制造业成本管理范文

制造业成本管理篇1

【关键词】制造业；成本管理；适时制

〔abstract〕thispaperintroducestheconcepts，strategicthinking，managementassarancemeasurementandinformationfeedbackofthemanufacturingastmanagementsystem.

〔keywords〕manufacture;costmanagement

0引言在市场经济迅猛发展的今天，中国经济环境发生了剧变。信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制手段；另一方面，使得全球经济一体化进程加速，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈。成本优势的取得对于一个企业的生存更加重要，而成本优势的取得绝不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。在中国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业实际情况，充分运用现代先进成本管理方法增强企业在全球市场的竞争力.

1树立企业成本管理的系统观念实行全员成本管理一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维护及处置。WwW.133229.COM另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等.

企业各项活动的进行、各项战略措施的实施都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是企业成本非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念，是“节约成本观念，并了解成本控制的执行结果。”成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与，在工作中时刻注意节约成本.

2在成本管理中引入战略成本管理思想在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等。企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化，竞争日益激烈。面对激烈的行业竞争，企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段.

战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物，主要是从战略的角度研究影响成本的全方位全过程，进一步寻求降低成本的途径.

3加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是现代成本管理又与科技进步紧密相联。企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平.

4采用新型成本管理模式[1]制造业企业新型成本管理模式——企业内部市场链。制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通过业务流程再造实现的。即通过将过去的职能管理转变为流程管理，建立企业由定单开始一切活动的新业务流程。企业内部市场链是以客户定单信息为起点和终点，由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部件生产部门、原料采购部门、会计部门、研发部门、原料供应商等所构成的闭环结构.

信息化手段完全可以降低交易成本。制造业企业新型成本管理模式下，定单信息的取得、整合、传递、分解、实现完全依托强大的网络平台，通过internet与in?tranet的有效衔接得以实现。研发部门进行相应的研发工作，并将其研发过程中的创新、研发结果及时与营销部门、产品组装部门和部件生产部门协调、沟通。会计部门需要核定客户的信用额度，通过internet向客户传递信用信息和收取销售款信息。产品组装部门将收到的定单信息传递给产品生产部门，产品生产部门将收到的定单信息传递给原料采购部门。采购部门借助internet向有长期往来的原料供应商采购，并通过in?tranet将采购信息传递给会计部门，由会计部门负责向供应商付款。通过internet原料供应商通知采购部门收货，通过intranet采购部门验货后通知部件生产部门领料、生产，部件生产部门生产后通知产品组装部门组装，产品组装部门组装完毕后通知营销部门发货，营销部门发货后借助internet通知客户验收货品.

制造业企业新型成本管理模式可以降低资金成本，提高应收账款回收率和收款速度。实行制造业新型成本管理模式，由于定单信息要在企业内部市场链节中分解为由专门的人员负责其履行的子定单信息，那么应收账款子定单在会计部门也无例外的有专门人员负责，即有专人负责应收账款的收回。当任务直接落实给具体员工，并且对任务的完成与否设置有效激励机制时，任务的完成自然就有保障，所以这种直接与员工利益联动的应收账款管理方法可以提高应收账款的回收率和收款速度.

降低库存成本，实现“适时制”生产。“适时制”生产是一种采取由后向前拉动式的生产系统（pull-throughproductionsystem）。企业要根据客户定单所提出的有关产品数量、质量和交货时间等特定要求作为组织生产的基本出发点，即以最终满足顾客需求为起点，由后向前进行逐步推进、全面安排生产任务，实行制造业新型成本管理模式，企业正是按照“适时制”的原则进行原料的采购、产品部件的生产、产品的组装和产品的装运。由于企业各个控制点的活动都有定单依据，所以产品、原料等都无库存存在，这就极大降低了库存成本.

5建立成本管理保障措施[2]成本管理保障措施是为了保证成本管理方法的有效性和成本管理方法的顺利实施而建立的各种规范.

它主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些方法和措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的.

6完善成本会计组织增强全员成本意识和素质对于成本会计人员来说，在具备会计职业道德的基础上，不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法；同时还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，学会使用电子计算机进行信息处理。根据成本会计人员职责的要求，我国一些工业企业在成本岗位上要配备成本工程师，以利于成本会计做到技术与经济相结合，充分发挥成本会计的职能作用.

参考文献

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[m].北京：中国财政经济出版社，2009.

[2][美]e.约翰.拉森.现代高级会计[m].沈阳：东北财经大学出版社.1999.

制造业成本管理篇2

摘要：做好我国制造型企业成本控制与管理，有利于完善制造型企业管理体系，有利于提高我国制造型企业资金的使用水平，提高我国制造型企业的生产效率。随着我国经济体系的不断多样化，制造型企业成本控制与管理也遇到了不少自身问题和外界问题，影响着制造型企业管理水平的进一步推进。本文从我国制造型企业成本控制与管理存在的问题入手，进一步提出解决问题的建议。

关键词 ：制造型企业；成本控制与管理；问题；建议

一、引言

制造型企业面临的竞争压力越来越大，成本控制与管理的好坏事关制造型企业的命脉。制造型企业怎样在企业管理的全过程加强成本控制与管理，做到最大程度的减少企业成本，实现企业成本控制与管理的目标。我们发现，制造型企业也通过一定的途径试图降低自己的制造成本，但是由于各种各样的原因，制造型企业的成本控制与管理效果还是不太明显。制造型企业管理层要不断的与时俱进，根据新的变化和要求进行创新，使制造型企业成本控制与管理适应新形势的需要，最大程度的降低制造型企业的成本。

二、制造型企业成本控制与管理存在的问题

（一）制造型企业成本控制与管理意识淡薄

制造型企业的生产环节一般比较多，在一些零星支出上，制造型企业负责人往往不够重视，聚少成多，造成了制造型企业成本支出比较大。制造型企业成本控制与管理不仅仅是企业负责人或者是企业所有者的责任，还需要生产过程中各环节的配合。制造型企业粗放式的管理模式造成了很多浪费，一线生产员工认为浪费和自己没有关系，都是企业的东西，制造型企业负责人又认为资金不多，这么小的成本支出不算什么，这样整个制造型企业的成本节约意识不够，在一定程度上加大了成本支出。

