生产岗位个人工作计划范文

生产岗位个人工作计划篇1

一、充分认识实施农技推广特岗计划的重要性

农业发展的根本出路在科技进步。发展现代农业，转变农业发展方式，迫切需要强化农业科技支撑。基层农业技术推广体系是实施科教兴农战略的重要载体，是推动农业科技进步的重要力量。近年来，党中央、国务院出台一系列政策文件，对基层农业技术推广体系改革与建设做出部署。各地结合实际，采取有效措施，积极推进基层农业技术推广体系改革与建设工作，取得了明显进展。但从总体上看，基层农业技术推广队伍仍然存在新生力量不足、专业结构不合理、服务能力亟待加强等突出问题，制约了农业科技成果转化与推广应用。迫切需要引入一批专业素质高、作风踏实的高校涉农专业毕业生到基层从事农业技术推广服务工作，发挥其知识新、眼界宽、信息灵的优势，改善农业技术推广队伍结构，增强推广服务能力。启动实施农技推广特岗计划，是贯彻落实党中央、国务院决策部署的重要工作安排，是加强基层农业技术推广服务工作，促进高校涉农专业毕业生到基层服务的重大举措。各地要站在政治和全局的高度，充分认识实施农技推广特岗计划的重要性和紧迫性，增强责任感和使命感，扎实推进基层农技推广特岗计划实施。

二、明确实施农技推广特岗计划的总体要求

实施农技推广特岗计划，要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，创新用人机制、服务机制和扶持机制，以基层农技推广机构、农民专业合作社、涉农企业、农业专业服务组织等为载体，引导鼓励高校涉农专业毕业生到基层担任特岗农技人员，实施农业技术推广项目，领办农业试验示范基地，开展农业技术推广服务工作。

通过机制创新和政策扶持，计划利用2年时间试点，选用3万名特岗农技人员到基层服务；力争通过5—10年时间努力，实现每个乡镇区域内拥有5名左右特岗农技人员。通过农技推广特岗计划实施，壮大基层农业技术推广服务队伍，扩大农业技术推广服务覆盖面，加快农业科技成果转化与推广应用，为现代农业发展提供强有力的科技支撑。

三、建立特岗农技人员管理机制

（一）建立特岗农技人员认定机制。特岗农技人员主要来源为全国普通高校应届或近年内往届毕业生、高校毕业后到农村从事“三支一扶”工作人员、高校毕业后到村组织任职人员等。原则上要求具有全日制普通高校涉农专业专科以上学历，具备从事基层农业技术推广工作必需的政治、业务和身体素质。农技推广特岗计划采取“政府引导、个人自愿、单位聘用、部门认定”的人员管理机制。

坚持政府引导。各地农业、教育部门要认真落实中央关于加强基层农业技术推广体系建设、促进大学生到基层服务的有关要求，出台扶持政策，引导高校涉农专业毕业生到基层农技推广机构、农民专业合作社、涉农企业、农业专业服务组织等基层单位就业、创业和服务，增强基层农业技术推广服务能力。

坚持个人自愿。高校涉农专业毕业生发扬学农、爱农、干农的优良作风，坚持到农业和农村一线服务的人生追求，根据自己的专业和特长，自愿与基层农技推广机构、农民专业合作社、涉农企业、农业专业服务组织等基层单位进行双向选择，确定劳动工作关系，开展农业技术推广服务工作，实现就业和创业。

坚持单位聘用。基层农技推广机构、农民专业合作社、涉农企业、农业专业服务组织等基层单位根据自身的发展需要，立足增强科技和人才支撑，积极引进高校涉农专业毕业生到本单位就业，自主招聘，与他们鉴定用人合同，保障他们的工资待遇，为他们就业和创业提供必要的工作条件。

坚持部门认定。各地农业部门要对基层农技推广机构、农民专业合作社、涉农企业、农业专业服务组织等基层单位招聘的高校涉农专业大学生进行认真审核，对符合条件的进行认定，对认定的特岗农技人员要落实扶持政策，安排工作经费、试验示范经费和学习培训经费，支持他们开展推广服务工作。

（二）建立特岗农技人员跟踪联系机制。各相关部门要明确专门的部门或机构，负责特岗农技人员跟踪联系工作。要建立工作联系制度，主动联系、及时反馈特岗农技人员的思想、工作和生活状况，协调解决出现的困难和问题。要建立跟踪评价制度，完善竞争择优机制，培养苦干实干、创先争优的意识，评价结果作为推优扶持的重要依据。

（三）建立特岗农技人员培训学习机制。建立岗前和在岗培训制度，提高特岗农技人员做好农业技术推广服务工作的本领和能力。各有关部门和相关科研、教学、推广单位要制定针对特岗农技人员的专门培训计划，采取集中办班、远程教育和现场实训等方式，重点培训“三农”政策、涉农法律法规、农产品质量安全、农业生产技术、自主创业技能等内容。鼓励各用人单位出台相关措施，支持特岗农技人员参加继续教育。

四、支持特岗农技人员有效开展农业技术推广服务工作

（一）组织特岗农技人员与专家有效对接。各有关部门要建立特岗农技人员与科研、教学、推广单位专家对接制度，构建“专家—特岗农技人员—基地（企业、合作社、专业服务组织）”的工作机制，引导特岗农技人员尽快适应基层农业技术推广服务工作，帮助解决特岗农技人员开展服务和自主创业的技术难题。

（二）支持特岗农技人员开展公益性技术推广与服务。引导特岗农技人员积极宣传贯彻党的强农惠农政策，配合开展农业新品种、新技术的引进、试验、示范和推广，配合开展农作物病虫害预测与防控、农业生产投入品质量监管、农业灾害的应急处置和农业公共信息采集，配合开展农民教育培训和科技示范户培育工作。

（三）支持特岗农技人员实施农业推广项目。各有关单位要鼓励特岗农技人员申报农业技术研究或推广项目，帮助做好项目的咨询论证。各级各类推广培训项目要向特岗农技人员重点倾斜，优先支持。项目主管部门要指导特岗农技人员严格按照相关要求实施好项目，发挥好示范带动作用，扩大特岗农技人员的社会影响。各用人单位要提供项目实施的场地、设备和人员支持，为特岗农技人员实施好项目创造必要条件。

（四）支持特岗农技人员创办农业试验示范基地。鼓励特岗农技人员与现有科研教学推广单位试验基地、良种繁育场、示范农场、农业企业、农民专业合作社、种养大户等结合，围绕当地产业发展需求创办试验示范基地，开展新品种、新技术、新机具引进、试验、示范和技术培训工作。各级农业科研、教学和推广单位要协助做好关键技术引进，集成技术组装配套，加强培训、宣传和咨询服务，充分发挥基地的试验示范和辐射带动作用。

（五）支持特岗农技人员领办农民专业合作社。鼓励特岗农技人员根据农民多层次、多领域、多形式的服务需求，领办或以技术入股、技术承包等形式参办农民专业合作社，开展产前、产中和产后技术服务，提高农民进入市场的组织化程度。加强信息咨询、信贷融资、经营指导、宣传推介等方面服务，扶持农民专业合作社加快发展，使之成为引领农民参与市场竞争的现代农业经营组织。

（六）支持特岗农技人员创办专业服务组织。鼓励特岗农技人员发挥专业优势，创办种苗供应、病虫害专业化防治、农机作业与维修、测土施肥、沼气设备建造与维护、农业生产资料经营等服务组织，为农民提供专业化服务，推进农业生产服务市场化、产业化。各有关部门要加强督促与服务，促进专业服务组织规范服务行为，提高服务水平。

