化工企业物流工作计划范文

化工企业物流工作计划篇1

【关键词】电力企业;物资;计划管理;措施

前言

当前社会和经济发展过程中对电能的需求量不断增加，这就对电力企业安全稳定的运行提出了更高的要求。电力企业为了确保电网设备能够健康和安全运行，加强物资计划管理是基础，物资的保障供应是关键，对电力企业生产过程中所需要的物资进行合理组织和调配，确保物资的及时供应，做好物资使用过程中的管理工作，严禁出现物资积压和浪费的现象，确保企业物资使用效率的提升，使其能够更好的满足企业生产运行过程中对物资的实际需求。

1 电力企业物资计划管理的意义与重要性

电力企业物资计划管理在电力基础建设、电网检修、事故抢险等工作中具有重要的作用，对电网的安全运行、电力可靠供应以及企业的发展具有极为重要的意义。通过强化电力企业物资计划管理工作，可以在电力企业生产过程中做到物资的优化配置，加快物资流转避免积压，做到及时快捷，满足物资需求，提升快速处置能力和企业经济效益，更好的推动社会经济的健康发展。由于电力企业的物资流通并不是孤立存在的，与整个社会的物资流通存在着不可分割的必然联系，通过加强对电力企业物资计划的管理工作，有利于更好的融入社会物流体系，降低物流成本，提高物资配送效力，有利于国家宏观调控作用的充分发挥。

2 电力企业物资管理的现状

2.1 物资计划提报的前期工作有待加强

加强物资计划管理工作的根本目的，是为了准确掌控全年资金安排，提高物资供应的及时性，降低企业的生产成本，需要根据企业全年生产运行情况，进行全面评价和综合考虑。在保证物资计划提报准确的基础上，做到工作效率最大化和生产成本的最小化。但在实际工作中，基层班组和物资需求提报部门，由于对全年的物资需求量掌控不准确、规格型号把握不清楚，往往根据前一年的经验进行估计，宜多不宜少，这就容易导致物资储备供大于求，增大企业的流动资金占用，不利于企业生产成本控制和资金周转。在企业物资管理工作中，如果忽视了物资的计划管理工作，不仅会加大生产成本压力，而且对虽然对物资成本较为重视，但对物资计划管理工作中的事前预测和计划较为忽视，这就达不到物资管理目标的实现，不利于企业健康的发展。

2.2 现代化管理手段运用有待提高

电力企业物资管理工作是一项较为系统的工程，其涉及的专业较多，不仅需要各专业人员编制各种物资计划，而且为了有效的降低物资成本，还需要充分的利用现代化的物资管理手段和方法提高物资管理的水平，由于企业没有充分利用现代化的管理手段，使物资管理工作无法正常开展。在企业物资管理的整个过程中，无论是计划、采购还是物资的使用等各个环节中都要把好质量关，实现物资成本的控制。但在当前电力企业的物资管理工作中，缺乏现代化的管理手段的运用，无法在各环节实现对成本的有效控制，如何把现代化管理手段运用到工作中去，来提高企业的物资管理水平，是值得我们思考的。

2.3 质量管理措施需要加强

作为国民经济的支撑，电力在生产经营的过程中，也要设计物资的采购和使用。当前，我国的电力企业物资质量管理还处于现代物流社会化的转换起步阶段，有着非常大的发展空间。因此，要提高物资管理水平，充分利用信息技术为支撑，建立起现代物流体系，以促进物流的管理和改革，推动电力企业物资质量监督管理工作顺利进行。例如，在电力物资管理工作中，没有加强质量管理，造成了电力资源的损失和浪费，因此，加强电力物资工作中的质量管理有待加强

3 实施高效、合理的管理措施

3.1 深化物资标准化体系建设

物资计划管理作为企业物资管理的前提和基础，而标准化管理直接关系到物资管理各个业务环节运转的准确性和效率性，对物资全流程业务操作具有十分重要的作用。特别是在前电力企业发展过程中，由于物资采购和主数据体系都已实现了统一，这就使当前物资标准化管理成为电力企业物资管理工作的重中之重。

由于在管理工作中具有统一的模式，这样在进行物资计划编制过程中则需要与信息化系统中的技术规范相对应，所以在这种情况下，物资需求的确定基本上通过对物资的描述及技术规范就可以实现。由于总公司具有驻的编制标准技术规范，所以在电力企业在进行需求计划编制时就不需要对技术规范进行重新编制，只需要对物料的具体信息进行选择和确定即可。这样就省去了较多的工作，有利于需求计划申报效率的提升，而且对于需求计划的准确率也起到了积极的意义，确保了企业管理成本的降低。

3.2 优化信息化管理系统

目前很大一部分电力企业都应用 ERP 系统对企业进行精细化管理，这种信息化系统的庆用，有效的提高了企业管理的标准化和规范化水平，确保了企业资源的优化配置，对于企业运营成本的降低起到了积极的作用，有利于企业整体优势的发挥，确保了企业竞争力的提升。由于在当前电力企业物资管理工作中，物资计划来源具有多样性和复杂性的特点，所以企业物资计划管理不仅涉及的专业较多，而且涉及的人员也较多，利用 ERP 信息系统做为技术支撑，有利于实现物资计划管理的全面覆盖，确保了物资及时准确的供应，而且物资计划管理工作中，可以根据企业实际生产的需求，对管理方法进行了断调整，对 ERP 系统的功能进一步优化，从而使其能够更好的与企业的管理与发展相适应，促进企业更加健康、持续的发展。

3.3 充分利用现代信息技术

因电力企业的物资管理系统复杂且繁琐，所包含的物资种类也较多，对于物资管理工作也需要一定的系统性与规范性，还要建立在网络化的基础上，这就给电力企业的物资管理部门加大了难度。首先，利用必要的现代信息手段，将物资计划、采购、仓储以及配送等合为一体，建立综合性的管理，并纳入企业的网络管理中。这不仅有效地利用了共享信息的资源，更能起到改善电力企业管理环节，对物资质量进行有效控制和全程管理的作用。另外，通过引进先进的科学手段，快速打通企业的内部管理信息渠道，促进电力物资质量管理网络化发展。

3.4 加强电力物资业务内控风险的管控

要做好电力企业的风险管理，就必须提高企业的风险管理意识。通过开展合法的宣传教育，来提高电力企业中员工的合规经营以及防范风险的能力。就这一方面来说，迫切需要提高防范风险的意识，通过建立风险管理中心，提高员工的自我保护意识与能力，加强合法合规管理，有效地识别、防范以及控制风险，降低因不遵循法律以及相关规章制度而给电力企业带来的风险，保障电力企业的稳定发展。

4 结束语

在电力企业管理工作中，物资计划管理作为供应链管理的龙头，其对提高企业物资供应的经济效益，确保企业物资的合理配置具有十分重要的意义。所以在当前电力企业物资计划管理工作中，需要坚持统一、集中、全面和刚性的原则，利用统一的申报平台，来对采购层级及批次计划管理进行强化，进一步对采购策略进行规范，确保物资计划管理目标的实现。同时在电力企业物资计划管理工作中，需要建立以市场需求为导向的计划协同管控机制，对物资计划管理的实施情况进行全面的跟踪和掌握，从而降低企业物资成本，确保企业精益化管理水平的提升，这对推动企业健康、持续发展将起到积极的作用。

参考文献：

化工企业物流工作计划篇2

关键词：物流绩效绩效管理绩效考核

随着经济的全球化和信息时代的到来，每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善物流绩效的有效途径，物流绩效的改善已经日渐成为企业简化结构，降低成本的重要手段之一，物流绩效的考核也日渐重要。物流绩效考核的必要性在于无论是对大企业还是小企业都会带来许多好处，它能帮助经营者明确公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持，另外还能鼓励企业不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度。

