第三方物流公司工作计划范文
时间：2023-09-17 05:43:50
第三方物流公司工作计划篇1
在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。其中比较典型的有两种类型。一种是以海尔公司为代表的通过成立物流本部，进行事业部层面的供应链整合，来提高物流效率。而另一种就是以美的为代表的通过第三方物流的专业化管理来降低物流成本。
五年三大步
供应链上物流的速度以及成本一直是令中国企业苦恼的老大难问题，据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造;中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%。中国企业本来在基于产品创新的超额赢利方面较之发达国家企业就不占优，而供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。
中国有其特定的历史国情，落后的基础设施、破碎且混乱的分销体系、不成熟的3PL能力、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给中国企业供应链体系的成熟与完善设置了障碍。
在上市以后，美的公司（000527）为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革（MBO）的同时，用五年的时间进行了一场“低成本差异一体化”的物流完善之路，就是通过不断完善的物流设计保证公司总成本领先，又能实行适度差异化。根据PMG供应链成熟度模型的划分，我们可以把美的公司的物流完善之路划分为三层:“I级:通过物流中心内部整合”;“II级:通过安得物流进行外部整合”;“III级:信息化上马完善整条供应链”。
首先，美的集团进行改组，使用“事业部制”和分级法人提高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。
98-99年虚拟物流中心
空调、风扇这样季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。
为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在1998——1999年走出了物流完善的第一步:开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合现物流环节中不合理方面，并为长期物流发展作准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标。
内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工作的连续性。物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部。
虚拟物流中心的主要工作
仓储整合:开始进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络;
与第三方物流公司的集中的业务联系;在不改变刚签定的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理;
物流业务流程及规范的标准化:制定流程、规章、职责等;
值得注意的是，在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。并且在不具备整合的IT系统支持下（此时ORAGLE系统正在上马），各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时没有整合。
00-01年
神来之笔般的安得物流
在美的重整供应链的一系列“润物细无声”的动作中，安得物流公司的成立，是尤其令人侧目的一个亮点。2000年美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。
安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。信息技术平台在8月份也可以试运行。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部1/3的运输业务。
安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少，工作趋向监督、管理。美的公司总部的工作就变为了整合、招标:
物流的全面整合集成化。包括发货运输计划整合和仓储整合;
集中招标管理第三方物流公司。对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订;
集成的IT系统实施应用。IT系统支持事业部各自的库存补货计划自动化，并根据不同的发货计划指定运输计划。
安得的出现还使美的公司根据安得的价格，可以去压外面运输公司的价，使得运输费削减了10%以上，一年下来可以节省几百万元。
同时，服务水平也提高了。家庭电器事业部的仓储业务以前也是外包，现在2000多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得24小时发货，做到货物先进先出，减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反馈，这些是以前没法做到的。美的以前的装车时间需要60分钟，现在加快到每20分钟装一车，以前上午10点前能发车的很少，现在早上8点半就可以大批发车了。
由于储运资
源的整合，在物流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输成本平均下降了10%，全集团的仓储成本也下降了10%。
但是由于历史原因，有些运输公司与销售客户有着捆绑的关系，安得还不能把整个美的集团的储运业务全部整合，因此对运输的管理还不到位。在这个阶段，美的一般采取招标的形式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一。
第三方物流公司的招标由总部和事业部共同完成，并按照公开、公平、高效的原则执行物流公司招标每年定期举行一次。招标小组包括三个事业部的代表，共同起草竞标要求，同时接受应标书，并按另行制定的严格评估标准进行审评。
02年以来
开创时代的第四方物流
2002年11月1日，美的企业集团旗下的威尚科技产业发展集团布下了其物流战略至关重要的一子，该集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公司”。这家注册资金仅为160万人民币的新公司甫一亮相，就在华南物流界引起强烈反响。其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”——这在国内物流业尚属首次。
国内第四方物流还处在摸索阶段，供应链和物流大家都在谈，但核心的一点就是技术。“病人找医生看病，医生开了处方，然后病人拿着处方去药店抓药——第三方物流是药店，而供应链公司就是开处方的医生。”
第四方物流公司本身可能，或者说现在只是个概念。但这是一个信号，标志着美的公司将以高效高质，低成本和先进的信息技术支持提供全方位最佳的客户物流服务（当然，美的公司自己可以先享用信息+物流的好处）。
从2002年中期，安得物流公司开始利用自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%—20%。
同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费——靠制造环节降低成本，以物流增加收入，是分享第三利润源的共赢过程。
围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为“供应链整合”的管理创新活动。各事业部内采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞;在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。
在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理，美的公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作。
先进的物流规划——针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等，探讨实践应对策略和方案包括:物流规范及流程改进;物流趋势分析;物流管理信息化、网络化;电子商务等的策划与实施;集团IT系统发展——在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等。
物流改进方案比较
随着沃尔玛15亿美元卖出自己的配送企业，国内对如何完善物流的争论越来越激烈。是将事业部进行层面的供应链整合，还是进行集团层面的物流整合呢？
事业部进行层面的供应链整合的代表是海尔，即成立物流推进部，内分仓储、采购、运输三大部分，把海尔内部的物流进行全面整合，平台搭建好了后再外包给社会上的第三方物流公司，这样做比较平稳。
集团层面的物流整合的代表是美的，先让各事业部的物流业务各自社会化，再由第三方物流公司进行整合，安得正是充当了这角色。
那么到底哪个途径的物流完善更好呢？
事业部层面的供应链整合:
前提条件:新产品开发、采购、订单处理、生产、物流、计划预测、营销和客户服务等各部门功能运作正常，管理水平较高，各部门单独提高、改善的空间小。以上的完整供应链由一个实体（公司或事业部等）管理，可以行使权力并承担责任
整合内容:新产品开发流程拓展;考虑到供应链中下游的生产、销售、客户等需要;采购模式考虑到产品开发及生产的需求，并进行定期评估;订单信息自动更新，可作为计划预测的依据;生产计划、销售计划、仓储计划、运输计划等高度集成;对物流配送环节的特别改进着重于用最低成本在合适时间到达合适地点;销售预测综合考虑客户库存、促销活动、市场情况等以不断提高准确性。
整合结果:高效运作的事业部;更低的成本;更好的客户服务;紧密合作、高度协调的实体;
事业部层面的供应链整合优缺点:
优点:整个供应链的全面整合是管理概念操作的一个飞跃;进一步完善己成功运行的事业部体制，支持事业部的活力和积极性;供应链由上至下的整合，形成产、供、销一体化，将会对企业现在薄弱的计划预测环节提供最大的帮助。
缺点:供应链整合要在三个事业部重复进行，设计、培训、实施、投资等较大;事业部供应链的各环节还都在管理上有很多单独提高、改进的机会，基础较薄弱;整个供应链的整合需要较高的管理实施水平和良好的跨部门协作。
集团层面的物流整合
在集团层面的整合专注于物流方面的改进，以规模优势取得低成本，高效率的客户服务水平。
前提条件:物流改进是现在供应链各环节上比较迫切需要的;
仓储运输作为后勤服务可以在集团层面上统一规划执行，并且有助于直接提高客户服务质量。
整合内容
统一各事业部在本部和外部的仓储管理;集中安排各事业部的运输;对第三方物流公司进行集中、公开、高效地招标。
整合结果
以规模优势赢得更低的物流成本;合理的仓储安排进一步提高客户服务水平在统一规范的物流管理和评估标准、物流远景规划、专业物流人才培养上倾注更多精力，脱离了繁琐后勤事物的营销公司可以更专注于市场开拓。
优点
专注于物流问题的解决，而不是过早跳跃到整个供应链的整合上;合理发挥规模优势;显著加强物流职能。除日常仓储运输外，专职人员关注物流发展趋势，不断提高运作水平，完善信息系统支持，并提供物流培训。
缺点
第三方物流公司工作计划篇2
【关键词】集团公司；分/子公司；集中采购
一、集团公司各子公司分散采购的现状及问题成因剖析
随着自身组织规模与业务范围的扩大，在各行各业中，不少企业开始形成集团化公司，即集团公司下辖各子公司以及三级公司。因为集团公司给各子公司下达的利润指标的不同，大多数集团公司的各个子公司都是各自为政，争先恐后地完成指标，集团内部形成市场竞争的分散局面。而基于子公司自身能力的缺陷，很多子公司的分散采购业务面临了不少难题，本文对各子公司分散采购的现状及问题成因剖析如下：（1）采购计划制定困难，采购工作人员积极性不高。基于自身能力的缺陷，子公司内部经常出现以下现象：销售部门不能及时做出销售计划，不能精确估计近期销售量，而由此产生的连带效应为：采购计划制定缺乏真实有效的数据，即使做出计划并付诸实施，那么带来的库存成本与缺货成本都是很高昂的。采购计划制定的困难，公司对采购工作缺乏科学的绩效评价，这两方面综合影响了工作人员的积极性。（2）小批量多批次的客户采购成本居高不下。在物流运作中，采购成本与库存成本是一对此消彼长的矛盾体。为了减少采购成本并获取批量折扣，就必然减少采购次数而增加单批次的采购数量，那么必然增加库存量而加大库存成本，反之亦然。各子公司为了维系顾客，无法处理好自身采购成本与库存成本的平衡，往往在接到小批量的订单后向上游供应商进行采购，导致采购成本居高不下。（3）子公司内部信息系统的不完善造成采购工作的效率低下。子公司由于自身能力的缺陷，尚未建立完善的信息系统，各部门的信息不能实现及时方便的共享，采购部门无法及时准确地获取生产部门的原材料库存信息、工序间的临时库存信息，仓储部门的库存信息以及销售部门的近期销售量信息和预测信息等等，信息获取的困难与失真直接造成了采购工作的效率低下。
二、集团公司集中采购的模式设计与实施原则探究
以上的现状与问题直接影响到各子公司的利润指标的完成，针对上述情况，本文建议对各个子公司的某些资源进行整合，实行集中采购。但就目前实际来看，集中采购还存在着一定的障碍，主要是因为各子公司都是独立运作，各有各的供应商和客户网络，甚至在某种程度上存在竞争关系。基于以上障碍，本文首先进行采购模式的设计以及探究保障集中采购成功实施的原则。
（1）集团公司集中采购的模式设计。在集团层面中，建立总公司物流部，物流部进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、招投标管理，负责汇集分子公司采购申请并对其进行调整，形成集团采购计划，并进行集中订购与分发。货物分发完毕后物流部根据各子分公司所做的贡献，对贡献最大者给予适当比例的奖励。在各分子公司层面，各自负责向总部提出采购申请，将本月采购计划：采购项目，数量，质量，最低采购价格等通过各自的私钥加密后发给物流部，物流部通过各自的公钥解密，将得到各子公司集中结算业务。各分子公司根据总部收货指令进行收货入库，反馈收货状况给总部。各子公司之间的信息不交叉，只能独自了解自己业务的相关信息。如下图1所示：
（2）实施原则。第一，总部集中采购实施前的前期规划与认同获得是成功的基础。一方面，集中采购选定一个或有限几个供应商，负责全国或全球供应，取得规模优势，获得价格优惠，可以为子公司、用户部门欣然接受。但是，集中采购往往会改变供应商、品牌等，这意味着重新洗牌，而因为供应商选择是公司政治斗争的焦点之一，既得利益者的不同意见，部门之间的目标冲突，都会让集中采购遭遇磨合期。另一方面，在集中采购的各个环节中，各部门会维护自己的利益而引发诸多矛盾。正因为集中采购的实施存在以上的障碍，那么总部集中采购实施前的前期规划、各个子公司的心理认同的获取是至关重要的。第二，正确处理好总公司与分子公司的关系。集团只有处理好了与各分子公司的关系，才能上下团结一心，共同奋进。母公司对子公司相互关系处理的基础是《公司法》；同时，鉴于出资者追求投资收益最大化的目标的一致性，母公司应当主动加强与其他股东方的沟通来加强对子公司的有效管理。既切实维护出资人的合法权益，又努力维护共同投资的子公司的利益；既遵照《公司法》章程、合资合同的有关规定，又建立起分权制衡的企业法人治理结构。第三，建立产品大类负责制，权责对应。在总公司物流部中，按照产品大类建立各个采购部门，如A产品大类采购部，B产品大类采购部等，实行部门负责制，权责对应。因为在大公司，签合同的人并不一定是履行合同的人，与供应商的合同签订后就移交给具体的采购人员，合同是否成功履行就成为另一个问题。在合作过程中作出要求：原则上哪个产品大类采购部对外签订采购合同，就由哪个采购部统一对外汇款，统一使用该单位票据，统一对外结算。
