连锁店督导工作计划范文

时间:2023-09-28 10:35:05

连锁店督导工作计划

连锁店督导工作计划篇1

一、组织架构及岗位设置

(一)组织架构连锁单店由店长(店长助理)、销售顾问、技术服务、营销策划、库存管理和结算统计等人员组成。组织架构的设置是单店运营的基础,合理、有效的架构设置能够在很大程度上提高工作效率,有利于分清各岗位权责,使组织运行更加简洁、高效。

(二)岗位职责连锁店实行店长负责制,根据单店规模确定是否设置店长助理一职,店长人选由连锁总部任免。1.店长:全面负责店面的日常运营管理:1)店内员工的管理、工作安排和业务培训,努力提升员工的团队意识和工作激情;2)督促各岗位员工严格执行连锁总部的管理制度和流程;3)采取措施开拓业务,努力完成本店业绩指标;4)做好与终端消费者的沟通,及时收集、反馈市场信息,同时负责客户投诉的处理;5)保持与总部的良性沟通,使总部各项制度或政策能够得到及时、准确的宣贯,同时积极反馈店内员工的合理诉求。2.销售顾问:负责客户的待,产品导购和服务项目的推荐,同时做好与技术服务人员关于服务项目的客户衔接,负责客户信息资料采集和客户的定期回访工作。3.技术服务:负责严格按工作流程和标准进行具体项目的施工,并配合销售顾问做好产品或服务项目的技术讲解等辅工作。4.营销策划:根据总部政策,结合本店的实际情况提出策划方案并负责最终组织实施。5.库存管理:负责店内货品出、入库管理,以及货品补充、调配和按要求对库存货品进行定期盘点等。6、结算统计:负责货款收取和发票的开具;同时负责根据总部要求填报各类统计报表和相关分析。

二、服务流程和标准的规范化

汽车连锁服务店的核心竞争力就是规范化管理、集约化采购、专业化服务和品牌化经营。因此打造服务流程和服务标准的规范化是建立连锁品牌的前提和保证,也是专业的连锁店与个体路边店最大的区别。

(一)服务流程的规范化1.客户到店:销售顾问礼貌接待客户,仔细倾听客户的需求。2.客户引导:销售顾问在与客户进行初步沟通后,可将客户引导至用品展示区,进一步体验、演示或进行功能介绍等,引导客户在其他用品方面的需求。3.派单施工:销售顾问根据客户需求填写服务单,并将服务单转给技术服务人员,技术服务人员据此完成产品出库或安装、施工等。4.竣工验收:施工完成后,先由技术人员自我检验并在服务单上签字确认,再由销售顾问陪同客户进行二次检验并验收。5.结算:客户验收后由销售顾问陪同客户办理结算手续,并了解客户对服务结果的满意度,最后礼貌送客,服务结束。

(二)服务标准的规范化为保证服务质量和效果,汽车连锁店的各项服务应该标准化和规范化。首先,各店统一使用各种施工工具和耗材;其次,连锁总部负责制定各种服务项目的操作手册,对操作流程和标准进行固化,同时对所有技术服务人员进行岗前培训;再次,在施工过程中和结束后对施工效果进行监督和检查,确保各项服务严格按照既定标准进行。

三、营销管理

汽车服务行业客户的消费模式决定了我们所有的营销方案或政策均应以客户为中心,以满足客户需求为目标,才能取得事半功倍的效果。1.体验式营销:主要是通过销售道具和销售话术,让消费者运用自己的感性和理性思维,去感知产品的性能,通过亲身体验让消费者明确产品的性能,确定产品是否适合自己,从而激发其够买欲望。与传统的营销方式相比,体验式营销能够让消费者通过感知发现产品的价值,更加具有信服力。2.会员卡制度:将会员卡与服务项目、累计消费金额等结合起来,根据客户的消费频率和累计消费额将客户划分不同等级,分别对应不同的优惠条件或特权,以达到留住老客户、吸引新客户的目的。3.系列促销活动:针对客户的需求,定期、有针对性地推出节假日、季度、年度产品或服务项目的促销活动或优惠套餐,通过产品或服务方式的不断创新吸引客户的关注度,增加客户消费频率,提高客户满意度。

四、考核和激励

(一)考核为保证各项制度和标准能够被严格执行,督促各单店完成既定业绩指标,连锁总部需针对各单店的制度和标准执行效果及业绩指标的完成情况进行合理考核:1.日常工作考核:日常工作考核每月进行一次,由店长针对店内各岗位员工当月的工作表现进行考核,主要是针对量化指标以外的方面,例如:工作纪律遵守情况、工作完成效果、同事间工作配合情况等,考核结果与员工当月薪酬发放挂钩。2.制度和标准执行考核:由连锁总部营运督导对单店的制度和各类施工标准的执行情况进行定期或不定期现场检查和监督,通过现场检查、客户回访等多种方式确定各岗位员工是否认真执行总部的制度和标准,考核结果与员工季度薪酬发放挂钩。3.季度业绩考核:根据各店季度业绩指标的完成情况,按照连锁总部制定的考核办法计算各店季度绩效金额。同时也通过季度考核及时查找各店运营管理过程中存在的不足并及时加以改进,争取在下一季度的工作中能够有所进步,该项考核结果与员工季度薪酬发放挂钩。4.年度经营考核:每个会计年度结束后,连锁总部将根据各单店当年业绩指标完成情况及全年的综合表现对其进行年度考核,同时以此为参考结合总部的战略目标和市场实际情况制定该店下一年度的业绩考核指标。年度考核结果与员工年度薪酬发放挂钩。

(二)激励汽车服务行业的店长、技师等专业管理人员或技术骨干流动性相对频繁,为提高员工的工作激情和忠诚度,确保骨干员工队伍的相对稳定,我们主要通过以下措施来对员工进行激励:1.职业规划:针对员工的工作能力和性格特点,确定了行政职务和专业技术职务两种晋升通道,而且核心骨干的工作平台不限于本店,还包括总部所有其他单店和总部,这样可以让员工有充分的发展空间。同时制定相应的考核和评价标准,最大程度保证员工职位晋升过程公开、公正、有理、有据,以此激发员工的工作热情,充分调动工作积极性。2.业绩导向激励:将各店连续几年的年度业绩指标完成好坏与店长及店内所有员工的评优和工资升降挂钩,同时也可以作为职务晋升的重要参考。3.股权激励:对于核心骨干管理人员和技术人员,总部给予一定比例的股权,让员工从替人干变成为自己干,成为店的主人,既能保持团队的稳定同时也充分调动了员工的工作激情和动力,最终结果是双赢。五、监督管理管好一家店不难,但十家、几十家甚至上百家店都能管好才是问题的关键,这也是连锁企业面临的最大难题,因此连锁企业必须要有一套行之有效的监管办法,确保各店能够严格执行总部的各项制度和政策。1.强化制度和培训:连锁总部需定期对店长及骨干人员进行制度或技术培训,确保各店能够理解并贯彻总部的各项制度和标准。2.强化过程监管:连锁总部通过营运督导不定期对各店进行实地监督和检查,对业务开展过程和标准的执行效果进行考核,督促各店严格执行总部的制度和标准。3.强化内控:总部财务、行政等职能部门通过各自专业手段对各店的运营进行监控和检查,进一步加强对各店的运营管理。总之,随着汽车后市场规模的快速扩张及大量资本进入,未来汽车后市场的竞争会更加激烈和残酷,大量新营业模式将会出现,许多旧模式可能消失,但专业的连锁化经营必将成为行业未来发展的主流,一批专业的、能力强、连锁品牌会不断涌现,对行业进行洗牌或重塑,但最终的成功都离不开对单店有效和规范化管理,以及对这种有效管理模式的快速推广和运用,通过细化上述几方面措施,能够使单店的管理更加规范、有效,从而使连锁品牌和经营模式得到认可,并在激烈的竞争中占有一席之地。

连锁店督导工作计划篇2

一、目标与任务

(一)指导思想。全区小农资整治和规范工作以党的*大精神和区委“创业富民、创新强区”总战略为指针,坚持疏堵并举、标本兼治、打扶结合、健康发展的工作思路,实行集中整治与制度建设、严格执法与科学管理、扶优与治劣相结合,建立“政府统一领导、部门各负其责、镇(开发区)为主负责、业主诚信自律、社会共同参与”的工作机制,落实责任,强化协作,加强执法检查和市场规范,着力改善消费环境,提高服务能力,促进农资市场稳定有序发展,保障农业生产和农产品质量安全。

(二)总体目标。通过两年左右时间的整治和规范,至2010年6月底,无证照农资店取缔,农资质量明显提高,甲胺磷、瘦肉精等违禁农业投入品销售被杜绝;具备基础条件的农资店进一步规范发展,农资连锁经营和放心农资店建设全面推进,连锁经营门店、放心农资店基本覆盖各镇(开发区)和主要农业村;农资经营行为进一步规范,所有农资店建立进销货台帐,诚信制度上墙,经营人员指导农民科学合理使用农资能力有较大提高。

(三)年度目标任务。*年:主要是摸清情况,建立档案,完善制度,制定标准,开展试点,树立典型,摸索做法,为全面推开整治行动奠定基础。制订小农资整治和规范进度计划,建立健全目标考核责任制,出台农资店规范标准;动员部署小农资整治和规范工作,开展试点,典型示范,以点带面;摸清全区农资店的基本状况并纳入农资信用管理数据库,建立完整的电子档案;对农资店进行一次普查,全面推行进销货台帐和索证制度,对经营主体不符、有较为严重违法行为的农资店进行教育整改,整改不到位的进行取缔,严把农资经营的市场准入关;按照省政府办公厅《关于促进农资连锁经营网络建设的若干意见》(浙政办发[*]58号)要求和农资店建设规范,推进农资连锁经营和放心农资店建设。

