财富管理营销工作计划范文
时间：2023-12-10 20:06:42
财富管理营销工作计划篇1
关键词：私人银行 投资银行 咨询驱动 产品驱动 协同
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1006-1770(2007)10-038-04
定位于财富管理高端环节的私人银行业务，由于其高成长性、高利润边际的特点，成为各类金融机构竞相发展的战略性业务，市场竞争也日趋激烈。当前，国际私人银行业的主要挑战是支持业务增长及解决增长过程中的问题，许多大银行正通过跨事业单位之间的技能转移和共享活动，实现协同效应，构造融入投资银行创新文化和产品广泛特征的财富管理商业模式，努力以投行拉动私人银行业务增长。大力发展财富管理业务，优先发展私人银行业务，正成为我国商业银行零售银行战略转型的重头戏，随着综合经营试点工作的推进，银行将逐渐允许参与证券承销和交易等持牌业务，如何借鉴同一组织中私人银行与投行协同发展的国际经验和做法，也是我国银行业面临的前瞻性课题。
一、私人银行与投资银行相结合的融合模式
理论上，金融服务业价值链在纵向上大致分为产品生产、分销与咨询三大功能，随着金融资产和投资需求的多样化、复杂化，咨询的重要性不断提升，并上升到与生产和分销具有同等重要性甚至超过的地位。一般而言，私人银行咨询深度非常高，其商业模式属于咨询驱动模式。投资银行和证券经纪商产品相当宽泛，属于产品驱动模式。在过去几年中，私人银行业呈现一种明显的变化趋势：产品提供从纯粹私人银行产品转为提供结合私人银行、投资银行技能的综合性解决方案。几乎所有私人银行都努力增加获得资本市场产品的通道，增强合适的产品供给能力，花旗、瑞银、瑞士信贷、德意志银行等①先进组织将其私人银行与投行部门紧密地结合在一起，借助自身的大投行优势加快私人银行业务发展，从而形成了一种集私人银行咨询精深和投资银行产品技能于一体的财富管理融合模式（图1）。一些机构甚至将私人银行与投资银行合为一个事业部，实行统一管理。例如，2006年巴克莱银行将内部组织结构重组为两大事业部：全球零售和商业银行；投资银行和投资管理②。后者由巴克莱财富、巴克莱资本和巴克莱全球投资者组成，巴克莱财富下属私人银行、资产管理、离岸银行、证券经纪、财富结构化和财务规划五个业务单元。
由于美国具有发达的资本市场，1999年《金融服务现代化法案》实施后，美资私人银行越来越多地结合了投资银行产品和技术③，拓展复杂和高价值资产类别产品供给，为私人银行客户提供全方位的资本市场和资产管理技能，融合模式在美国特别普遍。我们可以将这种商业模式视为，美国银行业的创新、进取精神对以瑞士私人银行业为代表的传统行业规范的重塑。早在20世纪60、70年代，一些美国商业银行利用海外经营不受国内综合经营限制的条件，在欧洲市场整合华尔街的专业知识与瑞士银行业的保密性等特点，替个人和家庭管理财富而广受欢迎。当然，投行和证券经纪商也在增加咨询和私人银行业务，如高盛、美林和摩根斯坦利等投行，非常重视利用投行业务、投管能力增强私人银行业务的竞争力。
二、融合模式的基本经济原理
1. 客户需求多样化和高级化
私人银行结合投行的融合模式首先归因于客户需求推动。早期的私人银行规模小，极度依赖于关系，财富主要来自遗产赠与，产品多是遗产或财富转移计划，资产配置多以股权和债券投资为主。20世纪90年代以来，全球范围内财富创造和转移活动蓬勃发展，客户对价格要求更灵活，对传统私人银行关系依赖和保密性要求降低，变得成熟、老练，对产品和服务具有全球性的需求并注重银行的业绩表现，且寻求有影响力的平台和定制化方案的结合④。这在根本上颠覆了传统财富管理业，表1列出了客户对财富管理需求的变化：配置于非传统投资和缺乏流动性的资产增加⑤，财富管理由围绕可投资资产的服务转向集中于客户总财富（包括全部资产和负债类别），由主要提供财富“看门人”服务转型为以提供解决方案和为客户创值为目标，由提供地方市场知识和技能升级为提供全方位的国际私人银行服务。
2. 增加客户钱包份额
私人银行借助投行业务，能够开展基于客户关系管理分析的交叉销售活动，拓宽和深化与现有客户的关系，增加客户钱包份额⑥，从而增加营业收入和利润。例如，加拿大皇家银行测算，不增加新客户，仅提升现有客户关系，其全球私人银行部门利润可增加一倍。私人银行增加钱包份额动因有：一是由于并购成本所带来的收益增长较少，增加钱包份额成为新资产、营业收入和利润增加的极好来源；二是较高的钱包份额能使客户变得更加制度化，导致高客户忠诚度，或者至少加大了客户转换成本，其他新进入者难以渗透介入。私人银行业务关系具有强烈的信托特点，银行能够获得详尽的客户信息，辅以先进的客户关系管理系统，交叉销售各种投行、资本市场产品和服务，增加现有客户的钱包份额。比如，花旗集团将其私人银行看成是高净值客户获取花旗集团全部资源的一个通道或门户，选购包括私人银行业务在内的综合性投资和银行服务。再如，欧洲富通集团（是著名的银行保险集团）的私人银行客户可以获得投行部门的私人股权投资产品和技能，以及资本市场部门的外汇交易和汇率、结构化信贷、权益、能源和大宗商品等产品与技能。
当然，互补的产品和服务有助于增加客户满意度，减少客户流失。大银行拥有最佳投资管理技能，可以为客户提供特殊产品，客户可以利用其关系和规模获得普通投资者难以获得的资产投资机会。
3. 交叉引荐获取新客户
获取新客户对私人银行增长管理也非常重要。私人银行的传统服务对象主要是继承了丰厚遗产的高净值个人和家庭，近二十年来，客户类型发生了重大变化。新型客户包括企业主/中产阶级、专业技术人员和管理人员、文艺界人士、专业运动员、中介机构和外部资产管理公司。特别是企业主或企业家成为新财富的创造者，他们在全球创业活动中通过出售事业或上市套现，获得了高回报，积累了大量个人财富，往往将财富交由与投行关系密切的私人银行管理，也愿意投资于非传统投资产品。对大型组织而言，通过投行与那些正在出售其企业或上市退出的企业主或企业家建立关系，在投行承销了股票后，同组织中的私人银行部门也因此接触到大量富有新客户。这意味着，在投行方面具有专长的全球性银行可以超越基于介绍的传统私人银行业务增长模式，更紧密地联系私人银行与投行，为上述财富新贵提供服务，创造更多的增长机会。
三、支持融合模式的内部基础结构
1. 强调事业组合匹配的组织结构
为了在制度上保证私人银行与投行的协同，必须构建事业组合匹配的组织结构。大银行和集团普遍建立了基于业务结构的事业部管理体制，例如，瑞士信贷的战略目标是成为全球和瑞士一流的私人银行，它分为三个事业部：投资银行、私人银行和资产管理。图2列出了瑞士信贷的组织结构，这种组织结构以业务为主、区域为辅，明显有助于实现跨事业协同，亦即私人银行客户投资到投行部门所提供的产品，这些资产由资产管理部门具体运作，私人银行部门负责监督执行和绩效情况，从而获得更大的增长潜力。在2006年，瑞士信贷实施了“一个银行”的一体化战略，提出收入协同的五个领域，其中三项与私人银行和投行之间的交叉销售有关：提升隶属于私人银行和资产管理的客户的投资银行关系；向超高净值客户提供定制化解决方案，与获得投行和资产管理服务的通路；向对冲基金和共同基金管理人提供一流服务/执行，提升私人银行关系。
法国巴黎银行分为零售银行、公司和投资银行（CIB）、资产管理和服务（AMS）三大事业部。AMS又分财富和资产管理、保险与证券服务三个子部门。其中，财富和资产管理又由私人银行（是法国排名第一的私人银行）、资产管理、不动产服务、Cortal Consors组成。首先，各事业部门具有强烈的互补性，便于开展协作。例如，AMS的私人银行与CIM的协同有：CIB提供新私人银行和公司客户；CIB为私人银行与机构客户设计结构化产品；CIB为不动产基金提供融资服务。其次，AMS内部也提供了交叉销售的机会：私人银行从保险部门获得储蓄和保障产品计划；资产管理部门为私人客户提供集中化的专门组合管理，以及提供范围从最普通产品到非传统投资的广泛产品；私人银行分销不动产服务部门的不动产投资基金，在与居住有关的财产和打包产品中投资；Cortal Consors为私人银行客户提供有关股票的日常指令和咨询建议。
2. 基于矩阵组织的营销团队
私人银行会为客户安排专门负责营销工作的客户关系经理⑦，他们是联系银行服务与客户的重要纽带，主要职责为：客户发现、诊断和策略制定；改善客户服务和提升满意度；保留客户；依靠客户提高组织绩效；交叉销售和向上销售（up-selling），为客户办理各种业务⑧。同时，配置由各个业务领域的产品专家组成的服务团队，以及网络银行、交易前台等软件服务平台，为客户关系经理提供营销支持。高度专业化的服务团队将与客户共同制定个性化财富管理计划，以构建、管理、保存和转移财富，还与客户聘请的其他专业人士共同紧密工作，如注册会计师、税务专家或律师。
整体看，客户关系经理和产品专家组成了营销团队，前者负责市场营销，后者负责向前者提供支持服务。需要指出的是，这些市场营销人员和负责营销支持的产品专家并不要求在同一个地方工作，实际上这种营销团队带有临时性和虚拟化的特征。这是因为，当地的分销渠道很重要，但是全球范围内客户对资本市场专业知识的要求少有差别，可能只需一个全球性产品团队，这个团队位于何地无关紧要。如果从产品管理和市场管理两个维度来看，这种营销团队是一种基于扁平化管理的矩阵组织。这种结构显然利于突出银行的营销功能，便于为客户提供个性化、专业化的服务，最大程度地满足客户的需求。另外，为保证这种矩阵组织中各业务线和相关人员的服务质量、效益，组织通过内部定价机制，在部门之间实行有偿服务，即对每笔业务收入，按照公平合理的内部转移价格，实现市场营销人员、产品团队和相关部门之间的利益分享。
瑞士信贷以私人银行服务为切入点，构造一种三层次的一体化财富管理产品供给模型：最接近客户层次是私人银行的关系经理；其次是私人银行的解决方案专家；最外层是来自私人银行、投行和资产管理部门的当地和全球专家，提供各部门的多样化产品组合。三层次员工针对客户需求，共同为客户设计综合性解决方案。而富国银行营销团队的角色包括：（1）关系经理。关系经理致力于保证银行了解客户的现状和长期目标；通过提供一种单点接触，关系经理提升私人银行团队向客户提供有价值建议和个性化服务的经验。（2）财富管理专家。专业团队包括以下财富管理专家：①私人银行家，私人银行家集中于满足个人银行、信贷和存款需求，建议解决方案（包括定制化信贷和融资方案、现金管理和存款、外汇交易服务）。②投资经理，投资经理构建帮助建立和管理财富的综合投资计划。③信托官员，信托官员帮助保存和转移财富，提供有关税收服务，包括不动产规划、信托设立和行政管理、慈善赠与、计划或多代赠与。④财富规划专家，财富规划专家开发基于家庭财务需求和目标的综合财富计划。⑤风险管理专家，风险管理专家帮助客户，缓解对利率和外汇交易不确定性的风险暴露。（3）投资专家。如果客户具有经纪或保险需求，专业团队有以下投资专家：①财务顾问，负责提供经纪服务、个人退休计划、有管理的权益和固定收益证券交易、单独管理账户和共同基金、年金。②保险专家，负责向客户及其家庭提供避税方案（其中包括人寿保险、长期护理保险、失能保险）。
3. 功能分离型的开放式体系
随着经营理念由“以产品为中心”转为“以客户为中心”，客户利益最大化要求生产、分销和咨询三大功能应该分离。与一般零售客户不同，私人银行客户出于自身金融利益考虑，要求服务尽可能是纯功能分离式的，也愿意为此支付高昂的费用。特别是对生产和分销的分离要求强烈，而对咨询与分销的分离要求不是很高（实践中咨询和分销的边界还是比较模糊的）。当前，大型私人银行经营模式由三大功能在内部执行的封闭式结构演进为，一种生产专业化、生产与分销分离的开放式体系。前者的典型特征为：组织根据自身情况结合客户需求分析，内部开发产品，再将产品销售给客户；后者则要求重视客户关系管理，产品按需定制且追求最佳（不分自有或者同组织其他机构，还是外购）。