三、集团公司集中采购的实施方案探讨
1.对内措施。第一，整合各子公司内部资源，获取批量大的物料的信息。总公司物流部负责收集各子公司常用的采购计划，利用计算机智能分析软件对采购物品的数量等信息进行统计，找出批量大并且采购重复次数多的物料。批量大的物料适宜实施集中采购，多种少量的物料却不适宜。第二，完善采购管理制度，确保信息保密性。上文曾提到集中采购实施前获取各分子公司心理上的认同是至关重要的，这就必须缓解其消极情绪，建立信息保密管理制度，确保各分、子公司的信息不交叉。各分子公司只对总公司物流部上报信息，物流部负责保密。那么如何保证各分子公司上报的报表内容是真实的而没有被篡改，又如何保证各个子公司的信息不交叉呢？这就涉及到一种技术：数字签名技术，物流部与分子公司间的数据传递可以按照以下的步骤进行：首先将发送信息按双方约定的散列算法计算得到一个固定位数的发送信息的摘要。只要改动发送信息中的任何一位，重新计算出的发送信息的摘要就会与原先的摘要不相符，以保证发送信息的不可更改性。然后将该发送信息的摘要用发送者如子公司A的私钥加密，然后连同原发送信息一起发送给接收者集团物流部，而加密后的摘要即称签名。集团物流部收到签名后，用同样的散列算法计算接收到的信息的摘要，然后用子公司A的公开密钥对签名进行解密，解密的结果摘要同前面Hash后的摘要相比较，如相等则说明接收到的信息确实来自子公司A。这样可以保证信息的完整性和真实性，也保证了信息的不可抵赖性。最后集团物流部将得到的完整信息输入到信息系统，得出本月的贸易量、采购地点及采购价格、销售地点及销售价格、质量指标、资金缺口等具体信息。适合集中采购的原材料就可以按照采购的方案进行采购了。物流部的工作成员需严格恪守商业秘密，不得透露各子公司的相关信息，保护他们即得利益和现有的优势，各子公司只能够查阅本公司的相关信息。由于整个通信过程，所有的信息都采用了安全套接层SSL技术，实现加密传输，机密信息不外漏，确保了信息不交叉。第三，集中采购的模式的选择。至于集中采购的组织架构、具体做法，则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构。为实现集团采购业务集中管控的业务需求，集中采购包括以下几种典型模式：第一种模式为：集中订货、分开收货、分开付款模式。总部物流部负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，负责采购订货工作，分子机构提出采购申请。前者进行汇总调整、下达采购订单，发收货通知单给分子机构；分子机构根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并根据入库单进行外部货款结算。第二种模式为：集中订货、分开收货、集中付款模式。与第一种模式的区别在于：物流部汇集子公司入库单，与外部供应商进行货款结算，并根据各入库单与分子机构分别进行内部结算。第三模式为：集中采购后调拨模式。与第一种模式的区别在于：总公司物流部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理之后，根据各子公司的采购申请，启动内部调拨流程，制订调拨订单并作调拨出库，子公司作入库处理，两者最后作内部结算处理。以上模式的选取，取决于集团对下属公司的股权控制、税收、物料特性、进出口业绩统计等因素，一个集团内可能同时存在几种集中采购模式。
2.对外措施。一是了解公司的开支和供应商现状。由于不同分部/子公司对同一材料、产品的编码不一定相同，信息系统并没法自动汇总；有些材料或产品往往是与别的产品、服务打包采购，没法准确知道其采购额比例，这使得公司很难找到准确的开支数据。总的采购额如此，分摊到具体的供应商也面临同样问题。例如同一个供应商可能在不同分部用不同的编码、名称，供应商之间的关停并转使这个问题更复杂。所以总公司物流部的开支分析是十分必要的，即确定公司在各种材料或部件类别花多少钱、花在什么供应商身上，这也是开支分析成为采购软件的一个重要功能的原因。二是逐步缩小供应商群。开支分析的结果往往使公司采购主管大吃一惊：同一个产品，不同的分部在不同的供应商处采购，即使是同一供应商，采购价格、条款也可能不同，而且往往同一个产品有太多的供应商。规模较大的集团公司有较多的分子公司，供应商有多少就可想而知。缩小供应商群是势在必行的，但是采用标准化设计、选择优先供应商必然会牵扯到生产、设计、采购、运营、销售等几乎所有部门，所以逐步缩小的过程中必须处理与协调好各部门的关系。另一方面总公司物流部可以与供应商签订长期有效的框架协议，可以确保大型工程建设物资的采购，减少或者避免意外的风险。三是加强供应商的培养和管理。由于在某段期限内只接受框架协议供应商的供货，如何督促供应商对协议保质保量的履行，便成为采购方特别关注的问题，这使得供应商管理显得更为重要。四是提高计算机对常态固化物资的采购率。总公司物流部对供应市场相对稳定、重要程度比较低的常态固化物资的采购，可以采用业务系统和交易系统自动处理的方式，充分利用计算机效率高、错误少的缺点，减少人工操作，降低误差率。
参考文献
[1]刘宝红.集中采购的雷区[J].中国采购发展报告.2008-2009
[2]董军，鞠颂东，黄树林.企业集团网络化物流模式的机制探讨[J].北京交通大学学报：社会科学版.2011（2）
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[4]徐大君.M集团集中式物资采购系统实施的关键成功因素分析[D].华南理工大学.2011
第三方物流公司工作计划篇3
关键词：第三方物流、托运方的相关配套措施、托运方的选择程序
一般认为，物流服务涉及三方当事人，第一方是生产者，第二方是消费者，在二者进行有效移动各环节所发生的一切服务，因此又称为第三方物流(third party logistics或3pl)。第三方物流的基本服务内容包括以下几个方面：客户服务、需求预测、订单处理、运输配送、存货控制、库存管理、加固解固、搬运装卸、包装加工、信息服务以及由此派生出来的其它各类服务内容。
现代意义上的第三方物流业是一个有15年左右历史的相对年轻的行业，其有着巨大的发展前景。在美国第三方物流业被认为处于产品生命周期的成长期，其产值占整个物流业总值的57%，在欧洲平均在20%，物流成本占商品销售额的25%，在中国按3万亿人民币的社会消费品零售总额计算，物流业产值将达到7500亿元左右，第三方物流若达到欧洲的20%左右的水平，则将达到1500亿元。随着电子商务的蓬勃发展，中国的第三方物流必将迎来长足的发展。
目前我国的业还不十分发达，人们对现代物流更是觉得生疏。过去各单位潜在的物流需求，往往被当作单纯的运输任务，或者是交由本单位的车队去完成，或者在无可奈何的情况下交专业运输企业托运。近些年来，随着外资企业在我国日益增加，伴随着它们对物流服务的需求，外资物流企业纷纷进驻我国，从而使我国运输业也扩大服务范围，向现代物流业转变。
第三方物流供应者是一个为外部客户管理、控制和提供物流作业服务的公司。其在货物的实际移动链中并不是一个独立的参与者，而是代表发货人或收货人来执行。选择第三方物流，对顾客来说主要是基于对第三方物流业的期望：作业利益、经济利益、管理利益和战略利益。当今社会正处在一个“即插即用”的时代，人们希望所使用的任何东西都是简单、快捷、方便的，这对于那些想寻求第三方物流服务的企业来说，的确是一个特殊的挑战。企业无论是将单个的仓储管理或是将一整套分销系统交由第三方去做，发展一个有效率的第三方物流关系，对于卖家和托运人来说，都需要做很多的工作。花这么多的时间和精力，到底是否值得?尽管有许多这方面的疑虑，有过这方面经验的人都知道它的价值所在。专家们认为，把第三方物流活动简化并融入到企业的运作中去，这是有可能实现的，但这种做法必须要保护买家不能有任何的多余支出，并且企业要营造一个良好的服务与支持环境，以方便第三方物流的最佳运作。
一、针对托运人来讲，在选择第三方物流时，应当明确以下问题
1.清楚你的需求。由第三方来提供物流服务，要求托运人每一项活动都要紧随其后，并做彻底的自我检查。要关注整个供应链的运作，而不仅仅是某一具体部分。对于物流管理者，要关注的是产品从原材料产地直到最终用户这一整套流程，包括售后服务。
这样做的目的是切实了解企业的运作，需求和目标是什么，企业现在的运作是否满足了这些需求和达到目标?一个企业只有在真正了解本企业的运作之后，才能从使用第三方物流中获得真正的利益。
2.自上而下，全面支持。引进第三方物流将会影响到企业各部门的运作，从销售、营销部门到财务部门，这就要求在合作政策、文化、行为等方面作相应的调整，最重要的一点，企业的高层领导要全面支持这项计划。但仅仅有这些还不够，还要保证企业的各部门领导接受这项计划。
3.计划的实施需要额外的时间、资源。从一开始就要让第三方物流关系步入正确的轨道，因为在管理过程中，第三方物流公司经常有人员甚至是整个运作单位的变动，因此需要专门的知识来管理初次合作。一些第三方物流公司针对初次合作创造了一整套方法论，这里有一个常见的“start”模式，每一个字母代表物流实施过程的不同阶段，“s”(strategic)代表战略眼光；“t”(tactical)表示战术制定；“a”(assembling)指条件配备——人员、信息系统、硬件、辅助设施、通讯；“r”(resource)指资源发展——主要是人力资源诸如财务经理、供应链经理；“t”(training)代表人员培训——培养使用新技术。
4.消除沟通上的障碍。各有关部门之间如果没有良好的沟通，企业就会在贯彻第三方物流协议的时候遇到阻力。例如，供应商在为新客户服务的时候会遇到一个最为普遍的问题，即常常会收到一些矛盾的信息，这些信息有的来自交通部门，有的来自财务或是营销部门。因此，为解决类似的问题，各部门应该紧密配合协调工作，找出沟通上存在的障碍，并解决之。有一个解决沟通问题的方法是直接委派某人监督物流协作关系。
5.将it融入计划中去。物流是一个数据密集型活动，每一个第三方物流协议都包括信息的处理和共享，所以将信息技术部门从一开始就归入项目计划是理所当然的，这对于物流协议的成功贯彻具有很大的帮助。
二、对于大的货主单位怎样利用外部力量，即怎样选择物流公司，具体操作上可参考以下流程
1.形成一个跨部门的组织。物流涉及面广，不是物流专业人员孤军作战就能作好工作的，一定要把本企业生产、市场营销和质量管理等方面的代表人物吸收进来，形成为一个跨部门的物流组织。
2.确定本企业在利用物流服务方面的目标。确立这样的目标并使大家有明确的认识，这是选择物流公司的前提条件，也是以后衡量物流绩效大小的一个标准。目标确定以后，就不难预计需要克服的种种困难和选择最合适的物流公司。
3.测定用户对物流服务的要求。在确定本企业利用物流服务方面的目标以后，还要了解和测定用户(本企业产品的买主)在使用物流服务方面有哪些要求，以保证将要选择的物流公司能够扬长避短，更好地提供物流服务。
4.制订选择标准。根据本企业的目标与有关用户的要求，制订出选择物流公司的标准。这个公认的标准，一方面作为评选物流公司的依据，另一方面也是今后对选中的物流公司提出要求的依据，所以要认真对待。
5.提出备选的物流公司名单。根据选择标准，在物流界物色备选对象。这些备选对象既应符合本企业的业务方向又应能适应本企业的地区范围。为了找到最佳合作伙伴，可以征求本企业供应商和客户的意见，也可以向专业机构咨询，甚至还可在国际互联网上广为物色。
确定了合作的物流公司，与其签订第三方物流协议，该协议的贯彻实施过程针对每个企业而各不相同，不过某些重要的考虑因素会有助于每个托运人处理好这些关系。
第三方物流公司工作计划篇4
第一节 论文的选题意义
20世纪90年代以来，随着科学技术的进步和经济的不断发展，消费呈现个性化、多样化的特征。面对激烈的市场竞争，越来越多的企业开始关注物流及设施规划给企业带来的利益，并以最大限度的搞好物流服务成为企业竞争力重要表现，世界各国发展面临着前所未有的机遇与挑战。现代物流作为现代经济的重要组成部分，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。发展现代物流对于提高国民经济运行的质量和效益，优化资源配置，改善投资环境，促进企业结构调整，提高我国经济实力，具有十分重要的意义。
现代物流概念引入我国虽有数年，但由于受长期计划经济体制的影响和经济发展水平的制约，我们对现代物流的认识和实践，与发达国家相比还有较大的差距。近年 来，随着国民经济的持续发展，现代物流已经受到我国各级政府和企业的高度重视。一些管理水平较高的工商企业把现代物流作为企业发展新的利润增长点，改善内 部组织结构，优化企业物流资源，改造与提升物流系统；众多的运输、仓储、货代、联运等企业向物流领域拓展延伸，一批新型的社会化、专业化、网络化的现代物 流企业不断成长。可以预计，现代物流业必将成为新世纪我国经济发展的重要产业。
作为工业工程的一个分支，设施规划与设计起源于早期的机械制造厂的工厂布置。随着社会的进步与技术的发展，设施规划与设计早已超越了机械制造厂的工厂设计 范畴，形成了一门不但适用于各类工厂设计， 同样也适用于各种服务设施的规划与设计新的学科。概括地说，设施规划与设计是为新建、扩建或改建的生产系统或服务系统，综合考虑相关因素，进行分析、构 思、规划、论证、设计，作出全面安排，使资源得到合理配置，使系统能够有效运行，以达到预期目标为它的研究内容。
因此，在日益激烈的市场竞争环境下,如何提升和确定企业的物流水平，搞好企业设施规划，保证企业长期竞争优势,已成为企业需要关注的重大课题。
第二节 论文的主要内容
本篇论文共分5章，各章主要思路和内容是：
第一章 引言，主要介绍论文选题的背景、选题的意义和论文框架。
第二章 物流与设施规划的理论及发展现状，介绍物流的定义，分析中国企业物流运作现状及发展战略探讨和设施规划的概念与作用，了解设施规划理论的研究现状。
第三章 杭州辛格玛实业有限公司设施规划中的物流系统分析，以事例来说明物流与供应链的相铺相成的作用。
第四章 杭州辛格玛实业有限公司的设施布置规划SLP，分析了系统设计需要的详细数据以及根据公司情况用SLP方法具体来分析各作业单位的相互关系。
第五章 总结与展望。
第二章 物流与设施规划的理论及发展现状
第一节 物流的定义
物流的定义至今还在修改、演变。物流定义在各个经济发展阶段，适应不同的经济活动目的，不断地进化、调整和完善；即便在同一历史时期同一经济发展阶段，也 因不同的学派、不同的学术团体、不同的机构和不同的国家，出自不同的角度和观点而有所差别。而且物流的定义至今仍有争论。不过物流定义的演变过程也恰恰反 映了不同时期物流理论、物流管理以及物流技术的进步轨迹。?物流在英语中有两个词，一个是Physical Distribution,简写为PD；另一个是Logistics，这两个英语名词基本是在同一时期出现的，只不过角度不同，范围有别，所强调的内容相异。
在美国最有权威的物流定义是美国物流管理协议会NCPDM(National Council of Physical Distribution Management) 1960年下的：“所谓物流，就是把完成品从生产线的终点有效地移动到消费者手里的广范围的活动，有时也包括从原材料的供给源到生产线的始点的移动”。美 国物流管理协议会在下这个物流定义的同时还列举了物流活动的诸种要素。即货物运输、仓库保管、装卸、工业包装、库存管理、工厂和仓库选址、订货处理、市场 预测和客户服务。
