制造商范文

制造商篇1

作为产业链的下游,一级城市里的健身机构,宁可购买昂贵的欧美健身器械,也不会去考虑在二三线市场收获颇丰的国产品牌。但从二三线市场来看,国产中低档器材普遍受到消费者青睐,其自有理由: 首先,中低端产品价格便宜是由其成本的构成所决定的,主要是原材料成本。其次,产品功效遵守“20/80法则”的现实,即用户平时用到的80%的功能由产品20%的性能提供,而产品80%的性能只提供20%的功能。在健身市场里,80%的顾客对这20%的功能既没有需求,也不知如何最大化地利用,正是因为对占据超过50%成本的20%功能所不愿买单的心理,所以这部分用户才被定义为“低端客户”。然而中低端器材商其实拥有很广阔的市场,“20/80法则”在健身市场尤其适用。

当消费者只想在室内跑步出汗以达到锻炼的目的时,没必要非得让跑步机具有足以测量职业足球运动员在剧烈运动后所有身体指标和数据的系统,还可以智能化调节室内空气,然后内置顶级音乐播放系统――这对任何跑步机厂商来说,将是一项让人望而却步的成本。因为顾客真正想要支付的只是1度电、跑步机万分之一折旧费这两项成本。还是以跑步机为例。国外顶级厂商为了满足不同人的不同需求,提供集成所有性能的产品和服务,以产品标准化的“一视同仁”作为卖点――顾客哪怕需要的只是其性能的20%,也要为80%的冗余性能作出支付。这便是为何中国99%的家庭里,购买的跑步机都是不超过10000元的国产货的主要原因。

路径萎靡,催化转型

一些拥有健身路径业务的企业及资金提供者表示,尽管因全民健身的广泛开展,全国的社区配套和社区俱乐部对健身路径产品的需求已呈激增态势,但迄今为止,很多健身企业尚未从路径产品中得到多少收入,继续着收益匮乏的状况。路径市场上极为薄利的现实,甚至打击到了许多创业型健身企业经营路径业务的情绪。

销量大却没有利润,技术门槛低到没有任何竞争壁垒,原材料的涨价――钢材一年前由4000元/吨上涨到现今7500元/吨,健身路径的生产商能获得的利润率平均不到2%。也许在一两年之后,健身器材行业将面临一个重大调整――很多企业的健身路径业务会逐步消失。

因此当健身企业研发部门对产品本身的研制几近功能最大化和利润最大化的阶段时,去考虑聚合产业链上下游价值,完成由健身器材生产商到健身服务商的角色转换便水到渠成了。

转型,由红到蓝的选择

市场经济发展到今天,市场往往左右着产品,紧扣时展趋势潮流,不断挖掘和满足消费者的需求,是企业发展到一定程度所面临的必然选择。企业之间的竞争不仅仅限于产品之间的竞争,服务质量好坏已越来越成为影响企业进一步发展壮大的关键因素。企业单纯靠制造业来维持生存的局面越来越艰难,更遑论品牌的恒久建设和传播了。以国内健身器材业的巨头英派斯为例,它的成功转型为健身器材企业的发展提供了借鉴。

当诸多企业正将“红海战略”作为企业发展的理论支持体系时,英派斯早在2003年就已经将更为创新、更为系统化的“蓝海战略”提前运用到了企业发展战略与品牌运营战略中。

如果说“红海”是竞争极端激烈的市场,那么“蓝海”就要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”,通过差异化手段拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的,但呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争。

一般来说,蓝海战略的战略由三方面组成:一方面对于买方来说是价值主张,一方面对于企业来说是利润主张,一方面对于组织来说是人事主张。英派斯在实现成功转型的过程中,将此三方面做到了恰倒好处的结合,使其成为了一个相互协调的有机整体,在发展中起到了至关重要的作用。

1.消费者的价值主张满足

产品:作为一家以健身器材、保健器材、运动器材等体育产品起家的企业,英派斯深知产品品质才是企业生存与发展的基础和保障。没有品质的保障,任何高度的品牌、营销、战略等,均只会流于空谈。所以,英派斯在对产品的研发和生产上,倾注了大量的精力。雄厚的资金实力、国际一流的设备、精干的研发人员……英派斯的产品质量,毫无疑问占据着国内健身行业首屈一指的地位。此外,针对不同的消费群体,英派斯在产品功能、产品特质等方面也做到了“各有专攻、精益求精”,有氧电跑、负离子电跑等,均得到了不同年龄、不同层次的消费者的一致好评和认可。此外,通过英派斯系统而有效的渠道建设和终端建设,英派斯产品的铺货率也大大提高,使得消费者可以很容易的购买到英派斯产品,这亦对消费者了解英派斯、信任英派斯,以及消费英派斯起到了巨大的推动作用。

服务:如果说一个企业的品牌是由其庞大的顾客群托起的,那么优质的服务正是形成这一顾客群的催化剂。良好的服务体系之所以能够加快企业品牌建设的步伐,主要在于优质服务不仅能保证优质产品的正确使用,使其质量优势充分体现出来,更重要的是,企业员工可以通过在服务过程中与顾客的直接接触,架设起双方情感的桥梁,建立良好关系,进而提高顾客的忠诚度,以维系顾客。 这也就解释了英派斯何以在成为健身器械制造商巨鳄后,非但没有止步,却进一步向服务商转型。

2003年,英派斯集团开始由制造业转向服务业,其中具有代表性的动作就是成立了英派斯健身连锁机构。产品的研发与生产,首先确保了英派斯产品的质量,为了促进产品与消费者更好的接触,成立连锁健身机构完全是顺势之举。

目前,英派斯健身俱乐部成为了全国首家推行“全国连锁一卡通行”经营模式的健身机构,这种经营模式不仅极大地发挥了单个俱乐部的功能效力,更提高了俱乐部管理工作的效率,使其一跃成为全国规模最大、成长速度最快的健身连锁体系。为了配合健身俱乐部的日常工作,英派斯集团还特别推出了健身网信息平台,它不仅是英派斯企业信息化、网络化的重要组成部分,更是集团针对群众提供健康咨询服务的网上窗口。为了突出与其他健身信息网络的区别,同时也为了更好地对群众提供健身咨询服务,英派斯健身网在内容编排上比较注重互动交流,除了突出介绍健身塑身方法,还提供了关于英派斯集团的最新动态,包括相关市场活动以及各种优惠措施。如果网友在浏览时遇到问题,可以在BBS上提出,都会安排专家在线为网友详细解答。另外,在健身网的产品部分,为英派斯各种室内外健身器械及休闲器材,配备了专门的使用说明,和逼真的器材演示动画,使群众能够更清楚、直观地了解器材的功能和作用。如今,英派斯集团已经构筑了一条从健身器材的生产、经营到健身服务的完整健康产业链,且迅速成长为目前国内较大的健身集团。

2.企业利润主张满足

英派斯产品及服务的有形利润,作为全国最大、最具知名度的健身器材,英派斯凭借其卓越的品质与良好的服务,稳稳占据着龙头地位。但是当时的健身器材市场面积和规模还不让人满意。正是通过服务转型,英派斯健身俱乐部,为整体品牌获得了重要的品牌资源。

如果说,英派斯产品及俱乐部服务创造出的,是有形的、可衡量的利润的话,那么,英派斯向服务商转型所带来的间接价值是无形且无可估量的。在某种程度上,英派斯品牌就像是珍馐盛馔,消费者正是懂得了它的与众不同,被它吸引,才会发生实际的消费行为。英派斯品牌是巨大的吸盘,使消费者最终产生了对英派斯的信赖性消费。英派斯品牌+英派斯产品,使得其品牌价值及销售业绩达到甚至超越了企业自身的预期。

3.人事主张满足

英派斯在不断的发展中,已经做到了将能够促使英派斯企业发展的内部利益者协调为一个整体,将整个系统的各个环节有效整合。英派斯能够提供给员工的,除了薪金待遇之外,更重要的是从健身器材生产商到健康生活服务商这样的转变当中,服务更多消费者的个人价值实现。正是这样的群体动力,塑造了这个相互协调、稳定和谐的整体,他们推动着英派斯品牌的腾飞由制造商到行业最大服务商的成功转变,改变了先期英派斯相对单一的品牌状态。它在扩大了英派斯品牌功能特质的同时,更是将英派斯品牌形象提升到了一个前所未有的高度。“英派斯”,不再仅仅是一种产品,而是成为了健身行业的代名词。它在将英派斯产品传达给广大消费者的同时,也将英派斯的服务、英派斯品牌形象更加广泛、更加具体的传达给了消费者,使广大消费者时时刻刻感受着英派斯过硬的品质,以及英派斯细致入微的服务,强化了英派斯品牌在消费者心目中的地位。

转型三大招

1.健身外包服务商

不少体质检测站,每年只是在有体检任务时交付使用,闲置时便无人打理,却没有一家机构能把体质检测变成一个产业。健身行业的下游――社区俱乐部和健身俱乐部,也一直饱受类似于此的软服务困扰。

例如,体育相关部门一度为社区俱乐部雇佣体育指导员,但是谁能证明每位体育指导员都懂得健身呢?体育训练是科学严谨的工作,需要由专业的、有经验的人员指导。体育指导员这一职位稀缺,因为大多数体育指导员可以起到组织作用,但无法实施教育职能。另外,他们的薪酬太少,这样的服务是不成体系的。

因此,有的体育服务是可以外包运作的。比如健身企业将互联网变成一种工具,以WEB2.0的方式进行网络营销,搭建“外包服务商”的点对点平台,不失为一种可行的商业模式。

设想健身企业通过网络营销为消费者打造“体育健康外包服务商”的概念,即“你的健康交给我,我用专业人士为你服务”――通过EMAIL和手机短信提醒的方式服务顾客每一天。这样的外包服务不仅能把科学运动的方法给予顾客,还有一种督导功能。

这样做既能节省健身企业的运营成本,还能解决线上线下服务相结合的问题。将用户的身体数据拿过来,让专家进行线上分析,用户也可以直接在互联网上向专家咨询。健身行业最先适应WEB2.0的传播趋势,并带领企业由生产型企业向服务型企业转变的陆远大乐观地预计,通过网络,一位健身专家就可以服务到数十万人。

作为健身产品和服务的提供商,所有健身企业做梦都想把线下和线上的资源整合到一个平台上来,并且走出作为单纯的健身器材制造商的利润瓶颈。从这个点上去和广告商找共同的话题,能够催化健身企业由健身器材提供商向健身资讯服务商转型的过程。

2.整合营销

健身器材商是否可以大胆地跳出传统意义上的体育圈,主动寻求与其他行业的合作,以实现品牌营销的“捆绑”多赢机制?