当前，多数私人银行既不是专业的产品生产者，也不是纯粹的产品分销者，而是混合的分销者/生产者模式。开放式体系有助于解决创新型产品短缺问题，改变产品为主的经营方式，且充分利用渠道资源，其实质就是一种生产与分销的混合体。大型组织普遍构建了开放式体系。在图3中，瑞士信贷的开放式体系提供机构内部和外部的全方位产品和服务，主要包括：流动性产品、结构化投资产品、非传统投资产品、权益连结产品、不动产服务、税收咨询、遗产咨询、法律咨询、并购服务、权益/类权益募资、证券化、信贷管理，等等；关系经理针对客户需求提供咨询/销售服务，为不同的细分客户群精心选择产品和服务。随着私人银行内部生产能力建设的加强，新兴市场竞争者，特别是亚太地区，也普遍采用这种生产与分销的混合体模式。
私人银行结合投行的融合模式实质是咨询加产品技能，私人银行一直致力于成为咨询驱动的财富管理人，改善产品供给能力是私人银行增长管理与差异化策略的一个关键领域。构建综合系统内外产品且实现两者有效竞合的开放式体系，能够显著增加产品供给，也有助于私人银行与投行的协同。
四、对我国商业银行发展私人银行业务的启示
1. 建立和完善商业银行财富管理事业的组织结构
发展私人银行业务以及塑造协同发展的融合模式，非常需要高效的资源配置行动、强大的市场开拓能力和集约化的控制职能管理。为此，我国商业银行需要改革组织结构，构建以业务结构为主导的事业部制管理体系。短期内，应该在零售银行部门内设立私人银行二级部，负责管理和推动业务发展，并指导下属服务网点开展私人银行业务的营销和客户服务。随着我国商业银行综合经营和国际化发展、建立真正的事业部制管理体制，出于中长期战略安排和国际接轨考虑，应该参照国际最佳实践范式，在二级部基础上建立财富管理事业部。其中，具有定位于高端财富管理的私人银行，该单元在国内市场可以是二级部门安排，在国际扩张时针对不同的监管法律要求而设立附属子公司，应按照一级法人治理结构组织经营管理。
2. 打造综合经营平台，实现私人银行与投资银行的协同
财富管理融合模式强调通过整合私人银行、资产管理和投行技能，向高净值客户提供综合性解决方案，这意味着该模式离不开综合经营平台的支持。受法规限制，我国商业银行不能从事证券承销和交易等持牌的投行业务。国际一流私人银行都有实力强大的投行业务，而且在美国等发达资本市场都具有重要的市场存在，资本市场技能对财富管理事业的发展至关重要。我国商业银行应该根据证券市场环境、监管政策以及自身需要，并购或新组建证券公司，获取直接投资、证券承销、交易和经纪、受托资产管理等全面境内投行业务牌照，完善投行业务功能。同时，在机构部门设置、海内外平台整合、绩效考核、费用和人力资源配置等方面进行配套支持，依托证券市场开展原始创新、集成创新与引进消化吸收再创新，着力提高产品技能，做大做强投行业务，在此基础上积极构建私人银行和投行部门的协作机制，打造咨询和产品技能双轮驱动模式，推动私人银行业务发展。另外，还要以银行系基金管理公司为重点，跨越式发展资产管理业务，提高投管能力。
3. 构建矩阵式的营销组织体系
按照市场、产品管理两条主线，在私人银行业务领域内构建业务前台和后台部门之间相互配合的营销组织体系。首先，支行是整个银行的业务前台，支行主要向客户提供营销和服务，强化支行对私人银行业务的市场营销功能。按照私人银行客户群设置业务部门，加强客户关系经理专职营销人员的队伍建设，由支行的客户关系经理和分行、总行的产品经理等组成矩阵式的营销团队。还要增强客服人员的营销意识，充分发挥其主观能动性。其次，总行、分行是向各支行提供支持的中后台。分行在各业务线下设置由专职产品经理组成的服务团队，支持各支行营销工作，负责按客户需求开发新产品，或对现有产品进行改进和组合；负责推广总行统一开发的产品。另外，分行的产品经理应被赋予一定的营销职能，负责与支行客户关系经理组成团队，共同营销客户或直接营销目标客户。最后，总行按业务线设置产品经理，负责全行的产品研发，支持分行产品经理开展客户服务工作；成立产品委员会，指导、协调各部门在产品研发和推广方面的工作。
4. 采取生产与分销混合模型，建立和完善开放式体系
私人银行和投行业务协同需要功能分离型的开放式体系。我国商业银行私人银行业务的产品生产、咨询和分销三方面的能力普遍较缺乏，这决定了在注重客户关系经理队伍建设、增强咨询能力的同时，还要建立和完善开放式体系：以客户价值最大化为目标，加强内部生产能力建设以及外部产品采购，为客户提供全方位、最佳的产品和服务，同时切实提升分销渠道的价值。
注：
① 与纯粹私人银行不同，在这些大银行和集团中，私人银行是其中的一个事业部或者独立法人机构。
② 原来的事业部门为：英国银行、国际零售和商业银行、巴克莱卡、巴克莱资本、巴克莱全球投资者、财富管理。
③ 也包括了资产管理部门提供的产品/服务，在一些机构中资产管理包括在投行或证券部门中，可视为广义投行业务的一部分。
④ 2006年《亚洲货币》第二届年度私人银行调查发现，关于私人银行业务最重要的方面，51.0%的受访者选择“产品/投资的绩效”，20.7%选择“产品/投资的定制化”，两者分列第一、第二位。
⑤ 根据Capgemini/Merrill Lynch对高净值客户投资资产的调查，股权和非传统投资（包括结构化产品、对冲基金、管理的基金、外汇、大宗商品、私人股权和投资）的比重由2002年的20%和10%，分别上升到2007年2月的31%和22%。
⑥ 高净值客户一般仅将70%-80%的可投资资产交由私人银行管理，而且分为2-3个私人银行账户，所以客户钱包份额水平不是很高。根据2007年普华永道全球私人银行/财富管理调查报告，当前不足半数的财富管理人拥有其客户40%以上的可投资财富，未来3年中，钱包份额有快速增加的趋势，预计大约80%的财富管理人拥有超过40%以上的客户财富。
⑦ 其他称谓有财务顾问、客户顾问、客户经理、关系经理，在私人银行业务领域常称为私人银行家。
⑧ 当然，一些客户关系经理要求拥有从业资格证书，在发展客户关系同时为客户购买特定产品。
参考文献：
1. [美]罗伊・C・史密斯、英戈・沃尔特著；黄为忻等译；沈思等校. 全球银行学[M]. 上海：上海译文出版社，2005年7月第1版.
2. 乔晋声、徐小育. 美国商业银行开展理财业务的经验及对国内银行的启示[J]. 《金融论坛》，2006年第10期.
3. The Boston Consulting Group. The Three Golden Rules of Cross-Selling[R]. The Boston Consulting Group, Inc. 2002.
4. Parry, Simon. Asia's private banking behemoths. Asiamoney[J]; Jul 2006 Wealth Management, Vol. 17, p4-8.
5. Capgemini/Merrill Lynch. 2006 Capgemini/Merrill Lynch Annual World Wealth Report[R]. 省略/media/67216.pdf.
作者简介：
徐为山交通银行博士后科研工作站
财富管理营销工作计划篇2
[关键词] 财富管理 客户关系 服务品质 策略 品牌
一、引 言
在20世纪90年代后期,理财业被认为是金融服务业中成长最快的部分。虽然2000年～2002年的低迷期、2007年起次贷危机引起的金融海啸,对许多理财服务业者都影响深远,但展望未来,理财业依然基础坚实,充满魅力。
对于财富管理中心,关键的是要采取一种整体性的战略,并且以有吸引力的和有效的方式提供理财解决方案。无论理财机构是全球性的还是小范围的,所有经营者都需要发展一些共同的技能,来满足客户的需要和促进利润增长。
二、客户管理策略
1.客户细分与目标客户的选择
客户的需求日益成熟和复杂,可供其选择的产品和服务也更多样和复杂,而同时,他们的时间却越来越不足,只能有较少的时间用于理财。
同时我们必须清楚客户向理财业者追求什么?在选择理财服务提供者时,客户服务质量、保密性和安全性是关键因素(见图)。
资料来源:ibm欧洲财富和私人银行业调查
在所有竞争要素中,对消费趋势的营销洞察是所有零售商的核心。在市场细分阶段,我们根据客户对产品不同的需求和欲望,不同的购买行为与购买习惯,把有相似欲望和需要的顾客群体进行分类。市场细分的根本在于关注和分析顾客的需求,以消费者表面的、明确的需求为基础,发掘顾客自身并未察觉的潜在需求。
像许多其他行业一样,并不存在一个“通常”的理财客户。客户细分——为独特的客户群“精心设计”和提供产品和服务,是一项困难的工作。一个比较简单的原则是:了解你的客户kyc,并提供差别化服务。
具体而言,客户细分的方法还有很多,主要是按照如下一个或多个因素来进行客户细分:财富多少、财富来源、家庭背景、工作经历、性别、年龄、账户潜在盈利性和行为特性。比如:
(1)最常用的基本方法是根据财富来细分客户——“财富金字塔”。因为处于同一富裕水平的客户,可能具有完全不同的需求。
(2)根据高端客户的财富来源,可以分为“旧财富”和“新财富”。前者主要是继承而来,后者则集中在通过商业经营或各种高薪酬(如高管人员)创造的新财富。区分新旧财富人的另一个重要方面是他们的风险承受度不同。企业家比信托基金继承人有着更高的风险容忍度。那些财富创造者一般会认为,即使他们失去这些财富,他们仍然能够创造出来。而且,他们会更积极地介入证券资产管理活动,因为他们认为自己能够在自己的产业领域内取胜,也同样能够在其他领域获胜。而旧富人则相反,他们更厌恶风险,更倾向于保护自己。
(3)booz allen hamilton(2003)根据客户参与理财程度进行客户群的划分: 放权者、参与者、选择者、超高净值客户。
(4)多重细分标准。没有一个统一的细分贵宾客户市场的方法,根据实践经验,我们将全球的目标高端客户大致可以分为五类:退休企业主、消极(财富)继承人、企业主、职业经理人、超高端客户。
2.差异化营销策略
差异化营销,核心思想是“细分市场,针对目标消费群进行定位,导入品牌,树立形象”。是在市场细分的基础上,针对目标市场的个性化需求,通过品牌定位与传播,赋予品牌独特的价值,树立鲜明的形象,建立品牌的差异化和个性化核心竞争优势。差异化营销的依据,是市场消费需求的多样化特性。不同的消费者具有不同的爱好、不同的个性、不同的价值取向、不同是收入水平和不同的消费理念,等,从而决定了他们对产品品牌有不同的需求侧重,这就是为什么需要进行差异化营销的原因。
(1)金融产品差异化营销策略
产品差异化是指产品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等方面的差异。差异化营销的关键是积极寻找市场空白点,选择目标市场,挖掘消费者尚未满足的个性化需求,开发产品的新功能,赋予品牌新的价值。
财富管理中心应该在市场细分后根据不同的市场实施不同的产品差异化营销策略: 对睿智客户提供各种低成本的电子服务; 对贵宾客户提供广泛的全面的财富管理业务; 对私人银行客户甚至可以根据客户客户需要单独为之设计产品,提供个性化的综合理财方案, 并为客户提供优惠的服务设施,
产品差异化可从以下几个方面着手:①产品定价的差异化。差别定价方式可以体现在贷款利率的定价,中间业务的收费标准、不同级别账户管理费的区别、提供的附加服务价值差异等等。②产品类别的差异化。
(2)银行差异化服务策略
服务差异化是指企业向目标市场提供与竞争者不同的优异的服务。尤其是在难以突出有形产品的差别时,竞争成功的关键常常取决于服务的数量与质量。
由于外资银行按照如下一个或多个因素来进行客户细分:财富多少、财富来源、家庭背景、工作经历、性别、年龄、账户潜在盈利性和行为特性。根据各个标准来细分客户以识别高端客户。在明确市场细分后,外资银行的差异化营销与服务策略注重在理财产品品牌推广和品牌服务方面,外资银行主要以避网点劣势,扬理财优势,主攻高端客户,发展中间业务,以较少资源获取利润的最大化作为差异化竞争策略。