（二）制造型企业成本控制与管理手段比较落后

制造型企业成本控制与管理要贯穿于企业生产制造的全过程，任何一个环节成本控制与管理不到位，都会影响整个企业的成本支出。目前，制造型企业成本控制与管理还仅仅停留在基础层面上，一方面缺少成熟的成本控制与管理计划，各个生产中心完全凭借自己的经验判断控制成本。既不具有科学性，也不准确。制造型企业领导往往没有经过专业的财务以及企业成本管理培训，都是自己总结的成本控制与管理套路，造成了下面员工不能很好的领会。由于存在人工分工不明确，技术手段比较落后，导致了成本控制与管理效率低下，也增加了制造型企业成本。

（三）制造型企业管理模式不专业

制造型企业一味的追求生产与制造的规模，简单的认为只要是生产量大了，就能实现了自己的高回报率。这种管理模式给成本控制与管理带来了巨大隐患，管理不重视成本控制与管理，比较粗放，隐形成本成为制造型企业最大的问题，也是最难解决的问题。这完全是制造型企业管理不到位，成本预算控制做的不够完善造成的。企业管理模式不科学是制造型企业面临的普遍问题，绝大部分制造型企业都没有意识到专业化管理的作用，或是由于受到自身局限也不能够很好的解决。

三、加强制造型企业成本控制与管理的解决策略

（一）增加制造型企业成本控制与管理意识

提高制造型企业成本控制与管理意识将会是一项长期工作，要提高制造型企业成本控制与管理意识，做到分工明确，职位清晰，各尽其职。将企业成本控制与管理意识融入企业的日常管理工作中。制造型企业管理层要树立市场观念，强化成本控制与管理意识，让制造型企业中基层员工也树立成本控制与管理意识。制造型企业要加强成本控制与管理知识宣传和培训，营造企业成本控制与管理意识文化氛围，扩大制造型企业成本控制与管理范围，为全面实现制造型企业成本控制与管理打好基础。

（二）使成本控制与管理贯穿于制造型企业管理的全过程

制造型企业成本控制与管理要在生产计划制定、生产以及事后评价等方面全面落实。要理顺生产的各个环节，确定可能发生成本的地方，在关键成本环节加强控制，并且把成本控制与管理责任细化到每个环节，明确责任和奖励惩罚规则，责任到人。建立事后成本分析明细表，做好对比控制，对于变化比较大，存在疑点的地方，要深入下去，找出原因，做好备案，避免出现成本控制与管理漏洞。制造型企业成本控制与管理贯穿于全过程，有利于制造型企业在各个环节都节约支出，实现成本控制与管理的美好愿景。

（三）制造型企业管理模式要转型，实现专业化管理

制造型企业要转变目前的经验化的管理方式，朝着专业化的方向前进，要用具体科学的数学以及统计工具、数字衡量标准，来评价制造型企业成本控制与管理的好坏。制造型企业领导层要加强自身素养，积极参加社会举办的企业管理培训，了解最新企业管理知识，并针对自身企业存在的问题进行改进，不断的完善和细化管理。增加企业内部培训，宣扬制造型企业成本控制与管理的重要性以及文化建设的重要性，使制造型企业的生产管理越来越专业化、标准化。运用专业化的管理模式和管理工具，不但能够减少企业日常管理的负担，还能够提高企业管理的水平和效率，使企业管理的结果更具有说服力，全面提高企业管理水平，实现企业管理模式转型，真真正正的走向专业化管理。

四、小结

成本控制与管理是各行各业都比较关注的焦点，制造型企业成本控制与管理有其自身独特的特点，所以制造型企业一定要重视成本控制与管理。制造型企业成本控制与管理会因为生产的具体对象、生产的地点不同而有所差异，也会因为生产的工期长短以及生产量的不同而不同。制造型企业在做成本控制与管理的过程中，要做好调研和规划，避免盲目借鉴其他企业的经验，无法实现与自己企业成本控制与管理的有机结合。制造型企业成本控制与管理是一个不断变化的动态过程，企业领导层要高度重视成本控制与管理，并不断的做好调整，实现成本控制与管理的最有效果。

参考文献：

[1]马燕. 基于价值链分析的企业成本控制与管理研究[J]. 财经界(学术版),2014（01）.

[2]赵红. 新时期企业加强成本控制与管理研究[J]. 中外企业家,2014（07）.

[3]王焕伟. 制造业企业加强成本控制与管理对策[J]. 经济研究导刊,2013（19）.

制造业成本管理篇3

随着经济全球化趋势的不断加强，各个国家和各个地域之间的经济往来越来越频繁，制造业的发展面临着严峻的竞争压力。制造业要想在日益激烈的竞争中取得胜利，就要了解企业成本管理环节中存在的问题。

(一)成本管理基础工作较差，成本管控理念落后

制造业的成本管控工作需要全体上下各个部门相互合作、共同参与，从非系统性的角度来降低生产成本。但是根据目前大多数制造企业的实际成本管控工作来看，由于企业内部缺少完善的成本管控制度，也没有扎实的成本管控基础，成本管控的手段比较落后，同时企业也没有建立健全成本信息管理平台，导致成本管控基础建设工作质量较低。其次，部分制造企业没有跟上时展的潮流，依旧保有传统的成本管控理念，仅仅将成本管控理解为降低产品的生产成本，并没有重视销售渠道、营销网络、客户体验和口碑形象等工作的重要性，导致制造企业的销售渠道维护和建设成本过高，从而提高了制造企业产品的单位成本，降低了制造企业的经济利润。

(二)成本管控工作权责不明，绩效考核工作较差

部分制造企业没有充分重视成本管控工作的重要性，仅仅将注意力放在产品的销售工作方面，因此没能形成明显的企业竞争优势。同时，部分制造企业没有专业的成本管控部门，没有对成本构成的因素进行详细分析，导致成本管控工作模糊不清，难以找到切入点。其次，制造企业没有完善的成本控制组织，导致成本管控工作的权责难以细化，不能根据员工的工作内容进行权责分配，而且后期绩效考核工作质量较差，没有根据成本管控工作性质设置科学合理的考核指标，绩效反馈工作也难以发挥作用，影响了制造企业成本管控工作的进一步发展。

(三)成本管控的激励工作质量较差，影响积极性

一些制造企业没有根据成本管控工作的目标来设定各个部门或者各个员工的具体成本管控任务，成本分析和目标管理工作脱节，导致成本管控制度形同虚设。其次，部分制造企业没有完善的成本激励措施，没有将员工的切身利益与成本管控工作要求结合，导致成本激励工作质量较差，进而直接影响到员工开展成本管控工作的积极性。