比如可以试图和麦当劳达成一项合作:在麦当劳餐厅里搁置我们的健身产品,消费者吃完汉堡就可以去消耗热量,这样健康的理念深入到人们的每一个生活环节之中。

还有一些健身企业盯上了“无聊营销”的市场,比如和银行谋求合作:顾客到银行办理业务时,经常需要等待很长的时间,健身器材商于是纷纷号召顾客能在排号时去蹬自行车,同时将广告信息植入自行车显示屏里――人在蹬车时注意力是最集中的,这是广告商赢得注意力经济的最佳时机,此时植入式广告的效果是最好的。

健身产品的营销渠道可以无孔不入,这样人们就不一定非得去健身场所和运动场才能锻炼。健身市场也不仅是服务业,更是一种体验式精神消费的产品。用这个思路去开拓市场,比如把每一次健身活动变成一场充满竞技性和娱乐性的比赛,那么健身行业的上游企业就不愁消费者不会主动掏钱。

3.捆绑健身房

健身器材商将商用健身器材销售给健身俱乐部时,100万元的器材,他们会让健身房先付50万元的首期款,剩下的50万元尾款作为他们参股到健身房运营实体的基金,这样俱乐部和器材商连成一体,对俱乐部而言降低了开店的成本,对器材商而言开拓了市场。

这样的“捆绑”模式建立在器材商和俱乐部的管理层相互了解、互相诚信的基础上。器材商和俱乐部的深度合作从健身房的布局设计开始,包括如何招募会员、培训员工以及开发软件与运动课程等,通过给予俱乐部更多有效的经营和管理方法,器材商和俱乐部一块实现成长。而且器材商帮助俱乐部设计出来的东西,和国内同行就能显出区隔性。

制造商篇2

我们将根据T某个店铺的表现来探讨该类连锁的一些缺陷，并由此提醒它们注意涉足特许连锁时所必需的一些战略思维的变革。

需要指出的是：我们并不是带着纯粹的批评眼光去看T，无论从客流量还是客单价看，T连锁中一些店铺的表现已算是相当不错了。要理解，从一个制造商品牌转向一个零售商品牌，其间的鸿沟需要很长的时间和专业的努力来填补。

T店的败笔

我们在2005年10月～11月间，对某个大约20平方米的T社区乳品店进行了连续的考察。由于不包含对该店的深层评价，因此我们先不对其顾客结构进行分析，但从最基础的零售管理技术出发，我们可以在下述分析中，看到顾客因素暗暗在起着作用。

部分考察结果如下：

氛围——尽管T产品中，很重要的一部分顾客群是年轻人（尤其是女性），但可惜的是，我们并不觉得这家T的氛围很吸引人。

一个突出的现象是：由于今年北京气温降很快，因此整个城市已呈现冬季特有的冷灰色。很自然，顾客非常希望在商店中体会到“温暖”的气息。但T的陈列主色调还在沿用夏天的习惯，呈现绿、白、蓝等冷色调。再加上该店货架的暗色调，衬得整个店内颇显阴冷。

另外，卧式冷柜中的混乱陈列也将加深顾客的不良感觉。

灯光——尽管T乳品店的某些产品不能够有太多的灯光照射，但相对于优秀的便利店，T的灯光还是太暗了。如果能在某些货架（尤其是正对门口的里墙货架）上方有更好的日光灯源，预计能给该店带来10%、甚至高达30%～40%的销量增长。

商品——显然T在各种大卖场中的实战经验帮助了它，店中的乳品结构比较合理，但当我们审视T的其他商品，就问题很多了。

T明显意识到乳品已经变为基本的饮食配料，很多上班族喜欢买一盒乳品，同时来一个面包。他们相信T的商品品质，并看重T店的便利性，但他们不会选择空腹喝乳品，因此T专门设置了面包和其他包装食品的货架，以期在专门的乳品顾客之外，吸引更多的客流。

但目前T店的面包品牌很杂，并且缺乏市场公认的几大品牌。对于本来就为了健康而喝乳品的顾客，这不仅不会吸引他们的购买，更会伤及他们对T乳品店的印象。这说明T店连锁在商品结构和采购策略上有很大问题。

面包的特性也没有在店中被凸现出来。尽管店方可能知道一个商品陈列原理：面包、谷物等最好是用木质货架来陈列，以引起购买欲望。但问题是：T店的木质货架用错了颜色。在店铺灯光不是很强的情况下，它应该用浅黄色的木货架来陈列面包，而且最好是有自然的木纹；或者用竹木制作的篮子陈列也可。

实际上，在T店中，除了乳品，还有很多即食食品，可以形成很多种搭配销售的机会。例如早晨和中午的简易工作餐，针对放学途中学生的小组合。但该店没有发现并强化这些搭配，失去很多销售机会。

从这些结果中，我们可以看出什么？

做零售是一种集合很多细节而成的生意，它往往并不需要太过策略性、系统性的思想指导，零售组织也比一般制造商的组织更扁平化，但正因为如此，如果做零售的指导思想稍有偏差，则门店的表现就差之千里。

那么，做零售的人又不太懂零售的轨迹，这究竟是为什么？

制造商之误

目前不仅是乳品，手机、家电、厨具等各类制造商都在陆续不断地投身零售业，但我们的研究就是要提醒他们：零售有零售的规律，如果不深入到零售的运营中去，从细节上一步步改进，则很可能会步入先烈的后尘。

一般制造商投身连锁店，要犯的最大失误往往是：仅仅将旗下连锁店作为一个自家产品分销的渠道，而没有真正贴近零售生意，去摸清其中的规律！

如果制造商连锁店的管理者意识中存有上述观念，那么细节问题就会层出不穷。这个战略方向的失误，将导致连锁零售业务产生很多连锁反应：

1.只看重商品盈利模式，而忽视作为零售商的盈利模式。

这是个根本性的错误：如果制造商太过看重自己的商品，太自信于自己商品的盈利性，常常忽视用商品结构来赚钱的零售原则，出现以下问题：

即使自家商品销售周期长，周转率慢，也固守着不肯改变。这严重违反零售商“勤进快销”的原则。某食品厂家的连锁店，把自己集团生产的咖啡饮料摆在黄金位置，但因为价格和品质问题，销售量非常小。但由于是“近亲”，不肯撤下，还坚持说卖其他知名咖啡饮料是为他人作嫁衣裳。

如果忽视零售商的盈利模式，很可能会导致门店连锁的失败。如果失败了，你这条渠道整个就没有了，还谈什么品牌建设？换个角度讲：如果你拿着一个连锁项目去找第三方投资人，他会允许你坚持以你的产品为核心的“盈利”模式吗？

台湾、香港都有很多制造商品牌进入零售领域，例如统一集团，它拥有大规模的连锁渠道，尽管也给统一集团自己的商品以优惠条件，但并不害怕别人的商品利用自己的渠道来和自己竞争。从长远看，这样对零售业务有好处，对自己产品的革新也有好处。

2.整个连锁业务缺少一些必要的投入。

这些投入包括：人力/组织投入、财力投入、物力投入和智力投入。例如：在一些制造商品牌连锁店中，重点是为了分销自己的商品，所以只是象征性地采购了其他品牌的搭配商品，连像样的采购部门都没有，没有人接受专业的采购培训，也没有人对采购的商品结构和最终销售表现负责，因此导致很多关联销售的流失。如果采购不当，还会损害店铺的品质形象。上述考察对象的面包很可能就属于上述情况。

对于符合零售要求的货架和陈列用具的采购也是如此。

3. 把握不准顾客的需求。

制造商的连锁店最容易将大卖场或其他综合商品店的销售经验移植过来，例如将那里热销的商品当作自己店的热销商品，把大店的生动化陈列法则生搬硬套过来。实际上，由于小乳品社区店有便利性特点，其顾客购买行为可能完全不同。

如果一位母亲认为每天都可以到乳品店买到“可能更新鲜”的乳品，她将不会采购量大的包装。相信自己商品力和品牌力的制造商门店更容易犯这个错误。

4.连锁业务忽视竞争对手的类型和变化。

T乳品店开业，最容易将附近开业的C乳品店作为直接竞争对手，因为后者是另一个乳品制造商开的连锁店。从C的店铺看，或许它的氛围和灯光也不到位，因此T乳品店就心平气和地安于现状。但问题是，从顾客购买的角度看，T乳品店的竞争对手是多种多样的。在最主要的几种乳品单品上，顾客更愿意来这里购买，还是去家乐福明亮的卖场里、结合其他生活用品需求做一次性购买？这是一个问题。

尽管很多制造商的连锁店承担有品牌推广的功能，但如果采取特许加盟的形式，有多少加盟商能承受低盈利？他们又能承受多久？

制造商篇3

2008年年中,中国启动电信行业重组;2009年初,中国又向运营商发放了3G牌照。这两项重大的变革对电信行业发生了重要影响。3G的启动给手机制造商带来了新的市场机遇,同时也蕴含着新的挑战,企业为把握机遇所需进行的战略调整的难度以及企业自身的能力水平,是决定企业3G战略的核心因素。

2009年中国3G市场启动,网络建设和用户发展取得了很大进展。2009年1月7日,工信部向中国移动、中国电信、中国联通发放3G牌照,分别运营TD-SCDMA网络、CDMA2000网络、WCDMA网络。据工信部统计,2009年三家电信运营商企业共完成3G网络建设直接投资1609亿元,共完成3G基站建设32.5万个,等于全世界十年3G网基站建设的20%。

企业能否把握3G市场机遇,取决于其战略。不同的手机制造商表现出不同态度背后的原因可能是其进行战略调整的难度有很大差异。

新的市场机遇、企业的能力差距以及战略调整的幅度是理解手机制造商3G市场战略的三个核心元素。新的市场机遇主要是指市场环境变化给企业带来的新的市场机会和其中蕴含的挑战。企业的能力差距是指企业为了把握新出现的市场机遇需要建立的竞争能力与企业当前能力之间的差距。战略调整的难度是由于企业既定战略所指向的目标市场与新出现的市场机遇存在差异,企业如果为追逐新的机遇而需要进行的战略调整的难度。

