电子厂采购工作计划范文

电子厂采购工作计划篇1

关键词：火电厂；物资管理；采购；成本

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01

一、火电厂物资管理中常见的问题

1.资本与成本方面。资本方面，因为受一些政策的影响，导致火电厂的资本来源的数目在不断递减，资产的负债率自然会节节攀升，这在很大程度上影响了火电厂的财务情况；成本方面，一方面，设备更新、技术改造、电网改造等投产都会形成大量的资产，财务费用和推动折旧都会节节攀升；另一方面，燃料推动成本在不断增加，成本费用也在逐年上升，但是电价的盈利范围却很小。因此火电厂必须建立一套可操作性强，并且具有很强的约束机制的物资采购管理制度，严格把好物资采购这一关，力争降低工程造价，进而降低生产成本。

2.现场方面。在现场方面主要存在以下一些问题：因为保管和存放不规范的问题，导致物资找不到甚至丢失；因为计划不准确的问题，导致采购不能及时操作甚至会出现错误；因为计划不及时的问题，导致采购时间十分紧张，最终会影响工程需要；因为招标不严格的问题，导致物资的价格不合理或质量存在问题；因为收货人没有尽职尽责的问题，导致货物没有及时接卸；因为验收程序不完整的问题，导致货物出现数量不对、质量不好；因为管理制度松懈，一旦出现问题，收货人就会互相推诿，不负责任；因为记账不及时的问题，导致货、账不能相符；因为操作规程执行不严格的问题，导致出现安全隐患。

3.加强火电厂物资管理的紧迫性和必要性。电力体制改革将按照积极稳妥的原则进行组织，严格区别各火电厂和各地区的不同情况，在总体规划相同的设计原则下，再分阶段的推进改革。现今国务院各相关部门已经开始着手开展改革的各项工作，火电厂当然应该去积极应对，尽最大的努力约束电力成本的上涨，积极引导火电厂降低工程造价，在提高技术水平的基础上，加强企业物资管理，降低成本、从而提高效益。这在当前火电厂物资管理中已经成为一项十分紧迫并且十分必要的任务。

二、加强火电厂物资管理

1.物资计划管理：这种管理模式主要是根据ABC分类管理而来的，即在进行物资管理的时候，首先要确定物资库存的规模，再对这些不同种类的物资进行品种的分类并进行有序的排列，实行物资的重点管理。这样一来，不仅能够提高火电厂的经济效益，并且能够大大简化管理工作；根据火电厂的生产、运输、消耗和销售的实际情况来制定物资储备定额和事故备品定额，保证生产能够以最低的数量标准顺利的进行下去。其中，物资储备定额可分为最高储备量和最低储备量，要减少管理成本，就应该对库存的数量设置一个最低储备量的报警装置，即一旦低于这个最低储备量，就会报警，及时提醒工作人员补充库存，这就要求对物资管理的信息系统进行及时的更新和反馈。事故备品定额主要包括设备行备品、配件性备品以及材料性备品，它主要用于一些在正常情况下不会损坏，但一旦损坏，就会影响整个设备的安全和生产的设备或零件，它是一个常数，一旦动用，就要及时补充。

2.物资采购管理：这种管理模式主要是根据价值工程法而来的，即以最低的总成本，为切实可靠的达到产品做出的必要功能进行的致力于功能分析的有组织的活动。基本原则就是，用比较廉价的替代品达到和先前差不多的功能，从而降低采购成本，提高经济效益；物资采购管理的程序：根据物资采购金额的不同来规划不同的采购行为，以达到降低采购成本并能杜绝采购过程中不廉洁的问题；物资采购管理的原则：坚持计划采购的原则，实行采购责任制；坚持短距、直达、批量采购、先利库后采购的原则，降低库存积压、减少占用资金、控制采购成本、降低交通费用来提高经济效益；采购时应该遵循经济、齐备、实用、及时的原则；克服物资采购过程中出现的问题：强化内部管理和审计监督；加强思想教育和法制建设；加强外部的监督机制。

3.物资仓储管理：主要包括物资的运输装卸、验收、保养等，这些工作环节虽然都很细微，但是会直接影响整个仓储工作。其中物资的保管保养是整个物资仓储工作中的核心内容，主要是指根据物资的不同性能，对物资进行不同的维护与保养，以确定物资的数量准确、质量完好。

4.物流管理：根据当前的情况，对周边甚至全国的一些网点较多，实力较大的物流企业进行调研，通过比较它们的服务、安全性、准时性、运输方式、费用等方面，结合火电厂自身的情况，找出适合自身的物流。再与一到两家大型的物流公司合作，通过批量小但总业务量大的原则来获取最大的优惠，节约运输费用。

5.供应链管理：即以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的协调。一方面，供应商管理应该遵循以下原则：根据企业自身的需要制定合理的战略目标；根据企业的战略目标，确定哪些供应商能满足需求；对符合要求的供应商进行分类管理，并制定相应的准则；制定一套明确的体系对符合要求的供应商进行评价，实行优胜劣汰。另一方面，要积极开展电子商务，现如今，国内外一些大型的超市、网店、生产制造和连锁店都已纷纷开始了电子商务。采用现代化的信息技术能为企业获得新的机遇和挑战，电子商务主要通过降低采购价格、资金成本、物流成本、采购费用，提高采购效率，来控制采购成本。在如今的电力行业内，无论是网络信息化水平还是计算机应用水平都达到了实行电子商务的条件。因此，我们可以向电子商务迈进，实行网上招标、信息、询价采购，能大大减少一些人力费用、运输成本和交通费用。

三、总结

火电厂物资管理是火电厂基建工程的重要组成部分，它能直接影响到工程建设是否能够顺利进行。因为涉及到工程造价和工程质量的问题，相关人员一定要有相关的物资经验、专业知识和责任心。只有加强企业物资管理的制度，才能实现高水平的物资管理。

参考文献：

[1]方忠.现代火电厂物资管理存在的问题与创新.[J].华章，2012（5）.

[2]于兴泉.火电厂物资管理浅议[J].中小企业管理与科技，2011（9）.

[3]冯荣彬.精益物流在火电厂建设项目物资管理中的应用研究[J].物流技术，2010（8）.

电子厂采购工作计划篇2

【关键词】接口；设计；采购；协调计划

Schedule Control of Equipment Interface Effected Design in Nuclear Power Project

LIU Yan-hong GUO Hao

（CNNC China Nuclear Power Engineering Co.， Ltd.， Beijing 100082，China）

【Abstract】Interface control of equipment and design in nuclear power project is the difficult and key point， Based on the interface control manual（ICM） of current nuclear power projects， collect the equipment interface data which effected design， confirm the key schedule path of equipment interface effected design according to the submitting schedule of the construction ，installment andinstrument control interface， clear up the logic between design and procurement ， and compile the coordinating design & procurement schedule， found logical schedule management system， to ensure the whole project go well.

【Key words】Interface； Design； Procurement； Coordinating schedule

0 引言

核电站建设是一项涉及到多专业、多单位的复杂系统工程，一般核电站由两百多个系统，几万台（套）设备、仪表，通过管道、电缆连接起来组成一个有机的整体，物项、专业、工种、管理上的接口不计其数[1]。现有的福清1、2号以及方家山核电工程在设计采购进度控制的技术管理上表现的主要难点有：设计接口多， 采购量大，由于缺少统一的协调计划的指导，设计和采购计划在各自计划编制中存在一些不匹配的现象，增大了协调的难度，部分计划脱节影响设计、采购工作的顺利开展，甚至影响现场施工的进度。如由于设计和采购计划脱节，导致因缺少设备接口资料而使设计施工图进度延误，或部分设备规格书出版太晚使得设备制造周期不足而影响交货。

在设计的方案、技术设计阶段，各专业要确定各自的技术方案，要进行大量的技术协调，建筑与结构、建筑与设备、设备与结构、设备与设备，各专业彼此提出自己的需求（包括载荷、尺寸、标高，预埋件位置，电气接线方式等）进行交换，并最终固化。因此，这个阶段的设计是相当复杂的接换过程，也是工程管理非常复杂的协调过程。在目前国内核电项目建造过程中，设计和采购接换、进度匹配的问题，在核电工程进度管理中尤为重要。全厂设备的接口资料是设计工作的一个重要输入，理清影响设计的设备接口资料类型，理顺设计和采购间相互影响的逻辑关系，制定能够协调设计、采购进度的综合的协调计划，是目前核电项目计划管理行之有效的方法。

1 设备接口提资要求

设备接口资料的类型，有与物品的整体计算有关，有与土建模板、配筋图有关，有与安装施工图有关、有与系统手册编制有关，与全厂仪控的设计有关，还有与其它设备采购技术文件出版有关，在核电项目建设领域，接口控制手册（ICM）发挥着重要的信息交换作用，每一个采购包在确定供货厂家后，设计方与供货方都要就接换的详细内容及进度建立ICM及通信渠道。通过对福清、方家山项目的全厂设备的ICM进行整理，清理设备需提交的各种类型的接口资料，并从几种类型的接口需求倒推一条关键路径，来决定设备采购的进度，以及相应的设计文件出版进度，以满足最早的设计要求的设备接口资料的需要，制定合理的设计、采购计划节点，理顺计划编制的逻辑。

