文创项目采购工作计划范文

文创项目采购工作计划篇1

关键词：创先争优；长效机制；提升管理

中图分类号：F407 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.03.27 文章编号：1672-3309（2012）03-57-03

近年来巴陵石化物资装备部以开展创先争优活动为载体，建立了三个长效机制，固化了三个创争载体，选树了一批典型，强化了两种意识。使得物资供应管理水平不断提升，荣获了中石化集团公司授予的供应商管理先进单位称号；还荣获了总部物资供应“比学赶帮超”红旗单位称号。

一、建立形成了三个长效机制

(一)立足保供保优，建立比学赶帮超竞赛长效机制

按照“立标树标杆、对标找差距、学标定措施、追标抓落实、达标不松懈、创标再超越”6个步骤，围绕需求计划准确率、独家采购率、库存资金周转次数、积压物资减少指数、供应商平均供应金额、厂家直供率、网上采购达标率等7项总部定量考核指标，深入开展比学赶帮超竞赛。

组织职工认真学习《中国石化采购业务“比学赶帮超”工作实施方案》，明确创争任务，传递压力。以仪征化纤股份公司为标杆，将7项定量指标与之比对，自找差距，明确各项赶超目标和各科室的主体责任，对业务科室实行定量考核力促业绩提升，对职能科室实行联责考核强化督办责任，每月将指标分解到各业务科室，对指标完成情况进行过程监控、重点分析，在OA门户网站开辟竞赛专栏，设红黄旗榜，每月组织两次例会点评工作，实行分解指标完成奖、“比学赶帮超”排名奖、月度进步奖等多种绩效考核，力掀创争热潮。

部党委坚持将比学赶帮超作为一项重要工作来抓，党政联动，形成合力。各支部围绕各项指标开展竞赛活动。比如,经营三支部材配科党小组成立“计划督办组”，“优化运作创效组”，“框架协议推进组”，“专业考核达标组”，“保廉保供组”，“特色活动组”，由党员担任各组组长。为完成2011年降库利库200万元的工作目标，降库组成员耐心细致地将采购计划提报单上的规格型号与库存物资逐一核对，确保先利库后采购。在深入装置现场了解工况要求的前提下，与使用单位充分沟通，争取对相近物资改代利用。同时，还根据不同物资在各事业部使用频率不同，分别走访己内酰胺、化肥事业部的10多个车间对接材料配件库存，力争把库存物资作为事业部灵活备用物资，既方便了车间领用又盘活了库存资金。

在大家的共同努力下，在2011年三季度总部物资供应“比学赶帮超”通报中，物装部在32家炼化企业中积压物资减少指数排名第三，独家采购率排名第三，网上采购达标率排名第四，钢材、三剂及设备配件库存资金周转次数排名第四，取得7个定量指标夺得4面红旗的骄人成绩。

(二)围绕承诺兑现，建立践诺评诺督办机制

按照“三亮三比三评”活动的工作要求，结合实际，实行从物装部——各科室、各单位——每个人三级承诺，将承诺内容分级细化，分级公开。首先，围绕物装部在公司创先争优大会上作出的16项承诺制定落实督办表，明确落实措施，将承诺及措施细化到科室和个人，将24个科室单位作出的154条承诺汇编成册。在重点窗口单位设为民服务创先争优专版，将承诺重点公开，组织每名职工将个人承诺逐条书写到承诺卡上，在岗位上张贴，强化责任，规范践行，主动接受群众监督与评议。

各支部针对各科室履诺情况定期督办，与群众交流，了解支部党员的践诺情况，定期组织群众开展创先争优民主评议党员活动，及时将群众的意见和建议反馈到各党小组和每名党员，提出整改要求，并对整改效果进行跟踪，将有效的工作措施加以总结、固化、推广，促提“为民服务创先争优”活动成效。

公司级为民服务创先争优重点窗口单位——原料煤炭科党小组围绕“全年稳定均衡供应原料煤66万吨，安全库存达到40天”等7项承诺积极谋划，落实措施。针对一季度和四季度资源紧张的局面，一面争取总部支持，加大总部直采力度，一面拓宽资源，加强上游码头存煤管理，启动城陵矶冬储煤方案，提高高硫煤库存。同时，重点监控煤炭关键质量指标，结合市场、库存、供需情况，3次调整原料煤基价和煤质考核奖罚标准，严格执行原料煤质量“六点控制法”，科内人员长期在上游码头驻点，对煤质进行取样分析，发现异常加样分析或停止采购。并在深刻认识原料煤各项指标对煤气化装置运行影响的基础上，根据JV公司装置特性、煤炭资源质量、各煤种差异，提出科学的煤炭混配方案和用煤计划，得到生产部及JV公司的认可，成功使用“三元煤”，切实提高了煤种切换周期，创造连续使用40天最长记录。《原料煤供应全过程质量控制管理》获得集团公司管理创新成果三等奖。

公司级为民服务创先争优重点窗口单位——设备科党小组围绕6项承诺内容，落实9个方面的工作措施。为确保正式计划1周内办结，急件计划8小时内办结的承诺兑现，科内安排专人负责计划分交、督办、退回、考核事宜，职工执行首问负责制，业务员每周必下现场一次，解决物料编码、计划申报等ERP运行环节操作难点，科领导每月下现场一次，听取意见，了解需求，发现问题，释疑解惑。为提高供应商平均供应额，他们公平公正地实施供应商动态量化考核，落实供应商业绩引导订货机制。为强化采购价格、质量控制，他们大力开展设备采购成本分析，推进设备及配件全生命周期管理，加强采购设备的过程控制，对关键设备实行现场监造，异常情况24小时内拿出解决方案，使所有采购设备质量进度受控，并与内部科室及外部单位配合，建立服务快速响应机制，不断提高工作效率。截至2012年3月，物装部全面兑现各项工作承诺，提炼出可固化的工作措施数10余条，群众评议党员满意率100%。

(三)立足阳光采购，建立采购信息反馈机制

坚持把职工群众关注的热点、难点问题作为为民服务创先争优的首选内容，以采购信息全面公开为手段，落实物资使用单位的知情权和监督权，持续规范采购行为，提升为民服务水平。在门户网站上开辟业务公开专栏，将煤炭计划和价格执行情况、三剂采购经营分析、招投标、独家采购、常用物资采购价格、废旧物资处理、计划申报及完成情况、供应商管理、物资供应质量、信息反馈及处理情况等9大类信息编制成业务公开简报，定期，实行阳光采购。同时，针对各事业部反馈的异常信息，跟踪调查，制定改进措施和处理意见。2011年，还组织10个生产事业部牵头考察供应商111家次，让使用单位全面对比、了解供应商的生产状况、质量状况及实力，增强了供应商使用的透明度。

抓住重点项目物资采购这一公司和各事业部关注的焦点，先后到各事业部现场特种锂系聚合物、苯乙烯项目等6大项目物资采购策略，将采购价格、质量、采购方式选择，采购策略选择、质量控制策略、进度控制策略、物流控制策略等各方面的信息全部公之于众，发挥物资采购专家组优势，邀请相关部门和使用单位专家一同把关，主动接受各事业部的指导与监督，推进阳光采购、开门采购、专家采购，赢得事业部的理解、赞同。

二、固化了三个创争载体

（一）创新经济活动例会，激励职工争管理创新之先

创新经济活动分析会组织形式，每月轮流安排4至6名一般管理人员和一线职工发言，采取“领导干部当听众，职工群众唱主角”的会议模式，创设经济活动分析会最佳发言奖，组织部领导和各科室代表评判、投票，评选最佳发言奖1名，由部领导亲自为得获奖者颁奖，以此激励职工立足岗位，围绕管理、安全、服务等工作查找问题，寻求解决良策。同时，通过分层分类组织女工、青工、党员经济活动分析专场展示的方式，使不同层次、不同群体的职工都能通过经济活动分析例会建言献策，展示自身能力水平。对普通职工而言，被安排参加此类“圆桌”会议，与部领导面对面交流，是机遇更是挑战，只有不断学习，不断提升管理水平，才能获得荣誉，创争的动力虽由外部施加，争先却已成为每个参加者的不二选择。