一、企业物流绩效考核中普遍存在的问题

1.库存管理绩效考核存在的问题

近年来，许多企业不断回顾自身在库存管理绩效考核方面所遇到的问题的同时，也不时地对企业运营的过程和结果进行度量和评价，从而判断企业各项工作的绩效和存在的价值。实践证明，企业库存管理绩效考核是一项非常重要的工作，它直接影响到库存能否使企业获得应有的利益和回报。

然而，企业在选取绩效考核方法时往往原封不动地用别的企业成功的经验来进行库存的绩效衡量与考核，认为同样的方法会得到同样正确的结果，但到了实际工作中借鉴的那种方法却行不通了，导致企业实际库存与单据上记载的往往不相符，从而使企业的库存管理绩效考核工作不能充分发挥其作用。

2.销售物流管理绩效考核存在的问题

销售物流是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。销售物流绩效考核作为管理实践企业利润的重要方法，可以帮助企业正确认识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题，为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。

然而,企业在销售物流绩效考核时往往存在诸多问题，如:业务员的成绩考核指标不明确，业务员之间的分工和职责不明确，导致销售物流环节烦琐，成本增加，销售物流绩效低下。

3.采购物流管理绩效考核存在的问题

好的采购物流绩效考核是保证产品质量的关键，优质的输入保证优质的产出;好的采购是增强竞争力的重要手段。企业与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。

然而采购物流成本居高不下一直是企业的顽疾之一，怎样加强采购物流绩效的考核力度、降低采购物流成本和采购质量是企业的当务之急。现代企业中都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。但是，企业有时并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要领导审批拍板，这样就打乱了采购计划，从而使采购物流管理绩效的考核无法达到预计的准确率。在执行采购计划时，企业也经常会出现计划外采购的情况，采购员为了省事就到市场上随便的采购急需的原料，但这些原材料一般无法保证其质量，致使产品的质量随之下降，这些问题都促使企业必须加强采购物流管理绩效考核的力度。

4.物流配送绩效考核存在的问题

现代市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效，物流配送的绩效考核的问题日渐突出。时间是衡量物流配送效率最直接的因素，能否快速准确地进行配送，最能体现企业配送中心的整体作业能力。企业要根据顾客的要求进行配送，特别是当出现特殊情况时，按时按质送货就显得尤为重要，因此，企业要降低顾客从订货到收货的时间，使配送物流活动能在较短的时间内完成。但由于物流信息技术的相对落后、物流信息共享平台不健全、物流信息收集缓慢、电子商务在物流活动中的不健全等问题，导致企业物流配送反应慢、绩效低下，物流配送绩效的考核更加困难。

二、企业改善物流绩效考核的有效措施

1.针对库存管理绩效考核问题的措施

在实际业务中，由于品种多、形态各异、账实分离等原因，物料库存管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一。在企业的库存管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户（信用）信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。企业应该运用库存管理信息系统，建立完整的基础信息，因为在手工操作的情况下，这些数据信息容易出现错误，即使数据信息都非常准确，也无法满足企业管理的要求。企业物料实物库存管理绩效考核的提高，需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境主要是指对企业仓库的厂房设施、通风状况等方面的环境，软管理是指借助库存管理信息系统这个工具，及时发现和解决管理中的问题，借以提高管理水平。运用库存管理信息系统，一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限额告警、失效告警等，从而提高企业库存管理工作的水平，同时也为企业的库存管理绩效考核提供依据。

2.针对销售物流绩效考核问题的措施

企业要加大销售物流绩效考核的力度,可以运用比较竞争的机制。一般有两种比较竞争方式，其中一种方式是对不同业务员的业绩加以横向比较并排序。然而，这种比较可能产生误导，只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司促销工作等方面一致时，比较销售业绩才有意义。另外一种方式，就是对于同一个业务员比较其现在和过去的销售成绩，促使其总结自身销售业务中的出现的问题所在，以利于在今后的工作中进行改进和提高。通过这种比较竞争机制结合合理的物质激励机制的运用能有效地提高企业的销售物流绩效考核工作。

3.针对采购物流绩效考核问题的措施

企业要加强采购物流绩效考核的重点应该是加强采购计划的编制和执行工作。为此企业也需要运用先进的管理软件，因为编制采购计划的关键是准确的物流管理、采购批量和时段库存量，在手工处理条件下，这些数据都非常难获得，而管理软件中的采购系统在编制采购计划时，有三个方面的需求来源，分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求，这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的，换言之，也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后，通过合并下达功能，系统将一段时期内的需求汇总，并按照系统中定义的物料与采购员的关系，生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题，便于采购物流绩效考核的实施。

4.针对物流配送绩效考核问题的措施

(1)提高物流信息化程度。物流配送信息化表现为：物流配送信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等，加大信息化建设才能提高企业物流配送绩效考核力度。

(2)加强ERP在企业物流配送中的应用。运用ERP系统，可以有效地实现格式文件在不同部门间的电子传输。ERP提供了一个更有效率的非书面环境，ERP传输可以取代标准文件的使用，包括发票或定单。ERP的控制包括了送出及修改之前的确认检查，此外，它还包括标准应用控制，ERP较手工方式的巨大优势为改善改造物流流程的一种信息技术，通过这种信息技术的运用可以使企业的物流绩效考核得到有效地贯彻实施。

5.针对物流绩效考核的其他的措施

(1)制定科学的物流绩效考核计划。在企业内部要实行物流绩效考核计划，以此来确定公司对员工的绩效期望并且得到员工的认可。由于物流绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，物流绩效考核计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。

(2)加强物流联系实现信息分享。物流联系是关于交换和应用信息的能力。加强物流各个环节间的联系，才能贯彻物流绩效考核的思想，缩短不必要的无效率时间，提高企业物流管理的绩效。

物流信息分享是在物流联系的基础上，实现企业内部各功能部门间，以及企业与供应链伙伴间的信息交流与分享，从而减少物流环节，协调各方关系，使物流绩效的考核更加容易实施。

总之，有效的物流绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时物流绩效考核是一个强调全体员工参的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，高层管理者也要规范自身行为，因为高层管理者的支持和参与是决定绩效考核成败的关键。

参考文献：

[1]王淑红:绩效管理综述.中外管理导报,2002.09

[2]付亚和:绩效管理.复旦大学出版社,2003.07

化工企业物流工作计划篇3

关键词 电力物资；生产计划；物资管理；物资采购

中图分类号TM7 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）99-0066-02

1 电力物资生产计划管理与控制工作现状

与发达国家啊相比，当前我国的人均用电量还不到其50%。据预测，我国2020年的电网装机容量将达到7万亿千瓦，将比当前容量翻一番，这给电力企业的持续发展以及电网建设工作带来了极大的压力，而这都需要空前的电力物资物流体系予以支持。电力企业的主要工作在于对供电线路损耗进行有效控制，在做好电网安全可靠性管理工作的同时，负责电量收购、向终端用户提供电力销售服务，所以电力企业通常没有将电力物资的组织及管理工作作为其核心业务。这直接导致当前电力企业的物资管理及物资生产计划控制工作长期得不到发展，企业的物资供应管理水平较差。而随着电力网络的持续发展，尤其是供电网络智能化程度的提高，电力企业逐步向技术密集型、成套设备集成复杂型以及设备专业型的方向发展，这使得当前电力企业的物资管理水平影响到电力企业的发展。