2009年:主要是发挥试点带动作用,全面铺开小农资整治和规范行动,大力开展“绿剑”、“红盾”、“蓝箭”集中执法行动,重点解决农资生产经营中“脏、乱、差”和“无、散、低”等问题。大力开展农资市场执法检查,对违法行为严重、造成较大农业生产事故又不主动整改或屡次整改仍不到位的农资店,给予坚决打击或取缔;大力推进农资连锁经营和放心农资店建设,督促农资店建立完善进销货台帐和制度上墙;广泛开展农资经营人员业务培训,不断增强诚信经营意识和为农服务能力。

2010年:继续深入整治和规范农资市场秩序,不断推进农资连锁经营和放心农资店建设,基本建成农资市场监管网络,基本健全长效监管机制。通过整治与规范,农资经营主体基本规范,农资质量明显提高;各镇(开发区)和主要农业村有农资连锁店或放心农资店;基本建立进销货台帐和制度上墙;农资长效监管机制基本建立,农村消费安全得到有力保障。至6月底,基本完成整治与规范总体目标任务。

二、工作重点

重点整治对象为种子、农药、肥料、兽药、饲料和饲料添加剂以及农膜、农机零配件等经营店。重点整治区域为*中心城区及中心镇城乡结合部、镇(开发区)、村农资店和农资集散地。重点整治内容为:

(一)开展农资经营主体资格检查。加强行政许可监督检查,对证照不全又违法行为严重、造成较大农业生产事故又不主动整改或屡次整改仍不到位的农资店,相关职能部门要坚决依法取缔。

(二)开展农资市场质量检查。深入开展“绿剑”、“红盾”、“蓝箭”集中执法行动,采取明察暗访、交叉检查、拉网式检查等形式,加强日常巡查和集中检查,每年对辖区内农资店至少检查1次以上,对重点区域、列入监控名单的农资店要重点检查。增加质量抽检批次,特别是对质量严重不合格的产品,要追根溯源,加强源头监管。加大对流动农资销售摊贩的打击力度,特别是省际交界区域,严防不合格农资产品和甲胺磷、瘦肉精等违禁农业投入品流入。在整治行动中,要以查处制售假冒伪劣农资为重点,严厉打击以下五种违法行为:无证经营和超范围经营的行为;销售国家明令禁止农资的行为;销售掺杂使假、以次充好等假冒伪劣农资的行为;销售农资产品包装、标签等严重不规范的行为;利用各种广告或媒体对农资产品质量、服务、功效、适用范围等作虚假宣传的行为。

(三)加快推进连锁经营和放心农资店建设。着眼行业规范,产业提升,结合各地实际,采取措施,积极培育发展农资连锁经营龙头企业,鼓励企业通过控股、参股、直营、加盟等形式发展农资连锁经营网络,鼓励农资店参与连锁经营。要按照农资店建设规范,结合当地实际,完善基础设施,健全台帐记录,培训经营人员,实现进货渠道正规,营业场所整洁,产品价格明示,进销货台帐和诚信制度健全,为农服务水平有较大提高。已纳入连锁经营的放心农资店,基本实现统一进货、统一配送、统一价格、统一标识、统一服务的“五统一”管理模式。同时,对达到建设规范要求的农资店,要按照农资诚信体系建设要求,尽快建成放心农资店。

(四)全面建立农资进销货台帐和诚信经营制度。督促农资店建立健全进销货台帐,全面推行“二票一卡”制度(农资商品进、销货发票,农资商品质量信誉卡),建立可追溯管理机制。督促农资批发企业尽快健全农资产品验货制度,核对产品明示的生产许可证、登记证、批准文号等真实性,并将核对信息提供给农资店;农资店要不断提高自身业务水平,增强识假辩假能力,及时索取、查找相关许可信息,严把进货关。鼓励农资店进行质量服务承诺,做到制度上墙,不断建立健全农资长效监管机制。

(五)开展农资经营人员培训。要把执业人员具备农资销售相关专业技能和一定的农资使用指导能力作为开展农资经营的重要前提条件,把好准入关。采取分批、分类的办法,两年内对所有农资经营人员的业务服务技能培训一遍以上,提高为农服务水平。各镇(开发区)农技服务中心要发挥农资店这个载体,开展农技结合,推广农业新技术、新品种,宣传农业科技知识,指导农民科学用药、用肥。

三、部门职责

农业部门:负责小农资店经营的种子、肥料、兽药、饲料及饲料添加剂等农业投入品经营许可证的核实清理工作。以“绿剑”打假保农业专项执法行动为载体,以日常巡查与集中检查为手段,对农资店开展检查,并对农资产品进行质量抽检,严厉查处销售国家明令禁止的农资产品、掺杂使假、以次充好的假劣农资和包装、标签严重不规范农资产品的违法行为。开展农资诚信经营企业示范单位评选活动,建立农资企业信用评价制度。出台农资店规范标准,推进放心农资店建设。协助工商部门做好对小农资店负责人和经营人员开展有关农业法律法规、农业实用技术、农资安全使用技术等培训。依职做好其他需要配合的工作。

工商部门:负责检查小农资店是否存在无照经营和超范围经营农资产品的违法行为,促使其经营范围与经营内容相符。根据相关法律法规规定,把好小农资店的证照审核发放关,对当前小农资店的无照经营坚决予以取缔。开展“红盾”护农活动,配合农业部门加强对重点季节、重点环节、重点农资商品的检查,依法查处经营假冒伪劣农资、超范围经营农资、无照经营农资和对农资产品的质量、功效、适用范围等作虚假宣传及商业贿赂等违法行为。协助做好对小农资店的规范和发展工作,大力发展农资连锁经营,做好“二票一卡”推行工作。依职做好其他需要配合的工作。

质监部门:完善农资产品质量保证体系,将农资产品列入产品督查抽查计划,特别是农药、化肥、农膜、饲料等列入农业产品许可证、相关认证管理的产品加大抽查力度,督促企业加强产品质量管理。开展“蓝剑”护农活动,依法查处伪造农业产品许可证、相关论证、产销劣质农资产品等违法行为。依职做好其他需要配合的工作。

药监部门:依法查处小农资店非法经营人用药品的违法行为。依职做好其他需要配合的工作。

供销部门:负责系统内小农资店网点清理,积极探索农资连锁网络建设工作。开展以农资质量安全为内容的自查、自律和对口检查活动,促进小农资店的规范经营。摸清全区系统内农资连锁企业和小农资店的基本情况,建立全面的企业信用档案,开展农资连锁经营示范店活动,树立以农资质量安全为重点的样板工程,以点带面提高小农资店的经营防范意识和服务水平。健全和完善农资购销活动中的各项制度,协助工商部门完善主要农资产品进货索证和进、销台帐制度,建立健全农资经营企业和网点的诚信档案,加强对主要农资产品的质量跟踪监管,加强对农资连锁网点、小农资店上岗人员的业务培训,各农资连锁网点实行证照上墙、制度上墙。依职做好其他需要配合的工作。

四、工作要求

(一)加强领导,落实责任。这次小农资整治,在区“十小”行业质量安全整治与规范工作领导小组的领导下,由区农林局牵头,区工商分局、区质监分局、区药监分局、区供销社等部门配合。区农林局由区农林执法大队具体负责。各镇(开发区)也要明确相应的组织机构和责任单位,在当地“十小”整治与规范领导小组的统一领导下,制定切实可行的整治工作计划,组织专门力量,落实各项整治与规范任务。要保障小农资整治的必要经费,推动整治与规范工作的顺利开展。要围绕整治重点和目标任务,加强部门协作,建立上下联动、部门联动、区域联动的工作机制,集中力量,相互配合,扎实做好小农资质量整治工作。

(二)打扶结合,分类治理。认真落实区委“两创”总战略,坚持科学发展、改善民生、促进和谐的原则,正确处理好整治、规范和提升的关系,实行分类治理:一要整治问题严重的农资经营单位,关停一批无证照及销售假冒伪劣产品的农资店;二要整改帮扶一批农资店,按建设规范要求,改善条件,提升档次;三要加快推进农资连锁经营和放心店建设,加强农资经营人员的技术培训,使农资店既成为放心农资的经营点,又成为农业技术服务点,提高农资经营行业为农服务水平。

(三)抓好试点,典型示范。要按照“层层抓试点,行行抓规范,业业抓提升”的要求,各镇(开发区)要抓好二个以上的农资店整治与规范试点,尽快确定试点单位,在今年底前完成试点工作。各镇(开发区)要在8月10日前,将试点单位、方案和实施情况上报区小农资质量安全整治与规范工作领导小组办公室(区农林执法大队)。

(四)督查推进,务求实效。为实现监管重心下移、关口前移,使整治工作有实招、得实效。按照区“十小”行业质量安全整治与规范工作领导小组的统一部署,相关部门将组织工作组深入基层,采取综合督查、专项督查、明察暗访等方式指导工作,发现问题,督促整改。

连锁店督导工作计划篇3

不信?