日本通产省1965年曾委托日本财团法人机械振兴会对全日本的物流现状进行了一次调查，该协会在调查报告书中对物流的定义作了这样的描述：“所谓物的流 通，就是把制品从生产者手里，物理性地移转到最终需要者手里所必要的诸种活动。具体讲，即包装、装卸、运输、通讯等诸种活动。”
欧洲物流协会(ELA European Logistics Association)1994年公布的物流术语中，对物流下了这样的定义：“物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及与此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。”
我国国家标准《物流术语》中，对物流下的定义是：“物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”
第二节 中国企业物流运作现状及发展战略探讨
随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。为了以较低的交付成本、更好的物流服务在国内、国际市场中赢得竞争优势，物流战略越来越成为企业总体战略中不可分割的组成部分。
一、中国企业物流的运作现状
（一）流研究缺乏综合性
我国物流理论研究的两大领域 ——物资流通和交通系统，不论是物流战略规划还是物流经营管理理论的研究，都从研究者固有的立场和视角出发，片面地强调某个局部的功能要素，缺乏综合性， 导致了人们对物流认识的偏差。直到2001年4月，我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》才正式。对于适合我国国情的物流理论尚缺乏深入研究， 同时部分理论研究与实践严重脱节，理论成果的可操作性不强。
（二）企业物流的管理手段落后
在企业物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。
（三）企业缺乏“第三利润源”的理念
20世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动生产率获取 企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后，生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包 装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、 强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流 活动进行系统规划和统一运作与管理。（四）企业缺乏协同竞争的理念
在“经济全球化”、“物流无国界”，市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下，美国的企业在与日本企业竞争时，尚感觉到了压力，他们纷纷实施归核战略 ——企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链 的整体优势参与国内、国际竞争。我国在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资 源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。
二、中国企业物流的发展战略
（一）加强物流学科建设，加快人才培养
据中国物流与采购联合会统计，2002年物流本科教育方 面，我国以专业的形式出现或者是以专业方向的形式出现的大学至少有40所；有50多所高校开设了交通运输和交通工程、电子商务专业等与物流相关的专业。一 些高校已经意识到了物流人才紧缺的现状并开始学习发达国家的先进物流教育经验，物流研究机构也相应出现，这一切已经成为物流专业人才和学科体系的支撑，但 进一步加强物流学科建设，解决理论和实际结合问题，加快人才培养，仍是我国高等教育物流专业建设的当务之急。
（二）加快物流标准的制定
建立全国物流标准化技术委员会，对物流标准化问题进行统一协调、规划、管理。物流标准化是以物流为一个大系统，制定系统内部物流设施、机械装备、专用工具 等的技术标准，包装、仓储、装卸、运输等各类作业标准以及作为现代物流突出特征的物流信息标准，形成全国以及和国际接轨的标准化体系。
（三）创造现代物流发展的良好环境
中国企业要按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略，离不开完善的宏观环境和外部环境。中国政府要加强和完善物流法律、法规建设；应采取积极的财政政策、 税收政策、金融政策等；要为物流企业、物流服务企业在跨地区经营的工商登记、办理证照、统一纳税、交通管制、进出口货物查验通关等方面创造良好的经营环 境；要扶持、引导物流企业、物流服务企业引进先进装备，改善物流设施，进而提高物流绩效和物流服务水平；要积极鼓励和扶持有一定基础的大型货运企业或储运 企业完善服务功能，实现向物流服务企业的转变，推动第三方物流服务市场的形成；要健全社会保障和就业机制，促进生产性和流通性等企业更多地使用社会化物 流，既提高经济效益又提高社会效益。
（四）加快物流基础设施的建设
加快综合物流中心的建设，是提高物流综合效益的核心。大型综合物流中心，是指多功能、高层次、集散功能强、辐射范围广的社会化物流中心。发达国家的经验表 明，综合物流中心在地区经济发展中极具重要作用。加快物流基础设施建设关键在于资金的筹集，企业除调集自有资金外，重点要引入市场竞争机制，坚持“谁投 资，谁受益”的原则，以多种方法吸纳资金。
（五）积极使用高科技物流设备，改善物流管理技术
在积极发展物流的同时，应大力推广计算机、信息技术，发展专用车辆、先进的装卸、仓储技术等。引进国外物流管理技术，有助于我们破除只盯着眼前的既得利益、把精力放在低水平的扩张及对本部门的垄断保护等方面落后的观念，从而缩小我国物流业与现代物流的差距。
（六）提高服务质量，树立良好信誉
质量是企业的生命，是企业可持续发展的重要因素。经营信誉是企业宝贵的无形资产。物流企业要向管理要效益，在员工中牢固树立用户至上的经营观念，建立一套 严格的业务规则和制度，在抓好内部机制管理，提高服务质量的同时，物流企业要特别注意树立经营信誉，扩大在社会中的影响。
（七）企业要构筑一体化物流战略
任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。在激烈的市场竞争中，企业必须将物流活动纳入系统化的统一管理，一体化物流既提高顾客服 务水平又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。但是并不是每个企业都成立 物流服务部或物流子公司，只有那些物流活动具有相当规模的企业，才有必要成立物流服务部或物流子公司。但对于新成立的企业，就应该将精力集中在自己的核心 业务上，将物流给第三方经营。而对于一些大规模的制造企业来说，要拿出几个亿来自己做物流，依据国际的经验，仍值得认真思考。所以在不需多大投资的情况 下，整合内部物流，把外部物流交由第三方去做，会获得更好的效果。
（八）缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争
中国的大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参 与竞争，同时又实现互惠互利。要积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、 国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。
（九）开拓全球性物流，寻求全球性市场空间
中国的企业要增强竞争忧患意识，在抓住国内市场的同时，要放眼世界，构筑全球化战略，以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、生产装配和产成 品分销，参与国际化竞争。在全球范围内，通过实现对顾客的快速反映、提高顾客服务水平、降低物流总成本或供应链成本，提高企业在国际市场的竞争力，并在全 球性竞争中立于不败之地。
第三节 设施规划的概念与作用
2002年美国生产与库存控制学会（APICS）将设置定义为：“设施是物理工厂、配送中心、服务中心和其他的设备。”2001年美国出版的 《Maynard工业工程是>后册第5版对设施的定义则非常见解，即使：“设施是运作（作业）能力的物理表达。”接着进一步解释为：“设施布置是一 个设施内处理和支持方面的规划、设计和物理排列。其目的在于生成支持公司与运作战略的设计。一个好的布置能油画资源的利用，同时满足其他的评价标准，如质 量控制和许多其他的因素。因为这些因素使设施布置很复杂。”
对一个工业设施或制造业的工厂来说，设施就是指所占用的土地、各种建筑物、各种生产和辅助设备、各类公用设施等。设施规划的定义在各种不同的文献中有不同的表述，但一般皆可做如下解释：所谓设施规划，是为新建或改建的制造系统或服务系统，综合考虑各种因素，作粗分 析、规划和设计，使资源合理配置、系统建成后能有效运营达到各种预期的目，如有效利用人力、设备、空间和能源、产品单位成本最低、为员工提供方便、安全、 舒适的环境等。
第四节 设施规划理论的研究现状
设施规划理论存在的问题总结为三点：
一、却乏对相关理论的吸纳，缺乏系统的理论支持。理论的不成体系在实际上表现为设计上的强烈依赖经验特征，决策缺乏定量分析方法。
二、忽视企业运行及企业效益的研究。设计实效性不强，缺乏说服力。应该认识到，设施规划对企业的物流费用、维护费用、作业环境，生产管理、未来发展有重要的影响。
三、重“重工程设计”而轻“规划决策”。工厂设计理论发展中的政府主导角色诠释及理论基础的薄弱，使设计往往偏向重工程可行性而忽视其对企业长远发展影响的决策意义。
当前，工厂设计者正面临着内外环境的三大变化：
第一， 设计对象由国有企业变为多种形式的现代企业，即业主由政府变为企业家。
第二， 设计单位本身由单纯的行业设计院逐步转化为工程公司，其运作模式、业务范围将不断随社会需求转化、拓展。
第三， 全球化、市场化、信息化使产品生命周期缩短，生产组织形式发生深刻变化，对工厂设计的时效性及适用性有了更高的要求。
我国设施规划理论研究存在的问题：改革开放以来，经济持续发展是我国工业设施规划理论快速发展的助推器。管理界对工业工程的研究的不断深化，设施规划的理 论也随之得以广泛的推广。但是，我国目前的设施规划理论发展存在严重的现实问题，即理论与实际的脱节。首先，我国企业整体的管理水平还很落后，企业的产权 改革还远未到位，在目前环境下，无论国有企业还是民营企业大多数对设施规划的重视不够。其次，从理论界而言，目前因经济的勃兴与改革的开放，社会热点问题 层出不穷，为经济学家企业管理层提出大量的现实问题。他们缺乏耐心面对烦琐的生产流程环节及工业设施的探究。最后，工厂设施规划实施者大多缺乏系统的企业设施理论素养，不能有效的应用设施规划理论及方法实施设计。
设施规划理论研究的现实意义：
随着大量外商独资企业及合资企业在我国开业，给我们提供了设施规划的现实教材。据统计，自1955年起约占美国GNP的8%的资金用于建设新的设施。而且 为保证现有设施与社会经济协调发展，现有设施要予以不断改进。目前，我国的国有企业面临着以建立现代企业制度为大背景的设备更新与产品升级换代改造，大批 的民营企业及新型高科技企业搏击市场不断创立，时代已为设施规划提供了广阔的舞台，设施规划的理论研究与实践将取得较大的进步。设施规划理论发展前景广 阔。对工厂设计而言，经济全球化在促使我国工厂设计与世界潮流进一步融合的同时，也会带来严峻的挑战。发展设施规划理论对于提升我国工厂设计水平有重要现 实意义。
第三章 杭州辛格玛实业有限公司概况及其物流系统分析
第一节 公司简介
杭州辛格玛实业有限公司主要从事机床研发和根据定单，从台中工业园区进来机床需要的100多种零部件，对有些零部件进行再次加工，然后经过组装、调试完成 后，通过第三方物流销往世界各地。目前，公司有厂房二间，一间有车床、磨床、铣床等加工机器以及组装间；另一间主要存储产成品和毛坯零部件物料等。公司主 要能生产的机台规格有：标准系列：无心磨床、外圆磨床；NC系列：无心磨床、外圆磨床、内圆磨床；CNC系列：无心磨床、外圆磨床、内圆磨床；以及立式磨 床、双主轴磨床、车磨机床（已经申请专利）。机床研磨能力能达到1um，在世界上处于领先水平。
第二节 公司的物流系统分析
日本丰田汽车公司名扬世界，是仅次于美国通用和福特两大汽车公司的世界第三大汽车公司，是亚洲第一大制造业公司。但是丰田汽车成功之道主要在于：独特的管理和销售系统
丰田喜一郎在创办公司初期致力于降低成本、减少浪费、降低库存，为后来的发展打下一个较好的基础。丰田的独特管理和全球建立的销售系统，是它取得成功的重 要条件。美国通用和福特汽车公司是采用广泛分布在全美各州的生产供应商模式，而丰田集团对于汽车的生产和供应，则集中于以丰田为中心，半径为1Okm的范 围内。围绕着丰田汽车公司约有300家制造汽车零件、铸模和工具的承包商，在这300家承包商周围又有数不清的小工厂承包制造更小的零件，形成一个汽车生 产辐射网，在爱知县和几个邻县的境内，几乎每一个人都直接或间接地成为这个辐射网中的一分子。这种模式提高了生产效率，减少了运输环节，被世界汽车制造业 视为较理想的生产方式。
上面事例给我们很深刻的印象，也值得我们去学习。杭州辛格玛实业有限公司，主要经营的是机床的加工、组装、调试，然后运往客户满意为止，根据业务，销往世 界各地，主要在国内市场。然而该公司主要有100多家物料供应商左右，因此物流对公司来说很重要，正如日本丰田的供应商有300多家，美国通用的有 2500家左右，遍布世界各地。而日本的供应商却紧紧围绕在日本丰田公司本部为中心10KM范围之内，这样就缩短了物流的路程，提高了物料事况的反应速 度，降低了物流的运营成本，增加了公司的盈利，而美国通用的物料供应商却遍布世界各地，对美国通用的物料需求的反应速度跟不上。这样就影响了企业物流速 度，对公司造成损失，同时也验证了我们物流系统所说的一个特点--有的物流系统跨很大的地域，持续时间也很长，因而加大了管理的难度，同时也反应了我们企 业要和供应商做好关系，不仅仅在距离上、合作关系上，都要有利于公司。
辛格玛公司也像丰田一样，物料基本上都从台湾进来，在台湾和杭州分公司加工组装。物料供应商都在附近，也同样缩短了物料陪送时间，提高了对物料需求的反应速度。这样就在供应链当中形成了一个良好的网络系统。
公司的100多家物料供应商，从小到一颗螺丝，大到机台的配送，都从台中的工业园区陪送过来。因为那里有机床所需的全部配套设施，比日本丰田公司物料供应 商都还近，还到位。正体现了公司与供应商应保持良好关系和灵敏的反应速度。有需求的时候能在第一时间来满足公司的需求，从而控制市场，节省成本，赢得市场 竞争力，为企业打下坚实的基础。所以在物流方面，从公司的着眼出发，我们要求公司的物料配送最好都与公司不远。这样，把公司和供应商合起来，就可以看成是 一个整体，每部分就像是公司的一个子系统，每一个反应操作都在公司的控制之内。
第四章 杭州辛格玛实业有限公司的设施布置规划SLP
第一节 决定设施布置需要的详细数据
一个良好的布置设计应使物料搬运的成本最低，使人员走动的距离最短，从而使办事效率最高。通常物料搬运和运输的成本约占制造业总成本的20%~50%，同时许多工伤事故来源于物料搬运。而良好的布置设计必须符合实际情况，并有比较完备和详细的数据：
一、设施之间相互流动的物流频率。
二、设施的形状和大小尺寸。
三、有效的楼层面积和空间。
四、设施位置要受的限制和限制条件。