长期以来，各个县、市的供电企业在物资组织及生产计划管理方面都采用零库存制度。通过成立对应的物资管理部门，负责电力物资的生产采购计划、物资管理、物资分配与发送，实现电力物资管理。而大宗的物资则主要由省、市级单位进行统一配给。在整个物流管理过程中以行政命令的方式居多，缺少规范的招标程序，招投标制度没有严格实施，从而使得部分缓解存在违法行为，给电力企业的物资生产成本控制、物资到位速度等带来了影响。尤其是部分电力物资企业依然没有得到明确定位，是属于业主还是多经企业，是属于管理职能部门还是单纯的企业，导致其工作职责不够明确。同时，在物资生产规划过程中存在着违规违纪、等行为。加之部分物资生产管理与控制人员的年龄偏大，知识水平偏低，在生产计划与控制策略的制定与实施过程不能采用先进的物资生产管理方法，尤其是不能提高物资生产管理方法的信息化程度，使得企业的整体物资管理水平处于较低水平。

2 新环境下电力物资生产计划控制策略

2.1 逐步形成物资生产采购管理的内、外环境

在内部环境方面，因为店里企业属于技术于资金密集型的企业，具有物资生产采购量大的特点，一般资金额在几千万元至上亿元之间，这给企业生产计划遍之后过程中的成本控制带来了较大的空间。伴随着店里企业管理体制的不断成熟，企业将经营重点放在实现最大经济效益方面，以降低经营成本作为主要途径，这客观上使得创新物资生产采购管理理念成为了电力企业发展的一种客观需要。因此，电力企业在物资生产采购过程中，要充分利用自身在资金雄厚、良好的企业形象以及资信度高等方面的特点，将物资生产市场模式逐步转变为电力企业自身的买方市场，给企业的发展营造良好的市场内部环境。

在外部环境方面，随着社会生产力水平的持续提高，物资短缺的经济时代已经过去。在买方市场环境下，供应商对当前存在的不正当竞争手段行为深恶痛绝。一部分企业综合实力强的电力物资生产企业希望通过自身可靠的产品质量、完善的服务进入市场。而且计算机信息网络技术的快速发展，电子商务已经渗透到各个商业领域，所有的这些都给电力企业的物资生产计划及控制工作带来了自主管理的良好环境。

基于此，电力企业应该抓住机遇，逐步形成一套创新的物资采购与管理模式，支持电力企业的物资生产计划工作科学进行。

2.2 提高生产计划目标控制水平

计划目标控制工作的主要目的在于建立并形成一整套完善的电力物资计划管理制度，通过规范计划编制方式、形成完整的及时报送制度、高效的信息运转体系、可靠的执行力等途径来实现对信息计划来源、计划实施以及计划结果进行全周期的管理。首先，应该强化计划编制管理水平，确保计划规范的准确程度。因此，必须对计划的格式、编制的内容进行严格控制，尤其要做好对物资规格参数、交货时间以及相关的技术参数等进行审核，确保编制的计划规范、合理、科学。对不符合规范要求的物资生产计划，设置对应的管理制度，确保其不能进入企业的ERP 物资管理信息系统进行报送、流转；其次，强化计划报送管理，确保计划的 及时流转。在管理过程中药统筹兼顾，在考虑所需电力设备、材料的生产周期与电力项目建设周期的同步基础上，合理安排每年的物资招标项目。同时，通过加强年度招聘计划、报送工作的方式提高对物资生产计划的申请、控制水平，使得电力企业的整个物流系统处于科学运转水平。

2.3 加强物资需求分析与管理

当前对项目需求的物资生产量、规格等的分析主要依赖物资管理人员的经验。因此电力物资的需求计划与物资综合计划、财务预算等的协同机制还需要进一步完善。当前，大部分电力企业都逐步实现了根据所管理物资的物理属性（大、中、小）进行分类划分，但是依然还没有实现根据物资用途、加之以及物流属性等多体系的分类管理制度。

所以，在物资生产需求分析与管理的过程中，需要构建起根据物资重要程度（ABC类）、物资的项目用途（抢修、大修、工程建设）、物流属性（流速、流量、需求程度、需求响应时间、采购提前时间）、物资需求的事件属性（大型生产项目、农网改造项目等）、物资需求的时间属性和空间属性等形成的多体系分类管理制度。详细的讲，就是在电力物资的生产计划控制过程中，要做好对应的需求预测工作，通过对电力物资不同用途以及在不同用途之间的时间、空间属性，通用性等方面进行分析，构建起对应的需求预测模型。

3 结论

除了做好上述工作之外，还应该加强物资需求计划与电力项目实施计划的相互对接，深化物资需求部门与物资管理部门之间的互动，以保证物资生产计划的准确性与及时性。

参考文献

[1]陈铭，高峻峻，周良毅，等.需求主导的供应链管理体系在电力行业的构建与实施[J].物流技术，2011，30（8）：104-107.

[2]文武.浅谈电力企业物资管理工作[J].城市建设理论研究，2011（24）：24-28.

化工企业物流工作计划篇4

【关键词】炼化企业 生产流程模型 生产管理模型 集成平台

炼化企业生产是复杂的连续流程性过程。在当前市场竞争激烈的严峻形势下，企业一方面要能够跟上市场变化的节奏，追求效益，另一方面又需要根据原油品种的变化和企业已有装置的能力，包括加工量的能力和对不同品种原油的适应能力等，灵活、合理的安排加工路线和各个装置的生产方案，因此，生产管理过程的信息化是助推各项精细化管理的重要手段。经过多年的实践，炼化企业已经形成了从过程控制PCS层、生产执行MES层到经营管理ERP层的三层架构。在三个层面内的信息系统在经营、生产、操作管理过程中发挥了越来越重要的作用[1-7]。

但是，炼化企业信息化在前期的工作过程中偏重于解决各专业的管理者和业务人员面临的迫切又具体的问题，因此，不可避免地造成企业建立了很多系统。各系统中，要么业务领域存在重复内容，要么业务数据即使形式上放在一起但业务含义相互抵触无法共享，达不到提高效率、优化生产、效益最大化、持续改进的目的。因此，将各系统的核心功能集成、统一为一套生产管理信息系统十分必要。而建立企业生产管理信息集成系统的基础是建立统一的企业生产流程模型，以便提供统一的数据和功能为企业的精细化管理服务。

炼化企业生产流程模型是企业生产流程管理、基础生产单元情况的反映和提炼。其主要内容包括：从计划、调度、执行到反馈分析、持续改进的管理流程模型，以及从原油进厂、生产到产品出厂的物料生产流程模型。

1. 炼化生产管理模型

以原油作为原料进行生产，合理安排从原油到产品的全生产流程对炼油生产企业获得持续稳定的利润至关重要。生产管理主流程就是计划制定、计划执行、分析改进的业务流程。首先以月为单位制定优化的生产计划，然后通过生产排产、操作管理等下达到装置、罐区等各生产车间单元，各生产单位按计划和工艺要求执行生产，通过物流跟踪、生产统计平衡获得生产运行数据，分析是否满足控制范围或计划进度，并通过运行数据对计划优化做出分析改进。

上述业务流程可抽提出生产管理模型，包括计划优化管理、调度排产优化管理、装置操作优化管理三个层次（见图1）。各层模块按业务进行关联管理，按管理流程指导炼化企业实际生产工作。

1.1 计划优化管理

计划优化管理统筹考虑市场行情、资源的有限性以及全厂装置的加工能力等诸多因素，利用PIMS软件制定时间周期较长的优化的生产计划，包括原油的选购、生产方案和销售计划等。计划优化管理模块将原油的选购、生产方案和销售计划等传递给调度排产优化管理模块。