如果稍微留心一下,你会经常发现:连锁店里的促销品,消费者并不感冒;在这家店促销卖9元的商品,到另一家去看,却发现标着“促销10元”;有的店员穿着促销装、有的却日常打扮;本应下午5点结束的促销,4点半却已经结束了……

计划中的同步促销,却变成了“各自为政”的“单店促销”,不仅没有达到预期的效果,还浪费了大量的人、财、物。

屈臣氏的同步促销战

为了提高所有单店的营业额,同时引入一种白领女性非常敏感的新产品,屈臣氏曾在2005年做过这样一场促销。

促销方法很简单:首先,总部根据单店客均消费额统计,设定了一个很容易达到的“最低消费额”;消费者达到这个额度后,加10元即可得到一只200毫升的“减肥沐浴露”,同时规定促销品不单独销售。

通过反复论证,屈臣氏将启动时机设定在6月初,因为那时天气刚刚热起来,结束时间则确定在7月中旬,大概50天的促销周期。

在确定开展同步促销后,总部企划部与营运部联合召集所有门店店长开会,进行总动员;向各店长讲解并下达促销计划,下发事先编制好的促销作业指导书,并要求门店上报促销业绩目标;要求各店长回去后召开促销动员会,向营业员讲解促销方案,并按促销作业指导书落实各项任务,进行必要的促销演练。同时,由总部统一安排,制作宣传海报,印制宣传单,督导单店提前布置现场。

促销正式启动前,总部督导人员又随机抽查了门店促销演练的情况,检查各店是否已提前向过路白领女性派发宣传单,各种促销准备是否已到位。对于没有准备好的单店,督导人员立刻向总部汇报相关情况,并督促单店立即完善。

确认各店准备就绪后,总部通知供应商按采购合同,把促销品配送到各个单店。同时确定了一个时间,让所有门店同步启动促销仪式,正式进入促销实施阶段。

这一阶段,总部营运部加强了对单店的巡查督导,要求各单店及时反馈促销动态,以便总部根据促销具体情况,给出必要的调整措施,动态控制。

这场促销选取的是白领女性高度敏感的减肥产品,不单独销售。200毫升对于沐浴露产品来说,是很少的量,很快就会用完。为了得到更多的减肥沐浴露,很多女士都在屈臣氏频繁买单,每次买单都加上10元钱,得到一瓶声称能减肥的沐浴露。

促销第一周的数据显示,各单店日均销售额的涨幅都超过了60%,有些甚至翻了番。直到7月中旬促销结束,各单店营业额都一直稳定在一个前所未有的水平上。虽然总部与单店均未在促销品上赚到钱,但营业额和整体利润却大幅增长。

这次由总部发起的多店同步促销,显然是一个多赢的局面。

如何做好同步促销?

连锁企业如何做到像屈臣氏那样成功的同步促销?

归纳起来,主要有以下三步:

第一步:发现并确认同步促销需求

促销需求是同步促销的基础。一般来讲,需求主要有4种:

一、当总部发现单店的某品类或者某单品客单数普遍偏少、营业额不足时,可以计划对其进行多店同步促销;

二、针对新上市产品的同步促销;

三、配合重大节假日的同步促销;

四、单店开业时进行的同步促销。

总部营运部门日常需要多关注单店的营业情况,针对营业报表进行统计分析,从中发现同步促销需求;在发现需求之后,需要多听取单店的意见,以确认同步促销需求的可靠性。

这其中,如果不统计每天的营业数据,不仅是一个很大的浪费,同步促销也将无从谈起。但有的连锁品牌居然在所有加盟店中,没有一家使用POS机收银,拥有传真机的不超过5家,根本无法统计日常营业数据,更无法查询历史营业数据。如此简陋,怎么知道什么时候该发动同步促销?

第二步:做好企划

同步促销属于一种阶段性促销,实施周期相对较长,前期需要有一定的准备时间,甚至需要预演或者培训。因此,做好企划尤为重要。

首先,要成立同步促销领导小组,并组建督导团队。这些成员一般由总部人员组成,适当可考虑有号召力的店长参与;

然后,编制实施计划,明确促销目标、对象和手段,分解促销活动的任务,把促销思路转化成可以执行的管理任务;

之后,再将各项工作落实到个人,把所有促销实施工作编排成时间表,并确定哪几项是关键任务。

此外,还应在促销计划中明确列出需要准备的资源清单,并针对一些不确定的、可能出现的情况,预先拟定应急处理方案。

一些企业为了简化程序,节省时间,把所有的企划都装在脑袋里面,把所有的准备工作,当做实战的战场行为,也不留下一点文字的记录,这是完全违背人类思维规律的愚蠢行为,必须引起所有连锁总部的反思。企划一定要通过文字表达形成文案,否则就很容易被具体的琐事扰乱,到最后甚至连最初的企划思路都忘掉了。

第三步:做好实施的准备及督导

在开幕式上,我们会遇到奏国歌、升国旗的情景。可往往是国歌的乐曲声音嘹亮,唱国歌的人寥寥,歌声也是乱七八糟。

同步促销就好比要求几百人一起合唱国歌,其难点在于:仅以总部的几个人、十几个人,就要调动几十家、上百家店面的人员,在同一时间,做同样的事情,并且保证相同的质量和效果。因此不做充足的准备是不行的。

首先,我们要进行全体总动员,明确告诉大家,我们要合唱国歌了,所有人都要大声唱、唱好、不能乱。同步促销前,总部首先开店长会议,明确告诉所有店长,我们即将要做什么,预期达到什么样的目标和效果,鼓舞全员士气,进行促销前的总动员。

在大合唱之前,还要向每个人发放乐谱歌词,然后再逐句示范唱法。只有每个人都会唱了,才可能合唱。只有动员是不够的,要把事先准备好的促销作业指导书发放给店长,并详细讲解促销作战计划;每个店长回到单店,还要作店员的动员,向店员讲解促销计划,组织店员进行必要的演练。

合唱必须有总指挥,总部在多店同步促销中,必须充当总指挥的角色。总部必须事先检查每个单店,是否会唱,也就是促销企划方案的思路大家是否理解,这一点很关键。

另外,如果大家都站到一个队伍里来,“服装”是否统一?这相当于每个单店的促销演练是否到位,采购准备是否到位,铺货是否已经有了足够的量,店面氛围是否已经到位,向周边的过客派发的宣传单是否已经形成了有效的积累,每个单店是否为多店同步促销做好了充足的准备。

记住:千万不要忽视检查门店的准备情况,因为门店准备不足,很可能会导致促销效果不均衡,影响门店今后参与同步促销的积极性。

连锁店督导工作计划篇4

一定时期的工作预先作出安排和打算时,都要制定工作计划。我们要养成做工作计划的习惯,日后做事都按这个工作计划流程来走,能让我们少走很多弯路。这次小编给大家整理了优秀店长个人工作计划范文,供大家阅读参考,但愿对你有借鉴作用。

优秀店长个人工作计划范文1一、店长的使命与工作职责

餐饮企业门店的全体员工是一个有机协作的工作团队,而作为这个团队的带头人——店长,有着非常明确的使命和工作职责。

1.店长的使命:

(1)全面落实贯彻公司的营运规则,创造优异的销售业绩,提供良好的顾客服务。

(2)领导、布置门店各部门的日常工作,在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化。

(3)限度地激发员工的积极性和创造性,从而营造一个令全体同事心情愉快的工作环境,使自己成为一名企业文化最基层的执行者和捍卫者,可能地为企业的集体和长远利益服务。

2.店长的工作职责:

(1)了解连锁企业的经营理念;

(2)完成公司下达的各项指标;

(3)制定门店的经营计划;

(4)督促各部门工作人员贯彻执行经营计划;

(5)组织员工进行教育培训;

(6)监督门店的原料进货验收、原料的库存管理、菜品生产和销售服务等;

(7)监督检查门店的财务管理;

(8)监督人事部门的职员管理以及业绩考核;

(9)执行公司下达的促销活动与促销计划;

(10)了解并掌握本店的销售动态,及时调整菜肴品种和完善菜品质量;

(11)监督检查本店的门面、标识、菜品陈列柜等,维护本店的清洁与卫生;

(12)负责处理顾客的投诉与抱怨;

(13)处理日常经营中出现的例外和突发事件;

3.店长的基本素质要求:

(1)指导能力:能拓展下级的视野,画龙点睛,高 瞻远瞩,使其人尽其才,提高业绩的指导能力。

(2)培训的能力:按已有的规范管理培育下级,传授可行的.方法、步骤和技艺,使其在其职尽其责、胜其任;同时还要有找漏补缺,帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力。

(3)资讯、数据的驾驭能力:信息资料、数据的整理、分析,并使之运用到实践中去,以扬长避短、查漏补缺,加强管理,提升业绩的能力。

(4)组织领导能力:能有效、合理地组织下级,调动员工的积极性,共同完成总公司的既定目标。

(5)正确的判断能力:对问题、对事件要客观地评判、正确地分析,并快速解决问题。

(6)专业技能:经营餐饮企业(饭店)的必备技巧和使顾客满意的能力。

(7)企划能力:能有计划地组织人力、物力、财力,合理调配时间和利用空间,整合资源,提高效率。

(8)管理能力:不断地找出隐患问题,加强管理,防患于未然,使分店整体运营结构更趋合理。

(9)自我提高、自我完善的能力:不断学习和更新专业知识,在餐饮企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长,不断充实自己,完善自己的能力。

10)诚信的职业道德:有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力,才能有上行下效的效果。

(11)榜样和承担责任的能力:领导是榜样——;遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。

二、店长的工作流程

1.布置当日工作任务

(1)每天中午开餐前组织员工例会,主要对前一天的工作情况进行总结,及时指出各部门工作中的不足,表扬典型的先进事例;布置当日的工作任务。

(2)传达公司新的工作理念和工作要求。

(3)宣布对昨天一些事情的处理结果,并提醒各部门防范的具体措施。

2.检查、督促各部门工作完成情况

(1)定期和不定期地检查、督促各部门的工作完成情况(或当时的工作秩序情况),并对典型的事例作详细的记录。

(2)及时提醒各部门何时应完成哪些工作。

3.了解客人对菜肴、服务质量的评价

(1)及时了解客人对菜肴质量的评价,并及时与行政总厨进行沟通和交流。

(2)及时了解客人对服务质量的评价,并及时与餐厅经理进行沟通和交流。

(3)督促行政总厨对厨房菜品进行创新,并组织相关人员进行评价和验收,同时组织相关人员对服务人员进行创新菜品知识方面的培训工作。

4.总结当日工作情况并及时汇报

(1)总结当日的工作情况并及时向总公司相关人员进行汇报。

(2)主动与总公司相关人员进行联系,询问是否有新的工作精神,并作详细的记录。

5.根据本店的经营管理情况向公司提出建设性的建议

(1)对公司的工作计划提出自己详细的意见。

(2)如果需要开展新的工作或对原先的工作进行改革,提出详细的工作计划书。

三、店长的考核内容

对店长的考核,主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行。

1.“德”:具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风,这方面的体现主要是在日常的管理工作和为人处世的方面。

