销售渠道论文范文

销售渠道论文篇1

一、前言

市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。

销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只一家的产品，而是有自己的产品组合。

二、销售渠道的变革

传统销售渠道中的经典模式是厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，这样的销售网络存在着先天不足。在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等也常常造成严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

首先，渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如部分企业采用厂家——经销商——零售商模式供货；一些企业在大城市设置加工配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。

其次，渠道运作由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心。销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者认同。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。在资源经济时代，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。但是当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端越来越明显。为摆脱这种销售方式的束缚，越来越多的企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的产品促销活动，激发消费者的购买欲，使消费者认同产品和公司的品牌。

第三，渠道建设由交易型关系向伙伴型关系转变。在传统的渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。

总之，营销环境的变化要求企业的经营战略必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜先机。

三、掌控销售渠道的几种手段

在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司

经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业就要采取有效的手段对其进行掌控。

1、远景掌控

就象《第五项修炼》一书中所讲到的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商。经销商认可了公司的理念、企业文化、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：⑴企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。同时，企业高层与终端用户的交流对企业的形象和产品宣传有更大的激发力。⑵企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分，定期把刊物发到经销商的手中。⑶经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

2、品牌掌控

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所主要产品的品牌上的，没有厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。所以企业只要在终端层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

3、服务掌控

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。目前许多企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。在这样的解决方案贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多，两者之间的关系也要紧密的多。

4、终端掌控

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。对于生产资料可顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的终端。也可倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。无论哪一种方法，掌控零售商是最根本的目的，要让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售商切换到新的渠道而不影响销量。掌控终端，根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

5、利益掌控

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商。那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：①增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。②增加自己产品的销售量。③降低经销商其它产品的销量。④降低经销商其它产品的单位利润。⑤增加经销商的费用。以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。当然对我们用于掌控区域市场，打击心怀二心的经销商确是有益的。在商务的实际运作中，一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。所以必须加强对经销商的掌握。

四、结语

销售渠道论文篇2

关键词：铺货率；通路管理；终端市场；销售网点

厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心

销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：

美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。

导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题：1.目前商家整体营销水平普遍不及企业；2.国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展；3.在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行；4.商家的品牌竞争意识不够；5.制与企业高速增长有一定的操作矛盾；6.企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。

那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键，提出“决胜于终端”这一策略，其1999年销售额17亿元，2000年国内销售额预计达到30亿元，计划到2002年不仅销售将达到50亿元，并将形成具有50个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢？

美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。

为此，美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。

在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点：

1.终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖小家电的地方都有美的”。

2.终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。

抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括：

1.直接激励零售商积极性——直接返利到商场。

2.对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。

3.完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。

4.贴心服务到终端用当地市场。2000年在全国设立50个二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。

5.推行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。

6.重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。

“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”。

二、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个事例体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。厂家与经销商合作的形式很多，如：

（1）联合促销

（2）专门产品

（3）信息共享

（4）培训

在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：

1、合同式体系

2、管理式体系

3、所有权式体系

首先，什么是合作伙伴配销系统呢

对终端市场的重视、了解和掌握是企业决胜市场的关键，从成功企业的经验可以看出它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率，这就是“深度分销系统”。深度分销系统大致分两种类型，即直销系统和合作伙伴配销系统。如将产品由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为以下六大功能的组合，即市场开拓、市场生动化、获取订单、送货、收款和仓储，直销系统是企业完成以上六大功能，直接将产品送至零售商手中的分销系统。其中对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场自动化，并且这部分工作对专业技能的要求很高，其他四个部分则属于简单重复性劳动。那么，企业就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作，将获取订单、送货、收款和仓储这些相对简单而又需要大量资源的工作交由经销商来完成，与经销商形成一种合作伙伴关系，共同发展终端市场，这就是“合作伙伴配俏系统”（PartneDistributionSystem,简称PDS)。我们也可以将其定义为：以生产企业的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。

其次，如何建立合作伙伴配销系统

（一）商场调查

当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时，应对目标市场进行调查，全面了解该市场的售点分布、产品铺货、消费习惯和竞争对手善等信息，做到知己知彼。

（二）系统设计

根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的动作系统。一般来讲，在系统设计中有两种方案可供采用,即储运型合作伙伴配俏系统和销售储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统——由企业派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作，送货、收款和仓储由合作伙伴负责。在市场规模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统——企业只负责市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责。

（三）选择合作伙伴

通常，应通过下列指标进行考核：合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力、管理能力和发展愿望等，方法可通过面谈、市场访问、实地考察等。

（四）签署协议

通过以上考核指标选择出合作伙伴后，就要与之谈判和签署协议，以明确合作双方的权利义务。

（五）人员培训

人员培训不仅是系统动作前的准备工作，更是系统动作过程中必不可少的保障，只有那些经过反复培训的高素质的操作人员才能维持系统的有效运转，保持正确的前进方向。

（六）系统动作

再次、如何管理合作伙伴配销系统

作为企业的合作伙伴，经销商虽然与企业形成了结盟关系，但其作为蹭商角色的本质并未改变，在许多方面的利益和企业是不一致的。因此，企业只有通过一整套严格的监督和管理机制来约束合作伙伴，才能保证合作伙伴有效履行职责以达到动作系统的目的——终端市场。合作伙伴配销系统中，由于非本企业人员占多数，如果仍然用“人治”的方法来管理，会事倍功半，偏离目标。因此，“法治”才是明智的选择——制定严格的执行标准和设立关键指标并对关键指标进行严密监控。那么，有哪些执行标准和指标呢？

三大标准：产品售价、产品流向和配送服务

四项指标：销量、铺货率、生动化达成率和活跃客户比率

三、渠道体制：由金字塔向扁平化方向转变

传统的销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下传统的渠道存在着许多不可克服的缺点一是厂家难以有效地控制销售渠道，二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，三是单向式、多层次的流通使利于信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能等到有效的执行落实。因而，许多企业将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在成都市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。

四、渠道动作：以总经销商为中心变为终端市场建设为中心——

销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买，不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。

即便是在20世纪90年代后期，企业还多是注重在销售通路的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场动作方式的弊端表现得越来越明显：

——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。

——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。

——厂家的销售政策无法等到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。

——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。

——厂家调动经销商积极性的成本越来越在，导致厂家无利经营。如此等等。实践证明，这种市场动作方式越来越成为工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来动作市场：厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。

作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。顶益认为，企业必须关注通路的演化。大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来。”在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。

产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能够赚钱。以前经销商做不好顶益会把他换掉，现在则是考虑如何能让他做好，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。

顶益的“通路精耕：可以概括为几个要点：

1、界定区域.

2、压缩层次

3、强化服务

4、客户结盟

销售渠道论文篇3

关键词：在线报价；双渠道；保留价格；品牌；库存

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2015.06.22

中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2015）06-0099-06

引言

品牌是企业或产品个性化的标志，在当今国内外市场竞争日趋激烈的情况下，品牌作为企业最重要的资源之一，可以使其在众多竞争者中脱颖而出，极大地降低营销成本，获取超额利润，夺得更大市场份额。对消费者来说，在商品同质化严重的市场环境下，好品牌之所以能发挥作用，不仅在于它所展现的个性：质量好、技术过硬；而且在于它的附加价值， 即给消费者带来信任感、满足感和荣誉感[1]。

近年来，我国各行业品牌营销意识不强、手段单一的现状使大部分企业不能最优地配置资源，获得最大的利润。因此，应在适应国情的基础上，更大范围地借鉴国外一些先进的理论和经验，改进营销策略，丰富营销手段，使企业获得最大的利润。其中，双渠道营销策略的推广已是大势所趋，而网络报价方法的丰富与扩展也是未来经济高速发展的引擎。

双渠道的营销策略是指厂商在原有的传统零售渠道售卖商品的同时，开通线上服务，即通过网上直销渠道来售卖商品。

在线报价（nameyourownprice，简称NYOP）是一种网上逆向拍卖模式。在NYOP环境下，销售商不对商品进行标价，而是等待潜在消费者通过在线报价系统对商品报价，当报价系统获得报价信息后将与销售商设定的内部保留价格作比较，若消费者的报价不低于保留价格，便以消费者的报价进行交易；否则，系统将拒绝交易，并且不允许消费者重新报价[2]。具体操作如图1所示。

