辅料采购员工作计划范文

时间:2023-11-28 10:49:29

辅料采购员工作计划

辅料采购员工作计划篇1

您好!

三个月过去了,也意味着期限已到。回顾到担任物控部物料仓主任一职至今,成绩虽然没有异常突出,但原辅助材料仓的管理较以前有所改善,我的工作计划也一直围绕着减库存这目标展开。通过这138天来的努力,目前辅助材料仓将进入数字化管理。

在开展工作的过程中,我运用“走进现场,发现问题,解决问题”的方法,对各仓管员灌输新的管理理念并落到实处。在改善的过程中,寻求更好的方法把事情做得更轻松、更高效,并实行规范化管理。以下是辅助材料仓的进步之处及还存在的一些不足。

原材料仓:

从数据上显示,一直以来都是较为准确。由于仓管员与相关部门之间的沟通协调较为及时,且相互之间的关系极其融洽,解决问题迅速化。令我有更多的时间花在对辅助材料仓的管理改善上。但经上次M总在会议上提及,镁锭没有根据生产的实际情况做计划,我日后要关注原材料的申购情况及其依据。

收料仓:

1、模具从原来的乱堆乱放,到现在的制造专用地台板,分区堆放,还有对交接手续的完善。即要求收料仓管员加强同事之间沟通外,还是进行校对,避免出错。只是有时叉车较忙,偶尔出现不能及时的叉运模具。

2、加强对化工品的标识管理。虽然仓管员刚开始的时候不习惯挂牌,但经过一次失误之后,现在已完善了这个程序。

3、向仓管员提出按申购单收料的要求后,去除了以往逢货必收的陋习。每当与申购单出现差异的情况下,仓管员就会向相关人员咨询,再进行核对收料。

辅助材料仓:

1、标识管理:较以往有所改善,但未达到我心目中的要求。原因大致有两个:仓管员对5S管理意识不强;仓库还存在一些呆滞品未能得到及时处理,虽然有标识牌,但未能严格分类摆放。

2、数据管理:由于以前在运用ERP系统的过程中,即使发现问题,但得不到及时修正,某些数据还是留下了“后遗症”。目前已将有问题的报表进行了反审,处理挂账事宜正在进行中,将为数字化管理打下基础。

3、粉末编码从原来一个供应商一个颜色一个编码,压缩为一个对应一个编码。目前粉末库存量可以进入信息化管理,但ERP系统仍未能识别到粉末的时效性,只能通过人手整理。

物料申购:

1、自从首次审计会议后,对平时申购部门的申购单输入更为仔细。如有疑问的都会重新咨询并核对,在我与专员的互相监督下,使申购单准确、清晰、明了,便于采购部门进行采购。

2、对常用物料的申购,是综合使用部门、辅助材料仓的库存情况,才进行计划申购的。目前化工品已控制在最低库存(即让使用部门刚好接得上,但电泳漆除外)。

3、对次月的申购计划不再像以前那样,每月基数不变,而是随着需求情况而作适当调整。

浅谈生产与仓存量之间的连带关系:

上次我说的关于粉末库存是跟着订单走,或者是一种宏观的看法,但所有物料的申购确实离不开订单。如上阶段生产系统作报告时的数据显示:上半月接单是1644.9T(喷涂占773.7T),但可生产订单量是1156.3T(喷涂占545.9T),那不可生产的订单量488.6T(喷涂占227.8T)的辅助材料(喷涂料包括粉末和油漆),随订单的生成已下达了申购计划。再看上半月的改单比例总的为19.42%(喷涂占21.07%)。再细化的话,就是对订单的分解、计划的跟踪及订单的完成情况。综合这段时间来的思考、分析及讨论,对于喷涂料,作为辅助材料仓来说,仓管员要及时、准确的把库存情况上报。而我下一步计划,打算通过一些途径,收集生产进度的数据信息,对库存情况进行分析,发现异常时与采购及使用部门进行沟通,及时作出处理方案,减少我司因积压物料而造成的损失。这段时间在M总的推动下,不管是旧粉还是将要过期的粉末,目前都处在商讨处理方案的阶段。而对于包装材料及隔热条的申购,常用的根据库存的减少及需求量通知采购,让供应商及时送货,这样既不会影响生产,又不会造成积压仓存。但对于不常用的物料,还是希望相关部门提供一些数据方面的信息,让我部门进行监控。尤其是在订单不正常的情况下,申购更难控制,但越要把工作细化。