“客户体验”是金融业及财富管理中心业务发展的精髓,提供人性化、差异化的服务体验是零售业务追求的最终目标。财富管理中心要利用it及网络技术,通过人性化的服务模式,标准化的服务规范,重新构建与完善业务操作流程,提供与其他银行不同的差异化服务。其次,只有针对目标客户群体,提升客户服务体验,并通过银行网点、电子网络等“接触点效应”,更好地满足客户的不同需求,这样才能真正让客户体验标准化、个性化、差异化的服务来赢得客户。因此,零售业务的灵魂在于客户服务,而客户服务的关键在于提供差异化的服务体验。
3.客户管理模式探讨:“n+1”的服务模式
理财经理被视为可以基本独立行使职责的自我驱动型职业人士。但是从目前高端财富管理中心的发展来看,越来越需要发展以团队为基础的客户服务方式。我们暂时称之为“n+1”的服务模式,在每一位高净值客户身后,是整个服务团队的支持,这似乎更适合未来财富管理中心的发展。理财经理应专注于面向客户的活动与关系管理,成为“n+1”中客户关系管理的核心人物的“1”,同时理财经理应尽量从整个机构调配恰当的专业知识与资源,包括专业的投资产品专家、信贷融资经理、财务安全策划师、税务策划师、外汇专家等,即“n+1”中的辅助人物“n”。换句话说,理财经理应成为由产品和其他方面的专家所组成的专业团队的一部分,这样才能为客户提供更加专业化的服务,为客户提供量身定做的投资规划、税收、信贷、保险等资产管理服务。
应尽量保持团队的扁平化,避免引入不必要的管理层级,这点很重要。扁平化的团队结构有助于维系团队与客户间的关系,防止疏远客户。许多成功的高端理财经理都保持一些持续性的客户关系,而不是仅在客户获得阶段或出现问题的时候才与客户联系。
富裕客户们对咨询建议的需求是巨大的,但现在的服务远远不够,因为单靠理财经理的个人力量为高端客户提供银行业务、投资、咨询、财务报告等一揽子理财服务往往难以令客户满意,一些客户始终需要建议,但是大多数客户在大多数情况下对得到的建议不满。“n+1”的模式可以解决目前的困境,可以充分利用专家和其他数据资料给出更好的结论,让客户有更少的疑问,并使理财经理及专家进行更为有效的合作,并且更加注重结果。
同时,客户试图更多涉入理财活动,更多干预增值问题,以及更充分利用信息。理财经理们必须面对这些重大挑战,想尽办法使客户满意。他们的主要做法是向客户们提供更全面和整体性的建议,“n+1”的模式无疑是非常强有力的,非常系统化的健全的,这些建议基于对客户个人及其业务状况的更好理解,而且理财经理们要更积极主动的去调配财富管理中心的这些专家资源。
三、 服务市场营销组合策略
每个企业在实施其服务营销战略时都需要把其服务市场或对象进行细分,在市场细分的基础上选定自己服务的目标市场,有针对性地开展营销组合策略,才能取得良好的营销效益。
传统的营销组合理论是以制造业为基础提出来的。由于无形的服务产品具有不同于有形产品的特点,传统的4ps在服务市场营销中具有其局限性,因此营销学者在传统的4p(即产品、价格、分销、促销)的基础上又增加了3个p:人员(people)、有形展示(physical evidence) 和过程(process)。这样,原来的4p加上新增加的3p就构成了服务市场营销的7ps组合。针对高端客户的金融服务行业, 我们重点来探讨分销渠道、产品与服务品质(即过程)这几方面的管理。
1.分销渠道管理
任何财富管理业务的成长战略中,吸引与保留客户都是关键因素。我们同时还看到,客户对产品与服务的需求正变得越来越多样和复杂,这为私人银行业者如何分销产品与服务带来了重大挑战。传统上,主要的分销渠道是在有实体的客户中心或者分支机构中进行的面对面会面。但是随着互联网和电信革命的到来,包括各种在线服务和电话服务在内的更多种类的互补式分销渠道应运而生。多种新兴渠道为财富管理机构带来了新的机会,理财经理作为传统的分销渠道依然非常重要。
作为客户与财富管理中心之间的主要接触人,理财经理在吸引新客户、为现有客户提供服务、使关系管理产生价值等方面承担着最基本的职能。当然,说起来容易做起来难。财富管理中心不仅需要确定它们的目标市场与相关的产品供应,还需要致力于吸引高素质的理财经理以执行多项困难的任务,即为高端客户提供银行业务、投资、咨询、财务报告等一揽子理财服务。这一模式意味着理财经理必须具备更加精深的知识,与其他的理财经理及专家进行更为有效的合作,并且更加注重结果。
理财经理承担的艰难任务包括:(1)获得新客户;(2)为现有客户提供服务并努力维持这种客户关系。
优质的客户关系是财富管理业务的关键价值驱动因素。实践中已有多项对此领域的研究,目的在于确定客户关系的主要特征,突出服务交付的关键领域和水平。主动客户管理包括以高度的个人投入和对投资业绩的个人化关注等方式来主动地管理客户:执行协商好的金融服务,投资组合监管,积极的客户管理,值得信赖的顾问。
专职的理财经理在整个客户关系管理过程中承担着非常重要的角色而且责任与工作量都非常大,毕竟这是一项需要长期做深做细的工作,所以我们正在尝试将理财经理职责进行分工,尝试在将部分或全部理财经理拆分为专门的“猎手”hunter和“农夫”farmer的角色,,hunter与farmer之间的分工协作非常重要,farmer更像是一座桥梁,联结着财富管理中心的各项顾问专家与信息资源,从而最大程度的为客户提供所需的资源、咨询与服务。
近年来,财富管理机构在一线员工的组织和机构方面进行了大量创新。关键的趋势包括,将高级理财经理与关键客户或关键潜在客户相匹配,以及普遍以团队为基础的客户覆盖模式转变。另外,招聘、发展、保留高素质理财经理是财富管理业最重要的问题之一,并需要开展持续的培训计划,需要更为一体化的课程。
2.产品管理
近几年,国内产品更新与许多衍生产品的跟进速度之快是有目共睹的,从另一角度来看这样快速的跟进受益与外资银行在国内发展的加速与金融机构同业竞争的加剧,同时也受益于2005年起新兴国家股票市场的发展。近期理财产品最显著的特征之一,就是结构性产品与结构性票据的发展。财富管理中心提供结构性产品主要是为了降低风险,以及提高传统投资工具(债券、存款)的回报。
由于客户对产品与服务的要求与期望越来越高并且日趋复杂,许多财富管理中心很难仅通过自有的供应产品解决增值解决方案,财富管理机构开始从外部寻找并采购更为丰富更多的投资机会与产品。此外对于单个供应商而言,不可能所有的产品和服务都是“同类最优”产品。
财富管理中心面对着开放产品模式的机遇和威胁:
主要威胁是:降低了服务提供者的利润率,并且可能会显示自有服务供应中缺乏”最佳实践”,给客户带来负面影响。
主要机遇是:能让财富管理中心提供更多种类的最佳解决方案,巩固客户关系,促进建议主导型销售。
3.服务品质的管理
《美国银行家》杂志做过一次消费者问卷调查。调查显示,在赢得客户忠诚方面,服务质量是一个主要因素,有10%的公众改去一家新的金融机构办理他们主要的金融业务,在这些客户中,21%的人是因为服务原因而换银行,除此外只有搬迁住址这个因素占比更高为25%;另一方面,那些很可能换银行的顾客一般是有钱人,年龄介于25～40岁之间。macgruder agency是一家著名的营销顾问公司,根据该公司搜集的数据,在那些非搬迁住址而销去银行账户的人中,75%是中年人,而且是富有的市场用户。
各人对优质服务的定义不同,但存在一些共通的基本性的东西,它包括:产品知识、礼貌、准确性和业务办理速度。我们同样发现,环境对服务质量是有影响的,对服务环境的适当安排,有助于提升服务的品质。专业水准对服务的价值影响很大。职员的服务态度则几乎是一种超越国界、种族和文化的因素,不同的服务态度肯定给顾客完全不同的心理感受。在许多情况下,友善和真诚甚至能弥补业务办理速度和专业知识上的不足。 优质的服务应包括五项构成要素:可见性、可靠性、敏感性、可信性和可亲性。另外服务质量的改革意图总是始于企业的高级管理者。假如领导们没有积极地投身当中,他们的下属也就很难做到这一点。对于提高财富管理中心的服务质量,领导者只有不断地通过自身的言行来说明他对优质服务的追求和决心,才能影响下属们的态度和行为。
参考文献:
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[6]利奥.高夫:花旗银行亚洲财富管理团队:《花旗银行引领您构筑个人财富》[m].当代中国出版社,2005年9月
财富管理营销工作计划篇3
2021年上半年，**支行认真落实省市分行第六次工作会议要求，以“转型提质”为指针。加速向现代化商业银行转型步伐，稳健发展零售业务，加快拓展公司和资产业务，推行“7为”价值观，因地制宜实施“38”工程，发展上创新思路，经营上效益优先，管理上从严要求，服务上改进形象，队伍建设上展现新貌，努力实现收入较快增长、管理水平明显提高、服务形象较大改善，积极推进了我支行金融业务又好又快发展。
2021年上半年经营工作回顾
一、支行业务总体完成情况
（一）储蓄业务
4、截止6月30日，期末余额为 万元，较上年末增长 万元，完成年计划的 %；其中人民路支行余额 万元，较上年末增长 万元；新洲支行 万元，较上年末增长 万元。活期余额 万元，较上年增长 万元；其中人民路支行 万元，较上年 万元，新洲支行 万元，较上年增长 万元，营业部 万，本年净增 万；定活比 %，较年初减少 个百分点。手拉手活动数据（）
（二）结算业务
1、信用卡业务
上半年我行信用卡发卡张，完成年计划的%。欠产 张
2、POS收单业务
上半年我支行共完成POS收单 户，完成年计划的 %，欠产 户。
（三）理财类业务
1、保险业务
支行半年完成新单保费万元，完成年计划的%，其中期缴完成 万元，完成年计划的 %；欠产 万元。人民路支行完成新单保费 万元，其中期缴 万元；新洲支行完成新单保费 万元，其中期缴 万元，营业部完成新单保费 万，其中期缴 万。
2、基金业务
2021年一二季度我支行共销售基金 万元，完成年计划的 %，超计划 万元。
3、人民币理财产品
2021年一二季度我支行共销售理财产品 万元，完成年计划的 %；超年计划 万元。其中财富日日升 万元、财富债券 万元，国债 万元。
5、全年我支行贵金属业务客户签约开户 户。
（四）外汇类业务
2021年我行办理国际汇入汇款 笔，新增绿卡通外汇帐户 户，个人外币存款余额 美元。
（五）公司业务
截止到2021年6月30日。我支行公司业务时点余额 万元。总开户数 户，其中基本账户 户、一般户 户、专户 户、现金管理一户。
（六）信贷业务
截止2021年6月30日，半年累计发放贷款 万元，支行贷款总余额 万元，其中小贷 万元，贴息贷款 万元，商贷 万元，二手房 万元，小企业 万元，和年初相比净增余额 万元。
资产质量方面：截止6月30日，小贷总逾期金额 万元，逾期率 其中不良贷款额 万元，不良率 %，确保了“清存量、降增量、保目标”不良贷款专项集中清收活动不良额和不良率双降目标全面实现。
二、业务发展主要举措
2021年上半年我支行围绕省、市分行“三强三富”战略工程目标，明确经营思路，细化发展目标，创新管理模式。按业务条块各个突破。
（一）储蓄业务：1、2021年上半年我支行负债业务完成情况良好，主要是以下几个工作抓了落实：一是“抢”旺季。早在2021年底，在市分行第六次工作会议前**支行就已经积极谋划2021年一季度的业务发展，及时出台了2021年“开门红”个金业务发展政策，分行工作会后马上召开了支行2021年业务发展动员大会，号召全行员工迅速行动起来集中抓好旺季个金业务发展；二是督办“勤”。从年初开始在支行建立周、月、季通报制度，通过台帐式管理让职工及时了解个人及部门各项业务完成情况，并按部门完成情况在支行内部排名，表扬先进、鞭策后进，用企业团队精神促业务发展；三是奖惩“实”。所有业务发展的奖励政策100%兑现。明确个人营销完成情况是中层干部任免的核心内容。季末行领导对业务发展较为落后的员工进行谈心活动，由其所在的部门经理负责，采用部门内部互相帮助的方式，督促完成。
2、将项目营销确定为业务发展的“重点工程”。
行领导班子牵头制订项目营销方案，比如：手拉手活动营销方案、开发区和近郊坼迁资金归行方案、等等。分管行领导多次带领项目营销小组成员到客户单位进行拜访、洽谈，通过“关系牌、朋友牌”的主动营销模式，一季度杉堰村高速公路土地补偿项目累计进账各项资金 余万元，一二季度近郊社区进账 万。沉淀资金共计 余万元。