五、一对设施之间是否要求相互靠近。
有些数据如设施位置的限制并非基本数据，只要知道了设施之间相互流动的物流频率以及设施的形状和大小尺寸，就可以做初步的布置。如果物流频率数据不准确， 设施布置设计人员至少可以对物流强度或运输量作出主观估计，如重、中等、轻等。假如设施是机器设备或工作站，则必须在其间留有空间和过道，以便供设备或工 作站服务的物料搬运设备的通行。
第二节 作业单位相互关系分析
在设施布置中，各设施间除了通过物流联系外，还有人际、工作事务、行政事务等的活动，尤其是在行政、服务、事业等各种单位中，都存在人和工作的联系。这些 联系都可以表示为各种单位之间的关系，也可以称为非物流关系。通过单位之间活动的频繁程度可以说明单位之间关系是密切或者疏远。这种单位之间密切程度的分 析称为作业单位相互关系分析。根据单位之间关系密切程度来布置设施或设备，这是除去用物流外决定设施布置的另一重要原则。当各单位之间存在大量物流时，就 要以物流为主来考虑其相互关系，并据此决定布置。当不存在重大物流时，如电子工业需要运输的物料很少，化工厂主要用管道输送物料，就不必作物流分析而改用 相互关系图作为布置的依据。制造业的很多企业中，各生产作业单位间存在大量物流关系，而各辅助部门都为非物流关系，则需要将物流关系和相互关系结合在一起 统一考虑。
对于辛格玛公司我们先从大的整体来考虑，他总共有5个大单位，有职工宿舍，车间1（主要用来加工、组装机器），车间2（主要用来存储毛坯及零部件和成品），办公室以及食堂。目前它的大单位之间的布置如图4-1：
图4-1 现公司布置图
对于上面的布局来说，我认为是不合理的。主要表现在以下几个方面：
首先，住宿要的是环境，良好的清新的空气会给员工以一种饱满的精神面貌出现，而且住宿环境好了也会影响到他的心态和工作态度，在公司上班也勤勤垦垦，努力 认真，对工作一丝不苟，进而会给公司创下更多的财产，而且住宿也是员工自己的空间，不应该跟公司的厂房靠的很近或与其他建筑物接的很近。这样一来可能会造 成职工住宿的噪音污染，不仅影响了职工的心情，休息状态，也不会给公司带来任何好处。反而职工没有休息好会影响到工作上去，这样就损失更大了。另一方面， 职工住宿的绿化程度还不够，这样不能创造良好清新的空气。最后，住宿房与车间离的太近，会造成环境卫生方面的出现问题，这样本不应该用人去治理环境卫生 的，现在要用人去管理、治理卫生情况，增加了公司成本，也加大了管理难度。同样，员工也有放假的日子，有些可能不会到外面去逛，就想在公司内运动一下，然 而没有运动活动设施，没有场地也是不行的。因此，建议公司为职工搞一块地方来办活动场所，为职工的业余生活提供良好的去处，满意了员工，造福了自己。
其次，对于食堂来说，卫生是最重要的。但对于公司食堂来说，它位于车间2旁边，不能很好提高食堂的卫生状况或者会影响到食堂的卫生。一些铁渣、铁丝等都会 丢在车间附近，造成对食堂空气、环境卫生一定的影响。为了避免这方面的影响，应稍微远离车间部门。如果太远的话会造成公司土地浪费，增加公司成本，应根据 情况保持一定距离。第二，食堂周围也应该有良好的绿化环境，净化空气，提高卫生条件，保证职工吃的质量。
再者，对于车间2来说，车间主要是存储一些毛坯和零部件物料，以及产成品。但是这些都是要靠运输工具来运输的。没有良好的物流通道是不行的。目前，毛坯或 零部件从车间2运输到车间1还好，也没有多大的不适，就是运输过程中出现的噪音可能会影响到职工住宿房。但是更严重的是，对于产成品的运输要经过比较长的 一段路才能到车间门口。不仅不方便运输，而且也会产生其他方面的不良影响。比如，通道的建设要求就比较高了。公司内部设施的规划就更难了。因此，最好把车 间2放到公司大门附近，便于产成品输送出去，提高方便性。
最后，对于办公室和车间1连体及布置没有大的不同。
此外，还应设立一个垃圾场所。专门堆放一些铁弃物品。最好也设立在便于运输出去的地方。这样就可以一方面搞好卫生，另一方面便于规划。
因此，根据以上，现将他们的作业单位相互关系应用表4-1密切程度代码作分析如图4-2：
表4-1 密切程度代码
密切程度代码 A E I O U X
实际含义 绝对必要 特别重要 重要 一般 不重要 不要靠近
图4-2 作业单位关系图
根据以上各作业单位相互关系的分析，我们得出了公司各作业单位的大体分布图，如图4-3：
图4-3 改进后公司布局图
这样我们不仅考虑到了车间1与车间2的物流关系以及车间2机器的运输出去的物流方便性，住宿房与食堂和车间的噪音和卫生的关系，我们用了一快绿化来处理和 篮球场地来增加公司员工的业余生活，很好的处理了三者的关系，我们还可以看到办公室和车间1是连体在一起的，这是因为办公室要对车间1内的工作内容的监视 和人员技术的支持，这样就有了干净的食堂，安静的住宿和系统化的车间。
以上是公司大作业单位的排布，接下来是对车间1的内设的排布。因为车间1是组装与某些零件的加工处理以及整个机台的喷漆、清洁都在一个车间内，要求整个车 间的排布就非常严密与工整。车间1内要求天车两部，车床、钻床、磨床、冲床各一台，还有几个组装机台区域，一个喷漆房，一个小型物料区以及一个能调试5台 大型机台的小车间，一块泥土（用平放置大型机器--铣床，防震），多余空地可以考虑工具架的陈设以及其它杂物的摆放。最后应有一条适宜的参访走行道路。因为杭州辛格玛公司才刚刚成立，厂房才刚刚组建完成，机器也没完全到位，部分机车还在报关状态，所以公司厂房的作业单位设施的布置初步设计为如图4-4。
图4-4 原厂办车间规划示意图
对于车间1的设施布置来说，有以下几个方面不合理或者需要改进的地方：
第一，从物流方面来考虑，如果按照公司设计的来看，物料要先通过运输经过大门，穿越小车间（调试间），然后到车间最南边--组装区。经过组装完成后，再运 到小车间调试，调试完成后，到喷漆房上漆，最后再运到车间2存放。这样一来，显然，物流太麻烦，在车间内很不规范，杂乱无章。
第二，从管理上讲，因为物料物流使得车间不规范，显得很混乱，所以不仅对物体的管理和对人的管理增加了难度。因此，喷漆房应该转到北面角落里去，物料区也 转到北面的相应位置去，然后加工区和组装区应该对调一下。现在，再来看物料的物流情况，物料从车间2运输过来，因为车间1物料区就在大门口，所以物料运输 到大门口就可以了，比起原先来说，方便、容易多了，而且不在车间里边转，没有造成生产上的阻碍和管理上的难度。然后物料经过北边组装区的组装，再经过小车 间的调试完成后，上漆，因为上漆间也在大门口，所以上完漆就直接可以运输到车间2，也比较方便。因此，经过这样一改进，物料物流的方便性明显提高了，管理 上也更加容易了，对人员的监控和技术支持也十分方便了。
现将车间1各作业单位相互关系分析如图4-5。（因为考虑到厂房内要求整齐，而且区域有明显划分，所以我们把组装区域当成一整快，加工区域也看作一个整体）
图4-5 车间1作业单位关系图
表4-2 各作业单位面积及特殊要求卡
图4-6 物流图的另一种画法
所以，改进后车间1设施分布图如图4-7：
图4-7 改进后厂办车间示意图
表4-3 评价因素与评价表
再者，我们对车间2的区域规划一下，因为现公司还没有完全进入运营操作状态，车间2的内设规划只能凭我个人理解看法来规划一下。车间2主要作为存储作用，用于机台产成品的存放和毛坯和零部件物料的存放以及大型工具、车辆的暂停放。因此将车间2的规划如下图4-8：
图4-8 车间2规划示意图
就这样整个公司的物流与设施规划基本完成，我们希望能够给公司带来很好的效果。
第五章 总结与展望
中国从1978年引进“物流”这一概念以来，现代物流业发展已走过了二十多年的路程，但正是在这几年，特别是跨入新世纪以后得到了快速推进。得益于三个条 件：一是中国已具备了现代物流业发展的基本条件；二是出现并快速增长着第三方物流的需求；三是涌现了一批敢于拼搏的物流理论与物流实践探索者。加入WTO 以后，加速了现代物流业发展的进程。
通过上面的改良与建议，物流与设施规划会给公司带来不少利益的。在物流方面，不仅节约了时间，减少了成本，增加了市场竞争能力，给公司带来很多的财富。
我相信，不管是台湾辛格玛实业有限公司还是其他公司，物流与设施规划对公司来说都是很重要的。因此，只要把握好物流，正确分析物流在企业中的重要作用，努 力改进物流方面的不足，使物流真正发挥其作用以及积极地展开设施规划，详细地分析，综合地考察各设施之间的关系，需要解决的问题，然后得出合理的规划方 法。那么就会让企业生存的更久，中国企业才有希望，才有立足于世界的机会，才可以让我们骄傲。
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第三方物流公司工作计划篇5
关键词：五菱物流；第三方物流；JIM；6S；信息系统
中图分类号：F252 文献标识码：A
由五菱新事业、五菱集团、五菱联发共同出资组建的柳州五菱物流有限公司于2005年2月18日正式成立。五菱物流有限公司是在五菱联发物流业务、五菱新事业储运公司的基础上组建而成，是五菱集团根据内外的物流市场需求、整合优化资源、建立高效现代第三方物流的一个重要举措。
一、五菱物流优势
1.规章制度健全
在五菱物流感受比较深刻的便是职权分明，员工自己的工作范围非常的清晰。在招聘这一关五菱物流把守很严格，他们的原则是宁缺毋滥，所以整个公司员工的素质都比较高。公司还制定了严格的绩效考评（员工考评管理办法），还有比较完善的福利，如公积金、养老保险、失业金、生育保险金、工伤保险金等等,可知人力资源部做了大量细致的工作。
2.引进JIM
JIM即准时生产，在五菱物流实施得比较到位。公司本身并不生产产品，可却是需方生产供应链上最为关键一步。它的目标就是要为所有的顾客实现准时生产，减少顾客的资金占用。按理，如果五菱物流要为顾客实现JIM的话，它本身的库存应该很大。但相反，公司的仓库库存都很少。为了做到这一点，公司的计划都必须是日计划，而且对于紧急情况的处理都有足够的应付能力。 按照中国现在物流的发展状况而言，五菱物流已经走在了前列。
3.实施6S
6S即清理、清洁、整理、整顿、素养、安全。在这方面五菱物流规定得比较详细和周全。他们根据各个部门和区域制定相应的6S执行标准，并不定时的进行检查。之后根据检查结果再详细的制定出6S现场整改表和6S现场问题整改计划――进度表。让各个部门和区域有明确的对象和在规定的时间整改。
二、五菱物流不足
1.空间浪费
五菱物流的仓库基本上没有上货架，都是直接放摆放在地上。如果用蛮力堆积起来难度比较大，易损坏物料，而且也危险，因此这种方法不提倡。仓库的高度基本上有10多米，这样造成了很大的空间浪费，在这种情况下完全可以上货架。上货架一可以节约仓库空间，剩去很多费用；二比较整齐，容易管理；三舒适、美观。
2.失误频出
五菱物流由于刚成立不久，员工熟练程度还不够，而且不够重视。下面是双冲桥区从8月20日到8月30日失误统计。
3.物流信息管理系统不完善
(1)有几个区域使用五菱联发原来物流的一个ERP系统。那是针对原来五菱联发具体情况设计制作的，和现在五菱物流的实际情况已经有了很大的区别。硬性的照搬照用没有针对性，也影响效率。
(2)有些区域有自己专门的系统，如双冲桥区域的双冲桥系统，这些是比较有针对性了。但是系统又太小，基本上是五菱物流内部开发的，功能并不强大。各个区域系统相互的独立，口径不统一，造成资源的极大浪费。
(3)系统的不完善导致手工作业过多，出错率大。就比如资产清查盘点表、年收料、调拨表、年来货记录报表、报表等等都要靠手工完成。工作量非常的大，而且容易出错。在今年的3月到7月在车桥区域就发生了数据混乱，导致公司跟其他厂家的帐目无法核对，造成公司遭受严重损失的重大事故。当然这跟管理员的疏忽也有一定的关系，但是其归根结底是整个过程的复杂性所致。
4.监督力度不够
五菱物流各区域员工对于总部下发的文件，必须执行的就执行，能不执行就不执行。总部对区域下面的管理能力较弱，监督力度不够。3月份就发生数据混乱，竟然到7月份才发现，整整持续了5个月的时间。如果监督力度到位，公司就不会遭受如此大的损失。
5.企业物流活动自营比重较大
公司内各区域都有自己的仓库和车队，从仓库各生产厂均由自备车完成，因而车辆空返串极大。各区域为了完成各自的收、发货等服务职能，皆配备有70多名工作人员，6―7部自备车。在当地租赁仓库，有的代保管，也有自保管。大量的自备运力和自备仓储，占用了公司的大量资源，增大了公司物流费用，降低了经营利润。
6.物流专业人员比例太小
五菱物流在职员工物流专业人员少得可怜，总部员工也大多数毕业于其他专业，每个物流区域只设置了一个工程师进行指导。
虽然五菱物流意识到了人才方面的不足，它也加紧了招聘物流人才的力度。2004年柳州生态学院开始设置物流专业，五菱物流成立之时便与对方洽谈，现在该批学生有一半在公司实习。据了解这些学生并不想留在五菱物流。原因是公司的环境不够理想待遇也不够好，特别是现在物流专业人才过于抢手，他们更想往上海、广东等地发展。如果五菱物流没有制定出一些优惠的条件，这些人才还是无法留住。
三、改进建议
1.充分利用仓库空间
五菱物流仓库并不多，不是很充足。租用仓库的成本大，只有尽快利用仓库的空间，才能节约成本，也可以改观仓库脏乱的状况。
2.整个公司内部普及物流观念 ，改进企业经营模式
通过多种多样的宣传方式，务使公司高层和公司全体员工从公司利益的角度理解尽快引进现代物流管理观念和规范对物流市场的紧迫性。公司要明确树立物流市场主体的意识，并且要结合企业实际，探索物流过程重组的适宜形式。
3.加强竞争意识
五菱物流是五菱新事业、五菱集团、五菱联发共同出资组建，这些公司都颇具实习，五菱物流绝大部分业务来自于这些公司。员工都以这些为靠山，没有忧患意识。解决问题就必须加强他们的竞争意识，建立一整套的管理机制和激励机制。
4.加强员工培训，引进物流人才
采取员工短期培训是主要方式，除了让员工系统的学习物流知识外，更重要的是让员工走出家门，进入大型物流公司参观、学习。这可以使他们在最短的时间内掌握现代化的物流技术，提高物流企业的管理水平。物流企业需要较高层次的物流专业管理人员才能提高企业的管理水平。物流企业应经常培训自己的管理人员，以便使他们实时更新管理理论知识，学习新的管理经验，为企业创造更大的效益。同时，物流企业也可以与国外具有先进物流管理经验的企业加强合作和交流，以提高自身的物流管理水平。
5.加强企业内部沟通
协调规划和有效沟通，规划企业的组织机构，设定每个组织机构的职能。不论是生产、库存、物流还是销售，考虑各自利益是一种本能，虽然真正做到沟通协同非常复杂，但要做到信息顺畅还是可以做到的。另外，需要两个实实在在的计划，需求计划和沟通计划，周计划会议和每月的供需平衡会议是很好的手段。如果销售预测还在按月做计划，已经跟不上市场潮流了。还有公司应该经常开展一些互动游戏，提供他们一个平台，增进员工之间的相互了解。
6.尽快健全五菱物流管理机制
五菱物流虽然成立不久，但是也不能总把它作为一个理由。尽快健全五菱管理机制才是重中之重。建立得越快出现问题的几率就越小，这更有利于公司的发展。
7.加快建设现代物流的信息网络体系
现代物流已趋向于商流和信息流一体化的趋势，通过构建现代物流中心、信息处理中心这一全新的现代物流体系，使商流、物流和信息流在物流信息系统的支持下实现互动，从而能提供准确和及时的物流服务。利用网络信息技术改造传统的物流业务流程，可以尽快提高五菱物流现代化的水平，推动我国现代物流的发展。
8.强强合作，建立强大的物流体系
五菱物流在地区内算是有点知名度，但是在较大区域就没有太多的优势，特别是经验不足。因此应该通过联合、兼并、重组等途径培育和发展大型第三方物流企业，有效整合现有的物流设施、设备资源，提高利用效率，避免重复建设。西方国家物流业发展的经验证明，独立的第三方物流要占社会物流的一定比重，物流产业才能形成。
作者单位：广西工学院
参考文献：
[1]袁玉玲.中国物流业的现状及发展趋势[J]．长安大学学报（社会科学版），2006，8(2)：6-14.