为了能在经济活动分析例会上“一鸣惊人”，会前，职工们都做足功课。经济活动分析例会制的建立和最佳发言奖评选活动开展以来，职工参与科学管理、民主管理的水平不断提高。“人人能成才，处处有舞台”的人才观得以倡导，职工的创争热情高涨，已有近100名职工登台亮相，为推动物装部的各项工作献计献策。两年来，数十个品种的物资采购建议给人启迪；近100条管理创新举措被付诸实施，实现管理增效。至今，已有20多名职工从部领导手中接过最佳发言奖证书和奖金，目前，这一例会制度仍在物装部坚持开展，成为激励职工力争岗位成才，争创管理创新之先的有效载体。

（二）开展经典采购案例评选，激励职工力争科学采购之先

大力倡导以“性价比最优，采购总成本最低”为核心的科学理性采购，切实提高物资供应的效益、效率、效果。自2010年起至今，物装部坚持开展经典采购案例征集评选、汇编成册、表彰等系列活动，以经典采购案例的成功经验开拓职工思维，促进创新运用，通过表彰获奖者，为职工树立标杆榜样，激励大家奋力赶超。

2011年起，把事业部是否满意作为评选经典采购案例、“十佳”采购案例的重要依据，将十佳案例提名资格交给各事业部，邀请公司相关部室担任评委，从采购价格、质量、售后服务等多方面对每个提名候选的案例展开综合评定，确保“十佳”案例评选活动公平、公正、公开。

随着经典采购案例评选活动的持续开展，科学理性采购理念深入人心。职工变简单的“照单采买”物资为采购全过程控制，从采购8大环节入手细化优化控制策略100余条。其中：经营一支部对27类物资进行综合分析，编制单项成本构成分析资料37例，使抗爆剂等21个化工品种打破价格垄断降低成本230万元。经营二党支部以专家采购为标杆，采购策略推陈出新，多项物资采购打破历史交易价格，可燃气体报警器的采购价格在总部的评比中处于同行领先水平，电动机及其配件2011年度框架协议价格比总部协议价格低近15%。

（三）深化“三比三看”竞赛，激励职工争优质服务之先

坚持将自己视为公司最大的供应商，以竭诚服务于公司和各事业部为天职，深入开展以“三比三看”（比规范、比效率、比服务；看业绩、看效益、看形象）为主要内容的优质服务竞赛活动，通过会议、板报、网页等多种渠道，向全员宣贯“尊重用户、主动沟通、换位思考、顾全大局”的服务理念，部领导班子成员带头践行服务理念，多次到各事业部走访调研，对接采购计划，送服务上门。针对计划限时办结、供应商选择、合同履约、质量把关、出入库和配送、售后服务与投诉、文明用语等事业部关注的关键环节，制定《优质服务事项承诺》，坚持到事业部开展服务满意度问卷调查，以此为重要评价标准，将调查情况与绩效考核挂钩，定期评选红旗单位授旗表彰。

2011年，在固化“三比三看”活动成果的同时，会同使用单位一起到厂家进行物资质量验收，举办设备、电气、材料配件等物资技术交流会，认真梳理物资采购需求计划、过程控制、入厂检验和仓储配送等主要环节，缩短采购时间，提高服务效率。围绕重点项目建设，成立5大项目供应控制部，由党员干部担任项目供应控制部负责人，加强技改检修现场服务工作。项目组每周通过电话对业务科室计划执行情况进行督办，每周运用联络单向各事业部反馈计划督办情况，发送电子邮件请各事业部对业务执行情况进行评分，通过问卷调查和座谈会了解产品使用情况，形成了日益完善的沟通、联络、督办工作机制，以贴近现场，深入细致的服务赢得信赖，事业部满意率达95%以上。

三、强化了两种意识

（一）强化了永续精进的创争意识

随着多种形式，不同层面的创争竞赛的深入开展，创争意识已外化成职工精益求精的工作作风，先进人物、典型事迹不断涌现。创争为管理制度优化完善和细化执行提供了不竭动力。

为进一步提高煤炭质量，持续完善煤炭质量控制体系，将煤质考核指标精细到灰份、灰熔点，公司优秀党员黄新宇为有效监控煤质，常驻西南偏远矿点，每年在家停留的时间累计不足2个月。为切实把好采购物资质量关，打破常规，将配套产品的检测纳入质量控制范围，党员田爱军精心实施质量检测，及时消除了一炉一机项目煤粉锅炉配套阀门的质量隐患；为从源头减少物资积压，变事后库存管理为事前控制储备，党员于函平认真核实每一张计划提报单，及时纠正事业部计划员的失误，避免了错误采购造成的经济损失。为进一步降低采购成本，执行以设备全生命周期成本分析为导向的价格控制策略，经营二支部通过拆分设备部件细算成本，使环己酮3台凉水塔采购节约35万元、水轮机招标节约25万元。为确保物资及时供应，完善和落实以特殊储备为基础的储备控制策略，使汽轮机等特护设备、干气密封等专用配件供应切实满足装置运行需要。为确保物资安全供应，我们执行以现场监造为手段的过程控制策略，使苯乙烯建设项目脱氢反应器质量、进度双双符合项目建设需求。

（二）强化了诚信为民的服务意识

不断完善供应商管理制度，公平公正考核供应商，持续推进供应商队伍和职工队伍的廉政建设，着力营造诚信公平、开放竞争的物供环境。认真落实领导带班制度和领导联系点制度，深入职工群众开展工作调研，督促各单位、各支部建立困难党员、困难职工档案，做好困难补助发放、节日慰问、党内帮扶、职工来访接访工作，耐心倾听群众的呼声，有的放矢地改善服务工作，不断提升为民服务水平。

在公司实施薪酬制度改革期间，深入物流配送车间、仓储质检车间职工车间现场办公，了解职工的所思所想，在政策允许范围内，尽量满足职工的诉求，做好政策解释和情绪疏导工作，使工资套改工作顺利、平稳推进。

深入基层解民情帮民困，为职工食堂添置饭菜保温设备，确保职工能在冬季吃上热腾腾的饭菜。响应公司关于开展“学雷锋，献爱心，行善举，促和谐”系列活动的号召，组织党员干部义务献血、捐款、到基层开展义务劳动，以此深化为民服务活动，强化党员的党性意识。

参考文献：

[1] 抓好“基层组织建设年”创先争优为党的十召开营造良好环境[R].中共中央政治局委员、中央书记处书记、中组部部长李源潮2012年3月24日至25日在湖北调研讲话。

文创项目采购工作计划篇2

关键词：优质工程；工程质量；市场竞争；质量控制

中图分类号：O213.1 文献标识码： A

引言

工程质量是一个具有丰富内涵的概念，它既有一般产品质量概念所具备的内容，又因工程本身的复杂性和不确定性，具有更为广泛和特殊的内容，其影响力比较深远。通过参加公司项目创优的组织和申报工作，笔者认为创建优质工程需要从以下几个相关因素着手努力。

1企业整体素质是基础

1.1决策层重视是工程创优的先决条件在市场竞争异常激烈的时代，产品质量就是市场的通行证，尤其是建设工程质量，无论从安全性能、使用功能、建筑环境等方面，还是从新工艺、新技术、新材料应用的角度，质量始终是企业发展的关键因素。因此，决策层必须充分认识到项目创优的重要性和必要性，及其对企业在市场中的地位的影响。从客观角度，创优本身不是目的，而是项目管理的必要手段，通过工程创优，可以带动企业整体质量和管理水平的提升，以达到用户满意、占领市场的目的。

1.2员工素质是工程创优的基本条件

项目创优需要全过程控制，而全程控制必然要求全员参与，这也是全面质量管理的核心。因此需将创新及创优的意识灌输给每位员工，充分发挥项目团队每位员工的潜能，把过程控制变成每位员工的自觉行动。当然这是一个强化的过程，需要对员工进行培训，不断提高员工的素质。

同时根据员工队伍实际状况，制订科学实用的培训计划并有效地实施，分层次、分对象进行培训，包括业务技能、质量和安全意识、项目管理以及各种专业资质等方面的培训，从而使质量意识和创优目标真正变成公司的理念，成为员工的自觉行动和工作目标，而不仅仅局限于决策层和管理层的口号。