1.2 调度排产管理

调度排产管理在满足计划优化管理模块提供的原油、生产方案、销售计划的基础上，保证全厂装置单元运行正常、物料罐不满罐也不空罐，进而利用ORION软件制定更加细致的安排，即产生调度指令。指令包括装置指标、罐区操作、油品调和和进出厂操作等。调度排产管理模块将这些指令下发给装置操作优化管理模块。

1.3 装置操作优化管理

装置操作优化管理按照调度排产下发的指令执行生产，并从厂、装置、罐区（仓储）等层面对物流进行跟踪和生产统计平衡管理，从而获得实际生产运行的数据。通过对这些数据的分析，装置操作优化管理模块将判断实际生产是否满足控制范围或计划进度，并进一步分析不满足的条件是否须通过优化装置操作条件来使其满足。最后，将仍然无法满足的条件反馈给计划优化管理模块，便于其分析改进，并重新制定优化的计划。

图1 炼化生产管理流程模型

2.炼化物料生产流程模型

为了优化使用企业资源（生产装置、设备、能源等），对生产加工计划的制定、生产物资的调度和分配都是围绕物流进行的。炼化企业的流程化特性也决定了在从进厂、加工到出厂的连续过程中，物料流动的检测和管理对生产管理是至关重要的。因此，物料生产流程模型的建立须充分反映炼化厂进厂、厂内及出厂物流在单元间的走向。

物料生产流程模型在层次上由上至下可分为：装置生产单元、物理节点和逻辑节点（物料）。装置生产单元以装置为研究对象，抽提出与进出物料量、物料流动相关的内容；物理节点挂靠在装置生产单元上，描述物料流动的管道或通道；逻辑节点则描述真实流动的物料，与物理节点是多对一的关系。

2.1 装置生产单元

装置生产单元是整个生产流程模型的细化和支撑，其构建基于装置特性、投入物料种类、物料（原料）比例、物料性质、产出产品种类、产品分布、产品性质、工艺参数等，以及装置单元、设备种类、设备属性（设计、施工单位、设备尺寸、结构等），并集成了所有装置层面的生产要素。装置生产单元按其内部物料、能源等介质的流向组织起来，反应了各物流在装置间的生产流动。

2.2 物理节点

物理节点的组成包括进出厂节点（包括装卸台）、物料罐节点、装置侧线节点、计量节点等部分。物料罐的安全库位、装置的加工能力、装置的投入产出侧线即是对物料量、物料流向或物料连接关系约束的描述。

2.3 逻辑节点

逻辑节点的组成包括原油（品种）、中间物料、装置进出料、产品、库存等部分。每个节点描述一股真实物料的流量（和物性）、价格等因素。

3. 炼化企业生产管理信息集成平台

炼化企业生产流程模型的建立明确了企业的业务流程和主要数据等内容，为解决整体业务流程各环节的数据、信息和管理等不一致的问题，进而判断计划是否合理提供了的途径，有利于实现生产利润优化的目标。

在企业生产流程模型的基础上，生产管理信息集成平台包括以下三个方面的集成：业务集成，即按合理规范的生产管理流程进行业务重构，统一各基层运行信息系统；数据集成，即主要数据的统一以及业务数据共享；个人工作平台集成，包括一体化不同岗位的工作界面，明晰岗位的职责和绩效，以及建立岗位间的有效沟通与协商。

3.1 业务集成

业务集成是以生产管理模型中计划优化管理、调度排产管理和装置操作优化管理三个模块为核心的多系统集成（见图2）。以计划优化管理、调度排产管理和装置操作优化管理为主业务流程，进行生产计划优化、调度排产和调和优化、MES系统、生产经营分析、技术分析等多系统的集成。

3.2 数据集成

数据集成管理包括以下三个层面：实时数据采集的集成，提供统一的接口和部署；企业主数据的管理和共享，即一个企业只使用一套主数据，包括装置、侧线、罐、物料、仪表等；各系统动态数据的共享，主要包括MES调度和统计数据、LIMS化验分析数据等在各业务系统中的应用。

3.3 平台集成

一方面，运用单点登录和域用户技术将各应用系统进行集成管理，使用户权限登陆的系统都能方便操作；另一方面，在个人工作平台上逐步实现业务流程的集成，使各系统的主要业务流程体现在各自岗位的标准、工作任务中。平台的集成将使企业管理者、技术人员、操作人员更有效地使用系统功能，同时也利用了前期的信息化建设成果，避免重复建设。

4.结语

结合目前炼化企业信息化建设的特点，建立了管理流程模型和物料生产流程模型。生产流程模型的建立和实施能支撑生产层面上的业务管理和数据分析，达到生产管理优化运行的效果。

基于生产流程模型的企业生产管理信息集成平台，可以实现业务集成、数据集成和岗位工作平台集成等三个方面的集成。通过实施、应用企业生产管理信息集成平台，将促进企业管理更科学、运作更规范、信息更通畅，从而达到效益提升、市场竞争力提高的目标。

参考文献：

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[4] 曹江辉，王宁生，解放. 制造执行系统现状与发展趋势[J]. 高技术通讯，2003（6）：100-105.

[5] 冯冬芹. 石油化工自动化技术的应用与发展趋势[J]. 数字化工，2004（12）：9-12.

[6] 王有远， 席永明，冯雪飞，等. 流程型企业SCM/ERP/MES/PCS集成系统研究[J]. 科技进步与对策，2004（11）：60-62.

[7] 李 实. 大型炼油厂生产管理信息系统建设模式[J]. 石油化工自动化，1999（5）：51-55.

化工企业物流工作计划篇5

关键词：物流 施工企业 物资管理 应用

在工程项目成本构成中,物资成本占工程成本的60%以上,加上运杂费可能会高于70%,因此,物资管理对保证施工项目的顺利进行、降低成本和提高经济效益,起着举足轻重的作用。从这个意义上讲,作为企业行为的物资管理工作,不仅是企业物资部门的专业管理,更应是企业决策层和高管关注的事项,同时也是各岗位人员需共同参与和监督的组合管理,只有全员的参与,才能有效构筑企业物资管理现代化的完整体系。随着建筑大军数量的不断膨胀,国家定期不定期为抑制通货膨胀而采取宏观经济调控措施等,施工企业为了生存不惜低价承揽任务,即使是优秀的施工企业效益仍然不尽理想。因此,施工企业加强物资管理的现代化进程,挖掘其管理潜在效益是迫切而必须的。

一、现代物流思想概述

(一)物质资源管理

建筑施工企业中的物资管理,是对企业生产经营活动所需各种物资的计划编制、采购订货、运输组织、库存保管、合理供应、领发、回收等各项管理工作的总称。所需的各种物资是指企业进行生产所必需的原料、材料、辅助材料、燃料、动力、工具等。物资管理工作的主要任务有以下几个方面:按品种、按质量、按期限齐备地供应生产经营活动所需的各种物资;合理地组织物资的订货、采购、运输、储存、收发等工作,加速物资的流转,减少物资的损耗;监督和促进生产部门合理地、节约地使用物资;合理地回收和处理包装物及生产废弃物,避免污染环境。

从生产的需要和企业的具体条件出发,认真搞好物资管理工作有着十分重要的意义。首先,物资是工业企业实现生产过程的物资基础,只有做好物资管理工作,才能保证企业生产的正常进行和不断扩大;其次,搞好物资管理工作,能够改善企业的各项技术经济指标,取得较好的经济效益;第三,加强物资信息管理,有利于企业的敏捷化生产,提高产品的市场竞争力。