（七）支持特岗农技人员在涉农企业就业和创业。充分发挥企业就业主渠道作用，鼓励特岗农技人员到涉农企业就业和创业，担任技术骨干，开展供种、农资、管理、防治、销售等服务工作，发挥涉农企业在技术、产品、市场、营销、人才等方面的优势和辐射带动作用，将新品种、新机具、新技术、新方法引入农业生产和农民服务之中，加快调整农业生产结构，促进农业生产方式转变。

五、切实落实农技推广特岗计划保障措施

（一）加强对农技推广特岗计划工作的组织领导。各级农业、教育等部门要在当地党委和政府的统一领导下，切实履行职责，加强沟通协调，齐抓共管，形成合力。要研究制定农技推广特岗计划总体规划和年度计划，细化工作措施，扎实稳步推进。要建立工作目标责任制，明确任务分工，层层落实，责任到人。要加强调查研究，分析农技推广特岗计划实施过程中出现的新情况、新问题，研究提出解决问题的新思路、新办法。全国基层农业技术推广体系改革与建设示范县要率先启动农技推广特岗计划，探索模式，创造经验。各涉农高等学校要把实施农技推广特岗计划作为促进毕业生到基层就业的重要手段，强化宣传引导，组织毕业生积极参与农技推广特岗计划实施。

（二）建立健全对农技推广特岗计划的政策扶持。各聘用单位要按照相关规定，落实好特岗农技人员的薪资待遇，提供必要的工作与生活条件。各有关部门在实施相关项目的过程中，对符合条件的特岗农技人员予以重点扶持，积极吸纳特岗人员承担工作任务。各地要根据实际情况和发展需要，逐步加大对农技推广特岗计划的资金支持力度。对于符合相关政策规定条件的特岗农技人员，可以享受国家助学贷款代偿和学费补偿政策。要创新基层公益性农业技术推广队伍人员补充机制，县、乡农业技术推广机构岗位空缺时，应优先录用特岗农技人员。鼓励特岗农技人员继续学习深造，对符合相关条件需要继续攻读农业推广硕士专业学位的优秀特岗农技人员，相关部门和农业高等院校要制定扶持优惠政策，在同等条件下优先录取。

生产岗位个人工作计划篇2

1.培训部门确定培训实施计划这个计划就是最终落实到培训学员个体头上的一个准确的培训计划。多个具有共性的个体计划的集合就是一个培训模块班级的计划。培训部门将培训初步计划和培训对象类别、培训对象的详细信息最终确定后对初步培训计划进行修正，得到一个能够具体操作的培训计划。对培训部门来说这是一个培训实施计划，对培训个体而言这是针对个人的培训安排计划。

2.培训部门按计划实施培训培训部门的培训教师按照培训实施计划和培训学员个人的培训安排计划一一对应，进行相应培训模块的教学培训。培训学员每次培训按照其计划所安排的培训学习模块按时到相应模块报到并完成该模块的培训学习，获得该模块的结业成绩。

3.培训部门按实施计划对培训对象进行结业评价培训学员完成其培训计划所规定的培训模块并合格后，培训部门对该培训个体给予培训过程和培训效果方面的模块评价和总体评价。针对原来岗位提出的培训目的，比较培训教学的效果与其培训目的的差异，分析原因，得出结论，并将评价结果反馈给工作岗位。

4.工作岗位对已培训职工进行岗位评价工作岗位对已经培训结束的职工进行在岗评价，考察其是否达到了预期目标，分析成功之处和存在的问题。

5.工作岗位将到岗后效果评价直通培训部门培训部门根据这一信息进一步修改和完善培训模块与计划，以提高下一轮的培训效果。

二、由岗位需求导向的安全文化素质培训系统的培训模块

为使安全培训更好地与生产岗位需求相结合，培训部门将培训内容有机地划分为若干个培训模块，并灵活计划使用，以达到最佳效果。

1.培训模块的建立原则培训模块的建立应遵循独立性、实用性、当日性、省时性的原则。每个模块能够单独用于培训教学，模块之间不分先后顺序，培训学员可以根据岗位需求选择其中的对应模块，培训部门可以根据培训人数合理安排学习时间段，即为独立性原则。在理论知识的基础上，各模块培训内容和方法应更贴近于岗位生产实际，符合岗位需求即为实用性。每一个模块从问题提出到解决问题，设定一项核心内容，每一个模块的课时量应在一日内能完成，当日获得该模块的结业资格，以避免职工学习不能连续每天到课的问题，即为当日性。培训内容安排应精而实，以解决问题为原则，培训时间能短则短，即为省时性。

2.培训模块的工作特点对每一个将要培训的职工学员，规定一个培训完成的时间段，作为一个培训周期。在培训周期内，每一个培训模块都对培训计划开放，学员可按培训计划进入某一模块，学习合格颁发模块结业证书。当其完成培训计划规定所学的模块数后，培训合格，颁发培训合格证书并进入国家的取证考试环节。为使学员的学习时间更加合理，学员可根据自己的时间与培训部门协定某一模块的具体培训时间。这样可以优化学员的培训时间，使其与工作生活等方面更加合理，增强培训的积极主动性，提高培训效果。

3.主要的安全培训模块根据现有安全培训的内容，可建立如下培训模块：（1）通用模块。通用模块是各专业安全培训教育的必修模块，参加人数最多，工作量最大，可以考虑由职工学员选修一定比例模块为本次培训模块。通用模块有安全生产法律法规模块、国内外安全生产形势分析模块、企业文化与安全生产模块、风险分析与检查模块、应急处理和救援模块等。通用模块要进一步细化为更小的培训模块，以适应当日性原则。作为培训的通用模块，对于一人在一定时间内培训多个工种的情况，此模块成绩可以共享。（2）专业模块。专业模块是倾向于各个工种的模块。专业性强，落实到具体的安全知识和技能。专业模块应按操作对象和知识类别分类细化，以便能够与培训个体需求相对应，适应当日性、省时性的基本原则。使用中可以考虑培训对象的需求，选择其必须的知识技能模块学习。也就是专业模块应能适应某工种操作人员和相关人员的培训功能。比如电工安全培训，针对专业维修电工，要求选择技能要求较高的电工安全知识模块，而对于电气区域钳工等只需要基础知识型的电工安全知识模块。专业模块有电工安全作业模块、电焊工安全作业模块、气焊工安全作业模块、危化品安全作业模块、煤气安全作业模块、起重安全作业模块等。

三、由岗位需求导向的安全文化素质培训系统中教师的工作特点

以讲授课的方式进行安全教育培训的课堂教学形式是使用最多的一种方法。这对于培训教师备课和上课是有便利之处的。但这是倾向于单方面传授知识的教学方式，对培训教学而言，教学效果极其有限。教师捕获到的现场信息较少，不能很好地满足不同职工学员的需求。以探讨式、解决问题式进行培训教学，培训学员和培训教师积极互动，融为一体，将使培训课堂更有活力。培训学员与培训教师在课堂中是非常平等的地位，这样学员能够打开心扉，拿出自己的真本事，互相交流，互相学习。因此，在培训教学中，教师要放弃“传授者”的理念，树立“准备着”、“服务者”、“设计者”、“组织者”、“提问者”、“引导者”、“总结者”、“学习者”的观念。教师要向学员学习生产中的知识，分析研究学员提出的一系列问题，提高教师的基本素质。做好培训服务工作，创造条件，让学员互动，相互学习，利用学习团队的力量来解决问题，增强培训教育的力量。