三个月过去了,对于仓库呆滞品的处理还达不到如期的效果。如包装方面:上次报告中的待处理品只用去还不到三分之一,进度很慢。有的也确实用不上。但如果不清除的话,难以确保ERP系统数据的可索性,是实行信息化管理的障碍。能否这样,把确实不能用的包装材料清理出来,并开单出账,找一地方放置。如果量多的话,或者找相关部门一起评审,讨论一下有没有必要再留下来。一个因为时间太长,二个也占用了地方。至于粉末,虽然过期,但还可用。本月进行的与供应商洽谈的“退、换”政策,还算见效,这总比当废粉销售强多了(废粉的价格还不到原价的十分之一)。等处理完目前洽谈的粉末后,再把剩下来的旧粉清理一次,找相关部门评审,给出一个妥善的处理方案。

辅料采购员工作计划篇2

原辅料成本的控制可以从以下四个方面着手:

1 采购数量的控制

2 采购价格的控制

3 采购费用的财务控制

4 采购花费时间的控制

本刊分四期介绍控制成本的四个方面。

精准控制采购数量

在采购时,需要精确计算采购数量。计划数量的计算主要与订单有关,但也与企业的整个管理水平和原料企业的质量紧密关联。理想的结果是生产结束后没有余料,但要做到这点必须有两个前提面料的质量全部合格,生产过程不J能出现差错和B品。

计算采购数量时,有两个参数,损耗和余量,损耗一般放在3%,但有的企业可以控制在1%。损耗和余量越少,企业的管理水平越高。

1,录入原始数据

与计算采购数量有关的原始数据包括每种款式的

(1) 按颜色和尺码划分的件数,

(2) 所用原辅料的名称规格型号(门幅),颜色,长度,以及对应款式颜色和尺码的单耗,同时设置损耗和余量。相同的原辅料应该使用相同的名称,规格型号的表示也要一致。便于后面的合并。

2,采购数量的计算

根据单耗,可以针对一个款式计算出每种面料分颜色,辅料分规格(也可分颜色)的用量。

公式为分色件数×单耗×损耗+余量

3,同品种合并

一个订单通常属于一个客户,款式之间有很多共同之处,公用原料和辅料很多。这些相同的原辅料可以合并起来采购,既节约时间又可以降低成本。

相同原辅料合并既可以是订单内的合并,也可是多个订单的合并。

服装原料和机械,电子零配件不同,没有标准,因此原料需要综合名称、成分比例和门幅综合判断,辅料需要比较名称,规格和型号,只有完全相同才能认为是相同的原辅料。如果原辅料的名称和规格型号描述相同,则很容易判断哪些是相同的面辅料,否则需要根据经验判断。

通过判断物料编码来合并物料的方式不适合服装的原辅料。

4、合并在相同供应商的采购

在采购部门做采购计划时,可能有多种原料都在同一个供应商处采购。如果能够将这些采购合并到一张采购订单上,不仅能够节约谈判,签约,物流,付款等的时间,更由于采购总额的提高获得好的价格折让,达到节约成本的目的。

5,审核

采购的数量(实际上也包括价格)应该经过审核后才能采购。

在选择审核环节时,有三个环节可供考虑:采购计划,采购订单,采购发票及付款。采购计划是按订单合并相同原辅料后,确定供应商和价格而形成,一般以订单为单位。采购订单是在采购计划基础上,按供应商合并而成。采购发票一般与采购订单对应。

那么在那个环节审核好,还是三个环节都审核呢?

从控制资金的角度,审核发票是最近的,因为马上就要付款。付款控制了,钱就控制了。但如何知道发票上的钱数是否准确呢?即使发现有问题,采购订单已订,货也送,无法反悔。

审核采购订单,在和供应商签订合同的环节控制。但合同的数量、价格是从那里来?是否合理?还需要查询采购计划。

采购计划确定了采购的品种,数量、供应商和价格等关键数据,是所有原辅料采购从内部测算、询价,到最终开始采购情况确认的重要一环,直接影响了后续采购订单签订和付款。因此,采购审核应该在采购计划环节。从采购计划到采购订单只是简单的归并,计算,不会有任何变化。当然,为了避免出错,在每个采购订单签字时,可以核对一下内容。