2.1 土建接口提资

土建设计接口图纸主要有D0图、D1图、D2图、D3图、DX图等，相关信息均需来源于设备等外部接口资料。土建接口D0图信息能够确定土建接口的基本尺寸，可用于地震分析、楼层反应谱计算、不均匀性沉降、确定基础尺寸等，主要需要构筑物内设备的质量分布等信息；土建接口D1图即模板图条件，是土建设计使用的区域图，能用于建筑物、构筑物的详细计算与分析，主要需要获得相关设备的动静载荷及空间分布等信息；土建接口D2图即留洞镶入条件，是土建设计使用的最终区域图，能够满足制定土建模板图、配筋图等，主要需获得相关预埋件的详细信息；土建接口D3图即装修条件，满足装修图出版要求；DX图为二次钢结构和金属工件接口图，能满足钢结构图设计需要[2]。

设计方需根据厂家提供的相关设备的接口资料开展设计工作，土建接口D0、D1图完成后进行D2图、D3/DX图设计，上述接口图纸均为设计工作的过程文件。核岛土建施工模板图、配筋图是在相关标高层的D2图完成后进行。D3/DX图主要是为土建装修图和钢结构图设计提供接口。模板图、配筋图、土建装修图和钢结构图是土建设计出版的最终结果[3]。

土建接口图的完成须获得相关的设备接口资料，设备的几何尺寸、动静载荷、重量、基础、空间要求、预埋接口等资料，是土建设计出图的重要输入，厂家提供的设备接口资料是最终设计出图的前提，因而，设计、采购的进度必须相互匹配。根据设备所处的厂房、标高信息（主要考虑对土建结构有影响的重要的，大的设备），由二级建安计划得知该楼层的土建施工开工时间，此基准点设为W1，一般考虑4～5个月施工准备周期，可倒推出土建施工图的出版时间（一般模板图为W1-5，配筋图为W1-3.5），再倒推4个月左右设计周期，可确定设备接口资料提交时间，再考虑提资周期（首批考虑3个月）以及采购周期（正常7个月），可确定设备的合同签订时间及采购技术文件提交的时间，以此倒推时间的方法制定相应设计、采购计划节点来满足土建提资的要求。倒推的详细逻辑图如图1所示。对于采购包包含设备分布在不同标高层的情况，以出图要求最早的标高层来要求设备提资。土建施工图出版一般比较早，设备资料按时提交是按时出图、按计划施工的保证。

2.2 仪控接口提资

一般来说，电仪类安装文件以电气安装开工日（MLb）来倒排仪表配管图和电缆敷设文件等交付日期，电仪施工图出版为MLb-5。但电仪类设计文件涉及的是全厂的系统，涉及到的设备也包含全厂的仪控类设备，无法由某本图册出版追溯到其需求的某个采购包的设备资料。从另一角度，全厂仪控系统（DCS）接收了几乎全厂所有重要设备的控制信号及大量的系统信号，而DCS设计过程中也需要几乎全厂重要的设备的相关仪控资料，因此，DCS接口手册的提资要求可作为全厂重要设备的仪控提资需求，以此来清理仪控接口的进度要求。仪控接口内容主要涉及I/O清单、定值清单、端子图、接线图等信息。DCS接换问题也一直是设计工作的重点和难点，以DCS接口需求为主线清理设备仪控提资，也可以解决DCS设计接口的提资进度问题。

DCS属于接口复杂、制造周期长的设备，一般要求订货越早越好。在确定DCS供货厂家后，设计部门需和厂家制定DCS的接换手册，以明确各系统仪控提资的进度。从目前已有的福清、方家山等项目DCS提资进度来看，大体分为LOT1、LOT2、LOT3三个包次，并细分为batch1-batch6 六个批次，三个包次所控制的系统、设备分别对应为完成倒送电、泵房进水、冷试关键里程碑节点的功能。根据DCS接口手册，各系统提资时间也大致分为6个批次，清理各系统包含的主要设备，按DCS接口手册对应该系统向DCS供货商提资批次的时间节点，考虑设计所3个月设计周期，可倒推系统对应设备的仪控提资时间，再考虑厂家的提资周期（仪控提资考虑3个月）以及采购周期（正常7个月），可确定设备的合同签订及采购技术文件提交的时间，从而制定相应进度计划来满足仪控提资的要求。详细逻辑图如图1所示。

2.3 安装接口提资

设备/材料安装的设计进度一般以4个日期为基准点进行编制：某一区域重要设备安装日期EA，某一安装区的管道安装开始日期Ma，某一系统通风管道的安装开工日期MHL，厂房某层电缆桥架安装开始日期ML。根据核电工程建设经验，设备安装图交付为EA-7，管道预制文件交付为Ma-8，管道安装文件交付时间为Ma-6，风管制造文件交付为MHL-8，通风安装文件为MHL-5，整个楼层主电缆桥架文件交付时间为ML-5。同样，根据设备所在区域明确安装时间，倒推安装图出版时间、设备提资及合同签订等时间，详细逻辑图如图1。对于大宗材料的管件、阀门、仪表等物项，因同时采购的是全厂的某一类型材料，只能根据这些材料的最早安装区域推断首批资料需求时间，进而确定其采购开始时间。对于难以确定安装区域的材料，则可根据以往同类核电站建设经验数据来安排采购进度。由于大多设备安装接口需求都在土建接口之后，根据土建接口需求确定相应合同签订、技术文件提交节点后，安装接口的提出往往不会成为问题。

2.4 设备与设备的接口

部分设备在设计过程中，需要与其连接的相关设备的资料，如封闭母线的设计需要主变、厂变、辅变、开关柜、发电机断路器等设备资料，常规岛辅机系统设备设计需要TG包的设备资料等。

对采购进度影响较大的是某些设备的采购技术规格书出版需要其它设备的资料，如比较突出的吊车的规格书出版需要其吊装设备的重量、布置等相关资料，应急柴油机储罐设计需要应急柴油机的设备资料。设备间接口提资需要设计单位根据经验积累进行提前预警，计划管理部门也可根据以往的经验反馈在编排计划时进行考虑。

3 计划管理

3.1 设备采购计划的制定

在制定设备的采购计划时，一方面要考虑设备的制造周期及到货要求来确定设备合同签订时间，对于部分长周期制造设备及交货要求较早的设备，应首先以满足到货需要来制定采购计划。但对于大多数的设备，满足设计接口提资要求是进度控制的关键。因而，要根据该设备相应的满足土建接口、仪控接口、安装接口甚至对其它设备接口的需要，选取最早的接口资料需求时间作为制定该设备采购计划的关键路径。如图2所示，设备合同签订在满足设备到货时间的同时，并满足相关的设备接口提资要求，设计提交采购技术文件应保证足够的采购周期，按此逻辑来制定合理的采购计划以及设计文件输入的计划。

3.2 设计、采购接口协调计划管理

三级进度计划是连接一、二级计划，又指导四、五级计划，因此，在整个计划体系中起着承上启下的关键作用。[4]三级进度作为整个项目的实施计划，其编制逻辑合理显得尤其重要，必须考虑各板块之间三级计划的联系，三级进度计划必须在二级接口计划的指导下进行各板块间的衔接。核电工程进展过程中，设计和采购工作是相互影响、互为输入的关系，采购工作的开展需要设计提供相关设备采购技术文件，而后设计工作的进行又需要所采买设备提供相关设备接口资料。上述对影响设计的设备接口的清理，是进行设计、采购接口衔接、进度匹配的基础准备。在对设备接口类型有了较全面的掌握后，可通过编制综合协调的设计&采购综合协调计划来实现设计、采购统一平台的管理，加强对设计、采购工作的计划协调，具体管理流程如图3所示。

计划控制部门编制初版的设计&采购综合协调计划，完成设计、采购与外部土建安装节点的衔接，然后考虑影响设计的设备提资的关键路径，进行关键路径的倒推，考虑各板块作业合理的周期，安排相应设计作业如规格书提交时间，采购作业如设备接口资料提交时间，完成初版计划编制后与设计部、采购部协商并确定需互相配合衔接的节点，定稿此设计&采购综合协调计划，设计部、采购部依据此计划分别编制设计三级进度计划和采购三级进度计划。在此综合协调计划的平台下，由控制部编制设计&采购综合协调计划指导设计和采购板块各司其责又相互配合，并对设计和采购工作的进展情况进行跟踪、汇总，分析对建安及整个项目进度的影响，最终以设计采购协调会的形式对执行过程中出现的偏差进行集中解决。

综合协调的设计&采购综合协调计划，充分考虑了设计、采购的接口衔接，对整体的设计、采购接口作业进行全面的指导与协调，尽量避免设计、采购工作脱节，各自为政而产生诸多进度不匹配的现象从而影响施工的顺利进行。同时，设计&采购综合协调计划在外部需由控制部门进行图纸交付、设备到货的衔接工作，以保证其与建造二级中要求的土建节点和安装节点相匹配，设计、采购、土建、安装计划均是协调匹配的，才能保证整个工程的进度。

4 问题与展望

在进行全厂设备对设计的提资接口清理时，对于合包采购的大宗类设备，如管道、管件、阀门、仪表，此类采购包包含全厂各区域、各系统的材料，在进行接口清理时无法对应到相应的区域、系统来确定其出图时间，主要影响的是安装图，对于此类采购包目前仍只能根据经验数据确定其采购进度。

在过去习惯的核电工程管理模式中，通过制定前期、设计（E）、采购（P）、施工（C）、调试（S）等各板块关键控制点协调各个板块进度[5]。目前我们所做的工作，已将设计、采购板块进行计划的集成，设计、采购与建造计划的接口通过人为的匹配来完成。设计、采购、建造、调试各板块都是相互制约、互为影响的环节，从长远来看，编制一个综合设计、采购、建造、调试各板块的集成的综合性接口计划，理清各板块作业间相互影响制约的逻辑关系，保证各板块接口的衔接，可加强对项目全局的把握，强化对项目整体的动态控制，也有益于分析影响、理清源头、抓住问题根本等方面工作，可作为今后项目控制的发展方向。

【参考文献】

[1]齐英，赵金楼，核电工程项目的接口信息管理模式[J].现代管理科学，2008，V4：80-81.