二、制造业提高成本管控工作质量应该采取的措施和对策

(一)要完善成本组织结构，更新成本管控理念

成本管控工作需要制造企业健全内部组织结构，要根据成本管控工作的具体要求和性质来设置合理的组织结构，形成决策层、组织管理层和执行层结构，并要对成本管控工作流程进行规范，以便减少工作人员的负面行为对成本管控工作的影响。其次，制造企业要根据市场经济发展的要求来更新成本管控理念，要积极了解互联网思维，可以借鉴其他成功转型制造企业的经验来完善成本管控制度，并要积极利用现代化的互联网技术来改变原有的销售模式和营销模式，要重视销售渠道建设和营销网络的构建，要重视客户体验以便降低客户购买的弹性，形成口碑宣传效应，逐渐树立企业形象。再者，企业更新成本管控理念时要改变库存管理模式，可以根据日常的销售情况来进行数据统计和分析，找到合理的存库数量，以便减少库存成本，提高制造企业的经济效益。

(二)要规范成本管理流程，明确成本管理权责

制造企业要对产品的制造成本的构成因素进行分析，以便为成本管理工作提供必要的信息基础。同时，制造企业要规范成本管理流程，做好成本预算工作，并根据财务状况来制定资金使用计划，设定具体的成本管控指标，合理控制产品生产到销售过程各个环节的成本，明确各个环节成本的使用范围。其次，制造企业要规范材料采购流程，做好单据和凭证的审核工作，设置相关的成本管控部门和组织来引导成本管控工作，要注意调动成本管控工作的积极性。同时，制造企业要将企业目标进行细化和分解，做到权责明确，建立健全绩效考核体系，将成本管控工作与绩效考核工作结合，提高员工开展成本管控工作的积极性。再者，企业要重视管理各个环节的成本，要重视产品研发环节、生产环节、销售服务环节的成本管控工作，重视外部价值链的优化，提高产品价值和客户体验价值。

(三)不断完善成本监控机制，推进成本管理的精细化

制造企业的成本管控工作是一项系统性的工程，需要对生产经营的各个环节的成本进行测算、核算、调节和监督，完善财务管理系统。制造企业要完善成本监控机制，做好对成本管控工作的监督控制，并对成本管控工作流程进行规范，为监督控制工作提供必要的依据。其次，制造企业要重视成本精细化管理模式的建立，可以通过市场细分来分解成本管理工作内容，做好市场调查和市场数据分析，在此过程中要注意数字陷阱，同时企业要设计生产适销对路的产品，要重视个性化定制模式的未来前景，以便从消费者的角度来重新审定产品的功能和设计，提高产品在消费者心中的定位，提高客户体验，以便降低产品的生产成本。再者，制造企业要整合优化供应链，实施规模化的采购，降低采购成本，推进成本管理的精细化工作。

作者:杨海娇 单位:温州市文泰笔业有限公司

参考文献:

[1]晁世元.国有企业总会计师在成本管理工作中的职能[J].财会研究,2013(2):59－60

[2]王慧,杨同芝.制造业成本领先战略:价值链视角[J].商业会计,2011年第14期

制造业成本管理篇4

一、制造业预算管理的作用

（一）有利于提高企业管理水平

预算管理能够全面规范制造企业各部门和成员之间的权、责、利关系，在预算编制、预算执行与控制、预算激励等过程中逐步实现企业管理机制的明晰化、具体化、数量化。此外，预算管理以市场为导向，对市场进行深入研究和预测，从而将企业内外管理机制相联接，既有利于强化企业管理手段，又有利于提高企业管理水平，进而为优化企业治理结构创造良好环境。

（二）有利于协调各部门之间的工作

预算管理可以协调制造企业长远目标与短期目标之间、内部环境与外部环境之间、不同部门之间、整体目标与部门目标之间的冲突和矛盾。如预算编制是各部门管理人员在充分了解本部门与企业总体关系，以及与其他部门关系的基础上进行编制的，并且需要各部门之间的信息高度共享；预算执行是各部门和员工共同参与的企业管理活动，在明确各部门执行目标与责任的前提下，防止各部门出现相互扯皮、不协调的现象，从而提升企业经营运作效率。

（三）有利于控制各部门的经济活动

预算控制是预算管理的重要环节之一，贯穿于企业整个经营生产活动的全过程之中。制造企业可以通过预算编制实施事前控制，通过预算执行实施事中控制，通过预算差异分析与考评实施事后控制。此外，预算控制的作用还包括：预算是企业各种经济活动的定性和定量表达，是企业控制经营活动的重要依据；预算目标是企业各部门落实工作的行为准则，也是各部门进行自我控制、自我约束的衡量标准；预算通过对执行差异进行分析，进而明确差异责任的归属，并及时做出修正或补救措施，将其作为下一次预算的重要参考信息。

二、曲轴制造业预算管理体系的构建

（一）设立预算管理组织机构

预算管理组织机构是各项预算管理职能的执行主体，就曲轴制造业而言，应当设置预算管理委员会、预算编制部门、预算协调与控制部门以及预算反馈部门。首先，在预算管理委员会中，任命企业最高领导为总负责人，各部门主要领导为委员会成员。预算委员会主要负责确定预算目标、审批和下达预算、调整预算、预算决策等工作事项，是企业预算管理最具权威的管理和执行机构；其次，预算编制部门需要根据企业各部门提供的各项基础资料编制预算，并将其分解落实为责任预算；再次，预算协调与控制部门既要发挥在预算编制过程中的协调作用，又要在预算执行过程中发挥监管职能，从而使企业各项资源得到优化配置，各部门之间的行为得到协调；再次，预算反馈部门主要负责整理、分析预算在执行过程中的逆向信息，并对其作出汇总，上报至领导部门审查。

（二）运用科学的预算编制方法

曲轴制造业应当摒弃传统的预算编制方法，为了使预算编制更能满足企业管理需求，必须选用先进的弹性预算、滚动预算和零基预算编制方法。首先，弹性预算是针对企业不同业务量情况和水平而编制的预算，有利于增强预算的适应性和伸缩弹性，适用于成本预算、费用预算和利润预算的编制；其次，滚定预算的编制必须以遵循企业生产经营活动规律为原则，从而使预算更能真实地反映企业实际经营状态，减少预算编制的盲目性，增强预算编制的连续性、完整性和指导性。曲轴制造业应当采用滚动预算的编制方法编制现金流量预算；再次，零基预算适用于曲轴制造业的间接费用预算编制，如职能部门的费用预算编制等。