6、入库数量控制

仓库入库时,仓库保管员要根据采购订单查询采购的品名,规格,数量,核对实物,记录或录入入库数量。一般允许实际入库数量与订单采购数量有3%的误差。

7,领用数量控制

车间领用原辅料时,受到两个控制。(1),订单中根据款式,颜色,尺码,单耗计算出的每种原辅料(须区分颜色,门幅等)应该领用的数量;(2),相同原辅料入库的数量。

8、结算数量控制(三单校验)

财务部和供应商结算采购款时,对供应商出具的发票,应该核对每种原辅料计划采购数,实际入库数和发票结算数,做到三个数字一致才能进入付款程序。

“日升在线”推出新一代智能化服装CAD系统NACPRO

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辅料采购员工作计划篇3

关键词:材料管理;成本控制

中图分类号:TU7 文献标识码:A

一.管道安装中的材料管理

1.施工前人员配置和技术资料准备

一个工段开工前,人员配备是第一要素,人员配备的好坏,直接影响此工段最后的质量情况和赢利情况。成员之间的性格、学历、能力、年龄、特长等的互补搭配和组合,会给项目的整个过程注入生机和活力;而结构的残缺会影响整个项目的运转,若成员能力的多余或不协调会增加内耗。

开工前,技术人员首先要搜集本专业的施工规范、国家或行业标准、公司制定的管道安装、管道焊接作业指导书等相关资料。这些资料都是对后续工作进行管理的准绳。

2.管道组成件和支撑件等材料的采购、验收、管理、使用

技术人员熟读施工图纸后,依据施工合同、设计图纸编制所需要的材料采购计划,报项目经理批准。在材料采购前,只编制总计划还不够,还要结施工进度和现场安装的实际情况,编制一份较详细的批次采购计划,采购计划上应详细注明材料进场的批次、时间、数量。特别是数量,要注明实际需用量。通过实际需用量与设计量比对,核查设计文件量是否有偏差和遗漏。管道施工技术人员千万不能直接套用设计文件数量编制采购计划。

材料应严格按照施工计划和采购计划进行,以免全部材料同时进场,形成材料堆放困难、材料混用、挪用、错用、丢失、浪费的局面。考虑到集中招标次数、运输成本及管道专业材料种类多、数量大的特点,材料宜分三批进场:一是施工初期材料;二是施工高峰期材料;三是收尾期材料。

采购中心应按照采购计划集中招标,选择合格的、价格合理的供方采购所需材料,供货商不得随意改变所采购材料的品种、规格、型号和质量。若某种材料市场上暂且没有,应按照材料代用原则的规定,履行完相关手续后,再实施采购。供方提供的材料必须标记齐全,材料质量证明文件应为原件或盖有供方红章的复印件,且证明文件的内容与相应的标准、规范及实物一致;另外,供方还要提供所采购材料生产单位的生产资质证。上述资料齐全后,技术人员应及时报监理、业主,做到材料质量有追溯性,压力管道组成件、支撑件材料尚需质监部门监检人员验收合格后方能使用。

材料到货后先进行自检,由质检员牵头,采购员、库管员、技术员全程参与。一是验证材料质量证明文件内容与施工图纸、规范要求的相一致性;二是检验质量证明文件与实物的一致性;三是确定采购数量与到货数量的偏差,对正负偏差在到货明细中分门别类注释清楚,以方便后续查阅。材料检验合格后,采购员应填写入库通知单,和保管员做好交接工作。同时,技术员要做好备案,以便控制后续材料的进场数量。

管道材料的特点是种类繁杂、规格型号多、数量大。各种材料进场后,堆放是关键,保管和发放是重点,钢管进场后,及时涂刷底漆,底漆的颜色最好能和管道材质相匹配、对应;底漆刷完后,在管子两端用醒目颜色的记号笔写上此种管子的材质、钢种、规格。管件:首先对供货商要提出要求,供货时管件上宜标明此管件所属的图号、材质、规格、压力等级。管件进场验收后,库管员按系统分开堆放管件,并做好标记。阀门:应按名称、规格、压力等级、型号分门别类,供货商供货时宜在阀门的外包装上注明使用的图号。施工作业前,班组长应该给工人做好交底。

