中国以来，即1990年年底由广东省东莞糖酒公司创办的美佳连锁超级市场，连锁经营在中国至今已经走过了20多年的发展历程，由九十年代初期的企业自发的按照连锁方式进行经营运作，到九十年代中期政府的强力推动与企业市场化内在发展需求相结合，再到2009年，中国以经营食品、日用百货、服装、家电等为主的连锁百强销售规模达到1.36万亿元。截至2009年底，连锁经营协会零售会员的销售额占社会消费品零售总额的12.5%，吸纳就业500万人。在国家经济增长转型期过程中，以连锁零售业为代表的消费在三驾马车中占有越来越重要的份量。连锁零售企业不仅拉动着消费，而且也是“社区商业”、“万村千乡”、“家电下乡”等拉动内需工程的重要承担者，是生活必需品应急供应的主要通道。连锁零售企业保障了生活必需品的市场供应，维护了市场的平稳运行。目前，连锁经营业的发展热点主要有：向多业态延伸，以生鲜为突破口提升核心竞争力，加强物流建设提高上游能力，零售技术得到广泛重视和应用，人才激励制度得到空前关注，网络零售业务迅速发展。大型超市是各个连锁经营业态中发展速度较快的一类。从区域看，一、二线城市大型超市迅速趋于饱和，正向三、四线城市延伸，其中外资在这一领域有突出优势。而随着连锁经营的扩大，连锁经营发展趋势将呈现以下特点：传统百货店的市场将进一步被连锁企业蚕食和瓜分，大型连锁企业快速发展，企业平均经营规模同比有大幅度提高；跨区域拓展，全国性的连锁集团正在孕育中，地区性特征越来越淡化，大连锁企业之间的控股、渗透及合并与收购将愈演愈烈；连锁企业销售总额占社会消费品零售总额的比重将进一步提高，特许经营向更多行业渗透，服务业成为发展重点，海外品牌的加快进入将进一步带动中国特许市场的繁荣。潜在加盟商数量巨大，为特许企业扩张打下坚实基础。

四、连锁经营的业态竞争策略探讨

（一）通过连锁企业内部管理创新提高竞争力

重视连锁企业人力资源开发与利用，注重吸引人才和留住人才，对此，中国连锁企业应完善人才培养机制、做好长期的人才储备，提高高端人才的薪酬和福利。并加强多层次的培训体系建设，落实人才培养体系建设。

打造低成本竞争优势。加大对连锁企业存货管理、价格与促销管理、供应商管理，以控制成本。对超市来说，应该提高直采比例，如2010年上市的永辉超市，它通过大规模生鲜直采提高了毛利水平。而对于百货店连锁来说，应通过提高规模化采购的谈判能力来降低采购成本，提高百货店的净利润率。

重视连锁业经营管理。中国连锁业品牌企业应适当做一些思路创新，通过“内外结合”来提高连锁业经营管理水平，对内提高连锁业经营管理标准化程度，建立连锁企业标准化操作规范，对外提高连锁业服务的整体水平，提高大卖场的便利性、整洁性。

重视内资连锁企业品牌文化塑造。一方面，政府有关部门应加强研究关于连锁企业知名商号及商业老字号的保护措施，另一方面，连锁企业自身应不断加强品牌整合、品牌保护、品牌培养，挖掘和发挥品牌资源。

（二）综合运用各种竞争手段

在业态选择中必须树立企业的独特竞争优势，首先，追随策略不能成为简单的模仿。在业态选择时，要学会寻找市场缝隙，寻找合适的发展空间。其次，应重视市场补缺策略，利用所处商圈的服务缺位，定位于自己力所能及之处。市场补缺策略的关键在于专业化，包括顾客规模专业化、地理市场专业化、商品或商品线专业化、商品特征专业化、服务专业化等。另外，在今后的竞争中，我国的连锁企业应更多地选择挑战策略。通过正面进攻，在对手的主要市场、商品线上扩大经营,强化经营；也可攻敌之弱，在地理区域与细分市场上占据优势从侧翼进攻。还可选择迂回式及包抄式挑战策略；使用多元化方式及开辟新地区市场的方式，比如像联华超市、步步高集团开拓农村市场。

参考文献

[1] 荆林波.中国商业发展报告(2010-2011)[M].社会科学文献出版社，2011.