例如,因为连锁化的特点,很多店长可能面临要培养新的门店的店长的情况,这样就要求店长能很好地做到言传身教,将自己的工作经验和所知告诉新人,培养新人,为连锁餐饮企业的发展做出一个店长应尽的义务。

2.“能”:主要指人的能力,既包括知识能力和学识水平,又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。

例如分店在一些紧急情况下,遇到的突发事件的如何处理和应对,以及在分店的发展过程中怎样为总部献计献策,提出有利于分店扩张和发展的方案和计划等。

3.“勤”:反映出的是店长的工作态度,包括其工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。

例如对连锁餐饮企业来说,虽然讲究统一化的经营行为,但是,因为餐饮企业是集生产、销售、提供消费场所和服务为一体的行业,基于行业的特殊性,要求分店的菜品和服务应具有创新、变化,相应的店长也应当能在变化的市场中随时把握商机,与时俱进,带领分店做好生产和销售服务工作。

4.“绩”:主要指工作实绩。

工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁餐饮企业店长的考核和评价,“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织分店的菜品生产并稳定其质量、扩大菜品的销售、提高服务

质量,扩大分店对外的影响,是一个连锁餐饮企业分店的基本经营任务和社会责任。连锁分店在一定时期内所实现的菜品销售量或销售额大小,一方面反映该餐饮连锁分店经营机制是否有效运行,另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。显然,在商业利润相近的条件下,各餐饮连锁分店之间相比较如果要创造较好的利润,就一定首先要创造较高的销售额。因此,销售目标包括销售量目标和销售额目标是连锁分店最基本的经营目标。

一般来说,门店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行:

1、营业额和利润总额的同步增加;

2、门店人员素质和服务水平的上升;

3、原料、半成品库存量和管理费用的降低;

4、采购成本的降低;

5、市场占有率的扩大;

6、菜品周转加快,资金利用率提高;

7、企业知名度提高;

8、广告效果显著;

优秀店长个人工作计划范文2一、早班:按店规规定穿制 服上班,早八点半开门后,安排一人打扫卫生,一人在试衣间涂眼影、唇彩、腮红(时间不超出五分钟),后轮换。八点四十五分安排早班工作,具体为根据店内圈圈账制定配货清单,交给业务经理,整理样面(橱窗模特、灯模三日一换)。后二人轮流站于店前处迎宾。

为防止因样面空缺或地面不清洁导致扣分发生店员和负责人之间出现扯皮、推诿情况,二人应分清所负责片区。

注意要点:因早班相对客流较少(除节假日外),将工作重心着重于进销账、圈圈账和导购员作一些短时间的案例交流(但不能影响销售)、短期备货、店堂环境及一些后勤工作。

二、午间交接:下午班店员__点进店后,店长和副店长进行现金、账目的交接,店员进行货品的交接,交接后店长和副店长在工作日记上签字确认。如店长、副店长提前交接完毕,应协助店员点货。常规班中午交接应清点上班所销售货品的库存,另外每周二中午两班清点所有货品的库存。

三、下午班:下午接班后,主要注意四个问题,应于店堂无人时逐次检查。

销售灯光卫生样面

至晚七点整,开始作销售日报、圈圈账、进销存卡。

注意要点:下午班时,由于工作时间较长,顾客流为时断时续,一定注意调节好本人和店员的精神状态。临下班时,同中午交接班一样,一定要四十五分钟内独立完成销售日报、圈圈账、进销存卡。

四、月末盘存:每月最后一天晚七点全体人员盘点。尽全力在一日内完成盘货及对账工作,第二日作好盘存报表交给会计。

五、整店销售:不要把视野局限于个人利益或只考虑为老板创造多少利润上。

优秀店长个人工作计划范文3一、店面行政管理

店内日常小事常抓不懈,才能为店面经营管理奠定良好的基础,所以店面行政管理应放在首位。

1.建立逐级管理制度,岗位职责分工细化,自上而下。

使工作事事有人管,件件能落实,防止死角现象的出现。

2.注重店内人员的培训工作,培养员工、销售人员的集体荣誉感和主人翁意识,以店为荣,让每位员工、销售人员充分发挥各自的潜能,使之具有爱岗敬业、服务热情周到﹑懂业务、会管理的高素质人才。

3.建立分明的奖惩制度,以激励和约束员工、销售人员的工作,使全店成为一支团结协作的集体,在竞争中立于不败之地。

4.利用各种合理的、能够利用的条件,创造、布置良好的店面环境,树立良好的商业形象,尽努力使顾客在布局合理、宽松、优美、整洁的环境中享受购物的乐趣。

5.以“为您服务我”为宗旨,在提高人员服务水平,加强服务意识教育的同时,注重员工、销售人员的言、谈、举止等综合素质的提高,更好的全心全意为顾客着想,减少投拆。

6.重视安全保卫工作,防火、防盗,将危险隐患消灭在萌芽之中,杜绝因此给公司带来不必要的损失。

7.创造良好的环境,协调好与政府部门的合作关系,以减少不必要的麻烦。

二、经营管理

1.加强商品进、销、存的管理,掌握规律,提高商品库存周转率,不积压商品,不断货,使库房商品管理趋于科学化、合理化。

2.明确全店销售目标,将销售任务细化、量化,落实到每个部门、品牌、人员,并进行相关的数据分析。

3.在节假日上做文章,积极参与公司的各项促销活动,及店内的各项活动,充分做好宣传及布置的工作。

4.抓好大宗、集团购买的接待工作,做好一人接待,全面协调,让顾客感到方便、快捷的服务。

5.知已知彼,通过市场调研,分析总结存在的差距,及时调整,以顺应市场的发展变化,提高市场占有率,

6.尽可能的降低成本,开源节流,以减少开支。

优秀店长个人工作计划范文4(1)每天要专门拿出一点时间检查工作

每天都要检查你所管辖的工作的一切工作部分。但不要每天都在同一时间检查同一内容,要变换时间,也要变换检查的内容。有时在上午检查,有时在下午检查,如果要两班倒的话,夜晚也要检查。不要让任何人置于监督之外。

(2)在你检查工作之前,仔细思考一个你要检查的重点

在你检查工作之前,要反复琢磨一下你的检查重点,那样你就不至于白忙,员工也不见得能对付过去。你总要表现出很内行的样子,实际上你早巳不是这方面的专家了。你每次检查的内容不要少于3项,但也不要多于8项。每天都要变化,这样,用不了多长时间你就会把全部店内工作程序、服务流程、顾客满意度和工作任务都检查到了。

(3)要有选择地检查

你在检查工作的时候,不要泛泛地检查,在有所选择地检查几项,其他方面就不必看了。不要想在一天里把什么都看到,实际上你也做不到。这种检查制度要坚持下去,不要让任何事情分散你的精力,也不要让任何事情打断你的例行公事。这样你所管辖下的整个店内工作都会有条不紊的顺利进行。

检查时你要按照你选择的重点进行检查,而不是按照你的员工为你提供的重点进行检查。如果你没有自己的重点,那你就可能被员工牵着鼻子走。你时刻不要忘了谁是检查者,谁是被检查者。

(4)永远要越过权力的锁链

这一点是绝对的必须的,毫无例外。没有其他任何类型的检查是会令人满意的。不要问你员工的管理人员他们工作得怎么样,你知道他们会怎么回答。你必须亲自到工作场地去了解实情,只有这样你才能看到你想知道的东西。作为一种礼节,那个部门的管理人员肯定会跟你,但你不要问他任何问题,你要对他管辖下的员工提一些问题,这是你能够得到直接回答的途径。

(5)要多问问题

要记住,你检查日常工作是为了更多地了解情况,而不是让别人了解你。所以你要多问,细心听取回答,让你的员工告诉你他们怎样改进了自己的工作。如果你让他们说,他们是会告诉你的,毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好的。

(6)重新检查你发现的错误

如果你不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误,那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了错误,就有必要重新检查。为此要建立一个制度,要对你下达的改正命令实行监督,以便能够得到贯彻执行。

切记,一个命令如果缺乏监督和检查,那么和没有这个命令毫无区别!

店长在向员工命令时必须做到心中有数,不乱命令,用狂傲的态度命令,命令时替员工着想。命令之后甚至还会隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。因此,切忌让你的员工折扣命令,大有裨益,至少是:统一观念,集中精力,有序工作,明确方向,逐步完善。没有命令,员工就会成一盘散沙,美容院、发廊就会失去措施和方向。因此,命令是使美容院、发廊上下一致,同心协力的规范措施,理当重视,不可忽视,不可视为平常;否则你就是在让命令自惭形_,易失去管理者的。命令就是,服务于管理。请你成为一个管理!