施工过程中,库管员应按周或旬或月做好材料盘点,并把信息及时反馈给施工员和技术员,以备料和相应施工内容安排,避免在施工高峰期材料差缺的现象;亦不能在工程完工后,材料剩余。在施工高峰期,每天有大量的材料需要发放,库管员在发料的同时做好记录工作。每一个施工高峰过后,班组长要及时组织施工人员做好施工现场剩余材料清理工作,收拢后,保管员应清点、分类,能继续使用的分开堆放、不能继续使用的及时回收。

总之,材料的管理应该作为管道专业的一个重点来抓。一个工程的赢利与否,与材料的精细化管理息息相关。

二.管道安装中的成本控制

管道施工过程中的成本直接影响一个工程项目最终的亏盈。成本控制的好,利润就多,反之盈亏难料。

材料是构成一个工程的客观主体,是不可或缺的。对材料可以从采购计划数量、损耗率、利用率、、采购单价等来控制材料成本。施工过程中,施工人员对材料的利用直接影响损耗率。比如,要下料一段管道,按施工图纸,管工量出了尺寸,下料的时候会留出一些余量,若施工人员能对这个余量采取合理的控制,肯定能降低材料损耗率。另外,在施工时,为图省事和方便,施工人员多在整段管子上下料,若用短管子拼接,会多占用时间,这就要求项目要进行精细化管理,制定合理的奖惩机制。在施工高峰期完后,及时对剩余材料回收,分门别类,可用材料规整。

施工过程中,人员数量的控制也很关键。正如一个正弦曲线,波峰是最高点,就是人员使用最多的时候,找到了那几个点,就找到了人员控制的节点。现代施工企业基层班组管理要求施工员具备复合型人才的要求,特别要有较高的情商和果断的思维。另外,人员的素质也和成本挂钩,考吃大锅饭,人员没有施工积极性,干与不干一个样,干多干少一个样,这样就形成了恶性循环,势必造成成本浪费。施工班组要形成每日施工内容定量制,日事日毕的良好施工习惯。施工企业也应在改革的浪潮中摸索出适合自身企业做强做大的独有经验。

施工中机具的合理使用也节约成本。管道安装中,吊车、汽车使用频繁,若能合理支配,就大大节约了成本。像把必须要使用吊车的各个工作点进行统计,各个点做好充分的准备工作,能一个工作日内使用的就一天使用,以节约台班费用。有些施工区域,考虑合理的吊装方案,能不使用起重机械的尽量不使用机械,多采用手拉葫芦,厂房检修天车,已有建(构)筑物等。某些施工现场,有施工特殊性,使用起重机械非常频繁,可以考虑整月租赁或购买起重机械。

施工中辅料的合理使用也能减少开支。管道安装中零星辅料种类多,像焊条、焊丝、油漆、氧气、乙炔、氩气、U型卡环、玻纤布、除锈钢丝碗、手套、水平尺、角尺、卷尺等。这些辅助材料每天都会使用,且数量大,这就要求班组做好精细管理,领用、回收、更换形成严格的管理制度。另外,对工期的合理控制、合理安排雨雪天气等细节,也是节约成本的要点。

辅料采购员工作计划篇4

要制造高品质的优质产品,并赋予它永恒的生命力,首先必须做到以下四点:

1.有明确的发展目标;

2.定期开发具有市场竞争力的产品;

3.合理的人力资源配备;

4.确立适合企业发展的管理和运作系统。

尤其是加入WTO以后,市场的不断放开和外国公司的大量进入,对每个企业的管理和运作系统的改善就显得尤为重要。我曾在几个国际性大公司任职,并担任不同的职位,对外资公司的管理体系和运作规范有一定的了解。下面,我将自己的体会写出来同大家讨论。 一、年度经营计划和业绩指标的制定

任何企业的运作和管理均以年度计划为基础,因此,企业各生产环节和各个方面的生产经营活动,都必须严格按计划执行。另外,年度计划所制定的只是下一年度的生产经营目标。为了使企业的运作发展具有连贯性,我们在制定年度计划的同时,还应提出三年、五年,甚至是七年的远景规划。本节是由年度计划的制定而展开讨论。