3、针对去年我支行信用卡业务发展较为滞后的现状，年初支行沿用原信用卡小组营销竞赛活动办法。通过采取分片包干、团队营销的方式，实施阶段性突击营销，对营销小组专门核定奖励政策，每周通报各小组营销进度，在全支行实行部门业绩比拼。信用卡发展在我支行可以说营销起步晚但势头旺。半年统计光是小组营销就进件 张，占总进件量的 %，全年总进件 张，实际发卡 张。基本完成分行下达的信用卡发卡计划。
（二）信贷业务：从一季度开始，我行率先解决的是信贷逾期问题。“春雷行动”效果明显，自主清收 元，完成计划 %。分行进度排名第 。在发展上我支行主要是通过内部管理提升和加大宣传攻势促信贷发展。 一是搭建好了三个平台。即工信局、劳动局与个私协，通过与相关职能部门合作以及举办“走进工业园”活动，自去年下半年以来，**支行小企业贷款发展有了较大突破，尤其是和工信局的良好合作，2021年小企业贷款来势较好，**支行做为小企业领军人物在分行经营分析会上做了经验汇报。二是综消宣传牌上墙。以市分行提出交叉营销为契机，我支行以信贷部牵头，举办**支行综消挂牌产品招标会，综消贷款启动后，在全市各单位、社区、信息中心都悬挂联络牌，与房地产评估公司结成战略伙伴关系也取得了较好效果。三是汽车消费贷款迈出第一步。通过市场调研，发现**本土并无符合我行可以合作的汽车经销商，支行提出信贷员要“走出去”，目前已经联系到常德博诚汽贸有限公司并与其签订合作协议，第一笔汽车贷款已经成功放款，实现0突破。在内部管理上落实培训制度。根据业务需要，分三个层次组织了内部培训。一是一般员工及管理人员贷款业务的以考代训；二是信贷专业人员的专业培训；三是对网点柜员进行业务宣传、受理业务、营销咨询话术的培训。最重要的是实施了激励措施。为充分调动信贷从业人员的积极性，推动信贷业务持续健康的发展，根据相关规章制度，制定了《**支行2021年信贷人员绩效工资考核办法》，信贷员不仅考核信贷业务发展，交叉营销完成情况也是绩效考核的重要指标。二季度主要联系贴息贷款业务，社保局贴息贷款担保金400万已经转入，7月中旬启动贴息贷款业务。截至2021年6月，支行小企业放款 万，现结余 万，**支行信贷业务工作正向好的方向发展。
（三）公司业务
1、财政未能攻破一直是**支行公司业务发展的硬伤。 上半年，我支行尽最大的努力维护和修复与财政的关系。小企业贷款的发放，最终赢得了地方政府和财政局领导的支持，非税业务上线工程已经完结。征缴专户已经开通；
2、电力局农电费的代收工作突破后，正尝试切入城区电费代收工作；
3、抓老客户的维护工作，使老客户的资金尽量留存在我支行，近期特别是对农场油脂厂、万安达有限责任公司及**鸿鹰祥有限责任公司的存款揽存，以及关联帐户的资金监管。
4、对小企业贷款户进行上门营销，针对新鲁包装、天盛华工、银盛纺织的销售款揽存。首先是开通网银，使各企业的销售款在我行循环流动。让交叉营销落到实处。
5、2季度与致远公司深度合作票据贴现1000万。完成全年计划指标。
三、强化内部风险管理
针对省分行内控评价行动和安保达标情况大检查，支行审计、风险、安保部门一是配合分行对口部室加大各网点的检查力度和对业务违规行为的处罚力度，强化内控工作的严肃性，按考评表的细项进行查漏补缺；二是加强教育培训，严格操作流程，强化日常管理，特别是加大对公司业务、小额信贷等新业务的检查力度，严防操作风险、道德风险和信用风险的发生；三是加强案件治理，确保了上半年资金案件为零；四是对检查中发现的问题督促整改；五是认真做好电子稽查核销工作，对重要风险预警信息，结合风险排查要求，对规定限额的现金大额交易，通过现场核实后进行核销；六是坚持邮银安全联系会制度。
四、以党建工作促发展
党的十八大后。**支行把党员先锋带头作用贯彻到生产经营活动中。无论是季度末的冲刺，还是信用卡片区营销小组，以及个金、公司、信贷项目营销都要求党员带头完成。党员完成各项任务的情况是年度评先、中层干部考核的标准。正是因为党员带了头，带动支行员工掀起了比一比看一看，我为企业做贡献的热潮。
发展管理中存在的问题
1、单项业务欠产严重，结构调整未达预期目标
主要原因是由于三大板块业务发展未达到预期目标，才造成单项收入缺口较大。其中保险业务全面欠产、公司业务长期徘徊不前、信贷业务未发挥强行业务、富行业务的作用，尽管实现了有效增长，但仍不足以形成规模，支行三大板块收入完成情况不平衡，如不加快发展，将对全年收入的完成带来巨大的压力。
2、个人贷款业务发展缓慢，相对滞后
支行虽然在小企业发展上呈现亮点，但小贷业务在上半年形成负增长，一手房业务未能突破、二手房业务进展缓慢。相对其他兄弟行来说在信贷规模上存在很大的差距，这主要是我们几年来的业务发展萎缩造成的。主要原因在于：一是部分同志在发展小贷业务时存在畏难情绪。自从省、市分行去年为规避风险，加大了对贷款逾期率的考核后，支行信贷部放慢了贷款业务发展步伐，影响了业务发展；二是没有把握好管理与发展的关系，片面强调管理而忽视发展。
3、保险业务发展处在瓶颈状态
从上半年我行各项业务发展情况来看，整体情况不佳，支行的保险业务仍处于全市落后地位，究其原因主要为：一是满期支付客户与保险公司的纠份引发市场风险。二是网点营销力度不够，网点营业员对营销保险业务的积极性不够，对有效客户的把控不到位，从而直接流失了许多保险业务客户；三是业务培训工作不到位，前台人员没有对保险业务进行系统全面的培训，对产品不了解，员工不知如何去宣传、去营销，从而影响了业务的发展。四是由于我行网点的定活比较高，定期客户资源贫乏，因此限制了我们的发展范围。
2021年下半年工作思路
（一）总体工作思路
2021年下半年，由于总行结算利率的调整，收入结构的变化让我支行在个金发展上面临的任务很重，困难很多，压力很大。这就要求我们全行员工必须进一步解放思想，转变思维方式和观念，树立三大板块业务交叉发展理念，着力研究2级支行转型发展和效益提升问题。全面提高员工的综合素质和营销能力，才能缩短与先进兄弟支行的差距，实现又好又快发展。
（二）2021年下半年支行自定义各项经营指标
1、经营指标：
实现“1688”计划。即负债业务净增6000万元、公司业务时点突破8000万元、小企业放款突破1个亿、保险业务达到800万元。
2、安全指标：资金案件为零
1、经营工作
（1）持续平稳发展个金业务
1、根据省、市分行关于利率调整的文件精神明确全行业务发展方向，积极开展个金业务各项竞赛活动，紧抓全员营销、狠抓小组营销；重点抓好负债、保险业务和信用卡业务营销工作，结合我行实际情况，全面推行手拉手活动。实现下半年“增收补欠”工作目标。
2、继续跟进现有澹津、城东社区、灵泉乡和李家铺乡政府土地补偿款项目，做好安慈高速公路项目的继续洽谈工作，同时积极做好新项目的开发；
3、进一步加大信用卡的营销攻关力度，做好各单位信用卡团签开发工作，对优质客户单位的营销拓展工作做到“一次抓，反复跟”， 克服畏难情绪，迎难而上，逐户攻破，努力提高信用卡发卡通过率。
4、抓好现有保险品种柜台营销，提升服务质量，协助保险公司做好保险满期给付工作，制定保险业务发展政策，发展保险业务，敦促借逾险增量。
5、全面落实我行VIP客户管理与维护工作，加强与VIP客户的沟通联系，提高对VIP客户服务质量，向四大商业银行学习，努力使我行VIP客户感受到VIP的尊贵服务。
（二）坚持不懈抓好公司业务。
1、要以兄弟支行为目标，奋起自追、缩小差距，不做长期下跌的“负翁”，要做存款立行的“富翁”。继续做好财政类存款单位的营销，特别是对财政局非税局、国库支付局的营销，非税业务上线后广泛发动员工，对非税征收单位进行揽收，与此同时，做好国库开户的营销工作，让非税资金进出都在邮储银行办理。力争在财政类存款业务上有更多的突破，确保对公存款余额的稳步快速增长。
2、依托项目营销小组，将农场限价房作为下半年的一个重点工作来抓，按照现阶段的情况来看，农场限价房计划建房300套，按照每套12万元的集资款测算，可吸收公司存款约3000万，预计可沉淀资金约1000-1200万左右。目前只启动第一期工程。我们必须做好二期和三期工程的前期营销。
3、做好现有存量客户的续存工作，有针对性的走访相关客户，做好客户的维护工作。尤其是票据业务，力争占踞5%-10%的市场份额。
4、以信贷资金监管为手段，资金在我行帐户上的流动情况是续贷的先决条件。走公司和信贷业务相结合之路，让交叉营销真正落到实处，见实效。
（三）争先创优开展信贷业务。
1、切实做好信贷转型。在学习其他商业银行先进信贷工作经验的同时，积极探索适合我支行实际的工作方法和管理经验，初步实现信贷工作重点从小额贷款到抵押类、消费类贷款、小企业贷款的转型。对支行信贷后期展业打下基础。
2、继续打造小企业亮点，深挖“入园”项目，年底突破1个亿。截至6月底，我支行小企业放款 万元（南北特500万，新阳光200万，天盛电化500万），现小企业贷款结余 万元，下半年小企业主要是做好新鲁包装财鑫担保融资700万、南北特新增500万、鸿鹰祥1000万的营销工作，并力争致远房产2000万省行批复放款。预计下半年小企业融资总需求在3-5000万间。相信小企业的良好来势将有望带来**信贷业务的再一新高。
3、审慎接受船舶抵押。我支行是市分行3个率先开办船舶抵押贷款的支行之一，前期工作已经开展，在船舶行业不景气的情况下，在控制放款金额及总量的情况下，支行将审慎接受优质船舶客户作为信贷业务收入的一种补充。
财富管理营销工作计划篇4
【关键词】现代企业；财务管理；发展作用
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）04-024-02
一、引言
企业财务管理对整个企业活动具有根本性的影响，人们一度把企业财务管理主要表述为“企业利润最大化”。这种观点认为：利润代表了企业新创造的财富，利润越多，企业的财富越多，越接近于企业的目标。事实上，这种观点片面地将利润理解为企业的财富，具有一定的局限性。至少表现在三个方面：1.没有考虑利润取得的时间：2.没有考虑所获利润与投入资本额的关系：3.没有考虑获取利润所承担风险的大小。财务管理是企业管理的重要组成部分，企业财务管理的目标取决于企业的总目标。创办企业的目的是为了扩大财富，企业的价值在于它能给投资者带来未来报酬，因此，企业财务管理的目标应该是“企业价值最大化”或者“股东财富最大化”。这种观点既反映了利润取得的时间，也反映了资本和获得之间的关系，还反映了受风险影响的程度。
二、财务管理对企业发展的重要性
（一）良好的财务管理体制可以提高企业市场竞争力
在社会主义市场经济中，企业犹如大海中的一艘船，随时随地都可能遭遇到暴风骤雨、惊涛骇浪的侵袭，而企业财务管理正如船舰的导航、气象预报系统，为航船指明方向，有效地躲避风雨袭击。在我国加入WTO之后，国外的跨国公司、大企业集团犹如大海中航行的航空母舰，我国企业若没有好的财务管理体制是无法与之抗衡的。企业所追求的最终目标就是企业价值、利润最大化。新的企业财务会计准则，紧紧围绕着加强企业成本管理、降低物料消耗、加强财务管理、提高经济效益这一中心目标，帮助企业实现低成本、高收益的管理模式，尽可能地实现企业的利润最大化。良好的财务管理体制可以帮助企业尽可能地实现决策最优化，进而优化企业资本结构，提高企业生产要素的配置能力。企业资产负债结构不合理不仅使企业陷入低效或无效运转的状态，其正常的生产经营活动难以维持，而且严重地阻碍了企业向现代企业制度的转变。改善企业负债结构的目的在于把企业的负债率降到一个合理的水平。企业财务管理可以在这方面充分发挥其在市场竞争、经营规划、内部经营管理等方面的预测、控制、反馈的作用，改善企业内部管理，降低负债比率，使企业经营决策达到最优化。
（二）企业财务在企业中具有重要的监督作用