[2]范凯，徐顺.核岛设计采购进度研究[J].核动力工程，2006，V27（2）：91-96.

[3]钟波，王耀华，左丽红，EPC合同模式下核岛设计采购进度研究[J].电力建设，2007，V28（12）：89-91.

[4]李博，尤立深，李焕荣，李达然.核电三级设计计划编制分析[J].中国工程咨询，2010，V12：37-38.

电子厂采购工作计划篇3

[关键词] B2B 供应链 电子商务

一、引言

供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售职能成为一个协调发展的有机体。随着电子商务的进一步发展，企业的商业竞争将会越来越激烈，不只是单独企业间的竞争，而将是包括电子商中整个供应链间的竞争。然而，我国许多企业的经营理念、交易方式等均没有与国际接轨，加快供应链管理已成企业的当务之急。因此，本文结合供应链管理，设计出一种基于B2B模式的电子商务系统框架（B2B-SCM）。

二、B2B-SCM框架

通过对电子商务供应链管理系统的研究，将电子商务供应链中各个环节集为一体，成为协调发展的一个整体，本文提出的B2B-SCM的框架图如图1所示。

该B2B-SCM系统是以制造商为中心的电子商务系统，系统的服务器和数据信息集中部署（通常考虑部署在制造商Intranet中），主要参与者包括制造商、供应商、销售商和物流商，通过访问该系统完成各自的业务功能，并实现相互间的协作活动。银行和认证中心(CA)等辅助参与者与本系统通过特定的网关、接口或协议实现交互和协作。整个系统的供应链流程如图2，其中：

销售商查询产品信息是指销售商通过网站查询或通过厂商的电子邮件获得厂商产品信息。

销售商提交订购信息是指销售商提供自己的订购信息，包括所需产品的名称、规格、数量等。

厂商确认是指厂商根据销售商订购信息进行谈价。

厂商与销售商协商签订合同是指厂商与销售商协商合同细节，并签订合同，该部分可能包括传统的手工合同。

自动/计划生成需求信息是指生产总调度根据市场需求或销售商的需求确定生产计划，采购部根据生产计划确定采购信息并通过网上，包括部件名称、规格、数量、交货时间及其它相关信息。

供应商查询需求信息是指供应商通过网站查询或通过厂商的电子邮件获得厂商采购信息。

供应商提交竞标信息是指供应商提供自己的竞标信息，包括所提供部件的名称、规格、数量、交货时间、交货方式及其它相关信息。

厂商评标是指厂商根据供应商竞标信息选择供应商。

厂商与供应商协商签订合同是指厂商与供应商协商合同细节，并签订合同，该部分可能包括传统的手工合同内容。

合同执行是指厂商与供应商均可通过电子商务系统查询并追踪合同的执行情况，包括发货情况、到货情况、付款情况、到款情况等。

三、主要子系统设计

根据供应链的流程，我们设计的子系统如下:

1.制造商子系统：主要完成与制造商相关的信息管理，如部件订单信息、物流信息维护、资金信息维护等

2.销售商子系统：主要完成与销售商相关的信息管理，如包括浏览制造商的产品、合同协商与维护等

3.供应商子系统：主要完成与供应商相关的信息管理，如浏览制造商的部件表、在线签订合同；合同追踪等。

四、系统技术实现

1.开发平台：

本系统基于J2EE平台利用工具Eclipse、JBOSS应用服务器、MySQL数据库进行系统开发与实现。

2.安全策略

笔者选用了高效、安全、易用、勿须额外付费的页面安全控制技术。该技术的核心是JAVA SERVLET和SESSION。对每一个JSP页面调用一个SERVLET来对用户身份进行验证。我们对企业员工进行等级权限划分，并且采用了基于角色访问控制机制进行授权，授权方式相当灵活。

五、实际应用

某汽车制造厂和其企业合作伙伴的电子商务系统中，采用了B2B-SCM框架和相应的技术进行了实现，并将这一电子商务系统运用于实践。实践证明，基于B2B-SCM框架的电子商务系统提高了企业的运行效率，取得了较为满意的效果。

六、结束语

本文首先分析了电子商务供应链管理的重要性，然后结合B2B和供应链管理提出了B2B-SCM框架。使用该系统架构实现了基于网络的供应链一体化，达到了高效率、便捷、直观的商务数据存取和管理，保持商务活动中相关企业之间高效率的交互能力，提高了企业的协作能力和企业的生产水平，同时降低了企业生产和风险。

参考文献:

[1]刘军董宝田:电子商务系统的分析与设计[M].北京:高等教育出版社

[2]毛海南许晶:电子商务环境下的供应链管理[J].JOURNAL OF COMMERCIAL COLLEGE,NO.4.2004

[3]林磊骆建彬邓宪等:管理信息系统中基于角色的权限控制[J].计算机应用研究,2002.6

电子厂采购工作计划篇4

关键词：新建核电；核电项目；生产准备；生产设施；物资准备 文献标识码：A

中图分类号：TL382 文章编号：1009-2374（2015）21-0188-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.21.094

核电厂的技术复杂、建设周期长，生产准备工作是新建核电项目在设计和建造阶段基本建设的重要组成部分，各项准备工作的质量直接影响到整个核电厂建设周期、投资成本以及未来核电运营成本与安全。

生产准备活动的主要内容包括生产组织机构调整、人员准备和培训、文件准备、生产设施和物资准备、调试参与和移交接产等方面，贯穿核电项目基本建设的全过程。作为生产准备工作的一部分，生产设施和物资的准备是确保新建核电项目顺利调试接产的物质保障，是核电厂从工程建设向生产运营过渡的重要“硬件”基础。因此，新建核电项目需要在总结既有经验的基础上不断提高生产设施和物资准备的管理水平，以促进核电厂快速与高质量的建设，满足我国经济社会快速发展的需要。

1 生产设施和物资准备的模式

生产设施和物资的准备模式与新建核电项目的建设模式息息相关。当前，项目业主单位小型化，建设单位专业化，由业主单位通过商务合同委托专业承包商进行项目建设与管理的模式已经成为目前核电建设的主要趋势之一，出于各方不同考虑，这种委托承包的形式也多种多样，主要有以下三种形式：

（1）采用总承包方式，将生产运行前的所有工作包括工程设计、建造安装和调试等全部委托一家承包商或多家承包商组成的联合体来承担，项目业主单位主要负责后续的接产运行。

（2）采用分包方式，将工程设计、建造、安装与调试工作分别委托给不同的承包商来承担，项目业主单位主要负责后续的接产运行。

（3）将工程设计、建造、安装、调试与生产运行等绝大部分工作全部委托给专业承包商承担。

不同的项目建设模式势必对核电项目的生产准备工作带来直接影响，而背后投资方、利益方的不同组成，也对生产设施和物资准备的内容、计划和实施等工作有着不可忽略的影响。这里选取当前新建核电项目主要采用的业主负责制模式，以核电项目建设采用总包或分包方式为基础进行讨论。

2 生产设施和物资准备的阶段任务

生产设施和物资准备是生产准备的一项重要工作，充足的物资供应是保证机组安全稳定运行的必要条件。新建核电项目的绝大多数的生产设施和物资都包含在总承包合同中，由总包单位负责采购，但也有一些与机组生产密切相关的物资需要业主考虑，如首炉燃料、模拟培训设施、补充备品备件等在生产准备阶段要做好自主采购工作。新建核电厂在项目筹备初期就应建立完善的物资采购和管理体系，做好自主采购物资的准备计划和目标，并参照工程建造进度计划和实际工作需要来确定物资到货或设施投入运行的时间需求，做好生产设施和物资的准备工作。

本文讨论的生产设施和物资是指由核电项目营运单位负责准备并用于电厂调试运行的生产配套设施（如生产技术楼、培训中心、模拟体厂房、检修食堂等）、首炉核燃料、工器具（专用工具、通用工具、计量器具等）、备品备件、消耗性材料等方面。在工程总包/分包模式下，核电厂的调试和运行责任由新建核电项目的营运单位承担，因此在生产准备阶段做好生产设施和物资的准备规划是生产准备活动的重要内容，相关准备工作也按照生产准备的不同阶段顺序开展。新建压水堆核电项目的生产准备活动按照工程进展划分为以下三个阶段，具体如下：