(一)年度经营计划

年度计划的制定应由公司的董事长或总经理直接负责,经高层讨论,并以上一年度的各项业绩指标为依据,制定出公司的总体目标(如:销量、利润或市场占有率等)。再由各职能部门根据公司的总体要求,编写本部门的年度计划。最后,由财务部协调汇总,将其打印成册。这样,通过二至三次修改后完成。

年度计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业再计划期内,在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为了全面反映企业的经营活动,必须建立各项指标,并严格执行。通常,在每年8、9月份,开始准备制定下一年度的计划。并最迟于11月底完成

(二)各部门具体指标的确立

计划指标的确定应根据往年的实际数据,并经过全体员工的努力才能达到的(所有数据应细分到每个月,并根据运作情况每月或三各月更新)。由图1.1所示,可将其分为:

·市场推广计划:广告、促销活动、客户开发和市场调查等;

·销售预测计划:不同品种或包装的产品的销量和销售额、应收帐款的回笼;

·生产计划:各生产线不同品种的产量;

·预防性维修保养计划:预防性维修保养计划和大修时间表;

·采购计划:原辅材料和包装物的采购量、定单发出时间和到货期等;

·工程项目:新增设备的购买和基建项目等;

·资金需求计划:财务部根据各职能部门的需求准备资金;

·新产品开发计划:根据市场信息,对现有产品进行改良或研发新产品;

·人力资源需求和培训:根据各职能部门的需求,提供合适的人员配备,并对新员工或现有人员制定详细的培训计划。

在企业确立了远景规划和年度计划的总体目标后,接下来年度预算的编制。我们可将年度预算分成年度总预算和期间费用两个方面,分别落实到各职能部门独立完成。预算汇总后作为整个企业的运作目标,而期间费用是作为各部门考核指标的其中一部分。

(三)计划指标的检查、调整和考核

为维护计划的严肃性,任何计划需经上一级批准后严格执行,各职能部门不得随意修改。如确因客观原因影响,经努力仍不能完成计划时,调整指标必须办理审批手续。各级主管须随时监督检查计划的执行情况,及时发现执行过程中的问题,并制定更正行动计划,以保证计划的顺利完成。同时,制定相应的考核标准,对计划的实际完成情况进行考核,以提高员工的积极性。

另外,我们要体现经营计划的作用。在执行计划的过程中,不断发现和解决问题,使企业的经营管理水平得以提高,以增强企业的竞争力。

(四)主要工作业绩指标

在年度计划的执行过程中,主要工作业绩指标是计划顺利完成或改进的保证。通过主要工作业绩指标的制定和落实,使每个员工明确自身的工作目标、岗位职责和奖罚尺度,能充分提升员工的工作积极性。 二、产品的开发和质量管理

(一)新产品开发

新产品开发是指运用研究中所发现的科学知识及其成果,使其转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新的产品是企业在激烈竞争中寻求生存和发展的命脉。尤其是在竞争日益激烈的今天,将好的、科技含量高的产品投入市场是企业成败的关键。因此,产品开发必须严格遵循科学管理程序:

产品开发的三各关键因素:人员、资迅和资金。其中,人员最为关键。负责新产品开发的人:首先,应拥有丰富的专业技术知识和宽广知识面;其次,有一定的成本核算能力;最后,应有较强的市场嗅觉。“专业技术知识”的定义较容易,“成本核算能力”经过一定的培训就能达到,最为困难的是“市场嗅觉”,这是我国长期保守的教育体制所造成的,而且,最后一点尤为重要。否则,研发所完成的课题不是无法转入批量生产,就是产品不被市场所接受。

现在,产品在市场上的寿命逐年下降,其更替速度可以说是日新月异。这样,提高新产品开发的速度和质量成了企业发展的关键。研究发展的成本多半很高,不过钱花多少并不是最重要的因素,钱花得对不对才直接影响企业得成败,这需要管理阶层与研发部门共同努力。根据专家的经验,只要用一些简单的方法,即有助于建立一个高生产力的研发环境。

第一,许多研究人员并不以获得加薪或多漂亮的头衔为满足,相反,他们期望获得外面的世界,也就是同行的认可。晋升与加薪当然能激励他们,可是,他们希望个人在科学或工程方面的成就为世人所知,甚至得到专业领域的肯定。企业主管应该认同这样的事实。