图1 NYOP报价模式

1 问题描述

近年来，已有相当多的学者对双渠道供应链、逆向拍卖和NYOP有了相当深入的研究。在双渠道供应链方面，申成然针对比价行为下部分消费者优先在网络渠道购买商品的现象，构建了单、双渠道供应链决策模型，并运用博弈理论得出零售渠道与网络渠道的最优售卖价格和最大利润[3]。潘伟等以双渠道售卖来满足顾客需求为背景，研究了拥有双渠道公司的最优订货策略和最优的价格调整次数，并给出了不同时期的最优定价策略[4，5]。许明星研究了基于Stackelberg博弈和集中式决策两种情况下的双渠道供应链定价策略。研究表明，服务水平的提升有利于本渠道价格的提高，同时会在一定程度上影响到另一渠道的定价，影响的大小与双渠道的决策模式相关[6]。而在逆向拍卖和NYOP方面，田剑等针对多属性逆向拍卖环境下采供双方的利润分配问题，构建了合作与非合作两种博弈模型，讨论了不同情形下影响利润分配的因素[7，9]。刘树人研究了随机需求下零售商的逆向拍卖采购与定价决策问题，并以此为依据推导出了零售商的最大期望利润[10]。Voigt研究了NYOP销售商在商品库存无限时保留价格的制定策略[11]，但现实生活中NYOP销售商的库存一般都不是无限的。Ding指出报价者是富有感情的，当他们报价成功时会感到兴奋，失败时会感到沮丧，即会获得一定的感情效用[12]。Fay描述了在NYOP上两次报价的情形，但这种情形在国外已逐渐被弃用[13]。虽然上述文献在各自领域均达到了较高的水准，但大多没有将单、双渠道营销模式和NYOP报价模式进行进一步的整合。

本文以前人Fay的理论研究为基础，进一步深挖和拓展，构造新模式，即从厂商和消费者之间的联结者（它可以是品牌商品的网络销售平台或一个特定的零售商）的角度入手，将所谓的联结者定为目标销售商，其他个体零售商为竞争者，并将NYOP报价系统引入网上直销渠道。分析研究目标销售商在单一渠道和双渠道营销模式下，且拥有不同库存时，为获取最大利润所应设置的网上最优保留价格。其中，单一渠道的营销模式是指目标销售商仅通过网上直销渠道售卖商品；双渠道的营销模式是指目标销售商在通过网上直销渠道售卖商品的同时，也构建实体店进行零售。如图2、图3所示。

2 符号表示及模型假设

Q： 目标销售商的商品库存量

Q1：目标销售商网上直销渠道所面临的商品实际需求量

Q2：单一渠道售卖且库存有限时库存的临界点

Q3：双渠道售卖且库存有限时库存的临界点

P：商品在传统零售渠道上的标价

E：目标销售商在网上直销渠道上设定的商品保留价格

x：消费者在网上的随机报价

θ：消费者较之于网上直销模式，而对传统零售模式的偏好程度

C：各销售商从供应商获得商品的批发价格

δ：消费者在目标销售商的网上直销渠道报价失败后，而从其自身的零售渠道购买商品的比率

0，P：x的取值范围

g，h：θ的取值范围

假定目标销售商售卖的是品牌商品，即消费者比较看重商品的品牌。如若想买，其会通过各种渠道最终购得该商品，而不考虑其他品牌的同类商品。且目标销售商有两种营销模式：单一渠道和双渠道。

消费者首先在网上直销渠道报价且只能报价一次，如果报价被拒绝，再从传统零售渠道购买商品。消费者并不知道目标销售商事先设定的保留价格E，对其认知至多是[0，P]上的均匀分布。对于消费者来说，如果x

而商品的标价P是由传统的零售商决定，其在一个售卖期间为定值，消费者可以直接观察到。同时假定C包含了销售商其他的各种各样的成本，且两种销售渠道的固定成本为0。批发价格是由供应商和销售商根据实际情况确定的，消费者无法了解其具体值。

根据Cai[14]的描述，采用相似的做法，用θ表示任意一名消费者对传统零售渠道的偏好。因为在传统零售渠道中消费者能够真切地接触到商品，了解其品质、性能、外观等，并且交易完成后，消费者可以直接拿走商品，减少了不必要的等待。但在以下讨论中，将转变考虑角度，将θ表示为消费者从网上直销渠道购买商品时，而对零售渠道的一些优势的损失程度。θ是g，h上的均匀分布，其中g>0，因为当商品在两种渠道上的价格相同时，消费者更偏向于从传统零售渠道购买。

另外本文假设当消费者报价为x时，其报价成功的概率为Fx。这个成功的概率类似于Fay中的保留价格分布函数，这个分布在实际中也被一些NYOP销售商（如Priceline）所观察到。Fx为x在0，P上的均匀分布函数，fx为其相应的概率密度函数。

为了便于讨论、研究，与Fay保持一致也不失一般性，将消费者的数量假定为1，商品库存量为Q。其中，Q是一个标准化的容量，而不是实际的库存量，因为顾客的数量已被标准化为1。

3 模型的建立与求解

3.1 消费者的最小期望总成本模型

本文设定的总成本包括购买商品的花费以及若通过网上直销渠道购买商品所损失的一些零售渠道的优势。

minxC=F（x）（x+θ）+[1-F（x）]P（1）

s.t. 0≤x≤P

因为F（x）=xP，

所以minxC=xP（x+θ）+1-xPP。

故当x=P-θ2时，得到最小期望总成本。即消费者的最优报价x*=P-θ2，其与标价P成正比，与偏好θ成反比。

3.2 网上直销渠道所面临的消费者实际需求量

由于假设消费者首先通过网上直销渠道购买商品，若失败再通过零售渠道购买。因此对零售渠道的偏好不能超过标价P，因为只有这样x*才能不为负。否则消费者将直接从传统零售渠道购买商品。故g≤θ≤h≤P。

又因为最优报价x*≥E，网上报价成功交易才能完成。故网上直销渠道交易成功的量也就是其所面临的消费者实际需求量，用Q1表示。

Q1=pr（x*≥E）=prP-θ2≥E

=P（θ≤P-2E）

=1E∈C，P-h2P-2E-gh-gE∈C∨P-h2，P-g20E∈C∨P-g2，P （2）

C∨P-h2=maxC，P-h2

对上述结果进行分析：第一种情况，E∈C，P-h2。因为最优报价的最小值为P-h2，此时它大于保留价格E，所以消费者所有的网上报价均能成功，故网上直销渠道所面临的实际需求量为1。因而C，P-h2中的任意一值均为最优的保留价格；第二种情况，x*=P-θ2≥E，其等价于θ≤P-2E。由于θ是g，h上的均匀分布，所以此时Q1为P-2E-gh-g，它是E的减函数，并以2h-g的速率递减；第三种情况，E∈C∨P-g2，P。因为x*的最大值为P-g2，此时它小于E的最小值，故没有消费者能够在网上直销渠道报价成功。所以C∨P-g2，P中的任意值也均为最优的保留价格。

由于第一种情况和第三种情况（保留价格过低和过高）发生时，目标销售商所面临的网上直销渠道的实际需求量与保留价格无关，此时将出现无数个最优保留价格。为了简单起见，在以下讨论中仅考虑上述第二种情况。