在深化企业改革的今天，发挥财务会计的监督职能，执行国家法律、法规，维护国家利益不仅是会计人员应履行的职责，也是企业领导及广大职工应当履行的职责。因此，财务会计人员应当做好宣传工作，激发和调动干部职工的自我约束意识，使之成为每个干部职工的自觉行动。为了使企业在市场竞争中处于优势地位，企业财务监督除了具有保证执行国家法律、法规的职能外，还应当成为企业的自我约束机制，要把监督寓于服务之中，改变单纯的事后制止，转为事前、事中、事后的全过程控制。也就是说，企业财务人员要积极参与拟订生产经营计划、投资规模计划、资金运作计划，参与经济决策，对计划、决策的合理性、合法性实施事前监督；要强化经济活动运行中的事中监督，使经济活动按照计划正常运转；要考核、分析预算的执行情况，加强对经济活动的事后监督，使财务监督成为国有企业管理和控制重大经济问题的手段，更好地为提高企业经济效益服务。
三、提高企业财务管理的途径
（一）加强财务管理在管理中的中心作用
以财务管理为中心，首先体现在观念上统帅各专业管理。包括计划管理、资产管理、生产管理、销售收入管理等，都应树立财务观念，即效益观念、成本观念和资金观念。
1.计划管理。企业制定计划，要树立资金观念、效益观念。如果不考虑资金约束，不进行效益分析，就会造成计划半途而废，造成资源浪费；如果计划只以产量为中心，不讲经济效益，就会造成产品积压，资金沉淀。
2.资产管理。资产管理包括流动资产管理、固定资产管理和无形资产以及递延资产管理。在资产管理中要破除只讲满足需要，不讲采购成本和资金占用的观念。要树立低价少储的观念，使得储备的物资既能满足生产的需要，又要节约占用资金；要抓好固定资产的管理，避免资产的闲置与流失，同时盘活闲置资产，使其保值增值，给企业带来效益；要重视企业的无形资产，企业的形象与信誉，是给企业带来效益的重要保障；要树立极强的经济意识，让企业的资产活起来，流动起来。
3.生产管理。包括产品开发、生产组织、质量管理和设备管理等。这些部门容易出现重技术，轻效益的现象，更应树立财务观念：产品开发要适销对路；工艺安排和原料配比上不能只讲质量不讲成本；工序配合不能只讲速度，不讲半成品资金占用；质量管理上要谋求质量收入大于质量成本。
4.销售收入管理。销售是经营成果的实现，是生产消耗的补偿，是资金周转的结束。销售收入管理是财务管理的重要组成部分。计划经济条件下，产品是“皇帝的女儿不愁嫁”，步入市场经济后，产品的销售工作遇到了难题，于是，销售工作出现了只管产品发运，不考虑产品成本、售价和货款回收，结果是产品销售出去了，企业资金却难以周转，效益并没有真正实现。所以在销售工作中一定要把销货和收款结合起来，树立效益观念。
所谓制度上制约就是建立健全各项内部管理制度，在制度中明确要求各项专业管理在具体工作中必须树立效益观念、成本观念和资金观念。比如可以要求重大决策必须有财务分析，否则无效。要形成制度上的约束，一方面领导要重视和支持。另一方面要制定企业自己的财务制度体系，并监督执行。财务管理对各专业管理的业绩评价最终是通过一系列财务指标显示出来的，即最终通过各专业部门制订的责任指标在经济利益上奖惩各专业管理部门，来促进各专业管理水平的提高。其基本形式就是建立和实施管理会计制度。
（二）加强财务管理在企业运营中的中心作用
企业都设有财会部门，专司财务管理和会计管理之职。财务管理和会计管理既相互联系又有各自不同的职能。会计管理为财务管理服务，对企业经营过程和结果进行反映，其原始单据的收集、整理、记录、登帐和编表等都有一个固定模式，方法上差别也不大。财务管理则不然，它目标明确但方法不拘一格，管理工作贯穿于整个企业生产经营活动的事前、事中和事后，其价值管理的观念要深入企业各个职能部门。所以说，财务管理虽然是从会计管理中分离出来的，但其意义比会计管理要深远得多。
财务管理是从资金角度进行管理，它强调的是在资金良性循环的条件下资金的增值。人们评价企业经营的好坏也越来越多地从企业资金运转状况来考虑。高额的帐面利润可能掩盖了企业资金周转下灵的实情。例如，大量逾期应收帐款的存在，一方面导致成为坏帐的风险，一方面又使企业帐面利润可观，但并无资金可用，投资者分不到红利，债权人到期收不回本息。又如，追求眼前利润则易于产生短期行为，使企业战略决策缺乏前瞻性，盲目生产、盲目投资，造成产品积压，虽帐上表现为可观的流动资产，但投资得不到回收，影响企业的持续经营。所以说，企业财务管理的目标不是帐面利润的最大化，而是企业价值的最大化，是企业能够实现长期稳定的利润，并且能同时带来现金净流量。
成本管理是财务管理的工作重点之一，传统意义上的成本管理即为节约成本，减少支出。不错，降低成本必然能增加利润，但成本增加并不意味着利润一定减少。市场经济强调的是市场，在市场机制的调控下，物价有变动，产品升级换代周期缩短，这一切使得不同时期的产品成本具有很多不可比因素。如果只简单强调降低成本而使企业生产技术固步不前，产品质量得不到保障，因缺乏竞争力而与市场失之交臂，从战略上动摇企业的生存基础。因此，财务意义上的成本管理是成本效益管理，是要节约那些效率不高的成本，控制那些管理不善的费用，减少那些不必要的支出。而对那些能够给企业带来结构升级，提高产品质量，市场竞争力和经济效益还有那些虽然眼前增加了负担但从长远看能使企业持续经营和蓬勃发展的费用支出，则必须给予保证。
（三）充分协调好财务管理与其他各部门的关系
以财务管理为中心所强调的是财务管理的中心地位，而决不是要忽视和否定企业的其他管理工作的作用。企业为实现其生存、发展和盈利的目的而实施各种各样的管理，财务管理是其中的一项。只是由于社会经济发展的要求及财务管理本身的特点――它以价值管理的观念指导各项管理工作的深入开展，并且对各项管理工作的过程和最终结果进行全面综合的反映，这才决定了它在各项管理工作中的中心地位。但财务计划指标的完成、财务管理目标及至企业目标的实现仍然依赖于企业各项具体管理工作的配套如生产管理、质量管理、技术管理等等。企业的其他管理工作和财务管理之间不是相互独立和分离的，而应是相互渗透的，是以财务管理的思想来指导和实现企业经营的总目标。
企业的决策和计划需要来自各个环节的协调。因此，财务管理是一项需要全盘考虑，统一目标，协调一致的工作。这需要各方面集思广益，群策群力，以实现企业价值最大化，创造更大财富。但是也应该看到，市场经济的发展将财务管理摆在企业管理的中心地位，无疑给企业财务部门带来了压力，财务部门要变压力为动力，加强学习，转变观念，做好决策的参谋。
1.建立健全以财务管理为核心的管理体系。企业的各项管理（如生产管理、质量管理等）都要服务和服从于经营需要，有利于改善和提高工作效率及经济效益，不能搞形式主义，更不能各自为政。它们之间应以财务管理为核心，相互配套，相互补充。相互协调和相互衔接，单项管理制度或方法的改变要统筹考虑其对整个管理体系的影响。
2.建立健全会计信息和统计信息相结合的电算化管理。通过高效的电算化管理，将企业产情况与财务情况及时客观地反映出来，寻找经营管理中的薄弱环节来提高效益。各项决策包括筹资决策、投资决策、经营决策等要在保证企业持续经营和发展的基础上进行。企业对其发展目标，要量力而行，平衡好眼前利益与长远利益的关系，充分考虑各种影响因素，运用科学方法进行严密的可行性分析和成本效益测算。
3.加强成本管理和风险管理。在保证正常生产经营需要新的利润来源；另一方面要不断对现时的利润结构进行分析和调整，尤其要加强和扩大实实在在的主营业务利润，避免短期行为，保证和提高利润的质量。
四、结语
财富管理营销工作计划篇5
关键词：信托公司：发展模式：集约发展
中图分类号：F832.49 文献标识码：A 文章编号：1006－1428(2011)07－0105－05
一、信托公司现有发展模式的弊端
我国信托公司伴随着改革开放经历了由乱而治的坎坷历程。近年来，我国信托行业取得了快速发展，到2010年底，信托资产规模超过3万亿元，但信托行业的粗放发展同时暴露出片面追求信托资产规模、盲目追求热点业务、核心业务不突出、客户拓展能力弱、信托业务收入占比偏低等弊端。
(一)片面追求信托资产规模
1、信托资产规模增长倚重单一信托，通道类业务占有重要比重。
近年来，我国信托资产规模快速增长。2006年全行业信托资产规模为3455亿元，2007年为9268亿元，2008年为12284亿元，2009年为20417亿元，到2010年，全行业信托资产规模达到30404亿元。从2006年到2010年。信托资产规模四年时间增长8.8倍，年均增长67.1％(见图1)。从历史数据来看，信托资产规模逐年快速增长，没有高低起伏的不稳定现象。虽然信托资产快速增长，但信托资产的结构不尽合理，尤其是“通道类”业务过多，信托公司的自主管理能力没有得到充分发挥。一般来说，在当前发行的信托计划中，集合资金管理类信托业务更多地属于主动管理类信托业务，而被动管理类信托则更多地来源于单一资金信托。从2008－2010年存量信托规模分类特征表(见表1)可以看出，单一资金信托计划始终占全部信托财产的70％以上，占比偏高。
在当前的信托业务中，集合资金信托大多是信托公司主动管理。收益率相对较高。而单一信托的规模非常庞大(见图2)，相当一部分来自于以银行为代表的金融机构的资金，包括信贷资产转让、信托对接银行理财计划等。信贷资产转让类单一资金信托计划以银行为主导。可以快速增加信托资产规模，但对于信托公司来说，收益率较低，难以实现行业的可持续发展。
2、银信合作业务受监管层严格制约。
当前的银信合作业务中，层次较低的银信理财合作业务和信贷资产转让业务受监管层严格制约。在该类业务中，信托公司仅起“通道”作用，不利于金融创新和自主管理能力的提升。
由于银信合作业务中通道类业务占绝对高的比例，而且在宏观调控背景下被用来腾挪银行信贷资产规模，因此一直受监管层严格管制。2009年12月，银监会《关于进一步规范银信合作有关事项的通知》和《关于规范信贷资产转让及信贷资产类理财业务有关事项的通知》，禁止银信合作理财产品投资于理财产品发行行自身的信贷资产及票据资产，切断腾挪信贷资产规模的通道，规避银行为调控或资本充足率监管而把信贷资产腾挪到表外的行为，同时促进信托公司提升自主管理能力。
2010年。通道类银信合作业务规模仍然呈现快速上升趋势，其间潜藏的风险已被银监会上升为银行业应关注的主要风险，与不良贷款“双控”压力加大、房地产行业贷款隐患上升等风险并列。2010年7月，银监会果断进行“窗口指导”，要求严控银信合作产品规模。2011年8月10日，银监会出台《关于规范银信理财合作业务有关事项的通知》，对融资类银信合作产品出具规范性意见，对融资类银信合作产品实行余额管理，并设置30％的红线；同时要求商业银行必须在2010－2011两年间将表外银信合作业务规模转入表内。
2011年1月20日，银监会《关于进一步规范银信理财合作业务的通知》，主要有三项内容：一是细化对商业银行银信合作业务表外资产转入表内的规定，要求商业银行在2011年按照每季度不低于25％的降幅制定具体转表计划，并严格执行；二是要求信托公司对银信合作信托贷款按照10.5％的比例计算风险资本；三是对信托公司2010年度分红作了限制性规定，即如果信托赔偿准备金低于银信合作不良信托贷款余额的150％或者低于银信合作信托贷款余额的2.5％，2010年度不得分红。
从实施效果来看，2010年底银信合作业务余额为1.66万亿元，较三季度末的1.89万亿元有所下降，较2010年2万亿元的规模下降17％。
(二)信托业务全面撒网，核心业务不突出
中国的信托业虽然仅仅诞生了三十年，却已经经历了六次清理整顿，这是任何一个金融行业都不曾拥有的经历。经历了六次“整顿”的信托业，信托业务模式历经转变，长期徘徊在“追逐热点，什么赚钱干什么”的层次上，先后从事贷款、拆借、担保、租赁、国库券买卖、债券承销、股票经纪、股票承销等多种业务，没有形成独有的核心业务模式。信托公司最初定位是作为政府对外融资的窗口、作为体制外改革的推进器来开办的，由于定位模糊和多变，集约发展长期得不到落实。
(三)追求信托产品部门规模，对客户拓展和维护重视不够
目前，多家信托公司普遍存在追求信托产品部门规模，而忽略客户拓展和维护的不良现象，不符合集约发展理念。从集约发展角度看，应设立多个客户维护部门。尤其是异地部门应以客户维护作为第一职能，而产品部门则需相对集中，通过信托业务部门集中实现信托专业化和集约化发展。