加强职工安全生产教育活动是一项复杂的工作，影响因素很多，通过一次培训教育所带来的效果往往遭到生产者的质疑。突破大班制一锅端的教学模式，采用工作岗位和培训部门直通的方式是突出运用教学相长的原则，将有助于生产与培训双方及时交流信息，相互促进，完善安全生产管理与安全生产培训的组织，丰富其内涵，提高职工的安全文化素质，形成良性循环。

生产岗位个人工作计划篇3

关于实施“青工技能振兴计划”争当青年岗位能手的活动意见 为全面提高我矿青工队伍整体素质，深化集团公司“三创一争”主题活动，促进青工岗位学习、岗位成才、岗位奉献，为推进企业跨越式发展奠定雄厚的人才基础，根据上级团组织《关于实施“青工技能振兴计划”的意见》要求，为认真贯彻落实集团公司党委、集团公司《关于开展职工技能大赛活动的意见》文件精神，经矿团委研究，报矿党委同意，在全矿青工中广泛实施“青工技能振兴计划”、争当青年岗位能手活动。具体意见如下： 一、指导思想 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻党的十六大、十六届四中、五中全会会议精神，充分发挥共青团的组织优势和教育优势，以企业改革发展为中心，以“青工技能振兴计划”为统揽，以培养一批技术技能型、知识技能型、复合技能型青年人才为目标，以提高青年技术工人的职业道德修养、就业能力、技术能力、创新能力和知识产权意识为重点，以组织青工技能培训、开展技能竞赛为主要途径，以机制建设为保障，培养和造就一支政治坚定、技能过硬、规模宏大、结构合理的青年技能人才队伍，为我矿实现五年二十亿的奋斗目标奠定坚实的人才基础。 二、活动的目的意义 青年是企业振兴、发展的生力军与突击队。目前我矿35岁以下青工达5200余人，广大青工已成为企业生产经营的骨干力量，他们整体素质的高低关系到企业现在和未来的发展。大力提高广大青工的业务技术素质，培养和造就一批高技能、复合型的青年技术人才，对于提高企业经济效益、强化内部管理、促进安全生产，实现企业健康、稳定、和谐发展具有重要意义。 在广大青工中开展拜师学技、技能比武、争当青年岗位能手活动，是共青团适应市场经济要求，服务企业改革发展、服务青年成长成才的具体体现。它着眼于青工素质的提高，服务于企业中心工作，服务于青年根本利益，目的在于引导广大青工秉承“一代人有一代人的作为、一代人有一代人的贡献”的创业理念，立足本职岗位，提高职业技能，争创一流业绩，努力成为企业合格的劳动者和优秀岗位人才，推动企业发展进入到依靠科技进步和提高职工素质的轨道上来，从而使团的工作与企业的生产、经营、管理紧密结合，实现共青团的作用与企业行为的有机统一。 三、基本目标 今后五年的目标是，通过切实有效的工作，使80%以上参加计划的青年技术工人（35周岁以下）的技能水平在现有的基础上提升一个技术等级，培养青年中级工1000名，青年高级工500名，青年技师100名，青年高级技师50名（简称“1515工程”）。 四、主要措施 (一)组织青工技能培训和职业道德培训。技能培训是加强青年技术工人技术能力和创新能力建设的基础环节。各单位要从实际需要出发，制定分阶段、分层次、切实有效的培训计划，增强培训工作的针对性和实用性，根据不同培训对象和内容，采取个人自学与集中学习相结合、理论学习与实践学习相结合等方式，多层次、多渠道、多形式地开展培训工作，提高培训的效率，使青年技术工人不仅能够学到本岗位的知识，能够掌握灵活解决生产技术、工艺方面实际问题以及进行发明创新的实际本领，而且能够提高青年技术工人的职业道德修养，爱岗敬业、诚实守信，增强岗位责任意识，树立良好的职业形象，弘扬高度职业文明，为青年技能人才成长创造条件，为企业发展奠定基础。 （二）开展青工拜师学技活动。要积极帮助青工落实“一带一”、“一带二”师徒关系，特别是刚刚分配参加工作的团员青年，要通过召开“拜师大会”，举行拜师仪式，签订师徒合同，具体确定“学技”、“授艺”的方法和内容，通过制订学习计划、发放辅导材料等形式，使其尽快地掌握操作技能，更好地为企业改革发展服务。 （三）开展青工技能比武活动。结合职工岗位技能大赛活动有关内容，将5月份定为“青工技能活动月”，通过技能比拼、青工技能擂台赛、青工理论知识竞赛等技术比武活动，深入实施一人多岗、一人多技的“青工素质工程”，切实提高青工岗位理论知识水平和实际操作技能。 （四）继续做好青工“五小”创新竞赛活动。各级团组织要继续抓好本单位青工“五小”创新成果申报工作，坚持每月定期向矿团委申报制度；各单位每月申报“五小”创新项目至少1项，2005年度青工“五小”创新成果要于9月30日前报送完成。适时举办青工创新成果展示会、创新成果会，命名表彰等多种形式，大力挖掘青年人力资源，引导青工强化创新意识，提高创新能力，投身创新实践，为企业经济效益的提高和生产经营任务的完成做贡献。各单位上报《项目申报书》时，须填写清楚单位、专业及项目负责人姓名，将《项目申报书》一式两份，连同电子版原件一并报送矿团委。对青工申报“五小”创新成果获奖人员，集团公司将按不同奖项给予奖励，并评选出优秀组织奖（单位）若干。根据集团公司有关文件规定，在集团公司职工技能大赛活动中，对获得2004-2005年度“五小”创新项目的参赛个人，每有一个项目，在个人技能大赛总成绩上加2分，最多加6分。 五、评比表彰 矿团委将联合有关生产技术部门共同评选出青工“五小”创新一等奖5名、二等奖10名、三等奖20名，由矿党委、矿行政联合颁发荣誉证书和奖金。奖励标准按**号文件有关规定执行，奖励费用从矿科学技术进步发展基金和矿优秀管理成果奖励基金列支。 六、活动要求 （一）提高认识，扩大宣传。实施“青工技能振兴计划”、争当青年岗位能手活动是共青团组织在市场经济条件下抓住企业发展这个根本，围绕企业中心工作，融入企业生产、经营、管理过程的一个切入点，是服务企业改革发展、服务青年成长成才的有效载体。各级领导和有关部门要站在培养企业发展后备军和生力军的高度，充分认识实施“青工技能振兴计划”、争当青年岗位能手活动的重要意义，把培养大批青年岗位能手作为推动企业跨越式发展的基础工作，放在突出位置常抓不懈。要大力宣传技术工人也是企业重要人才、也是重要生产力的新观念，不断激发广大青工参与活动的积极性，形成人人争当能手，个个立志成才的生动局面。 （二）科学规划，狠抓落实。实施“青工技能振兴计划”、争当青年岗位能手活动是一项长期工作，各单位要制定计划，统筹安排，结合本单位实际，制定出具体可行的活动方案和实施办法，使活动更具操作性，确保活动收到实效。要注意发现选树活动典型，坚持由点到面，不断把活动引向深入。 （三）加强领导，明确责任。为确保“青工技能振兴计划”、争当青年岗位能手活动的顺利实施，我矿成立活动领导小组，由**同志任组长，**同志任副组长，各专业副总及党群工作部、人力资源部、生产技术部、机电运营部等相关单位负责人为成员，下设活动办公室，团委书记**兼任办公室主任，具体负责活动的组织协调。各单位要形成由单位党政负责人牵头，技术负责人具体抓，团支部协调实施的基本运行规则。各单位要把这项活动纳入区队管理的重要内容，从各个方面为团组织提供必要的支持。各级团组织要把这项活动做为今年主要工作抓紧抓实抓好，通过这项活动逐步建立起与现代企业制度相适应的团的工作运行机制，推动我矿团的工作再上一个新台阶。