总体策划阶段：工程前期准备――1号机组FCD。

全面实施阶段：1号机组FCD――1号机组220kV辅助电源可用。

接产和试运行阶段：1号机组220kV辅助电源可用――2号机组商运。

在总体策划阶段，生产准备处负责开展生产物资的需求分析，提出生产相关设施和物资准备计划，配合工程、设计等部门进行生产设施的规划及相关设计文件的审查，确定燃料组件及相关组件采购、全范围模拟机等工作的总体方案和总体计划，策划生产管理信息系统的实施方案。

在全面实施阶段，生产准备处拆分为若干生产相关部门并按照各自的职责跟踪生产设施的建设，落实生产物资、燃料组件及相关组件采购，跟踪全范围模拟机研制工作总体计划以确保其在1号机组220kV辅助电源投运前可用，同时该阶段基本完成生产管理信息系统建设。

在接产和试运行阶段，启动燃料到场后的实体保卫、应急演习和装料临界工作，并以接产为重点全面验证生产准备的工作质量，实现工程建设向生产的有序平稳过渡，该阶段将按照电厂正常运行和首次换料大修需求完成生产设施和物资的准备工作。

3 准备过程及相关要求

在生产准备的各个阶段，生产相关部门应指定专人负责规划、协调、跟踪和落实生产物资准备工作。在生产准备总体策划和全面实施阶段，生产准备处负责生产设施和物资准备的总体协调并定期召开沟通协调会议，及时掌握和了解准备过程中存在的问题并及时解决。生产准备、运行、维修、技术支持等各生产职能部门应密切配合物资采购和工程设计部门，开展采购技术规范要求、制造监理、出场验收、现场安装实施等各类技术

工作。

3.1 生产设施的准备

新建核电项目的生产准备管理部门应提前明确总包合同范围外需要营运单位提前准备的生产设施的范围，以便后续有针对性的开展准备工作。如，位于厂前区的调试检修楼、培训中心、模拟体厂房、检修食堂、值班公寓等，不在总包范围内的化学实验室、环境实验室、计量实验室等，都需要在项目前期阶段予以考虑和规划。生产相关部门还应积极参与设计文件审查，密切跟踪包括总包合同范围内的各生产相关设施的准备情况，配合工程或调试等部门完成移交、验收等工作，这其中包括：

3.1.1 生产设施使用需求的增加或调整应及时协调设计、工程等部门落实，并及时跟踪反馈信息，重点关注环境、化学、计量、辐射防护等领域的功能实验室或检定室的设计和实施过程，保证功能和进度满足正常生产的需要。

3.1.2 参考成熟核电厂仓库建设和管理情况，考虑战略备件集团共享等因素，合理规划仓储设施；仓库的土建设计以满足两台机组需要为前提并留有适当余量，确保投用的仓储设施能够满足机组移交接产的需要。

3.1.3 根据成熟核电厂机加工经验和新建核电项目的实际情况，尽早做好机加工设备、检修车间、原材料等方面的准备工作。在管理模式上应考虑与机加工实力较强的企业建立合作关系，由其提供日常机加工的劳务人员和服务，其它大型部件可考虑委托专业厂家进行

加工。

3.1.4 在生产准备的各个阶段，核电营运单位的行政后勤和信息文档等部门应根据核电厂正常运行的人员配置和调试高峰期的预计情况，准备足够的永久办公用房和临时办公用房，配备齐全的办公家具、电脑、通讯等设施，并考虑调试期间生产人员频繁联络和便于联络的需要。

3.2 首炉核燃料的准备

项目营运单位的生产准备或技术支持部门在生产准备的初始阶段即需要规划并逐步建立和完善核燃料管理机构，参与核燃料合同的谈判，负责设计制造文件审查、制造质量监督、出厂及到货验收。在首炉核燃料到达核电现场前一年应成立核材料管制办公室，负责电厂的核材料管制并配合执照申领部门完成许可证申请

工作。

在核燃料到达现场取得《核材料许可证》，表明该核电项目在核材料的各项设施和管制方面获得了国家的认可，国家核安全监管部门给予授权范围内U-235的使用授权，这为核燃料的进入提供了条件，是核燃料进场的关键性节点。根据《核材料管制条例实施细则》（HAF501/01-1990）的要求，核电厂必须提前6个月向国家核安全局提交核材料许可证申请报告，并在实体保卫、厂房条件、核材料衡算管理等方面满足各项要求。

核燃料运输许可证的申请较为复杂，根据《放射性物品运输安全许可管理办法》（HAF701-2010）的要求，反应堆新燃料作为一类放射性物品管理，营运单位应组织编制“燃料组件运输环境影响报告书”和“燃料组件运输安全分析报告”，报核安全监管部门并取得核燃料运输批准书后，方可委托具有放射性物品运输资质的承运单位运输。因此，核电厂营运单位应制定详细的燃料运输和现场保管计划，并根据批注的计划开展工作，并于首炉核燃料到达现场前半年完成核燃料组件“运输批准书”的申请工作。

在堆芯首次装料前取得“首次装料批准书”是新建核电项目开展首次装料活动的重要条件之一。根据《核电厂安全许可证件的申请和颁发》（HAF001/01-1993）的要求，核电厂首次向堆芯装入核燃料前12个月需向国家核安全局提交《核电厂首次装料申请书》，同时提交有关支持文件；国家核安全局颁发《核电厂首次装料批准书》后，营运单位才可以开展堆芯首次装载核燃料、带核调试和按批准的计划提升功率、进行试运行。

3.3 全范围模拟机的准备

在生产设施的准备中应尤其重视全范围模拟机的开发建设，要将其列入专项工作计划及早策划并落实。生产相关部门应及时跟踪进度情况，配合采购部门参与相关的准备工作。

模拟机准备工作包括：模拟机设计与开发、模拟机模型集成、模拟机计算机购买、验收测试规程的编写与审核、出厂验收试验、现场安装及现场验收试验等。模拟机应不晚于首次装料前2年建成并投入使用，以满足运行人员培训的需求，为反应堆操纵人员的取照培训满足法规要求提供保障。

3.4 补充生产物资的准备

3.4.1 备品、备件与工器具的准备。为弥补总承包合同中备品、备件和工器具不足的影响，生产相关部门应做好相关采购计划的审核，根据实际需求提出补充采购计划，并配合采购部门提出技术要求和进度要求，以满足机组日常维修和大修的需要。准备工作主要内容包括：技术准备（如编码规则、仓库设计、技术规范书审查等）、电厂库存建立、仓库建立、物资接收、各种管理制度建立等。

电站的维修部门是全厂工器具的归口管理部门，在生产准备阶段应规划工器具管理机构，确定工器具配置、管理原则和模式，制定工具准备实施计划，进行人员准备和培训；设备采购部门负责备品、备件和专用工具的编码，并建立备品、备件数据库，建立“设备-备件”关联关系，实现备品、备件和工器具的数据库和编码管理。

电厂的调试、运行、安防、技术支持等专业领域常用工器具和计量器具应由各专业处室负责管理。使用部门指定人员对管辖范围内的工器具登记造册、库存信息并报工器具归口管理部门进行备案；使用部门应指定人员与计量管理部门进行接口并负责处室管辖范围内计量器具的计量管理。

生产相关处室各专业组或人员较多的班组可配备少量个人工具，可按照成熟电厂的良好经验进行选型和

配备。

3.4.2 消耗性材料准备。生产用消耗性材料主要包括：生产用各类油品、气体、机加工材料、实验室材料、化学试剂等，应根据生产准备、接产和试运行的进度及耗材存放期限合理地提前准备。

生产耗材的需求计划由使用部门提出，由采购部门统一采购。采购部门应通过调研和资格审查，逐步建立可靠的生产材料供应商网络，通过与供应商的战略合作实现部份消耗性材料零库存；对于大宗常耗生产材料，应采用与本地供货商签订长期供货协议的原则，以降低库存、保证供应。

4 结语

截至2014年底，通过22台运行核电机组、4台出口核电机组和26台在建机组的工程实践，我国已在核电厂生产准备方面积累了一定的经验，认真总结、评估和交流这些经验是十分必要的。建设核电厂的最终目标是在确保核安全的前提下使机组经济高效地生产出高品质电能，作为与核电项目基建工作同时开展的生产设施和物资准备工作，是新建核电项目生产准备活动的重要内容，只有高质量的开展相关准备工作才能为电厂顺利开展调试以及后续安全稳定运行打好基础。

核电厂生产设施和物资准备工作涉及面广、持续时间长、任务繁杂，是由若干不同方面内容的阶段性任务所组成的。对于新建核电项目生产设施和物资的准备既面临着很大的不确定性，也面临着很大的机遇和挑战，但是在生产设施和物资准备方面的覆盖范围和基本要求是不变的，只要核电项目的决策层和管理者在项目准备初期能足够重视并配置充足的资源，生产准备领域工作质量和水平的提高是必然的。

参考文献

[1] 昝云龙.大亚湾核电站生产管理丛书-生产准备管理[M].北京：原子能出版社，2003.