1.3事先策划是工程创优的必要条件

公司决策层应在工程还没有实施之前就开始思考如何创优，而不是等到项目已经建成才想到创优。只有带着强烈的创优理念去设计、施工、管理，追求高质量的项目目标，才能促进技术的不断创新，才能挖掘项目的新、奇、特。创优意识是取得良好成果的基础，在项目策划之初，首先要了解技术现状，通过分析对比产生创新的思维，这样在工程伊始就确定创优目标，并围绕目标制订创优规划、编制创优计划，明确指导方针、目标，分解创优活动。创优计划应明确项目实施过程中的重点、难点以及时间节点，分节点、分步骤策划，把责任落实到具体部门，编制统一创优表格，把创优工作贯穿到整个工程项目的实施过程中。

2过程控制是保障

现行工程施工质量验收是在“验评分离、强化验收、完善手段、过程控制”的指导思想下实施的，这就意味着实施工程必须建立相应的质量评价体系，项目的各项工作都要以“创优”为核心，强化过程控制。

2.1创新思维、优化设计

按照规定，申报评选国家优质工程的工程项目必须已获得本地区或本行业最高工程质量奖，并已同时获得部级或省、部级的优秀设计奖。申报国家优质工程金质奖项目，应已获得部级优秀设计奖。争创优秀设计奖也应做好事前策划，客观判断项目难度，评估创优创新潜力，确定创优目标，用创新的思想开展方案设计，并在缩短加工流程、优化总平面布置等各个方面多下功夫。

2.2严把设备材料采购质量关采购工作的质量直接影响着工程质量。

采购工作不仅具有专业种类繁多、技术要求严格、专业接口复杂等特征，而且还具有周期短、业主要求严、控制环节多、采购干预大等特点，所以必须予以高度重视。首先，要制订系统的管理制度，对采购模式、采购程序等进行明确规定，保证项目采购的顺利进行。其次，应建立采购管理的专业化机构，挑选具备一定专业知识、政治素质较高和业务能力较强的人员担任采购工作，同时要严格选择和评价供货厂商。拥有完善的采购制度、专业化的采购机构和适合的供应商等“硬件”之后，还要对采购主要环节进行有效的控制，纠正或预防干扰采购活动正常进行的人为的或突发的事项，其中包括监造、催交催运、包装、运输、货物检验、交接及收尾服务等环节。每个环节的工作需要按计划有序地进行，任何一个环节出现问题都会影响到最终的采购质量。因此，要切实加强管理，对关键环节实施有效的控制。

2.3以科技创新为亮点

科技创新是企业发展的原动力。在加快把现有成熟设计、施工技术集成升级为专利、专有技术和工法的同时，坚持技术引进、消化吸收与再创新，采取自主研发、合作研发等方式并举，积极突破短板技术，攻克急缺技术，储备未来技术，以强大的技术实力提升项目创优的竞争力。

2.4质量与工期的平衡

达到符合要求的质量标准是项目创优的先决条件。在施工过程中“保质量、促进度”是工程建设公司永恒的主题。进度和质量是工程的一个矛盾统一体，不能分割开来。当质量与进度发生冲突时，进度必须服从质量。只有在保证质量的前提下，才能有效地促进进度。工程质量是企业的生命线，而工程进度是工程项目管理的努力目标。在施工过程中，如果没有合理的施工计划，就无法保证按期完成合格的工程；相反如果盲目追求工期，质量难以控制，就难免会产生施工质量问题。因此在施工高峰阶段，或工期要求紧的情况下，仍要继续坚持高标准、严要求，决不能以降低质量标准去抢工期，要正确处理好质量与工期的关系，使二者协调发展。在工程施工中要做到以质量促进度，以进度创效益，在保证质量的前提下，加快施工进度。例如工程建设公司通过推行“图说质量”、 “首件样板制度”等活动，在每项工作开始前，制订该项工作的模板实例，此后的工作按照同样的标准和要求执行。对于关键点严格控制，层层把关，确保工程质量。通过提高管理水平，提高成功率、合格率，减少或避免返工，达到保质量促进度的目的，确保工程总体质量符合创优标准要求。

2.5注重分包管控

对分包单位实施管控，注重对其企业资质、项目执行能力、信用评价、关键岗位人员（

如项目经理、技术负责人、质检员等）资格的验证，确认其是否能满足项目创优的基本要求。

严格落实人员与设备进场审查、方案与计划审查、进度控制、质量与HSE等管控制度。在实施过程中，项目创优目标需及时向各分包方传递，并要求工程分包单位将创优目标具体分解到单位、分部及分项工程。加强与分包方的沟通和反馈，完善考核评价体系，通过定期考核评比，建立分包单位优胜劣汰的管理机制，促使分包方自觉执行项目管理要求和创优计划，全面提升项目管理水平和执行能力。

3申报资料是关键

俗话说“编筐窝篓，全在收口”。评委组对于参评项目的直观认识尤其是第一印象通常来自申报材料，项目申报材料的质量，往往在创优项目的评定过程中发挥了重要的佐证作用，

因此申报资料的准备应注意以下几点。

一是分析工程项目的执行难度，让评委了解到工程的执行难度，为评委提供推荐项目获奖的理由，这是获奖的前提。

二是要总结工程的亮点和创新点，这是国优工程评审组最关注的内容，也是获奖的关键。创新成果总结，包括工程项目建设、咨询、设计、监理、施工等与工程建设有关的管理、技术、质量等方面的内容。上述内容应区别于竣工资料里所要求的工程总结，注重突出“创新”二字，阐述工程中所采用的设计方法、施工新技术、新工艺、新设备、新材料、节能环保措施等，以及解决或突破了何种关键技术难题，该技术在国际上处于何种领先地位，取得了何种实质性创新成果，该技术是否完全属于自行开发研究，是否具有自主知识产权；并且对投资效益、社会效益、企业经济效益等方面进行分析总结。

三是申报材料中还应该包含必要的证明材料如竣工验收资料、专利证书、获奖证书、科学技术研究报告、图纸、图片等相关的证明材料，包括在各种评审过程中获得的评价、上级部门的认可等。同时，申报材料做到“四个齐全”，即项目建设合法性确认资料等项目批复文件、项目验收资料、各项专项验收资料、项目审计提出的问题和可追踪的落实资料齐全。

四是应注意申报材料外观质量，按标准装订文字排版风格统一，没有错别字，叙述内容和相关的证明材料应前后一致。

五是申报参评国家优质工程金奖的项目所提供的工程简介DVD光盘内容应涵盖工程简介、立项、可研性报告批复、合法性证明介绍、工程概况、工程质量控制措施与方案、主要施工过程介绍、工程主要特色部位介绍、隐蔽部位的施工质量控制措施介绍、节能环保措施介绍、业主、社会效益及满意度等内容，并紧紧围绕工程质量这个主题，避免拍成使用浮夸广告词的宣传片。应特别注意解说词和镜头画面相对应，避免出现指东说西的情况。

4结束语

优质工程体现的是项目团队所承担的工程建设质量的整体水平，要想使项目成为优秀的作品，就必须提前策划、精心组织、全面实施、认真总结，在勘察设计、采购、施工全过程中实行切实有效的控制，时刻体现创新意识和精品意识，才能创建优质工程，展现出公司的综合实力，从而不断提高公司的社会价值和市场价值。

参考文献：

[1]汪道金.新技术在创优工程中的应用[J].施工技术, 2011, 40（1）:14-15.