生产岗位个人工作计划篇4

【关键词】石油企业 安全属地 属地管理

在石油企业安全属地管理中，属地管理是将业务领域、地区领域和石油企业安全有关的职责进行划分，在落实岗位职责的同时，增强工作效率。在石油企业安全属地内部，属地主管是最高的安全管理者，包括：属地区域主管、经理、操作员工以及工程师等，从而为管辖、自身领域、工作范围以及其他人员进行安全负责。在掌握石油企业安全属地基本职责的前提下，相关单位将涉及到工作的各个领域进行逐一分划，通过制定安全会议、工作计划、定时召开安全检查、应急演练、安全隐患等相关工作，将各个安全工作落实到具体的岗位中。在石油企业安全属地管理中，安全属地管理包括：职责分工表、岗位说明书、技能培训、岗位能力评估、员工培训计划、岗位人员变更管理以及安全绩效考核。由于石油企业生产大多属于野外生产，具有连续作业、点多、面广、现场等特点，在监管中由于很难保障安全生产，因此，必须推行严格的属地管理，在自觉履职、自我约束以及自主管理意识中，不断落实安全制度，实现石油企业安全责任。

1 职责分工表以及岗位说明

在石油企业安全属地管理中，为了保障职责分工表，必须明确属地管理内容，对工作各个类容进行细化，在一项工作只有一位属地主管的同时，避免内容太粗出现职责不清，内容太细很难评价、描述职责内容对安全属地管理造成影响。在工作内容划分中，通过注重生产操作岗位，在注重管理岗位的同时，将各个内容划分到具体步骤中，从而避免内容漏项造成的影响。

在确定和描述工作内容时，通过考虑必要、重要的工作内容，使用计划、评价、记录、书写、检测、操作、准备、收集、更新、执行、批准等动词进行描述，从而获得简单扼要的结果。在准备参与者清单的过程中，参与者主要由小组、个人、岗位、部门或者本单位以外的岗位、部门组成。通过RACI表建立，保障每个参与者都能明确自身责任或者角色；其中A表示该工作结果负责人，C表示该工作咨询、参与以及审核者，I表示该工作的被告知者；在这个过程中，必须明确的是不能没有R或者A，或者同时拥有两个以上的A，而I和C则是越少越好。通过确认相关岗位职责分工情况，编制对应的职责分工表初稿，不断吸取意见，再由相关负责人进行最终定稿；在执行过程中，通过将职责表最终稿发放给参与者，在制定职责表相关时间的过程中，对参与者或者工作内容进行周期性检查。

另外，岗位说明书作为石油企业安全属地管理的基础性文件，相关信息不仅能帮助清理工作范围和岗位目标，同时也是工作评价的基础。通过RACI表，在岗位描述中，必须明确属地安全责任以及管辖区域；通过填写R、A项职责内容，保障岗位职责。在岗位描述中，通过明确任职条件、岗位资质、培训内容以及工作经验等相关内容，从而保障岗位工作说明书顺利完成，将每项和安全工作有关工作具体的划分到岗位中。

2 完善石油企业安全属地管理的措施

2.1 优化岗位技能培训矩阵需求，实施岗位能力评估

在石油企业安全属地技能培训中，根据岗位职责描述、RACI表以及岗位实际工作要求，确定各个岗位工作需要的技能培训，从而建立起需求矩阵，在以此为基础的同时进行岗位员工能力培训、评估，从而增强培训的有效性和针对性。在这个过程中，1代表技能水平，0表示无关选项，2表示技能水平独立应用的程度，在正式培训的过程中，再进行半年以上的经验考核，3表示技能水平指导他人的程度，在拥有3年以上的实践经验中考核达标的人员。岗位技能培训作为一种实用的管理工具，特殊情况下，必须对重复培训周期、评估方法。培训方式推广到其他培训工作中（如表1所示）。

在岗位能力评估中，通过全面精确掌握每位员工实力，明确岗位要求和员工工作能力差距，从而确定培训需求，保障培训计划顺利实施。在员工能力评估中，根据技能岗位矩阵需求，从操作水平以及执行能力两个方面着手，逐步进行评估。在能力评估中一般采用职责履行情况、日常工作状况、规章制度表现以及本岗位需求考察，进行正确评估。

2.2 进行有针对性的培训，强化动态管理进程

在员工培训中，培训方式主要包括：课堂培训、实践、在岗培训、互学/自学；技能方式主要有：口头提问、面试、笔试以及技能演示等。在培训计划中，通过个人记录、计划，不断综合其他因素，整合成符合自身单位的安全培训计划。在培训方式创新中，根据培训者的不同层次，从根本上增强安全培训效果、质量，在常规培训中，保障编制计划通俗易懂；通过不断激励培训政策，充分展现培训资源、员工专场，让员工成为内部培训师，在短课时、小范围、多形式的培训工作中，利用安全经验分享、现场交流以及班前班后会议，进行小培训。

其次，为了保障生产单位在人员、组织机构变更的情况下，维护、关键设备、技术人员能够顺利完成特定经验、知识技能的最低水平，在风险可控的同时，必须对岗位人员进行有效管理。对于岗位替岗人员，为了维持技能、经验以及知识水平，必须对其进行行之有效的指导、管理，保障调动评估人员的熟练程度。

2.3 增强安全绩效考核工作

安全绩效考核作为石油企业安全属地管理的重要载体，必须保障员工考核及时、公平、公正、有力；在充分调动各级属地主管在工作中的重视程度，让属地管理真正发挥作用。在这个过程中，安全绩效主要包括：预防、结果以及管理型绩效考核。

结果绩效作为石油企业安全属地管理的被动指标，在上级给下级设置设置结果、否定、拟定事故、伤害级别以及处罚标准中，对人员伤亡事故以及责任上报给交通部门。预防性绩效考核又称主动绩效指标，它通过你行管理标准，在实施记录中，掌握考核方式。管理型绩效考核作为日常安全管理指标，在日常工作中，对指标进行的考核，例如：会议次数、审核次数、评估次数等。

参考文献

生产岗位个人工作计划篇5

关键词 职业发展 人才培养 管理实践

一、人才管理的理念和策略

通过建立和完善公司人才培养机制，进一步完善员工职业发展通道和晋升管理体系，制定有效的人才培养目标与计划，有步骤、有针对性地挖掘开发和培养公司后备人才队伍，建立公司的人才梯队，形成“合理用人、人尽其才、才尽其能”的用人机制，为公司的可持续发展提供强有力的人力资本支持。

公司坚持以人为本、任人唯贤的人才理念，尊重并重视每一名员工，致力于营造和谐的工作环境，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，尽量做到“专业对口、人岗匹配”，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”的平台。立足岗位说明书，着力职业生涯规划，促进人才队伍分级分层培养，并逐步建立起地市公司、县市公司（直属单位）、站所（班组）以及员工个人等多层级共同推进的联动机制。为每一位员工提供良好的发展机会，努力让企业成为员工展示才华的舞台、事业腾飞的平台、幸福生活的后台。

二、人才管理的目标和培养

（一）人才管理的目标

通过对人才队伍进行梯级分类，划分为新进员工、经验员工、班组长、中层干部，针对员工在职业发展路径上的转型和能力发展需求，公司结合白鹭书院的渊源制定了人才培养“白鹭计划”，将白鹭的成长过程运用到公司人才队伍发展培养过程当中，以期打造出一条公司人才队伍职业发展的成长通道。