3.3 品牌商品最优保留价格模型

3.3.1 单一渠道售卖且库存充足

当E∈C∨P-h2，P-g2时，有P-2E-gh-g的消费者将通过网上直销渠道购得商品，此时目标销售商的利润为：

R（E）=P-2E-gh-g∫P-2Egf（θ）・P-θ2dθ-C=P-2E-gh-g ∫P-2Eg1P-2E-g・P-θ2dθ-C

=-4（E-C）2+[（P-g）-2C]24（h-g） （3）

当C>P-h2时，由E=C得maxR（E）=（P-g）-2C24（h-g），

当C≤P-h2时，由E=P-h2， 得maxR（E）=2P-h-g4-C。

此时Q1=1，与上述所讨论的Q1的第一种情况吻合，即当E∈C，P-h2时，消费者所有的网上报价均能成功。

结论1：单一渠道售卖且库存充足情形下，若C≤P-h2，则E∈C，P-h2；否则，E=C；其中C在任何情况下始终为最优的保留价格。

与实际情况相符，即当库存充足时，任一有效报价均能使目标销售商获得正利润。

3.3.2 单一渠道售卖且库存有限

由于E∈C∨P-h2，P-g2且库存充足时，Q1为P-2E-gh-g。所以，当库存有限时，需要比较库存量Q与Q1的大小，进行更深入的研究。

①当Q≥P-2E-gh-g时，此时结论与上述结论1一致。

②当0≤Q≤P-2E-gh-g时，目标销售商获得的利润为：

R（E）=Q∫P-2Egf（θ）・P-θ2dθ-C=Q2E+P-g4-C（4）

此时函数RE为E的增函数，将随着E的增大而增大。

Q≤P-2E-gh-g E≤P-g-Q（h-g）2

又E∈C∨P-h2，P-g2，

若C≤P-g-Q（h-g）2，

则E∈C∨P-h2，P-g-Q（h-g）2。

E=P-g-Q（h-g）2时，

得maxR（E）=Q2（P-g）-Q（h-g）4-C。

若C>P-g-Q（h-g）2，则E=C。此时等价于Q≥P-2E-gh-g，与库存充足时结论一致。

进一步分析可得，库存有限情形下库存的临界点Q2为P-g-2Ch-g。当Q≤Q2时，E=P-g-Q（h-g）2；否则，E=C。

结论2：单一渠道售卖且库存有限情形下，若C>P-g-Q（h-g）2，则E=C；否则E=P-g-Q（h-g）2。

3.33 双渠道售卖且库存充足

当消费者在网上报价成功时，目标销售商每售卖一件商品可获得的利润为x-C。若报价失败，则有δ的消费者到目标销售商自身的零售渠道购买商品，1-δ的消费者从其他竞争者的零售渠道购买商品，此时目标销售商可获得的利润为δ（P-C）。由于有充足的商品可满足消费者，故每售卖一件商品，网上直销渠道的利润不能低于目标销售商自身零售渠道的利润，否则开通网上直销渠道无任何意义。

x-C≥δ（P-C）x≥δ（P-C）+C（5）

此时也可以将δ（P-C）+C作为双渠道售卖情形下每件商品的机会成本。

由式（5）可得最优保留价格E=δ（P-C）+C。

结论3：在双渠道售卖且库存充足情形下，网上直销渠道的最优保留价格E=δ（P-C）+C。

3.34 双渠道售卖且库存有限

此种情形下，本文着重考虑库存Q≤P-2E-gh-g，即E≤P-g-Q（h-g）2。此时消费者仅从网上渠道购买商品。采用单一渠道售卖且库存有限时的分析方法，并将所谓的机会成本考虑在内，可得：当≤P-g-Q（h-g）2时，E=P-g-Q（h-g）2；否则E=。其中=δ（P-C）+C。

进一步令=P-g-Q（h-g）2，则Q3=P-g-2δ（P-C）-2Ch-g。

此时Q3为库存有限情形时库存的临界点，且其与δ成反比。当库存Q≤Q3时，E=P-g-Q（h-g）2；否则，E=C+δ（P-C）。

另外，令δ0=P-g-2C2（P-C）。当δ≥δ0时，即消费者从目标销售商自身零售渠道购买商品的比例δ较大，有Q3≤0≤Q，则E=δ（P-C）+C。此时，目标销售商不会通过网上渠道售卖商品，而只是将其作为吸引消费者从自身零售渠道购买商品的营销手段。

结论4：在双渠道售卖且库存有限情形下，若≤P-g-Q（h-g）2，则E=P-g-Q（h-g）2；否则E=，其中=δ（P-C）+C。

4 算例分析

假设品牌商品的标价P为100，批发价格及各种成本C合计为30，消费者对传统零售模式的偏好θ的取值范围[g，h]为[20，60]，消费者报价失败后从目标销售商自身零售渠道购买商品的比率δ为115，从其他竞争者（假设共15家）零售渠道购买商品的比率则为1-δ。且消费者从各家零售渠道购买商品的比率相同。

4.1 单一渠道售卖且库存充足时

此时E∈[30，40]，有12的消费者将通过网上直销渠道购买商品，故目标销售商的利润为

R（E）=P-2E-gh-g∫P-2Egf（θ）・P-θ2dθ-C

=100-E-30240，

此时E1=C=30。目标销售商的最大利润R1为25，为一固定实数，与库存量无关。

对于其他任意一竞争者来说：因为有12的消费者通过网上直销渠道购买商品，故还剩12的消费者将通过零售渠道购买。且共有15家竞争者，消费者从每家购买商品的概率一致。因此每一竞争者面临的消费者实际需求量为12×115，即130。此时每一竞争者获得的最大利润为R1j=130（P-C）=73

由以上分析可知，采用网上直销渠道后，目标销售商所获得的最大利润大于任一竞争者所能获得的最大利润。

4.2 单一渠道售卖且库存有限时

此时库存的临界点Q2=12。

①当库存量Q≤12时，最优保留价格E21=P-g-Q（h-g）2=40-20Q，与实际情况吻合：库存有限时，保留价格与库存量成反比，即库存较大时，应设置较低的保留价格，从而促进商品的销售，获得更大的利润。

此时目标销售商的利润R21=Q2（P-g）-Q（h-g）4-C=-10Q-122+25。

故当库存量Q≤12时，其将与利润成正比，且目标销售商最大的利润R21为25。

②当库存量Q>12时，此时将与4.1情形一致。即最优保留价格E=30，最大利润R22=25。

对于其他任意一竞争者来说，当目标销售商获得最大利润时，其面临的实际需求量为Q。若任一竞争者都有充足库存，则每一竞争者所面临的最大需求量为115（1-Q）。

利润为：R2j=115×（1-Q）×（100-30）

=143×（1-Q）≤73

在此种情形下，其他任一竞争者的最大利润也小于目标销售商的利润。开通网上直销渠道有利可图。

4.3 双渠道售卖且库存充足时

此时最优保留价格E3=δ（P-C）+C=1043。

其大于单一渠道且库存充足时的最优保留价格。

同时，由于消费者首先从网上直销渠道购买商品，报价失败后才从零售渠道购买，因此目标销售商较不开通网上直销渠道情形下有较大的市场份额，又因为网上直销每件商品的利润不小于零售渠道，故目标销售商较单一开通网上或零售渠道有更大的利润。

44 双渠道售卖且库存有限时

此时库存的临界点Q3=P-g-2δ（P-C）-2Ch-g=415

①当库存量Q≤415时，最优保留价E41=P-g-Q（h-g）2=40-20Q。与单一渠道售卖且库存量Q≤415时的最优保留价格一致。

②当库存量Q>415时，此时将与4.3情形一致。即最优保留价格E42

为1043。

另外，同上述4.2，4.3情形、分析相似，此种情形下目标销售商也有较大的利润。

将以上情况汇总并用matlab绘制图形如下：

图4 库存量与利润之间的关系

其中，R1表示单一渠道且库存充足时，目标销售商所能获得的最大利润；R1j表示单一渠道且库存充足时，任意一竞争者所能获得的最大利润；R2表示单一渠道且库存有限时，目标销售商所能获得的利润；R2j表示单一渠道、目标销售商库存有限且取得最大利润时，任意一竞争者所能获得的利润。由图4可以直观地看到，目标销售商较竞争者有较大的利润。

图5反映了各种情形下的最优保留价格与库存量的关系。可以发现，库存充足时，单、双渠道的最优保留价格均为一恒定的常量；而当库存有限时，两种渠道下的最优保留价格均以一定的速率递减；且相同情形下，双渠道下的最优保留价格不小于单一渠道的最优保留价格。

5 结束语

本文分析了NYOP报价模式，并将其与单、双渠道进行整合，构造新型营销模式进而进行商品的售卖。通过以上数例分析，可以直观地得出，若目标销售商开通网上直销渠道，其不仅方便了顾客，另外较其他竞争者有较大的利润；若目标销售商通过双渠道售卖商品，其不仅能获得较大的市场份额，且能获得更大的利润。