（三）加强预算执行与监督

曲轴制造业应当建立起全面化、多元化的预算监控体系，以确保预算目标的实现。预算监控体系应当涉及到企业各个经营环节和业务流程之中，涵盖企业各个部门、岗位和员工，运用事前计划、事中调整、事后控制的监控手段，结合奖惩激励措施，确保预算目标责任落实到位，从而提高预算执行与监督的工作效率。在预算执行的过程中，企业应当按照预算指标、目标进行严格控制，将支出性项目控制在预算指标内，使收入项目达到预算目标，保证现金流能够满足企业正常运营所需。

（四）建立预算考评体系

预算是整个企业各部门、员工应努力实现的量化目标，也是评价部门和员工工作绩效的标准和依据。所以，曲轴制造业应当建立预算考评体系，完善企业的管理机制。一方面对整个企业的经营业绩进行客观评价，另一方面对企业内部管理部门和员工的业绩进行合理评价，将各部门和员工的预算标准与实际工作情况相比较进行考核，分析存在的差异，并实施与此相适应的奖惩措施。

三、曲轴制造业成本控制的实施

（一）增强全员的成本控制意识

增强全员成本控制意识是一种代价低、有效性高的成本控制方式。曲轴制造业应当树立全员的危机意识，通过建立健全成本控制考核激励机制，调动全员的工作积极性，提高全员的成本控制意识，使其主动关心成本，为营造企业积极向上的成本文化奠定基础。在制造业成本文化的构建中，应当满足管理者和员工自我发展、自我实现的需求，强调以人性化自我激励为主，以外在约束机制为辅，从而实现制造业全员的自主管理，提高成本控制的有效性。

（二）强化企业成本核算工作

曲轴制造业应当提高成本核算工作质量，从影响成本的动因和相关因素入手计算成本。首先，企业应继续运用传统降低成本的方法，如节约能耗、合理采购原料和设备等措施，并在此基础之上改革库存方式，实施“零库存”管理模式，以降低库存管理成本和因产品不合格导致的额外成本支出。其次，建立适应于曲轴制造业发展需求的成本核算数据库，其中包括材料领用记录，详实记录材料领用情况、退回情况以及废旧材料回收情况；产品生产记录和日常消耗记录，详实记录产品入库情况、生产情况和中止生产情况等；员工考勤情况和薪酬统计情况等。再次，做好统计工作，对制造业生成的每道工序、每台大型设备和每名员工的资源消耗情况进行详细统计，并将其纳入成本核算范围，以此作为成本控制的重要考核依据。

（三）创新产品技术和成本管理方式

目前，我国制造业的大部分产品市场已经成为买方市场，产品的同质化问题日趋严重，从而导致市场竞争日趋激烈，曲轴制造业也不例外。在此环境下，曲轴制造业应当积极推动技术创新，探寻降低成本的新技术和新工艺，创新成本管理流程。在技术创新方面，增强国内外同行企业的沟通与交流，吸收优秀企业的成功经验，从而促使行业整体技术水平的全面提升。一方面，曲轴制造业应当加快产品的研发速度和换代速度，以满足市场的多元化需求，取得市场竞争优势；另一方面，对曲轴制造业的价值链进行重新定位分析，在产供销的各个环节中探寻降低成本的有效措施，从而在保证产品质量的同时获取最大的行业效益，保持成本竞争优势。

参考文献：

[1]杨秀萍.制造业基于战略导向的预算管理体系构建研究.南开大学.2007.

[2]胡秋月.企业集团预算管理研究――基于钢铁企业集团的预算管理.西南财经大学.2007.

[3]左凤菊.制造业成本控制问题研究――基于目标成本管理的视角.天津财经大学.2010.

[4]刘宏军.制造业成本控制问题及应对措施.西部财会.2011(3).

[5]郝耀洲.成本控制与管理――制造业财务管理的核心.财经界(学术).2009(9).

制造业成本管理篇5

(一)成本管理的观念落后

成本管理通常围绕一个“低”字或“降”，认为降的越低越好，这种理念认为降成本就是节约，然而成本的降低是有条件和限度的，在某些情况下的成本控制，对于产品的质量和企业效益可能都存在着负面影响。如为了降低采购成本，采用价格较低，质量较差的原材料，虽然获得了采购价格利益，却很可能给产品质量带来致命的影响。

(二)成本管理的范围的局限性

成本控制往往关注于对生产过程的成本控制，而对质量、采购、销售等流程关注不够。随着时展，成本控制包括采购成本控制、库存成本控制、生产成本控制、质量成本控制、人力资源成本控制、战略成本控制等。以生产为导向的成本控制方法已经难以迎合当今制造业企业发展的形势。

(三)成本管理激励制度的局限性

成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，人的因素是决定企业成本高低的关键，因此成本控制最核心的问题，就是“人被激励起来了吗”？目前相当多的焊接钢管制造业，尽管全员成本意识天天喊,但事实上全员成本控制的积极性并没有真正调动起来，受成本管控激励制度的限制是一个非常重要的原因。目前很多焊接钢管制造业成本激励制度不够完善，尤其是许多国有制企业，员工即使有降低成本的方法，也很可能会因“多一事不如少一事”而放弃，员工在花公司钱的时候是毫不心疼、毫不手软，造成企业成本费用的浪费。

二、改进焊接钢管制造业成本管理中存在的问题的措施

(一)转变成本管理理念

观念助推着行动，必须树立“成本效益”理念和思路。虽然绝对发生额固然是衡量企业资源耗费的重要指标，但并没有反映企业活动的真实本质和效率，相对值的意义要远远大于绝对额，如果眼睛只是盯在成本费用的表面绝对金额上，而简单拒绝一些成本费用的支出，最终损失的其实是企业的利益。树立“成本效益”理念和思路，企业更应关注的是：我们的投入是否能获得回报，能带来多少回报？

(二)延伸产业链条，锁定原材料成本

在焊接钢管制造业的产品成本中构成中，原材料（包括管坯、带钢、钢板）成本一般占到80%以上，故而原材料成本管控在焊接钢管制造业成本非常关键。因此，焊接钢管制造业与信誉好的原材料供应商“联姻”建立长期稳固战略长远合作关系，或者组成焊接钢管制造业自己的企业集团，实现稳定优质的货源、稳定优惠的原材料价格，避免停工待料等严重后果，获得目标成本的实现。