(二)现代物流的基本概念和理论

现在流行的物流一词英语为logistics,也就是后勤的意思。物流概念最早始于美国,当时的概念是指实物配送,使用physical distribution (pd)一词,是企业、销售商自身的运输、仓储、包装等活动。在第二次世界大战中,美军的后勤组织成功地将战略物资源源不断地运送到全球各地,使得美军能够实施全球化战略。战后,随着美国企业经营全球化的发展,传统的实物配送(pd)物流理论已不能满足实践需要。由于logistics被美军成功地用于全球化后勤保障,于是这种面向全球化的新的物流理论、观念被引入企业中。20世纪80年代美国及欧洲各国广泛采用logistics理论,90年代日本也开始运用logistics理论。随着经济全球化的发展,现在许多知名的跨国企业已在我国上海、北京、广州等地组建了物流中心。

1980年,美国后勤管理协会将物流的概念定义为:“有计划地对原材料、半成品及成品由生产地到消费地的高效流通活动,这种流通活动的内容包括为用户服务、需求预测、情报信息联络、物料搬运、定单处理、选址、采购、包装、运输、装卸、废弃物处理及仓库管理”。1997年,北京“亚太国际物流会议”许多物流专家对物流概念提出了新看法,共同认为物流已不仅仅是从产品出厂开始,而是包括从原材料采购、加工生产到产品销售、售后服务,直到废旧物品回收、处理等的整个物品物理性流动过程,包括为实现这一过程而采取的一系列技术、经济、组织和管理活动。1998年,美国物流协会对物流定义为:“物流是供应链的一部分,是为了满足顾客需要而对商品、服务及相关信息从生产地到消费地的高效率、低成本流动和储存进行计划、实施和控制的过程”。

供应链(supply chain)是一个由原材料供应商、营运商、仓储商、生产企业、销售商、零售商、顾客组成的链式结构,包括物流和信息流。供应链管理理论采用系统论的观念和方法,整合整个供应链的各个部分对物流进行系统管理,提高物流流动效率降低流动成本。

二、施工企业物资管理存在的问题

(一)从思想观念上看,落后于现代化管理的理念

随着物流的快速发展,一般生产企业的物资管理尚未能与物流市场有效接轨,企业领导、管理人员普遍存在“肥水不流外人田”的思想,对第三方物流有抗拒心理。

(二)从物资管理的基础上看,配套设施薄弱

由于对物资管理重视不够,资金投入不足,计算机管理系统应用受到制约,多停留在原来的整套账务、采购、仓储和控制的管理模式上,造成了当前物资管理基础工作相对薄弱,是典型流程式、“标准化”的管理,而不是追求效益、主动进取的管理模式。

(三)从操作实践上看,重供应、轻管理的现象严重

企业领导层、生产作业层对物资部门的要求是准时提供生产所需的物资,一旦延误生产,物资部门要负一切责任。因此,施工物资管理人员唯能做的就是加强计

(四)从人力资源的角度上看,物资人才缺乏

主要表现在三个方面:一是由于物资人员划预算,按品种、按质量、按期限齐备地供应施工生产所需的各种物资,宁愿物资管理水平停留于传统水平,也不愿承担因改革创新带来的风险和责任。作为生产辅助人员,在企业的地位居于次要,无法吸引人才,增强活力,使得既懂信息技术又懂物资管理,既懂经济金融又懂法律的人才严重缺乏;二是物资管理人员缺乏系统、专业、相关的培训,在管理中往往凭借的是经验判断而不是科学理念;三是普遍存在人才知识结构老化,难以接纳现代化管理理念与手段的问题。

三、现代物流思想在施工企业中应用的可行性分析

现代企业竞争的手段,除了技术的先进性,最有效的就是内部管理的有效性和对市场的快速反应能力。随着内部管理水平的提高,企业节约物化劳动和活劳动的潜力已经十分有限,只有物流领域才是尚待挖掘的第三利润源。同时,为了提高市场反应能力,企业必须具备快速高效的销售渠道和采购方式,而现代物流与传统运输、仓储业的不同之处正在于其特有的集成性和敏捷性,物流是企业经营敏捷性的重要物质保障,对改善企业经营状况、提高企业竞争力具有不可替代的作用。

近些年来,作为国民经济发展支柱产业之一的建筑行业,在房地产市场持续高涨的有利条件下,规模得到了较大的扩张,取得了一定的效益。但是也应该看到,由于建筑行业自身的点多、面广、工期长、队伍杂等特点,决定了其在迅速扩大规模的同时成本不断上升,材料费居高不下,资金周转越来越慢,部分企业效益开始下滑。其中重要原因之一就是企业物资资源管理落后,阻碍了生产过程的正常进行,降低了企业的经济效益。

鉴于对物流理论的认识和理解,认为建筑施工企业是非常适合于运用现代物流技术进行物资资源管理的,具体分析如下:

(一)相对于应用广泛的商业零售领域,建筑施工业的物资流动确定性很强,更加容易确定项目物资需求。建筑设计完成后,物资数量种类就基本确定了,施工组织设计完成后,时间也基本确定了。

(二)相对于应用广泛的商业零售领域,建筑产品的需求物资类型较少,品种相对简单,使用物流管理技术更加方便。

(三)建筑安装工程用的三大材料钢材、木材、水泥以及使用量较大的一些大宗原材料比较容易和供应商形成长期的稳定的供应链。

(四)建筑施工企业所需的物资数量大,质量多,运输成本高,库存占用资金多,合理运用物流管理技术,更加易于降低运输成本和加速材料资金周转。

(五)建筑施工企业流动性大,合理运用当地第三方物流提供的专业服务,有利于降低工程的间接费用。

(六)建筑工程现已有很多成熟的计算机辅助设计和管理软件,以供应链管理为手段,实现企业的物料需求计划(mrp),可进一步融入企业资源计划(erp)。

现代企业的走向是经济全球化和专业化,充分利用全球资源和专业化的第三方产品和服务。建筑企业同样也应融入这种大环境中,选择专业化的第三方物流,长期稳定地形成供应链关系,即:供应商营运商建筑企业仓

库建筑项目销售商客户,形成物流和信息流。通过应用这种现代化的供应链管理手段,企业将大大提高外部形象以及内部管理水平,减少无谓消耗,有助于实现建筑工程项目效益最大化。

随着建筑科技和信息技术的不断发展,行业的科技含量逐步提高,为建筑施工企业运用物流理论进行物资管理提供了广阔的空间。

四、现代物流思想在施工企业物资管理中的具体应用

(一)从宏观战略上采取的措施

1.加强价值工程研究应用

在施工企业自身权限范围,以及合理的变更设计下,加强价值工程实践,删除冗余功能,减少材料无谓支出和浪费,同时研究新型经济实用性材料代替的可行性。

2.应用物资管理信息系统

物资管理信息系统由按功能方式组成的各种职能子系统构成,它们主要包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统、质量跟踪系统等。物资管理信息系统的建立,既可利用计算机来取代人工繁琐的事务处理,提高管理效率,又可完成手工难以完成的信息处理,为物资管理及决策提供信息分析及最佳决策方案,使供应工作处于最佳状态。

3.建立战略联盟,发挥互补优势

随着经济全球化,物流市场快速发展,联盟重要性不言而喻。战略联盟可以减少渠道冲突,快速传递信息,降低渠道成本,突出共同价值和未来发展。建筑企业应选择专业化的第三方物流商,或者区域性销售商,形成长期稳定的供应链关系。通过应用这种现代化的供应链管理手段,企业将大大提高外部形象以及内部管理水平,减少无谓消耗,有助于实现建筑工程项目效益最大化。