另外，库存充足情形下，单一渠道网上直销渠道的最优保留价格为C，与实际情况相符，即任一有效报价均能使目标销售商获得正利润。双渠道的最优保留价格为δ（P-C）+C，其与δ成正比，即从自身零售渠道购买的消费者比率δ越大，其最优保留价格就将越大。此外，双渠道较单一渠道有较大的最优保留价格，两者之差为一恒定关系。如图6所示。此种情形类似于某些产品的销售淡季即供过于求，根据资金配备情况，如果目标销售商仅以单一的网上渠道售卖商品，可以直接将C设定为保留价格，便可获得较大利润；如果目标销售商资金雄厚，开通双渠道售卖商品，此时的最优保留价格应设置为δ（P-C）+C，与消费者从自身零售渠道购买商品的意愿成正比，可以根据δ的大小，调节网上渠道的保留价格，使目标销售商获得更为丰厚的利润。

图6 库存充足与最优保留价格的关系

在库存有限情形下，若库存量Q≤Q3，则单一渠道及双渠道模式中的网上直销有相同的最优保留价格，为P-g-Q（h-g）2；若库存量Q3

图7 库存有限与最优保留价格的关系

此外，通过比较单、双渠道售卖情形下的库存临界点，可得Q2≥Q3。该结果表明，目标销售商通过双渠道售卖商品时，可以通过限制网上渠道的销售量，进而从零售渠道获得更高的利润。另外，在双渠道售卖情形下，若消费者从目标销售商自身零售渠道购买商品的比例δ较大，则目标销售商不会通过网上渠道售卖商品，而只是将其作为吸引消费者从自身零售渠道购买商品的营销手段。

通过本文的研究和推导，可为目标销售商提供一些理论参考，其可根据自己实际的情况，进行销售模式的选择；同时能使其大致了解网上直销渠道各主要因素之间的关系，并能根据库存量的实时变化，制定更为合理、准确的保留价格，进而扩大自己的销售份额，获得更为丰厚的利润。与此同时，这些营销模式给社会公众带来了便捷，可以在一定程度上促进居民购物习惯的改变，改变国家的经济结构，使互联网经济与服务走进每个家庭，造福于社会。

在今后的研究中，将考虑多个零售商均开通含有NYOP报价系统的网上直销渠道的情形，分析渠道冲突和定价策略，并最终确定零售商间利润分配的比例。

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[14]Cai G S，Chao X L，Li J B.Optimal Reserve Prices in Name-Your-Own-Price Auctions with Bidding and Channel Options[J].Production and

销售渠道论文篇4

关键词 服装 销售渠道 互联网

服装行业竞争加剧，传统销售渠道不能满足现代消费者的消费方式，新的销售渠道应运而生。企业如何选择适合自身的销售渠道呢？传统渠道与新渠道有什么不同，他们之间又存在哪些争端，正是本文想说明的问题。

一、服装销售的传统渠道

制，直营和特许加盟是我国服装业的三大主要销售渠道模式。[1]制是指服装行业在主要的销售区域拥有总商开展产品销售业务的销售方式，总商无产品所有权。直营是指总公司直接经营的连锁店铺。特许加盟是指特许人授予受许人按照其经营理念进行经营的销售方式。最终形成了特许连锁加盟，批发市场，总，自营专柜，专卖店，直销和百货商店等销售终端。

传统的销售渠道由于渠道比较长，导致渠道管理比较困难，信息传播不够及时，制造商不能接近终端消费者，不能较好的把握市场需求。同时由于中间商数量比较多，终端消费者要付出更多的成本。网络销售渠道能解决这些弊端，越来越受服装企业的欢迎。

二、互联网时代服装销售的新渠道

第一，电子商务平台的兴起比如淘宝，唯品会，京东，天猫等为我国服装业创造了新的销售渠道。电子商务销售渠道具有成本低，跨越了地理的界限，信息沟通更加的便利，并且可以实现双向沟通，为产品的改进提供依据。并且可以通过信息沟通加强售前和售后服务。

第二，互联网的发展，微信和微博平台也形成了一种新的渠道-利用微博可以更好地与用户互动，给大V费用，分享企业产品，利用他们庞大的粉丝数量N售产品。利用微信平台开启小区微店模式。小区购物中心的店铺经理与居住该小区的顾客建立微信群，通过与顾客互动增加销售机会。[2]

第三，网红经济的出现，网红也成为了不少服装企业合作的对象，利用视频传播渠道，解决了电子商务渠道中存在的最大的弊端―人们不能触摸和体验产品。利用网红的名人效应激发人们的购买欲望。街拍是一种利用视觉艺术的销售方式。一方面他利用了现代人爱好旅游观光和拍照留念，另一方面街拍的照片在视觉上更有一种美得享受。这些都构成了现代服装业的新销售渠道。

第四，线上与线下销售渠道共同发展，如优衣库、拉夏贝尔等一些大品牌服装企业，因为这些大品牌企业的规模比较大，企业的资源比较充裕，有能满足线上运营所需的技术和专业人员。衣服属于体验性较高的产品，网购服装退货率比较高，线上与线下相结合可以减少退货，消费者可以在线上搜索，而去实体店铺体验，再决定是否购买。这种销售模式满足了消费者的体验，也为实体店铺引来了流量，塑造了企业的形象。

三、新渠道与传统渠道相比存在的优点以及冲突

（一）存在的优势

渠道扁平化，省去了大量的中间商，有利于企业对于零售终端的控制和近距离的接近消费者，把握消费者的需求，做到快速反应；实现信息的双向沟通，互联网的使用，企业可以与消费者更好地交流，信息反馈对于企业制定产品策略是非常有帮助的，也能更好地提供售前和售后服务，增强顾客满意度，减少由于顾客流失带来的成本，还能实现口碑营销；加强消费者体验，线上与线下结合，街拍和网红产品的展现，突破了单一电子商务消费者无法触摸无法体验的弊端，避免“买家秀与卖家秀”问题出现。

（二）传统销售渠道与新兴渠道的冲突

资源争夺的冲突，公司的资源是有限的，线上运营和利用网红，微信小区平台需要投入人力，技术和财力，而线下的经营同样需要人力和财力，对于小型的服装企业采取这种全渠道模式是有困难的，不同的渠道会争夺企业的资源；质量冲突，同一产品在线下与线上销售可能会存在质量的差异，一是由于本公司的原因，将不合格产品出售，二是同一产品会出自不同的平台卖家，假冒伪劣产品价格比旗舰店会便宜，消费者可能会陷入圈套；最后是价格冲突，有的企业由于线上成本比线下低，为了增加线上流量，价格会比实体店铺低，另一个原因是本企业合作的其他卖家为了增加销量自行定价，这些都导致了价格混乱，增加了消费者购物的困难和对于企业产品存在疑惑。

四、服装企业化解渠道冲突的方法

第一，店铺租金和劳动力成本上升，实体店铺费用高，同时由于平台上同质产品的大量存在，网上引流也增加了网络销售的成本，服装企业要根据自身的资本，如果公司设置电子商务部门的成本比较高，专业技术的人员又少，可以将电子商务业务外包给专业的电子商务公司，同时指派专门人员负责与电子商务公司业务上的往来，适当的员工，让员工具有一定的电子商务的知识，从而更好地与电子商务公司合作。同时，服装企业可以减少门店的经营数量，减少同一地区门店之间的竞争和运营的费用，在增加收益的同时减少成本。

第二，实现整合营销，整合线上与线下的资源，还可以采取差异化的营销策略，细分市场，线上线下针对不同消费者群体。

第三，实行统一的价格策略，从而避免价格的混乱，线上线下促销活动同步进行，对于部分产品，可以只在线上销售，比如不是当季或者当年热卖的产品，这样一方面可以节省线下橱窗占用的成本，一方面不会造成价格不一致的现象。同样，可以将部分产品只在线下销售，线上宣传新产品，而只有在实体店铺才能购买，比如当季新款，体验要求比较高的产品。一方面可以为线下引流另一方面也能保持线下的业绩。

第四，加强维权。对于侵犯品牌的卖家利用法律维护自己的品牌，还可以与平台企业协商，让出售假冒伪劣产品的平台卖家退出该平台，维护平台的形象。

五、结语

传统销售渠道虽然存在很多弊端，但不会被网络销售渠道完全代替。对于销售渠道的管理直接影响企业的销售收益和销售成本，传统的渠道与新渠道应该是相辅相成的，企业要正确的处理他们之间的关系。服装企业应根据自身的发展战略和资源选择适合企业发展的销售渠道。线上与线下结合的销售模式是服装业未来的发展趋势。本文总结了服装行业传统的销售渠道和新兴的销售渠道，并指出各自的优缺点。提出他们存在的冲突并给出相应的解决建议，希望为我国服装企业的发展提供理论上的帮助。本文也存在很多的不足，只是理论上的总结缺乏具体的案例分析，其正确性还有待考证，也是以后研究的方向。

（作者单位为福建农林大学）

[作者简介：朱小菲（1997―），女，安徽太湖人，福建农林大学本科在读，研究方向：销售渠道。]

参考文献

[1] 谢慧敏.服装企业营销渠道分析[J].商业文化（下），2012（05）：234.