调整难度与新市场机遇和企业既定战略间的协调性有关,越不协调,调整难度越大。还与企业自身的战略灵活性相关,企业自身规模小、对既定业务依赖程度低,调整难度越低。也和企业进行调整的意图有关,如果新市场机遇并不会给企业带来很重大的影响,那么可能企业进行相应调整的意图就不是很强烈。

面对中国3G市场的新机遇,有的企业在全球市场的战略布局与当前中国3G市场现状并不匹配,如果追逐中国市场的机遇,其全球战略布局可能需要被迫调整。有的企业高度依赖2G市场或者当前业务占据了企业的全部资源,企业缺乏必要的资源投入到3G领域,从而很难实现战略转变。

相反,有些企业资本和技术实力雄厚,同时对市场变化准备得充分,自身既定战略比较能够适应市场变化,相应地进行战略调整的难度就会比较低。战略意图对于调整的难度也有影响,中国3G市场对于不同的企业来说,可能分别意味着确保生存、维护客户关系、超越竞争对手或者仅仅是微小增量的市场,因而它们进入这一市场的意愿不同。

3G市场对手机制造企业在研发、生产、营销等方面的能力提出了新的要求。作为新的三个技术模式,企业都需要经过一定的研发准备过程,具备相应的技术能力才能够实现生产。WCDMA和CDMA2000这两种网络在国外已经运营多年,不少外资厂商和少数国内企业能够生产这两类网络的手机,但多数国内企业还缺乏技术能力。TD则是中国的新标准,所有企业都缺乏成熟的技术积累,这种情况下企业的研发能力和资本实力决定了其能否迅速弥补技术缺口。由于3G网络能够带来数据传输速度的大幅提升,使智能手机越来越成为市场主流,手机制造企业需要选择搭建其操作系统平台。

除了能够生产出3G手机之外,还要求企业必须具备大规模生产制造的能力,从而才能降低成本,生产出价格方面具有市场竞争力的产品。由于运营商定制成为3G手机营销的主要模式,企业必须具备实现运营商要求的能力,这主要取决于合作经验和技术实力。与运营商合作的能力不同企业也存在很大的差异,以往有些企业主要是通过社会渠道而不是运营商定制的方式销售手机。华为、中兴等设备制造商从网络安装测试就要与运营商进行合作,他们往往能够提供网络性能更佳的手机。

中国3G手机制造企业数量众多,企业的背景也非常复杂。目前中国市场的3G手机制造商主要包括四类企业。其它还包括诸如戴尔(Dell)、谷歌(Google)等新进入该行业的企业。

由于企业能力和战略调整难度存在差异,3G手机制造商可以划分成四个阵营,他们采取的策略也有很大不同。其中部分企业战略调整难度高、企业竞争力薄弱,对3G市场的影响力较小,本文对此类企业不做进一步分析。

坚持自我型

选择这一战略的企业,面对新启动的3G市场,自身进行战略调整难度较高。既定战略与当前的中国3G市场的发展现状存在一定的冲突。诺基亚已经将移动互联网作为其未来的战略重心,大力发展上游的应用和内容业务,而中国移动等运营商也希望主导这一市场,不可避免会存在主导权的冲突。2008年5月,诺基亚CEO康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)在股东大会上宣布,公司将从整体上转型到互联网,诺基亚不再是一家纯粹的手机公司。自身业务高度依赖于不同于当前中国3G市场需求的其它产品。诺基亚、索爱、苹果都高度依赖WCDMA产品,如果要推出其它模式的手机,必然牵扯很大的研发精力,打乱既定的产品组合。同时诺基亚在中国2G手机市场份额接近40%,3G加快发展很可能冲击2G业务。

选择这一战略的企业,在3G方面有很强的竞争力。诺基亚是手机行业当之无愧的王者,无论是2G还是3G手机市场,普通手机和智能手机市场,份额都居于首位。在3G手机领域,诺基亚主要专注于主流的WCDMA网络,在采用这一模式的欧洲市场居于主导地位,同时在CDMA2000 EVDO手机市场也有较强的竞争力。其它的索爱、苹果等企业也都是全球领先的手机厂商,尽管各自的聚焦市场不同,但其实力都不可小视。比如,中国移动和中国联通先后与苹果谈判将iPhone引入中国,最终联通得胜,iPhone的明星效应大大提升了联通3G的品牌影响力。在这样的背景下,这类企业选择坚持自我型战略有其合理性。

坚持自我型战略首先表现为这类企业高度坚持既定的发展战略,仅仅针对中国3G市场对自身战略作出微小的调整,并积极按照自身战略,对其认为重要的领域在中国市场进行战略部署。比如,诺基亚率先在国内成立了合资企业,专门负责OVI应用软件商店的业务,充实3G手机的内容和应用。在产品组合方面,仍然按照自己以往的方式进行定位,而不是突出三个手机模式,并按模式进行分类。在产品方面,倾向于按照已有的部署向中国市场推出产品,没有或者较晚专门针对中国市场开发产品。诺基亚直到2009年10月才推出首款TD手机。

全面发展型

这类企业包袱少,战略调整难度较低。对于中兴通讯这类设备厂商,他们为作为其客户的运营商提供相应的手机终端,可以帮助运营商吸引更多的3G用户,从而可能拉动移动通信设备方面的销售,因此战略方面有较高的一致性。由于在设备方面采取低价竞争策略导致利润空间被压缩,中兴通讯发展手机终端业务可以提升利润,并有机会通过网络升级换代的机会改变在2G时代以OEM为主的模式,扩大自己在3G时代移动终端市场的发言权。

3G在欧美等发达地区已经推行多年,而且移动终端市场结构高度集中,成熟品牌强势,多数中国大型电子企业不得已选择利润低的OEM环节作为立足点。2009年4月,中兴通讯提出了手机销量三年跻身全球TOP5、五年进入TOP3的目标。中国的3G市场尚在培育阶段,且强力推出TD这一特有标准,成为有实力的中国企业打破移动终端市场格局的契机,这是他们强力支持TD的动力。

三星、LG原本在手机行业就是已处于第一阵营的企业,有很强的意图巩固并增强其在手机行业的市场地位,因此很重视中国手机市场和当前的3G市场。多普达专注于智能手机,3G有望带来智能手机的大幅增长,因此多普达的智能手机战略与3G的发展是高度一致的。多普达是台湾宏达电(HTC)在大陆的兄弟企业,双方共享研发设计。这些企业要么有强大的集团支持手机业务,要么手机业务本身有很强的盈利能力,确保它们有足够的资源投入3G领域。在全球层面的战略以往也都是多个模式、多个操作系统全面发展的战略,相对更为容易应对市场变化。

这类企业在3G方面有很强的竞争力。由于3G带来终端产品的多样化,三星、中兴通讯等产品线较宽的企业能够充分利用这一优势,实现多产品的协同,通过范围经济降低成本。比如上网卡与手机本身的上网功能,通信模块有很大的重合部分,同时生产两种产品的企业可以摊薄成本。中兴通讯、华为等设备企业的3G终端战略中既包括手机,还包括上网卡、上网本等多种产品。这些企业的产品组合、研发平台多样,平衡发展,加强了企业的快速反应能力。

这类企业的3G产品具有推出时间早、产品数量多、产品种类全的三大特点。2009年初,中兴通讯在Mobile World Congress上展出了覆盖3G三个模式的手机终端,并且高中低端产品俱全;2010年还会推出基于中国移动OMS系统的oPhone手机。2009年LG投入10亿元用于拓展中国市场,计划将现有的7000多个渠道网点扩大到13000多个;2010年LG总共将推出60款新机,其中包含25款3G手机。

重点突破型

这类企业的战略调整难度低,有很强的灵活性。面对2G市场增长的放缓和3G市场的启动,企业必须抓紧这个机遇才能够确保生存和发展。2008年,天宇朗通由于受到金融危机的打击,净利润比2007年下降近一半,因此把向3G转型作为其未来的发展方向。自身规模不大,或者以往主要专注于特定的细分市场,因此有较强的灵活性。有一定的资源和资本实力,能够进行迅速的调整。联想集团旗下的联想移动,仅对其基于中国移动OMS操作系统的OPhone手机上的投入就已经达到2000多万元,预算达1亿元。

这类企业的研发设计能力和品牌渠道方面的竞争力较弱,尤其是在3G方面缺乏经验和技术能力。这些企业主要是国产手机企业,他们在对抗外资品牌和山寨机的竞争中形成了一套独特的生存之道,但是在3G产品方面则缺乏技术储备。比如天宇朗通具有高效的产业链整合能力,宇龙通信与运营商有良好的协作关系。这些国内企业多数都没有生产WCDMA和CDMA2000手机的经验,TD手机也处于空白状态。

同时,品牌影响力相对薄弱,即使生产3G产品,往往消费者接受度较低。以往主要通过社会渠道销售,有运营商合作经验的企业较少。2008年,天宇朗通98%的手机销售都是通过社会渠道。受自身能力的制约,这类企业发挥其在战略灵活性方面的优势,采取重点突破的战略。由于这类企业在战略方面灵活性高,同时又对中国的3G市场非常重视,因此在3G方面表现也比较积极。联想、海信等企业都是最早加入TD联盟的企业。宇龙通信在2005年就投入巨资进行TD产品研发,TD投入占其营业收入的15%-20%。

在3G战略方面,由于受能力所限,这些企业往往都根据自己的优势,寻找竞争对手的薄弱环节,集中于一到两个网络模式开发终端产品,并与运营商展开紧密的合作。联想、海信在3G产品方面都重点发展TD产品。大唐电信作为TD标准制定和设备开发的领导企业,在终端方面也主要关注TD领域。

在与运营商合作的过程中,这些企业基本能够完全按照运营商的安排进行产品研发。这类国内企业通过合作、加大研发投入等各种手段提升自己的技术和生产能力,而随着能力的增强,他们也逐渐开始向全面发展型企业演变。联想通过利用高通(Qualcomm)的通信芯片技术,推出了智能本;天宇朗通则联合威盛和高通进入CDMA2000手机市场。目前专注于CDMA2000和TD市场的宇龙通信计划未来逐步推出WCDMA手机。

制造商篇4

购物者中心性已是一个为人所熟知的词语，却从未比现在更有意义。购物者已变得越来越苛刻，越来越挑剔，越来越精明。游戏规则已改变，但许多零售商和制造商依然按旧规则出牌，错失了许多通过洞察和战略共享进行协作的宝贵机会。