[2] 李飞.零售业态的创新路线图研究[J].科学学研究，2006（S2）：1-3.

连锁经营业篇5

关键词：连锁经营企业 成本控制 问题 对策

近年来，我国经济的快速发展促进了我国消费服务市场的快速、大幅增长。在广阔的市场潜力面前，我国企业逐渐向着连锁经营的模式发展。这种经营模式比较灵活、具有较高的收益，从而为促进企业的迅速、健康发展奠定了基础。特别是在降低经营成本、迅速扩大市场份额方面为企业的发展带来规模效应，使国内连锁经营企业得到迅速发展。连锁经营企业的经营模式已经渗透到不同的经营领域中，如：餐饮业、酒店业、商业零售业、医药业、服务业等行业中。西方经济发达国家的连锁经营起步较早，并逐步趋于成熟，而我国的连锁经营企业仍处于起步阶段，在很多方面还存在着问题，例如：在成本管理与控制方面，连锁经营企业的问题还十分明显。本文将主要针对连锁经营企业的成本控制问题进行研究和探讨，并提出合理化的、有针对性的解决策略。

一、连锁经营企业成本控制问题分析

随着我国连锁企业的不断发展，很多连锁企业在借鉴国外先进的、成功的经验基础上已经基本趋于成熟，很多企业的经营范围也逐渐不断扩大，企业的经营结构也逐渐完善。但是，我们在看到连锁经营企业成绩的同时，还必须考虑到连锁经营企业所面临的各种新问题、新情况、新挑战，特别是在成本管理与控制方面的问题尤为突出。随着各连锁企业所在行业竞争的日趋激烈，各连锁企业必须尽快更新管理理念、树立全新的改革思路，在不断优化成本管理与控制的前提下尽快提升企业的核心竞争力，并不断适应国内外环境的剧烈变化和自身发展的要求。

（一）采购成本管理与控制存在问题

目前，在我国大部分连锁企业中，从表面上看是连锁经营的模式，但是从实际上看并没有做到真正的连锁经营，特别是在原材料采购、商品销售的一致性等方面，根本就没有实现统一的连锁经营模式。实际情况是，大部分连锁企业的采购管理仍通过分散采购的方式，并未形成以企业为中心的统一的中央采购制度和采购模式。这种分散的采购模式和采购成本管理模式造成连锁经营企业很难形成统一的价格竞争优势。在这种采购模式下，各连锁店拥有商品和原材料的采购权，从表面上看总公司将采购权交给了各连锁店，但是造成的结果就是连锁经营的总部很难对各分店的管理进行有效约束。另外，由于各分店采取的是分散采购的形式，必然会导致连锁经营企业整体的采购成本大幅增加，同时导致各分店销售的商品品牌不一致，货源不一致，质量不一致。

（二）物流成本管理与控制存在问题

对于连锁经营企业而言，物流成本是成本管理中的一项重要内容，其主要内容包括：产品的包装、仓储成本，产品的运输成本、装卸成本等。随着连锁经营企业规模的不断扩大，很多连锁经营企业都构建了自己的物流配送中心，原来各门店中的仓库面积不断缩小，有的甚至被撤销，商品从配送中心直接送到各门店，实现了商品的快速配送，提升了物流管理的效率。但是，就目前连锁企业的物流成本管理来看，问题还十分明显，例如：连锁经营企业的管理者并未系统地对整个物流配送过程进行认真的分析与详细的研究，管理者对物流成本的认识还存在偏差，从而造成物流成本缺乏统一的标准，管理效率无法得以提升。另外，再加之由于连锁经营企业的管理者缺乏对物流成本的对比性分析，最终导致物流成本居高不下，严重影响了企业经济效益的提升。

（三）房租成本管理与控制存在问题

连锁经营企业门店的房租成本主要包括：门店选址成本、房租的衍生成本、房租续约和解约成本这三部分内容。连锁经营企业在门店地址选择方面十分重要，它决定着企业未来的经营成果和知名度。另外，连锁经营企业选择的门店一般面积不是很大，如果房屋的产权归属问题比较复杂；如果是属于个人出租的门面房，那么必然会衍生出一些相关费用，如：店面的转让费等，这些费用占连锁经营企业门店初期投入成本的较大部分。另外，房屋如果到期，必然会牵扯到续签合同问题，一般而言，续签合同都会出现房租上涨的情况，这也在无形中增加了成本。