销售渠道论文篇5

关键词：营销效率 营销渠道 关系型渠道模式

营销效率与营销渠道的关系

“效率”是经济学概念，是指投入与产出之比。所谓“高效率”是指以一定量的输入求得最大的输出，或是以较小的输入求得一定量的输出。

营销中也存在效率问题，许多企业的营销实践表明：一项营销支出或者一项营销活动，有时并不能带来预期的利润，即并没有取得较高的效率。这就要求企业必须衡量每项市场营销活动的必要性，精心设计和计算市场开支的流向和效果，即衡量营销效率。具体说，衡量营销效率就是要衡量一个特定的市场项目的效果如何，怎样把营销部门内部的衡量指标同外在的财务指标挂起钩来，如何确定产品、价格、渠道、促销等方面各种创新活动的价值等。不讲效率的营销不是营销，也就失去了存在的必要性。

营销渠道是由一系列相互依赖的独立组织组成的，这些独立组织包括顾客、 制造商、批发商与零售商，以及营销研究企业、仓储公司、运输公司、保险公司、银行、广告公司和咨询公司。在激烈的市场竞争中,营销渠道扮演着一个极其重要的角色,一个能够实现对目标市场全方位覆盖、全渠道控制的营销渠道是绝大多数产品和企业取得成功的先决因素。

高效率的渠道系统可以让企业、消费者或组织客户，在他们需要的时候、需要的地点、乐于见到的方式购买到需要的商品与服务。因此，企业在致力于为市场带来优势产品和服务的同时，也要同样致力于如何通过高效率的营销渠道让产品和服务走向市场。

可以说，企业的竞争优势不仅依赖于一流的产品和服务，而且依赖于高效率的营销渠道。特别是在网络时代，企业在营销渠道上有了更多的选择，从而也就拥有了更多打造高效率营销渠道的手段和路径。

传统营销渠道模式

随着科技的进步和经济的发展，企业的渠道环境发生了极大的变化，例如供求关系的变化、中间商地位的提高等。此时，传统的营销渠道模式越来越不能适应变化了的营销环境，受到来自营销效率的挑战：如何降低不合理的营销渠道成本，如何建立营销渠道的快速反应机制、渠道成员如何实现收益的合理分配和长期合作等。

传统交易型营销渠道阻碍营销效率提高

传统交易型营销渠道是一种松散、单向、间接、推动型的渠道模式，由于渠道成员一般不是一对一的关系，且利益相对独立、追求的经济目标相对较大（甚至可能是完全对立或竞争的）。

因此，传统营销渠道模式是买卖型而非合作型的渠道关系。对于这种渠道关系麦克康门是这样描述的：高度松散的网络，其中制造商、批发商和零售商松散地联结在一起。相互之间进行不亲密的讨价还价，对于销售条件各持己见，互不相让，所以各自为政，各行其是。

可以看出，在传统的交易型营销渠道中，厂商从交易的角度理解与经销商的关系，往往缺乏完整的、系统化的经销商甄选标准和过程；对于经销商业绩考核主要着眼于销量；在整个营销渠道链中，各利益主体单独作出价格、促销决策，缺乏必要的协调和支援；制造商与中间商之间没有系统化的、行之有效的信息反馈和处理机制；制造商着重于产品销量,忽视了市场管理，销售人员主要扮演订单承接人的角色。这样，在渠道的各个环节上就会产生矛盾，从而造成渠道费用高居不下，反应迟钝，冲突不断，缺乏互动等问题。这些问题的直接结果，便是企业有限资源浪费，渠道效率的低下，市场竞争优势削弱。因此，传统交易型营销渠道固有的弊端是阻碍营销效率提高的根本原因。

传统交易型营销渠道中成员之间的关系不协调

当前市场环境下，绝大多数市场已发展成为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源。由于零售商处于渠道的末端,最能够接近和直接影响目标市场上的消费者,因而零售商成了产品流向市场的“守门人”，甚至有许多大型超市几乎左右了生产商产品的出厂价。

商品的极大丰富和市场竞争的白热化，使得零售商对商品的货源有较大选择余地,最终导致生产商在与零售商的交易过程中居劣势，生产商对零售商的依赖程度加大。

激烈的市场竞争促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大自己的规模,零售业的集中程度大大提高。

随着全球经济一体化，许多企业实现了生产和销售的国际化，生产和销售的国际化必然要求渠道网络的国际化。但是，在传统交易型营销渠道中存在着的矛盾更加突出：一方面是生产商对渠道网络的依赖进一步加强，另一方面是渠道成员的不合作。这个矛盾的存在必然影响营销效率的提高。

可见，传统交易型营销渠道中零售商力量的加强，导致渠道成员之间的关系更加不协调，营销效率进一步降低。如何适应营销环境的变化，突破传统交易型营销渠道导致的营销效率低下的坚冰，成为摆在营销者面前的重要课题。因此，能够提高渠道效率的新型的关系型营销渠道模式出现了，并日益受到理论界和企业界的关注。

关系型营销渠道模式

首先，渠道中多个主体的并存，决定了营销渠道的效率并不单纯取决于渠道中某一个组织或机构，而是依赖于所有成员的相互配合；其次，营销渠道的运作是一个过程而不是一个事件，这一过程包括从产品、服务提供商到最终顾客之间的所有活动，这些活动的多样性、继起性，要求营销渠道中相互独立的成员实现长期的全方位的合作，目的是促使一个产品或服务能够顺利地被顾客使用和消费。而传统交易型营销渠道模式正是在这点上存在致命的弱点，阻碍了营销效率的提高。这种情况下，关系型营销渠道模式应运而生。

关系型营销渠道是为了提高整条营销渠道的营销效率，在保证渠道成员均有利可图的情况下，制造商从团队的角度来理解和运作厂家与其他渠道成员的关系，以协作、共赢、沟通为基点，加强对渠道的控制力，为消费者或组织客户创造更具价值的产品和服务，并最终达到本公司的战略意图。

在实际操作中，关系型营销渠道成员可以通过契约、管理或资本三种纽带来达到长期的全方位的合作。

在以契约为纽带的关系型营销渠道中,制造商可以通过某种契约形成一种合同式的营销体系（特许经营就是一种典型的契约关系形式）。

在这种关系型营销渠道中，有一个系统化的渠道成员甄选标准和过程，运用多指标体系(而非仅仅是销量)对销售业绩进行考核；制造商和中间商有共享的、完整的客户信息库、意见反馈体系和主动及时的销售预测；通过契约，制造商可以与中间商联合进行价格决策,联合促销支持，销售人员在更多情况下扮演的是一个建立、协调、维护与经销商关系的关系经理的角色。

在以管理为纽带的关系型营销渠道中,制造商输出自己的品牌、文化及其它管理理念，从团队成员的角度理解彼此的关系。

在以资本为纽带的关系型营销渠道中，制造商可以通过入股的方式参与渠道的经营甚至控制渠道，从而形成一个风险和利益共担的渠道体系，这种方式的整合水平最高，生产者与销售者的关系最为巩固。

可见，无论是契约、管理还是资本纽带，都是为了达到长期的全方位的合作。关系型营销渠道区别于传统营销渠道的最大特点,就是它改变了传统渠道模式中渠道成员之间“博弈”的关系, 关系型营销渠道是通过战略性合作将企业与其他渠道成员变成一个利益整体,即在共同发展的基础上实现“共赢”,降低了渠道成本，建立了有效的营销渠道快速反应机制，降低了企业渠道运作中的市场风险，提高了营销效率。