事实上，零售商和制造商对购物者中心性的认知仍然存在差异。这些利益相关者都将购物者放在其规划过程的中心位置，但零售商从店铺和品类的角度思考，而制造商则着重于品牌。

正是由于心态不同，零售商和制造商经常各自为战。例如，零售商为了其销售渠道和品牌标语（Banner）跟踪购物者总体满意度驱动因素，而制造商则分析推出新产品对其品牌的影响。通常信息不共享、战略不一致，导致双方的购物者营销都达不到最理想的状态。

零售商和制造商如果能够更有效地利用购物者和消费者洞察，并形成更为密切的战略联盟，或许更能满足购物者的期望。为了帮助弥合这一差异，益普索为零售商和制造商找出八大秘诀，使其能联手实现更好的购物者认识和营销。八大秘诀结合我们的行动建议，即构成零售商、制造商成功协作秘诀的实用指南。

秘诀1：了解购物过程──店内和店外

零售商和制造商都需要了解消费者转变成购物者的整个过程。购物者面对更多的选择和过多的媒介，因而，进行考虑及做出购买决策的时间越来越早。消费和购物周期存在内在联系，零售商和制造商都要了解这个过程中的人物、事件、时间、原因和方式等诱因。（图1）

零售商和制造商要了解他们如何产生积极的影响：

消费体验后，如何影响消费者做出下一次购买时机的决定。

购物任务，如何转变成购物者行为的驱动力。

对不同零售渠道的认知及与购物者任务有关的实际零售商选择。

购物和购买体验的影响。

秘诀2：促销过度会令一个品类贬值

制造商能被列入一个品类之中的先决条件通常是同意实行强制性的促销计划。超市总销售额的40%与促销挂钩这种情况并不罕见。在经济衰退期，消费者更有价格意识，也易于受促销影响，因此，看似很容易争取到消费者。然而，在购物者看来，这常常会令整个品类的价值降低。一个靠持续不断促销生存的品类，冒着降低品牌区别性价值及损害利润的风险，最终会面临投资不足和创新不足的问题。

一个好得多的方案是考虑如何建立一套更有协作性的战略，为零售商、制造商及最重要的购物者传递价值。一个很好的例子是7-11便利店和好时的协作：

好时为7-11便利店入口处制作了一款儿童卡通人物。

好时接下来邀请其主要竞争对手玛氏（Mars）加入他们的协作促销计划。

两家制造商在卡通人物张开的嘴巴里放上各自的核心产品进行销售，同时推出购买软饮料能减免1美元的优惠券。

其影响是，令整个品类的糖果总销售额（及个别制造商的销售量和销售额）增长，并推动软饮料的跨品类购买。

秘诀3：制造商品牌和零售商自有品牌要相互尊重

许多零售商都寻求提高自有品牌在其品类中的重要性。与此同时，零售商一直以来都想要控制品牌产品的数量，以实现整个品类的优化。然而，如果零售商不细心管理的话，被下架的品牌会对零售商的销售产生显著的负面影响，这一点可以从以下两个案例来进行佐证：

2009年，沃尔玛（Wal-Mart）开始实施“印象工程”项目，该项目旨在缓解店内混乱，让购物通道更畅通无阻和改进店面环境。然而，当沃尔玛在其美国600家分店实施“印象工程”项目时，却出现了出乎意料的结果─销售额骤然下降。

2009年，比利时连锁超市德尔海兹（Delhaize）因与制造商的纠纷，将2/3常规贮存量下的联合利华产品下架。德尔海兹开始迅速流失那些忠诚于联合利华品牌的消费者，最终不得不寻找一个合适的解决方案让产品重新上架销售。

对零售商的教训在于大品牌实际上本身就可以成为购物驱动力。减少大品牌的数量，零售商会驱使购物者转向其竞争对手。

制造商要吸取的教训是：面对零售商增强SKU优化的挑战时，制造商要主动优化其表现欠佳的产品。这样的举措能节约时间和投资，以便将精力集中在其品类的领导性产品上，创造真正有别于其他品牌的产品惠益及新产品，确保自己始终处于领先位置。

秘诀4：货架图应瞄准购物者

制定货架图时，了解购物者的决策层次体系是至关重要的。我们的研究表明，购物者的决策路径相当令人惊讶。我们发现，平均而言，85%的人在他们的首选产品脱销时会坚持选择相同的产品类型而不是坚持首选的成分、特殊惠益乃至品牌。（图2）

秘诀5：零售、制造商协作应对智能购物

配备最新的智能手机后，人们购物时更加清醒和自信。他们在购买决策过程的每个阶段都能获取到零售商和产品信息，口碑传播变得简单得不能再简单了。

购物者能够快速获取极具竞争力的价格、成分、营养成分和背景信息。

他们能够轻易地从各种信息源获得购物和产品体验评论，包括快速响应（QR）代码，可以通过扫描一张包含网站链接的“图片”来获取更多的产品或服务信息，或通过智能手机来获得其他相关信息。

不久后，购物者就可用带扫描功能的手机创建购物清单，定位零售商店，检查库存产品，搜索店内找到自己所需产品的最佳路线，下载移动优惠券，使用会员卡，付款。

要想试图更好地满足这种对信息的渴求就要通过零售商、制造商协作，因为它能有效且高效地瞄准个体购物者。购物者不必描述购物信息和产品信息，而会依赖各种应用服务来帮助他们无障碍地在零售商那里购买产品。

秘诀6：在新兴市场了解购物者版图及贸易渠道

对许多零售商和制造商而言，全球化进程迅猛而激烈。获得对新市场的洞察，要付出高昂的代价。研究无法覆盖每个市场，因此了解不同市场的贸易渠道版图有助于优化研究开支。

根据不同的市场制定不同的渠道战略是迈向成功的第一步。思考哪些市场具有类似的购物者或购物版图，这一点对零售商和制造商都很重要。譬如，在下图中，较大的椭圆形表示哪些国家在渠道类型方面具有更相似的贸易结构。了解加拿大、俄罗斯、土耳其和美国有着类似的零售贸易结构后，有助于零售商和制造商在这些市场制定正确及有效的购物者战略。例如，哪些类型的店面在这些市场最具相关性及如何制定购物者体验、产品系列、定价战略来满足这个版图中消费者的需求。（图3）

通过共享现有的知识可提高效率。在新兴市场，制造商直接与独立零售商、批发渠道和购物者接触（例如通过广告）。因此，制造商对当地供应链物流、竞争版图及购物者需求和资料知之甚多。随着新兴市场传统渠道的减少及全球性零售商不断涌入，制造商应与主要的全球零售商建立联盟共享本地的市场和品类知识，从而创建一种宝贵的合作关系。

秘诀7：把消费者者洞察整合到创新过程中和零售规划中

通常，在新产品开发过程中，新产品的开发需要牢记特定消费者，采用各种研究工具、抱有希望，再加上一点灵感。制造商或许将精力放在为进入市场铺路上，而没有全面考虑实际零售环境。了解产品会在哪里售卖，包装如何在货架上脱颖而出，消费者对促销做何反应，这些都是创新过程的重要组成部分，但往往被遗忘，待发现之时，为时已晚。

秘诀8：购物者洞察必须可付诸实践

制造商篇5

“波音、空客以及庞巴迪能制造飞机，为什么我们就不能？”

目前，中国航空工业第一集团民机制造业务集中在支线飞机领域，旗下的新舟60已实现了批量出口并将投入国内支线航空市场运营，另一拥有自主知识产权的机型ARJ21正在上海总装。

据巴西航空工业公司预测，2007～2026年，世界支线飞机市场将需要7500架30～120座飞机，销售总额将达到2200亿美元。而在中国，未来20年内将需要新增630架左右的30～120座级的支线飞机，涉及金额近200亿美元，相当于新建一个三峡工程。“大力发展支线民机业务，做世界级供应商”，一航谋求民机制造业巨头的地位。

中航商飞海外私募

8月28日，中国一航在北京宣布成立两家民机公司：一航沈飞民用飞机有限责任公司和一航成飞民用飞机有限责任公司。两家新公司资产来自沈飞和成飞的民机业务，中国一航旗下的上市公司西飞国际（000768）分别拥有这两家新公司各45%股份，成为这两家民机公司的第一大股东。业界普遍认为，这是一航以上市公司为平台，通过资本运作，整合旗下民机业务的开始。

事实上，长期以来中国一航民机制造力量都没有整合成为一个整体，作为国内航空制造类的龙头企业，中国一航拥有大中型工业企业47家、科研院所31个、直属专业公司及事业单位22个，资产总额1000多亿元。而旗下的民机制造力量则分布于西安、上海、沈阳、成都，资源分散而且各厂产品军民混合，难以形成完整的产业体系。

此前，一航通过内部的整合，西飞系民机制造部分已经进行了专业化分工，旗下成飞主要生产民机的机头和前机身，西飞主要生产民机的机翼和机身中段，而沈飞主要生产民机的后机身和尾段，避免了内部的过度竞争。

“将沈飞、成飞注入西飞只是第一步，下一步将是上飞与中航商飞的整合，以及中航商飞的海外上市。”一航一位负责人说，中航商飞负责一航总装的ARJ21支线飞机项目的市场开发与销售，上飞则是总装厂，ARJ21预计将于年底总装下线，目前已经获得了71架订单。中国一航已经启动了中航商飞在海外的私募工作，有望成为国内航空制造业海外上市第一股。

中航商飞如能成功上市，中国一航的民机业务就实现了全部上市。届时，中国一航将实现“通过现有上市公司平台整合资产+首发上市”的双重模式完成对民机产业的内部整合。在一航的民机版图中，未来西飞国际主要做涡桨支线客机，而中航商飞则主攻喷气客机。两者互成倚角之势。

部件商要造大飞机

波音公司早在前几年就把制造厂卖出去，越来越多的工作份额由转包厂完成，而空客也在启动这样的计划，波音、空客主要控制设计、集成、市场营销等核心价值环节。

事实上，波音公司、空客公司已经给一航零部件制造的工作包。一航也一直在谋求成为波音公司、空客公司等国际大公司的重要供应商。

在支线飞机制造领域，一航还与世界支线飞机巨头庞巴迪公司建立了民用飞机领域的长期战略合作关系，庞巴迪公司将对ARJ21－700的研制给予技术支持，派出技术人员参与ARJ21的发展型ARJ21-900飞机的工程研制，作为风险伙伴向该项目投入1亿美元，由此一航也将成为庞巴迪公司的重要民机结构件供应商。