[2]林世光.第三方物流组织运作模式探讨[J].商场现代化，2006，15：35-38.
[3]朱腊云.我国第三方物流企业发面临的问题及对策[J]．武汉冶金管理干部学院报，2005，4：41-42.
[4]金江军，潘懋.现代物流[M].北京：北京大学出版社，2003. 55-58.
[5]刘胜春，李严锋.第三方物流[M]．大连：东北财经大学出版社，2006.
[6]吴清一.物流管理[M].北京：中国物资出版社，2003.
第三方物流公司工作计划篇6
工作总结，以年终总结、半年总结和季度总结最为常见和多用。就其内容而言，工作总结就是把一个时间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，并分析成绩的不足，从而得出引以为戒的经验。下面就让小编带你去看看物流部年终工作总结报告范文5篇，希望能帮助到大家!
物流部年终总结报告1岁月如烟，2020年已经离去，回顾过去一年的工作，物流部在公司的得力领导及各部门的配合下，部门的各项工作都在有条不紊的开展，并完成了上年度的工作计划，但在部门日常的各项管理中，仍存在很多的问题，需要不断的改进与完善。现将本部门岗位职责、2020年部门主要工作完成情况、存在的问题及2021年的工作计划报告如下：
一、本职工作内容
1、负责物流部日常工作的全面管理，制定本部门各岗位的工作职责与相关的管理规定。
2、做好物流交付、仓储及粉碎各环节的管理，确保组织并调动整个团队充分执行工作任务。
3、控制物流交付和仓储管理成本，优化人力，节约公司资源。
4、做好各岗位的人员管理与工作安排，积极协助处理各项异常。
5、认真做好部门的日常管理与绩效资料的收集统计工作。
6、接受并完成上级安排的其它工作任务。
二、物流部2020年主要工作完成情况总结
1、通过流程优化，对仓库的人力进行了合理的精简，将原料库、半成品库及成品库人员由各两人减少至一人，提高了部门的工作效率，节约了公司成本。
2、对部门的主要日常工作纳于了数据化的管理(如：交货及时率达成统计、部门的加班状况统计、延锋系统料箱回收状况、外租车及车辆油耗统计等)，使部门与公司能够及时了解相关的状况，便于及时纠正与完善相关的管理。
3、完善了物料出入库环节的系统管理，建立了退货品仓库，对客户退、换物料进行了分类，便于数据的统计分析。
对原料、半成品建立了物料先进先出存量管制，便于物料的先进先出及可追溯性。
4、在成品发货及交付环节，对相关的作业流程进行了完善与优化(如：成品仓管员依订单备货，装车时，送货人员依供货明细核对物料装车，及时发现错装、漏装)，通过日常的部门会议宣导与相关人员的定岗管理，使成品发货错料的现象得到了有效遏制，客户的抱怨明显减少。
5、通过与延锋百利得及临港工厂订单人员的协调，将收货的道口时间适当调整，使我司的送货车辆使用效率得到了明显提高，以保证泰昌部分定单的准时交付。
6、对粉碎房外库存的2018上、下盖成品呆料进行了及时粉碎回用，将相关场地清理，用于半成品呆料的堆放，以缓解半成品仓库的库位紧张。
7、通过部门定期的会议宣导与日常运作中的问题教育，使本部门人员的团队意识得到了明显提高，在人员配臵不足的状况下，使得各项日常工作得以正常运转。
三、物流部2020年工作中存在的问题
1、仓库呆滞物料的增多，新项目的陆续导入，原料仓库、半成品仓库及成品仓库的场地严重不足，物料的定臵定位管理存在很大的困难(如：____、____成品及原料等)，不便于仓库的盘点及物料的先进先出。
2、部分人员的责任心不足，工作现场的6S很差(如：送货员送货遗漏送货单，辅料仓库、粉料房现场差)，在管理中因人员的工资待遇、流失人员的招聘困难等原因，使得工作的执行力很差，不利于部门的良性发展。
3、延锋系统送货料箱回收的不可控性。
虽然在料箱回收环节建立了双方的签字手续，但也无法追究在顾客场所丢失的责任，只能对我司物流环节起到监督的作用，不能从根本上解决问题。
4、在车辆的管理环节存在不足。
没能很好的监督与执行车辆的日常保养与维修管理，存在车辆维修与保养不及时的现象，缺少对司机安全方面的教育，导致有车辆事故的产生。
四、物流部2021年工作计划
针对以上本部门存在的问题及在管理中的薄弱环节，在新的一年里，将努力把本部门的各项工作扎实推进，计划开展工作如下：
1、加强部门的团队意识建设，提高部门的凝聚力，努力创造良好的工作氛围。
通过会议宣导、工作的启发及淘汰机制，增强员工由被动改为主动关心部门的工作并提出自己的建议，提高个人的组织能力和沟通能力。
2、加强部门人员的安全教育，尤其对司机的安全教育做到每会必提，定期学习与宣导安全方面的知识与相关案例，提高部门人员的安全意识，做到防患于未然。
3、制定相关的考核制度，提升部门的服务意识与服务水平。
希望在公司许可的范围内，调整相关人员的工资结构，对部门的不同类岗位推行各自适宜的考核制度，达到提升员工的工作热情，约束不良现象的产生。
4、加强对成品发货及物流交付环节的管理，严格要求司机执行道口时间交货，将成品发货准确率及成品的物流交货准时率达到100%，加强对料箱回收的管控，力争料箱每月平均的总回收率在95%以上。
5、加强车辆的维修与保养方面的管理，制定车辆的保养规范，并要求驾驶员填写车辆维修与保养记录，做好车辆的清洁与防护。
6、完善仓库的各项管理，加强在6S、物料的定臵定位、先进先出、物料的可追溯性、账物准确性、呆滞物料处理及粉料现场等方面的管理。
物流部年终总结报告220____年，是公司领导克服各种困难，带领大家开源节流，想方设法扩大业务收入，平稳发展的一年;也是我物流部根据公司领导的指示，精益管理、严格控制成本，谋求突破的一年;同时，也是本人在各位同事关心支持下持续改进、不断成长的一年。为获得公司领导和在座各位的可贵意见，现就本部门及本人各项具体工作汇报如下：
一、严格控制各项费用，开源为副，节流为主
根据我物流部的情况，开源可能性较小，而节流确实是本部门重中之重，这在今年的财务费用明细中能看得出来。
1.物流部费用现状
本部门今年所发生费用占公司费用比率有上升的趋势，现进行说明。物流费用可以分为固定和变动两部分，固定费用不随公司业务变化变化，变动部分随公司业务增加而增加。当变动部分随公司其他部门费用降低变得越小时，固定部分分摊就会越大，而物流部短期能够降低的只有变动部分，这就造成整个物流费用占公司费用比率具有上升趋势。
2.控制费用不拘小节
严格控制必须发生的费用，杜绝没用必要的费用。对于配送费用，我物流部严格按照化路线，最少路费、停车费，罗选成主动节省停车费成了大家的共识。从公明拉设备回石岩，货运公司报价5000元，我们实际节省80%。对于各种设备的保养，我们也是价比三家。
例如粤b________油泵问题，罗____咨询好几家，费用都在1000元左右，但是我们实际只花费三百余元，节省60%以上。对于一些小事情，我们也是尽量节省，例如为石岩仓库窗户刷油漆，我们都是自己买油漆，不请物业代为刷。凡此种种，不胜枚举，变动费用节省达60%以上，虽然没有为公司做出突出贡献，但是也尽了自己的努力。
3.固定费用控制
根据公司领导对物流部下属仓库指示，把原珠海仓库库存龙骨一次性转移到石岩，为公司节省一定的仓储费用。另外，我们配合呼哥拟把银湖仓库对外出租，进一步降低部门管理的固定费用。
二、以学习科学发展观为契机，进一步加强部门管理
1.完善部门管理制度
按照领导意见，对各项管理制度进行修改。在保持原有流程不变的基础上，加入了财务监督等条款，进一步规范出入库流程。
2.提升部门人员服务意识、安全意识
本部门在强调多创效益的同时，必须确保服务质量、操作安全，要求部门人员既要节省费用，更要对业务部门、客户提供服务和保障，支持业务部门多创效益。认真贯彻落实安全第一、预防为主、综合治理的方针。一年来，本部门无一例投诉、无一例安全事故。
3.加强部门人员知识技能自我培训
由于公司业务不饱和，本部门人员经常利用空闲进行自我培训、自我提升，为公司未来发展储备力量。
三、降低呆滞库存、运回矿面板
过去一年中，经过领导的支持和各相关部门配合，富林木地板和瓷砖清货，并处理了银湖仓库部分精品、壁布样品。此外，____仓库取消时，其尚有部分矿面板确定作废品处理。我部门____转告本人后，决定暂时先运回____仓库，已备公司将来使用。
四、提高出入库数据准确率，确保财务原始数据可靠性
为了确保财物各项工作及时完成，保证财务数据与业务数据的有效衔接，为公司决策提供更加充分的依据。在出入库时，本部门所有人员亲自上阵。例如岩棉卸货时，本人爬上爬下对数据，之后连续几天脖子手臂发痒。
此外，本部门或本人为了及时、准确地向财务提供所需的各项报告的数据，不间断工作十几个小时是常事。例如最近一次数据整理，近一千项数据，要逐一注明原始单据，时间紧任务重。在牺牲了午饭的前提下，十多个小时搞定。
五、支持其他部门工作，处理关联业务
为了保证公司其他部门业务正常运作，本部门或本人尽量完成各种其他部门没有或无法完成的工作。例如去年一年为公司组装维护电脑三十余人次，维护打印机等事务也有很多次。此外，本人参与党委及工会事务处理，负责起草了一定量的文件，参与组织了部分活动。由于这些非本部门业务，在此不再细说。
限于篇幅，本部门其他业务不再表述。以上功过希望领导、同事不啻指出，只要大家不说我敷衍于事，本人就心满意足了。当然了，一年来取得的成绩不属于某个人的功劳，这是在公司领导的大力支持和各位同事配合下，全体物流?a href='//www.xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽惫餐α说慕峁诖宋乙乇鸶行还ㄗ埽拔锪鞑咳逶惫ぃ挥心忝堑闹С志兔挥形锪鞑恳陨系某杉ā?/p>还是那句话，虽然大环境决定了我们的小环境，以至于我们没有亮点，但是过去的一年是我们在公司领导的关怀下走过的踏实、温暖的一年。我们没有收获的激动，但是我们还有奋斗的激情;我们没有可喜的成绩，但是我们还有美好的梦想;我们没有过人的能力，但是我们做到了其他人无法或不肯做到的事。