文创项目采购工作计划篇3

关键词：材料采购 采购管理

现今的交通工程项目的特点主要是：短、平、快，材料所占比重较大。一般材料费用能占到工程总造价的70～80%，因此，工程运作的好与坏全在材料的控制上，而材料的采购管理更是重中之重，下面就根据我的经验对材料的采购管理进行总结如下。

采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是项目成本管理中较易失控的环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。

我局在材料采购方面，采用单位统一组织，包括公路局机料、财务、项目在内的人员分别做好采购计划、采购询价、供应商确认和采购合同签定等各项工作，从而避免了腐败产生的环节，为工程创造最大的利润。一、采购计划编制材料需用计划。工程中标后，分别由工程科和项目技术人员根据图纸和施工方案计算工程量，编制材料需用计划，然后放到一起，找出差量、分析原因，最后列出材料需用计划表，交与公路局机料科。机料科再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。在编制采购计划时一定要注意以下问题：确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。二、采购询价采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。三、供应商确认和采购合同签定选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定水泥的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防止供应不及时导致停工风险的发生，从而造成损失。采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、效益的最大化；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

四、遏制采购腐败，在系统建设上全面完善工程中的材料采购过程中也经常存在回扣现象，建材供应商不择手段的贿赂采购人员，带有回扣的建筑物资往往以次充好，造成工程质量低劣。有的施工建材选用不适当，专用 “关系材”、“人情材”、“后门材”。为寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施：岗位建设、人员选择、员工培训、利用计算机管理系统加强监督等等。1、岗位建设针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；我们在具体操作时，项目总工担任采购总负责人,技术人员负责计划和初步询价，公司机料科负责采购，材料到场后交与施工队并签好收料单，丢失由施工队负责，从而减少项目不问风险。

文创项目采购工作计划篇4

（中国建筑第八工程局有限公司 上海 200120）〖HJ*1/2〗

【摘 要】在建筑市场不断发展和竞争全球化的环境下，工程总承包模式应运而生。而现在国际建筑市场中工程总承包的主流模式之一为EPC总承包模式。是否能取得EPC总承包项目的成功，EPC总承包模式的项目管理至关重要。结合我司近些年在非洲市场的EPC总承包项目，浅析如何进行EPC总承包工程的项目管理。

关键词 EPC总承包模式；项目管理

Project Management of EPC contracting model

Li Yun-feng

（China Construction Eighth Engineering Bureau Ltd Shanghai 200120）

【Abstract】In the construction market developments and competitive global environment， engineering， general contracting model emerged. And now one of the international construction market in the mainstream model for EPC EPC contracting model. Whether it can succeed in EPC projects， project management is essential in EPC mode. Our recent combination of EPC projects in the African market， analysis of how project management overall EPC contractor of the project.

【Key words】EPC Mode；Project management

1. 前言

（1）EPC总承包模式，是指由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计——采购——施工一体化的总承包管理模式，且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任的一种项目实施方式，是包括设计、建筑材料和设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的交钥匙工程。

（2）为适应EPC项目管理的需要，海外部针对海外工程特点，就项目策划、计划管理、总分包管理方案、设计管理、采购管理、合同及风险管理、施工管理、信息管理、财务管理采取了一系列的措施。在采取措施实施工程总承包的同时，注重管理创新、人力资源开发，强化风险管理，使EPC总承包项目取得初步成功。要想在竞争激烈的国际承包项目中占得一席之地，必须按合同约定、保质保量的完成项目，得到业主以及潜在业主的信任至关重要。所以EPC项目的管理至关重要。本文主要从实施过程中的设计管理、采购管理和施工管理等方面浅析EPC总承包模式的项目管理。

2. EPC总承包模式下的设计管理案例

设计作为EPC项目的先行环节，其直接成果——设计图纸和文件是采购、施工和工程竣工验收的依据。因此有效的设计管理是控制工程成本、保证工程质量和工程工期的关键。

2.1 设计管理体系的建立。

在设计上必须建立一支具有丰富经验的设计团队，并且根据所在国的工程特点，适当可以聘用当地设计人员或设计团队加入到设计队伍中，聘用专门的设计总监并由其具体牵头负责设计工作，编排出具体的设计计划，同时必须制定设计版次管理、设计变更管理、设计成本控制等制度，明确基本的设计原则：

（1）规划设计阶段：必须对标高进行控制，避免大量土石方开挖与倒运；方案设计符合当地的审美观点，但立面力求简洁，避免过多的异形构造，减少施工中的难度；从分利用当地的人土风情对建筑的要求尽量降低造价；窗户尽可能是规则的长方形，避免弧形和其他异型。

（2）结构设计上，确保工程质量的前提下，对工程结构受力进行优化，尽量减少每平米钢材用量和混凝土的用量，同时力求采用本国的材料、设备。

（3）通过简单有效的设计措施，避免质量通病。

（4）从分利用当地对建筑的要求和当地的常用做法，降低造价比。

2.2 设计协调与审核。

（1）在施工图设计阶段纳入采购工作：在设计过程中将采购纳入其中，设计与采购工作合理交叉，密切配合，既保证设计成品质量和设备材料采购的质量，同时缩短了报审时间。通力合作，顺利通过监理审核。

（2）设计图纸提交业主、监理审核前，内部施工单位对图纸进行审核，根据工程施工实际情况，提出合理化建议，从简化施工、控制成本、规避质量风险等方面进行优化。

3. 项目的采购管理

3.1 采购作为EPC项目的中心环节，它起着承上启下的作用，采购能否高效有序的进行，直接影响到项目的顺利实施和项目成本，同时也是企业提高项目管理质量、塑造自身核心竞争力、取得竞争优势的关键过程。

（1）采购的组织架构：建立以总经济师为主要组织架构的采购团队，下设土建采购和机电采购以及物资分配和清关协调组。

（2）采购的实施与合同管理。

3.2 为保证项目物资设备的充分供给，在采购模式上必须采取多元化采购，即竞争性的采购、非竞争性采购及自建实体生产三种模式。其中竞争性采购包括招标采购和询价采购，如大型设备等；非竞争性采购包括谈判采购、直接购买、紧急采购等方式，如现场零星用品、紧急需用物资、辅助材料、辅助工具器具等；根据工程所在国的材料和产品的供给情况以及为保证工期，可以自建实体生产厂房。以便保证施工生产资料的及时、充足供应，更好的进行项目管理。

3.3 无论采用何种模式，最终都应该为项目创造最高价值，因此，在采购中主要遵循了竞争性采购，即传统意义上的货比三家，以获得质量和成本的最优。

3.4 为保证物资设备的及时供给，必须根据项目的总进度计划和年度生产任务，编制项目的总体物资需求计划。由采购团队统一组织对计划进行审核，同时通过采购合同将责任落实到具体的供应商；并且通过内部物资周报的形式定期采购进展，跟踪采购进度，提示采购风险与存在的问题，在物资专题会议及项目周例会上及时讨论解决办法。

4. 项目的施工管理

EPC总承包模式又可分为两种类型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。 EPC（max s/c）是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。EPC（self-perform construction）是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。

根据EPC项目的规模和总承包商自身的能力、所在国的风险因素以及EPC合同形式（EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）），EPC总承包可以选择可以进行分包商的协助来完成EPC项目。选择优秀的专业的施工分包商，加上总承包的自身优势，更好的完成EPC项目。

为完成最终的工程交付任务，对施工分包方的目标管理就涵盖了成本控制、进度控制、质量控制、职业安全健康与环境控制。

4.1 成本控制：

总包方的成本控制首先表现在设计方案的比选、限额设计、深化设计阶段的优化方面；其次是物资集中采购环节上的成本控制；再有就是工程费用索赔；还有就是财务风险的控制上，特别是汇率变化引起的损益控制；最后还有税收策划及当地政策变动引起的费用支出控制。分包方的成本控制主要是在材料使用的限额、自行采购物资的成本控制、劳务成本控制、现场管理成本等方面。

4.2 进度控制：

在承接EPC项目之前，聘用具有丰富经验的国际化的计划工程师来制定详细的施工计划。在EPC项目的实施工程中总承包必须采用三级进度控制模式，包括总进度计划、月进度计划、周进度计划，并对计划进行实时跟踪，该计划必须将设计计划、施工计划融于一体，并由采购部门依据该计划编制了相应的采购计划。当然，进度的有效控制取决于资源的有效供给和组织，而资源包括设计成果资源、劳动力资源、物资设备资源等。这些资源缺一不可，任何一个环节出了差错，对工期的影响都是致命的。

4.3 质量控制：

工程质量管理的最终目标是向业主交付满意的工程。聘用施工和质量管理经验丰富的质量总监，同时成立质量管理部，建立本EPC项目的质量控制体系。该体系的管理范畴不仅包含施工阶段的质量控制，也包含设计阶段及物资设备采购阶段的质量控制。

（1）设计阶段：设计首先必须确保整个建筑的结构安全，这是确保质量的首要条件；其次设计方案应尽量考虑到施工便捷，减少工程质量通病。

（2）采购阶段：选择的物资供应商应具备良好的信誉，不能以次充好，避免劣质材料使用到工程中；采购与设计沟通要畅通，在深化设计阶段提交合适的材料物资样品，为设计方案的优化创造条件。

（3）施工阶段：总承包方负责建立质量控制体系，制定总体质量计划，监督与检查各分包商的过程质量控制。分包方按图施工，按程序报验，按规范操作，接受监理方的质量检查与实验要求。

参考文献

［1］ 杨浩. 税制改革对EPC工程总承包合同模式的影响［J］. 现代经济信息，2014，（14）.