(三)抓质量成本不放松

提高质量就意味着提高生产力和降低成本。作为世界品牌的可口可乐公司信奉：质量是致力于努力工作和勤奋的结果，而不是偶然为之；质量是一种生活方式，值得做的事情就值得一次做好。对于焊管制造业钢管产品质量成本管控尤为重要，不容忽视。焊接钢管制造业按照焊缝的形式分为：直缝焊管和螺旋焊管。但是基本的工序都是成型和焊接。焊接工艺作为焊管生产一个重要环节，对焊管质量起着重要作用。焊管钢管制造业普遍的焊接一通率在80%到98%之间，吨管焊钢管焊接一通率每提高一个百分点，可创造利润20-30元/吨，对于年产量10万吨的生产线，效益是可观的。

(四)库存的管理

焊管钢管制造业必须加强钢管的发运和货款回收，保证资金的正常运转，最大限度的降低资金占用费用。一是加强与管道项目部、各中转站铁路部门的沟通联系，随时掌握发运信息，努力实现“生产不剩余，库存不积压”，减少库存产品资金占用。二是发运出的钢管，及时办理结算手续，货款回收责任到人，做到发运一批、结算一批、回款一批，不拖延、不留尾巴，提高资金的周转率。

(五)推行会计委派制，加强财务监管的力度

财务管理具有三大基本功能：资金管理功能、成本控制功能、监督控制功能。对于有多个托管单位的焊管钢管制造业，可以结合企业客观实际，在企业内部推行会计委派制，即对财务人员的管理体制进行改革，在人事管理上实行集中管理，业务上垂直领导，人员统一委派，岗位定期交流的制度。因其组织、人事关系不在受派单位，消除了对受派单位的依附关系，打消了对受派单位的顾虑，能够排除行政干扰，硬起腰杆依照会计法规赋予的职权办事，从而有效维护财经纪律的严肃性。同时可以给受托单位的生产经营起到了参谋作用，促进廉政建设，增加了会计管理的透明度，规范化、制度化，对健全监督约束机制、保证会计信息的真实性和完整性以及推进党风廉政建设具有重要作用。

(六)完善成本管理激励机制

建立健全以调动人的积极性为主旨的成本管理激励政策，使得员工的利益与公司的利益荣辱与共，让员工变被动为自觉自愿主动参与成本管理，从而切实维护公司利益。奖励提成是一种激励机制和措施，即从节约的成本中给予一定比率的提成作为奖励。例如：提出建议可节约成本费用100万元，提建议的员工可以奖励5%，即奖励5万元，虽然增加的5万元的奖励成本支出，企业不仅会因成本的降低目前获益95万元，而且企业也会促进员工成本管控积极性的提高，思考发现更多节约成本管理的方法而获得更多的长远的效益。因此，对于焊接钢管制造业，尤其是国有企业，给予员工参与企业利润的分红或者股权激励而使员工享有剩余价值索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制也是一种有效的激励方式。

制造业成本管理篇6

关键词：制造企业；财务成本；精细化管理；策略

变压器制造企业主要是为广大用户提供各种变压器产品，并对各种变压器产品进行开发与设计、制造与销售、售后服务都能够全过程的管理。变压器的生产与运用为我国经济生产各职能部门提供了关键的技术设备，在很多领域中都得到运用，人员：工业领域、科技领域、国防领域等，变压器更是促进我国经济现代化发展的动力源泉和主要支柱。一直以来，国民经济发展的速度决定着变压器制造工业技术水平的高低。自建国以来，我国变压器制造企业发展速度较快，特别是改革开放的不断推进更使得变压器制造企业进入了良好的、全新的发展时期，特别是在生产技术、管理水平的提升、对外贸易等各方面都取得了令人瞩目的成就。但是，同国际先进水平相比，还存在较大差距，特别是在国际市场上的竞争力更是有限。一方面是由于我国经济的不断发展，国外的先进制造技术逐渐涌进国内，市场全球化的发展使得行业竞争趋于白热化；另一方面，金融危机引发的疲软、中国经济的转型对变压器制造企业的发展带来了巨大冲击。目前，我国变压器制造企业的发展举步维艰，行业生产能力过剩与低下、竞争的不断加剧、新产品开发能力低、资金与人才的匮乏、对市场反映能力的迟缓等都造成企业利润率大幅下降，很多企业的生存与发展面临着困境。

一、制造企业财务成本管理现状及问题分析

（一）在产品设计成本管理中存在的问题

纵观我国变压器制造企业关于技术的创新主要是通过自主创新研发、引进关键技术等方式完成的。新产品在设计的过程中会牵扯到企业的技术质量部门、销售部门、财务部门。作为企业的销售部门可以通过在产品销售中出现的新情况、客户的需求、市场的变化等准确实现对未来产品的市场定位；作为企业的技术质量部门可以通过销售部门的反馈信息及时调整自己的产品研发计划；作为企业的财务部门，可以对产品在研发过程中的各项成本费用进行核算与监督，对于那些能够实现资本化的成本应计入到产品的成本中，不能资本化的可以计入到当期的损益中。就目前我国变压器制造企业的研发现状来看，虽然牵扯到很多职能部门，但是各职能部门各司其职，所考虑的成本角度各不相同。如：负责研发的技术人员主要考虑的是如何有效控制产品的设计成本，他们所追求的就是如何才能有效地设计出功能强大、性能最佳的产品，并未对产品的设计成本进行思考。这样的现状最终导致设计出的产品虽然在功能上已经超越了顾客的需求，但是很多功能的设计造成了不必要的浪费；另外，再加之产品的成本不能实现有效降低，导致产品的价格居高不下，从而无法达到客户的期望值。还有一个主要问题就是变压器制造企业的研发人员基本是相关专业的专业性人才，他们专业性强、理论知识扎实，但是他们都缺乏成本管理、成本控制的意识和理念。

（二）产品制造成本管理中存在的问题

制造企业的产品成本主要包括：生产制造过程中消耗的原材料、生产工人的工资、机器设备的损耗折旧、其他相关的生产费用等。但是，笔者观察，有的变压器制造企业生产加工的现场经常出现生产工具随意摆放、物品随意丢弃等现象；还有的变压器制造企业半成品成堆地堆砌在厂房中，对于存在质量问题的产品并没有做好分类管理，这就造成为了顺利完成生产任务，很多变压器制造企业的员工需要花费大量的时间与精力找寻原材料、生产工具。另外，由于有的变压器制企业中缺乏对物资和原材料的管理造成生产中原材料耗费现象严重，这些问题的存在都增加了企业的成本。再例如：目前在变压器企业的生产过程中由于机器设备的更新速度缓慢，造成机器设备出现较多的故障，从而影响了生产的顺利进行，在机器设备的维修过程中造成大量的等待方面的浪费。