优秀店长个人工作计划范文5一、提升专业技能

不断学习和总结,严格要求自己,做到正人先正己,提高自己的工作效率,以强化服务质量、提升总体业绩为己任,以树立良好形象为牵引,在坚持行为影响、示范引路的前提下激发全体员工工作热情,加强对值班长、管理员制度的落实与执行,强化现场管理力度,处理好顾客的投诉与抱怨,把握好顾客的退换货制度,尽量让顾客高兴而来、满意而归。

二、商品管理

坚持对商品缺断货的追踪,努力提升商品陈列艺术,做到主力商品的位置,体现较强的季节性陈列、关联性陈列等。认真分析商品结构及市场需求,及时调整商品结构并合理控制库存,避免积压资金。同时做好竞争分析,与竞争对手形成差异优势,对商品提出了“重宽度、轻深度,重连锁、轻汰换”的竞争原则,使商品在完善消费市场的同时,进一步形成了___超市连锁优势。

三、防损

大力规范防损员运作流程及制度,加强全员防损理念。

四、员工管理

努力提升全体员工士气,用多种方式激励员工。强化领导班子对优秀员工的培养和指导、考核,以及对专管员干部的考核力度,配合采购部对商品的各项管理及断缺货的追踪。认真落实卖场环境、卫生,让员工养成良好的习惯,积极配合公司开展各项现场管理节日促销活动,提升商场业绩。

五、服务管理

连锁店督导工作计划篇5

目前,中国的美容院按照侧重点不同可分为两种:一种是以销售为导向的美容院,店长主要做销售,如拓客计划与实施、大顾客销售、大项目销售、协助顾问(美容师)二度销售、顾客管理、促销提案等;行政工作要前台来完成,相当于店内的行政经理。另一种则是以服务为导向的美容院,店长的主要工作是全面管理,销售完全由顾问来完成,店长最多只是补充或协助;前台则主要负责来访接待、电话预约、文件保管、收银卡管理、填写报表、考勤管理、卫生监督等。

那么,到底应该如何更加合理地分配管理层员工的工作职能呢?

店长抓全面、前台抓行政、顾问抓销售

笔者认为,在中国美容院销售力普通薄弱的情况下,应该尽量增加前台的职责,特别是行政职责,适当减少店长的工作内容,让其能专心致致、全力以赴地抓好销售工作。当然,全面掌控和监督的工作还是由店长完成。例如很多美容师在10~20人的销售型店,每天来顾客20~40人,与每位顾客的沟通(销售或配合销售)时间大概为10~15分钟,如果这项工作由店长来负责,就需要4小时左右,许多新顾客可能需要时间更长。而如果采用店长抓全面、前台抓行政、顾问抓销售的工作格局,即监督、行政、执行三权分立又交叉,则能更有效地推进美容院的全面工作。

店长

主要工作――全面管理监督,店长管理顾问和A类美容师,主动沟通,确保核心员工的稳定性,降低流失率;大顾客销售与三级销售,抓美容院最重要的10%~20%的大顾客管理,即10~20人顾客管理;大项目销售管理;制定目标与绩效管理;全体评定总结;拓客的方式、方法。

兼代工作――外部接待;主持会议(早课、晚会、周会等);培训员工;重大事件处理(危机管理),主要是员工内部投诉处理;应对突发事件或重大事件,如相关单位检查、顾客财遗失、火灾等;竞争对手调查;每月述职汇报。

顾问

主要工作――专业咨询与二级销售;个人和小组销售业绩;全程流程监督(主要是销售、服务、操作流程);抓美容院最重要的20%~30%的准大顾客管理,即每个店抓20~30人的顾客管理;管理美容师,负责各自小组的美容师,主动沟通,确保员工稳定性,降低流失率,特别是在专业和销售上进行辅导与培训。

兼代工作――顾客档案管理;专业技术培训;培训资料建立;处理顾客投诉,主要是针对顾客的服务效果投诉等。

前台

主要工作――按制度分工,电话预约、反预约,新顾客咨询与档案管理,财务管理,考勤管理,卫生检查。

兼代工作――处理顾客投诉,主要针对顾客对员工服务投诉处理,顾客满意度抽样调查等,划卡结算;员工提成核算。

如何打造完美管理团队

有了明确的职责划分,接下来执行到位才能将策略转化为生产力。

没有绝对完美的流程与岗位,适合的才是最好的。

很多美容院是视员工能力来设定其岗位职能的,如“前台不善于管理,那只有店长来,店长是老好人,那只有老板做恶人”。但对于想做大做强的美容院而言,必须先确定销售模式,再设定岗位、明确岗位职责、找到合适的人选,也就是我们平时所说的“做对事、找对人”。只要美容院每个环节、每个职能部门都能把事做好,业绩自然会上去。

完善竞聘机制,提倡干部能上能下的原则。

在连锁美容院中往往会出现一类现象,原以为优秀的美容师一旦当上店长,经过培训教育后还是很难胜任工作,或者店长吃老本、不思上进。那么,在这种情况下,美容院每年可以搞个竞聘会,让每位员工都有晋升机会,增加店长的危机意识。

打造完美管理团队

连锁店督导工作计划篇6

误区一:连锁就是复制

这是连锁企业发展的最大认识误区,一些连锁企业认为连锁经营就是先建好一个成功的样板店,然后不停的依此复制。这样把连锁经营过程设想得过于简单化了。连锁的最大优势就在于复制,最大的陷阱也是复制。国内不少连锁企业,在复制的过程中惨遭“滑铁卢”。比如有名的全聚德,数次南下复制,屡战屡败,最后不得不收缩战线,最大的教训就在于不加区别的简单复制。国内市场广阔,不同区域的市场需求往往差别很大,消费方式也不同,连锁企业必须因地制宜区别对待。

误区二:连锁经营一定要坚持“六个统一”

连锁最初传入中国时,许多连锁企业认为连锁经营就是要追求“六个统一”:统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。以便于自己品牌形象统一,给消费者传递的信息统一。 “六个统一”观念极大的束缚了连锁事业的发展。近些年来随着连锁在国内的深入发展,人们逐渐认识到连在统一的思维下需要根据企业和市场环境做出灵活的调整。连锁经营企业必须能够在标准统一的基础上根据当地消费者的消费偏好有所改变,比如沃尔玛、肯德基为了适应中国市场,其实都做了一定的改变。

误区三:连锁终端要卖企业最好的产品或服务

许多连锁企业追求在自己的连锁终端向顾客提供最优秀的产品或服务,认为这样做吸引顾客,创立品牌,之所以有这样的认识就在于许多连锁经营商对于自己的盈利模式不清楚。提供最好的产品或服务并不难,难点在于所有的连锁终端都能提供这样的产品或服务吗?不管对于技术标准的操作要求和成本控制,还是对于物流配送的可行性,连锁企业必须进行全面的衡量判断,不能想当然。比如,麦当劳汉堡肯定并不是世界上最好吃的汉堡,但是作为连锁来说,麦当劳依然是优秀的。

误区四:管理制度完善了,管理自然就到位了

许多连锁企业会制定比较完善的管理制度,形成自己的连锁管理体系,并通过发放各种各样的管理手册,希望通过手册来加强对连锁店的管理,认为手册完善了,管理也就到位了。这仅仅是起步阶段,连锁店有了手册不见得就有了管理。一是有些东西并不是靠手册来形成的,比如企业文化这个影响企业发展的核心因素;另外,管理执行是存在许多企业的问题,就算相同的手册在不同的人来操作可能会形成不同的结果; 而且,手册的固化需要不断的强化培训和督导,日积月累才能逐渐形成大家的共识和操作依据。最后,在连锁企业的发展壮大过程中,需要不断的升级自己的管理体系。

误区五:连锁经营企业一定要有专利产品

许多连锁经营者认为企业一定要有专利,专利越多优势越大这样才能保持竞争力,控制加盟商。这种认识在某种程度上就是误解了连锁产生的根本原因,连锁的产生首先是基于优秀盈利模式,优秀的盈利模式除了包括优秀的产品和服务之外,更重要的是将产品和服务销售给顾客的这所有的过程管理,专利不是长远发展的法宝,不易模仿的盈利模式是企业真正的核心优势。比如连锁巨头的沃尔玛,本身并没有产品优势,但是其管理优势是许多国内零售企业很难模仿的。

误区六:做连锁的目标就是发展加盟商

目前国内特许加盟开展的火热,不少连锁借加盟迅速作大,动不动就发展上百家加盟商,短期经济效益让人眼红,让很多连锁企业误以为做连锁就是为了日后的特许加盟。其实,特许加盟也仅仅是连锁经营发展的一个过程而非目标,加盟是为了整合社会资源,形成合力,扩大企业的连锁规模。为了做“盟主”而发展加盟商连锁企业说到底并没有形成能支撑企业持续发展的企业价值观,失败只是早晚。

误区七:品牌建立起来就可以做连锁加盟了

许多企业认为连锁经营就是靠品牌推动,没有品牌也就没有连锁,这种对连锁的片面认识,导致企业为了发展连锁招商加盟,花大量的资源投入广告,希望提高品牌知名度,并借品牌知名度吸引加盟商,藉此形成良性循环。我们认为品牌是连锁经营的纽带,不同的连锁终端靠品牌汇聚起来。在品牌之上,需要一套优秀的盈利模式。如果盈利模式清楚,终端能够赚到钱,管理也到位,做连锁就会轻松很多。

误区八:总部可以靠加盟费赚钱

刘祖轲认为:一些连锁企业具有一定规模后就拼命放盟,靠收取加盟费维持企业运转,结果满足于此,止步不前。甚至出现非常多不具备加盟资质的个人和企业也浑水摸鱼。其实研究连锁发展的历史,没有任何一家企业能够靠收取加盟费赚钱,相反,连锁总部需要为加盟商投入大量的管理和培训,会耗用不少资源。否则,一旦经营环境变化,加盟商的很可能要求退出,令总部损失惨重。南方略咨询机构领军人物刘祖轲认为:连锁经营企业一定要不断研究市场,并能够根据市场变化,变革管理方式、盈利方式,与加盟店风险共担,主动指导加盟店,保证加盟店的健康运营和盈利。

误区九:无节制的发展加盟

目前国内相当多企业在不具备加盟条件下大肆发展加盟商,往往是今年做回盟主,明年就关门。这是为什么呢? 排除这些企业本身不重视知识产权的保护不说,无节制的发展加盟是一个重要原因。在踊跃加盟的表面后,加盟商的理念不一致,动机也不一样,实力参差不齐,有些人根本就不怀好意,有些人在赚钱的时候高兴,一旦出现经营困难,马上跟“盟主”翻脸,甚至做起损害“盟主”的事。因此“盟主”必须进行严格的筛选和调查,宁缺毋滥,并以严格而明确的管理体系进行约束和支持。