信托公司究竟是信托产品制造商，还是信托客户服务商，从国内信托公司的现实情况来看，更多公司处于信托产品制造商的地位，追求信托产品规模。信托公司发展的道路，通常是设立多个信托业务部门，甚至是异地业务部门，分别从事投行业务、基础设施业务、房地产业务、证券业务等，以信托产品为中心，先有信托融资需求，然后设计产品并寻求投资人。从国外信托公司的情况看，信托更多的是信托客户服务商，客户先有了财富规划和投资需求，借助信托，介入合适的投融资项目或产品，例如基础设施领域、证券投资领域等。
从实践角度看，过于强调任何一种模式或许都有失偏颇，只有最适合实际情况的模式才是合适的模式。从目前国内投资者对于信托的认识来看，向高净值客户推介信托项目更容易被接受。加强客户拓展和维护，设立客户维护部门，做好客户维护，只有拥有了更多的客户资源，信托公司的核心竞争力才能得以体现。
(四)信托业务收入占比偏低
信托业务效益贡献偏低，自有业务盈利占比偏高，说明信托主业发展不到位。2009年，全行业实现信托业务收入91亿元，总收入207亿元，信托业务收入占比达到44％(见图3)。如果按照各家信托公司的信托业务收入占比进行算术平均。则信托业务收入占比均值是48％。
纵向对比来看，2009年信托业务收入占比比2008年略有下降，但是比2007年的23％则有很大的提升。2009年和2008年的信托业务收入绝对数值相近，但是信托业务收入占比下降，主要是因为2009年证券市场、股权投资等固有业务收入有较快的增长。
信托公司发展模式转型的核心在于提升信托主业的自主管理能力，实现信托主业的大发展，使得信托业务收入占比进一步提升，成为信托公司的主导收入来源。
二、信托公司集约发展模式的实施
集约化发展模式是现代企业提高效率与效益的基本取向，而信托公司从业人员较少，与银行和保险等金融机构相比，无论中外，从人员数量来看都是小型金融机构，这一先天特征要求信托公司必须依靠集约发展模式。
信托公司采用集约发展模式，就是要聚集高端人才、聚焦核心业务(特色业务)、服务高端客户，提升自主管理能力，创造高效的、可持续发展模式。信托公司集约发展模式的实施，首先要从公司发展战略高度重视集约发展理念，拓展高净值客户群体，优化渠道建设，创造性地使用信息技术，最终实现科学的集约化发展。
(一)信托公司发展战略必须体现集约发展理念
信托公司面临的最大风险是战略风险。目前信托公司正处于快速发展时期，存在大量不确定因素，积极探索信托公司可持续发展道路，制定企业发展战略愈发重要。发展模式关乎企业的发展战略行为。战略不当将使企业遭受巨大损失。信托行业虽然最近几年发展非常迅速，但是其核心业务、盈利模式、客户群、战略定位等都还处在变化之中，强调公司发展战略必须体现集约发展理念，有利于行业的长期可持续发展。
集约发展模式要求信托公司更快地实现从融资平台向资产管理平台转型，从而对营销、风险管理、中后台等多方面提出更高要求。必须上升到公司战略的高度，才能更好地协调各个业务部门，实现向资产管理平台的转型，实现集约发展模式，在国民财富增长的背景下，充分发挥信托公司的优势，实现信托行业的稳健快速发展。
(二)顺应市场需求，不断发展创新业务品种
信托业是在为客户提供高质量信托服务的要求中产生的，顺应市场需求，提高信托对客户的价值贡献，这样才会有更广阔的市场，在激烈的竞争中处于更有利的地位。这是实现信托集约化经营的出发点和归宿，尤其对于国内信托业而言，宣传信托理念，吸引客户，增强客户认知是极其重要的。顺应客户需求，不断发展创新业务品种就是集约发展模式的一个重要方面。
表2是2009年信托公司年报披露创新业务和特色业务概览。从中可以看出，信托公司创新业务呈现百花齐放的良好格局。信托公司正处于业务规模快速提升的阶段，各类信托业务在实践中不断演化和创新，信托产品得到巨大提升，各家信托公司也在业务发展中不断创新壮大。创新业务尽管目前还不是信托公司利润的主要来源，但却可能是信托公司明天利润的核心支柱：是满足客户需求的重要手段。
(三)优化渠遭建设
对于信托公司来说，产品销售是现实目的和短期目标，以客户需求为导向的资产管理、财富规划业务应成为远期发展目标。产品销售是实现客户全面资产规划和管理的必经阶段。当前我国财富管理整体上处于产品销售阶段，信托、券商、基金、保险均是如此。在产品销售阶段，销售渠道是核心。销售渠道不仅能满足当前产品的销售，还为未来向财富规划转型提供了现实的客户资源。近年来，信托公司集合资金信托计划发行量快速增长，对于发行能力和客户服务能力提出了更高的要求，销售渠道的价值得到突出显现。加强渠道建设：是发售产品、维护客户的现实要求。
在产业链中，附加值更多体现在两端，即设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性竞争；右边是营销。主要是当地性竞争。当前制造产生的利润低，全球制造供过于求，但是研发与营销的附加价值高。因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发和产品设计，创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。
信托公司必须坚持以客户服务为中心，紧密围绕高端客户开展业务。金融服务业基本不存在“制造”利润，主要利润来源都是在产品研发设计和渠道两个环节实现。信托公司要掌握渠道，不外乎两种途径，一是自建渠道，完全掌控，二是拥有渠道公司股权。
在自建渠道模式下，不断提升客户服务机构的重要性，提升其在公司产品销售中的占比，做好客户维护工作，逐步使其成为公司自主产品销售的主渠道。公司自有渠道的最大优势在于客户统一归属公司，客户资料归公司管理。客户服务机构重视客户的二次购买，而首次购买则依靠主动开发、自然增长、员工介绍等途径。积极建设异地客户服务机构，尤其是在上海、深圳、北京、广州等富裕人群聚集的城市，以及武汉、青岛、太原等离公司比较近的城市。客户服务人员工资需要两种类别的工资，一种是相对固定的工资奖金制度，适合普通客服人员，二是以底薪加提成构成的工资奖金制度，适合客户开拓人员，在其业绩不佳时可以极大地降低人员成本。对于底薪加提成的员工，必须加强其客户资料的管理。将客户资料和客户维护情况及时追加到客户关系管理系统中，使其成为公司客户，理财经理仅是代表公司行使客户服务工作。
在渠道公司股权模式下，信托公司和其他公司合作设立专门面向高端客户的信托产品销售公司，这种模式有利于快速占领市场，迅速形成优势。国内目前面向高端客户的理财机构正在蓬勃发展之中。主要业务范围包括财富管理、资产规划等，主要盈利途径是通过销售银行理财产品、信托产品、保险产品等获得销售佣金。这类机构的优势是占有客户资源，销售方式、激励方式灵活。由于国内个人财富总量的不断膨胀，成立面向高端客户的子公司具有良好的发展前景，公司产品也能通过合资子公司进行销售。占有渠道公司股权，实质上是产业链一体化发展的一种模式，犹如家电公司拥有苏宁电器的股份，或者钢铁公司拥有淡水河谷的股份。无论产业链的利润向哪一端倾斜，拥有相应的股份都可以起到对冲风险的作用。
(四)创造性地使用信息技术
创造性地使用信息技术，可以缩小管理时空，增强应变能力，使集约化经营取得突破性进展。信息技术的真正价值在于它创造了新的时空观念，创造了新的工作方式和新的经营规则，从而给信托公司集约化管理带来新的机会。充分利用信息技术改进业务流程，尽快推出客户关系维护支持系统，客户信息、信托产品信息和财务信息无缝对接系统等，充分发挥集约化管理的最大潜力。
平安信托是信托公司中注册资本和净资本最高的公司，依托平安集团丰富的保险客户资源，在服务高端客户方面走出了一条有自我特色的道路。平安信托推出的个人分红型信托产品，低比重的权益类资产与高比重的收益相对稳定类资产相结合，能够满足补充养老、子女教育等长期投资需求。平安信托在业界率先引入了国际先进的私人财富管理信息系统――奥德赛(Odyssey)，致力于为高净值客户提供一对一的专业私人财富管理服务，能够在任务管理、一站式投资组合等方面满足高端客户个性化的私人财富管理需求。
对于信托公司来说，客户关系管理软件、信托计划管理软件和财务软件需要实现无缝对接，只有这样，才能真正实现信托公司核心业务流程的自动化处理。通过客户关系管理软件，公司掌握客户信息和维护情况。客户关系管理软件和信托计划管理软件通过客户购买的信托计划实现对接。财务系统在核算客户收益后，通过三个系统的结合实现信托资金的集中划付。
财富管理营销工作计划篇6
一 个人简介
xx，xx理工大学07级市场营销专业学生,xx理工大学学生会记者团副团长、xx理工通讯社社长助理，是经管学院院报《经管论坛》创始人之一，先后荣获经管学院优秀部长称号、挑战杯课外科技学术作品大赛校二等奖、中国农业银行优卡杯王牌营销员大赛最佳策划奖。2009年以来参与中国电信抚州分公司、中国农业银行的多个校园营销等多个活动的策划。在〈抚州日报〉、〈大学时代〉等报刊、杂志上发表十篇文章。学科方向为整合营销传播与跨界营销。
二 学习报告
1 基础学科/非专业课程
财经英语、财务管理、国际贸易实物、邓小平理论、信息检索与利用
2 专业课程
消费行为学、营销策划学
3 专业技能学习
photoshop软件使用技术提高、营销策划能力提升、社团管理能力提升
4 课外专业技术能力
参与实施挑战杯创业计划大赛并主持整个项目运作、参与科技创新基金项目获批立项并形成完整报告
5 年度主要策划方案、调查报告
a 主持完成与正在实施的项目
〈中国电信抚州分公司青春动力战略合作平台实施方案〉、〈培胜酒店管理有限公司创业计划书〉、〈中国农业银行抚州分行优卡整合营销传播策划方案〉、〈中国电信抚州分公司久爱校园营销计划〉、〈新世纪读书导报改版策划〉、〈中国电信抚州分公司青春动力联盟章程、网站建设计划、校园歌手大赛网站建设计划〉、〈青春动力校园歌手大赛活动策划〉、〈大学生人际与社会交往消费观念与模式调查报告〉、〈校园情侣通信市场分析〉
b 参与完成与正在实施项目
〈中国电信抚州分公司xx年秋季青春动力营销活动方案〉、〈中国电信抚州分公司媒介资源评估报告〉、〈东华理工大学奖学金评定体系〉、〈东华理工大学图书漂流活动策划〉
三 学生社团工作报告
1 xx理工大学大学生记者团任大学生记者团副团长兼总务中心主任
九月 筹备迎新工作，操盘迎新工作计划与宣传计划、改版新世纪读书导报报头与报眉、争取到抚州电信1000元赞助、主导与抚州电信签订战略合作框架协议（开创社团与企业合作新模式）
十月 作为新一届团长候选人参与团长竞选、参与指导〈大学时代〉发行工作、对新世纪读书导报进行更深入的改革
十一月 主要负责合并各院级记者团事宜、与各院主要负责人签订协定、开展图书漂流活动、开展总务中心角色互换活动
十二月 操刀制作新世纪读书导报新闻板块
2 xx理工大学通讯社 (校内先锋传媒类社团)
十二月 竞聘东华理工大学通讯社社长助理职务。
3 青春动力联盟
九月 率先在抚州创建中国电信江西公司青春动力联盟创业社团（亦是中国电信集团公司在国内正式组织的首个大学生社团），隶属校团委、取名青春动力联盟、会员8000余名，为校内第一大规模社团。开展秋季营销活动、久爱计划营销、青春动力商务领航校园通信示范性社团发展建设工作。
十月 组织青春动力校园歌手大赛的前期部分
十一月 组织校园歌手大赛总决赛晚会与中国电信南电艺术团巡演。校主要领导、电信抚州分公司主要领导与xx多学生共同观看晚会。晚会在校内首次实现了网络视频直播与短信投票等先进的通信技术。
十二月 联盟成为江西省优秀青春动力创业社团
四 与中国电信、中国农业银行合作概况
九月 与中国电信抚州分公司副总经理、市场经营部、[nextpage]政企客户部负责人讨论青春动力营销活动的执行问题。主持久爱营销、青春领航等校园营销活动策划工作。
十月-十一月 组织江西省优秀青春动力创业社团申报材料。全程主持并策划校园歌手大赛宣传推广、网站制作与市场开发工作。参与公司媒体推介会议、评估公司现有与潜在媒体资源。