“这无疑对发展国产支线飞机技术提升是利好。”一分析师告诉记者。“但是飞机制造比较核心的环节还是市场的开拓”，事实上，在中国宣布参与大飞机研制以后，波音公司就曾对中国大飞机项目提出忠告，“对航空制造企业来说，造飞机相对容易，把飞机卖出去才是真正的考验”。

虽然国内支线航空市场潜力巨大，一直以来却没有多少实质性突破，国内支线飞机仅有70多架。面对这一低迷的市场，一航宣布要扩展产业链，参与民机产业上下游的发展。包括通过租赁公司，与奥凯航空合作，拓展新舟60在国内的使用渠道，并高调宣称与东航组建支线航空公司，参与航空运输市场。

据透露，此举的目的就是为了使ARJ21拥有一个商业运营的平台。

在世界飞机制造业版图中，已经形成了以波音、空客为代表的大飞机市场以及以加拿大庞巴迪为领头的支线飞机制造企业格局。中国一航要想进入飞机制造市场，多层面地参与国际国内合作成了拓展生存空间的良好路径。

链接

新舟60涡桨支线飞机

新舟60飞机是中国一航根据对未来市场的研判，选准的50至60座新一代国产民用涡浆支线飞机。它是由一航西飞严格按照国际标准进行设计、生产和试飞验证的新型客机，该机采用加拿大普惠公司的先进发动机和美国汉胜公司的全复合材料螺旋桨，油耗和噪音大大降低。新舟60飞机在安全性、经济性、舒适性、维护性等方面达到或接近世界同类飞机的水平，价格只有国外同类飞机的三分之二，直接使用成本更比国外飞机低百分之十至二十。

到2010年，新舟60飞机在国内外市场将预测达到289～420架的需求总数，累计交付量将超过100架。

截止目前，MA60飞机已出口四大洲10个国家，累计获得98架海外订单。近期，又取得了国内市场的重大突破，在7月18日与奥凯航空公司签订了10架飞机租赁合同。

ARJ21涡扇支线飞机

ARJ21飞机是70～100座级、以涡扇发动机为动力、航程在2000海里以内的中、短航程支线飞机，也是第一架中国完全拥有自主知识产权的新型支线飞机。

制造商篇6

主持人：北京陕西企业商会秘书长 张亮

非常感谢各家商会秘书长带队参加“第二届在京异地商会秘书处联谊会”。联谊会为商会秘书处工作人员提供了相对正式的交流平台。本次联谊会在首届联谊会成功的基础上想突出两个特点：第一，让一线工作人员多发言、多交流；第二，我们圈定了4个议题，事先已发给各兄弟商会，本次联谊会在这个框架范围内讨论，可以选择其一，也可以4个议题全部涉及。

北京广东企业商会 吴永顺

关于如何“以商养会”我常和其他商会讨论。以北京福建商会为例，以金融委员和项目委员会为“以商养会”的基础，搭建平台，金融委员会进行融资，收取类似于中介的手续费，这是一种。另一种则是通过撮合会员，甚至到外省承接一些大型项目，收取一定比例的费用作为基金。

北京广西企业商会 何秋艳

“以商养会”之所以被商会重视，一是大势所趋。大家加入商会有两个目的，第一结交朋友，第二通过商会平台获得商业上的利益和推动。如果会员加入商会连续几年没有得到任何帮助，就不会继续参与。如何留住老会员，发展新会员，是对我们的考验。二是穷。商会老板很有钱，但商会很穷，秘书处很穷，我们必须想办法为商会创造会费以外的收入来维持商会的正常运转。一方面商会需要发展，需要扩大规模，需要塑造品牌，另一方面，商会的会费往往入不敷出。“以商养会”除了为会员提供商机，嫁接项目，使大家对商会有更多的信任感，更重要的是，我们需要这样的途径，让商会有一个经济上的坚强后盾。

对于“以商养会”，北京广西企业商会有三三制的构想，未来商会资金运转中希望1/3资金来源是会费，另外1/3来源于商会为会员嫁接项目以及推动服务所获得佣金，剩下的一部分，我们希望秘书处利用现有的人力资源为政府承接一些招商会、推介会以及相关的商务活动。比如，广西壮族自治区、投资促进局每年都在北京举办招商会，商会秘书处可以帮助主办方在北京招商引资，在其中收取一定的服务费。

此外，有一些会员在我们商会的走廊上做了很多展会，对产品进行展示，我们想要打造的是体验店模式，让大家到了商会还能够体验到各种产品。如果有人需要，我们会进行对接，一旦达成，会员会在成交额的基础上提取一定的百分比作为回馈。当然，这一切都尚处于探索阶段，希望明年这个时候我们跟大家分享的都是成功的经验。

北京河北企业商会 赵岩

我从四个方面谈一下如何创新商会宣传形式、宣传内容、渠道，提升商会与受众的互动性。

第一，树立商会形象、地位，扩大商会影响力，是我们商会宣传工作的重点。

第二，我们通过网络、微信、广播、视频、刊物、灯箱等方式对社会广泛宣传。今年1月12号，我们举办了一场近千人的年会，由于推行节俭政策，我们没有做大规模的宣传，于是，我们把商会品牌与56个民族品牌融为一体，举办了56个民族之花评选活动，这样就有了新闻报道点。今年5・18国际经贸洽谈会，我们与河北省政府合作，用政府搭建的大平台、大资源成立了京津冀商会联盟，即产业协作品牌推介会，我们是5・18惟一一个民间组织的会议。整个活动将近40家媒体为我们进行免费报道、宣传。因此，商会在宣传上要借力、借势，借资源造势。

第三，我们认为宣传内容可以分为三大板块：第一、建议性，第二、指导性，第三、引导性。让政府看到我们的建议，让企业得到我们的指导，让社会大众被我们引导，这样才能产生宣传效果。

第四，要提升互动性。传统会议都是座谈会，往往是一人说，其他人听。而如今，强调信息交流、信息互动，建立商会论坛是提升互动的有效方法。可以与政府相关领导、相关产业专家长期或定期沟通，为企业随时解决问题，这样会员才会真正感受到商会对自己的帮助。

北京湖北企业商会 喻清卿

从大环境来说，党的十八届三中全会的召开对于经济而言是一个新的发展机遇，对于商会来说，除了要不断提高市场竞争力，用“以商养会”这种形式来充实自己的实力，也必须依赖于强有力的宣传工作。我从两个方面谈谈我对宣传工作的认识。

一是理念创新。我们商会有一套自身的宣传体系，比如内刊、网站以及微信等。因为没有形成社会上的合力，因此我们要多发动社会力量，完善新闻媒体的联系制度。一方面，我们为新闻媒体主动提供一些信息、资料、新闻线索；另一方面，我们主动就一些新闻线索邀请新闻媒体配合，深入宣传，这样的宣传效果更好一些。此外，还应有效利用新媒体。现在大部分商会都有微博，有的还有APP客户端。新媒体的主要特性就是互动性，因此可以利用互动性做一些尝试。比如，我们可以在客户端设置一些环节，快速帮助会员解答疑问。而在传统媒体方面，除了会议和新闻报道，还可以用人物特写、报告文学等多种题材，把真实的情况和数据展现出来，让宣传更富有渲染力和吸引力。

二是对内应该完善企业制度，建立一个信息交流渠道，可以让会员单位汇报企业运作中的一些好的做法和经验，以及需要帮助解决的问题，这样可以使我们通过策划报道的形式，进行有效宣传。

北京江西企业商会 黄青

“以商养会”是所有商会都比较关注的一个话题，针对这一情况，我们商会准备筹建互助发展基金。有一些企业家不知道怎么投资、发展，可以把盈余的钱放到商会。此外，商会帮助会员贷款，收取相应的手续费或服务费。

关于宣传工作，要利用好即时通讯工具，首先就是微信。通过微信，不仅会员与会员之间可以交流，商会还可以通过微信发送消息，将商会的通知、会员介绍、产品信息、发展经验、商业模式、商机等发给各位会员。在招商方面，各地市市长、招商局局长会把有价值的信息发给我们，我们再推送给会员。以前发短信，只能我们发出去，没有回馈，而微信可以达到直接沟通的目的。

北京江苏企业商会 陈茜

关于“以商养会”，目前，北京江苏企业商会成立了一个投资公司，利用互联网建立线上线下的平台，类似于天猫的模式。通过这一平台，把江苏的一些公司汇集到线上推向全国，当然，线下也是有实体公司的。这样一来，不仅可以对会员的产品进行推广和宣传，商会也能从中获取一定比例的资金。这一项目目前尚处于启动阶段，明年应该就有了可以分享的具体案例。

北京陕西企业商会 孙雨霏

北京陕西企业商会成立于2007年，目前会员涉及金融、地产、能源、IT等多方面。围绕今天的议题，我讲讲北京陕西企业商会的做法。

第一，优化整合，配置资源，创新探索造血机制。所谓造血就是俗话说的兵马未动，粮草先行。要想进行更好的会员服务，拿不出钱真的很难办，怎样利用好商会平台为商会和会员共谋利益，是我们思考的问题和努力的目标。自从换届以来，我们按照会长的思路进行了一系列尝试和完善。目前我们的做法是，每位副会长成员都有明确分工，根据所在机关以及公司的行业领域来负责对应的分会，并负责他所在的政府关系协调，谋求与政府合作，将项目通过商会平台来完成。这一方面的收益按照比例给商会，这就是目前所谓的造血机制。

第二，改变传统宣传方式，利用互联网平台，增加线上线下互动。以前我们都是口口相传、现场推荐等方式实现宣传目的，随着社会传播方式的改变，如今的方式更加灵活、快捷，也增强了会员的参与性。商会近期基于网络平台做美食征集活动，邀请大家介绍、分享身边的陕西餐馆，大家的参与性很高，效果也特别好，我们正在考虑如何将这次活动的成果转化成项目合作。

第三，从小处着眼，从细节入手，管理好会员的大数据。随着会员数据的增加，找会员特别困难，因此，我们用大数据概念进行会员管理。我们开发了一种适合陕西商会会员本身，以及工作人员的管理软件，它有查找、增加、删除、修改、统计等功能，并可以实现管理权限、动态实时更新、同步浏览。这为我们掌握会员信息，管理会员工作，服务会员打下了基础。目前，该项工作已初步完成并投入使用。