误区十:加盟前不全面考察连锁“盟主”实力

随着连锁加盟在我国的深入发展,越来越多的小投资者在创业时的选择倾向于加盟一家有实力的连锁“盟主”,这是没有问题的,但是在区别是否是一个有实力并且优秀的“盟主”上往往存在很多误区,下面结合实际谈谈加盟商应该如何选择有实力并且优秀的“盟主”,主要考察一下几点:

1, 企业的资质

2, 企业的发展历史

3, 企业的管理水平

4, 企业的盈利模式

5, 企业的财务状况

误区十一:连锁管理重总部建设,轻终端管理

现在许多连锁企业都在积极进行总部的平台建设,认为总部搭建好管理平台,终端自然会运作顺畅。这是非常错误的。总部的一切工作都应是建立在终端需求的基础上,一切为终端服务,并和终端基层共同战斗。总部的管理体系建设成效,也应以终端表现来检验,如果终端认为过于繁琐而起不到多少促进作用甚至起到反作用,总部就应深入检讨。总部决策人员应该定期巡访终端,不仅仅是检查督导,更重要的是听取终端对总部各个管理职能的反馈和建议。

误区十二:重视终端销售业绩,忽视基础管理

在销售竞争日趋激烈的今天,许多企业加大了对销售人员的业绩考核,比如连锁企业在发展初期中,总部只对终端的店长作出业绩要求,认为业绩优秀,其他方面自然就不错,对基础管理不闻不问。这个现象在连锁行业相当普遍。

多年的门店管理经验告诉我们,终端的销售业绩是建立在企业品牌和运营管理基础上的,而基础管理的质量直接影响消费者对企业品牌的判断,如果长期不注重基础管理,那么信誉和口碑将一点点地流失,最终销售业绩也会出现全面下滑。反之,一个基础管理规范的门店,就算消费者暂时不进行购买,但是他对企业品牌的感受是良性的,并会积极传导到其他消费者,以后在同等条件下,消费者还是会倾向于在自己认可的终端进行购买。

误区十三:终端销售业绩不好是店长的责任

许多连锁企业在每个月的销售进行总结的时候都会发现,总会有一些终端销售业绩不理想,,于是总部管理人员会天天电话询问,督导审计也会重点光顾,并且很当然得出结论:这个店长不合格,进而“很及时”的撤换掉店长。

根据连锁的特点和规律,由于连锁终端众多,出现一些不能赚钱的终端丝毫也不奇怪,总部在接到终端销售亏损的报告后,应在第一时间做出反应,比如进行审计,派督导员进行调查,都是很有必要的,然后总部将对调查结果给出自己的判断,是属于市场环境的恶化、总部营销不到位、基础管理缺失抑或其他方面的原因,再根据不同的原因给与不同的对策,比如强化培训,或者主动进行促销。

误区十四:照搬国外一流连锁企业的管理体系

连锁管理体系直接决定企业的运作,是企业成功的基础和平台,沃尔玛麦当劳正是凭借了强大而完善的管理体系支撑起全球庞大的终端网络,所以,绝大部分连锁企业认为一定要建立起完善的连锁管理体系,并且在企业建立之初就积极的开始这项工作。

对于什么样的体系是优秀的,很多连锁企业不遗余力的在麦当劳肯德基这样优秀的连锁巨头身上寻找答案或照搬它们的管理。这是不对的,每个企业都有自己特殊的行业背景、企业特点,我们只能提取优秀企业在管理中的思想喝精华,比如精细管理思想、全面培训思想等等,经过加工转变为具体的管理体系。完全照搬它们的做法要么会导致自己撑死,要么会水土不服。

误区十五:总部大权独揽

相当多管理层对终端管理不放心或者喜欢大权独揽,对连锁总部和终端在管理中扮演的角色不能清楚地认识,终端大小事务都要早请示晚汇报,终端亦小心翼翼,生怕踏错一步。结果,大量事务性工作聚集到总部,总部不堪重负。我们认为,总部和终端的在管理上应各尽职责,演好自己的角色,总部在管理定位上应该主要明确为“策划者和督导者”,对企业的发展作出科学详细的规划,并督促到终端的执行。终端应主要明确为管理的“执行者和反馈者”,对企业的管理体系认真执行并积极反馈。总部不能为终端包办包干,总部应做好自己战略和管理层次的工作,积极鼓励授权终端处理事务性工作,并不断完善工作流程。

误区十六:忽视连锁企业发展过程中的经营风险

发现国内的连锁企业在发展过程中基本上都要经历一些固定的阶段和经营风险:

1、 个体的第一桶金

2、 连锁萌芽

3、 第一个风险:单店盈利开始下降

在经历了迅速而短暂的原始积累和规模扩张后,企业首先开始出现门店盈利开始下滑的局面,甚至有些以前盈利良好的门店也开始出现预警。一般问题会出在知识产权保护、产品更新、门店选址方面。

4、再扩张

企业在解决第一次风险后会进入一个规模扩张的阶段,这个阶段的主要特点就是大规模的建店,完成战略转型。

5、第二次风险:扩张太快导致管理混乱

面对如此多的门店和越来越复杂的业务流程,企业内部出现了混乱,包括思维和文化混乱、业务部门效率低下、人才紧张、成本急剧飙升、人员流动加快、产品不再受顾客欢迎、资金预警等等,似乎所有的问题在一夜之间爆发,企业决策者夜不能寐,这时应有壮士断臂疗伤的勇气和决心,梳理盈利模式,建立并完善连锁管理体系,建立自己的核心价值观,寻求战略资源渡过危机。

6、 创新循环

连锁店督导工作计划篇7

一、指导思想

坚持“以人为本、服务社会”的宗旨,以”便民、利民、为民”为出发点,抓住新区发展机遇,以发展社区连锁便利店和生鲜市场为抓手,完善社区服务功能,优化老社区商业结构布局,全面推进全区社区连锁便利店与生鲜市场的建设,营造和谐便利的社区消费环境。

二、任务目标

按照全市加快社区连锁便利店、生鲜市场建设的统一部署,在“十二五”期间,支持、引导品牌连锁便利店进入居民小区,开设连锁店,形成便民的服务网络;完善社区商业建设机制,推动新建小区商业规划和建设的开展。新增社区连锁便利店15-30家,新增、改造“农家店”30家,争取5年内覆盖全区中心社区和80%的行政村,形成满足城乡居民生活消费需求的便民服务网络。在消费水平较高的成熟社区,要在满足居民基本生活需求的基础上,完善连锁便利店,形成布局较合理、服务功能较齐全、服务质量和管理水平较高的便民服务体系;在新建住宅区和新城区加快社区连锁便利店建设,满足居民的便利购物需求;在农村充分发挥“万村千乡市场工程”作用,改造建设农村农家店,推进农村现代流通服务网络建设,形成沟通城乡、便民利民的消费品连锁经营网络。

结合新城建设,在新城起步区、核心区引入2-3家大型的生鲜超市,在新建小区以及郑坂、西亭、后莲、后许、赵岗、上塘、市头、马塘、东寮、新圩等工业园区、文教园区人流较为集中的社区(村)引入中小型生鲜超市、生鲜便利店,指导马巷、新圩农贸市场尽快完成“双百工程”标准化改造,引导新店农贸市场、农贸市场升级改造。计划在“十二五”期间,初步建立起以中大型超市、标准化农贸市场为主体,多业态并存、布局合理、便民放心的社区生鲜食品流通网络。

(一)每万人标准社区建设3-5处连锁便利店,新建居住小区中每千户设子1处连锁便利店,每处建筑面积50平方米以上,服务半径300-500米。

(二)每个农村行政村和人口2000人以上的自然村建设一个连锁“农家店”,经营面积40平米以上。

(三)全区原则上不再新批建农贸市场,新建社区和旧城区改造,均规划配套生鲜超市用地。现有农贸市场全部完成标准化提升。

三、组织实施

(一)在区委、区政府的统一领导下,成立区加快社区便利店与生鲜市场建设工作领导小组(下称“领导小组”),由区政府分管区领导任组长,政府办、经贸局分管领导任副组长,发改局、财政局、建设局、卫生局、人劳局、教文体局、工商局、规划分局、国土分局、各镇(街)以及烟草专卖局一分局、市药监第三工作站、国投集团等单位分管领导单位为成员。领导小组下设办公室(下称“办公室”),设在区经贸局,负责领导小组日常工作,经贸局分管领导任主任,办公室成员由各成员单位抽调组成,负责本单位与领导小组的联络工作。

(二)在领导小组统一组织指导下,由区经贸局综合协调,各镇(街)和有关部门分工配合,有序推进,确保任务按期完成。

具体项目建设由区经贸局负责,区各相关部门配合,各镇(街)、居委会(村)参与组织实施,区经贸局主要领导为第一责任人。

四、实施方式、步骤、措施

按照政府引导、市场化运作,因地制宜、分类指导的原则,加快实施社区便利店、生鲜市场的建设。

(一)连锁便利店建设

1、实施方式

(1)新建小区的便利店建设。根据区城市总体规划和市商业网点布局规划,把社区连锁便利店建设纳入社区公建配套,纳入新出让土地“招拍挂”前置条件。土地竞得人建成后由市国土房产局或区建发公司以建安成本2200/平方米回购(建设经费从土地出让金收入中支取,用地使用权面积保留划拨性质),会同区经贸局、区财政局向符合条件、有实力的连锁便利店企业招租。在国有土地划拨用地中,符合便利店选址条件的人流量较大的保障房、学校、医院等,要求将连锁便利店纳入规划设计条件,强制要求建设,建成后交由市国土房产局或区建发公司回购会同相关部门向符合条件的连锁便利店企业招租。