关系型营销渠道模式对提高营销效率的作用

关系型营销渠道模式对于营销效率的贡献体现在以下三个方面：

协同效应

关系型营销渠道模式对于营销效率的贡献，首先是协同效应。关系型营销渠道模式的渠道成员，能从彼此信任的关系中各自获取更高的利益而无损于各方的利益，从而提高了各自的营销效率和整个营销渠道的效率。瑞士国际学院的Nirmalga Kwmar 教授的实证研究表明,能够与经销商保持良好依赖关系的制造商可以获取更多的竞争优势。该研究将销售商分成两类:对制造商信用度高的销售商和对制造商信任度低的销售商。结果发现,销售商寻找新的供应货源,销售商对制造商的信用兑现,销售商销售制造商的产品线宽度以及由制造商评估的销售商业绩方面,不同的信任关系有较大的差异，对制造商信用度高的销售商明显优于对制造商信任度低的销售商。

共享信息

在关系型营销渠道模式中，制造商和中间商有共享的、完整的客户信息库、意见反馈体系。由于条形码、POS、EOS、VAW等系统的广泛使用，零售商能以非常低的成本获取全面的顾客信息，零售商拥有了自己的高质量的数据库，使市场信息中心由制造商转移到了零售商。在关系型营销渠道模式中，渠道成员是一个利益整体，通过零售商的数据库可以实现渠道成员共享顾客信息，提高了营销效率。

通过零售商的数据库，制造商能够以非常低廉的成本建立起相当完备的客户资料库，对每一个消费者的消费行为进行量化分析，更接近和了解消费者，从而降低了经营决策的非理性程度。这与通过样本调查进行消费行为研究相比，具有更加准确、客观的优势。

通过零售商的数据库，制造商能够及时获取零售商即时的销售、存货信息，既能帮助自己预测产品的销售前景，合理调节生产计划，也能够帮助零售商保持库存的最合理水平。

通过零售商的数据库，制造商获取相关信息以改进产品设计，调整促销策略，并把有关产品、促销的最新信息及时反馈给零售商，能够对其业绩产生积极的促进作用。

分享能力

关系型营销渠道对效率的另外一个贡献，来自于成员间彼此可以借用对方的企业能力，即分享能力。由于关系型营销渠道模式提供了成员之间可以互相分享对方企业能力的可能性,而企业能力遵循知识产品的收益递增规律而非收益递减规律。因此，分享能力使关系型营销渠道在一定程度上实现了企业的递增收益，提高了营销效率。

总之，按照现代营销理论，顾客让渡价值是顾客总价值与顾客总成本之差。在日益激烈的市场竞争中，企业要实现顾客让渡价值最大化，必须认识到高效率的营销渠道是降低顾客总成本的重要手段。建立高效率的营销渠道，已经成为一个企业提高营销效率，为顾客提供超额让渡价值并获得竞争优势的基本策略，关系型营销渠道模式的建立为这一策略的贯彻实施提供了保证。

参考文献：

1.洪元琪.构建营销渠道新模式.企业经济，2002

2.刘宇伟.营销渠道理论发展与重心演变.审计与经济研究,2002

3.朱秀君，戚译.从博弈论看营销渠道的冲突和合作.商业经济与管理,2002

销售渠道论文篇6

关键词：煤炭产品，销售渠道，市场

 

一、煤炭企业开展营销的特殊性分析

1、煤炭产品销售分析

产品的特征对于企业选择营销渠道起着重要的作用。煤炭产品的特殊性可以从以下几个方面来分析：

销售渠道的特殊性：煤炭产品一般运输量较庞大，所以应尽可能缩短分销途径，以节省运输和保管方面的人力和物力，往往采用直销或商经营方式。

运输方式的特殊性：煤炭产品是大宗散装货物，单位价值量低，顾客的周转期较长，所以对运输方式的选择应该重点考虑装载量大，成本低的方式，应采取以铁路和水运为主，公路运输为辅的运输方式。

2、煤炭购买行为分析

（1）煤炭企业客户绝大多数是国有大型企业，对煤炭产品需求量大，次数少，属于少批多量型，针对这一类客户的购买行为，煤炭企业应该要注意将自身的煤炭出产状况尽量与大客户的需求周期相匹配，以满足客户需要。

（2）客户购买行为相对简单，这是由于市场上的供求双方的数量都不多，而且煤炭产品的差异化也不大，大多数客户对煤炭产品的需求特性也趋于一致，这就使得很多煤炭需求客户趋向于一种固定化的购买方式。

二、煤炭企业自身面临的营销管理症结

1、对产品品牌缺乏正确的认识。品牌是一项高额的、长期的战略投资，没有一系列优质的产品长期被消费者享用和市场检验，品牌形象根本无从树立，也无法提高企业产品附加值。

2、需求分析滞后，仍停留在事后分析上。，销售渠道。普遍缺乏对宏观环境（包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境）的政策分析，缺乏对微观企业目标市场的事前调研和分析，甚至于事后分析都罕见。没有系统的、专业的、及时的对于市场信息（包括产品、价格、分销和促销信息）的捕捉、收集、加工、整理和分析研究，没有专门的研究部门和研究人员。信息反馈迟钝和信息链中断，是常见的通病。

3、营销观念滞后，即卖方过多地把注意力放在煤炭产品上，无视市场需要的变化，对竞争对手产品质量的改善和市场份额的增加缺乏有效对策，最终使企业经营陷入困境，导致“市场营销近视”。

三、煤炭企业现行分销模式存在的问题

1、乱收费负担重，造成煤站之间竞争激烈，分销体系紊乱。目前，铁路部门运力紧张造成了名目繁多的乱收费现象。地方煤矿除了交正常运费外还得交“点装费”，每吨煤十几元至几十元不等。国有重点矿发煤用铁路局“自备车”，还要向铁路交份额外的费用。

2、销售成本过高，造成煤价实际上的降低，深度分销利薄。，销售渠道。一些煤站经营本企业的原煤，进煤价格普遍高于市场价格，稍有不慎就会亏本。各种销售费用挤占煤价，造成煤价实际上的严重下滑，各煤站几乎无利可赚。

3、轻管理，浪费多，制约深度分销体系拓展。销售人员把全部精力用在了拉用户、抢市场上，而忽视了煤站的科学管理和人员素质的提高，企业管理出现了严重滑坡，导致浪费严重，制约了深度分销体系的拓展。

四、销售渠道建设与管理

在同一销售渠道中，生产商和中间商之间经常存在着不同程度的合作、矛盾和竞争，企业为了更好地利用销售渠道，除了必须正确认识和处理渠道合作、渠道冲突的问题，还需要认真检查和管理好渠道，必要时还要对渠道进行调整和完善。

1、渠道成员的控制手段

渠道成员控制的基本手段是：沟通、利润控制、库存控制等。

（1）沟通：是指企业的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。煤炭企业渠道相对简单，中间商数量不多，也较为容易沟通，企业可以通过中间商了解市场信息，并对其进行业务指导。

（2）利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。，销售渠道。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。

（3）库存控制：一个中间商把资金投入某生产商产品的水平，反映了其对该生产商的重视程度和积极性程度，而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小。由于煤炭产品库存大的特点，会促使其供应商把更多的资源投入到煤炭产品，从而增大其退出该营销渠道的壁垒。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。

2、渠道成员的激励

在激励渠道成员的方式上主要应采用直接激励和间接激励相结合的方式。一方面，通过直接激励，即用金钱和物质的激励来激发渠道成员的积极性；另一方面，通过间接激励帮助渠道成员进行销售管理，以提高销售效率和效果，激发渠道成员的积极性。

（1）直接激励法：直接激励是渠道激励的重要方式。中间商作为独立运营的企业获取利润是其经营活动的根本目的。具体包括以下几个方面：

对中间商返利：销量返利是指根据中间商销量的大小来确定返利比率。中间商销量做得越大，返利比率越高。这种返利政策的目的在于鼓励中间商尽可能多地销售本企业的煤炭产品，较大地提升中间商的销售积极性。