第四，服务好各分会，带动商会工作向前发展。我们现在有6家商会，其中3家是地市级的，3家是县级的。在处理分会工作时，我们会做好以下两点：一是把目前的做精。分会数量少，所以我们有更多精力做好这几家分会，努力走少而精的路子，让每家分会都有自己的特点，减少重复建设和资源浪费。二是制定好制度。在未来分会建设中，提前做好规划布局，带动各分会更加规范发展，并优先发展主要领域和重点行业分会。

北京山西企业商会 王国栋

北京山西企业商会经过七八年的发展，无论金融也好，政府也好，乃至企业资源积累都有了一定高度，这些资源建立以后，遇到合适的项目就可以将这些资源盘活。比如，我们对接了山西全省的招商办事处，驻京招商办事处也落在商会秘书处，这样他们会提供一部分办公经费，维持商会正常运转。此外，北京独栋写字楼和四合院的需求广泛，我们把信息汇总，对接这些项目，效果也还不错。

北京天津企业商会 陈丽丹

如何利用大数据，如何为会员服务，怎样让会员交会费？我认为要和会员成为朋友，进行资源整合，这样就能够特别精准地对接。对于会员产品的推广和对接，除了帮助会员搭建渠道，还可以进行前期的辅导和帮助。比如有企业找到我们寻求推广，通过各方面了解得知，他们的团队实干型很强，但资源欠缺。因此，除了渠道推广之外，我们首先会找专业团队帮他重新设计包装和宣传彩页，以增加产品的吸引力。商会的服务是多方面的，如果将北京的资源和地方企业及政府、园区对接，将会实实在在帮助到他们。

北京浙江企业商会 王聪聪

商会为会员提供了很好的平台，经常组织一些创新的活动，比如高尔夫俱乐部、爬山、羽毛球等。在此基础上，我们走向了国际化，前段时间我们和德国商务部、投资促进局建立了战略合作协议，我们和美国商会、英国商会也都有一定的联系，目的就是希望我们的会员走出去的时候，商会在其中能够帮到他们。

辽宁省陕西商会 瞿建国

“以商养会”说起来容易做起来并不简单。商会就像家庭，有的住别墅，有的住套间，有的住单间，实力不一样，各有各的打法。辽宁省陕西商会成立晚、会员少、规模小，我们现阶段的特色就是为会员服务好，做好活动，没有活动的商会很难有凝聚力。

会员的需求不同，有的喜欢打保龄球、高尔夫，有的愿意读书，接受新知识，商会根据会员的兴趣爱好进行分类，根据会员的需求对号入座，这样组织的活动，会员参与性才会更高。

北京百色企业商会

马鲜艳 朱思文

我们商会成立比较晚，时间比较短，在“以商养会”方面也在做一些探索，目前正在进行中的包括百商会馆，培训学习的百商学院、百商俱乐部，百商农业公司等。其中，百商学院和清华总裁班合作，由清华总裁班有实践经验的教授、企业家为我们的会员培训，内容涉及房地产、金融证券、资本运营、创新管理经营、微营销手段以及企业家个人修养。通过这一培训不仅可以结交人脉，还可以通过这一平台挖掘项目，我们把所有企业家同学的项目聚拢在一起，共同扩大商会的实力。

北京福州企业商会 王凤莲

北京福州企业商会在“以商养会”方面主要依靠项目来带动发展，目前的项目是副会长以上的商会领导共同成立了一个有限公司，公司主要是葡萄酒以及国外酒庄的投资，在法国收购了两家酒庄，谈判已经接近了尾声。

商会的宣传分为三部分：第一部分是商会会刊，第二部分是以网站为中心详细商会工作、会员企业介绍、经济时政新闻、政策解读，第三部分是以微博、微信为代表的新媒介，快速有效的传播信息。我们把商会活动、会议等通过微信平台出去，跟会员进行互动，同时，应会员的要求，我们还会不定期组织一些大家比较关注的议题在微信群，会员们共同讨论。除了商会自由的宣传平台，我们还在各大门户网站、《中国商人》杂志和福建福州的一些媒体加强宣传。

北京福建企业商会文化创意产业商会 钟仰祯

商会的会员都是企业家，企业家加入商会的目的很简单：寻求资源、寻求价值。商会作为一个平台，需要满足会员的需求，因此，我们一切工作的出发点和落脚点都应该是满足会员需求。怎样满足会员需求？我个人认为，一是商业化运作。商业化运作就是衡量投入产出比，在做事之前先分析投入产出比，如果对会员有价值再继续做。二是互联网思维。对于互联网思维的内涵，仁者见仁，智者见智，我个人认为主要体现在三方面：体验、联系和互动性。商会应该把每个会员当做客户来经营，这样才会有更多的企业家融入到我们商会中来。

接下来谈一下我们商会目前正在做以及即将做的一些事情。首先是项目推介会、基金、微信平台和网站等。其中项目推介会是我们商会自成立以来就非常重视的一个项目，我们邀请了企业家、银行、风投机构、专家学者一起形成评委团，对项目进行简单的建议。引入银行和风投，也是希望从专业机构角度对项目进行把关。我们想把项目推介会做成一个平台，把资源充分整合。第二、我们即将和大学合作，做校园招聘会，为企业提供人才支持。第三、我们还想做相亲、交友平台，满足会员的多样化需求。

我们虽然是行业商会，但是行业商会下面也有很多细分行业，我们希望把目前的行业更加细分，比如，影视、广告、家具、互联网虽然同属于文化创意行业，但相互之间交流起来还是会有隔阂，进一步细分可以让会员交流起来更加通畅。

北京苏州企业商会 李继涛

因为苏州文化非常深厚，因此，我们把文化打造为北京苏州企业商会的一个特色。我们举办了企业家读书活动，由于苏州有很多丰富的世界级和部级非物质文化遗产，我们成立了相关的基金，借助于大厦的美术馆经常举办艺术展览。

我们会员数目不太多，目前只有69家，但商会会员一直以高质量为主，因此会费收入有比较好的保障。此外，我们通过政府承接招商会等，帮助当地政府在北京做活动。

随着国家对社会组织的重视，政府越来越多地向商会购买服务，我们也会有更多的机会承接更多的政府服务项目。当然，目前承接的主要是北京市社工委面向社会公众服务的公益服务类项目，将来可能有更多的其他项目。通过这两年项目组织实施，商会在这方面将会有很大的空间和作为，但在此过程中也需要商会提高服务能力，完善自身。

北京武汉企业商会 柯仲锋

北京武汉企业商会成立于去年6月，是商会圈的一个新人，这一年来我们主要做三个方面的工作：项目对接、寻求政策、挖掘人才。

第一、项目对接。除了日常的项目对接与合作，我们重点围绕将服务会员与市政府招商有机结合，借政府之力促商会项目对接，借商会推动武汉市经济社会发展，实现商会发展与市政府驻京招商工作互动。一年来，我们根据武汉市产业规划、招商需求寻求支持，会员企业回家乡考察投资发展，促成多个项目落户武汉市，包括云计算基地、纳米新材料、新能源汽车等项目。

第二、寻求政策。我们根据会员的投资需求，积极献言建策，为会员回乡发展提供政策支持。在这一年中，我们通过了解会员企业的投资项目以及需求，积极向市政府写建议、写规划，引导市政府研究出台有利于会员企业回乡发展的政策，这也是我们为会员企业提供的帮助。今年，我们根据会员企业纳米新科技的特点，向市政府提出规划建设纳米产业园的建议，得到了市政府的高度重视，现在这个项目已经落户武汉。

第三、挖掘人才。在挖掘人才方面我们做了两方面的工作，一是引荐、支持商会高层次的企业家参与市政府人才计划，一年来，我们促成了两个会员企业家入选武汉市高层次人才计划。二是成立同学会，为会员企业提供人才储备。今年1月，我们成立了北京同学会，把武汉在京的优秀学子整合起来，目前有一千余人。在日常工作中，我们通过同学会和商会的对接，为企业提供人才支撑，同时也为武汉在京学子就业提供帮扶。

北京政和商会 周隆祖

利用商业运作的模式来提供商会正常的运转资金，这是我理解的“以商养会”，也就是说让商会有一个除了收会员会费以外的资金来源。马云说过，21世纪谁想挣钱你得先问问自己，你能为他人提供什么服务。“以商养会”也是同样的道理，作为商会，首先要想到我们能为会员提供什么样的服务。

第一，金融服务对于所有会员来说是第一需求，因此我们商会秘书处与银行、证券以及基金进行联系，争取得到他们的支持，同时加深对会员企业运营状况的了解。运营状况良好，又确实需要资金支持的会员企业，我们帮助他们与银行、证券对接，对接成功后，商会适当收取一些费用。

第二，信息服务。北京随处都可以看到房源出租信息，因此，商会秘书处可以与58同城或其他相关网站合作，有独栋厂房出租的，可以先通过秘书处与业主谈好各方面的条件，公布在商会网站上，让会员企业竞标，如果有人租赁，再从中给予商会一定费用。

第三、支持。商会可以提供合同、谈判、法律方面的支持。

第四、商会还可以做招商引资方面的工作，帮助政府推介家乡的产品，从中收取一部分的佣金。

主持人：北京陕西企业商会秘书长 张亮

制造商篇7

年近四十的何声现在正奔走于许多玩具工厂间，他在找一份和过去一样的工作。而他那3000位旧同事，有1/4已经拿着行李直接返乡，其余的分散在南海各家大大小小的玩具厂、电器厂……

两周前，他们的老板，佛山利达玩具有限公司副董事长张树鸿自缢身亡。

2007年8月初，美国玩具巨头美泰公司宣布主动召回96.7万件铅含量超标的儿童玩具，而这批产品正来源于张树鸿的工厂。

张树鸿的死因，一时众说纷纭。

最常见的说法是“因为3000万美元的直接损失”；也有接触过张树鸿的人认为，当事各方推卸责任，加之事态超乎想象地扩散，“可能面临更严厉惩罚的忧虑”压垮了他紧绷的神经；更有利达管理层人士透露，其实海关等部门早已介入调查，这家加工贸易企业，很可能涉嫌“飞料走私”偷逃关税……