(2)老社区连锁便利店建设。在未达到社区便利店设置标准数量,不能满足居民便利需求的社区,可按照《市社区便利店建设标准》新增设置。老社区有适宜布局便利店的底层商业建筑,可改造为连锁便利店。充分利用社区服务中心、国土房产局、区国投集团的公有资产店面向有品牌、有实力的连锁便利店企业招租。

(3)农村连锁“农家店”建设。按照商务部“万村千乡市场工程”建设要求和建设标准,继续实施“万村千乡市场工程”“农家店”建设。按照《市村级综合服务中心建设实施方案》,在村级综合服务中心配置便民超市。在省级小城镇综合改革建设试点镇可参照城市标准,建设连锁便利店。

(4)鼓励有实力的连锁企业参与社区便利店建设

积极引导有实力、有品牌的连锁企业运用连锁经营方式,到新旧社区设立超市、便利店等便民、利民的网点,搭载便民服务功能,满足社区居民多样化、个性化的消费需求。鼓励企业采取直营连锁、加盟连锁形式整合分散的社区商业资源,规范社区内的小型门店,实现资源共享,综合利用;鼓励有实力的连锁企业,在我区农村设立超市、便利店,并逐步搭载便民服务功能。加快推进和公司现有农家店“一网多用”,发展多种经营,扩大药品、电信、邮政等产品和服务经营比重,增强农家店综合服务功能。“村级综合服务中心”便民超市按照《市村级综合服务中心建设实施方案》实施;鼓励国际知名品牌连锁便利店企业参与我区社区便利店经营。(参与企业条件及补助标准详见附件)

2、实施步骤

按照“科学规划、完善机制、优化方案;加快便利店发展;示范先行、循序渐进、以点带面,整体推进”的思路组织实施。具体步骤安排:

第一阶段(年12月至年月)启动阶段。主要是成立领导小组,组织调研摸底,做好宣传发动,落实工作任务。经贸局局会同区财政局等有关部门按照全市的统一部署,制定实施方案,建设标准、验收程序和扶持政策,向市商务局申报建设项目数量,年度建设计划等。

第二阶段(年月至年12月)试点示范阶段。在此期间,按照新建、新增、改造等不同形式抓好试点,争取推出示范便利店,并通过验收。

第三阶段(2012年月至2013年12月)全面铺开阶段。在试点、示范的基础上,对方案进行适当调整,全面展开社区连锁便利店发展工作。争取至2013年12月,通过验收的的社区便利店达到5家以上,初步形成示范效应,完成50%中心社区、工业集中区的便利店建设。

第四阶段(2014年1月至2015年6月)攻坚阶段。创造条件,推进新建居住小区、工业集中区连锁便利店建设,基本完成全区中心社区连锁便利店的建设。

第五阶段(2015年7月至11月)检查验收阶段。主要是巩固和完善社区便利店建设工作,并予以检查验收,由区政府进行总结表彰。

3、支持措施

(1)资金支持。从年至2015年,市政府将对通过验收的社区连锁便利店、配送中心予以补贴,区政府按根据《市加快建设社区连锁便利店工作方案》安排资金预算,落实配套补助资金,其中商业成熟社区、商业新兴社区、待开发社区、达到社区连锁便利店建设标准“农家店”补助由市、区两级财政按照6:4的比例分担,配送中心补助由市财政承担。(具体标准详见附件)

a、对连锁便利店的补助标准

(1)在商业成熟社区,新增符合《市社区连锁便利店建设标准与规范》的连锁便利店并通过验收的企业,每各门店补助25000元,其中:市财政承担15000元,区财政承担10000元。

(2)在商业新兴社区、商业待开发社区(工业集中区),新增符合《市社区连锁便利店建设标准与规范》的连锁便利店并通过验收的企业,每个门店补助33000元。其中市财政承担20000元,区级财政承担13000元。

(3)农村“万村千乡市场工程”农家店达到社区连锁便利店建设标准,在享受国家、省、市、区财政对农村“万村千乡市场工程”项目补助后,仍未达到社区连锁便利店补助标准的,差额部分按商业待开发社区标准给予补足。资金由市、区两级财政按6:4分担。

b、对配送中心的补助标准。对符合《市社区连锁便利店配送中心建设与改造规范》要求的连锁便利店企业,新增符合条件社区连锁便利店20家以上(经营时间6个月以上),配送企业连锁门店总数50家以上(并提升成具有便民服务功能);主体面积1500-2500平方米的连锁便利店配送中心每个给以20万元的补贴,主体面积2500平方米以上的连锁便利店配送中心每个给予25万元补贴。以后企业每增加10家符合规划要求的社区连锁便利店的再补助5万元,最高补助额不超过30万元,每个企业配送中心所有补助合计不超过50万元。

财政补助政策先予以实施五年,享受扶持的项目,5年内不得转行或减少经营面积,违者由领导小组办公室按5年的平均款清算,未满年数的补助余款予以收缴。

(2)供电保障。涉及符合规划社区连锁便利店营业用电及扩容,电力部门予以优先安排,开辟“绿色通道”,保障其用电需求。

(3)配送车辆通行和便利店消防及安全。对本区连锁便利店数量达到一定规模的连锁企业自有物流配送车辆进入市区通行和停靠提供便利,按有关管理规定核发法车辆通行证,尽可能保证涉及民生货物的正常配送。对连锁便利店消防工作予以协助和指导,对便利店的治安安全特别是夜间经营安全纳入社区安防体系。

(4)简化证照办理程序,扩大便民经营范围。各相关部门对便利店、“农家店”项目建设予以支持,各有关行政许可部门对承办企业及其便利店、农家店申请烟草、报刊杂志、熟食加热、邮政和电信代办等经营业务予以积极协助,扩大便民经营范围,对连锁门店证照年检采取由企业总部统一分批报审。

鼓励我区有配送能力的药品批发企业、零售连锁企业及设在乡镇的药品零售企业,按照国家食品、药品监督管理局《农村偏远地区药柜设置规定(试行)》(国食药监市〔〕176号),在符合条件的“农家店”(包括直营与加盟)中设立药柜。

4、项目管理

(1)项目申报。参照《市社区便利店建设标准和规范》,企业的建设项目申报扶持资金,由区领导小组办公室统一指导,汇总后上报市领导小组办公室。区领导小组办公室配合市有关部门做好项目核准。

(2)项目和出租招标。社区便利店建设计划向社会公布,由企业自愿参与。公有店面招租由市土房局或建发公司会同区经贸局、区财政局向符合条件、由品牌有实力的连锁便利店企业招租。

(3)项目确定。承办企业向区经贸局提出社区连锁便利店建设申请,区经贸局依据《市社区连锁便利店建设标准和规范》、参与企业条件和企业申报时间先后顺序予以审核列入扶持项目,并限定项目完成时限,一般限在6个月内开始营业,不能在期限内开业的可酌情顺延3个月,到期仍不能开业的,取消本次扶持资格,项目由符合条件的便利店递补。

(4)项目验收。便利店建成营业后,连锁便利店向区经贸局提出验收和补助资金申请,经区经贸局汇总组织验收合格后,7个工作日内上报工作领导小组办公室。领导小组办公室每季度组织相关职能部门按30%的比例进行抽查复检。配送中心项目,连锁企业直接报送市商务局验收。

(5)资金拨付。市商务局于每年2月15日前对验收合格的项目汇总列入当年商贸流通企业发展专项资金扶持计划,会同市财政局报请市政府批准,经同意后,连锁便利店市级补助资金拨付给区级,由区级和分担的补助资金汇总后拨付各企业。配送中心补助资金,由市商务局拨付给企业。

(二)生鲜市场建设

加快生鲜市场建设,是一项系统工程,必须统筹规划,分步实施,讲求实效,因地制宜,采取“建”、“改”并举的方式,逐步推进农贸市场向生鲜超市业态转化。

1、实施方式

(1)新建。新城区建设和旧城区改造,均应规划出用于配套建设生鲜超市用地,按有关规定招标建设。当前,随着各大工业园区的企业相继入驻,城市化进程正快速推进,招商部门要有针对性的引入大型生鲜超市和生鲜专卖店。今明两年重点协调推进汇景新城中心人人乐生鲜超市的建设。

(2)改造提升。国投集团要加快现有农贸市场提升改造工作,争取各级资金支持,按照“环境整洁化、布局合理化、价格大众化、商品品牌化、量器具统一化、设施人性化、消费安全化”的标准,逐步完善各大农贸市场的硬件设施,提升服务水平和功能。

2、实施步骤

第一阶段(年月至2012年月)。重点协调推进汇景新城中心人人乐超市的建设,指导国投集团尽快完成马巷农贸市场、新圩农贸市场标准化改造。

第二阶段(2012年7月至2015年6月)。引导国投集团对农贸市场进行改造。结合新城区的建设,在南部新城、火炬工业园区引入1-2家大型连锁生鲜超市。

3、财政支持

辖区新建、改造、提升的生鲜市场财政扶持措施按照《市人民政府关于推广生鲜超市改造农贸市场的实施意见》(府〔〕383号)等有关文件执行,区政府每年安排专项预算,落实各项资金补助。