(二)从微观战术上进行的考虑

1.确立科学管理理念,实施系统控制

(1)目标计划控制。根据工程项目用料计划,可运用abc分类法、订货点(fqs)法、经济订货批量(eoq)公式来解决。根据最终的计划,保证按品种、按规格、按质量要求。

(2)采购控制。采购需要开展的业务很多,必须对采购程序的各项业务建立职责分工,实行职务分离。加强对采购对象、采购量、合同签订、付款、货物验收、运输方式和配送等各方面的控制。要强化信息情报收集,引入竞争机制,净化采购渠道。对采购物资应本着“择优布点、货比二家、先近后远、合理定价”的原则,以降低材料的买价和运输费用。要加强采购人员的职业教育和管理,强化纪检监督工作,杜绝采购人员个人为吃回扣、拿好处而不惜牺牲企业利益的不正之风。物资部门要提倡“多存信息,少存实物”的新观念,合理确定采购批次和采购数量,防止盲目采购和无计划采购。

(3)存储控制。在存储控制中,目的就是为了研究得到最合理的采购周期、采购时间和最佳库存结构。施工企业在生产和经营段时间以后,都会造成部分材料、配件的积压现象。为了在盘活库存、减少储备、杜绝损失浪费,不再造成新的超储积压方面,物资管理部门要加强物资定(限)额管理,严格按计划和物耗定额进行控制,加大修旧利废工作,充分利用物流市场发展,不断探索材料“零库存”的可行性。

2.推行现代化管理模式,强化内部管理

(1)科学定位。物资工作要达到的总体目标应当定位于保供和创效。因此,不仅要建立可靠的物资供应与质量保证体系以达到保供的目标,更要致力于降低物资采购成本,节省物资供应成本,强化资源的整合与综合利用,提高资金的运作效率,建立有效的材料责任成本控制体系,以实现创效增效的目标。

(2)科学管理。物资管理工作具有微观性、专业性、规范性的特征,是一项操作层面上的工作。因此,必须讲求科学,按施工企业物资工作的特点和内在规律来制定和实施物资管理工作的计划、组织和控制措施,要吸收战略采购、物流管理、供应链战略管理等先进适用的管理思想精华,应用计算机网络技术来实施各项管理职能工作,在物资管理目标上创新。

(3)以人为本。管理是手段而不是目的,实现目的的中介是人。不仅要建立健全各项规章制度以规范物资工作人员的行为,明确其职责,更要注意研究人的内在需求和行为规律,最大限度

地激发和调动广大物资人员的聪明才智。要努力使物资管理人员熟悉物流管理技术,成为储存保管、运输装卸的专家,更应掌握企业内供应链的流程,熟悉软件程序和信息技术系统,掌握电子商务技术。必须重视人才在企业物流管理中的重要作用,一方面要采取各种方式,多层次地加大对企业内部物流从业人员的业务培训,提高物流从业人员的整体素质。另一方面要建立与市场经济相适应的用人制度,吸纳大量有用的专业人才,以满足企业物流现代化的需要。

3.构建现代化的物资管理体系

根据建筑市场的需要,目前大中型施工企业普遍实行“集团母、子(分)公司项目施工作业队”的运行模式,与之相适应,企业的物资体系应由过去的企业各级机构层层设置物资管理机构和施工现场层层设立材料厂、库变为三级管理机构,即决策、监督、管理层(母、子/分公司物管部门)采购供应层(各项目部物管部门)耗物层(各施工队)。

4.构建物资管理现代化的监控体系

(1)强化财务对成本的控制。会计人员由于自身知识而所限,只有依赖于信息机构和自身的阅历对审核事项做出判断,从经济内容上看,不再限于原始凭证的完备及形式上,更应转移到数量和价格的真实性。

(2)全员参与监督。物资部门要接受广大职工的监督。每季度将主要采购物资张榜公告,公告内容尽可能全面、一目了然。对有疑惑的事项,职工可以向纪检监察部门报告。

五、结束语

物资管理工作的好坏直接影响到施工企业的生产、技术、财务等多方面的经营活动和经济效益;在现代社会,物流的概念被炒作的十分热门,但这不仅仅是一种炒作,现代物流管理思想确实是有相当的科学基础和成熟的技术,也不乏成功的例证。随着我国社会主义市场经济的建立和完善,建筑企业必须改变过去计划经济模式下的物资管理思想,采用先进的物资管理方式,这种方式必须是与企业整个生产管理变革相适应。确定新的物资管理思想,建立高效的物资管理组织机构和供应体系已成为必然的趋势。施工企业只有探索出适应市场发展的新型物资管理模式,才能在日益激烈的市场竞争中生存和发展。

参考文献

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化工企业物流工作计划篇6

[关键词] 生产物流 物流管理模式 TOC ERP JIT

随着物流一体化的发展，目前国内很多企业都在对企业的“第三利润源”――物流系统进行研究和改进，进一步增强企业的物流服务能力，提高企业竞争力。当前国内生产企业正处于经济一体化的大环境中，企业对客户的快速反应和高质、高效、个性化的服务是每个企业追求的目标，因此，企业产品的生命周期、交货期都在缩短，多品种、中小批量的生产方式比重大幅增加，产品结构日趋复杂，产品功能日益完善。因此制造业生产物流系统也更加复杂，必须通过现代物流管理手段来加强企业自身的物流管理，来满足物流量的增大、流速的提高的要求，达到流程的更加有效。

一、我国生产制造企业物流发展现状

制造企业物流是以企业经营为核心的现代物流活动，是具体的物流活动的典型领域，它渗透在生产企业经营活动的各个环节。如图1所示：

图1 生产企业的物流系统

我国的生产制造企业一直以来都非常重视对新产品的开发研究、工序的改进、加工或组装技术以及加工设备的更新，而与此相关的生产线的设计、设备的布置、物料的存储及流动、对订单的反应、库存控制等方面，却很少受到关注，因而车间在制品、原材料的存量往往会居高不下，这些问题对设备的利用和企业的生产经营带来很多的连锁反应，造成了不良影响。

企业的物流状况直接取决于企业的生产管理模式，也就是企业的生产运作体系。目前国内外学者对生产型企业的生产管理和物流运作模式进行了很多的研究和改进，但在我国很多生产企业中仍存在诸多问题，比如传统的运营模式不适合企业的经济发展水平造成很多问题的出现：

不能迅速对客户订单或客户的个性需求做出反应；

供应商管理有缺陷，采购提前期过长；

各部门缺少合作，信息共享程度小，传递速度慢，经常失真；

车间在制品存量过高，库存时高时低；

设备和人员的工作计划不合理，时紧时松，设备和人员出现突发事件。

目前，国内有些企业也引入了发达国家的一些先进管理模式，但却没有起到预期效果。本文对比分析了几种发达国家比较常用的物流管理模式，并对其应用和发展状况进行分析。

二、几种物流管理模式的对比分析

随着经济和客户需求的变化、企业竞争环境的变化，发达国家生产企业的物流运作模式也在不断地改进。我国很多生产制造企业也已经认识到企业供应链管理以及供应链环境下生产物流运营模式的重要性。现就几种主要的物流管理模式进行对比分析。

1.JIT“拉动式(Pull System)”物流管理模式

JIT（Just In Time，准时制）是现代物流管理的基础，其管理思想认为企业应用“准时化”策略，尽量做到低库存，以改善企业生产的财力、劳力的浪费和低效率问题。它的核心就是：在合适的时间，向合适的地点输送合适数量和质量的物品，从而降低成本、提高利润。JIT管理的对象是制造过程的“产品流”，管理的核心是作用于生产现场的“看板管理”（Kanbans），依此协调各个部门的合作，JIT是现代物流管理的重要管理技术之一。