20____年过去了，我们没有完成年初的目标，这还请领导能够谅解。为了在20____年能有一个改观，我物流部将严格按照公司领导的指示做事，以公司的利益为重。
20____年部门工作展望：
1.继续开源节流。
为了降低费用，本部门计划于年内配合呼哥把银湖对外出租，用以弥补石岩仓库的固定支出。进一步缩减车辆费用、管理费用。对于石岩仓库现有报废设备，本部门计划于春节前后配合钢哥处理掉。
2.加强部门管理，优化出入库及配送流程
确保出入库准确率达到100%，进一步缩减积压库存，加快资金周转。杜绝不必要的部门资源空转，采用邮政包裹投递优化配送路线。要求部门人员不断学习物流知识、加强产品培训。
3.进一步提升服务水平，创造和谐的同事关系。
在新的一年里，本部门或本人将一如既往地为各位同事服务，保证大家能全身心地投入到主要业务中。只要大家一句话，我们将把疲惫带走，把满意留下。
物流部年终总结报告3物流部在公司章程的指导下，在公司领导班子的带领下，紧紧围绕物流年度工作思路开展工作，落实目标管理责任，较好的完成了全年各项工作任务。我物流部根据仓储的库存容量、仓储成本、运输成本等，在考虑需求数量、采购时间、供应商的供货期、到货率等因素的情况下，做好物流工作，确定运输方式、运输批次以及提货时间，以保证原材料的及时供应和生产能够连续进行以及销售交货的及时和完好率。
一、运输主要工作如下
1.运输战略：建立完善的物流配送体系，保证按客户的需要及时准确的配送货物，也使原材料及时送达以保证生产的正常运行，在第八年公司物流部的努力下，通过衡量成本费用和服务水平，确定了以下几种配送方式：
(1)与四通物流公司建立了深厚的关系，保证货物准时装车发出，以铁路为核心建立夸克公司的物流配送体系。良好的合作关系是我们接下来所进行的各项工作都带了很大的便利。
(2)针对原材料的运输，我们选择铁路运输，因为第一，单位价格比较便宜;第二，虽然运输时间比公路运输要多用一天，但我们是电子科技企业，并不存在货物保鲜问题;综合两个原因，我们选用铁路运输原材料。并且，进行一年期的运输合同签订，这样以大批量获得折扣，从而节省支出。
(3)针对产成品，若是本地客户，因为只有本地运输，因此只能选用公路运输;若是国内客户，则选用单位成本较低的铁路运输。
(4)针对生产设备，我们只有通过谈判，获得折扣，节省支出。
2.仓储战略：建立合理的仓库储存计划，保证客户需求的同时，节省仓储费用。
(1)针对原材料和产成品，我们选用自用仓库，当储存量大于仓库可容纳量时，建议立即发货运往客户，这样就可以腾出仓库空间，不必租用第三方仓库。
(2)针对半成品，我们则选择外包给第三方物流公司操作，这样可以节省成本。
3.付款方式：尽量采取即期付款方式，从而获得现金折扣。
因为这部分支出通过上面的努力后，已经缩减了很多，费用支出不算大，因此完全可以取得现金折扣。
二、运输方案分析总结
在2020年年初所做的运输费用预测与实际发生的费用相比，实际发生的费用会相对少一些，运输成本差异表现为节约差。而造成成本差异的主要原因是由于我们公司物流部与第三方物流公司充分沟通，不断优化运输线路，运输方式，尤其是把运输批次和运输数量时间优化调配，使得运输形成整车运输，充分利用资源，不浪费丝毫运输空间，所以没有出现零担运输情况，减低了运输费用，第二是与第三方物流公司深入协商，减少运输批次，而提高运输规模，获得更多运输的折扣，以此来降低运输成本。总的来说，2020年的运输工作做得还是比较成功，而且我们利用运输成本较低的优势，在与客户签订购销合同的时候主动承担运输费用，因而提高了我们公司的品牌形象，也使得产品单位售价有所提高，增加了我们在取得更多客户订单的砝码。
三、仓储方案
(1)针对原材料，我们与供应商建立合作伙伴关系，采取大批量购买的方式，不仅节约采购成本，而且，我们的库存是暂存于供应商中，什么时候需要，就直接去取货，这样就可以节省仓库空间，节省仓储费用。
(2)针对产成品，我们选用自用仓库。同时与客户保持紧密的关系，当储存量大于仓库可容纳量时，建议立即发货运往客户，这样就可以腾出仓库空间，不必租用第三方仓库，从而节省仓储费用。
(3)针对半成品，因为本公司没有半成品仓，所以我们选择外包给第三方物流公司操作，既可以节省管理费用，又可以保证及时供应，这样就可大大节省成本。
四、仓储方案分析总结
(1)原材料仓储方面，实际支出与计划支出是相等的，原因在于，我们保证原材料的储存量在我们自有仓库的可容纳量的范围内，只要保证了这一点，就不必租用仓库，也不必使用第三方物流外包策略。为了保证这一点，我们与供应商建立了良好的合作关系，保证到货率以及及格率高达99%甚至100%，而且，与第三方物流公司签署合同，保证每月运输，使运回来的原材料能尽快的投入生产，不必占用库存，也不会造成多余的库存，从而占用资金，加大费用支出。
(2)在产成品方面，实际支出与计划支出也是相等的，原因在于，我们保证产成品的储存量在我们自有产成品仓库的可容纳量的范围内，只要保证了这一点，就不必租用仓库，也不必使用第三方物流外包策略。为了保证这一点，首先，我们物流部与生产部以及市场部进行了深入的探讨，为了减少库存费用，决定根据生产量，及时地将货物运出，一方面可以保证库存占用减少，另一方面，可以通过提高到货速度从而提高客户满意度，其次，就是与客户签订合同，与客户结成良好关系，保证供货及时。
(3)在半成品方面，实际支出是比计划支出少了______元，减少幅度有__%，虽然表面看起来不会很多，但实际是减少了一部分支出，对公司就会有很大的贡献了。费用支出减少的原因有，首先，我们与第三方物流公司结成良好的合作关系，以保证价格最低，质量最优;其次，我们的存储量比较大，一次性签署一年的合同，以获得批量折扣;再次，尽量采取即期付款方式，从而获得现金折扣。因为这部分支出通过上面的努力后，已经缩减了很多，费用支出不算大，因此完全可以取得现金折扣。
总结第2020年的工作，我们也有许多不足之处：在日常的工作中我们还有许多做的不足的地方，对税金计算，商业折扣的相关规定，现金折扣是否计入增值税的应税范围的知识都不是很清晰，在这些都需要在今后的工作中加强个人专业知识学习和向公司技术部、客户部同事学习相关产品来不断提高部门整体水平。配合公司其它部门资金回拢，使资金周转加快。其中产品缺货问题时有发生，物流公司货物中途遗失等问题仍不时阻碍公司的飞速发展，工程分包还在起步阶段，外部物流公司只有1家，处于垄断地位，有些价格高，却无法议价。
配合支持公司所有部门，积极主动的完善企业的运输仓储方案，是我们物流部门的本职工作，优质的服务、学习专业知识、提高工作效率、全身心的投入到日常的工作中去。为夸克的客户提供更完善的服务。
物流部年终总结报告420____年即将过去，经过又一年的物流管理工作，公司的物流工作已进入了稳步发展阶段，同时自己在物流管理方面的能力也得到了锻炼与提高。
一、物流费用。
物流费用控制是一项重要的工作，要用合理的物流成本去实现高效、高质量、高附加值的物流业务是一件很难的管理工作。而我司的物流结构模型是“总部集中制”，因此控制物流费用，总部必须有一套完善的物流规章制度。
通过它来控制各分公司的物流指令下达、物流配送作业，从而控制物流费用。20____年的物流费用相对往年来说比较合理，整体费用有所上升降。表现在以下：
1、配送费用：随着公司销售量的增长，物流费用的绝对值有所增长，但是物流费用与销售比整体有所下降。
2、仓储费用：销售量的增加，仓库费用也在增加。
随着生产规模的不断扩大，公司对原材料的需求也越来越告，进而对仓储的需求也越来越高，因此今年的仓储费用增加，但是与销售额的比值十下降的。
二、物流配送
1、物流配送是销售物流中的关键环节之一，配送时间的及时性，货物的安全性是物流配送作业质量的直接表现。
在20____年，我部门狠抓到货及时性的考核，严格按照物流流程的有关规定做到及时、准确、高质量的配送。在这种严格的要求下，我部门从上到下都紧张起来，全力做好公司的物流配送，加强配送市场的管理，实施每票货物的跟踪，并把跟踪信息及时反馈到物流经理。
每月及时召开回顾会议，对上月出现的问题及时总结。第八年我部门的配送准时到达率99.37%，运输数据回传及时率99.62%、回单完备率99.74%，货物损失率为0。退货时间的及时性也比____年有提高，大部分退货商品都能在一周内返回。
2、在货物配送中也遇到一些问题：
a、客户单据的签收盖章;
b、配送严重超时导致客户销售损失的弥补问题;
三、仓库管理
1、2018年年各仓库库存大量增加。
因为公司生产规模扩大，发展速度很快，因而仓库平均库存大大增加。出入库数量也增加，如此大的业务量势必给仓库管理带来很大的不便。
2、2018年仓库管理从两方面着手，即仓库日常维护管理和仓库数据信息管理。
在仓库日常维护管理方面，要求保管员每日打扫库内卫生，调整仓库货物的堆码，使仓库货物整洁干净，提高仓库面积的使用率。
在有条件的情况下，对部分物品，如维修物料、小礼品、宣传单等推广使用货架管理，现在仓库已在使用货架管理，使用后反映比较好。同时，部门不定时到仓库进行检查，督促保管员加强日常的维护。
在数据信息管理方面，要求仓库与统计每日核对库存帐，统计与我司指令下单人员核对每日的指令，仓库每周实物盘点。为了加强库存数据的管理，从10月份开始，每月宝供必须做库存分析。
四、信息系统管理
信息起到连接各物流环节的桥梁作用，如运输信息、配送信息、库存信息、物流市场信息等。运输信息，仅指干线运输，在八年，经常与总部及物流公司电话联系货源信息，并把信息反馈到分公司，让分公司掌握货物在途情况，提前安排货物的销售，更有利于销售业务。
配送信息，物流公司每日跟踪货物的配送在途情况，及时把真实的信息反馈到经营部和我这里，这样加强配送在途的跟踪，更能掌握货物配送情况，出现问题后能加快处理速度。
库存信息，保证库存的准确性是根本，因此要求物流公司每日核对库存，使库存实物与电脑帐、手工帐务必一致。准时给分公司发送库存日报表。
物流市场信息，这是了解物流市场动态的信息之一，经常搜集有关物流信息，如运输价格、货站经营状况、物流公司状况、国家物流方面的政策法规等。有了这些信息更能使我们调整物流策略，制定物流工作计划.