第二,要想留驻优秀研究人才的心,就一定要保留发表研究成果的管道畅通,支持研究人员在专业刊物上以及参与专业研讨会,只不过要小心保护公司的专利及商业机密。

第三,企业提供形式或实质的奖励,对研究人员也是一种激励。有些企业设立杰出贡献奖或创新奖,有些企业则实施双轨职业阶层制度,提供研究人员另一种选择,让喜欢研究工作的人员可以选择不担任管理人员,能继续从事研究,同时,享有较高的研究地位及薪金。

另外,企业主管经常关心及同研究人员交流,也会产生令人满意的效果。

新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品市场需求、市场占有率、技术现状、发展趋势和资源效益等五个方面进行科学预测和技术经济的分析论证。

1.市场调研

·调查国内市场和重要客户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求;

·以国内同类产品市场占有率的前三名和国际品牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格、市场以及使用情况;

·广泛收集国内外资迅,然后进行可行性分析研究。

2.方案论证

·论证该类产品的技术发展方向和动向;

·论证市场动态和发展该产品所具备的技术优势;

·论证发展该产品的资源条件的可行性(包括:原辅材料、设备和辅助设施等)。

3.新产品开发周期

任何产品的生产经营都有一定的阶段性,为了保证企业的稳步发展,就必须不断的推出新产品或新包装,以满足市场的需求。在市场竞争日益激烈的今天,新产品的开发就显得尤为重要。新产品的开发需要一定的时间,就一般产品而言,开发周期为6个月,最长不能超过1年。具体程序周期规定为:

·市场调研和论证周期: 1~2个月;

·产品设计周期: 1~2个月;

·工艺制定周期: 小样 – 1~2个月;

批量试产 – 2~4个月;

·产品鉴定和移交生产: 1~2个月。

对于不同类型的产品,其市场寿命周期各不相同。但均可将其分为:产品开发(无销量)、进入市场(销量增长)、成熟发展(销量稳定)和逐渐衰退(销量逐渐降为零)四个阶段。企业应在产品的第二个阶段的后期就开始升级产品的研发,以保证生产经营的连续。

(二)产品质量管理

所有人类的机构,无论是企业、学校或政府的存在是提供产品或服务给客户。现在,就产品而言,使用者的兴趣是在于所提供服务的成效。如自行车或轿车,使用者的兴趣是它所提供的运输效能;又如牛奶,主要是营养及味道;而饮料是清新怡神、解渴、口味和外观。

一种产品的生产或一种服务的提供,要令它能适合预期的作用。产品或服务越是能适合预期的作用,就越是得到使用者的考虑。就因为如此:质量的定义为满足用户的需求。于是,产品要符合如下要求:

·能够扮演它应有的角色;

·当客户需要时,能随时提供;

·可靠性:就是没有经常性的差错;

·可维护性:就是有差错发生时,能及时处理。

在生产过程中,必须要将这些特性或要求建立在产品中。品质控制的最终目的或功能是监察实际的生产活动以保证产品是真正符合客户的要求。所以,品质控制是用来监察生产或服务是否符合要求。

另一方面,品质保证的功能是引导及督导品质控制的活动,以保证它能达到目的。所以,品质保证是引导使用合适的方法进行品质控制。接下来将分别对品质控制和品质保证进行讨论。

1.品质控制

我们要定义什么是品质控制。品质控制是借助各种活动来组合一个程序,以使最大分量的产品能满足客户的需求。

首先,为何我们需要品质控制?

最初,所有物品是由使用者自己生产。当然,使用者们知道他们的要求并尽量制造适合他们需要的物品。在制造过程中,任何必须的调整或改良均可即时进行。然而,在工业化生产的今天,在一小时内可生产出数以百计同类型的产品,有时甚至在一分钟内。要检查每一件产品是很困难的,这样更谈不上调整或改良。以饮料为例,许多测试是需要把一些检查过的物品丢掉的。另一方面,偏差被引进生产过程是不可避免的。如这些偏差没有及时被纠正,产品就会出现问题,以至不被客户所接受。为了避免这些问题的发生,就需要实施品质控制。因此,品质控制的目的在于通过各种活动的组合能维持生产最少量的不合格产品。