与人才队伍梯级划分相对应的四种人才培养模式：白鹭・破壳计划（新进员工）、白鹭・助跑计划（经验员工）、白鹭・展翅计划（班组长和主管）及白鹭・翱翔计划（中层干部）。其中新入职员工主要包含校招新进大学生以及入职三年之内的员工，经验型员工指的是工作经验在五年及以上的老员工，班组长是指公司各专业班组长和科室部门主管，中层干部主要指的是副科级以上及后备干部。建立新进员工、经验员工、班组长、中层干部四层培训体系，根据不同对象的培训需求，引入有效的激励机制，择取不同的方式、手段进行复合式培养，引导员工立足岗位学习成才，通过职业发展路径进行分层培养，希望进一步提升员工知识和能力层级，建设一支适应公司发展和生产管理需求的人才队伍。

（二）人才的培养

1.“育人”――人才培养的计划。第一，白鹭・破壳计划：该计划旨在通过对新入职的高校毕业生进行培养，制定有针对性的三年培养计划，可以促进新员工实现从“校园人”到“职业人”并进而成为“国电人”的转变，帮助新员工掌握基本职业技能，利用五年的时间培养一定数量的具备Ⅱ级职业能力的员工。同时通过“师带徒”实行小考不断，一年一大考，记录档案，实现合格出师、优秀出师。第二，白鹭・助跑计划：该计划旨在通过对工龄五年以上，有一定工作经验、有进一步培养潜质的员工进行培养，助力经验型员工的提升，加强经验型员工对自身角色转型的理解和认识，帮助基层管理者和有经验的员工提升在“管人”和“理事”两个方面的基本意识和基础能力，使他们在通过培养后更加胜任岗位能力要求。通过开展岗位练兵、技能竞赛等活动，对员工培训进行积分制，同时采用在线学习、课堂学习和在岗实践相结合的混合式学习方式。用五年的时间培养一定数量具备Ⅲ级职业能力的技术能手，提高此类员工的大学本科及以上学历所占比重，促进综合素质提升。第三，白鹭・展翅计划：该计划旨在通过对公司技术过硬、有一定管理能力、有发展潜能的班组长和主管进行全面培养，利用五年的时间培养出一些管理先进、技术精湛的班组长，通过开展技术交流、一对一定向培养、挂职交流锻炼、岗位竞聘等活动，使这类班组长取得更高一级的学历和职称，一部分向工匠大师方向培养，一部分作为后备科级干部的苗子培养。第四，白鹭・翱翔计划：该计划旨在对专业突出、管理优秀的副科级以上干部和后备领导干部进行定向培养，利用五到十年的时间培养一定数量技术领军型人才或领导后备人才，使这类干部中取得硕士研究生及以上学历的占比进一步加大。采取工作坊、专家讲座、体验拓展等多样形式，通过公司领导班子级干部一对一参与培训，使该项目成为导入理念、统一思想、触发改进的管理平台，让更多中层干部取得中、高级职称。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为各层级关键岗位继任者和公司后备人才，形成结构合理、素质优良、业绩优秀的梯形人才队伍，为公司可持续性发展提供智力支持和人才保障。

2.“育人”――人才培养的实施。第一，新进大学生“种子”计划。一是入职培训。全面推行新员工三级培训制度，即国网公司新员工岗前培训（4个月），主要涉及企业文化和各主营专业实际操作技能等知识；公司新员工岗前培训班（1周），突出电力企业安全知识、规章制度、团队精神等知识；基层单位跟班见习培训（1个季度），了解岗位职责和专业工作流程，让新员工更好地适应岗位工作需要。新员工通过参加三级培训，并进行及时有效的跟踪考核，为新进大学生由“校园人”向“职场人”转变打下坚实的基础。二是导师制度。实行“拜双师”。深入开展师带徒活动，狠抓五个环节，即建立师傅人才库、精心组织传帮带、推动基地建设、强化师带徒考评、落实师傅待遇。制定指导手册，规范师带徒活动；活动范围从生产岗位延伸至管理岗位；加强“师带徒”力度，充分发挥“传、帮、带”的作用；广泛开展“师带徒”擂台赛，认真开展活动考评考核总结和奖惩。三是动态管理。实施“1+2”职业生涯动态管理，通过实施职业生涯管理，让新员工入公司就有一个明确的职业目标和努力方向，调动新员工学习和工作的积极性。入职第一年，主要以了解基本生产流程为主，由公司统一组织安排新进大学生到变电运行、变电检修、输配电线路、电力营销等主要岗位（班组）进行多专业、多班组的交叉轮岗实习。四是实战训练。坚持“一个项目带出一批人才”的理念，以某一电网工程建设项目为培训时间，按照人才培养需求，选拔组织相关专业青年员工全程参与项目建设，为其指定师傅，定期考核，让受训者及时掌握施工流程，熟悉设备结构和安装调试技能，通过在工程项目中“摸爬滚打”，提高其实际操作的技能水平，达到应有的培训效果。五是岗位练兵。坚持“培训全员覆盖、随机抽取参赛”。成立专业工作小组，参与岗位练兵方案的制定、实施，督导考核、总结推广等工作，并为员工学习提供业务咨询和指导。推行（个人、班组、县公司和市公司）“四位一体”培训模式，员工个人通过网络大学、专业书籍进行自学；班组开展各种形式的现场培训工作，检验员工自学效果；市、县公司组织开展全员岗位练兵活动，检验现场培训成效；市公司选取人员，参加上级单位技能竞赛活动。将竞赛调考中获奖、生产管理中创新、工作成绩优异的大学生作为“种子”加以培养。第二，干部队伍的“幼苗”计划。一是定向培养。建立定向培养制度，即选定一定数量的经验员工、班组长和科级后备干部按“幼苗”进行培育，针对每个人制定具体的培养计划，择优提拔优秀员工、班组长、后备干部，到关键岗位进行培养锻炼，历练他们的工作能力，形成各岗位、各部门在年龄、学历上的梯形干部队伍。并且，每年选调县公司多名优秀年轻干部到市公司挂职锻炼，考核成绩优秀者可优先推荐作为后备干部，加入公司人才储备库。二是岗位轮换。建立岗位轮换制度，着力培养复合型班组长及管理人才，将在关键岗位任职五年及以上的主要负责人和后备干部实施轮岗，副科级后备干部每人按四至五年轮岗一次，科级后备干部每人按三至四年轮岗一次，以实现横向优化调整，让干部队伍对各工作之间的依存性和整个单位的活动有更深刻的认识。另外，公司不定期开展人力、财务、基建、物资等专业关键岗位人员轮岗交流工作。各单位内部进行为期1至2年的岗位轮换，变电运行班组长与电气试验班组长之间，输电线路运行与检修班组长之间、继电保护班长与生产管理岗位之间进行合理轮岗，既注重工作的整体衔接，也注重岗位技能的整体转换。三是培训交流。重点开展班组长和科级干部前沿技术培训，培训特高压知识、清洁能源、智能电网的创新元素及优势、电网与IT行业的有机融合等知识。组织所有班组长和科级干部参加管理技能培训班，培训绩效管理、目标管理、团队合作、精细化管理、执行力等知识。选派有培养前途的科级干部参加省公司中青年干部培训班，进一步提高其经营管理能力。制定公司班组长和科级干部的交流规定，通过在不同岗位上工作，不仅可以丰富工作阅历，还可以大局意识促进电网安全生产流程优化。第三，“育人”――人才培养的跟进。一是人才培养评估。每年年终会对上一年人才培养的情况进行评估，对人才培养过程中存在的优势和劣势进行分析，并提出下一步改进措施，为当年的人才队伍建设提供依据。二是培训结果反馈。组织送培时，由培训班主办部门即时将参培人员培训课程、学员应知应会内容、培训期间的培训纪律和成绩，在培训结束之际向送培单位作全面反馈。在实际工作中，针对培训内容是否得到有效转化、学以致用，进行不定期的抽检测试。将人才培养与绩效挂钩，定期追踪，及时纠偏。

（作者单位为国网江西省电力公司培训中心）

参考文献

[1] 杨少荣.企业人才分类培养的策略与实践[J].武汉电力职业技术学院学报，2012.