“中国玩具召回事件”迫使利达玩具厂不得不全面停产整顿。而事实上，风暴早有迹象。2007年6月中旬美泰在华的实验室在一次常规抽查中，发现利达5个玩具样本油漆的铅含量超标，不过利达积极的态度获得了美泰的信任，在启用新的油墨材料后，利达的生产断断续续地又运转了一阵，更在8月2日拿下了一大笔订单。

但这笔订单并没有让张树鸿转危为安，因为佛山市出入境检验检疫局宣布，暂时禁止该厂产品的出口。

随后事态的急转直下更是超出了张树鸿的预期。在8月2日美泰宣布召回问题产品后数日，国家质量监督检验检疫总局和美泰几乎同步对外公布了涉案企业利达的名称，这在以往的召回案件中甚为少见。8月9日，质检总局发出通报称，佛山利达已经被要求停业整顿，暂停出口，还称情节严重的违法犯罪当事人将移交司法部门严厉查处。

8月11日，吃过午饭之后，张树鸿像平时一样，来到佛山利达玩具公司设在佛山市南海区桂城街道平洲管理处的利达、帅盟、恒景3个玩具厂巡视。

下午2时30分，负责管理佛山帅盟玩具公司的一位经理，接到了刚刚离开工厂的张树鸿的电话，他问厂里工人当月工资是否已经全部发放完毕，在得到肯定回答之后，张树鸿挂断了电话。

半个小时之后，在利达公司的另一家分厂佛山恒景玩具公司，张树鸿被发现在工厂仓库的一个僻静角落里上吊身亡。

今年53岁的张树鸿是香港商人，他一手创建起来的佛山利达，成立于1993年，佛山市禅城区汾江实业公司和香港利达实业公司各占50%的股份。佛山利达董事长谢煜光挂名却并不插手业务，实际操盘手张树鸿担任公司副董事长。

利达的大部分订单来自美国玩具巨头美泰公司，张树鸿与美泰合作更是长达15年，被认为是美泰最信任的供货商之一。

需要介绍的还有利达的油漆供货商梁家成，梁是张树鸿多年的好友，不过此次引发事端的油漆正是来自他的东兴新能源有限公司。谢煜光表示，梁家成提供的油漆多年一直未出现任何问题，不过今年4月初，东兴在黄粉紧急短缺的情况下，从网上找到东莞众鑫色粉厂购买了500斤色粉。事发后，梁家成曾解释称，因为情况紧急，担心影响利达出货，他未对这批色粉作进一步检测，他并未料到众鑫提供的无铅证书以及认证证书都是假的。

利达多名员工对梁家成的说法不屑一顾。一位管理层人员表示，东兴的好日子得益于利达，梁家成极可能是见利忘义，试图用假色粉蒙混过关。他称：“事情太过凑巧，为什么色粉不够早前不买？非到最后关头称时间不够不去化验！”多位广东玩具生产商也都表示，梁家成这一操作不合常规。事发之后，梁家成便未见露面，谢煜光说，早前几乎一面倒的指责迫使“他自己躲起来了”。

制造商篇8

关键词：供应商参与 制造商 合作创新 风险

问题的提出及研究现状

经济全球化和信息技术日新月异的发展，使市场需求发生了巨大变化。其特征表现为：消费个性化。随着消费者购买力的提高，人们更加注重个性选择，需求差异在不断地扩大；消费多样化。消费的个性化要求市场提供更多品种、型号、规格、档次、式样、颜色、功能等满足消费者多样化的需求；对产品质量和生产的质量标准日益提高；消费替代性。科学技术进步，使产品改造、更新换代速度大大加快，能满足同种消费需求的产品层出不穷，产品的替代作用使新产品的生命周期越来越短。面对以上新的市场需求特征，制造企业面临着不断进行新产品开发、提高产品质量、降低成本、缩短产品开发周期等一系列压力，解决这一系列压力仅仅依靠制造商或核心企业的能力是很难实现的，制造商必须与供应链中的其它节点企业尤其是另一生产型企业-供应商合作（赵小惠，2005）进行技术创新。合作创新可以使供应商与制造商之间实现资源共享、优势互补，获取最大商业利润，同时实现“双赢”局面。然而，收益总是伴随着风险。技术创新过程本身就是一项不确定的高风险活动，虽然供应商的参与对制造商来说在一定程度上可以降低企业单体创新过程中的一些风险，但同时又会引起一些新的风险问题。

有关供应商参与创新现象的研究国外学术界从上世纪八十年代已逐渐展开，我国在此方面的研究相对较晚。已有的研究成果主要集中在供应商参与创新合作成功及失败要素、供应商的选择、供应商参与创新的模式、供应商参与对制造商的创新绩效的影响以及协同创新机制等方面，而对供应商参与创新对制造商造成的风险的研究并不多。

通过对国内外学者对供应商参与创新风险的研究的分析可以得出以往研究的几个特点：将合作创新双方看作一个组织进行研究，分析的风险因素对合作双方有着共性的影响作用；将合作创新过程看作一个静态对象进行研究，并没有根据合作创新过程不同阶段的特点进行风险分析。为此，本文站在制造商的角度，将制造商看作合作创新的主动者，供应商看作参与者，并从动态角度将供应商参与创新流程划分为合作创新项目开发前期、合作创新项目实施及创新项目成果产出三个阶段，并根据不同合作阶段的特点分析了供应商的参与对制造商的风险问题。

合作创新项目开发前期制造商风险识别及因素分析

供应商参与创新对制造商来说在充分利用供应商的技术资源加快新产品开发、改进制造工艺、快速响应市场需求等方面起着至关重要的作用。因而，选择一个优秀的供应商是双方合作创新顺利运行的基础。供应商选择不当将对整个创新项目的进行埋下风险的祸端。因此合作创新项目开发前期制造商风险主要表现为供应商的选择风险。供应商的选择风险又受到供应商研发能力、供应商声誉、及供应商的财务状况等因素的影响。

（一）供应商研发能力

供应商研发能力包括创新能力和研究开发能力。供应商参与创新能力是其保持竞争优势的基础，在不稳定的环境中提供了稳定的要素。一般来说，在与制造商建立合作关系中，供应商往往能通过提高自身的技术能力，充分应用和提炼技术诀窍来提升竞争能力和获取利润，技术诀窍有利于供应商和制造商形成一种内聚和共识，并由此获得双赢，同时也加快制造商新产品开发速度以及降低成本而促进制造商的技术创新风险。相对于以前只关注到价格而言，制造商现在更为关心的是供应商在提供改良服务、技术创新和产品设计方面的协作创新能力（Gunaskearna，2004），特别是从长期来看，与供应商的技术创新比压榨供应商的成本更能创造新的赢利机会。供应商的专有技术知识储备使其能更快地学习，以更快的速度来采用和改进新技术，同时使得供应商与制造商之间技术信息的传递更加便捷，因而具有更强的竞争优势。供应商良好的技术能力能够促进合作创新的稳定性。拥有技术优势的供应商的参与能够降低制造商的创新风险。

供应商要有雄厚的研发力量作后盾，专有技术知识储备量是企业长远发展潜力的体现，如果研发力量投入不足，制造商在以后利用供应商提供改良服务、技术创新和产品设计方面等方面得不到有力的支持，势必影响创新项目的顺利进行。

（二）供应商声誉

企业声誉是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，是供应商综合实力的体现。虽然声誉不能称为一种生产力，但是良好的企业声誉能够激发员工的积极性、创造性；而且良好的企业声誉还可以强化企业组织的凝聚力和向心力，使员工能够更加敬业，从而提高工作效率；可见，声誉是一种特殊的无形资产。具有良好声誉的企业，容易获得合作企业的认可，可以降低合作双方在合作过程中的监督成本，降低合作创新的风险，提高合作效率和合作效果。

供应商声誉对合作双方尤其是制造商来说相当重要：第一，选择声誉好的供应商，制造企业对其比较信任，降低双方在合作过程中的监督成本，降低合作创新的风险，提高合作效率。相反，选择声誉差的供应商，意味着制造企业将要承担更大的风险。第二，供应商声誉的好坏直接影响着双方合同的履约程度。较高声誉的供应商合同履约率高，双方的合作创新项目才有顺利完成的保障。相反，声誉差的供应商其合同履约率低，而制造企业如果仍对其给予较多的信任，就可能给合作创新项目的进行埋下风险。

（三）供应商财务状况

财务状况是制造企业选择供应商的一个重要指标。财务状况好的供应商可能有更强的经济基础做后盾，防止供应商由于经济基础薄弱，在研发、人员的培训等方面没有足够的资金支持，以至于在项目实施过程中供应商的资金投入不够，造成项目的延期或中断，对项目进展造成风险；另一方面供应商的财务报表包括很多信息，如成本结构、管理费用、投资等，特别是现金流量表，如果供应商的现金流量异常，往往存在企业经营方面的危险。但是，声誉差的供应商给制造企业提供一些虚假的信息，而制造企业拿到这些信息后，不考察其真实性，或核查途径不畅导致被动接受，这为以后合作项目的实施埋下隐患。

合作创新项目实施阶段制造商的风险识别及因素分析

合作创新项目实施阶段是双方根据创新合同贡献各自的力量，共同打造一个创新平台，在此平台上双方展开技术交流与合作，以开发创新产品。这一阶段的显著特点表现在两个方面：一是双方的合作关系，另一个是创新产品的形成。根据合作创新实施阶段的特点，这一阶段的制造商主要风险表现为：由于合作关系而导致的机会主义风险及创新产品形成过程导致的合作绩效风险。

（一）机会主义风险及因素分析

双方的合作关系体现在双方以共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标和规则，基于某种合作契约在技术创新的全程或部分环节共同参与，共享成果并共担风险，合作成员之间形成的是一种松散的组织关系。同时，由于双方自身的利益因素，在合作中经常形成既合作又竞争的态势（汪忠等，2005）。这种松散的合作组织模式及相互利益竞争的局面使双方之间存在严重的信息不对称现象，信息不对称导致供应商机会主义行为的产生，使制造商在合作过程中蒙受利益损失的风险。

Kamath和Liker1994年对三家日本汽车制造商与供应商关系的研究中认为：供应商参与的协同创新相对企业单独开发新产品在某些方面而言存在更大的风险。如：在制造商与供应商企业之间存在的机会主义行为。