（四）人力资源成本管理与控制存在问题

我国零售业从业人员数量庞大，90%以上均为一线人员。这些员工在连锁经营企业中从事着超工作量、抄强度的工作，在不断增加的工作压力、心理压力的重压下，造成大量一线员工严重流失的问题。可见，在连锁经营企业中，人力资源成本管理也是重要的一个环节。

二、连锁经营企业成本控制的有效策略分析

（一）加强对连锁经营企业采购成本的控制

对于连锁经营企业而言，降低采购成本是进行成本控制的重点内容。企业在购进原材料、商品时，可以采取中央统一采购的方式建立统一的原材料、商品配送中心。例如：连锁经营企业对于供应商的各项信息必须进行严格审查，特别是对供应商的商业信用和供货能力，必须进行严格地控制与审核；对于外购的原材料、商品必须进行定期的、动态化跟踪管理；及时调整企业的库存成本，并对原材料、商品进行统一购进。在这些措施的保障下，连锁经营企业能够在与供应商的谈判中掌握价格主动权，获得大批量订购的优惠价格，大幅降低企业的采购成本。例如：连锁经营企业可以成立专门的采购监督评审委员会，委员会由企业的总经理、采购部门经理、财务经理、运营经理等共同构成。该监督委员会要对连锁经营企业的主要原材料、商品供应商、采购品的项目、单价等及时进行审核，并制定年度采购计划，为降低连锁经营企业采购成本奠定基础。

（二）加强对连锁经营企业物流成本的控制

这就要求连锁经营企业必须执行统一配送的基本原则，以此来控制企业的物流成本。由于在不同的连锁经营企业中，总店与各分店之间的客流量、商品销售量的完全不同，因此，连锁经营企业完全可以根据不同的客户需求构建一套科学的、系统的、完善的物流管理体系，以保证商品配送成本最低前提下配送效率的提升。同时，还可以以此为契机，在提升企业服务质量的同时提升品牌的知名度、市场影响力、社会认可度等。例如：我们可以借鉴一些跨国连锁经营企业的成功经验，与第三方物流公司签订配送合同，将连锁经营企业物流环节中成本较高的那部分费用外包给第三方物流公司，通过第三方物流与自身物流体系的有效、紧密对接，降低连锁经营企业的整体物流成本，提升连锁经营企业的核心竞争力，沃尔玛就是成功的典范。

（三）加强对连锁经营企业房租成本的控制

连锁经营企业可以对门店的各项费用按照分级预算的方式进行管理，根据企业的实际情况、按照门店的地理位置、场地面积、装修档次、员工数量、经营状况、客流量等关键指标信息采取分级预算额度控制机制控制门店各项费用支出。例如：连锁经营企业可以根据门店的历史数据、经营状况等作为参考数据，将分店的分级预算额度与企业的内部控制机制密切融合起来，在不同审批权限和审批流程的监督下严格控制各分店的房租预算额度。

（四）加强对连锁经营企业人力资源成本的控制

为降低连锁经营企业的人力资源成本，可以适当减少管理层级数，在降低管理成本的同时提升运营效率。在人员引进环节，企业必须加强对员工业务能力、综合素养、职业道德等多方面的考核，以此来提升劳动效率和服务质量，降低人员流动带来的人力资源成本。

三、结束语

总之，有效控制成本是保证连锁经营企业健康、稳定、可持续发展的重要前提。连锁经营企业必须根据自身实际情况采取有效的成本管理方式，在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，形成规模优势，倍增企业效益！

参考文献：

[1]刘丽.作业成本法与企业应用研究[J].中外企业家，2014

[2]方驳彪.餐饮企业成本管理与控制浅议[J].中国外资，2012

连锁经营业篇6

连锁经营的实质 目前的诸多论著一致认为，“连锁经营是现代化工业大生产的原理在商业流通领域的应用”，通过连锁扩大企业的规模，降低交易费用和流通费用，优化商业资源配置，从而提高经济效益。