[2] 胡长松.“1452工程”引领人才队伍建设[J].中国电力企业管理，2015.

生产岗位个人工作计划篇6

关键词：柔性生产 两条产线 岗位管理机制

为了进一步扩大生产规模，增加产品的产能，满足“十二五”规划的发展需要，BG公司投资新建了一条产线，该产线目前已经顺利投产，实现了公司预期的设计目标，增加了公司产品的供应能力，为公司后期发展提供了很大的空间。为了方便管理新产线并将其效能发挥到最大，结合新产线产品的定位及品种，公司确定了新产线由X产品事业部进行产品生产及日常管理。公司在新厂房筹建时，就已经明确了新产线“高品质、高质量、高效率”的管理定位，因此产品事业部在接受管理新产线的职责后，就完全遵循此原则，决定建立全新的管理模式，在保证高品质的同时，更要突出高效的劳动生产率。

1.建立新管理机制的前期基础准备工作及策划

为了实现公司对新产线高要求的目标，X产品事业部从两个方面进行了基础工作的开展，一方面重点对新产线的产品工艺流程与设备能力进行摸索与验证，另一方面重点对岗位设置及人员配置进行研究与实施。

在2012年下半年，公司在新产线尚未完全交付使用及明确组织机构时，公司就成立了新产线试生产筹备组，筹备组长即由X产品事业部的总经理兼任。公司赋予新产线较高的管理定位，试生产筹备组根据产品事业部现有产线的特点及生产过程中存在的不足，结合新线的工艺流程设计及产品特点，基本确定了新产线采用全新的岗位名称与工作职责，采用的作业方式与班次也将不同于现有的生产单元。为此，筹备组进行了大量的调研与论证，建立了新产线的基本管理框架。在2013年年中，公司将新产线的管理职责明确划归X产品事业部后，产品事业部就决定在进行新产线量化产量的同时，按照前期的策划，对事业部现有产线进行作业方式与人员配置的优化，从中挑选出一部分优秀的员工，带动新产线的生产运行，从而最终实现产品事业部两条产线的有序、有质的量产及整体劳动生产率的提升。

2013年BG公司的产品市场需求与上一年同比呈现略有下降的趋势，且新产线的产品目录基本都来自于事业部原有的产品目录，如果按照原有的设想为新产线全部选用产品事业部的高技能老员工，则势必会出现产品事业部现有产线劳动生产率整体下降的问题;同时，从新线设备与工艺验证的实际情况来看，新线的量产也将是一个逐步增量的过程，人员配置可以按照“整体规划，分布实施”的原则进行。在公司领导的大力支持下，产品事业部开始同步进行新产线与现有产线生产方式的创建与优化工作，力争首先在事业部内部实现人员合理调配。

2.建立创新型的管理机制，营造正向的文化氛围

众所周知，管理创新是指组织形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也就是说，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。从管理的层面来说，能激发创造力的组织，可以不断地激发出做事的新方式以及解决问题的新办法。

组织结构设置、文化和人力资源管理这些因素都可以有利于组织的管理创新。BG公司虽然在国内小有名气，但与国际先进企业比，还有许多需要提升的地方。为此，公司以树立国际上的先进企业为“标杆”，要求各个部门进行“对标管理”，寻找差距并不断改进。

X产品事业部通过这几年来的文化建设，已经初步打造了一个优秀的职工团队，在面对新产线划归事业部管理的这一较大挑战，事业部领导在各种会议与培训中，宣传贯彻“持续提升劳动效率”的管理理念，让员工着眼于未来与发展，事业部员工都将新产线的量产当做事业部共同的目标，新线员工把自己看做挑战新模式的战士。在创新管理方面，事业部一方面特别重视信息化管理，确保“知识管理”工作切实开展起来，实现知识的积累与可持续发展的研究，降低因重复性研究和行政界线所导致的时间成本;另一方面，事业部也采取了多种措施，让技术管理人员的思维更加开放，善于发现、接纳新鲜的事物，大家以成为创新型人才为骄傲。因此，全体员工都能够积极踊跃的献计献策，事业部整体呈现出一种积极的正向文化氛围。

3.建立满足两线柔性生产的岗位管理机制

为了确保销售订单不受影响，事业部认为必须在现有产线正常运行的前提下，快速实现新产线的量产，经过多次讨论，确定了整体策划，分步实施的计划推进步骤。

第一步：新产线所有岗位全部重新命名并确定工作职责，不设辅助人员，一线生产岗位总共分四种，且每个工种的基本要求都是“多能工”，不再进行工序内的细分。工艺与设备管理人员对操作工进行了多次培训，班组内也采用了互相授课与学习的培训形式。首批入职员工均为从产品事业部现有产线中抽调出技能较为全面的员工，除了首批入职的员工外，其余员工大都从事业部以外部门的同类或近似工种（相对单一）中选择调入，每位调入员工都指定了师傅，并进行上岗培训与考试。目前产品事业部关键工序 ― 高温封接组已按照新的模式运行与轮班，其他班组正在进行多技能培训。

第二步：考虑到当前市场需求的变化性，事业部生产方式建立的基本原则确定为“两线相对独立，支持灵活调配”的柔性管理方式。大家都知道，柔性指的是按照成本效益原则，以“及时”的方式，对产品品种变化的适应能力。为了更好地响应市场需求的快速变化，柔性不仅要体现为系统中设备的可变性，而且也要求体现为在系统中工作的人员的可调配性。事业部在对现有产线进行生产方式及人员优化时，挑选一部分操作工到新产线工作。在从现有产线往新产线调配人员的过程中，有多名员工从事了与原工种跨度较大的工作，事业部计划将这些员工培训为跨工种的综合性操作工。受此启发，目前已有一半以上员工在达到新岗位技能要求后，担负了缓解现有产线与新产线人员需求矛盾的主要责任，后期我们将逐步增加培养此类综合型员工。

第三步：根据2014年市场预期和现有市场变化情况，确定两条产线的岗位、人员“标准配置”，分别完善两条产线的岗位调剂方案，并考虑建立事业部两线之间的岗位调配方案。在新产线生产作业方式确定的同时，产品事业部的质量部门将重点研究、推广“动态控制”的事业部质量管理模式。这些工作目前已经完成策划，并已开始逐步推进。确定“标准配置”这项工作的难度在于对市场预期的判断，如果为了降低成本，人员短少精悍，使人员、岗位配置过于保守，当需求发生激增时，在保证B、C类产品*订单时，有可能会存在A类产品*生产周期延长，在制品增加的情况下，如激增幅度过大，甚至会出现丢单的情况;如果人员配置过于宽松，就会存在人浮于事，整体效率降低、甚至影响产品品质的问题;这就需要我们不断创新思维与深化管理，制定切实可行的方案，以保证稳妥过渡和运行;在推行“多能工”（尤其是在试行“跨工种大类的综合性操作工”）时，由于必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都熟练的作业人员，会面临劳保用品配置、保健津贴确定、操作工等级考试、薪酬管理等等各种具体问题，这就需要公司相关部门给予解决和支持。因此，基于目前生产变数和不确定因素较多的情况下，对X产品事业部和公司而言，建立能满足两线柔性生产的岗位管理机制都是比较可行、适宜的办法。