[2] 周克非.新建核电项目审评中组织机构问题初探[J].核安全，2008，3（3）.

[3] 中核辽宁核电有限公司.辽宁徐大堡核电一期工程生产准备大纲[S].2014.

电子厂采购工作计划篇5

国务院相关研究机构认为，加入WTO将给中国石化工业带来四大挑战：第一，国内产品市场占有率会进一步下降，国外品牌的市场份额则会进一步扩大；第二，中国石化企业扩大再生产的投资风险增大；第三，中国企业必须在国内外市场全线与外商展开竞争；第四，石化领域的人才竞争更加突出。

WTO保护期结束前，我国进口许可证制度管理的商品共有35类，其中直接涉及石油化工系统的商品有5类，分别是成品油、聚酯切片、汽车轮胎、氯化钠和化肥，间接涉及石油化工产品的商品则更多。随着保护期结束，石化行业的相关商品配额、许可证之类的非关税措施被取消，国外产品给国内产品带来的冲击在所难免。

市场放开后，一旦成品油价格与国际价格接轨，国内炼油企业生存发展将受到严重威胁。我国吨油平均加工费用比国外高45%，国内汽柴油出厂价比新加坡离岸价还高出许多。与此同时，油品的销售环节又是我国最重要又最薄弱的环节，长期处于计划控制下的价格体制仍未理顺，特别是对零售市场的价格控制不力。相比之下，许多跨国公司都拥有庞大健全的销售网络，这样的销售网络一旦完成在中国的部署，国内企业将遭遇严峻考验。

此外，我国石化行业的传统工业产品将因为技术落后、污染严重等问题遭受冲击，例如农用化工产品。同样，维持高成本的石化企业也将会失去竞争力，特别是那些仍然以高成本生产着聚乙烯及其制成品的企业。

面对这些变化，或许人们不用再为买得起车用不起油而发愁，价廉物美的化工产品变得更加丰富，农民可以低价购买到国际品牌的农用化工产品。但是这些变化给中国的石化企业所带来的却有可能是致命的打击。他们应当如何应对？或许跨国石化企业从信息化中寻找竞争力的经历值得借鉴。

成本

外资：规划各方面信息系统，多方面节约成本，营建企业国际竞争力

内资：将计算机应用当锦上添花，没有去认真寻找自己的“痛点”，对症下药

英国石油(BP)公司是一家历史辉煌的公司。然而，上世纪80年代以后，石油危机和信息时代的到来，使这家公司像许多老牌的制造业巨头一样，面临成本压力与经营困境。

一贯大手大脚的BP开始对成本敏感起来，在建立信息系统的同时，与数学优选理论相结合产生了新一代的算法，转换地球物理学、岩石物理学和地质学的数据，生成综合有地球物理特性和相关不确定物质的三维模型。在开凿一口钻井的平均费用大约是2000万美元的今天，信息技术的应用大大降低了钻探的决策风险。

90年代初，当BP在北海建设石油生产平台时，它集中了自己的专家和大批建设分包商集体的知识。鉴于这类工程的复杂性，BP需要做大量协调工作以避免误工浪费和意外事件的发生。BP使用一种基于信息技术的工程项目管理系统，它允许各方提出进度报告，确定瓶颈所在并迅速解决焦点问题，如因天气造成的误工，紧急运送员工抵达或撤离建筑工地等。

随着网络应用席卷全球，英国石油公司积极应对，开始借助网络化来增强公司的竞争力。2000年后，BP建立了网上交易系统，交易费用迅速降低到原来的千分之一。原先访问一个用户并达成一笔交易的费用是400美元，利用网络来进行的费用则是0.4美元。网络信息化极大增强了BP与美孚等公司的竞争实力。

在BP这样一个庞大的公司里，一点点小的改进汇集起来往往会变成一个巨大的数字。在2001年中，网络化战略为BP创造了10亿美元的产值，同时，还节约了1500万美元的开支，节省了1.2万个工作日。

日常工作中，BP的钻探工厂、化工厂和其他工厂都会阶段性地接受检修。这一期间，设备都将关停以接受检查和维护。处于轮修期的工厂无法正常生产，造成非常高的停工成本。这促动BP开发了一个无线的、移动的任务管理系统，通过RFID标签跟踪设备状态，让工厂其他设备不因某件设备接受检修而停产。随着该系统在其Hull化工厂和Coryton钻探工厂的成功应用，BP正计划将这个系统更大范围地推广开，预计每年将为公司节约上千万美元。

业内专家认为，直到今天，身处垄断地位的中国石化企业也没有深刻认识其成本过高问题。成本高所带来的不仅仅是用户要花高价格购买燃油问题，更大问题是，当燃油价格接轨国际时，中国的石化企业很有可能会因自身的成本过高而败北。

相比之下，一直身处国际竞争环境的BP，从成本节约着手，规划了各个方面的信息系统，多方面节约成本，营建出企业的国际竞争力。由此可见，在中国石化行业已经面对全球竞争的今天，中国的石化企业必须及早寻找到自己的成本痛点，无论是利用现有的信息系统还是重新规划信息系统，都应尽快利用信息技术降低成本、增大产出，通过提高投入产出比，提高企业产品价格的竞争力。

协同

外资：强调技术发展与商业目标的协同性，保障其盈利能力和竞争优势

内资：市场部门甚少与信息部门沟通协同

面对日益紧俏的石油和天然气资源，作为全球第一大企业，埃克森-美孚公司大力投资应用软件的建设，通过协同IT技术发展与商业目标，增强了公司的开采能力，创造利润，进而赢得了竞争优势。

在石化行业，油砂处理是一个不折不扣的劳动密集型工作，两吨油砂才能生产出一桶合成原油，然而由埃克森与其他石化公司合作建成的Syncrude，每天却能生产出24万桶原油。为何会出现这样的情况呢？

因为在Syncrude，从自行开发的电脑程序――监测自卸车上价值3.5万美元、13英尺高的轮胎是否正常运转，到新落成的控制中心――工程师通过桌面电脑监控设备自动运行，信息技术贯穿整个操作流程。

除了企业管理系统外，埃克森还为工程师和地球学家提供统一的电算系统，例如用于分析打井进程中的数据标准应用软件。此举的动机很简单：提高效率，降低成本。

对于埃克森来说，除了勘探、开采以及生产环节，第二个关键要素就是指导钻井技术。埃克森是最早创建虚拟钻井中心的石油公司，该中心用以在全球范围内监测、分析和指导钻井方位。安装在钻头后面的传感器能够收集各种信息，从井深到钻头速度、进出泥土的流量、气压和温度等数十种数据。获取的信息通过卫星传输到位于休斯顿的钻井信息管理中心。在那里，工程师和地球学家们监控这些数据，进而指导现场操作，实现虚拟打井。

数字化能源链的第三个关键环节，就是其专属油藏模拟系统，即EMPower，它对埃克森生产石油和创造利润影响最大。埃克森在其各个阶段的发展过程中，都一再强调技术发展与商业目标的协同性，这在很大程度上保障了其盈利能力的增强及竞争优势的实现。看似简单的协同关系，在实现上却相当难，这涉及到针对商业目标、实现方法、技术选型、实际应用等一系列问题的深入分析。

而在国内，我们会经常发现市场部门在商业目标完之后甚少与信息部门沟通，信息部门的发展规划也往往是根据目前行业的应用热点来闷头制定自己的信息化建设计划，商业目标与技术发展完全脱节。

在信息社会中，信息获取的多少与深浅必然决定着公司决策的成败。中国石化企业在国际竞争面前，要想顺利实现自己的商业目标，必然需要信息技术的支撑。而这些信息技术往往不能完全依赖于外界，而需要企业自身促进或推动相关技术的发展。这时保证技术发展与商业目标的协同就显得至关重要。

电子商务 购买

外资：短时间、少人力、经济的花费，找到合适的供应商，获得全球购买力。

内资：强调电子商务，但采购仍然下意识沿袭传统方式

迄今为止，全球近90%的石油天然气企业实施了ERP，其中一些企业已经初步实现协同电子商务。每天有超过50万石化企业的各级管理人员通过全面集成的管理信息系统，实现企业的战略、勘探、开发、炼化、营销及人财物等全面管理。以壳牌石油主要业务壳牌化工为例，已经在其全球的三大区域即欧洲、南美与非洲、北美与亚太的分支机构实施了ERP。

为了满足33个国家、55个炼厂的生产之需，壳牌每年要采购全球3%的原油供应量；为了确保其所有生产装置高效地运转，壳牌每年都要采购数量庞大的零部件和设备。与此同时，壳牌还必须通过各种手段来确保上述物资在140余个国家的作业公司中顺畅、及时地供给。

从公司的客户订单开始到安排生产计划、产品出厂、传递到用户一条线，壳牌全部实现了在网上完成。原料采购、生产计划等由计算机进行优化处理，公司业务流程大大简化，运行速度提高，效益明显。当天生产、经营数据在晚上12点前上网，第二天即可在公司总部和各层的网络上获得分析结果，在全公司共享。公司的月度经营状况分析报表在次月的前两天拿到结果，使公司的生产经营能够保持与市场的密切联系。以ERP为核心的信息化系统，每年为壳牌创造超过1亿美元的价值。