提供各种补贴：公司可以针对中间商在市场开拓过程中所付出的努力，带有奖励性质对其中的一些活动加以补贴，如市场宣传费用的补贴、产品样品消耗的补贴等。

（2）间接激励方式：随着中间商的不断发展，他们除了物质需要外还会有更高的需要，所以仅仅运用直接激励方式是不够的，还必须配合间接激励方式才能达到理想的激励效果。，销售渠道。间接激励方式主要包括以下内容：

让中间商参与企业的战略制定及业务管理工作。这样一方面能使企业直接获得顾客的信息。另一方面，也能使中间商有被重视的感觉，最大限度地调动中间商的积极性。

扩大与中间商的合作范围。公司在管理过程中可以适当授权给中间商，如赋予其独家经营权或者其他一些特权等。这样可以使中间商有被重视的感觉，满足中间商的成就感，也增加了其责任感，使其能与公司更好的合作。

3、渠道成员的选择

公司尤其应该慎重对渠道成员的选择，顾客对渠道成员的印象直接影响公司的形象，所以在渠道成员的选择上公司应该设立标准，慎重选择，选好后着力培养，建立完善的激励机制，保持渠道的稳定。同时在设计销售渠道时要注意防止渠道冲突，建立共同的联盟愿景。

五、煤炭市场的竞争将越来越激烈，煤炭企业要想获得长远的发展，销售渠道必须要有所突破，随着企业对核心竞争力的专注，销售渠道必然会外包给专业的渠道管理商，所以对于渠道成员的选择上必须有一下要求：

1、选择有一定资金实力的分销渠道成员。中国还没有完全建立起“企业信用”和“个人信用”体系，分销渠道成员分布在全国的各个地方，甚至分布在国外，公司总部的信用管理人员不可能准确地对每一个分销成员进行评估。因此，企业在选择分销成员的时候，要选择在当地商界有信誉、有资金实力的。

2、选择管理体系健全的渠道成员。一般来说，销售渠道成员的管理体系是不够健全的，大多数是家族企业，不可能按照现代企业制度建立管理体系。，销售渠道。尽管这样，企业还是应该选择一个体系团结、职责分明、权利到位的渠道商，否则将导致运作低效，也就丧失其存在的意义。

3、企业要有发展的眼光。，销售渠道。企业应该时刻关注企业的未来发展，随着企业业务的发展，产品的变化，渠道模式很可能会随之改变，现在的渠道商也很可能不再适应公司未来发展的需要，所以说公司应该要用战略的眼光来看待渠道建设和渠道成员的选择，现在十分适合公司的渠道成员可能以后就会阻碍公司的发展。

参考文献：

[1]胡军.分销渠道变化对企业销售物流的影响及对策[J]. 重庆工学院学报，2006(2):75-76.

[2]胡中华.浅谈煤炭企业营销渠道的创新[J]. 内蒙古科技与经济，2005(12):47-48.

[3]刘常征，周正武.煤炭深度分销模式优化策略[J]. 煤炭企业管理，2008(3):62.

 

销售渠道论文篇7

［关键词］啤酒;营销渠道;问题;对策;建议

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）35-0022-01

啤酒业是我国竞争最激烈的行业之一,经过近几年的行业整合,啤酒业已由各地方市场垄断性割据向着区域性市场割据和全国性寡头方向发展。这样,竞争的激烈,突显了市场营销渠道的重要性。

1 我国啤酒业的营销渠道发展现状

随着技术的发展,啤酒业各厂商的产品在质量、口味、外包装、性价比等方面很难比其竞争对手更胜一筹。行业竞争焦点聚于企业的营销渠道。可以说,行业中谁掌握了消费终端,谁就将是最后的胜利者。

2 TM啤酒营销渠道存在的主要问题

（1）渠道组成结构。营销渠道结构呈金字塔式,有总经销商分销商批发商零售商,层级太多,在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下,这样的渠道结构存在着许多不可克服的缺点：

① 厂家难以有效地控制营销渠道。

② 多层结构有碍于效率的提高,且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势。

③ 单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈。

④ 厂家的营销政策不能得到有效的执行落实。

（2）营销渠道理念的落后。天目湖公司连最基本的4P理论还没有完全领会和熟练掌握,更不用说4C和4R理论了；还停留在简单的推销层次上,没有真正地实现营销的转变：营销缺乏战略性和系统性,没有真正分清是做销量还是做品牌的辩证关系,过度地、片面地求销量和市场份额的增长,却忽视了品牌营销渠道忠诚群体的增长。

（3）营销渠道的不重视。低层次的价格竞争仍是中国啤酒企业最主要的竞争,营销渠道的不重视而且在短期内不会改变,局部市场还有加剧之势如，品牌营销、文化营销、体验营销、情感营销、关系营销、网络营销等高层次的营销渠道之中运用。

（4）营销队伍的素质低下。天目湖公司营销人员来自于生产、后勤部门,年龄偏大、知识层次低,素质难以提高；缺乏长期、高效的培训,科班出身的营销人员不能得到很好的再教育,理论与实践不能很好地结合；营销管理不到位,团队意识、敬业精神不强,队伍的竞争意识不强,不能真正地体现风雨无阻、知难而进的精神风貌。

（5）营销体制的落后。营销的龙头地位没有在企业里被突出,营销部门平行于生产、人事、财务等部门设置,而不是营销部门单列出来,独立运作；营销职能的不健全,过分强调营销的职能,品牌建设推广、市场战略研究与制定、市场检查与管理、营销服务与回访等职能没有很好地体现。

3 对策和建议

（1）拓宽营销渠道结构。由金字塔式向扁平化方向转变,即营销渠道越来越短、营销网点则越来越多,从而保证公司的营销政策能及时地传递下去,保持信息沟通的畅通无阻,并且,这会使公司直接掌控更多渠道。

第一,取消总。总商在自身形成一定的规模后,很容易对公司的促销政策具有谈判能力,给公司施加压力,并有可能挟“新产品”以令“厂家”,迟迟不推广新产品,对新品的营销形成负面效应；另外,它形成很大的销售网络后,会给自身公司增加很多品牌,会把一些精力分散到其他品牌中,不再专心致志地主力销售啤酒,容易造成其他产品很快进入市场销售。

第二,增加分销商的自。在一个区域内,让分销商直接与厂家挂钩,不再受总的控制,充分调动各分销商的积极性,一旦厂家要推广新产品,举众分销商之力,很快就会让新品进入市场,并且让各分销商之间形成有利的竞争机制,形成你争我赶的局面,把他们的力量分散,这样,他们对公司的促销政策都不具有谈判能力,对公司而言,把“鸡蛋”放在一个篮子里是危险的,加大了销售渠道的风险。

第三,增加品种。让总和品种下放到下面的分销商中去,只能让有些经销商只做一个品种的总,然后再做大家共同的产品,充分调动他们的积极性。

（2）加大培训的力度。加强营销渠道的理论学习,掌握4P、4C、4R等营销理论,区分推销和营销的本质的区别,要在全体营销队伍中宣传营销的作用,营销是全方位的,不仅仅是销量的增长,还包括品牌的形象等。可以采取内部培养和外部招聘的方式吸引一批专业的人才加盟,形成一支有竞争力的高素质的营销队伍。

第一,4P理论。产品（Product）从市场营销的角度来看,产品是指能够提供给市场被人们使用和消费并满足人们某种需要的任何东西,包括有形产品、服务、人员、组织、观念或它们的组合。价格（Price）是指顾客购买产品时的价格,包括折扣、支付期限等。价格或价格决策,关系到企业的利润、成本补偿以及是否有利于产品销售、促销等问题。渠道（Place）是指在商品从生产企业流转到消费者手上的全过程中所经历的各个环节和推动力量之和。促销（Promotion）是公司或机构用以向目标市场通报自己的产品、服务、形象和理念,说服和提醒他们对公司产品和机构本身信任、支持和注意的任何沟通形式。广告、宣传推广、人员推销、销售促进是一个机构促销组合的四大要素。

第二,4C理论。欲望（Consumers wants and needs）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。