（三）营销服务成本管理中存在的问题

任何变压器制造企业都成立了专门的销售部门，还有的成立了专门的销售分公司从事销售工作。由于大部分制造企业的主营业务收入是由企业的销售部门创造的，因此，很多制造企业对销售部门的成本控制方面比较宽松，销售部门的成本管理意识较为淡薄，对于销售过程中的费用使用控制不严格，例如：北京某变压器制造企业为了能够尽快在市场环境不景气的情况下提升销售量、增加销售额，为客户提供了一些打折优惠的措施，但是这样做最终增加了企业的销售费用，最终导致企业的销售费用持续上升，即使是在2014年市场经营状况萎靡不振、经营收入下降的情况下，销售费用仍略有提升。另外，随着市场竞争的日趋激烈、同质化程度的逐渐加深，企业之间的竞争已经从过去的产品的竞争演变为销售服务的竞争。只有不断提升自己的服务质量、为客户提供更为优质的服务才能战胜竞争对手。但是，优质服务的提升离不开服务成本的上升，因此，对于相应的成本控制也应该纳入到成本管理的范畴中。企业的服务成本是无法在企业的财务报表中体现出来的，这就造成很多变压器企业缺乏对服务成本的管理。

二、财务成本精细化管理在制造企业中的具体应用

（一）在产品设计开发阶段的成本精细化管理措施

对产品的设计决定着产品的性能、原材料的结构、生产的步骤、生产的工艺流程等内容，因此，产品的设计成本在成本精细化管理中起着决定性作用，对企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势有着关键作用。因此，对于制造企业而言，对于财务成本的精细化管理应该从产品的设计规划这一环节着手，一定要将开发什么样的产品作为成本控制与精细化管理的着眼点。只有进一步明确了开发产品的方向，并且对产品的构成功能、使用特点等进行了详细规划与说明，才能使企业的成本规划有了详细的对象。这是一种对成本控制与精细化管理的事前控制，但是在控制与管理时并未成本尚未发生，这将对企业未来的成本造成影响，还会对产品的成本高低带来影响。

（二）产品生产制造环节成本精细化管理措施

如前所述，对于制造企业产品生产制造过程中耗费的原材料、人工、机器设备的消耗等必须进行精细化管理。针对目前变压器制造企业在生产制造过程中出现的一些问题，可以通过5S管理方式、生产线的平衡优化、全员生产维护、全面质量管理等不同的措施将大大提升制造企业制造过程中的成本管理现状，从而实现降低企业成本的最终目标。

（三）营销环节服务成本精细化管理措施

在营销过程中，制造企业在满足客户需求的同时，还必须注意必须实现营销成本的最小化。作为企业支出中的重要内容，服务成本和销售成本可以通过企业的优质服务来降低；在同同行业的其他企业进行竞争的过程中，企业可以通过价格的优势来吸引更多的消费者、客户。一般而言，企业的服务成本是同消费者的购买量成正比例关系的，服务成本的支出越大，那么为客户所提供的服务项目和服务种类也就越多，而企业获得的消费满意度也就越高。因此，在营销服务成本精细化管理中，必须强化企业领导者、销售人员等关于营销和服务成本控制理念的转变，树立以顾客为中心的营销服务理念；充分利用现代信息技术和网络技术降低销售成本。

总之，提高制造企业的经济效益、增强企业的竞争力的最基本的途径就是实现财务成本的精细化管理，树立以顾客为导向的基本原则，在结合企业现状的情况下，实现财务成本精细化管理，为提升企业的市场核心竞争力、促进企业的稳定、健康、可持续发展奠定基础。

参考文献：

[1]向世军.浅谈制造业财务成本精细化管理措施[J].企业改革与管理，2014（12）.

[2]杨勇.对我国制造业财务成本精细化探讨[J].现代经济信息，2015（02）.

[3]郑珠英.制造I财务成本精细化管理对策[J].中外企业家，2014（01）.

制造业成本管理篇7

关键词:作业成本法;制造型企业;应用

随着我国经济水平的不断提高，各行各业都呈现出了突飞猛进的发展态势，制造产业作为国民经济发展的重要支柱和关键力量，其探索和改革也在持续推进。在这种大环境下，市场的科学化、制度化与规范化给制造型企业在生产、运作、服务、经营等方面提出了更高的要求，现代制造型企业在迎来了广阔的发展空间的同时，也面临着前所未有的挑战和压力，为了进一步实现自身的发展和建设，制造型企业必须摒弃盲目扩大资金投入的错误行为以及对项目研发、产品生产、人员规划等方面的粗放式经营管理模式，转而将更多的人力、物力、财力投入到内部管理工作中来，如此才能促进制造型企业管理水平的不断提升和系统制度的日趋完善，进而帮助企业实现综合实力的全面增强，获得在激烈市场竞争中的长足发展。制造业具有资金运作风险高、投资回报周期不固定、资金密集程度高、劳动力密集程度高等特点，因此财务管理对现代制造型企业的内部管理工作就显得尤为重要，其中的成本管理环节更是与企业的生存息息相关。虽然传统的成本管理方法一直以来为制造型企业的内部管理做出了极大的贡献，在成本管理的团队素质提升、方法研究以及制度建设等方面也取得了不小的突破，但是随着行业的不断发展和变化，加之制造型企业的转型和业务拓展，使得传统的成本管理模式越来越无法满足企业的生产需求和未来的发展变化，制造型企业急需寻找更契合自身实际需要的、更有利于企业后续发展的成本管理方法。

一、作业成本法概述

(一)作业成本法的内涵

作业成本法又称为ABC法，是一种以作业为前提的、完整的信息系统，可以精确地把间接成本和辅助费用分配到产品和服务中去。作业成本法的核心思想和理论基础是“成本驱动因素”的概念，主要方法是基于价值链、作业链和作业、产品之间的紧密联系和相互配合来对引发成本的因素进行详细地探讨和分析，并通过划分作业对象的方法来实现间接成本的实际分配。传统成本法通常将数量作为额度配置的核定标准，区别于此，作业成本法则采用了多元化的分配标准，紧密融合了财务变量和非财务变量，用零件数量、运输距离质量、检查时间等非财务变量来扩充原有的单一产量标准，进而实现合理分配间接费用的目的。