但是历经百年成功经营的壳牌同样也一直存在这样一个问题：公司内部存在数百中形形的老信息系统，多次的企业兼并与重组滋生出架构各异的功能软件，这其中包括了100多个不同版本的ERP系统。这就致使公司的采购业务不可避免地产生了许多不便与麻烦：每个当地的作业单位仅对自身的采购负责，因此不同经营单位之间的信息断层严重阻碍了壳牌在全球范围内引入供应商关系管理(SRM)，集团难以整合资源、系统管理、优化运作，从而降低采购成本。

在此背景下，壳牌公司发起了名为“电子采购”的协同电子商务项目，以期步入一个供应商关系管理的新时代。通过在现行的ERP系统基础上集成新的解决方案，壳牌公司计划重新梳理采购流程、精细物流与资金流的管理。为此，公司做了大量的前期准备工作，包括在各个系统间获得同步的数据、提供分析工具以提炼出关键的管理信息等。

在具体实施SRM过程中，壳牌选择了企业采购员应用系统和交易集市这两个核心模块搭建壳牌交易平台。除了扮演壳牌采购业务的交易中心外，这个采购交易平台实际上是个不同软件之间的“数据交换总线”，它支持众多应用系统的协同运行，以帮助相关人员获取全面的信息，及时评价并优化供应商关系。

通过实施独立的企业采购员应用系统，利用XML技术进行数据交换，壳牌轻松实现了将后台各种信息系统联接到交易集市平台上来，支撑其“贸易轻骑兵”系统的应用，实现电子商务的全球购买力。作为一个全球性的、石油石化行业买卖双方云集的电子采购中心，“贸易轻骑兵”系统在壳牌的采购业务中扮演着重要角色，每年壳牌在这个交易集市中的采购额都达到数亿美元之巨，处理其50%~70%的采购业务。

对于石化行业企业而言，在缺乏信息系统与电子商务支撑之前，原材料采购所耗费的人力物力，往往是企业运营成本的重要组成部分。大到原油采购，小到设备零部件采购，每年数以万次计的采购，企业总部都需要根据分支机构采购需求、工厂所在地等因素，在全球范围内寻找到合适的供货方，再寻找最合适的路径将采购物品运抵需求工厂。

电子厂采购工作计划篇6

【关键词】核电企业 采购环节 采购管理

1.引言

在核电工程项目建设中，采购主要有设备采购、材料采购、建安工程采购、勘察、设计、监理等服务采购，由于核电建设周期长，采购种类多，技术复杂，专业性强、资金额度大，接口环节多，管理上容易产生漏洞，采购的成功与否将直接影响到核电建设项目的工程质量和投资效益。同时，核电设备安全性要求高，技术门槛高，质保体系和HSE体系不同于普通设备，在确保安全和质量的前提下，对采购工作提出了更高的管理要求。因此，核电项目采购需从采购的各个环节入手来严格控制采购质量，通过合格的来源，以合理的价格获得符合设计要求的物项和服务。

2.采购环节分析

采购首先要编制采购计划，根据采购计划，进行市场调研及供应商评价，然后根据市场调研情况、采购金额大小、货源条件、现场需求的紧急程度采取不同的采购方式，并依据采购流程进行采购，最终确定供货商并签订合同，进行合同的执行管理等。采购流程详见图1。

2.1采购计划编制

采购计划管理是对企业未来采购工作的整体谋划，核电建设期间由于采购数量庞大，安全质量要求高，周期长，不确定因素较多，制定科学、合理、可行的计划，通过“事前预警、事中控制协调、事后分析”保质保期完成采购工作起到至关重要的作用。

核电工程采用网络进度计划，分级进行控制，以规划、控制和协调工程进度。工程总进度（即一级进度计划）为主进度和里程碑进度，在项目建议书申报与核准时确定；二级网络进度计划为工程综合计划，涵盖设计、采购、土建、安装、调试等工作的接口和逻辑关系，由业主控制；三级进度计划及其下级计划分别由设计、设备采购、土建、安装、调试责任单位根据二级网络进度计划编制并组织实施[1]。以设备采购为例，设备采购的各级、各类计划管理体系如图2：

2.2潜在供应商的调研

确定采购计划后，根据所采购项目的范围及要求，核电企业可根据实际情况对供应商市场的环境进行调研，调研内容力求全面，调研重点应侧重于以下几点：了解行业内产品的供求状况、市场规模、市场容量、市场构成、品牌分布等情况。通过对以上信息的了解，可估计采购项目的市场价格及可供选择的潜在供应商来确定采购方式；同时，根据市场行情制定适宜的采购策略，提出合适的资格条件及采购要求。如果没有对供应商市场环境进行调研，就开始编制采购文件，则很难提出切合实际的采购要求，也很难请到真正有资质、有能力的供应商参与竞标，最终将无法达到较好节省成本、提高效率的采购效果。

同时，为避免核电现场承包商多，管理接口多等问题，市场调研时应根据核电现场的实际情况，对于不同的工程项目进行有针对性的调研。如核岛、常规岛土建安装工程、海工工程等主体工程项目，必须在全国范围内选择具有专业资质，施工力量雄厚的承包商进行调研；对一般的专业工程项目，首先考虑已通过招投标方式进入现场内承包商的资质是否满足专业工程的资质要求，如场内承包商数量不能满足招标规定时，再适当引入资质评价合适的潜在承包商，这样可以既能减少调研工作量，避免现场接口复杂，又能降低采购成本，提高采购效率。

2.3采购方式的选择

采购方式分招标采购和非招标采购两种模式。

根据《中华人民共和国招投标法》的规定，核电项目的主要采购方式是招标采购，由于核电建设周期长，采购种类多，资金额度大，在遵守法纪法规的基础上，核电企业积极探索行之有效的招标模式和招标方法，比如针对招标采购物项的特点可整合集团内人力、信息、供应商等资源优势，实行集中招标采购，扩大招标范围进行打包采购以及框架招标等多种招标方式，充分发挥集中采购、统谈统签、统谈分签等灵活的采购手段，以降低采购成本，优化资源配置，提高采购效率。

核电建设项目由于其技术的复杂性，资源的垄断性，安全的敏感性等因素，可供选择的潜在投标人较少，在这种客观条件下，采用招标采购方式会产生或多或少的困难。为适应上述情况，核电项目按照采购项目的特点，在对潜在供应商市场调研的基础上，对不能采用招标方式采购的项目，可采用竞争性谈判、询价采购、直接采购、续签采购、紧急采购和零星采购等非招标方式进行采购，并通过程序固化采购流程，明确操作规范，做到“有法可依，有章可循”。

2.4固化采购流程

采购流程是采购业务的操作程序，采购流程是否科学、合理，不仅影响到采购的效率，而且影响到采购对象的质量和准确性。

核安全文化强调“凡事有章可循”即核电厂所做的每一项工作都要依据相关方案程序来进行，个人经验不能凌驾于程序之上。已制定好的程序是核电厂完成某项工作的最合适和有效的方法，都是经过反复推敲，并经过现场实践证明科学可行的，其中的一些程序更是建立在血的教训基础之上。

核电企业从程序上对招标采购、非招标采购的采购流程进行了规范固化，从编制采购文件、成立评标委员会、评标、定标、合同谈判、合同签订等采购环节进行了详细地规定。企业员工在采购时严格执行程序，按照规范的采购流程编制和发售采购文件，确定评标办法和标准，组建评标委员会，开评标、直到最后确定中标人。每项采购工作做到有据可依，保证采购工作精益求精。

2.5合同执行管理

相比其他合同，核电建设项目合同管理具有数量大、类型多、金额大、接口复杂，执行周期长，风险高，变更频繁，索赔难等特点。在核电工程项目管理中，合同管理作为一项管理职能，由专门的部门及人员从事这项工作。合同管理人员需建立合同信息台账，做好合同管理的进度款支付、变更、索赔、偏差分析与记录等日常性工作，同时，注重合同执行过程中合同变更和索赔信息的收集，及时处理合同变更、合同索赔等重大事项[2]。

为了更好地加强对供应商的合同管理和保证合同执行效果，核电企业有必要对供应商的履约能力进行评估以吸取合同管理经验，改进和完善合同文本。合同履行评估工作以合同为依据，根据合同特点、重要程度以及项目管理模式，可采用日常监督、定期考核、集中组织等评估形式。履行评估不合格的，对正在履行的合同，应要求供应商制定整改措施及计划，并督促和跟踪其完成整改，对已履行完毕的合同，将其调整出合同供应商库。

3.结束语

对核电企业来说，安全、稳定和经济运行是电厂的工作核心，采购工作必须紧紧围绕安全运行这个前提来开展。核电企业需严格控制采购环节，加强采购过程管理，切实控制采购进度，坚决贯彻质量第一的原则，合理控制采购成本，确保所采购的物项/服务满足核安全法规和设计要求。