连锁经营先后出现了三种类型，即“正规连锁、特许连锁、自由连锁。正规连锁具有资产一体化的特征，每一家连锁分店的所有权都属于同一主体，归一个公司、一个联合组织或单一个人所有，所以在经营管理权方面基本上高度集中，各连锁店不仅店名、店貌等完全统一，经营管理的决策权，如人事权、进货权、定价权、财务权、投资权等也都高度集中在公司总部，公司总部为每个连锁店提供全方位的服务，以保证公司的整体优势。特许连锁具有资产独立性的特征，即特许连锁店之间以及连锁店与总公司间的资产都是相互独立的，所以在经营管理上往往不采取强制性的措施，一方面通过特许合同规定双方的权利义务，另一方面则是通过有效的服务、指导和监督来引导特许店的经营行为，自由连锁，各成员店的所有权、经营权和财务核算都是独立的，成员店可以使用各自的店名商标，总店或主导企业与成员店之间并不存在经营权的买卖关系，他们主要是靠合同和商业信誉建立一种互助互利关系，以达到规模经营的目的；总店与成员店之间是协商和服务的关系，总店主要负责统一进货和配送，各店铺在核算、盈亏、人事安排、经营品种、经营方式及经营规模、经营策略上都有很大的自。

从对连锁经营几种形式的特点分析可以看出，连锁经营的实质是：专业化经营与分散化开店相结合。集中化采购与分散化销售相结合。

连锁经营的发展历史 最早出现的连锁经营是正规连锁。1859年在美国纽约出现的“大西洋及太平洋茶叶公司”开创了正规连锁的先河。1887年，美国130多家食品零售商共同投资，创办了一家联合批发企业，为出资的成员服务，实行联合分销，统一管理，而各成员企业仍然彼此独立，这就是历史上的第一家自由连锁店。自由连锁是中小零售企业联合对抗大型零售商业垄断而产生的经营形式，经过几十年的不懈竞争，到1955年，自由连锁在美国的销售额终于超过了正规连锁。

随着企业销售渠道和方式的不断变革，连锁经营第三种类型――特许连锁在1865年出现了。第一家开展特许连锁的企业是美国“胜家”缝纫机公司，到1900年以后，这种通过合同契约，有偿转让经营特许权的连锁经销网络迅速在全美普及，并扩展到其他的零售、饮食、服务等领域，到20世纪80年代，特许连锁的势头在西方许多发达国家相继超过了其他两种形式。

我国连锁经营发展的特点

我国大约从20世纪80年代中期开始尝试连锁经营。1993年，国家正式提出把连锁经营作为带有方向性的一项流通体制改革。经过几年的发展，我国的连锁经营企业己经从无到有，从少到多，逐步壮大起来。我国连锁经营的发展体现出以下特点：

发展速度快 从1994年到2000年，连锁经营企业店铺年平均增长4214家；销售额年均增长310亿元。

零售业对国民经济的拉动作用加强 美国零售总额占GDP的比重已达63%，对国民经济的拉动作用明显。我国零售业这几年发展迅速，对国民经济的拉动作用也日渐增强。

连锁零售企业业态多样化 连锁零售企业的发展成为近几年我国经济发展的一个热点。传统百货、大型综合超市、便利店、标准型超市、仓储式超市、专业店等多种业态并存。大型综合超市是当前我国连锁零售企业的主力业态，发展迅速。

竞争加剧，资本运营凸现 根据中国入世承诺开放时间表，我国零售和批发业全面开放之前，是我国零售业发展的最佳时机，国内连锁零售企业这几年纷纷开始圈地扩张，兼并收购等资本运营手段凸现。2001年，华联超市、北京西单商场和超市发联合组建了华联超市发公司；华润集团收购万佳百货组建华润万佳；2002年，联华收购浙江华商集团（集团控股家乐连锁超市）、华润拆资收购中山百惠连锁超市并意图收购苏果超市。联华宣称到2005年销售额要突破1000亿元，华润则在五年内要达到500亿元。

我国连锁零售企业的发展前景

我国连锁零售业市场空间大 随着城镇居民收入及消费性支出呈稳定增长趋势，我国消费品市场也呈稳定增长态势，2001年社会消费品零售总额37595亿元，比上年增长10.1%。其中，城市消费品零售额23543亿元，增长11.5%；2002年上半年，国内消费品零售总额19448.4亿元，比上年同期增长6.7%。