4.实施新岗位管理机制的效果评估及优化

经过事业部两线柔性生产岗位管理机制的工作摸索，其优势和合理性正在逐渐显现出来，最显著的特点就是产量规模效率得到较大提高，产品质量也保持在合理可控范围之内。

由于新产线内部控制的工艺过程复杂，而现有产线的其中两个工艺流程在X产品事业部外的其它部门内完成，虽然公司在设计新产线时考虑设备的先进性等因素，但是新产线在主要及关键岗位人员少于原有产线的基础上，由于建立实施了新的岗位管理机制，且在今年两条线都正常量产状态下，新产线的人均劳动产量效率大于现有产线25%以上;且按照新产线年产10万件计划，上半年新产线已经完成5万件以上，完全满足预期目标。

当然，在这种新模式的推行过程中，也确实遇到了很多现实困难。第一是新线要求每个员工必须达到本工种的全技能，对操作工的综合素质要求较高，现有产线的多数员工只掌握部分或绝大部分新岗位的技能，只有个别员工技能全面，因此要求操作工学习时间长;第二是新产线生产工艺要求每位员工必须具备高度责任心与极强的团队协作意识，否则，工步间的重复性工作无法减少，人员配置也无法达到最优;第三，在员工培训上岗过程中，会出现这样那样的操作失误，甚至会产生不合格品，质量控制难度加大，影响短期的质量指标。同时，由于在现有产线的操作方式中，员工在自己的细分领域内可以实现技能的专业化，且工作时间与工作地都比较集中，因此质量控制难度较小;而新产线目前的生产模式是工人操作的复杂度高，当班时间内工作地与工作内容都会不断发生变化，操作稳定性不高。虽然新产线在初步生产运行阶段遇到很多困难，但是由于公司对新产线的产品与管理定位较高，在逐步建立新的岗位管理机制过程中，产品事业部在不断进行内部管理提升，挖掘高效的可操作性;员工经历学习、培训、实践、再学习培训与工作经验积累的步骤后，同时随着工艺设备水平与工装模具设计、加工水平的提升、流程的再优化，新模式的管理优势已经逐步显现出来。

通过上述工作模式的摸索和经验积累，在后期的工作中，X产品事业部将继续重点围绕“建立事业部新型作业方式”（即 “两线柔性生产的岗位管理机制”）的管理创新项目开展工作，首先从产品工艺设计、动作分析、模具研究、时间分析、物流分析等多个维度来进行作业方式的优化，其次是更加深入细致地去研究岗位设置、工作点确定、班组设计等专项生产管理问题，第三是结合新产线生产组织的新特点，配合人力资源部门继续做好新型岗位建设工作，并重点研究薪酬及员工激励政策，以激发员工的工作积极性和提高员工操作的责任心。通过以上举措，我们力争尽快将新产线的新型管理方式丰富、完善起来，使新产线的效率和品质更加提升，并由新产线来带动与促进现有产线的变革与优化，以达到有力提升产品品质和促进两线同时有效发挥产能，同时对加快BG公司的进一步发展和占领更多市场份额做出更多贡献。

生产岗位个人工作计划篇7

【关键词】jw公司;职业生涯管理;职业生涯通道;技术性员工

1 公司简介

jw公司是由铜陵有色金属(集团)公司控股的铜都铜业股份有限公司与加拿大威斯诺易公司(viceroy capital)共同出资设立的一家中外合资铜加工企业。公司于2003年11月27日经国家商务部批准,同年12月10日在国家工商总局正式登记成立。公司注册资本5500万美元。公司年产10万吨高精度铜及铜合金板带材项目,是国家国债重点支持项目和安徽省“861计划”重点项目。项目总投资17.8亿元,占地30公顷,于2006年正式建成投产。

在这样一个铜加工企业中,技术性员工是公司的核心员工,在公司的员工构成中占有很大的比例。技术员工既有别于从事企业市场营销活动的销售、市场、管理、财务等业务的员工,他们更接近生产和研发环节,又有别于生产第一线的工人,他们的工作的技术含量更高,进入门槛更高。金威公司的技术员工是指通过专门领域的科学技术,为企业产品的研发、生产、运营、推广起到决定性推动作用的专业技术人员。2008年,jw公司为了增强技术性员工的工作积极性、主动性、创造性,结合技术性员工的工作特点以及员工个人的素质等各种因素,为技术性员工量身制定了技术员工职业生涯发展通道。

2 jw公司进行职业生涯管理的步骤

2.1 岗位分析(工作分析)

(1)目的:jw公司对技术性员工进行职业生涯管理的第一步是进行技术岗位的岗位分析,进行岗分析的目的主要有以下几点:

①确定技术岗位的岗位要求,技术员工录用与上岗的最低条件。

②为考核程序及方法的制定提供依据,以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。

③确定工作之间的相互关系,以利于合理的晋升、调动与指派。

(2)实施:jw公司对技术岗位进行岗位分析分成四个阶段:

①准备阶段:在这个阶段中明确岗位分析的意义、目的、方法、步骤;向有关人员宣传、解释;跟作为合作对象的技术员工建立良好的人际关系,并使他们做好心理准备;按精简、高效的原则组成工作小组;确定调查、分析对象的样本,同时考虑样本的代表性;制定工作计划,确定工作的基本难度。

②调查阶段:明确了岗位分析的意思、目的、方法,制定好工作计划以后,就要编制调查提纲,确定调查内容和调查方法;广泛收集有关技术岗位的资料、数据;对重点内容做重点、细致的调查;要求被调查员工对各种岗位特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。

③分析阶段:收集好相关的资料后,仔细审核收集到的信息;创造性地分析、发现有关岗位和岗位人员的关键成分,并归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。

④完成阶段:最后根据规范和信息编制“岗位描述”和“岗位说明书”。

2.2 技术员工素质测评:技术员工素质测评的目的在于了解每个技术员工的个人信息,公司对每个员工的工作志向有了大致的了解,公司在为技术员工制定职业通道的设计时应该考虑到员工个人的意向,防止出现“人岗不匹配”的现象。

2.3 职业生涯目标的确立:jw对技术人员制定职业生涯规划时,首先要明确技术员工的志向,为技术员工确定目标,这是为技术员工制定职业生涯通道的关键。技术人员个人对自己职业生涯中应掌握的知识技能、知识结构有一个清楚的计划,企业则根据技术人员个人的预期来制定相应的目标,帮助技术人员知识的不断丰富,并鼓励技术人员进行知识创新,同时在潜移默化中把个人的知识转化为组织的知识。

2.4 职业生涯的通道设计与实施:岗位分析主要是对事和符合做事要求的人的属性的说明,缺乏对职业生涯发展通道的考虑。职业通道的设计就是在工作分析的基础上,为组织内员工指明可能的发展方向及发展机会,组织内每一个员工都可能沿着本组织的发展通道来变换工作岗位。

jw公司根据公司的实际情况,为技术性员工提供的职业生涯发展道路是纵向的,技术性员工的职业生涯发展通道如图:

进行完职业生涯通道的设计以后就是职业生涯通道的实施。jw公司通过各种管理手段保证技术员工按照职业生涯通道进行发展,并在员工素质测评和职业通道设计的基础上,找到技术性员工在管理能力、智力、个性等方面与本职工作存在的差距以及今后职业发展通道上会面临的问题,有针对性地拟定员工培训与开发方案,帮助其尽快成长,以适应本职工作和今后职业发展的需要。这样就形成了一个比较系统的技术员工职业规划,它的主体部分是技术员工的职业生涯通道。