第三,4R理论。关系（Relationship）、关联（Relevancy）、节省（Retrenchment）、报酬（Reward）

只有全面把4P、4C、4R理论联系起来,对营销人员采取全方位的培训,渗透到公司的营销渠道中,整个销售队伍才能基业长青。

（3）改变营销体制。在企业里,突出营销的龙头地位,让营销部门独立出来,让营销决策更及时、更准确，不受其他职能部门的约束和控制,应树立其他部门为营销部门服务的理念,保证营销先行的原则,从而,才能拉得起、打得赢。

(4)采用创新营销。应适时地采用创新营销,具体措施如下：

第一,随着因特网（Internet）的快速发展,应采取线上、线下同时并行的营销原则进行。传统营销的弊端：①因为传统,所以同质率高,对大众的吸引力较低；②传统营销成本高,日益增长的电视广告费用就是明证；③因为传统,所以操作过程比较死板,缺乏足够的弹性；④因为研究比较透彻,所以营销方式缺乏保护,很容易被他人复制。

网络营销首先是市场营销的Internet替代了报刊、邮件、电话、电视等中介媒体,其实质是利用Internet对产品的售前、售中、售后各环节进行跟踪服务,它自始至终贯穿于企业经营全过程,包括寻找新客户、服务老客户,是企业以现代营销理论为基础,利用Internet技术和功能,最大限度地满足客户需求,以达到开拓市场、增加赢利为目标的经营过程。它是直接市场营销的最新形式,是由Internet客户、市场调查、客户分析、产品开发、销售策略、反馈信息等环节构成。

第二,扩大团购的范围,联系更多的企事业单位,为职工发放福利。

第三,每年定期进行几次大型的营销推广,直接产生一定的销量。

参考文献：

［1］ 孙日瑶.销售渠道演变与企业策略［J］.企业管理,2004（1）.

［2］邹树彬.分销渠道管理［M］.广州：广东经济出版社,2000.

销售渠道论文篇8

【关键词】全渠道 零售 新媒体 大数据

一、全渠道零售产生的背景

“全渠道零售”（ omni channel retailing，也译为“泛渠道零售”） 一词最先在2011年出现在在美国媒体中。2012 年出现频率大大增加，真正引起中国零售业注意是在2013年。中国的银泰网是国内率先进行全渠道零售尝试的企业。随后多家零售企业主动或者被迫的参与到了全渠道零售的大军中。全渠道零售的产生是伴随着信息技术发展的。信息技术在零售行业广泛和深入的渗透，使得零售行业与信息技术休戚相关。顾客基于新媒体行为方式发生根本变化，催生出了全渠道零售方式。

二、全渠道零售与其他零售模式内涵比较

（1）单渠道零售、多渠道零售、跨渠道零售的内涵。完成一次交易的完整路径，被视为一条零售渠道。所谓的完整路径是指产品从零售者手中成功转移到消费者手中，包括商流、信息流、资金流和物流的转移。如果消费者完成一次交易活动只使用了一条单一的零售渠道，我们就称之为单渠道销售。通过实体店或者网店把商品卖给消费者都称为单渠道。目前来看我们的单渠道主要有有形店铺、虚拟店铺和移动商店等形式。多渠道零售是指零售商通过不止一种单一渠道实现售卖活动，而在每一条单一渠道上都是完整的销售行为。跨渠道是指企业利用多条不同的单渠道组合完成一次销售行为。

（2）全渠道零售的内涵。全渠道零售是以满足顾客购物、娱乐、社交为前提，零售企业综合应用尽可能多的单一渠道进行组合和整合的销售行为。每一条单一渠道都不再是完整的售卖过程，每种渠道承接商品售卖的一个过程或一个片段。这里要明确一个概念，零售商不简单的指代传统的经销售，我们认为只要是实现产品到直接消费者的售卖行为都是零售，从事这一活动的组织或个人都称之为零售商。

三、全渠道零售的特征分析

（1）形式上是跨渠道式。从上面的定义，我们这里的全渠道零售并不是企业在销售时选择所有的销售渠道，而是尽可能多的选择不同的销售渠道进行整合。最终目的是给予消费者更好的购物体验。所以说全渠道销售在形式上就是跨渠道零售。但是不同的是选择的渠道种类更加丰富。并且信息技术在全渠道销售中地位突出。

（2）全渠道零售是由从顾客推动的。以前的零售模式变化一般是从零售商开始主导的。由于生产力的发展催生了商品买卖，接着出现了商人。零售商人根据现有的技术条件提供一种或几种销售渠道供顾客选择。在此过程中，顾客对渠道商的影响力有限，基本上是被迫的接受销售渠道。而随着新信息技术出现，顾客的行为发生改变，顾客同时接触一个以上渠道的可能性大幅度提升，顾客对供应商的选择和比较越来越容易，顾客就开始强调全过程的便捷迅速的顾客体验。实现这一需求的方式从顾客角度来看就是全渠道购物。零售商为了适应顾客必须推出全渠道零售。

（3）新渠道多样化、形成迅速。传统的销售渠道有实体店铺、服务网点、上门直销、直邮和目录销售，以及电视电话购物。新型渠道主要是借助于新媒体和网络技术产生发展起来的。较早产生的是网店，利用网站和呼叫中心、Email进行信息传播。接着是网上把店铺衍生到移动终端。伴随着新媒体渠道扩充到社交媒体、微博、微信等。渠道的丰富化使得顾客随时随地都能实现购物体验。基本上伴随着一种新媒体的出现，就会有一种新的渠道产生。而新媒体产生的速度惊人，两三年就可能是一种朝代。

（4）对于数据分析预测高度依赖。顾客行为是复杂多变的，零售商要想想顾客之所想实现销售渠道的最佳整合就必须清楚的了解顾客。而这一目标的实现依赖于大数据的分析预测。零售企业可以通过大数据分析供应链。大数据可以对顾客的行为给予及时准确的预测，从而使零售商给出及时的营销对策。

四、全渠道对策

（1）回归零售本质。面对多种多样的零售渠道零售商往往会迷失。虽然全渠道零售是尽可能多的构建销售渠道，但是并不是所有渠道都要涉及，也并不是涉及到的渠道都要花费同样的精力去建设。无论是选择何种渠道我们的最终目的都是取得良好的顾客体验。而这是通过售卖、娱乐和社交三大功能实现的。这是零售的本质。因此零售商对渠道的选取和整合要始终围绕着这一本质活动进行。

（2）对各种销售渠道进行明确定位。根据不同的渠道特点抓取渠道的针对。实体商店能够带来环境氛围服务，使消费者实现感官体验。网上商城能够给顾客带来更加简便快捷的购物体验。新媒体能够实现信息的及时传达功能。社交网站容易形成口碑效应可以用来对消费者介绍新产品、培养网络顾客群。微博、邮件可以用来进行产品教育和提供促销。微信具有即时、随时随地、省流量的特征可以用来进行产品推广和售前售后回答顾客问题。还可以通过销售渠道的组合形成交叉销售（如线上宣传付款、线下体验）。

（3）构建全渠道零售能力。 全渠道零售企业要具备销售点布局、商品供应、货款支付、商品配送、会员管理的能力。要构建这几种能力往往零售商需要寻求合作伙伴。对于销售点来说，传统的零售商在实体店选址和布局上具有先天优势。可以继续延续这种优势。但是实体店的功能将逐步转化为展示厅或体验厅，为顾客提供精准服务。网上店铺的布局比较好的方法是借助于电商平台的流量实现网上销售。值得注意的是企业的网站一定不是单纯的销售渠道，更是重要的沟通平台。支付系统网下不仅仅可以利用传统的支付工具，还可以尝试新的支付方式，例如二维码支付、微信支付，旨在为顾客提供更多的支付选择。商品配送可以通过建立连锁驿站的形式进行，解决最后一公里的问题。会员管理是培养忠诚顾客的不二法宝，我们可以借助微博、微信等交流工具通过图文、语音与顾客即时和延时交流。

（4）利用大数据充分挖掘顾客行为数据。零售企业可以借助大数据分析技术充分捕获顾客的行为习惯，对顾客进行分类管理。形成顾客商品推荐、顾客订单管理、顾客销售渠道整合推荐等功能。数据的信息来源可以是企业的线下零售连锁店也可以是线上合作商。

参考文献：