参考文献：

[1]李永江、都继超.核电工程项目管理基础.北京，原子能出版社，2009年

[2]山东核电有限公司.核电工程合同管理

电子厂采购工作计划篇7

关键词：数控机床；采购策略；效益

一、绪论

1.数控机床的材料使用特殊状况

直接原材料的采购针对机床所需原材料按大类主要分为不锈钢管、型材、圆钢、板材、锻件、铸件、铜棒、铝棒、电气元件、机械配件、电机、泵、标准件、机械配件、伺服电机、气动元件、元件、传动件、数控系统等。通常机械制造企业的每个品种的型号又可分为至少十几种，这样下来一般机床制造企业的材料都有几万种，根据原材料供应种类和采购特点如何做好及时采购保证公司生产又不能过量采购造成物资积压过时成为公司最为重要的环节之一了。

2.数控机床采购控制的重要性

一般公司在成长过程中对供应链管理不重视，认为现代市场是供方市场，对于采购管理的流程和制度都流于形式，对如何通过供应链的打造提高公司的产品竞争力从没认真考虑过。

采购的控制策略是基于采购产品及市场分析的基础之上， 从物料成本分析、物料价格分析、供应商分析等方面加强对采购的分析，并在事前规划、事中控制、事后分析考核等方面实施对采购成本的控制。数控机床采购控制策略可从以下几点建立。

二、设立采购组织，明确人员责任分工

1.设立部门，构建采购架构

采购业务应当集中，避免多头采购和分散采购。因此可针对外购周期长设立专门的外购人员，对采购材料 采用了外购和内购分开，采购部下设国外购科及国内采购科。针对原材料品种多，细分种类多，对每个采购员采取了分类管理，各管一片，采购员人员分工上网的管理方法，建立网络管理公共区，重大的采购信息.防止暗箱操作，对常规性采购，由采购员清楚每个所管供应商的料，和供应商通过公司邮箱邮件往来商定.以提高采购业务效率，堵塞管理漏洞。

2.人员岗位轮换制度

对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。管采购进口件的一定期限后可管委外加工，管委外加工的可管标准及电器件的采购。

3.培训采购人员素质，提高职业素质

目前，随着信息化外部技术的发展而采取新的战略管理，这就要采购人员提升素质，依据ERP系统完善而高效的计算机网络是手段基础，加快了采购工作的运转速度，使各项工作更加准确，更有计划性。如不能适应采购信息系统人员进行换岗。对采购的物料利用ERP系统进行编码和配置图片。

三、推进ERP控制，依据需求计划和采购计划采购

1.依据计划控制采购的必要性

传统的采购管理模式在行业的应用，是在资源已经存在的情况下，通过各种手段对采购资源进行搜索，数控机床产品系列较多、顾客的 标准化少，定制化机型较多等特点，产品结构发生变化产品成本产生波动，所以要相应地有效控制产品过时和积压可能。

ERP系统在采购管理方面，着重体现了“事前计划、事中控制、事后分析”的思想。在采购申请、采购数量、采购价格等的控制和分析上，对于采购风险的控制非常全面，故要推进ERP控制管理。

2.运用ERP的MRP采购优势及运用特点

实施过程中，为实现采购与生产的无缝衔接，采购部每月根据生产计划和库存情况制定相应的采购计划，公司对生产计划和采购计划同时审批，采购人员根据采购计划实施采购。由于零部件种类和数量较多，每种零部件又有多种不同规格，且进口零件的采购周期较长，对所有原材料按类别和采购周期设定了安全库存定额，原则上库存原材料余额需满足2-3个月左右的生产计划。

ERP的MRP采购模式进行原材料采购管理， MRP采购是根据主生产计划内和物料清单以及主产品及其零部件的库存量，逐步计算出主产品的各个零部件、原材料所应投产时间、投产数量，或者订货时间、订货数量，并根据计算结果进行采购。由于进行了精确的计划和计算，使得所有需要采购的物资能够按时按量到达需要它的地方，从而最大程度地降低了生产成本。

3.采购价目表的运用

对采购原材料供应种类及外购劳务由财务部门编制价目表，超过价目表的采购要进行按权限审批后才能由相应采购员采购。制定合 理的采购底价。

四、建立供应商管理信息系统

1.数控机床供应商行业状况

现代企业采购管理把建立和发展供应商的关系作为企业整个经营战略的重要组成部分之一，而加强对供应商这一企业衍生资源的利用和管理，并以与供应商建立长期的伙伴关系为最终目标是非常重要的根据原材料供应种类，数控机床设备涉及的上游行业主要包括机械制造业、电子器件制造业、软件开发业等。

（1）机械制造业。在机械制造业中，国内生产企业众多，集中度较低，生产所需各种机械零部件可以选择的面很广，在价格和供货量上不会受制于供应商。

（2）电子器件制造业，电子器件制造业近年来发展稳定，产品产量约占全球总产量的30%左右。生产所需的各种电气元件均属于通用的电子器件，产品供应充足。

（3）数控软件，通常需要外购提前定制，受国外厂家的控制，需要询价比价来采购。

针对不同供应商的提供材料的特点同，制定合 理的采购方式 不同的招标采购模式对在制造过程中系统所需的各种常见物资，如电缆 、标准 件、轴承 、机械配件、电机等批量较大的通用性物资，可采用招标竞价法集中采购，集中统一向生产商直接订货。这样能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件，通过采取这些措施减少采购品种实现集中采购。

2.供应商分类管理方法

对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。

供应商考核内容①品质评价②交期评价③价格评价④服务评价。采购部在调查的基础上，组织技质部、生产部对供应商进行评定。根据月度和年度考核绩效标准，将供应商分为：A类、B类、C类、D类。A类厂商为优秀厂商， B类厂商为良好厂商，C类等厂商为合格厂商， D类厂商为辅导厂商。

分类后对A类和B类可设为具有签订框架协议的主体资格的供应商，可发展作为战略伙伴。通过供应商分类，为打造出及时高效的供应链管理，控制成本提供依据。

采购部人员加强对采购活动的记录台账，详细记录供应商情况、请购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、商业票据、款项支付等情况，确保采购记录与会计记录、仓储记录核对一致。并将其有关情况记录入供应商相关档案，作为供应商评审等级依据。

五、建立严格的采购验收制度

企业通过制定明确的采购验收标准，结合物资特性确定必检物资目录，仓库人员根据各采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明核对一致后入库。对验收合格的物资，填制入库单，加盖物资“收讫章”，登记实物账，每日下班以前当天物资须办理好入库单，如无法办理的通知采购人员和供应商人员将物资送公司寄存库，补齐各手续后，才能入库。

对于验收过程中发现的异常情况购合同如超采购预算采购的物资、毁损的物资等，仓库人员拒收通知供应商和采购部相关人员，对于不合格物资，采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。

六、结论

数控机床制造业采购从传统转向现代化管理控制战略，建立起供应链管理经营理念，打造出以客户为中心，追求产品生产和流通的最高总体效率， 通过建立架构， 明确分工，加强采购人员业务素质培训，对采购人员的绩效、能力等方面进行全面的评估，借助信息化的技术，不断尝试和探索降低采购成本的方法，提升企业采购管理的水平。协助供应商提高产品质量、降低采购成本等方面改进。通对采购流程的控制，从而压缩供货时间、对市场需求迅速反应，用最少的采购成本完成订单，增强产品竟争能力。

参考文献：

电子厂采购工作计划篇8

市场占有率多少，与去年相比增长(或减少)了多少，产品见货率多少，是提高还是降低了。经销商网络情况如何，a类、b类、c类各有几家，销售队伍情况如何等等。只报大账和特别需要说明的数据，不需报细账，否则成了数据分析报表。

2、今年应该完成的指标

客观地表述任务完成情况，取得的成绩，要用数据说话。比如：今年公司下达的销售任务指标是多少，实际完成了销售任务多少，超额完成任务或离任务的差距是多少，达到人均消费者多少，与去年相比增长率是多少，各项经用开支多少，完成利润多少。

3、今年遇到的新情况、新问题

针对上述的事实(数据)，简要分析其原因，是行业形势、竞品原因、公司政策、还是其它原因所致。

4、我是如何解决的

(1)好的经验

若是成功的经验，对公司其它市场有指导意义的，需要简洁、生动的表述成功的典型案例或经验,可让公司宣传鼓舞士气或在其它市场推广。

(2)存在的问题及相应的解决思路

从问题总结出来有哪些是做得不足的、如何做可以得到更好的处理。

若是区域市场运作上存在明显的不足或严重的问题，需要对不足之处和问题进行深刻的剖析，如网络构建问题、销售队伍问题、新产品开发问题、消费者沟通和启动问题等，要找出问题的根本性原因，分析清楚问题出在那一个环节段上，如广告促销火候不到，差几成。

二、明年工作计划将下年度目标细化

如果公司有明年的工作计划，则根据公司的工作计划制定本部门或本人的下年度的工作计划。

将总体的目标任务分解成各个阶段、各个区域的子目标。将任务落实到人(经销商和对应的销售人员)，对各种资源进行合理的配置。最好用表格、数据说明，力求仔细、认真、全面、准确。