(二)作业成本法的特点

作业成本法主要有以下两个特点。一是灵活性和精准性。作业成本法可以将成本费用细化到某个产品或是某个车间，甚至是制造产品的每个环节。作业成本法不仅涵盖某项作业的成本费用，还能够实时地反映出产品的耗费作业；不仅如此，作业成本法还能通过修改某种产品对应的分配标准及成本动因来灵活地适应产品工艺或是物流环节的变化和调整，帮助企业财务人员修正成本分摊办法，进而为企业决策提供更加准确的产品成本信息。二是分配标准多元化。根据每项作业消耗资源的具体情况，作业成本法可以将制造型企业生产的整个流程划分为不同的作业，并按照每项作业的不同特点来确定其成本动因，例如运输次数、租赁场地、人工小时、机器小时等，从而帮助制造型企业进行合理的成本配置，实现数据传递的及时性和准确性。

二、制造型企业中作业成本法的核算流程

资源是作业的主要消耗对象，而作业则是产品的主要消耗对象，基于这种运行思路，作业成本法按照不同的资源动因为各项作业分配主要消耗资源，再根据作业动因的差异来分配各类产品的成本。作业成本法的具体核算流程如下：

(一)划分作业类型

首先，根据各项业务的不同内容将作业划分为不同类型，如设备调试、机器准备、材料用量、库存检验、货物运送、售后服务以及设备保养等因素。

(二)确定作业动因

作业动因可以理解为导致作业成本产生的各项生产活动或是客观环境因素。如材料准备的作业动因是材料数量，设备调试的作业动因是使用工时，货物运送的作业动因是的产品数量，质量检验的作业动因是检验次数，售后服务的作业动因是人工小时等。

(三)归集资源消耗

制造型企业需要根据自身的实际情况来设置以作业中心为归集对象的成本库，进而实现对不同作业中心的资源消耗进行归集。具体操作如下：一是根据各项作业的不同资源动因合理分配资源消耗，首先通过分析工资状况、人工时间等来确定人工成本，在此基础上，通过机器工时、场地面积等适当的基准来为各项作业分配维护费用、机器设备、能源耗费；二是将作业动因相同的作业进行合并，进而形成统一的作业中心，并合并汇总每个作业中心中的资源耗费。三是计算实际成本分配率，并按成本分配率来分配成本。具体来说，成本核算人员要先区别出同质作业成本库并找出共同的作业成本动因，并按照“作业率=作业成本÷作业成本动因单位数”的公式计算出成本分配率，接下来按照成本分配率来对服务或产品进行成本配置。综上所述，作业成本管理法有利于制造型企业对非增值作业和增值作业的鉴定和识别，帮助企业避免无效的非增值作业所带来的成本压力，在稳定企业成本动因控制能力的基础上增强企业的市场竞争力。

三、制造型企业应用作业成本法的具体案例

假设L制造型企业主要生产A、B、C三种产品，由于上述产品对生产技术有较高的要求，因此企业引进了半自动化的产品生产线。此外，该类产品的生产环节复杂，其工序包括：产品设计、材料准备、自动及手工插件、包装、压焊、质检等。经过统计，生产该类产品所涉及的制造费用如下：产品设计费20000元、机器维修费40000元、定单处理费30000元、设备折旧费23000元、车间管理费35000元、系统操作费32000元、材料准备费10000元、产品包装费15000元。经过相关工作人员的分析和调查，整理出了各项作业及其成本动因和A、B、C三种产品的成本动因量，详情见表1。如表1所示，产品设计和定单处理具有相同的成本动因，均是定单次数，因此二者应属于相同的成本库，而设备维修虽然与产品设计和定单处理的成本动因不同，但由于A、B、C三种产品维修工时的定单次数之比（200:200:400）和成本动因量之比（300:300:600）均为1:1:2，因此三投资理财者应属于同一个成本库，该库的分配率为：（30000+20000+40000）/（200+200+400+300+300+600）=45元/次。对于车间管理费用的成本动因没有找到合适的，基于车间管理、设备折旧以及系统操作的相关性较大且成本动因类似，所以将三者归集为同一成本库，其成本分配率为（32000+35000+23000）/（150+150+150）=20元/小时。此外，由于材料准备和产品包装的成本动因与其他几类没有相似点，所以二者可形成独立的成本库，其分配率的计算也较为简单。各成本库将计算出的分配率乘以产品动因量，然后得到分配额，各产品的间接成本由各成本库的分配额加总得出。值得注意的是，当成本动因有两个或多个时，就需要成本核算人员做进一步的调整和分化，比如关于生产线的维修与操作，其成本动因可以是维修工时，也可以是操作小时，此时就应该将该作业细分为设备维修和系统操作两个作业。总的来说就是，若干个作业的成本动因可以相同，但一个作业不可以有多个成本动因。

四、结束语

综上所述，作业成本法是一种比较先进的且结合了多种科学管理理念的成本核算方法，为了更好地应用作业成本法，制造型企业必须从自身的经营特点及管理能力出发，建立健全企业成本定额管理机制，有针对性地开展成本控制工作，定期对多余的作业实施检验和删除，进而全面提高企业的作业效率并降低产品的生产成本，使得企业能够在竞争激烈的市场中获取更多的经济效益。

作者:任水英 单位:山西西山中煤机械制造有限责任公司

参考文献:

[1]刘长红.关于制造企业成本控制方法的探讨[J].会计师,2013(7)

[2]钟红玲.作业成本法在制造企业的应用[J].管理世界,2014

制造业成本管理篇8

关键词：目标成本法 制造业 成本管理

我国经济发展的同时，资源浪费也很严重，对制造成本没有进行合理规划，这些都制约着社会经济的发展。对于制造业来说，用最合适的成本管理方法进行成本管理成为了当务之急。本文以目标成本法为特例，来讲解目标成本法怎样有效地解决以上问题。

一、制造业成本管理的设计———目标成本法

制造业的成本需要全部有序的贯穿起来，离不开目标成本法，因为目标成本法包括各项成本的设计，它是对所有成本的一个规划和展望，不管是制造成本还是设计成本，又或者是营销服务等等之类的成本，目标成本法都会将这些成本贯穿起来，进行事前规划，事中控制和事后分析的整个成本控制流程。