［2］ 付 钟. 关于加强和提高EPC工程总承包运行效率的思考［J］. 科技传播，2014，（12）.

［3］ 谯爱梅. EPC总承包模式下工程造价审计的重点和方法［J］. 财经界（学术版），2014，（12）.

文创项目采购工作计划篇5

实施《国家中长期科学和技术发展规划纲要》，建设创新型国家，是全面落实科学发展观、开创社会主义现代化建设新局面的重大战略举措。《国务院关于实施〈国家中长期科学和技术发展规划纲要(*-2020年)〉若干配套政策的通知》(国发[*］6号）对实施政府采购政策，发挥政府采购对自主创新促进作用作了明确规定。为贯彻落实这一规定，现就有关问题通知如下：

一、狠抓落实，加强政策实施的组织领导

实施促进自主创新的政府采购政策，是一项复杂的系统工程。地方各级财政部门要从全局和战略的高度提高对政策实施工作重要性的认识，切实加强组织领导。要确定一位领导同志负责，成立专门工作班子，建立工作责任制，任务落实到人，为政策全面实施提供组织保障。工作中要正确把握政策，通过公开、公正、公平的竞争机制实现政府采购优先购买的政策功能。要做到政策意向明确，目标任务科学合理，政策方案易于实施。要加强与有关部门的协调配合，建立合理的工作协调机制，共同研究解决政策实施中遇到的困难和问题，做到政府采购政策与国家其他政策的协调统一。

二、认真研究，构建政府采购自主创新制度体系

制度建设具有根本性、全局性和规范性。研究建立政府采购自主创新制度体系是实施政府采购政策的主要内容，也是确保政府采购政策有效实施的必然要求。为此，财政部研究确定了开展制度建设的工作计划，近期，将重点研究制定《自主创新产品预算管理办法》、《自主创新产品评标细则》、《自主创新产品政府采购合同管理办法》等。同时，对重大建设项目、装备和产品项目采购、政府采购首购及订购、国货认定标准和采购进口产品等方面的管理办法进行研究。各级财政部门在上述办法出台前，可以根据本地区自主创新产品认定情况和工作实际，制定过渡性实施办法，推动政府采购自主创新工作的开展。

三、勇于实践，力争在重点环节有所突破

地方各级财政部门要在深刻领会政策精神基础上，把握重点环节，积极实践，多方面、全过程促进自主创新，争取最大限度发挥政策功能。一是要积极探索政府采购环节中体现自主创新各项政策要求的有效方法，增强可操作性。二是在一定采购范围内或选择一些采购项目进行试点，在采购文件的制定和评审方法上，可增加优先采购自主创新产品的具体条件、优惠幅度等，注意摸索经验，不断完善政策。三是在具体采购活动中，应树立国货意识，提出针对采购人和采购机构的相应要求，采购数额较大的进口产品时，要经过有关方面论证，不断规范政府采购进口产品行为，为研究建立购买外国产品审核体系和进口产品管理办法创造条件。同时，研究建立对采购自主创新产品的有效激励机制。

四、积极协调，促进自主创新产品认定体系建设工作

国务院通知指出，建立自主创新产品认证制度，建立认定标准和评价体系，是实施政府采购政策的基础和前提，科技部门要负责自主创新产品认证制度的研究建立工作。地方各级财政部门要积极配合科技等部门推进相关工作的进展。省级财政部门应会同同级科技等部门确定本地区促进自主创新政府采购政策的工作实施方案，并报财政部备案。凡省级科技部门已建立和开展了认定工作并确定了自主创新产品目录的，应及时将认定标准、评价体系和创新产品目录报科技部批准，以作为财政部制定“政府采购自主创新产品目录”的基础。

五、加强调研，做好全面实施的准备工作

政府采购促进自主创新是一项全新的工作，地方各级财政部门要积极开展调查研究，多方听取意见，科学总结、分析规律、提出对策。财政部门作为政府采购监督管理部门，要大力开展宣传工作，利用新闻媒介等多种渠道向全社会广泛宣传政府采购促进自主创新的必要性和重要作用，调动社会各界力量，共同推进该项工作。

六、建立和完善监管机制，实行跟踪问效

文创项目采购工作计划篇6

关键词：电力物资采购合同；管理；流程控制

作者简介：董付梅（1976-），女，山东临邑人，山东省临邑县供电公司，助理工程师。（山东　德州　251500）

中图分类号：F272?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）33-0118-02

一、电力物资采购合同管理的意义

实施电力物资采购合同的有效管理能更好地防范电力物资采购风险，能提高物资管理部门的整体管理水平，能加强物资采购合同履行过程的控制，提高合同履约水平，能优化合同管理流程，提高合同管理效率。电力物资采购合同管理坚持依法从严管理，严格合同签约履约，深化“集中签订、集中结算”的合同管理模式，建立上下联动、统筹协调的物资现场服务和履约协调机制，通过对物资采购合同的签约、履约全流程管控实现物资管理的科学化、规范化、标准化、法制化，从而提高了企业的经济效益，提升了企业的社会形象。

二、电力物资采购合同管理的方法

临邑县供电公司电力物资采购合同管理以电子商务平台和ERP系统为基础，全过程控制物资合同的签约、变更、履约和资金结算业务，并采用流程控制方法进行管理。流程控制方法通过流程绘制管理工作的过程，全面描述如何从一个节点流向另一个节点，包括节点具体工作方法、工作工具等的描述以及关键节点、创新节点说明。采用流程控制方法，加强物资采购合同全过程管控，以达到标准化、科学化、规范化的要求。

三、物资采购合同标准化管理流程控制

1.流程控制

（1）电力物资采购合同签约管理流程控制。

1）市公司下发中标结果并确定是否需要签订技术协议。一般来说，对于新应用设备材料、技术复杂或项目实施的关键设备材料，可根据需要组织项目管理部门、物资需求部门、设计单位等相关部门进行技术协议的签订。

2）如果需要则组织签订技术协议，由市公司负责组织，县公司授权项目主管部门负责人与供应商代表签订技术协议。

3）县公司物流服务中心采购员在ERP系统中创建采购订单。

4）县公司物流服务中心主任在ERP系统中审批采购订单。

5）判断采购订单是否审批通过。

6）采购订单审批通过，县公司物流服务中心主任（公司委托授权人）与供应商代表签订物资采购合同。

7）县公司物流服务中心履约员上报合同签订资料。

8）省市公司合同专工汇总合同签订资料，提出考评意见并下达。

9）县公司物流服务中心履约员将合同相关资料归档。

（2）电力物资采购合同变更管理流程控制。

1）县公司项目主管部门根据设计变更通知单提出合同变更申请。根据项目实际要求，需对采购结果进一步补充说明或明确物资合同双方权利义务的事项，且不造成对采购结果实质性内容进行的更改。

2）县公司物流服务中心主任审核提报的合同变更申请。审核的依据是物资规格参数不变、单价不变，合同签订数量予以增加或减少，增减幅度是否超过招标文件或采购文件约定的15%执行，是否超过50万元。若合同签订数量增减幅度超过招标文件或采购文件约定的15%且超过50万元，则需重新纳入物资计划采购管理。