连锁零售企业行业集中度加强 1998年，连锁百强企业销售额占连锁经营企业销售总额36%，到2000年已增长到了44.55%。

政府支持力度加大 我国“十五”期间连锁经营企业发展的基本思路是：以东部地区和中心城市为重点，向中西部地区和城市周边地区包括农村市场延伸；以超市、便利店为重点，向专业店、专卖店等多业态扩展；以传统商业、服务业为基础，向工业、新型服务业等多行业渗透；以直营连锁为起点，在已形成较大规模的连锁企业和具有自主知识产权的老字号中，大力发展特许连锁；通过现代营销技术、信息技术的应用，提高连锁企业经营管理水平；培养和扶持一批可持续发展的大型连锁集团，应对加入WTO后的国际市场竞争。

连锁经营业篇7

【关键词】零售连锁企业 经营模式 探析 美邦服装

一、探析的背景和意义

（一）探析的背景

零售业处于产业链的中游，连接着上游的生产企业和下游的消费者，连锁经营的形式在全世界得到了快速的发展，零售连锁经营的商业模式已成为一种大趋势。近年来，连锁服装店逐渐成为我国零售商业的主流之一，美邦服装连锁公司作为现代零售连锁企业，面对激烈的市场环境，要形成自己的竞争优势，获得一定的市场份额，就需要及时发现企业经营中出现的问题，结合内部和外部环境的条件来客观分析服装经营的现状，不断提升发展自己连锁经营中的竞争优势以赢得消费者的认可。

（二）探析的意义

零售业作为商业的重要一部分，它的存在和发展影响着国民经济和人民的生活。连锁经营模式的产生对零售业的发展有很大的推进意义，它的应用使得零售业能更好的适应社会发展和满足消费者的需求，逐渐在零售业发展中占据重要地位，因而零售业在快速发展过程中运用连锁经营的经营模式是其发展的必然。因而，企业要在充分理解连锁经营本质和特点的基础上，灵活运用连锁经营模式，同时结合企业自身的特点才能够发挥这种模式带来的效益和优势。

二、关于连锁经营

（一）连锁经营的概念和基本特征

连锁经营是一种经营模式，商业组织形式和经营制度，是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业经营活动。

连锁经营基本特征：经营理念统一，企业识别系统和经营商标统一，商品和服务统一，经营管理统一。

（二）连锁经营模式类型及比较

（三）连锁经营发展趋势

我国连锁经营真正进入规模的发展已经好几年了，连锁已成为主导形式，发展的整体势头较好。一是连锁经营在零售领域，批发领域，生产以及服务行业中不断发展。如在零售业中，连锁经营迅速从超级市场向便利店，购物中心，家居中心等业态发展，业态不断丰富化;二是连锁经营的方式也从超市连锁拓展到了其他领域和行业中，如美特斯邦威专卖店连锁等，呈现行业多样化的现象;三是近几年来，我国连锁经营迅速发展，得益于电子商务的发展，因而，随着科技进步，连锁经营手段将更趋于电子化。

三、美特斯邦威服装企业综合概况

“美特斯・邦威”是上海美特斯邦威服饰股份有限公司于1995年自主创立的本土休闲服品牌，主要研发，生产，销售“Meters/bon we”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰，目标消费者是16～25岁活力时尚的年轻人群，打造一个青春活力的领导品牌。

1995年美邦在温州开设第一家专卖店，正式进入服饰连锁专卖零售行业。2012年，美邦服饰入选21世纪“领袖50”中国上市公司排行榜，其品牌拥有直营店铺近700家，加盟店铺3500多家。

四、我国零售连锁企业经营模式分析

由于网络和移动购物的崛起，我国零售企业转变经营理念，寻求新的经营模式。2014年起众多零售企业以电商为基础，将发展O2O作为重点，大力发展线上业务，转型为线上线下全渠道融合的经营模式。

中国纺织服装，服饰业主营业务收入（亿元）

中国纺织服装，服饰业主营业务收入年增长率

五、我国零售连锁企业建立经营模式的必要性

我国零售连锁企业在发挥规模效应的同时由于连锁门店经营模式的不成熟而产生多种问题，对市场的变化缺乏很强的应变能力，总部和门店都需要建立一套必要的经营模式来进行指导和运作;再者，零售连锁企业竞争激烈更多的指发生在内资同外资以及不同零售业态之间的竞争。外资企业以其高度成熟的经营管理模式在我国进行零售倾销战略，同本土企业相比保持了较高的利润水平。基于多样的竞争形势，对我国零售连锁企业的经营模式提出了更高的要求。