2.5 建立职业生涯管理反馈制度:员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变,由于每个人的学习能力及适应能力的差异,在不同的职业发展过程中,将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。生涯计划制定好后,员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位,从较低层次上升到较高层次,直到实现最终的生涯目标。为此,企业仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导,定期或不定期地对其工作进行反馈和评点,勉励和肯定好的一面,帮助其克服存在的不足,督导员工往通道设定的目标方向发展,最终实现通道目标。

3 总结

职业生涯管理体系是根据组织和员工的特点“量身定做”,适合于每一个员工,可以更加合理和有效地利用人力资源;可以帮助组织了解内部员工的现状、需求、能力及目标,解决它们同存在于企业现实和未来的职业机会和挑战之间的矛盾;根据员工不同的年龄、学历和性别等特点和需要,设计不同的职业发展方向和途径,为员工提供了相对平等的就业和发展机会。

jw公司针对技术性员工进行职业生涯管理,可以说是在传统的职业生涯管理上的一种突破。公司从组织与技术员工的角度出发,将组织目标与技术员工的目标相结合,为技术性员工制定职业生涯发展通道,一方面,满足了技术性员工的生存需求以及成长需求,逐渐达到员工的自我的完善;另一方面,技术性员工的工作积极性与创造性提高了,必定会为企业带来更大的效益,可以说是两全齐美。但是在进行职业生涯管理的过程中还会遇到这样那样的问题,比如公司在进行职业生涯管理以后还存在员工的内在满意度不高,人员流通不畅等现象,所以公司要对技术员工职业生涯通道运行的各个方面进行时刻的关注,及时的发现问题,迅速的提出解决方案,保证技术员工的职业生涯通道畅通无阻。公司将与技术员工一起努力,打造一条双赢的技术员工职业生涯通道。

参考文献

[1] 张再生.职业生涯开发与管理.天津:南开大学出版社,2003.6

[2] 企业职业生涯管理的流程设计.管理纵横,16-17页

生产岗位个人工作计划篇8

2017项目管理部年度工作计划范文1

(一)紧紧围绕“以项目建设为中心、项目管理和动态考评为基础”的管理理念，坚决把海外项目与国内项目一视同仁，同时纳入公司正常管理制度范围内，继续坚持质量、安全一起抓，确保新开工项目顺利进行，按计划继续做好在建项目的动态考核及分析。

(二)继续全面贯彻公司的管理制度和经营理念，发扬上半年工作中的优点、亮点，改进工作中的不足之处;加强基础性管理工作，谨防管理工作中的漏洞;认真参加公司、部门的各项检查工作和交流学习，找出不足，加强学习不断提升部门的管理水平。

(三)做好部门月度工作计划及绩效考核并进行分解细化，继续做好公司20__年度项目的综合考评。继续抓好安全生产标准化建设，下半年施工项目将逐步推行安全生产标准化管理，确保公司全年安全生产指标按计划实现。做好各项目部安全管理人员培训和指导工作;做好各项目部施工质量的抽查和评定工作。

(四)完善并推广项目管理制度，将公司制度与经营理念融合进部门的日常工作管理中，发挥指导和协调作用，以促进公司总体战略的顺利实现。对部门组织结构进行重新的调整设计，将质量安全部的职责揉进项目管理制度中，更好的协同工作。将各个项目部人员岗位职责分工好，目的是使各部门职能清晰，岗位职责明确。20__年下半年项目管理部工作计划

(五)按时完成公司领导交办的其他任务。

(六)新的计划及体会

随着公司规模的日益壮大，增强公司市场竞争力和业内影响力，最终实现公司全年经济指标是今年全公司工作的主要指导思想，因此，项目管理部作为公司一分子，如何顺应公司的发展方向?如何更好完成今年的任务?如何进行制度化、科学化经营管理?实现这些目标需要投入更多的工作热情以及更加精细的个人工作计划。

通过以上几点，把计划分解并逐一付诸实施，相信20__年的工作开展将会有一个全新的面貌，20__目标也一定会实现。

2017项目管理部年度工作计划范文2

1、继续全面贯彻局和公司的管理制度、要求，发扬__年工作中的优点、亮点，改进工作中的不足之处;

2、加强物资设备管理人员队伍的建设，组织制度、规范的培训和学习，尤其是信息化和标准化的培训和学习;

3、继续做好对供应商的考察和评价，选好供应商，扩大公司的社会资源，在集中采购上发挥优势，尽力降本增效;

4、做好新开工项目的应对工作，保证公司资源得到合理利用;

5、加强基础管理工作，防范管理中的漏洞;

6、完善公司基地仓库管理，及时办理物资、机具的进、出库手续及台账报表，每月底完成后上报主管领导审批在公司内公布。组织人员对库存物资、机具进行清理、测试、维修、保养，尽量保持物资、机具的完好性，延长使用时间及周转次数;

7、修改、完善现有设备管理制度，计划在二季度初出台修改后的设备管理实施细则。继续规范内业资料的整理，严格要求各在建项目及时上报相关报表，改变以往拖拉现象;

2017项目管理部年度工作计划范文3

一、工程项目管理部人员工作计划

1.制定工程部制度及岗位责任制，明确各岗位职责。

2.参与施工图纸会审工作。

3.主持施工方案、总进度计划、质量控制计划的编制工作，以及工程项目划分、见证计划的审批工作。对各项质量目标进行细化、量化分析，有针对性编制各个工程项目的质量控制计划并监督实施。

4.工程项目管理部人员自身要认真学习GB/T 19001标准、公司质量管理手册内容及各相关施工质量规范，严格现场管理，对重要部位、关键技术、控制难度大、影响大、经验欠缺的施工内容及新材料、新工艺、新技术、新设备列为质量控制点，实行重点控制，发现偏差及时纠偏。

5.定期对项目部的质量、安全、进度等情况进行检查。

二、对项目部的检查工作计划

1、质量管理方面

(1)检查项目部质检员、实验员、资料员、测量员等技术人员的持证上岗情况及对该岗位工作的熟悉情况，无证从事质量管理岗位的人员进行取证学习，尽量杜绝无证上岗;对于持证人员进行在岗培训，不断更新知识以适应现在越来越的工程采用新工艺、新技术、新材料的技术要求。

(2)人员培训计划，为提高工程中质量管理水平，必须使质量管理岗位人员具备相应的质量管理能力，首先要求无证从事质

量管理岗位的人员进行取证学习，尽量杜绝无证上岗;对于持证人员进行在岗培训，不断更新知识以适应现在越来越的工程采用新工艺、新技术、新材料的技术要求。

(3)技术交底，技术交底由项目总工编写、交底，现场技术员负责落实技术交底。

(4)测量人员应至少配备两名，重点部位测量时应两人分别观测以避免出现错误。测量人员必须熟练的掌握仪器的使用，减小测量过程中的误差。

2.安全管理方面

检查项目部安全生产计划的编制情况，并提出修改意见。严格检查安全生产工作的落实情况。

(1)贯彻落实“安全第一，预防为主”的安全管理方针。开工前依照工程规模和特点建立以项目经理为首的安全生产管理机构、制定安全技术措施以及加强施工现场安全标准化的管理，落实安全生产责任制，始终把安全放在首位。

(2)进场前应根据集团下发的危险源辨识手册对本工程进行危险源的辨识工作，对重大危险源制定专项应急预案，对一般危险源制定

完善的安全生产预案并进行相应安全预案的演练。

(3)定期检查项目部管理人员、现场施工人员的三级安全教育及安全技术交底的落实情况。

(4)控制目标：

①减少一般安全事故，避免重大安全事故。