目标成本控制不是简单地组合相加，它需要严密的机制，目标成本的确立和实施是目标成本的制定和完成的两个重要步骤。

（一）目标成本确立阶段

一个企业或公司要想实施目标成本法，那么首先应确立目标成本的概念和一个整体结构，它是进行目标成本管理的一个首要条件。在目标成本确立时期，企业应该结合该企业要发展的一个总体管理目标和企划来制定相关的管理目标。目标成本的管理需要多次社会实践，通过在市场中进行产品调研来确定企业需要的产品样本，这些样本包括了一些产品规格和价格等信息，用产品在市场中的社会公允价值减去企业从中获得的最终利润而确立目标成本。这就是目标成本管理法，它与企业一般的预期利润不同。企业一般是通过对自身财务状况进行分析来确定产品的价格，忽略了社会价格。在这个市场竞争激烈的年代，市场上的产品的影响因素大多由市场价格来反映，这影响着制造业产品销售的预期情况，要想使制造业合理的制定好价格，可以从以下三方面着手：

1、客户对产品的要求是确定产品价格的关健

顾客是上帝，市场应对应需求。顾客是制造业最终产品的消费者，产品满足他的需求，那么产品自然就能达到预期，销售出去。因此，我们应注重消费者的想法，他心里的理想价位是多少，他需要的产品功能有哪些，考虑这些制定价格，可以使制造业产品适销对路。

2、市场可接受价格是客户愿意并且有能力支付的价格

产品满足顾客是一方面，如果因为功能满足而漫天要价，客户觉得不合理，那么这个产品依然没能满足顾客的市场需求，产品依然销售不出去，因此，应制定顾客能接受并予以支付的价格。

3、分析竞争者产品的价格及性能

产品的社会价格是以该企业和其他所有竞争者的价格的平均价格所确立的，所以，制造业在制定价格时还应考虑竞争者的价格的制定，让自己在市场中拥有价格优势。

（二）确定预期目标利润

任何企业的发展都依靠企业利润，实现企业利润最大化，也是企业的最大目标，制造业应对企业的目标利润有一个合理的规划和确定，通常我国的企业对目标利润的确定是以历史经验的分析所得，一般经过去最近几年的利润进行统计，进行加权平均来得到自己想要的利润结果。结合以上的观点和分析，制造业的产品利润应考虑企业过去的产品利润情况，然后再结合实际的市场竞争情况，以自身的发展趋势来对产品价格进行定位，从而获得自己预期的利润。

产品的市场价格一经确立，产品的目标利润也随之确立，目标成本是通过产品的市场价格减去产品的目标利润之后的差额。

一个产品的目标计划确立后，就要进行切实有效的产品的研制行动和成本控制的计划，结合以上对产品成本控制的研究，再通过不断地研究修改和修订，使成本控制与产品的目标成本一致，使产品能够在目标成本下得以研制。

制造业的目标成本的确立是一个繁琐的过程，它需要各个部门和各个流程相互间的配合，它不是单向的目标成本，因此我们在实施目标成本的过程中应将它进行拆解，将拆解之后的各项目标成本对应到各自的产品生产流程中，这个过程可以依照现实情况，对目标成本进行严格控制和安排。目标成本分解方法主要包括：

1、根据产品层次分解

根据产品层次分解是对目标成本的细化，它是目标成本实施的重要阶段，也可以称之为中心。分解产品层次前需要对市场有一个调研和定位，以市场为目标制定企业的目标成本，再根据企业自身产品的需要来制定企业对产品的设计方案，对产品层次进行分解过程中应严格的对产品的成本进行控制，使它达到目标成本的合理范围。在进行产品分解时我们也可以先对这个过程进行产品成本估算，最好是能用最低成本实现产品价值最大化。

2、根据企业管理结构进行分解

企业的目标成本应按照企业的总的管理方向去实现目标，制造业的目标成本管理涉及企业的管理层，和其他部门，因此目标管理应落实到企业的每个部门乃至每位员工，使企业权责分明，效益最优。

3、根据企业经费开支构成进行分解

目标成本的分解也可以按照费用的标准来进行分解。因为企业资金要运行，成本通过各项费用来体现，因此，我们可以按照各项费用来对目标成本进行分解。

（三）目标成本管理的控制

目标成本的控制不仅仅是是事中控制，他还需要事前的准备控制，事后突况的控制。目标成本的管理要依靠着三个控制的紧密结合，来达到总体效益的最大化，为企业实现目标成本的管理提供稳定的保障。

1、事前控制

事前控制是对目标成本进行前的一个规划，它对目标成本起导向作用，为企业明确目标，为企业的目标成本的有效进行提供一个保障，他可以合理安排企业员工的工作程序和有效的结合方式，做到权责清晰，效益最优，利润最大。

2、执行过程控制

执行过程中的控制是目标成本控制的最重要的环节，因为在这一环节中产生了实际成本，如果实际成本与目标成本出现了差额，我们需要对照目标成本对实际成本进行调节，让实际成本回归到目标成本的轨迹上。

3、事后控制

在产品生产后，需要销售来实现利润，我们不能只管它的销售情况，更应该关注顾客对该产品的评价，顾客对产品的需求是产品生产的最大保障，企业应该针对事后成本差异，依照目标成本，进行修订。

二、目标成本的完善

企业目标成本的完善不属于任何一个独立的部门和个人，他需要各部门与员工之间的相互配合，制造企业应不断的完善目标成本的管理机制，让企业各部门实现优化配置。

（一）激励机制是目标成本管理中不可缺少的动力

通过激励机制建设能够将成本管理目标与员工利益相联系，进而调动员工积极性，提升目标成本管理效果等。

（二）目标成本管理需要在实践中不断完善

这是因为企业最初的目标成本是依据企业当时的状况和市场需求来指定的，在最初可能合理，但是在实施一段时间后，可能因为实际环境的变化而适应性降低，这就需要企业不断的完善和调整。

三、结束语

制造企业是生产型企业，他的每一个生产环节都需要注意，尤其是成本控制，它是制造业实现利润最大化的庇佑手段和措施。我国的制造业存在着多方面的问题，实行目标成本法，可以让企业在生产制造产品过程中严格对照目标成本，减少成本的发生，实现资源的合理利用和优化配置。

参考文献：

[1]罗中祥.我国制造企业成本管理若干问题研究[J].商业经济，2013

[2]程雪青.企业目标成本管理浅析[J].中国经贸，2011