美邦建立经营模式的必要性。美邦在发展的进程中，先后启用多位当红明星作为代言人，明星效应使美邦知名度提升很快，但是其品牌内涵却始终没有体现，当名人效应消失后，其品牌价值也随同消失，因而人们对美邦也会快速淡忘，“虚拟经营”的模式使得美邦丧失了对自身品牌价值内涵的认知度。而后，美邦也认识到在电商冲击下重新建立一套经营模式的必要性，因此美邦先模仿了ZARA成功的经营模式，但因为自身品牌内涵的缺失而只学到了ZARA模式的表面，又向优衣库学习O2O模式，结果也没有改变自身的窘境。

因此，美邦只有真正认清了其创造的品牌的价值和内涵，并在此基础上探索出适合美邦的独有的经营模式，才有可能走出目前的困境。

六、美邦连锁经营模式理论研究

（一）美邦连锁经营模式及优劣势分析

1.连锁经营模式。在销售端，美邦长期采取直营店与特许加盟店相结合的连锁经营模式，借助加盟商的资源对市场进行渗透，同时采取“虚拟经营”的经营模式走生产外包的路线，将品牌与设计的核心业务掌握在自己手中，而将一般业务外包给其他协作企业，这样不仅了掌握核心环节，并且通过外包生产也大大节约了美邦的各项成本。

2.优势分析。采取加盟店的经营模式克服了美邦扩张企业带来的资金不足问题，利用加盟商的资源来生产自己的连锁品牌产品;采取“虚拟经营”的模式掌握了品牌和设计的核心业务，同时免去了自己生产产品的基建费用和固定资产费用，降低了产品成本和投资的风险，并且利用“虚拟库存”可化解上下游的库存风险，增加产品的投放速度。

3.劣势分析。首先，众多新型营销模式的产生以及随着美邦加盟店的扩张，其“虚拟经营”的模式不再具有优势，靠外包生产的“虚拟经营”模式从本质上影响了美邦产品的品质：美邦虽然掌握了核心品牌和设计，却对游离在外的生产和销售无法掌控，因而其对自己的品牌缺乏认知;其次，美邦长期采用加盟店的模式，其订货制的主动权实际上掌握在加盟商的手中，这样加盟商因为承担风险就大量获得爆款，结果就形成了数量极多街服而缺少个性化。

（二）结构设计

美特斯邦威企业扩张主要采用的手段是依靠特许加盟店为主，直营店为辅的连锁经营模式，所以采用“多种连锁形式”的结构，而美邦的“虚拟经营”模式则主要依靠强大的IT系统，该系统包括面向整个产业链上下游的ERP系统（由总部指挥着整条供应链，实现对上游生产商和下游专卖店的全流程掌控），内部管理系统和专卖店的信息系统，这样直营店和特许加盟店的商则可以通过电子商务网站向美特斯邦威总部进行定货，总部再通过该系统向生产商定货，这样一来，信息系统便成整条供应链的核心，连接着上下游，从而形成美邦的“虚拟经营。

（三）管理分析

1.产品管理。在产品的存货管理上，美邦主要实行存货的供应链管理，利用IT系统将经营过程中的有关各方供应商，加盟商和分销商纳入到一个供应链中，形成一个“虚拟经营”，美邦与多数加盟商签订订货合同，对存货管理采用订货会的模式，通过订货会，美邦展示设计的服装款式，各加盟商通过IT系统报出自己要购进的款式，进而美邦将获得的加盟商的订货信息整理后交给厂商生产，最后再由直营店和加盟店对产品进行销售，直面顾客，实际上美邦对加盟商产品的销售管理没有进行直接的监管;在设计上，美邦一向将设计品牌的核心业务掌握在自己手中，美邦拥有自己的一批高水准的设计队伍与意大利，法国等知名设计师开展合作，每年设计千种款式;在生产采购上，美邦采用“虚拟经营”模式，将生产和采购都外包给其他协作商，协作商根据美邦的要求进行定牌生产。