3）判断合同变更申请审核是否通过。

4）县公司物流服务中心主任审核通过后报县公司分管领导审批。

5）判断合同变更申请审核是否通过。

6）县公司分管领导审批通过后报省市公司物资部专工审批。

7）判断合同变更申请审批是否能过。

8）省市公司物资部合同专工审批通过后，县公司物流服务中心履约员根据审批结果确定合同变更方案并通知供应商。

9）县公司物流服务中心采购员根据合同变更方案在ERP系统内更改采购订单或增加采购订单。

10）县公司物流服务中心主任在ERP系统内审批变更合同或补充合同。

11）判断变更合同或补充合同审批是否通过。

12）县公司物流服务中心主任审批合同通过后，县公司物流服务中心履约员上报合同变更情况。

13）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。

14）县公司物流服务中心履约员将合同变更相关资料归档。

（3）电力物资采购合同履约管理流程控制。

1）县公司物流服务中心履约员在ERP系统内根据采购合同到货日期制订物资催交计划。重要设备材料要及时掌握供应商的生产准备和排产计划，按照关键生产节点，核实生产进度，及时协调解决生产中出现的问题。

2）供应商根据采购合同的到货日期制订生产计划。

3）县公司物流服务中心履约员对重点物资生产节点履约跟踪。

4）县公司物流服务中心建立交货配送制度。根据合同交货期和施工进度，履约员及时与物资需求部门确定物资到货需求，与供应商落实配送安排，编制配送计划。采用配送单的方式通知供应商发货和现场服务人员做好接货准备。

5）供应商按确定的时间和方式交货。

6）县公司物流服务中心履约员组织物资需求部门与供应商现场办理交接手续，并组织项目单位与供应商代表进行物资验收工作。

7）确定物资验收是否合格，相关验收人员在验收单上签字确认。

8）物资需求部门与供应商办理现场交接手续。

9）物流服务中心协调供应商按照合同规定和现场管理的要求安全、优质地完成技术服务、消缺补件、设备安装调试等工作。

10）县公司物流服务中心履约员上报合同履约信息。

11）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。

12）县公司物流服务中心履约员将合同履约资料归档。

（4）电力物资采购合同资金结算管理流程控制。

1）县公司物流服务中心履约员根据采购合同提交预付款申请，附物资采购合同、预付款保函和相应的收款收据。

2）县公司物流服务中心履约员提交到货验收款申请，附增值税发票、项目主管部门签字确认后的到货验收单和相应的收款收据。

3）县公司物流服务中心履约员提交投运款申请，附运维单位签字确认后的物资投运单和相应的收款收据。

4）采购物资质保期满无质量问题的，县公司物流服务中心履约员提交质保金申请，附项目单位签字确认后的质保单和相应的收款收据。

5）县公司物流服务中心核算员汇总履约员提交的预付款申请、到货款申请、投运款申请、质保金申请，在财务管控系统中编制物流服务中心月度现金流量预算（物资采购支出预算）。

6）县公司物流服务中心主任在财务管控系统中对物资采购支出预算进行审核。

7）判断物资采购支出预算审核是否通过。

8）物流服务中心主任审核通过后，县公司分管领导对物资采购支出预算进行审核。

9）判断物资采购支出预算审核是否通过。

10）县公司分管审核通过后，县公司财务部专工对物资采购支出预算进行审核、汇总。

11）判断物资采购支出预算审核是否通过。

12）各级审核通过后，财务人员实施预付款处理或应付账款处理。

2.关键节点及创新节点说明

（1）电力物资采购合同签约管理关键节点及创新节点。其中第3）点既是关键节点又是创新节点。采购员在ERP系统内创建采购订单，保存时系统会自动检查是否超预算。如果超预算，系统会提示并不予通过，此时由采购员联系采购申请的创建人进入项目变更管理流程调整预算，之后重新维护采购订单。如果不超预算，采购订单保存成功。

在ERP系统中采购订单维护成功后，采购合同、配送单、到货验收单、投运单、质保单在系统中以统一的文本格式自动生成，这5种单据可以根据业务进展情况在不同时期打印。为简化业务流程、提高工作效率，采购员在成功创建采购订单后将5种单据一次性全部打印，根据具体情况分发给买卖双方或存档，尤其是验收单、投运单、质保单，一次性打印全部由供应商留存，便于在不同时期提交进行资金结算，减少了供应商多次到物流服务中心打印单据的麻烦，为客户提供了便利。

第6）点既是关键节点又是创新节点。物资合同签订后，履约员要核实是否需要预付款。如果需要预付款，进入采购付款管理流程。如果不需要，则根据实际情况进入物资收货流程。

在ERP系统中采购订单维护成功后，市公司组织供应商与各县公司集中签约，严格使用国家电网公司物资采购统一合同文本，确保在中标结果后15日内及时完成合同签订。严格中标结果执行，合同签订不得更改中标结果或违背招标、投标文件实质性条款，逐步取消技术协议签订，进一步加快合同签订速度，大大提高了签约效率，降低了签约成本，方便了客户。

（2）电力物资采购合同变更管理关键节点。第9）点，集团公司物资部合同专工审核合同变更申请，若增幅度超过15%或超过50万，则需转入物资需求计划管理流程，新增物资需求计划；若增幅度不超过15%且不超过50万，允许合同变更。

（3）电力物资采购合同履约管理关键节点及创新节点。其中第3）点是关键节点。建立履约管理常态机制，实时监控供应商实际生产状况、项目进度对物资供应的需求，确保供应商按期供货、项目单位按期收货。

第5）点是关键节点。供应商是否按照采购合同约定的日期和方式交货是其履约水平的重要环节，是物资计划执行准确率的重要因素。

第6）点是关键节点。物资的验收是对物资的数量、外观、内在质量以及有关技术资料、凭证和物资标志等进行检查，以验证物资是否符合合同规定；物资的验收工作质量的好坏直接关系到整个电网建设和生产的质量。物资到货验收合格后必须在合同交货期满10日内办理ERP入库手续，确保计划执行准确率达到95%以上。

第12）点是创新节点。在合同履约过程中建立“一单（订单）一评价”的履约评价机制，及时采集供应商交货、产品质量和售后服务等信息，对供应商合同履约情况实行卡片式管理，并将结果及时上报。严格供应商违约处置，严格按照合同约定对供应商违约行为进行当期处理。建立诚信评价机制，对合同签订履约情况开展诚信评价，加大对失信行为的惩戒力度，营造诚实守信的良好氛围。

（4）电力物资采购合同资金结算管理关键节点。第1）点物资合同签订后，供应商提交预付款申请需出具预付款保函、收款收据和物资合同；若供应商放弃预付款，预付款可与到货验收款、投运款一起支付。

县公司物流服务中心核算员汇总供应商提交的付款申请，在财务管控系统中编制月度现金流量预算。预算编制及资金支付应按照合同相关条款及公司财务相关规定，在付款相应凭据汇集完成后进行。

四、小结

文创项目采购工作计划篇7

Key words： rural sewage treatment project；tendering mode；measures and suggestions

中图分类号：X703 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）26-0036-03

0 引言

现有法规和政策文件，对农村生活污水治理没有提出明确的技术标准，甚至连污水排放标准也没有具体的说法。农村生活污水治理工程缺少系统的质检、验收、运维等制度，缺乏技术队伍和专业管理机构，一般由村民自行维护管理，导致已建成的部分设施运行维护和管理水平较低，一些设施甚至处于“零管理”状态。合理的招标策划，可以有效地解决农村生活污水治理工程从设计、建设到运营的一系列问题。

1 工程招标中存在的问题

1.1 没有统一的招标标准，监理招标环节缺失 我国农村生活污水治理工作刚刚起步，对于农村生活污水治理工程的招标尚处在摸索阶段。而现有法规和规范性文件，对农村生活污水治理没有提出明确的技术和污水排放标准。这直接导致招标单位在相关方面无据可依。有的地方干脆直接参照城镇污水厂建设模式招标。在招标策划环节，更鲜见农村生活污水治理工程监理招标。这种无序状态极大地影响了农村生活污水治理工程招标实践的发展。

1.2 重建设工程招标，轻视运营管理招标 农村生活污水治理工程，前期建设是基础，后期管理更是关键，正所谓“三分在建、七分在管”。但是，全国大部分农村对新建设的污水处理设施如何进行后续的管理、运行和维护普遍存在困惑。这是传统的重建轻管思路的直接后果。一些地方政府在进行招标策划时，根本没有将运营管理招标作为保障农村生活污水治理设施“长用”和“长效”的重要环节予以考虑，更谈不上安排专项资金向第三方购买服务了。这必然导致后续运营管理出现真空，使前面的工作前功尽弃，许多地方设施经过两三年后就瘫痪了。