连锁店督导工作计划篇8

关键词:特许连锁经营;受许方;人力资源管理;战略

特许连锁经营是总公司将本企业的商标,产品、运营技术、服务系统、管理系统、经营模式等以合同的形式,有偿的授予加盟者。加盟者按合同规定,在总公司规划的统一业务模式下经营、并支付总公司合同约定的加盟费用。特许连锁经营模式是一条以特许人和加盟者为主体、合同关系为基础、专利技术为保障,品牌价值共享为核心的价值链,是企业与中国经济高速腾飞的宏观环境相适应的新颖经营模式,更是企业进行跨国际、跨区域扩张,以低成本实现规模效益,提升品牌影响力的有效途径。特许连锁经营在发达国家非常普遍,发展得相当成熟,被引入我国后,也取得了高速的发展。它已向多业态,多行业领域植入,覆盖了零售、餐饮、物流、信息和金融等诸多领域。特许连锁企业的发展,离不开人才。人才是企业的核心资源,建设高效的人才队伍,是特许连锁企业获得竞争力、保证可持续发展的不二砝码。本文重点对在该经营模式下的特许企业对受许方人力资源战略的实施进行探讨研究。

一、特许连锁经营模式下受许方的人力资源管理现状

在我国社会主义市场经济体制不断深化的大环境下,各业态企业的竞争越来越激烈,已进入白热化状态。人才是企业不可替代的重要资源,是企业实力的体现,更是企业赖以生存,取得长足发展的基石。加强企业的人力资源管理,建设完善企业人力资源系统,成为了企业提升自身竞争力的重要战略。随着国内特许连锁经营企业的高度扩张,受许人门店数量的急剧增加,企业对人才的需求与日俱增。由于特许连锁经营模式有别与其他经营模式,所以在该种模式下运营的企业人力资源管理与一般企业的管理模式存在较大差异。如果特许连锁企业不加甄别,脱离自身实际,完全把其他企业的成功经验复制过来,就会导致企业的人力资源系统失效。传统的特许连锁企业人力资源体系受管理的单一性、机制缺乏灵活性及沟通的不协调性影响,导致了人力资源管理矛盾突出。人力资源是企业的核心竞争力,面对其矛盾的日益尖锐,特许连锁经营企业如果再不加以重视,势必会弱化企业的竞争优势。

二、特许连锁模式下受许方人力资源管理矛盾的原因分析

本文对我国特许连锁经营企业人力资源管理普遍存在的问题进行分析,旨在研究该经营模式下,人力资源矛盾形成的原因,以便给企业制定人力资源管理方案提供可借鉴的理论依据。

(一)受许方管理层缺乏。实际中一些特许公司对盟店的关注度不高、支持力度不强,也没对加盟商的进入资质进行科学的考评,在加盟商加入后,也仅对其经营管理进行粗糙的指导 。而许方的人力资源管理是完全脱离总公司掌控,由盟店自行独立管理。由于受自身综合能力水平不高限制,受许方在人力资源管理难以达到预期效果,盟店管理型人才不能通过职业上升渠道得以正常成长起来,导致了盟店管理人员出现断崖式滞长。另一方面,特许连锁企业总公司对受许方人力资源管理缺乏前瞻性及全局性思维,片面认为盟店日常管理工作量少、管理技术含量低,对盟店基层管理人员的专业性要求期望值不高。特许连锁企业对盟店的“刻板印象”思维,致使其忽视了对受许方实施完整的人力资源规划,造成受许方的“人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、人员调配计划”等缺失。随着特许连锁企业规模的不断扩张,受许方的基层管理人才短缺矛盾日益尖锐。

(二)特许方员工忠诚度低。员工忠诚度与企业的发展密切相关。高忠诚度的员工,能助力企业前行;低忠诚度的员工会妨碍企业的发展。在特许连锁经营模式中,特许方员工的忠诚度普遍底下,严重影响了盟店的业绩。特许连锁企业总公司通常不参与特许人的人力资源管理,盟店的人员招聘由特许人根据盟店的实际情况进行招聘。由于经验不足、缺少招聘渠道、不善用招聘工具及方法,受许人在人员招聘过程中,随意性大,甄选评价标准主观性较强,没有一套完整合理的评价体系对应聘者个性特征加以分析,盲目录用。人员被聘用后,总公司及受许方均没有对其进行相应的职业培训。一直以来,相关方对盟店基层员工培训的忽视,导致盟店员工对总公司的企业文化认识模糊,难以增强基层员工对公司,乃至受许方的忠诚度。

(三)盟店员工离职率高导致人员结构不稳定。盟店基层员工离职率高,是一直困扰受许方人力资源管理的难题,也是降低特许连锁企业经营管理高效性的关键因素。高离职率,给受许方带来业绩受损的同时,也严重影响了盟店人员结构的稳定性。基于上述情况给受许方及特许连锁企业带来的不良影响,本文主要从以下几个方面分析员工高离职率的原因:

(1)人岗匹配程度低。盟店工作一般比较简单,通常基层员工在开展工作时,需要重复相同的工作内容。基于盟店的经营规模小和组织结构简单,受许方管理者很难对基层员工做到人岗匹配。盟店员工对工作的满意度很大程度上取决于员工的个性与工作、岗位的匹配程度。当员工的个性与所从事的工作和岗位产生冲突时,他们对工作失去热情,通常会采取消极甚至对抗的态度对待工作。如果员工这种消极情绪不能适时得到消除或缓解,长期积累下去会导致满意度下降和离职的发生。(2)对基层员工沟通不畅。受许方在人员招聘时,大多都没有进行前期的规划,通常是由于用人紧张、时间紧迫,很多招聘工作都是临时决定的,导致人员聘用流程极其不规范。大部分受许方的招聘情景会是:发现盟店人员流失后,马上实施招聘工作,为了能尽快招聘到合格的人才,常常会在与求职者的沟通中夸其业绩和发展前景,并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。当求职者到岗后,发现招聘者所描述的与实际工作情况有较大偏差,且原来的承诺不能兑现。那么员工会对企业失去的信任,从而增加了员工的离职风险。(3)薪酬设置不合理。大部分受许方在经营过程中,未建立合理的薪酬制度,不能充分发挥盟店人力资源制度的作用,从而影响受许方人力资源管理效能。受许方在人员定薪时,主观性大,没有根据实际情况、结合员工绩效,仅凭个人经验甚至喜好决定的薪酬。甚至,受许方为了降低人力资源成本,在进行薪酬分配时,不依据员工的贡献程度,而仅仅以员工的级别、年限作为分配标准,造成内部员工同工不同酬或者同酬不同工的问题。由于缺少科学合理的绩效评价标准,无法对员工的工作贡献科学准确地衡量,在降低盟店薪酬的竞争力的同时,也难以招收人才、留住人才。

三、特许连锁企业对受许方实施的人力资源战略

(一)提高人力资源管理的科学化,制定人力资源管理总体规划。特许连锁企业要将受许方的人力资源管理纳入总公司的管理体系中,重视对管理科学化、 规范化的提升,要将人力资源管理融入到总公司的统一目标和发展战略中,制定出人力资源管理的总体规划和具体实施战略,通过科学、 合理的规划提高受许方招聘、 培训、 管理、 拥有人才等制度的合理性,实现企业和受许方的长远发展。

(二)重视对招聘制度的改革,健全员工培训制度。特许连锁企业针对受许方的人力资源矛盾,应依据企业发展的需要,通过各种教育培训途径,为受许方培养当前和未来发展所需要的各种技能人才。培训方式应有助于企业经营目标、培训目标的实现, 应针对不同层次、 不同类别的培训对象采用多样的培训方式,并应在培训前应制定培训后期望达到的目标,在培训过程中建立适当的监督和强化机制,使培训效果可以衡量。特许连锁企业可以通过建立体系化的人才招聘制度,制定科学的人才评价标准,强调对员工专业能力的测试和综合素质的评价。通过总部制度选用高素质的管理人才,通过基层招聘的方式满足盟店对基层员工的需求。另外,特许连锁企业建立统一的、标准化的培训指标,通过标准化的培训流程及指标,实现员工培训的高度统一性。

(三)改善绩效考核体系,完善薪酬结构设置。激励机制是人力资源管理系统重要的组成部分。它是企业内部对人员管理最有效的手段之一。激励机制的建立,要符合科学、合理、公平公正、可行性强的原则。特许连锁企业可以根据受许方员工的不同层级、不同岗位及对工作的贡献量来制定可行性的激励方法。激励方法除了实物上的激励之外, 也要重视对员工精神上的激励。企业制定激励措施时,要重视绩效考评指标和考评方式设置。在设计绩效考评指标时,要把盟店的经营业绩、管理流程、员工的能力提升与成长等做为重要的考核指标。在设计考评方式时,要从结果和行为两方面进行考核,适当关注员工行为方面的考核,找出影响员工绩效的因素,正确地进行指导和帮助。另外,特许连锁企业还需加强对考评人员的培训,减少考评的误差,做好考评结果的沟通,减少因考评引发的矛盾。通过完善绩效考核体系,根据科学、公正的考核指标,合理设计薪酬体系。依据评估结果,对基层员工进行科学定薪。

四、结语

在竞争日益激烈的市场经济环境下,特许连锁企业要取得长足发展,离不开企业内部的人力资源的高效管理。企业要注重发展人力资源,把人力资源管理纳入企业战略规划中,通过建设完善、科学、适用性强的人力资源运行体系帮助企业提升行业竞争力。特许连锁企业如何把握机会、抢占先机,结合自身实际情况,构建与企业内、外不环境向协调的人力资源体系,是企业吸引人才、获取竞争优势、推动企业良性、 持续、健康发展的有效途径。

参考文献:

[1] 任,蔡登火.连锁企业人力资源管理的特点与对策研究[J].企业导报,2013,13:139-140.

[2] 李磊.企业人力资源规划模型的研究[J].管理工程学报,2011(04 ).

[3] 梁衬章.M连锁加盟便利店公司经营战略研究[D].广州:华南理工大学,2013:3.

[4] 赵永萍.刻板印象信息沟通的特点及影响因素[D].重庆:西南大学,2013:3.

[5] 张程.企业人力资源管理中的法律风险及对策研究[D].山东大学,2013.

上一篇:便利店督导工作计划范文 下一篇:教研组督导工作计划范文