2.物流管理。美邦以“虚拟经营”为主，将物流有限度外包给第三方物流公司，并运用计算机信息网络，将信息，运输，仓储，库存，装卸搬运和包装等物流活动综合成一种集成式管理，以此与物流企业保持联系。由第三方物流公司参与辅料与成衣的运输，同时美邦建立自己的物流部门即监督及整合系统进行管理。

（四）连锁经营策略

1.连锁经营模式设计。美邦在努力模仿其他企业成功的经营模式却又屡遭惨败中凸显出的关键问题是美邦模仿的只是其他企业经营模式的表面经营，并没有触及到美邦本身的运营，供应链和自身品牌文化等方面。

美邦正在向O2O模式转型，在转型过程中，首先美邦需要清楚自己品牌的文化和内涵，避免走单纯“明星效应”路线，如ZARA一样选择能代表其品牌特点的事物做代言;然后美邦继续走其中低端品牌路线，将目标锁定在占据互联网大片席位的“90后”青少年和都市成熟“80后”上，学习ZARA的精益化供应链管控，将自己目标的品牌做大;在认清自身特点的前提下借鉴优衣库的经验，并推陈出新建立适合自己的O2O平台，挖掘目标消费者精神层面的需求，打造自身的核心竞争力。

2.商品营销策略。美邦在做营销规划时，可以考虑4P行销。在价格方面，美邦根据其目标顾客的定位设定价格，由于其目标为“90后”与“80后”，所以价格走中低端路线可以提高销量，这样也有利于打开网络销售;在产品方面，根据美邦总部的产品定位，做产品行销企划，增加信息获得量，学习ZARA及时获得时尚信息的灵敏嗅觉，缩短新产品的更新周期，用新款吸引目标顾客的眼球;在促销方面，要主动出击，不能“守株待兔”，例如服装促销，可以利用会员信息进行创新促销，也可以重新打造有范APP，在线上推出各种吸引流量的活动，从而吸引顾客到实体店消费等;在渠道方面，由于美邦连锁店属于最终通路，直面顾客，必须对目标市场设定通路类型，做好精益供应链管理。

参考文献

[1]李胜利.连锁经营加盟一本通[M].北京：企业管理出版社，2014.5.

[2]国际商业管理集团.总部有多强大，门店就能走多远[M].北京：企业管理出版社，2014.1.

[3]徐伟.玩转连锁专卖[M].北京：中国财政经济出版社，2015.2.

[4]楼永俊.基于O2O模式的连锁零售企业营运模式探析[N].杭州：浙江商业职业技术学院，2014.2.

连锁经营业篇8

高职院校的专业结构是否科学、合理，专业建设状况如何，直接影响着高职院校的人才培养格局和办学水平。然而高职教育的培养理念不同于普通高等教育，也不同于纯技能型人才培养的职业教育，它是一种融知识与技能为一体的职业教育，其培养的人才规格必须符合市场需要，有一定的行业、职业发展的前瞻性，以经济的发展规划和目标、产业结构及其变动趋势、人才市场的需求信息来确定人才培养方向、专业调整方向与职业教育特色，把握教学中知识与技能的有机组合，注重培养学生自我学习和自我发展的能力，使学生具有后续学习、自我择业的基础与潜能，培养社会、企业所急需的技术型、技能型应用人才。目前高职院校专业设置主要集中在计算机网络类、经济工商管理类、艺术设计类、机械工业类等几大实用技术专业类别。以企业需求导向和地方经济特点为依据是各高职院校专业设置需考虑的必要关键因素而且高等、专精的职业化定向培训也正是成为了高职生与本科生竞争时的极大优势。

二、连锁经营行业前景

近几年来，随着市场经济的飞速发展，连锁经营在中国规模性的发展己经有5个年头了，且发展势头良好，己经在全国形成了一些较大规模的连锁型企业，如上海华联、联华、农工商超市公司、北京伍富连锁公司、福建华榕连锁公司、广东美佳超市公司、深圳万佳百货有限公司等。连锁经营方式的内涵和运作规律以及由此产生的规模效益己日益为中国商业所认识，已经开始把连锁经营的方式从超市连锁拓展运用到其他领域和业态中，己经从零售领域向批发领域、生产领域和服务行业中不断发展。农村农副产品的销售连锁组织也得到了一定程度的发展。在零售业中，连锁经营将会迅速从超级市场向便利店、大型综合超市、仓储式超市、购物中心、折扣店、廉价店和家居中心等业态发展。中国连锁经营将呈多行业、多业态的发展趋势，21世纪初便利店、大型综合超市和仓储式超市将成为发展最迅速的连锁经营的业态，这也预示着中国流通业正在掀起一场经营方式的革命——连锁经营。