导致机会主义风险的原因主要表现在以下几个方面：

1.不当的合作机制。在合作创新形式下，供应商与制造商之间是为了某种利益而形成一种暂时的合作组织关系，同时双方都还是独立的经济实体，这种即合作又独立的形式决定了双方都要实现自己目标利益最大化。但是由于供应商与制造商自身利益的驱动，常常会出现追求利益最大化的个体理性与集体理性之间的矛盾，即：当双方承担的风险与获得的收益不匹配时，也就是合作机制不能激励供应商为合作项目付出完全努力时，他们往往通过机会主义行为不惜损害组织利益来追求自身利益的最大化。

赵小惠（2005）利用微分博弈模型分析了在新产品开发中，制造商-供应商之间只有进行连续的动态博弈，不断地通过调整自己的努力水平去影响贡献水平而最大化自己的利益所得。也就是双方都付出了一定的努力水平、贡献水平以及在一定分配模式下，建立有效的合作机制激励团队成员向合作均衡方向发展。

2.制造商对供应商信任不足。合作创新涉及双方在技术、信息、组织结构、管理控制等多方面的协调配合，在协调配合中双方难免出现磨擦、矛盾、沟通困难等情形，在这种情形下双方容易表现出不愿接受对方行为或意见、怀疑对方能力，甚至出现排挤对方的心理。如果制造商不及时采取诚信的态度解决争议问题而是故意多次的重蹈覆辙，信任危机随即产生。供应商在信任不足情形下，很可能产生投机主义动机甚至终止合作的行为。

3.信息共享下供应商的信用缺失。在项目实施阶段，由于供应商参与创新将使得制造商和供应商频繁地共享关于信息、技术、产品和顾客需求等方面的信息。在松散的组织管理下缺失信用的供应商可能出现窃取、挪用甚至转让制造商的技术秘密等败德行为，导致制造企业本身核心技术的泄露，甚至造成核心能力的丧失。何红（1998）在《美国新产品开发中供应商与制造商的合作》的研究中也提到：对信息、技术等的共享可能被供应商提供给另外的制造商，甚至供应商本身可能成为制造商的竞争对手。

（二）合作绩效风险及因素分析

前文所讨论的机会主义风险主要是在信息不对称情况下双方合作中出现分歧而导致的风险。合作绩效风险是双方在精诚合作的前提下存在的合作结果不确定性，即合作创新项目失败的风险。张春勋（2007）把企业在合作创新过程中，在不存在关系风险的情况下，因VT和IT及核心能力等方面的原因而导致合作创新结果的不确定性称为合作运作流程风险，其研究的实质与本文所讨论的合作绩效风险大相径庭。

合作绩效风险对制造商来说是致命的打击，不但造成人力、物力及财力的极大浪费，还有可能使企业一撅不振。在供应商参与创新形式下，导致合作绩效风险的原因主要有：

1.供应商的技术因素。供应商技术能力包括创新能力和制造能力。在合作关系中，与新产品配套的新材料、零部件及在制造原材料、零部件的过程中进行的工艺创新通常是靠供应商通过自身的技术能力来完成的。供应商在技术能力方面的强弱直接决定着制造商新产品开发速度、成本降低的幅度及新产品开发的成功。另外，制造商所拥有的技术能力的新度、技术能力的成熟度也对合作项目的成败起着关键的作用。

2.项目的管理控制因素。在供应商参与创新形式下，研发组织是由供应商与制造商基于一定的合作协议而成立的一种具有开放性、松散性的组织。合作组织结构特点决定了研发项目管理控制的弱化。在创新过程中因缺乏管理能力和管理经验而导致创新项目失败的案例也屡见不鲜。创新项目的管理控制能力首先体现在信息的收集及管理方面，创新组织如果对顾客需求和科技发展等外部信息收集和分析不足，企业将无法确立创新项目或立项不准确。第二，体现在组织决策者的创新决策能力，决策者如果缺乏长远眼光，做出错误的创新决策，将会使创新产品背离市场需求。第三，体现在管理者的人力资源管理能力方面，人才是创新的保障，创新组织如果缺乏正确的激励和管理人才的技巧，就会造成人才流失。第四，体现在财务管理能力方面，如果合作项目出现财务困难或融资渠道少，资金不能及时供应项目的进一步实施。

3.与创新项目相关的外部环境因素。技术创新活动的绩效在很大程度上受到一国政策、法规、经济、技术等外部环境的影响。政府如果能为合作创新项目提供优惠政策、基金资助、建设合作创新的相关配套设施，为合作创新提供良好政策法律的平台，无疑会降低技术合作创新风险，加快创新速度。经济技术环境是创新项目的孵化器，良好的经济技术环境会加快创新项目的实施，降低创新风险，提高项目的创新绩效。

合作创新项目成果产出阶段制造商的风险识别及因素分析

刘学（1998）研究提出一项高技术产品，即使能够成功地开发、生产，事先也难以确定其全部效果。当技术创新产品成功地被双方开发出来以后，对制造商来说仍然面临着一系列的不确定因素。其主要风险为：知识产权风险及市场风险。

（一）知识产权风险及因素分析

合作研发机构系合作双方共同投入物质资本和知识资本设立的，其利益最终归属于合作双方（蒋逊明，2007）。由于创新产品存在着未来的技术价值与市场价值，作为参与者的供应商可能也想拥有和控制创新成果的全部或部分知识产权，因此在知识产权的分配与归属问题上不可避免地产生纠纷，甚至出现供应商故意泄漏或转让技术秘密，造成制造商拥有的知识产权贬值或流失的风险。其影响因素包括：

1.不完备的合作契约。由于合作创新的复杂性，合作契约有可能无法全面涵盖未来合作中可能发生的有关知识成果的矛盾和冲突，合同条款很难明确和监督，合作契约的不完备降低了对合作各方的约束（汪忠等，2005）。契约不完备还很容易引起供应商信用降低，当面对极具市场价值的创新产品这个利益争夺点时，供应商为了自身的利益趁机获得控制创新产品的知识产权。董静（2008）实证研究证明契约的完备度是造成合作创新中知识产权纠纷的首要因素。

2.创新成果保护方式选择失误。当合作研发具有创造性成果时，企业必须综合考虑研发成果的技术特性、市场状况以及法律环境，以选择不同方式对知识成果进行保护。知识产权按照保护对象的不同可分为著作权、专利权、商标权以及商业秘密等。对企业而言知识产权主要是专利权及商业秘密。当采用专利权保护时，制造商在一定时期内对该项技术拥有垄断权，但法律机制要求技术内容的公开，因而很容易被其他企业所模仿；采用商业秘密的方式可以使技术保密，但在合作形式下秘密很容易被信用低下的另一方泄漏。因此制造商不同保护方式的利弊进行权衡，一旦选择失当，就会对合作成果的当前或长期收益造成损害。

（二）市场风险及因素分析

牛全保（1999）将市场风险定义为：由于创新产品不适应市场需求或其变化而导致的未被市场充分有效接受的可能性。牛全保认为市场风险是技术创新的最大风险。市场既是技术创新的起点，又是终点，技术创新的成败最终是要由市场来检验。信息技术日新月异地发展，瞬息万变的市场更加提高了技术创新的风险。构成这些风险的市场因素主要表现在：

1.创新产品市场进入障碍。创新产品初次进入市场时常常会面临种种障碍，如：企业规模经济、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、自然资源、地理环境等。制造企业如果在产品进入市场前不做充分地市场调查与市场进入的准备，很可能会使创新产品在襁褓中夭折。

2.产品不符合消费者或用户的需要及变化（牛全保，1999）。创新是为了更好地满足消费者的需求，但是创新项目可能由于过分地注重了技术的先进性、构思的新颖性、外观的华丽或是成本过高等而脱离了消费者的实际需求。另一方面，创新项目可能由于产品开发的周期过长，消费者或用户的需要发生了意想不到的变化导致市场受挫。

3.替代品的威胁。信息技术的发展，市场的激烈竞争使产品的生命周期越来越短，新的替代品在很短的时间内就会层出不穷，而替代品相对创新产品更具价格低廉、质量更好、用户转换成本低等优势。竞争者替代品的出现无疑会挤占创新产品的市场，使创新技术将蒙受提前淘汰及利益的损失。

结论与展望

21世纪以来，供应商参与创新逐渐成为技术创新，尤其是高新技术领域创新的新模式，这种新的技术创新行为给社会经济发展带来了巨大的影响，越来越引起各国政府、企业、高校及科研机构的关注。供应商参与创新形式下，制造商面临的风险是合作创新过程不可避免的问题，只有全面地分析影响供应商参与创新的风险因素，合理评价创新的风险程度，才能有效地把握与控制这些风险，进一步提高创新的成功率和创新的效益。

随着信息技术、市场、经济等创新环境的不断发展，供应商参与创新项目的风险因素也会越来越复杂。这就要求管理者充分认识不同风险的性质和危害程度，以便采取相应的预防与控制措施。只有通过科学化、规范化和定量化的风险管理才能为创新决策提供足够的支持；只有全面而深入地识别影响创新的风险因素，定量化地评估创新风险，制定和落实风险控制措施，加强风险防范，才能实现对供应商参与创新的有效管理。本文只是在总结前人的研究成果基础上所做的理论分析，尚未经过实证检验。有待于下一步选择合适的检验方法对此理论研究进行验证。

参考文献：

1.赵小惠，陈菊红，孙林岩，苏菊宁.制造商—供应商协同产品创新合作机制研究[J].工业工程，2005,11

2.汪忠，黄瑞华.合作创新的知识产权风险与防范研究[J].科学学研究，2005,6

3.Kamath, R.R. & Liker, J. K.A Second Look at Japanese Product Development.Harvard Business Review, 1994

4.何红，彭江，李常青，徐晔.美国新产品开发中供应商与制造商的合作[J].研究与发展管理，1999,4

5.T·K·Das, Bing-teng. A Resource-Based Theory StrategicAlliance[J]. Journal of Management, 2000(1)

6.张春勋，刘伟.合作技术创新的风险因素识别及模糊评价研究[J].科学学与科学技术管理，2007,8

7.刘学，庄乾志.合作创新的风险分摊与利益分配[J].科研管理，1998(5)

8.蒋逊明.企业合作研发的知识产权风险及其控制[J].科技管理研究，2007(2)

9.董静，苟燕楠，吴晓薇.我国产学研合作创新中的知识产权障碍—基于企业视角的实证研究[J].科学学与科学技术管理，2008,7