JIT物流管理模式的运作，首先，从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供应商”，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业。需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动模式。其物流管理模式可用图2表示。

图2 JIT拉动式物流管理模式

JIT的主要缺点是:(1)实施过程中，需要一定的企业管理基础，注重员工、企业、设备等的功能与合作，尽量维持生产的稳定和能力平衡，要求较高;(2)JIT要求产品品种相似并且有稳定的生产周期;(3)实施过程中要求零库存，但因市场和生产的波动，控制一定的库存量很有必要;(4)整体计划性较弱，在企业战略管理中，有一定的限制作用。

2.ERP――企业资源计划/MRPⅡ――制造资源计划

MRPII(Manufacturing Resource Planning)是在物料需求计划的基础上扩充完善起来的以企业计划控制为主体的管理模式，其核心内容是以产品订货和需求预测来制订主生产计划，然后依据物料清单和提前期制定零部件的投入产出计划。车间按计划制造零部件，再将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后续工序，而不用考虑后续工序是否需要。因而MRPII采用的是“推动式”控制方式。

MRPII以企业计划控制为主体，信息处理的速度快，能够对生产过程中的制造信息进行追踪更新，从而达到应用信息系统对整个生产制造过程进行优化和决策的目的。

ERP(Enterprise Resource Planning)是在MRPⅡ的基础上发展起来的，以顾客满意度为中心面向企业供应链的管理模式。它把客户需求和企业内部的生产活动、供应商的制造资源进行整合，管理范围扩展为整条供应链，其目标是客户满意和服务创新，从而体现了用户需求的宗旨。这种模式克服了MRPⅡ通过计划滚动进行事中控制生产过程、实时性较差的缺点。ERP采用的也是“推动式”控制方式。

ERP/MRPⅡ这类“推进式”控制方式，要保证各个生产环节的物流输入和输出按计划要求按时完成。而实际操作中，也存在各种问题，比如外界各种因素和需求会变动，该模式的运行中经常有异常事件发生，提前期的预测不准，造成“计划变化滞后”的情况，各车间、工序之间的数量和品种都难以衔接，交货期难以如期实现等。为了解决这些矛盾，通常采用调整修改计划，设置安全库存，加班加点，加强调度控制力度，增加计算机辅助管理系统等措施。同时，也要发生相关的库存费用、人工费用、管理和投资费用；因此，ERP/MRPⅡ系统虽然比较完善，但也难以单独做到准时化高效生产。

3.BPR――企业业务流程再造

BPR(Business Process Reengineering)是对企业的业务流程作根本性的思考和重建，以达到“在成本、质量、服务、速度等方面取得显著的改善”的目的，使企业能最大限度地适应以“顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）”为特征的现代企业经营环境。BPR是继TQM（全面质量管理）、JIT、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践成功发展的基础上产生的，也是现代物流管理的一个重要手段。

企业在实施供应链管理之后，原来的业务流程不能在新环境下做出快捷的反应，即使信息技术发展较快，但传统的管理模式下的操作模式无法适应企业管理的发展。为了改变供应链管理模式下的竞争优势，必然要对企业内部的业务流程和企业外部的合作伙伴进行重新调整，从而使得整个物流供应链的物流效率和效益有所提高。因此，BPR的实施要求用全局思想、系统观点来确定企业的整个供应链作业流程，追求全局最优，以使重建后的新组织对市场的反应更敏捷。

4.TOC物流管理模式

TOC（Theory Of Constraint）约束理论是以色列物理学家及企管顾问Eliyahu M. Goldratt在20世纪70年代提出的继MRP和JIT后的又一项组织生产方式，是关于企业识别出在实现目标的过程中存在的瓶颈或约束，并进一步指出如何实施必要的改进来消除这些约束，并做好非瓶颈部分的资源配置，从而有效地实现企业目标。TOC通常由一套解决瓶颈问题的流程和一套日常管理工具组成，生产企业应用TOC模式，能够将在制品积压的数量压到最低，从而解决瓶颈工序造成的生产成本的浪费。

但是，TOC主要是针对车间工序的物流控制系统，不能代替MRPII的全部功能，所以在整个企业的运营过程中TOC要发挥作用还需要与其他模式结合。

5.混合型的物流管理模式

生产企业的各类物流管理模式各有其优缺点，单独某一种模式的应用都不会起到令人满意的效用，因此目前研究最多的就是多种模式相结合的集成化的物流管理模式。比如，“推动式”和“拉动式”相结合，MRP和JIT相结合、ERP/JIT与TOC相结合、网络计划和MRPⅡ相结合等多种方式。除此之外，还有学者提出了基于供应链的计划与控制模型等针对某些具体生产方式的计划与控制模型。虽然两种或两种以上的集成模式在企业实际管理运营中存在很多的问题，没有得到很好的应用效果，但是企业生产物流系统优化的方法和技术的趋势还是往集成化的方向发展，其主要发展方向有以下四个方面:

（1）ERP与JIT的集成应用研究；（2）ERP与TOC的集成应用研究；（3）ERP、JIT与TOC的集成应用研究；（4）CAX、PDM与ERP的集成方法研究。

三、生产企业物流管理模式的选择和发展

现代生产制造企业选择整体的物流操作模式时，往往都是根据企业生产管理水平等诸多因素综合考虑做出合理的选择，其中主要考虑以下因素：企业的物流成本、企业管理水平、人员素质、资金能力、产品物流特性、产品技术特征等。

企业对物流有较高要求，如果物流成本在经营成本中占较大比重，则企业对物流配送具有较强的管理能力和业务处理能力，因此企业采用自营物流模式，如果企业的物流能力较弱就需要加强自身的物流能力，否则很难达到降低物流成本的目的；企业自身的管理能力对企业的物流经营活动有着较大影响；当企业自身资金实力较弱时，并且物流对于企业来讲比重不大，这时完全可以采取第三方或第四方物流模式，使得企业可以把精力放在自己的强项方面。

然而，生产制造企业在选择应用何种具体的物流管理模式时，还必须要慎重考虑企业的物流管理目标以及不同物流模式的优缺互补性，应用两种或两种以上合适的物流管理模式来提高物流管理的效益和服务水平，从而提高企业竞争力。

参考文献:

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化工企业物流工作计划篇7

1. 生产控制管理模块

生产控制管理模块是 ERP 系统的核心。根据准确、详实的数据信息，制定和实施周密的生产计划，随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划，最终完成生产计划。

1.1 主生产计划

主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配，而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配，使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的，可以提高设备、生产人员的有效利用率，避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。

1.2 物料需求计划

物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分，在主生产计划确定后，就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面：主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中，经常会出现一些意外情况，造成物料需求计划频繁改动。比如：订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。

1.3 能力需求计划

能力需求计划是 ERP 系统中重要的反馈环节，根据物料需求计划，对生产过程中的生产能力进行核算，确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配，提前发现生产中的瓶颈问题，采取对应措施，调整生产任务，充分利用现有资源，保质保量地完成生产计划。

1.4 车间作业控制

车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理，将车间作业进行排序，然后把作业下达到每个车间。主要任务是：按照物料需求计划控制生产作业；出现偏差，及时纠正，无法纠正则及时反馈；对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。

1.5 基础数据

ERP 系统作为一种计算机软件，需要把一些基础数据进行数字化，进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输，实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括：物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。

2. 财务管理模块

ERP 系统在企业财务管理中，突破了传统财务管理的会计核算功能，增加了预算管理功能、成本管理功能，把不同业务部门的信息集中和整合，实现了物流、信息流、资金流的统一，使企业能够及时了解生产情况，做出前瞻性的分析和预测，提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。