1.3 重建设工程招标，忽略规划设计招标 农村生活污水治理工程是一项系统工程，而规划设计则居于这项系统工程的顶层位置。一些地方政府往往舍本求末，在上农村生活污水治理工程时，没有综合考虑各地区的自然条件、村庄分布及资源环境的现状，更没有以县域范围来统筹编制农村生活污水治理总体规划。如果能因地制宜地编制农村生活污水治理规划，然后再根据规划进行招标，就能很好地解决城乡规划脱节的问题，让农村生活污水治理工程成为真正实用的受人欢迎的工程。

1.4 多零散招标，少集中采购 农村生活污水治理工程标的额小、施工场所分散、技术和标准不统一以及财政支持体系不一致，全国各地普遍以土建施工模式为主，个别地方甚至以村为单位组织施工。因此在选择招标模式时，较多采取“以大化小”方式，分散组织招标，没有将其上升到政府采购层面，因而较少实施集中采购。

1.5 多头管理，职责不明 目前全国各地涉及农村生活污水治理工程招标的部门包括农办、环保、水务、城管、建设等，多头管理，职责不明。农村生活污水治理工程这样的民生工程，全国竟然没有统一归口管理部门。这直接导致工程规划设计、施工、设备、运营等招标环节缺乏系统的管理程序。

2 工程招标模式案例研究――以浙江省为例

2.1 宁波市的世界银行贷款模式

2.1.1 工程概况 2010年7月，浙江省宁波市与世界银行签订协议，由世行贷款2000万美元、市、县（市）区财政各配套2000万美元共计6000万美元，实施新农村发展项目子项目――农村生活污水处理项目。计划到2015年底前完成150个村左右生活污水处理项目。

2.1.2 模式特点 ①设置独立法人，统一组织管理。该项目针对多头管理、资金分散、职责交叉、相互推诿的实际情况，专门设立了宁波市农村生活污水处理项目办公室，对项目实行统一规划、统一设计、统一采购、统一管理。这个办公室的最大创新之处在于具有独立法人资格。在项目涉及的县（市）设立子项目办，重点抓好计划落实、设计组织、施工管理、运行维护等工作。

②重视规划设计，保证工程质量。世行对每一个项目均出台可行性调研报告和成本测算清单，并落实运行维护方案。设计单位在地形测绘阶段同步实施前期调查，初步确定管网走向、处理工艺和处理终端位置；设计方案通过评审后，就着手做好施工准备工作，落实材料堆放场地；施工单位一旦确定立即进场施工，施工准备前置的做法保证了设计方案的真正落地。设计要求使用年限在20年以上，设计方案科学合理，符合农村实际，并要进行严格的设计审查。

③注重长效管理，确保项目实现最佳效能。世行贷款农村生活污水处理项目竣工验收后，工程承包商还需要维护运行18个月，并负责做好对相关运行人员的技术培训，所发生的费用计入工程承包总价。之后，根据项目进展和分布情况，引入市场化管理机制，由县（市）子项目办采用公开招标形式，择优选择专业环保公司，统一负责村庄生活污水处理设施的运行维护和管理，确保项目实现最佳效能。

2.2 德清县的第三方模式

2.2.1 工程概况 浙江省德清县对全县151个行政村开展农村污水治理工作，通过公开招标选择供应商统一提供设备并承担全县污水设施的运营工作这种统一打包委托第三方专业公司的做法为浙江首创。

2.2.2 模式特点 ①五位一体，长效运行。德清县建立“县―乡镇―行政村―农户―第三方”五位一体农村生活污水治理长效运维模式，加强对已建设施的正常运行与长效管理，实现农村生活污水治理长效运维规范化、专业化。五位一体长效管理模式，“将老百姓和第三方纳入责任主体中，既“包干到户”，又有专业团队解决技术难题，在全省范围内，也是一种创新和尝试。”①

②统一标准，高效推进。德清县对终端处理设施统一采用一体化处理设备。传统做法是终端设施采用土建工程由各地分散建设，由于各自施工导致质量参差不齐，隐蔽工程多，单点投资小，站点数量又多，难以有效监管，影响质量又延误工期。德清统一采用一体化终端设备，由工厂标准化生产确保质量，保证项目按计划顺利实施。投资方面与纯土建方式基本持平。

③第三方治理，率先示范。终端设施运行维护由德清县统一委托第三方采用物联网平台进行统一管理。站点建好后，传统的做法是把站点的维护交由当地村民兼职管理，由于无法有效对其考核，加之责任心与专业度的原因，致使管理不善。统一委托第三方进行物业化管理后，县各级管理部门通过物联网信息化监管平台可有效对其进行考核与监督，降低管理成本，打造农村污水的移动物联管理新模式。

3 工程招标模式创新的对策建议

3.1 健全法制法规，严格规范采购行为 应进一步建立健全招标标准体系。地方政府应在国家农村环境保护政策的统一指导下，借鉴美国、日本等法规体系比较健全的国家的经验，积极探索制定全国性的农村生活污水治理项目招标管理办法。建议将公开招标作为农村生活污水治理工程的首选采购方式。同时，要严格招标过程中的信息披露，做到公开透明。要建立分工协作、相互制衡的约束机制，重大金额采购项目应邀请纪检监察部门参加，进行现场监督。参与采购的工作人员要增强依法采购的观念，严格遵守政府采购各项规定。应将监理招标和运营管理招标统一纳入农村生活污水治理工程招标环节，从制度环节和经费保障环节确保招标工作的完整性。应该通过立法程序，尽早明确农村生活污水治理的排放和技术标准，为招标工作提供可信的政策依据。应通过法律法规健全规范招标过程，明确监管、责任、实施和考核主体，建立农村生活污水治理工程长效管理机制。

3.2 引入国际工程招标思路，提高招标工作质量 国际上有关农村生活污水治理工程管理的先进经验给我们提供了宝贵经验。比如，宁波市世界银行贷款模式治理农村生活污水，从项目的选定―准备―评估―谈判―报批，从项目的执行到监督，到项目的后评价，工作过程十分周密。更让我们看到了国际工程招标模式的生命力。

受宁波模式的启发，2014年8月，浙江省发改委外资处确认世界银行贷款浙江农村生活污水处理项目谈判成功。该项目总投资24.6亿元，其中利用世行贷款2亿美元（约合人民币12.3亿元），主要用于浙江安吉县、富阳市、天台县、龙泉市等四个县（市）578个行政村的农村生活污水处理系统，可受益农户达22.02万户。②

3.3 推行统一招标模式，提高招标效率 宁波市世界银行贷款模式治理农村生活污水，专门给成立了独立法人统一招标组织管理，这种统一招标模式对于农村生活污水治理工程而言是一次指导思想的革新。虽然无法像宁波模式一样，每个地方政府都另行建立相应的独立法人来统一组织招标管理工作。但至少可以充分发挥政府集中采购机构的作用。要通过使用共同财政资金，建立政府集中采购目录，实行农村生活污水治理项目集中采购，充分发挥政府集中采购机构的地位和作用。可以预见，集中采购，统一招标将成为未来几年落实农村生活污水治理工程的主流做法。

3.4 发挥“第三方”优势，充分享受政策“红利” 由政府自己负责管理数量庞大的农村生活污水治理工程的话，成本太大，收效也比较小。较好的方式是通过招标将其委托给第三方专业化公司，浙江省德清县在这方面做了大胆尝试。国外经验看，日本的做法也值得借鉴。在日本，一类第三方服务公司负责日常维护清理，一类第三方服务公司负责定期检查，相互补充。③这样对于日常维护工作的评估更为客观。各级地方政府应组织专业培训，并委托社会组织对第三方专业人员和服务公司的服务能力进行评价定级。就国家政策导向来看，从十八大开始，环境治理领域的第三方服务已经提高到国家意识层面。2015年1月，国务院办公厅印发《关于推行环境污染第三方治理的意见》。2015年4月，国务院《水污染防治计划》（俗称水十条），万亿级治污市场启动。浙江省的德清县以及西部地区的四川省特别是成都市和南充市，近两年推行农村生活污水治理设施第三方委托管理打包招标，取得很好的经济、社会和政治效果，值得借鉴和推广。