目标需要有措施的支持，通过什么措施、配置什么资源，达成什么目标。先落实有把握的目标，期望达到的目标要另行说明，不能混为一谈，否则就会让领导感到不踏实、不到位、不放心的感觉，自己也容易搞糊涂，误将理想当现实。

2、要有突破和亮点

突破，一般可以从今年存在的主要问题着手，今年的主要问题已经在总结中分析清楚了，公司领导也早已看在眼里，要集中精力抓一个问题，虽然一个市场问题可能是成千上万，但是只要解决了一个主要矛盾其它矛盾就会迎刃而解。通过正确的方法、严密思维、准确有效的措施努力在突破中创造出新的销售增长点和亮点。

市场、销量、品牌还需要厚积薄发，一年解决一个主要问题，上一个台阶，而且是说到做到了，第二年你再写这样的报告，领导就相信你，就能得到应有的支持。这样的市场工作总结报告是领导最愿意看到的报告，也是最具实效性的报告。谢谢分享这么好的帖子。我将"思考"作为自己的职业.很好很突破每位做业务的网友

一、切实落实岗位职责，认真履行本职工作。

作为一名销售业务员，自己的岗位职责是：千方百计完成区域销售任务并及时催回货款；努力完成销售管理办法中的各项要求；负责严格执行产品的出库手续；积极广泛收集市场信息并及时整理上报领导；严格遵守厂规厂纪及各项规章制度；对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感；完成领导交办的其它工作。

岗位职责是职工的工作要求，也是衡量职工工作好坏的标准，自己在从事业务工作以来，始终以岗位职责为行动标准，从工作中的一点一滴做起，严格按照职责中的条款要求自己的行为，几年来，在业务工作中，首先自己能从产品知识入手，在了解技术知识的同时认真分析市场信息并适时制定营销方案，其次自己经常同其他区域业务员勤沟通、勤交流，分析市场情况、存在问题及应对方案，以求共同提高。在日常的事务工作中，自己在接到领导安排的任务后，积极着手，在确保工作质量的前提下按时完成任务。

总之，通过几年的实践证明作为业务员业务技能和业绩至关重要，是检验业务员工作得失的标准。今年由于陕北系统内电网检查验收迫使工程停止及农电系统资金不到位，加之自己业务知识欠缺、业务技能不高、市场的瞬息万变而导致业绩欠佳。

二、明确任务，主动积极，力求保质保量按时完成。

工作中自己时刻明白只存在上下级关系，无论是份内、份外工作都一视同仁，对领导安排的工作丝毫不能马虎、怠慢，在接受任务时，一方面积极了解领导意图及需要达到的标准、要求，力争在要求的期限内提前完成，另一方面要积极考虑并补充完善。例如：、今年九月份，蒲城分厂由于承租人中止租赁协议并停产，厂内堆积硅石估计约吨、重晶石吨，而承租人已离开，出于安全方面的考虑，领导指示尽快运回分厂所存材料，接到任务后当天下午联系车辆并谈定运价，第二天便跟随车到蒲城分厂，按原计划三辆车分二次运输，在装车的过程中，由于估计重量不准，三辆车装车结束后，约剩吨左右，自己及时汇报领导并征得同意后从当地雇用两辆三轮车以同等的运价将剩余材料于当日运回，这样既节约了时间，又降低了费用。今年八月下旬，到陕北出差，恰逢神东电力多种产业有限公司材料招标，此次招标涉及以后材料的采购，事关重大，自己了解详细情况后及时汇报领导并尽快寄来有关资料，自己深知，此次招投标对我厂及自己至关重要，而自己因未参加过正式的招投标会而感到无从下手，于是自己深思熟虑后便从材料采购单位的涉及招标的相关部门入手，搜集相关投标企业的详细情况及产品供货价格以为招标铺路，通过自己的不懈努力，在招标的过程中顺利通过资质审定、商务答辩和技术答辩，终于功夫不负有心人，最后我厂生产的yhws－／型氧化锌避雷器在此次招投标中中标，这样为产品以后的销售奠定了坚定的基础。

三、正确对待客户投诉并及时、妥善解决。

销售是一种长期循序渐进的工作，而产品缺陷普遍存在，所以业务员应正确对待客户投诉，视客户投诉如产品销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自己在产品销售的过程中，严格按照厂制定销售服务承诺执行，在接到客户投诉时，首先应认真做好客户投诉记录并口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，在接到领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。

四、认真学习我厂产品及相关产品知识，依据客户需求确定可的产品品种。

熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。自己在销售的过程中同样注重产品知识的学习，对厂生产的产品的用途、性能、参数基本能做到有问能答、必答，对相关部分产品基本能掌握用途、安装。

依据厂总体安排产品，通过自己对陕北区域的了解，的品种分为二类：一是技术含量高、附加值大的产品，如kv避雷器、熔断器及限流式熔断器等，此类产品售后服务存在问题；二是kv线路用铁附件、金具、包弓、横担等，此类产品用量大，但附加值低、生产厂家多导致销售难度较大。

五、电气产品市场分析

陕北区域大、但电网建设相对落后，随着电网改造的深入，生产厂家都将销售目标对向西部落后地区，同时导致市场不断被细化，竞争日益激烈。陕北区域电力单位多属农电系统，经过几年的农网改造建设，由于资金不到位仅完成改任务造的％，故区域市场潜力巨大。现就陕北区域的市场分析

（一）市场需求分析

陕北区域虽然市场潜力巨大，但延安区域多数县局隶属省农电系统，材料采购由省招标局统一组织招标并配送，榆林供电局归省农电局管理，但材料采购归省招标局统一招标，其采购模式为由该局推荐生产厂家上报省招标局，由招标局确定入围厂家，更深一步讲，其采购决定权在省招标局，而我厂未在省招标局投标并中标，而榆林地区各县局隶属榆林供电局管理，故要在榆林供电局及各县局形成规模销售确有困难且须在省招标局狠下功夫。根据现在搜集的信息来看，榆林供电局是否继续电网改造取决于省农电局拨款，原因在于这几年的改造所需资金由省农电局担保以资产抵压贷款，依该局现状现已无力归还贷款利息，据该局内部有关人员分析，榆林地区的电网改造有可能停止。

（二）竞争对手及价格分析

这几年通过自己对区域的了解，陕北区域的电气生产厂家有二类：一类是西瓷厂（分厂）、神电、交大、铜川荣鑫等，此类企业进入陕北市场较早且有较强实力，同时又是省招标局入围企业，其销售价格同我厂基本相同，所以已形成规模销售；另一类是河北保定市避雷器厂等，此类企业进入陕北市场晚但销售价格较低，yhws－／型避雷器销售价格仅为元／支、prw－／销售价格为元／支，此类企业基本占领了代销领域。

六、年区域工作设想

总结一年来的工作，自己的工作仍存在很多问题和不足，在工作方法和技巧上有待于向其他业务员和同行学习，年自己计划在去年工作得失的基础上取长补短，重点做好以下几个方面的工作（一）依据年区域销售情况和市场变化，自己计划将工作重点放在延安区域，一是主要做好各县局自购工作，挑选几个用量较大且经济条件好的县局如：延川电力局、延长电力局做为重点，同时延安供电局已改造结束三年之久，应做其所属的二县一区自购工作；二是做好延长油矿的电气材料采购，三是在延安区域采用的形式，让利给商以展开县局的销售工作。

（二）针对榆林地区县局无权力采购的状况，计划对榆林供电局继续工作不能松懈，在及时得到确切消息后做到有的放矢，同进应及时向领导汇报该局情况以便做省招标局工作。同时计划在大柳塔寻找有实力、关系的商，主要做神华集团神东煤炭有限公司的工作，以扩大销售渠道。

（三）对甘肃已形成销售的永登电力局、张掖电力局因年农网改造暂停基本无用量，年计划积极搜集市场信息并及时联系，力争参加招标形成规模销售。

（四）为积极配合销售，自己计划在确定产品品种后努力学习产品知识及性能、用途，以利产品迅速走入市场并形成销售。

（五）自己在搞好业务的同时计划认真学习业务知识、技能及销售实战来完善自己的理论知识，力求不断提高自己的综合素质，为企业的再发展奠定人力资源基础。

（六）为确保完成全年销售任务，自己平时就积极搜集信息并及时汇总，力争在新区域开发市场，以扩大产品市场占有额。

七、对销售管理办法的几点建议

（一）年销售管理办法应条款明确、言简意赅，明确业务员的区域、任务、费用、考核、奖励，对模凌两可的条款予以删除，年底对业务员考核后按办法如数兑现。

（二）年应在厂、业务员共同协商并感到满意的前提下认真修订规范统一的销售管理办法，使其适应范围广且因地制宜，每年根据市场变化只需调整出厂价格。(1)(2)(3)(4)

（三）年应在情况允许的前提下对业务员松散管理，解除固定八小时工作制，采用定期汇报总结的形式，业务员可每周到厂－天办理其他事务，如出差应向领导汇报目的地及返回时间，在接领导通知后按时到厂，以便让业务员有充足的时间进行销售策划。

（四）由于区域市场萎缩、同行竞争激烈且价格下滑，年领导应认真考察并综合市场行情及业务员的信息反馈，制定出合乎厂情、市场行情的出厂价格，以激发业务员的销售热情。