2.1 会计核算

会计核算主要包括以下模块。总账模块：是会计核算的核心，其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线，提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能，并提供账簿和财务报表。应收账模块：商品买卖中，由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。应付账模块：企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。现金管理模块：控制现金的流入和流出，以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。固定资产核算模块：固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状，提供管理固定资产的科学依据。工资核算模块：进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。成本模块：根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算，进行成本分析和规划。

2.2 财务管理

财务管理是以会计核算的数据作为依据，进行分析和处理，做出相应的财务预测和管理。财务计划：预算与实际的执行情况总是存在着差异，财务计划在分析这些差异之后，进行一些必要的调整，进而做出续期的财务计划和预测。财务分析：根据会计核算得到的财务数据，通过不同的财务分析方法，对数据进一步加工和处理，产生需要的信息，为管理者制定决策提供全面、详实的依据。财务决策：制定有关资金方面的决策，是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。

3. 物流管理模块

根据有关资料，在产品生产和销售过程中，用于生产的时间占 5%左右，用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占 95%，导致国内的物流成本一般占总成本的 30%～40%，而有效的物流管理可以节约 15%～30%的物流成本。

3.1 采购管理

采购管理对采购业务的整个过程进行管理，全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商，保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。

3.2 库存管理

库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块，是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题，存储数量太多，会造成库存积压，占用大量资金；存储数量太小，不能满足正常生产需求，也会面临物料价格上涨的风险。

3.3 销售管理

销售管理是企业与客户的接口，直接影响着企业的利润，也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。

4. 人力资源管理模块

近年来，企业间的竞争愈演愈烈，人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源，人力资源管理成为企业利润增长的重要途径，是企业管理者关注的一个重点内容。

4.1 人事档案管理

人事管理是人力资源管理的基础工作，包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容，包含人员各种信息，作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。

4.2 人事异动管理

员工的变动情况会影响到产品的生产过程，人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化，为管理者及时提供相应信息。

4.3 考勤管理

员工的出勤情况，直接影响到产品的生产过程，同时与员工的工资情况密切相关。因此，考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。

4.4 绩效管理

绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准，对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。

4.5 薪资管理

化工企业物流工作计划篇8

关键词：管理会计；物流管理；价值管理

《物流术语（国家标准）》中定义，物流管理是为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。应用管理会计从物流成本入手，以价值分析为主线，着眼于竞争优势和价值最大化的获得，及时反映管理所需的事前、事中的财务信息，对企业物流管理具有重要作用。

一、管理会计概述

管理会计是从传统会计体系中分离出来的一门边缘学科，吸收了经济学、管理学、会计学、统计学等内容，与传统的财务会计相宜德彰。从企业会计工作分工方面讲，财务会计通过信息系统将相关财务会计信息提供给企业外部的信息使用者，服务于社会各相关方面；而管理会计则通过信息系统将相关管理信息提供给企业经营管理决策者、执行者，更集中地体现会计预测经营前景、参与经营决策、规划经营方针、控制经营过程、考核评价责任业绩等内在功能，在经营管理中发挥直接作用。实现对经济过程的预测、决策、规划控制、责任考核评价等职能，是现代企业管理的重要工具。管理会计涵盖成本管理、预算管理、绩效管理、价值管理等内容，包括决策分析、预算编制、成本分析以及责任会计的推行等。

二、管理会计在物流管理中的应用

物流管理应用管理会计是以物流成本为中心，通过对物流成本分析，对物流活动进行预测、决策、规划和控制。其目的在于通过对物流成本习性的研究、费用水平的推测及控制，以及不同物流方案的比较，为有关部门制定决策服务，以实现物流活动的最优化和企业效益的最大化。物流管理会计是为企业物流管理服务的，它强调“事前计划、事中控制、事后反馈三部曲的统一，体现了一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式”。

三、在企业物流管理中应用

管理会计的意义国内外会计界已经发现，现有会计核算体系与物流成本管理的现实之间存在着技术冲突：一方面是物流成本管理巨大潜力的诱人前景；另一方面是物流成本在财务会计制度框架内很难确认和分离。物流成本的计算和控制分散，在财务预、决算表中，物流费用核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流管理费用，对于企业内部与物流相关的人力资源成本、设备折旧费用、固定资产税费等包含在其它经营管理费用中，没有进行单独核算，较难对企业发生的各项物流费用作出明确、全面的计算和分析。这不利于企业发现物流问题和寻找合理的物流方案，进而难以进行有效物流管理。客观上需要有一种新的会计方法能够为企业决策机构提供详尽的物流信息、明确物流责任、考核物流业绩、控制物流成本，它就是管理会计。

四、推行管理会计，完善企业物流管理

1.完善物流预算体系，发挥预算管理作用

企业不论规模大小，所拥有的物流资源总是有一定限度的。要使有限的物流资源实现尽可能大的物流效果，必须做好物流计划工作。物流活动过程的正式计划，用数量形式反映出来就叫做物流预算。目前，我国企业预算体系中没有完整的物流预算子系统，而是分散在销售预算、生产预算、原材料预算、人工预算、财务预算中。因此，为了加强物流管理，有必要将上述分散的物流预算部分抽出、汇总，建立起一套独立的、完整的物流预算体系。合理地组织、管理物流，对影响企业物流的内外因素进行全面地分析和预测，在此基础上编制合适的物流预算，把企业的人、财、物及各项工作科学地组织起来，使物流活动与其它经济活动协调配合，共同实现企业总目标。

2.全方位物流控制，发挥成本管理作用

在物流管理活动中，企业必须控制物流计划的执行情况，同原定的目标、计划、预算、标准、定额进行对比，找出偏差，从中发现问题或潜力，采取措施纠正或修订计划，以促进物流管理水平的提高。物流成本控制是物流控制的重点。在物流管理活动中，应采取各种有效的方法，“使物流支出按预定的目标发生，从而使人、物、财得到合理利用，达到降低物流成本、提高经济效益的目的”。

3.建立物流责任体系，发挥绩效管理作用

应用管理会计建立物流责任体系，通过各个责任层次去监督、控制内部物流活动，并将物流活动组成一个有机的整体，使各个部门和环节为实现企业总目标担负起各自应负的责任，完成各自的任务，同时通过各物流责任中心的信息反馈，使企业物流部门和决策机关随时掌握情况，及时发现问题和解决问题，降低物流成本，增加企业盈利。

4.改变会计职能，发挥价值管理作用

现代管理会计是会计职能变化引出的。其主要职能已由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予决策权，而且对工作结果负有不可推托的责任。相应地，财会人员由管理系统中的专业信息支持人员转变为决策者与合作伙伴，新的职责与角色要求财会人员更多地了解企业各个方面，如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，为内部顾客提供有关他们应该做什么及将会怎样的服务，而不能只反映是什么或过去怎样。工作精力将更少地用于信息报告，更多地用于计划与分析，并且将更加广泛地参与企业的各项生产经营活动，在管理决策中发挥越来越大的作用。

管理会计不仅全面提供物流管理信息，为科学合理地进行物流管理奠定基础；还能动地参与经营决策，为决策者提供有用信息；最后通过对内部责任单位的绩效考评，强化内部管理，提高经济效益。因此，发挥好管理会计的作用，是经济发展和科技进步对企业实现现代化管理的迫切需要，也是会计科学成功跨入新的历史阶段的重要标志。可以预见，随着社会发展，管理会计的基本原理和基本方法将不断发展完善，在现代化企业中的地位和作用也将更加重要。

参考文献：

[1]何明珂。物流系统论[M].北京：中国审计出版社，2001.89-96