五、20____年工作目标
新的一年，我部门的工作目标如下：
目标1：出入库准确率达到99.5%，控制积压库存，加快资金周转
目标2：采购货物做到质优价廉，满足客户需要，降低采购成本
目标3：缩短进货周期，避免航空货运，控制物流成本
目标4：不断学习物流采购专业知识、加强产品培训、参加相关技术培训
认真负责是每一个库管员的基本职责，合理控制库存数量，特殊货物采购到货后，及时督促订货人员将货物出库是库管员责无旁贷的工作内容。良好地控制库存的保持水平，使库存既不发生匮乏，也不会发生停工待料以及无法交货的情况，避免存货数量过多而导致资金积压、周转困难和增加利息、进而造成持有成本的负担。
采购成本关系到公司销售利润的增长点，采购质量的好坏直接关系到工程验收的进度、客户满意度。我部门的工作重点是明确采购的工作内容：一是适时适量保证供应;二是保证货物质量;三是费用最省;四是管理协调供应商、管理供应链。我们将会从供应商管理入手，合理评估供应商，产品质量、账期、准时到货、售后服务都是考评的要项，不断推陈出新。
物流成本是大家不太注意的一个隐形成本，往往被忽略不计，其实物流成本占据了货物成本较重份额，利润在此又损失了一部份。提前做出采购计划，合理规划采购项目。《请购单》的填写势在必行，请公司各部门给予配合，型号、规格、需要到货日期、有无特殊要求都需详细填写。避免到货后在库内存放时间过长，影响售后服务。
物流部年终总结报告5岁月如烟，20____年已经离去，回顾过去一年的工作，物流部在公司的得力领导及各部门的配合下，部门的各项工作都在有条不紊的开展，并完成了上年度的工作计划，但在部门日常的各项管理中，仍存在很多的问题，需要不断的改进与完善。现将本部门岗位职责、20____年部门主要工作完成情况、存在的问题及20____年的工作计划报告如下：
一、本职工作内容：
1、负责物流部日常工作的全面管理，制定本部门各岗位的工作职责与相关的管理规定。
2、做好物流交付、仓储及粉碎各环节的管理，确保组织并调动整个团队充分执行工作任务。
3、控制物流交付和仓储管理成本，优化人力，节约公司资源
4、做好各岗位的人员管理与工作安排，积极协助处理各项异常。
5、认真做好部门的日常管理与绩效资料的收集统计工作。
6、接受并完成上级安排的其它工作任务。
二、物流部20____年主要工作完成情况总结：
1、通过流程优化，对仓库的人力进行了合理的精简，将原料库、半成品库及成品库人员由各两人减少至一人，提高了部门的工作效率，节约了公司成本。
2、对部门的主要日常工作纳于了数据化的管理(如：交货及时率达成统计、部门的加班状况统计、延锋系统料箱回收状况、外租车及车辆油耗统计等)，使部门与公司能够及时了解相关的状况，便于及时纠正与完善相关的管理。
3、完善了物料出入库环节的系统管理，建立了退货品仓库，对客户退、换物料进行了分类，便于数据的统计分析。
对原料、半成品建立了物料先进先出存量管制，便于物料的先进先出及可追溯性。
4、在成品发货及交付环节，对相关的作业流程进行了完善与优化(如：成品仓管员依订单备货，装车时，送货人员依供货明细核对物料装车，及时发现错装、漏装)，通过日常的部门会议宣导与相关人员的定岗管理，使成品发货错料的现象得到了有效遏制，客户的抱怨明显减少。
5、通过与延锋百利得及临港工厂订单人员的协调，将收货的道口时间适当调整，使我司的送货车辆使用效率得到了明显提高，以保证泰昌部分定单的准时交付。
6、对粉碎房外库存的2018上、下盖成品呆料进行了及时粉碎回用，将相关场地清理，用于半成品呆料的堆放，以缓解半成品仓库的库位紧张。
7、通过部门定期的会议宣导与日常运作中的问题教育，使本部门人员的团队意识得到了明显提高，在人员配臵不足的状况下，使得各项日常工作得以正常运转。
三、物流部20____年工作中存在的问题：
1、仓库呆滞物料的增多，新项目的陆续导入，原料仓库、半成品仓库及成品仓库的场地严重不足，物料的定臵定位管理存在很大的困难(如：泰昌、飞尔成品及原料等)，不便于仓库的盘点及物料的先进先出。
2、部分人员的责任心不足，工作现场的6S很差(如：送货员送货遗漏送货单，辅料仓库、粉料房现场差)，在管理中因人员的工资待遇、流失人员的招聘困难等原因，使得工作的执行力很差，不利于部门的良性发展。
3、延锋系统送货料箱回收的不可控性。
虽然在料箱回收环节建立了双方的签字手续，但也无法追究在顾客场所丢失的责任，只能对我司物流环节起到监督的作用，不能从根本上解决问题。
4、在车辆的管理环节存在不足。
没能很好的监督与执行车辆的日常保养与维修管理，存在车辆维修与保养不及时的现象，缺少对司机安全方面的教育，导致有车辆事故的产生。
四、物流部20____年工作计划：
针对以上本部门存在的问题及在管理中的薄弱环节，在新的一年里，将努力把本部门的各项工作扎实推进，计划开展工作如下：
1、加强部门的团队意识建设，提高部门的凝聚力，努力创造良好的工作氛围。
通过会议宣导、工作的启发及淘汰机制，增强员工由被动改为主动关心部门的工作并提出自己的建议，提高个人的组织能力和沟通能力。
2、加强部门人员的安全教育，尤其对司机的安全教育做到每会必提，定期学习与宣导安全方面的知识与相关案例，提高部门人员的安全意识，做到防患于未然。
3、制定相关的考核制度，提升部门的服务意识与服务水平。
希望在公司许可的范围内，调整相关人员的工资结构，对部门的不同类岗位推行各自适宜的考核制度，达到提升员工的工作热情，约束不良现象的产生。
4、加强对成品发货及物流交付环节的管理，严格要求司机执行道口时间交货，将成品发货准确率及成品的物流交货准时率达到100%，加强对料箱回收的管控，力争料箱每月平均的总回收率在95%以上。
5、加强车辆的维修与保养方面的管理，制定车辆的保养规范，并要求驾驶员填写车辆维修与保养记录，做好车辆的清洁与防护。
第三方物流公司工作计划篇7
【关键词】多品种小批量；生产系统；精益生产
客户对市场的要求跟随着经济的磅礴发展，发生了特别大的变化。客户对市场的要求不仅具有多样性的选择还要有个性特征，这样产品周期必须比较短；同时飞速发展的信息技术，致使企业间的竞争加剧，原来传统的大批量生产方式明显的不再适应市场。本文正是在这样的背景下，选取一家国有光通信电子制造企业W公司作为研究对象。W股份有限公司，是我国首家高新技术合资公司，同时是国内最早涉足光电器件领域的制造企业。本文试图通过精益生产的相关理论和方法，对于W公司现有的生产管理进行优化，使其更好地适应市场的需求，真正解决企业在新环境下面临的问题。再者，我国关于精益生产管理的研究应用有近十多年的时间，而且推广采用精益生产管理的企业，却是主要集中在国有汽车制造类等少数行业。现有的国有光电企业几乎还是传统的生产管理方式，W司在国有企业光电通信行业有举重若轻的地位，在其公司的实施，利于精益生产方式在国有光电行业的推广。
一、W公司生产系统的问题现状
公司为了实现高质量、低成本、快响应和重细节，通过各种方法与资源支持生产系统的改善，但效果甚微。通过对企业的深入调研发现，W公司生产系统的现状问题主要体现在以下四个方面：
1.生产现场在制品库存积压严重。在制品库存，顾名思义是指原材料已投入生产且未完成所有制造流程的在加工产品。由于在制品并未交付客户，过多的在制品库存会占用企业大量的资金与场地资源，甚至导致产品无法及时交货，从而引发客户抱怨、客户退货、产品报废等严重问题。W公司生产的光模块产品，其全制造的过程与周期现状如下：原材料仓库（10天）、芯片生产部（5天）、中转仓（1天）、管芯生产部（8天）、中转仓（1天）、器件生产部（7天）、中转仓（1天）、光模块生产部（7天）、成品仓（2天），共计42天，按照日产能15000支来计算，则停留在企业内部的在制品库存总量高达630000支（在制品库存量=15，000*42=630000支），占用企业庞大的资金与场地等资源。
2.人员、设备等待现象严重。W公司则在该方面存在较大优化空间，具体表现为：生产现场经常出现人员工作忙闲不均的情况，同一车间内不同工艺组间，有的工序忙的连休息时间都用来生产，有的工序则早早完成当天生产任务而无所事事。这一方面造成严重的劳动力浪费；另一方面也会影响员工士气。生产产品种类繁多批量小，导致多种产品在生产部上同时作业，频繁的产品切换会造成设备工装治具、软件程序、原材料转换现象，其过程中需花费大量的切换调试时间与人员熟练时间，严重影响正常生产，造成资源的浪费。
3.产品质量偏低，并且不稳定。W公司产品质量普遍偏低，并且工艺组、人员间都有较大的波动与差异。其产品生产工艺作业难度较大，据统计一名新员工从入职到熟练约需要3个月时间，而人员离职流动率较高（平均2.3%的周离职率），除了效率损失严重外，对产品制造质量也影响严重。
4.产品搬运浪费严重。产品搬运是一种不产生任何附加价值的作业，不仅会增加相关的物流场地、搬运人力、物料管理等浪费，并且搬运过程会对产品的质量有所影响，降低产品的价值。W公司生产现场是按照工艺专业化进行布局，其作业过程中物料的搬运与等待频繁，现场需要大量的运输人员与工具，占用车间场地，造成了极大的浪费，并且加工路线多次出现交叉现象。
二、导致现存问题的主要原因分析
1.生产流程设计不合理。W公司当前的车间生产流程主要是按照工艺过程进行布局，依照工艺专业化的原则将相同的作业台位、设备等布局在一起，以进行同工艺的产品加工作业。这种生产流程布局优势是工艺专业化水平高，单工艺组加工效率较高，系统有很高的柔性，可以应对产品种类的多变。但缺点是产品工艺路线复杂，在制品库存很高，生产周期长，且生产计划控制难度很高，难以及时判断当前生产瓶颈所在，系统整体很难达到最优状态，各工艺组之间等待加工和在制品堆积的频繁出现情况，导致劳动力严重浪费。虽然从产品工艺角度来看，整个过程包括工艺加工与必要的时间缓冲在内仅需要2.5天时间，但实际制造过程却占用了7天时间，甚至有不断上升的趋势。以工艺专业化为基础的生产流程，各工序组之间协调难度大，器件车间的在制产品往往需要在每道工序停留一天，加总起来就远远超出了预期的时间。
2.作业标准化不足。造成W公司生产系统现状问题一个关键原因是基础工作没有做到位，其实质是作业标准化程度低，作业定额不准确等，是造成产品质量与生产效率偏低的直接原因。通过现场调研发现，W公司生产现场在工作研究方面基本为空白状态，而未经过方法研究设计与作业测定衡量的原始生产现场，其搬运浪费、动作浪费随处可见，并且标准作业指导书中工人的操作流程仅仅用语言描述，作业难以达到标准化水平。另外由于公司产品种类繁多、工艺路线复杂，而当前的作业测定却还是采用的直接时间测定法。这样不仅仅是测量统计的工作量大，而且难以保证标准工时的正确性与准确性。
3.生产计划控制不合理。多品种小批量的生产环境，为W公司的生产系统运行带来诸多的困扰，主要表现在：制造周期居高不下，产品按时交货率较低，同时在制品库存积压严重。通过对各环节的深入调研发现，W公司在生产计划控制方面的困扰，主要集中在“生产主计划”与“车间生产计划”两个环节方面，其具体表现为：（1）生产主计划在生产能力核算方面欠缺，即市场需求与产能状况无法达到统一协调状态，人力资源浪费严重；（2）车间生产计划在计划排配与控制方法方面过于粗放，无法识别车间瓶颈点并加以控制，造成工序之间衔接度很差。
4.生产维护机制不科学。通过研究分析，W公司在生产维护机制不科学方面具体可体现以下三个方面：第一是现场管理方面。W公司当前现场管理工作力度不足，车间现场定制管理差，物料、工具的停放位置无规范，稽核力度不足。第二是绩效评估机制方面。合理的绩效评估机制对激励员工士气、挖掘资源潜能起到关键性作用，其首要目的是将实际状况通过绩效指标科学而准确的展现出来，暴露现状的缺陷与不足，进而为持续改善提供方向。W公司当前多是通过结果KPI指标来进行评估，如产出率、良率、工时工效等，缺乏对生产过程进行监控与评估，从而效果较差，无法为持续改善提供具体改善方向。第三是缺少持续改善氛围方面。合理的激励机制会促进企业内部持续改善，营造出全员改善的氛围，甚至形成一种企业文化。虽然W公司已推行合理化建议等机制，但全员参与程度仍较低，尤其是一线员工；其究竟是现有机制中缺乏改善方法、工具的教育训练与改善思想的宣导。
三、对W公司生产系统的优化