4 结束语

农村生活污水治理工程招标工作是一项系统工程，也是一项新的现实课题。我们必须本着遵循其自身特点和规律，针对其存在的普遍性问题，研究剖析国内先进做法，学习借鉴国外的先进经验，大胆创新工作思路和工作模式。浙江省宁波市、德清县的做法，为我们构建一种全国性的共性做法提供了宝贵经验。

我们要依靠健全法制法规，借鉴国际工程招标经验，推行政府统一采购，发挥第三方服务优势等创新举措来推动农村生活污水治理工程的招标工作，使农村生活污水治理工程既“常用”又“长效”，真正服务于国家的生态文明建设。

注释：

①张骥鸿，陈炜：《村民俞掌荣的“清水”生活》，载于《杭州日报》，2014年09月29日。

②程永高：《12亿世界银行贷款助22万浙江农户处理生活污水》，载于《浙江在线》，2014年08月10日。

文创项目采购工作计划篇8

BT工程因其投资方式的特殊性，直接考验承包商的管理能力，占工程主要成本的工程材料采购与管理，极大影响着企业资本管理和运作。本文从笔者参与运作管理的项目入手，通过案例方式分析BT工程项目材料管理，探讨集中统一采购供应，通过合理地组织与项目运作，以提升项目的效益。

关键词：

BT工程材料管理模式策划

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

二OO八年徐州大通市政建设工程有限公司通过竞争性谈判与公开招投标市场，取得了江苏省徐州市铜山珠江路快速通道工程的承包权，工程采用BT模式，我公司按照业主要求，负责项目资金筹措和工程建设管理，项目竣工验收合格后，业主分期出资回购。考虑到材料成本占整个项目的成本60%以上，企业在这样的建设模式下，成功控制好材料采购与供应，会大大化解项目的风险，材料供应管理工作需要采取不同于传统市政工程的供应管理模式，才能最有效地发挥全盘控制作用，为企业创造更大的利益，通过管理实现企业利润的最大化。笔者全程参与了该项目的建设，并参与了项目的材料与施工管理，结合本工程案例，谈谈BT项目的材料控制。

一、项目概况

1.工程概况。珠江路工程位于江苏徐州铜山区南部凤凰山北侧，是连接徐州市主城区和铜山区的快速通道。工程全长5613.38M,道路标准横断面为： 3.5米（人行道）+4.5米（非机动车行道）+3.5米（机非分隔带）+12米（机动车道）+6米（中央分隔带）+12米（机动车道）+3.5米（机非分隔带）+4.5米（非机动车行道）+3.5米（人行道），总规划道路红线为53米。道路路面结构为：4cm沥青混凝土（AC-13I）+6cm中粒式沥青混凝土（AC-20I）+0.5cm下封层+透层+30cm二灰碎石+20cm二灰土，结构层总厚度为60.5cm。

2.主要工程量。1、4cm细粒式沥青混凝土：206814M2；2、6cm细粒式沥青混凝土：206814M2 ；3、雨水管道10909M，污水管道2113M，检查井409座；4、人行道25053 M2；5、龙泉河桥桥梁重力式桥台基础C25混凝土356 M3，预制空心板梁52块；6、桥面铺装10cm C40钢筋砼层42.98 M3，10cm沥青混凝土面层891M2。

二、项目进场前的统一管理策划

市政公用工程建设项目材料管理往往采用的是规定、规范的精细管理模式，侧重于材料的计量与计划、定额与用量分析、发放控制与余料回收、对帐与验收等工作，属于项目内部控制管理。这种事中和事后控制，对不可预见因素关注较小。材料管理的策划属于事前控制，是在材料精细化管理的基础上，对材料管理的全过程、全方位科学预测和谋划，对材料采购供应过程中出现的各种不利于成本的因素追求最佳对策与方法。前期策划直接影响整个材料成本的实现，抓好材料管理的前期策划尤为重要。

（1）项目材料全部分析。项目部会同经营、造价部门，按中标工程量清单及图纸，重新审核项目的全部材料，审核材料数量、中标价格、市场价格、材料规格及型号，以及施工组织设计的进度要求，按照进度和施工组织设计，编制项目材料的消耗总纲要，按动态管理的原则，建立材料的基本管理控制模型。

（2）管理策划的基础调查。管理者要对工程项目材料的采供管全过程进行策划，它关系到工程进度能否按期达到，工程质量是否达到规范标准，生产安全健康文明能否达标，经济目标能否实现。主要包括：材料用量的统计、材料价格的市场调查、交通运输价格与环境的调查、自然资源的调查、地理环境的调查、业主及设计单位意图调查。

（3）建立项目材料管理的横向沟通。项目经理部内部各部门之间对生产网络计划所需各种材料计划(含质量、规格、型号、用量、资金、成本、效益等)编制的沟通，包括项目部、技术部门、采购部门、质量安全管理部门、经营预算部门、造价核算部门、财务部门等。

（4）项目特殊材料的策划。因项目需要的特殊材料，如项目特有的花岗岩花坛两端的弧形材料，大面积道口扇形弧度道板砖等，公司与项目部策划将图纸提前交由厂家订制并现场直接安装，成为策划的亮点之一，等等。

建立管理策划，是实施项目集中材料控制和基础，而材料调查和各部门的工作沟通是工程项目材料管理前期策划的关键，关系到前期策划是否符合具体实施的实际和成败。

三、材料采购管理模式的确定

（1）制定采供方案及组织管理模式，充分发挥公司采购部门专业管理优势，加强材料集中采购管理，降低项目材料采购供应成本，实现规模效益；公司在整个过程中，控制材料的指导价格，并实时项目可购范围内的同类型材料价格，给项目部提供参考。

（2）本项目由公司采购中心负责集中统一采购与供应，根据本项目特点，成立材料采购办公室，与项目部签订材料服务协议，明确各自的责任与材料供应范围，以采购中心的集中议价能力，以及合理延长信用付款的能力，来降低项目部管理的风险和成本，尤其是降低了材料占用资金的发生成本。

（3）公司总部采购中心具体负责制订实施性的采购供应方案、建立采购与供应管理的组织机构，做好协议范围内的材料服务工作。

通过专业化外包的思路，以及结合施工组织设计的管理策划，使得建立了一种外包式的、以项目经理部为核心的、市场化高度参与和内部竞争性的材料供应管理方式，使得项目部和公司均成为相互依存的制约的主体，在管理模式下成为相互受益者。

四、材料管理的架构与分工、标准建立

本项目材料管理实行统一领导、集中采购、归口管理、分类供应、逐级负责的管理体制。为了更好地完成工程项目的材料管理工作，公司成立项目专属的材料管理及招标领导小组，领导本项目材料管理工作；项目经理部分别设立材料设备管理部；各施工区设置专门材料管理人员。

1.项目材料管理职责划分

（1）项目专属的材料管理及招标领导小组的职责。全面领导本项目集中统一采购材料的招标工作，确定各项材料的招标采购、供应、管理、监督、及部门业绩考核等相关重要事项。

（2）项目部材料设备管理部职责。在材料管理及招标领导小组的统一领导下，负责本项目的材料管理工作，建立和完善材料供应管理体系，制定材料办法及相应管理制度，监督、检查和指导各项目分部的材料工作，负责材料计划的汇总、审核与下达，确保各材料体系正常运行。

（3）公司材料供应中心职责。受公司和项目部双重领导，负责本项目集中采购范围内材料的采购实施、供应服务与结算管理工作。负责市场资源、价格、运输及供应情况的调查工作及相关统计工作。负责材料质量问题的处理，保障材料的正常供应。

（4）各工区及专职材料员职责。贯彻执行项目部制定的各项材料管理规定，制定本级项目分部材料管理实施细则并负责落实。负责项目分部材料的计划、验收、保管、搬运、贮存、定(限)额发料、材料成本核算、节约降耗、材料统计及现场材料管理与相关材料安全管理等工作。

2.基于上述职能分工的项目材料运作流程