十二月 为中国农业银行提供整合营销传播策划方案。受到公司领导、部门经理称赞并达成进一步的合作关系意向。着手抚州热线改版策划、抚州电信媒体资源评估工作。
五 研究生计划进展
十月 编制完成《考取江西财经大学2009年传播学研究生计划》,购买了《传播学》、《媒介管理学》等课本
十一月 编制了各个学科的复习计划，开展了除政治以外各个学科的复习
十二月 传播学复习至第三章、媒介管理学第二章、马克思主义哲学第三章
六 科研与外宣工作报告
参与第十届挑战杯全国大学生课外科技学术作品大赛〈浅论中国uis的发展现状及其对我校的启示〉，获得学校二等奖。
共2页,当前第1页12
参与第四届东华理工大学大学生科技创新基金项目，研制作品〈xx理工大学奖学金评定标准〉
主持第六届挑战杯全国大学生创业计划大赛，研制作品〈培胜酒店管理有限公司创业计划书〉
8月2日，抚州日报刊发〈江西电信我的e家巡演落幕〉一文
9月1日，《大学时代》发表《浅谈经管学院的英语教学改革》评论文
12月25日，《新世纪读书导报》发表头版头条新闻——《东华理工大学xx年年最值得关注的十件大事》
七 2012年1-6月主要工作重点
1 学习上，各专业学科（企业管理、组织行为等）成绩保持全班前列。所有科目均在65分以上。
2 以传播学考研为核心目标，完成主要学科第一轮复习。
3 辞退记者团职务，在通讯社做好最后一班；抽空管理红门院落论坛，加强管理团队建设
4 为中国电信抚州分公司的媒体整合、宣传策划提供必要协作
5 加强外宣工作，力争在市、校级媒体上发表署名文章，编制博客文章选辑并印刷
6 做好策划专业技能的提升，参与挑战杯、科技创新基金等项目
新的学期，新的起点，新的发展。我们面临的任务艰巨而繁重，我们肩负的责任重大而光荣。让我们始终保持昂扬向上、奋发有为的精神状态，勤勉尽责，用实际行动和工作业绩让领导老师放心，让同学们满意。让我们紧密团结起来，把思想统一到为我们共同的美好理想奋斗中来，坚定必胜信心，勇敢面对挑战，扎实工作，锐意进取，创造无愧于时代、无愧于历史的新业绩，开创法学院学生会的新纪元！
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【关键词】 交叉销售 零售银行业务 客户关系管理
一、零售银行业务交叉销售的定义
交叉销售（Cross Selling）是指借助CRM（客户关系管理）发现客户多种需求，同时向客户销售多种相关服务或产品以满足客户不同需求的销售模式，从定义上看，交叉销售可以归为一站式服务的子类。早在20世纪70年代，交叉销售已在发达国家的零售银行业中得到广泛应用，成为当今国际零售银行业务竞争的重要方式之一。
从功能上看，交叉销售主要有两大作用：一是通过增加客户的转移成本，从而提高客户粘度。国外领先零售银行的研究数据表明，银行客户关系的年限与其使用的服务项目、银行每个账户的利润率之间，存在着较强的正相关性，如购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是0。由此可见，交叉销售可以提高银行满足客户多种个性化需求的能力、增加客户向竞争对手转换的成本，提高客户对银行的利润贡献度；二是降低边际销售成本，提高利润率。实践证明，将一种产品和服务推销给一个现有客户的成本远低于吸收一个新客户的成本。来自信用卡公司的数据显示：信用卡客户平均要到第三年才能开始有利润。由此可见，吸收新客户的成本是非常高的，而对现有客户进行交叉销售，也自然成为许多银行增加投资回报的捷径。
从广义来说，交叉销售还包括向与客户有关系的其他客户推荐产品和服务。比如一位家庭主妇办理基金业务，我们可以向其家庭进行综合理财产品销售，建议她为孩子购买健康教育保险等。
总体来说，行业的发展阶段和市场的发展形势都要求银行必须尽快着手开展交叉销售，通过交叉销售一方面满足客户需求，另一方面银行通过优化客户结构，挖掘潜在需求，提高资源利用率，从而降低运营成本。可以说，开展交叉销售是促进银行和客户实现双赢的理想途径之一。
二、零售银行业务交叉销售在银行的实践和问题
1、零售银行业务交叉销售的具体实践
（1）加大产品创新与推广力度，建立银行的产品服务体系。首先，采取灵活战略，积极突破各种局限进行新产品开发，如行内理财、定期存款、贷易还、贷记卡等业务，国内银行已初步建立了自主研发的产品服务体系，基本能满足客户的不同需求。其次，加强与证券、基金、保险等公司的联盟合作，多渠道引进新产品，丰富产品结构，形成一揽子的综合服务框架。再次，进行产品归类，理顺产品脉络，形成了较清晰的产品脉络，为营销人员开展交叉销售提供了便利。
（2）实行客户分层管理，为精准化营销创造可能。首先，在基础业务上进行了客户分层，如借记卡由低至高分为各个层级。其次，对于具有一定资产实力的客户，根据客户贡献度进一步划分了私人银行、财富管理客户等。再次，根据客户分层管理结果，对于不同的客户配置不同的产品服务，实现客户收益与客户贡献度挂钩，为打造精准化的交叉销售提供了可能。
（3）进行渠道整合，推动网点服务营销二次转型。近年来，国内银行纷纷以“客户分层、网点分类、功能分区、业务分流”为基本原则，在渠道竞争力的提升上取得了长足进步。一是紧跟区域发展调整布局，着力推进中高端网点建设和综合化改造工程，网点服务环境焕然一新，功能结构更加合理，网点综合竞争力显著提升。二是开展电子服务提升活动，提高电子业务替代率，减轻柜台工作量，从而保证将柜台的主要精力用于客户的服务与营销。
（4）建立专业化的理财经理队伍，开展顾问式销售。目前，这些理财经理都具备柜台服务营销经验、考取了相关专业资格证书，知识基础比较扎实。他们分布在各个支行的财富管理中心或旗舰型网点，着力服务于高净值客户，为客户提供金融理财和生活时尚等一系列服务。
2、零售银行业务交叉销售的制约因素
虽然近年来各大银行围绕零售银行业务的交叉销售进行了积极的探索，但从目前的情况来看，对这种销售方式的实践，我们依然处于起步阶段，在管理机制和营销方式上还存在着一些问题，这些现实问题在一定程度上制约了零售银行业务交叉销售方式的有效实施。
（1）产品优势不够明显。首先，业务分线管理，产品交融度较低。目前，业务管理主要采取分线管理，如财富管理线、消费金融线、个人储蓄线、电子银行线等。这种分线管理模式对于效率提高、明晰责任具有积极意义，但由于不同专业线间彼此交融度较低，容易出现注重产品管理多于客户管理的现象，不利于为客户提供一站式综合服务，也容易导致销售渠道的重叠和管理成本的增加。其次，产品缺乏统一的策划与包装。虽然已对现有的零售银行业务产品进行了条线梳理，但内涵宣传仍把焦点放在单个产品的宣传介绍上，欠缺统一的策划和系统的融合包装，不利于网点及营销人员进行产品推广。再次，单个产品优势不明显。现阶段，各大银行的产品已基本涵盖了一般银行所有的产品类型，但部分产品停留在“人有我有”的状态，没有进行深入研究和营销推广，“人有我优”的特点尚未凸显。
（2）客户管理方式粗放。首先，对于理财经理团队，虽然对零售银行的高端客户进行了初步分层，但管理方式缺乏相应的细化指引，目前的高端客户跟进大多停留在简单挂靠以及浅层沟通层面，距离真正打动客户、实现客户维系以及深度的服务营销仍存在较大差距。其次，在营业网点方面，在一些网点等客上门或客户排队现象依然普遍，低端客户长期占据柜面资源，对优质客户产生“挤出效应”。再次，客户管理系统方面，国内银行面对庞大的数据资料，大多还处于简单、宽泛的使用层面上。数据库的结构也都是从业务维度进行记录，而不太注重根据客户消费及理财投资习惯来记录和整理。
（3）人员素质有待提高。理财经理普遍较年轻，工作经验较浅，缺乏客户服务经验，导致较多理财经理仅停留在理财、消贷、贷记卡分期等业务的办理上，未能及时发掘客户深层需求，有效开展交叉销售。
三、基于交叉销售的零售银行业务发展策略
1、意识先行：树立交叉销售意识，强化对客户的服务
（1）服务营销理念导入。可以考虑通过引入顾问公司，对网点进行服务营销能力提升辅导，促进交叉销售在柜台最大限度地使用。
（2）培训沟通促技能提升。建立案例库、话术库，积极营造联动营销氛围，通过学习和分享活动来强化员工交叉销售的意识，积极开展交叉销售活动。
（3）开展营销主题活动。有效的营销主题活动，能在短时间内提高柜员的服务营销意识，促进交叉销售成果最大化。
2、客户分层：加强客户关系管理系统建设，为客户细分和交叉销售提供依据
（1）逐步建立高效的客户数据库。国内银行要逐步加强客户数据库的完善和CRM管理系统的建设，完善联系客户和响应客户需求的渠道，增强自动化、电子化运营能力，实现从传统银行模式向以信息技术为基础的现代银行模式的转变。
（2）细分目标客户市场，实行分层次服务。在筛选优质客户的基础上，对不同客户提供有针对性的分层次服务，通过对渠道、产品、价格进行调整，推出差别化的促销方案，满足不同层次客户的不同需求，最大限度地吸引和稳定优质客户。
3、资源整合：完善产品及流程管理，畅通服务渠道
（1）进行产品梳理，组合包装。首先，根据客户需求，将现有的产品交叉组合成不同的产品包，向客户进行分类推介，如知性女士优财计划、乐享人生理财计划、“小小少年”梦想计划等。其次，根据业务种类，深化完善现有金融系列组合，如消贷业务属于轻松理财系列，可以融合短信、保险、网上银行、贷记卡、账户通等业务进行组合营销。
（2）确立核心产品，带动其他产品销售。核心产品不但为银行增加收入，还带动其他产品销售。在“核心产品”的选择上，一是要考虑产品的潜在获利能力；二是两个或多个产品间的功能关系，最显著的就是住房或供车贷款与保险的关系；三是产品的“粘性”，如长期投资产品（如基金定投、保险、定期储蓄等），这些产品的综合性较强，往往需要专业咨询人员提供建议，自然也就提供了更多的交叉销售机会。Bank Administration Institute（BAI）的研究发现，核心的储蓄关系直接或间接为金融机构带来60%的利润。
（3）规范设计交叉销售流程，提供营销工具。确立了核心产品以后，作为零售银行业务的营销管理部门应该着手做好以下工作：首先，设计规范的交叉销售流程与路径，包括交叉销售的准备阶段、展开阶段、结束阶段的流程及注意事项。其次，进行情景模拟，根据客户的实际情况，设计不同的应对模式，为营销人员提供参考。再次，组建智囊团，设计简易的营销话术，如“一句话营销”话术等实用的营销工具，以实现高效的交叉销售模式。最后，实施行动学习法，培训过程中组织员工进行大量的情景模拟以及话术实战演练，提高员工销售意识，增强营销信心。
（4）深入挖潜存量客户。前面已提到，将一种产品或服务推销给一个新客户的成本远高于现有的客户，因此，在这些存量客户中进行深入挖潜，是促进零售业务发展的重要途径。实践证明，拓展存量客户业务的成功率比拓展新客户高，而且以还款提醒为切入点进行交叉销售，是比较顺理成章的一个方法。
（5）识别和把握一些交叉销售时机。研究表明，当资信较好的客户申请信用卡时，是对其进行交叉销售的良好机会，这类客户对理财、信贷产品的需求也比一般客户要高出一倍以上。根据BAI的研究，大约70%的交叉销售发生在开户后3个月内，而某些事件，如在客户地址变更、激活信用卡、来电咨询或存入大量新资金时，是实施交叉销售最佳的切入点。在众多的客户分类中，中小企业主成为很多银行交叉销售的重点目标，原因在于中小企业主所需要的贷款、现金管理等业务都是“粘性”较强的产品，这些产品有助于银行与之建立长期巩固的关系。不少证据显示，客户会从那些给他提供建议的金融机构购买新产品，而不论自己与该金融机构的关系如何。这就说明了积极开口推介将能大大提高交叉销售成功率。
放眼国内，银行业的交叉销售刚刚起步，随着信息技术水平的提高，金融市场改革的推进，交叉销售的应用领域将不断拓展。为此，国内银行应继续秉承以客户为先的理念，积极运用交叉销售模式，深挖客户需求，主动进行多种产品和服务的配套营销，揭开零售银行业务发展的新篇章。
【参考文献】
[1] 毛瑜、许慧珺：交叉销售与价值创新——商业银行零售业务发展战略中的蓝海[J].新金融，2007（8）.