W公司实施精益生产系统的方案，分别从以下六个方面展开：（1）基于成组技术的生产流程设计。W公司生产车间原有的以工艺专业化原则生产流程布局，虽然柔性很高，但其库存高、制造周期长、浪费严重等缺陷突出，并不能很好的适应多品种小批量环境。在多品种小批量的生产环境中，生产现场的产品种类繁多，物流路线复杂，对企业的生产组织控制机制和相应的配套机制要求很高。而传统的精益生产在生产流程规划中又缺少对产品归类整合的相关优化技术。W公司急需要能对产品归类整合，用于减少产品种类，提升精益生产的适应性与实施效果。在W公司推行精益生产的过程中，试图结合敏捷制造中的成组技术（Group Technology，GT）对传统精益生产在生产流程规划方面的缺陷进行完善。具体实施通过以下五个步骤实现：第一步，统计汇总所有产品的工艺流程与产能状况；第二步，将工艺进行归类；第三步，将产品进行归类；第四步，制订零件的成组加工工艺；第五步，车间生产布局优化。（2）生产流程标准化。W公司作业标准化不足是造成质量与效率偏低的主要原因之一。标准化作业是生产管理的基础，对于企业来说，标准化与创新改善一样重要，是企业不断前进的基石。在具体推行精益生产过程中，W公司建立了工业工程职能部门，进行了大量的“工作研究”工作，以提升作业标准化程度。工作研究，也被称为基础工业工程，是工厂用于作业标准化的关键技术，由方法研究与作业测定两部分组成。工作研究方法主要应用于深入分析企业现行作业流程中存在的人员、设备、物料、场地、时间等资源浪费状况，进而进行优化，以减少作业过程中的作业强度、资源浪费等，提高企业的工作效率。方法研究，即通过对工作从宏观到微观全面的进行分析研究，经过科学系统的简化与优化，从而得出标准的工作方法；作业测定，即在方法研究得出的作业流程基础上，通过作业测定衡量作业流程的优劣，并将工作定额固定下来，最终形成最优的标准作业。（3）建立产能协调机制。在多品种小批量的环境下，工艺路线复杂，且需求波动较大，为W公司生产能力的动态评估带来了很大挑战。原有的生产能力评估基本依据实际产出来制定，甚至完全不顾及生产能力，而直接增加生产计划投入量来给生产部门施加压力，生产能力无法做到与市场需求紧密配合。而传统的精益生产技术体系里又缺少科学的数据分析工具，在实际改善过程中W公司尝试通过以下改善步骤建立“产能协调机制”，并解决传统精益生产在该方面的缺失。第一步，建立数据模型，包括目标函数、约束条件，以及相关变量；第二步，在Excel上建立数据库，包括标准工时、计划/实际生产量等；第三步，依据建立好的数据模型，运用Excel公式建立相关图表，以直观的方式表现每周人力差异，以及变化趋势。通过以上数据模型、软件图表的建立，在W公司形成一套集人力规划、人力招募、人力分配、效率反馈、调整改进的精细人力管理机制，以周为单位，综合产品的工艺标准作业工时、人员岗位、市场需求订单，从而实现人员的最优配置。（4）优化车间生产计划控制。W公司在车间生产计划控制机制方面问题突出，是造成制造周期长、在制品库存积压严重的主要原因之一。原有车间生产计划控制机制过于粗略，无法及时识别当前车间的生产瓶颈所在，更谈不上加以控制改善。在改善过程中运用DBR控制策略，对车间生产计划控制机制进行优化。DBR（Drum—Buffer—Rope Approach，DBR，鼓—缓冲—绳）控制策略，是约束理论应用于生产控制的具体工具。借鉴DBR控制策略，在W公司设计相应的车间生产计划控制模型，通过控制“在制品数量”来把控车间的生产进度与制造周期。其将在制品区分为“缓冲在制品”与“滞留在制品”，其中缓冲在制品是指为了满足当天后工序当日的生产物料需求以及次日开班的生产物料需求，必须保留的合理在制品库存；滞留在制品则是指当天超出产能未排配而滞留的在制品库存。从而通过“保留合理缓冲在制品，持续消除滞留在制品”来达到控制生产进度与制造周期的目的。（5）建立综合效率评估机制。W公司原有的效率评估机制，缺乏对生产过程进行监控与评估，其效果较差，无法为持续改善提供具体改善方向。在推行精益生产过程中，W公司运用精益生产中的“人员综合稼动率”指标来建立综合效率评估机制。人员综合效率机制，即通过对综合效率进行科学合理的剖析、归类，从而全面、客观反馈生产人员效率状况的一套机制。它可以挖掘潜在的工时损失因素，提供准确、详尽的改善方向，通过持续消减各潜在工时损失因素，持续提升人员的工时工效，提高企业竞争力。其是由时间稼动率、性能稼动率、良率三者相乘所得，其含义正是反映了综合效率损失的三大类，即员工出勤不饱和、作业效率损失、不良品损失。公司并且通过机制的建立，可以及时掌控整个生产的作业效率及质量状况，促进标准工时和生产异常系统化、标准化。（6）营造持续改善氛围。W公司在持续改善方面，其原有机制中缺乏改善方法、工具的教育训练与改善思想的宣导，全员参与程度仍较低，尤其是一线员工。在高层领导的重视下W公司全面开展相关的改善培训与文化宣导，并完善“合理化建议与技术改进机制”。通过对持续改善工作的优化与有效推动，一方面，可以充分调动企业全体员工的积极性，通过相应的绩效激励鼓励大家从各自岗位出发，对企业生产运作的各个环节进行持续不断的完善；另一方面，通过相关的改善教育训练，培养全体员工识别问题、与解决问题的知识与技能。从而最终营造出全员参与、持续改善的氛围，树立积极向上的良好企业文化，降低生产成本、提高产品质量，提升企业的综合竞争实力。
四、结论
毫无疑问，生产系统优化是一个相当复杂的过程，尽管在优化过程中尽量全面与深入地对W公司生产系统利用精益思想进行优化改进，还是有些问题有待于后续进行进一步深入研究：（1）当前在W公司推行精益生产主要是对现有已量产产品的生产过程进行优化改进，如何在新产品设计规划阶段就融入“精益”的思想，其带来的改善效益将更加巨大，该方面有待后续进一步深入研究；（2）多品种小批量环境下产品质量控制难度较高，为生产系统的稳定性带来很大影响，如何结合精益生产与六西格玛管理以提升产品的质量与稳定性，是又一个需要进一步深入研究的课题；（3）推行精益生产并不是追求成本最低、质量最优、交期最短，而是追求同时达到客户与企业内部满意的成本、质量、交期的最优状态，提升企业竞争实力，如何达到产品性能比的最优平衡点也是一个需要深入研究的课题。
参 考 文 献
[1]车建国，何桢，孔祥芬.多品种小批量精益生产方式适应性分析[J].商业研究.2009（9）：71～73
[2]郭永辉，钱省三.基于DBR理论的半导体晶圆厂生产作业控制[J].工业工程与管理.2006（5）：70～75
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[4]黎俊.精益管理：推动企业管理水平提升[J].经营与管理.2012（3）：53～54
第三方物流公司工作计划篇8
关键词:第三方物流;物流现状;问题分析;对策建议
一、我国第三方物流的发展现状
(一)我国第三方物流起步晚,经验少
20世纪90年代中期,第三方物流的概念才开始传到我国,根据中国仓储协会的调查,在工业企业中,82%的原材料物流由企业自己和供应方承担,商业企业比例更高,两者相加达到94.1%。目前我国物流企业多半为原先的仓储、运输企业改造而成,业务多局限于传统范围,机械化程度低、运输方式单一、规模小、市场份额少、融资能力弱、结构单一、货源不稳定、服务功能少、竞争力弱。其中最主要的问题还是缺乏一个高效和广泛的服务网络量设备和计算机网络及管理软件缺乏、高素质人才少。而且,在货物处理、配载、运输计划的制订以及资产管理的实际运作方面,也缺乏切实有效的营运保证。
(二)第三方物流企业的形成结构也不够完善
第一是传统仓储、运输企业经过改造转型而来的企业占主导地位,占据较大市场份额。如中远国际货运公司、中国储运总公司等,凭借原有的物流业务基础和在市场、经营网络、设施、企业规模等方面的优势,不断拓展和延伸其物流服务,向现代物流企业逐步转化。第二是新创办的国有或国有控股的新型物流企业,它们是现代企业改革的产物,管理机制比较完善,发展比较快。例如,中海物流公司成立于1993年11月,从仓储开始发展物流业务,现发展成能为国际大型知名跨国公司提供包括仓储、运输、配送、报关等多功能物流服务的第三方物流企业。第三是外资和港资物流企业,它们一方面为跨国公司进入中国市场提供延伸服务,另一方面用它们的经营理念、经营模式和优质服务吸引中国企业,逐渐向中国物流市场渗透。如深圳的日本近铁物流公司主要为日本在华的企业服务。第四是民营物流企业,它们由于机制灵活、管理成本低等特点,发展迅速,是我国物流行业中最具朝气的第三方物流企业。如广州的宝供物流集团,经过几年的开拓创新,已成为在澳洲、泰国、香港及国内主要城市设有40多个分公司或办事处,为40多个跨国公司和一批国内企业提供国际性物流服务的物流集团公司。
(三)国际态势对第三方物流的影响
现代意义上的第三方物流是一个仅有20多年历史的行业。据UPS环球物流公司的调查资料显示,欧洲24%和美国33%的非物流服务用户都有使用第三方物流服务的考虑。由于政策的限制,外企的投资还主要限于物流基础设施,通过独资、合资或合作,涉足驳船、内陆集卡甚至航空货运等。另外,外资进入我国物流业的主要目的是为外商进入中国市场的商品提供分销运输服务,以便保证外商在中国市场流通的效率,从而确保和提高其在世界市场上的竞争能力。根据《服务贸易总协定》的规定,各国在“商业存在”方面应秉持机遇平等的原则,我国与美国、欧盟所签订的具体协议,外国公司将享有产品分销权,现有的法规限制将取消。另外在物流服务业方面,我国承诺所有的服务行业,在经过合理过渡期后,取消大部分外国股权限制,不限制所有服务行业的现有市场准入和活动;在此期间,国外的服务供应商可以建立百分之百的全资拥有的分支机构或经营机构。可以预见,在未来数年中,国内物流企业将会面临十分严峻的竞争形势,无论哪家企业,只要能够掌握了先进的物流信息系统,不断更新改造物流网络,致力于提高服务效率和服务水平,并进而在融资市场上获得成功,在短时间内做大做强都是有可能的。
总之,随着物流热的兴起,第三方物流得到长足发展,既有量的增加;又有质的提高,物流服务功能显着改善,出现像中远集团那样既有规模又有效益的物流企业。但从整体上看,企业规模不大,服务水平不高,还没有形成真正意义上的网络服务。
二、我国第三方物流的问题分析
(一)物流需求不足,观念落后
物流需求不足是第三方物流企业当前面临的主要问题。一方面,由于第三方物流在我国发展历程较短,企业仍然保留着“大而全”、“小而全”的经营组织方式,从而使我国目前第三方物流市场占有率不高;另一方面,我国的物流由于长期受计划经济体制的影响,企业领导和职工习惯于传统物资营销方式,与物流企业要求的创新发展能力差距较大,再加上行业垄断、部门分割、地区封锁的体制尚未完全破除,专业化程度低。据中国仓储协会2001年对2000家企业的调查,第三方物流业务在生产和商业企业所占比重仅为21%和13%[4];况且以往的物流主要强调通过内部信息的利用和共享,赚取利润,而第三方物流更强调提供最有利于用户的服务,强调与供应链中其它成员的联系和合作,认为第三方物流企业的利润来自于委托物流成本节约的一部分,两者间的利益是一致的。目前大多数物流企业还没有形成这样的管理策略,在认识上还没有意识到第三方物流或合同制物流应该成为企业生存和发展的基石(二)改制改组未到位,企业机制不适应
一是省市、地市级物资部门虽然成建制改,但大多是换个牌子的“翻牌公司”,产权模糊、权责不清,现代企业制度远未建成。二是企业内部三项制度改革不够深化。在改革开放的推动下,物资企业虽然普遍地开展了以人事、用工、分配三项制度为主要内容的企业制度改革,收到了一定成效。但是从整体上来看,物资企业的机制转换还是初步的,在企业管理特别是财务、资金管理上还很薄弱,经济效益低。三是企业约束机制乏力。有的企业领导盲目决策,出现不少“三拍”(即拍脑袋决策、拍胸膛保证、拍屁股走人)工程项目,资金有投无回;有的用企业流动资金炒股票、搞期货,造成巨额资金损失;有的企业领导、挥霍浪费,对企业业务骨干管理乏力,“体外循环”现象时有发生,使企业雪上加霜。
(三)物流人才匮乏,管理水平较低
我国物流业还处在起步阶段,高等 教育和职业教育尚未跟上,人才缺乏,素质不高。主要在第三方物流业将朝着信息化、自动化、网络化的方向发展,它要求物流工作人员掌握计算机知识、网络知识、自动化技术,掌握物流优化管理理论与方法。但目前我国物流企业工作人员的业务素质较低,难以达到第三方物流概念的要求,提供综合物流业务;同时生产经营企业的管理人员也还缺乏有关实施Out—sourcing策略的业务素质。第三方物流不但对物流企业管理自身的能力有很高的要求,还要求企业有在复杂情况下(兼顾多方需求)的管理和协调能力;而我国的很多企业还停留在经验管理、粗放管理阶段,未能解决好先进管理思想、管理方法、管理技术的实际应用问题;另一方面,由于技术、设备等条件的落后,致使管理水平难以上台阶。
三、我国第三方物流发展的对策及建议
综上所述,为了加快我国物流中心向第三方物流基地转化,拓展物流服务市场需求,应从以下几个方面着手准备应对策略:
(一)转变传统观念,树立物流理念
物流企业转型首要的是转变观念,提高物流企业职工的物流意识,特别是企业领导的物流意识。目前应着力抓好“三转变”:一是由计划经济观念向市场经济观念转变。作为计划经济体制产物的物流企业,只有从计划经济的传统观念束缚中解脱出来,克服计划经济体制的惯性影响,才能向物流企业转型,与市场经济接轨;二是由市场垄断分割观念向市场一体化观念转变。物流企业要解放思想,树立变市场条块分割为全国市场一体化,变生产资料与生活资料分割为商品市场一体化,变国内市场与国际市场分割为国内外市场一体化的新观念;三是在企业管理观念上,要在企业的思想观念、经营战略、内部管理、服务水平、企业文化等方面进行根本改变,使现代物流理念深入人心。
(二)深化企业改革,实现制度创新
按照党的十五届五中全会精神,国有资本从物资流通行业退出是必然趋势。因此,物资企业不论规模大小、实力强弱,都应按照符合市场规律的产权形式规范,走先改制、后转型的路子。但从现状看,要物资企业全部退出市场也不现实[5]。由于企业领导和职工的心理承受能力不强,社会保障体系还不完善,相关政策也未完全到位,因而为平稳过渡,避免震荡,保持社会安定,需要有一个渐进的过程。改制方式包括资产置换、重组再生、兼并联合、整体或部分买断等,使国有独资企业改制为职工参股、控股或全部职工股的多元产权主体,国有资本实现部分退出或全部退出。经营上实行承包、租赁、国有民营和民有民营等多种方式。同时,结合转换企业机制,并在围绕和抓住企业主要优势的基础上,向相关领域延伸,发展现代物流。
(三)要重视物流人才培养,实施人才战略
企业的竞争归根到底是人才的竞争,我们与物流发达国家的差距,不仅仅是装备、技术、资金上的差距,更重要的是观念和知识上的差距。只有物流从业人员素质不断提高,不断学习与应用先进技术、方法,才能构建适合我国国情的第三方物流业。要解决目前专业物流人才缺乏的问题,较好的办法是加强物流企业与科研院所的合作,使理论研究和实际应用相结合,加快物流专业技术人才和管理人才的培养,造就一大批熟悉物流运作规律、并有开拓精神的人才队伍。物流企业在重视少数专业人才和管理人才培养的同时,还要重视所有员工的物流知识和业务培训,提高企业的整体素质。
总之,发展第三方物流是一项系统工程,仅靠物流企业自身的努力是远远不够的,还需要政府和行业协会的推动和调控作用,为第三方物流企业发展创造良好的外部环境。一是尽快建立健全相应的政策法规体系,特别是优惠政策的制定和实施,使第三方物流的发展有据可依;二是尽快建立规范的行业标准,实施行业自律,规范市场行为,使物流业务运作有规可循;三是发挥组织、协调、规划职能,统一规划,合理布局,建立多功能、高层次、集散功能强、辐射范围广的现代物流中心,克服条块分割的弊端,避免重复建设和资源浪费现象,促进第三方物流健康、有序发展。
【参考文献】
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