三、连锁经营企业人才需求现状

中国己成为市场空间最大的特许加盟市场，然而，据《中国连锁业人力资源发展报告》显示：由于行业发展过速而人才培训机制不足，连锁经营行业正在面临人才荒，其中尤为稀缺的是管理型人才。按保守估计，目前全国连锁行业的管理性人才缺口至少为60万，而培养一个成熟的中高级管理人才需要的时间比较长，一般说培养一个部门经理级中层管理人员需要好几年的时间，而一个经理要培养成店长至少又需要3年左右。从收入来看，不同地区、不同级别的连锁经营管理师的收入有很大的差别，主要还是看个人的能力和工作经验。统计数据表明，一般连锁经营管理师的月薪在3000-4000元左右，但是对于一些高级人才来说，年薪也可达到10万~20万元。此外，由于现在连锁经营方向管理人才大多数是由其他相关专业过渡而来，需要多年的行业积累经验，导致专业人才的稀缺和断层，不少公司也纷纷花高薪挖人，面临这一领域人才的极度需求状况，不仅提供了各大高职院校毕业生一个新的就业领域同时也对各大高职院校的连锁经营管理人才培养提出了新的要求。

四、连锁经营管理专业的开设及人才培养模式改革

据《2008年重庆市普通高等教育招生计划》统计显示，重庆市46所高等院校，其中仅有4所高职（专科）院校开设了连锁经营管理专业，本科院校均未开设该专业。由此看出，目前高等院校培养的连锁经营管理人才还存在很大的缺口因此连锁经营管理专业的开设及人才培养模式的改革不仅势在必行而且非常迫切。但同时重庆市高等职业教育所培养的人才与市场所需求的人才之间还存在一些不相适应的地方。在连锁经营管理专业人才的培养中，如果要避免出现高职毕业生理论不及本科生，操作不及中职生的尴尬局面，高职院校必须培养符合企业要求的连锁经营管理人才，因此制定明确的专业培养目标及合理的专业培养模式成为了专业设置的新要求。在这种情况下，专业的设置及专业培养目标的确定必须始终以就业为导向以企业需求为依据，明确专业定位，构建切实的课程体系，从而形成新的人才培养机制。

为了培养具有专业知识的技能型人才，高职院校就必须采取阶段式的培养模式，实行“三段三化”——基础理论、技能掌握、经验积累一体化，努力构建以职业能力为本位的职业技能课程体系。因此职业技能课程改革是课程体系改革的核心。从满足连锁经营行业对应用型人才综合能力的需求出发，分析其职业能力结构，构建该专业的专业技能课程体系。根据国家关于高职高专发展规划的要求，必须大力革新教育观念，在职业技能课程设置上努力摆脱一般本科院校“学科本位”的课程设置思想的束会缚建立以连锁经营管理“职业能力本位”的专业课程体系，因此连锁企业门店营运管理、连锁企业网点开发与设计、连锁企业促销技巧、特许加盟实务等技能性课程应为该专业的主干课程。同时为了突出专业特色，必须加强实践课程教学强化实践技能训练Y这样能够更好地增强学生的实践能力。为了让学生具有在岗位群内可转换岗位的职业能力要求，就必须增强实践技能课程的通用性，培养学生具有知识内化、迀移、继续学习的能力，以项目制推动教学从而提高学生综合分析，全面掌握连锁企业经营活动中所需的知识及实操技能。

五、结论

高职院校在适应经济和市场需求办学的过程中存在种种困难，面对这种情况，我们必须充分考虑市场因素，掌握人才市场供给情况，把握政府经济结构调整政策，加强与有关行业和用人部门的联系，综合分析社会需求情息，并以此作为专业结构调整和专业建设的重要依据。基于以上对近年来高校专业设置情况、连锁经营行业发展前景及人才需求分析，开设连锁经营管理专业具有较强的可行性及必要性，并且在连锁经营管理专业人才的培养中，还必须突出专业特色，加大课程体系及考试改革进行“订单式教学”使人才培养与企业需求得到良好的结合。