财富管理营销工作计划篇8
【论文关键词】金融；理财；发展
近年来，随着我国改革的逐步深入和经济的持续发展，一方面国内居民财富得到迅猛增长，富裕居民以及高端富有人群逐渐扩大，并逐渐开始接受理财观念，希望通过多种投资组合使资产得到增值，人们对于金融服务的需求不再只局限于简单的存款取息、贷款融资，理财需求得以提升；另一方面随着金融改革的不断深入发展，国内银行的竞争日趋激烈，现代商业银行的竞争与发展已经开始突破传统业务的框架，转变以金融创新和金融服务为主要手段，全面拓展金融业务。诸多因素为中国个人理财市场创造了发展机遇，使个人理财业务成为我国商业银行的核心业务之一，成为银行的新宠，中国进入了一个前所未有的理财时代。但在银行个人理财业务快速发展的同时，也不可避免地遇到了诸多问题，本文仅就银行理财产品的内部规范发展发表个人建议。
一、银行理财产品的发展回顾
国内最早的个人理财业务由中信实业银行广州分行于1996年推出， 2002年10月招商银行推出的“金葵花理财”业务，而银行理财产品市场的形成大致在2004年，当年部分商业银行开始发售结构化理财产品，具有公开信息的银行理财产品初具规模。2004-2005年，在国内利率市场化和利率改革、银行业转型的大背景下，银行理财业务很快由萌芽期转入“超常规”的成长期，理财产品逐渐丰富，结构化产品日益复杂化，产品发行规模和数量每年均以两位数的速度快速增长。2008-2009年，在国际金融危机的冲击下，银行理财产品市场出现风险集中暴露，陷入了低潮和整顿时期，但此后愈发顽强，赢得了社会的普遍接受和重视。2011年，我国银行理财市场呈现爆发式增长态势，据统计，全年产品发行数量和发行规模较2010年上涨幅度分别为71%和134%。2012年，银行理财产品呈现低开高走的态势，走过1月的低谷后，2月各行理财产品发行量全面上涨。
伴随着国内银行理财业务的产生和快速发展，监管部门坚持了一贯的监管原则，不断完善相关规章制度，在防范风险的前提下鼓励和支持创新。2005年，为规范理财业务活动，促进理财业务的发展，保护客户的合法权益，银监会出台了《商业银行个人理财业务管理暂行办法》和《商业银行个人理财业务风险管理指引》，使银行理财业务有法可依。2009年，在全球金融危机大背景下，国内银行理财市场进入低谷，7月6日，银监会出台《中国银监会关于进一步规范商业银行个人理财业务投资管理有关问题的通知》。2010年，银行理财快速复苏，银监会先后于8月20日和8月28日出台《中国银监会关于规范银信理财合作业务有关事项的通知》和《商业银行理财产品销售管理办法》。2011年，银行理财依然保持高速发展，银监会又分别于1月20日和9月30日出台《中国银监会关于进一步规范银信理财合作业务的通知》和《中国银监会关于进一步加强商业银行理财业务风险管理有关问题的通知》。以上重要文件，持续在理财投资方向、产品报备、银信合作等多方面问题进行了进一步的规范，对国内银行理财产品发展起到了积极的规范促进作用。
从银行方面，理财产品相对其他传统业务而言虽然起步较晚，但因其经营风险较小而且收益稳定，有利于商业银行防范化解经营风险，提高银行竞争力，而受到各家银行的竞相追捧。各行在产品设计、系统开发、制度建设、人员培养、客户维护等方面都进行卓有成效的探索，使得银行理财业务在短短几年内迅速打开市场，成为给银行带来巨大社会影响和经济利益的重要核心业务。
二、银行理财产品发展存在的问题
虽然近几年我国商业银行理财产品发展迅速，但是由于我国商业银行理财产品发展较晚，目前仍处于成长阶段，既面临着政策风险、信用风险、市场风险等外部风险，同样也面临着银行内部诸如品牌定位、规范营销、人才培养、系统建设等多方面问题。
1.银行缺乏对理财产品准确的发展定位和品牌战略
因银行理财产品在投资方向、期限、定价等方面的灵活性，和对银行及客户来说风险小、收益稳定的特性，使得理财产品成为客户理财必不可少的品种，各家商业银行为争夺中高端客户，避免优质客户流失，展开了激烈的价格竞争，但要真正让客户认可某银行的理财品牌，获取稳定的市场份额和忠实的客户群体，准确的市场营销策划与个性化的产品创意还是非常重要的。但是现在很多商业银行理财产品的发展还存在较大的盲目性，缺少准确的发展定位和品牌营销策略。许多银行只忙着抢占市场，营销行为大同小异，前期缺乏对目标客户的市场细分，产品设计与宣传杂乱无章，销售行为缺乏规范约束，缺少或根本没有售后的跟踪服务，也就无法在市场上和客户心目中形成优秀的品牌效应。
2.银行销售渠道建设有待进一步完善
近几年银行理财产品的热销，促使各家银行加快了销售渠道的拓展和建设。目前，理财产品销售除了传统的“柜面销售”外，又出现“网银销售”和“手机银行销售”等方式，甚至推出“网银专享理财产品”。“网银销售” 使客户足不出户就能享受快捷便利的绿色金融服务的同时，也大大降低了银行运营成本，已经成为许多客户购买理财产品的首选方式。以民生银行为例，2011年上半年，网银渠道理财销售额已突破2500亿元，是2010年全年的3.5倍，网银渠道购买理财产品的交易笔数和金额都超过了70%。
此外，理财产品市场目前还出现了第三方销售机构。不过，这类理财公司提供的增值服务时，其后续服务仅限于提供一些行业信息或者客户沙龙活动，更个性化、细致的服务无法提供。
从服务和维护客户角度讲，不论是“柜面销售”，还是“网银销售”“手机银行销售”，都需要在渠道建设中关注不同客户群体的购买习惯和其他个性需求。如各家银行为更好地服务高端客户，会针对本行的金卡、白金、钻石、私人银行等不同类群的客户，为其量身定做理财产品，而有时也会在购买地点、购买渠道有所区别限制，这样就会给客户带来不便。所以，银行在拓展和完善渠道建设的同时，不仅要考虑到银行系统支持、人员服务能力等银行内部因素，更应该关注客户的实际需求和购买习惯。
3.理财人员数量短缺，综合素质有待进一步提升
在2011年底举行的“2011第二届国家理财规划师年会”上，《2011年中国理财行业发展报告》称：目前我国年收入达30万元以上的家庭已经超过两千万户，高端理财市场规模庞大。这些富裕阶层多为企事业单位的高级管理层和地方商人，拥有活跃的理财行为和较为成熟的理财理念，追求个性化的个人、家庭理财计划和创新型投资理财产品，已成为银行开展理财业务的首选目标客户。基于这一规模估算，目前中国理财规划师行业的缺口约60万人。伴随着居民财富的增加以及投资热情的高涨，这一缺口还将持续扩大，理财服务需求的大量增加进一步凸显了理财规划师行业的人才瓶颈。
目前银行理财从业人员不仅数量短缺，综合素质的现状也不容乐观。银行理财服务是一项综合性很强的业务，理财产品的销售不是孤立的单个理财产品的销售，它要求从事理财产品营销的人员具备涉及银行、保险、投资、税收、房地产、财务、会计、法律等专业知识和实际操作经验，需要结合客户资产负债水平，个人生活习惯、理财需求、人生目标等因素，要有良好的人际交往能力和组织协调能力，具备良好的职业道德和敬业精神。而我国商业银行个人理财客户经理大多是由较为出色的储蓄网点员工，经过一次或几次专门培训后上岗的，他们一般缺乏扎实的专业知识基础和丰富的人生阅历，对产品设计的背景、资金运用渠道知之甚少，不具备为客户测算具体收益水平及分析可能存在风险的专业水平，也不能兼顾客户的短期和长期财务目标和人生规划，他们的专业知识和综合素质难以适应日益专业化、复杂化理财产品营销要求，不利于理财产品的理性营销。
4.银行缺乏系统科学的营销体系、系统支持和考核机制
目前银行多为部门银行，而非流程银行，有强有力的条线管理，却缺乏横向的协作沟通，部门之间的资源共享、产品融合、系统支持、考核机制等都存在不同程度的割裂，这种问题同样变现在银行理财产品营销体系的建立上。在银行内部，理财产品的研发、宣传、销售、系统支持往往涉及多个部门，在没有系统科学的营销体系下，缺乏有效沟通协调，就会出现产品设计部门不掌握销售渠道，销售部门不重视产品投资风险，宣传和财务部门要兼顾全行业务需求等诸多问题，缺乏有效的联动，不能形成一个有机的营销体系，从而影响理财产品实际的销售效果。
银行销售人员在理财产品销售过程中需要强有力的系统支持，需要系统及时提供诸如股市、贵金属、基金、理财产品等相关数据的支持，同样需要对存量客户资产状况的了解分析，但从目前银行的系统支持看，普遍存在不同部门之间系统数据的割裂和不相容，缺少外部数据客观全面整合后的数据平台，也缺少银行内部不同系统之间数据的整合，使销售人员缺乏数据分析，对理财人员个体的知识水平和个人判断产生了较强的依赖性，不利于理财产品的理性销售。
同时银行在对理财产品的考核方面，也多存在两个甚至多个考核口径，一个产品研发部门，二是产品销售部门，而起到主导作用的是产品销售部门，因为产品的销量直接为网点带来了直接的利益，销售人员只要有动力，会将理财产品当成高收益的存款很快地卖给客户，而实际大多数银行在考核中也是把理财产品当成存款的替代品来考核的，甚至当成了调剂关键时点存款的非常有效的“资金池”。
5.银行应增强对理财产品风险的重视
银行理财产品面临的风险通常包括政策风险、市场风险、信用风险、银行销售风险、运营管理风险等，但在目前银行的产品宣传和销售过程中，银行在产品设计、运营管理和产品销售等方面，都不同程度的存在淡化风险的问题。理财产品更多地被宣传为“低风险、高收益”的优质投资产品，而银行的销售人员在销售过程中也只将投资期限、预期收益率、资金起点，以及与基金和股票相比较低的风险等作为向客户传递的主要信息，较少宣传产品投资方向，以及可能面临的政策风险、市场风险、信用风险等，对产品与客户风险承受能力的匹配度也缺少应有的关注。
同时，银行内部将理财产品等同于存款替代品的定位，也存在不可忽视的潜在风险。客户购买理财产品是基于对银行的信任，将资金委托银行投资，既然是投资，肯定面临一定的风险，但大量的客户因为银行的宣传而将关注的重点集中在了理财产品的期限、预期收益、资金起点等简单而表象的东西，而忽视了产品设计中很重要的方面—投资方向，也就是决定产品收益和风险的关键。如果银行在产品开发、员工培训和客户宣传上依然坚持目前的原则和导向，一方面在银行内部不加强对员工在产品上的客观宣传，树立正确的销售理念，仍然沿用等同存款的考核原则，另一方面继续“跑马圈地”式粗放的市场拓展，淡化对客户在产品风险上的客观陈述，将有可能出现客户实际的资金损失、客户对银行信任度的降低，甚至银行信用的严重透支，最终损害的是银行最为宝贵的银行信用和品牌价值。
三、促进银行理财产品理性发展的几点建议
1.打破产品同质化，提升服务水准，加快品牌建设
目前，银行间理财产品的同质化，使得银行之间理财产品价格的竞争异常激烈，客户在选择产品种类时也主要对比各行产品的期限和预期收益，基本无视投资方向和其他风险提示，更不用说对哪家银行品牌的认可和忠诚度了，所以银行加快理财产品的品牌建设对吸引优质客户显得尤为重要。
首先，银行应结合自身的市场定位、银行发展战略和银行资源优势，制定明晰的理财品牌战略，与产品、定价、分销、促销等策略相配合，重视品牌发展的科学规划，注重品牌的统一、连贯、有效的沟通和传播。
其次，银行必须细分市场，区别不同资产级别、不同风险偏好的客户群体确定目标客户，设计不同的理财产品，同时建立顺畅的沟通反馈机制，及时将客户的需求反馈产品研发部门，有利于产品研发与市场需求的准确对接，鼓励研发有独特价值内涵的创新性产品，更好地契合客户的需求，增强客户的认同感。
第三，好的产品要有顺畅的销售渠道和优质的服务。银行要让客户有多种渠道选择，并加强销售人员素质、知识、技能等方面的培训，提升服务水准，改善客户服务体验，真正让客户享受到技术含量高、服务个性化的优质理财服务。
综上，理财产品只要依靠科学的发展战略、顺畅的销售渠道、优质规范的专业服务等，才能真正打造客户认可的优秀品牌。
2.进一步规范理财产品的销售行为
规范理财产品的销售，是监管部门的一贯要求，是银行自身业务健康发展的内在需求，更是对客户负责、树立银行理财品牌的需要。
首先，准确揭示产品风险。按照监管部门要求，对理财产品的相关信息进行必要公示、客观宣传，明确告知客户理财产品存在的风险，并对客户进行必要的风险承受能力评估，按照风险匹配原则，将适合的产品卖给适合的客户。
其次，持续提升销售人员的整体素质，加强队伍建设。好产品，更要有好员工来销售，稳定高素质的员工队伍是做好理财产品销售的前提。银行要选拔优秀员工，参照理财规划师课程体系的设置，进行专业培训，包括道德素质、业务知识、操作技能、行为规范、公关技巧等等，鼓励员工参加社会注册理财规划师的培训，使银行的客户经理不仅熟知本行的理财产品，更要变成既有金融专业知识、理财知识，又懂得营销技巧、通晓客户心理的“通才”。同时，也要按照人力资源管理的要求，建立科学合理的绩效管理机制和员工晋升通道，真正稳定专业理财人员队伍。
第三，持续做好客户教育和市场培育。
目前，虽然居民资产的积累催生了居民的理财意识，但理财教育的滞后造成了居民理财意识的不理性，盲目跟风选择投资渠道和投资产品的客户比比皆是，所以，银行作为金融机构有责任利用自身的专业优势承担起居民理财教育的部分责任。正确地宣讲和销售银行理财产品，在充分了解客户经济状况、风险承受能力和长短期财务及人生目标后，负责任地为客户提供理财方案和购买建议，帮助客户树立科学理性的理财观念，为客户的资产保值增值，帮助客户实现财务自由和人生目标。
3.完善渠道建设和系统支持
一是完善渠道建设，既考虑到不同产品的销售要求，又考虑到不同客户的购买习惯，让不同客户通过物理网点、网上银行、手机银行等渠道，都能及时了解银行理财产品发行和相关的投资品种的最新信息，方便客户了解信息、判断选择，查询资金、便捷买卖，真正为客户提供全方位、安全便捷的理财产品购买渠道。
二是要加快银行电子化系统的集成。银行根据市场和客户的需求，把各种产品和服务及相关的业务操作、处理、管理、控制等环节有机结合起来，形成一个统一的有机系统，使银行能够灵活的适应市场需求，实施企业的发展战略，形成经营管理上的优势。
三是继续完善银行内部数据信息管理系统，借助这个系统，银行可以整合各业务部门端口接收的客户信息，并可根据不同的销售和管理需求进行客户筛选和数据分析，更为准确的为客户提供合适的理财产品和理财方案，进一步将经营模式转变为客户主导型，通过个性化服务满足客户的需求，然后再根据客户的具体情况采取不同的跟踪服务措施，真正实施对客户的长期维护和客户的稳固关系战略。
4.继续加强理财产品的风险控制