上图所示为制造型企业的供应链,它用图表表示:从原辅材料的供应到商品的流程。当从供应商接收了原辅材料后,就必须取样试验,并把结果同标准作比较。假若样品测试合格,便可接收进入生产流程。否则,便不能接收并且要退回给供应商。如对生产过程要有一个有效的品质控制,那么就必须对样品作抽样检查。在一个连续性的流程中(例如食品生产),需要每隔一定的时间来测试样品,然后将测试结果同标准作比较。如果样品合格,便可接受产品;否则,便要测试更多的样品。如发现产品不能被接受,将以废品或次品处理。在许多情况下,产品或许能被接受,但有些测试结果已提出警告,我们就必须采取纠正行动。总之,品质控制可归纳为以下几点:

·取样:取样频率及样本大小是由产品的本质及生产流程而决定;

·测试:用以确定样本主要的特性值,要测试那些特性及采取的步骤因不同的产品而不同;

·同标准作比较:计算出偏差值;

·更正行动:通常品质控制人员不会直接采取更正行动,而是向生产部人员提供必要的行动建议。

2.品质保证

品质保证的功能是指引及督导品质控制的活动,以确保它达到目的。品质保证的功能有以下二个主要部分:

第一个主要功能是提供指引大纲给品质控制,就是品质保证有责任提供必要的资料给品质控制,使它能达到目的。这是与取样、特性、测试步骤以及标准有关。品质保证应当提供或帮助品质控制作出决定取样量和有多少件数来组成样本,以及取样频率。假若产品特性有大幅度的变化及流程需要时常调整时,取样频率就应增加。另一方面,样本数量则取决于对测试结果精确性的要求。另一种需要提供的资料就是哪些特性需要检查,这些特性是影响质量的关键,称作主要特性。标准就是与测试结果作比较的特性值。可分为四类:

·设计标准:是用来建立或生产一种有效的产品。

·原辅材料标准:是用来避免任何外来毛病介入产品中。

·中间标准:是用来正确地控制生产流程及避免生产期间任何毛病地介入。

·产品标准:是决定产品质量是否合格。

另一个主要功能是监察或督导品质控制地活动。尽管品控人员地责任感很强,但是,很多外界因素还是会影响检测结果。品质保证的责任就是尽量避免事情的发生。所以,品质控制的活动要受到督导来确保:

·检测样本的数量和检测频率的正确。

·所有必要的特性均被检测。

·测试的方法正确。

·使用正确的标准。

·如需要时,提出正确的更正行动建议并被采纳。

这督导是透过三种不同的活动推行的。其中一种是审阅及分析来自品控的报告,这些报告包括了所有活动的总结以及测试结果,要符合操作标准,以及所推荐的更正行动和其他资料。品质保证人员对品控提出合适的建议。

另一种很重要的督导活动是品质保证代表去巡视品控的操作。透过这些巡视,品质保证能得到第一手的资料。另外,这些巡视能直接及肯定地检查一些项目,如取样程序、测试步骤和更正行动等。

第三种督导活动是由中央试验室对市场产品进行检测,并将测试结果连同评论报告送至有关的部门主管。

另外,品质保证人员同样需要对原辅材料和包装材料供应商的品质控制系统进行检查和评估,以提高采购物料的品质保证程度。

总之,品质控制和品质保证是实施两种完全不同的功能。品质控制是量度及控制原辅材料、生产流程和产品质量。它借助于衡量某些特性,把结果同标准作比较,以及推荐合适的更正行动来完成任务。但另一方面,品质保证是指导品质控制的各项活动,以保证任务的完成。它借助于审阅报告、巡视品控操作以及定期测试产品样本来完成任务。

(三)产品的货架寿命

对于快速消费品来说,还存在着产品货架寿命的问题。因此,品质控制的目标在于提供给消费者的产品不仅具有稳定的、高质量的产品,而且有较长的货架寿命。正确地注意到以下方面的产品就能完全保证其一个较长的货架期。

·由符合标准规定的程序生产出来。

·在一个合适的环境中,用符合标准的设备生产。

·包装在一个符合质量标准的容器中。

·密封完好无损。

·处理、贮存的方式正确。

·在仓库和出料处,都必须掌握‘先进先出’的原则。

·所有的包装上应有清晰的编号。 三、人力资源的挖掘和管理

现在,很多企业都将‘人事部’改成‘人力资源部’。作为人事主管真正能做到人力资源的有效利用及制定相应的政策而充分调动员工积极性的人却非常少。大多数只是记考勤、代交保险和发工资等。其实,人力资源部在企业中的作用非常重要,应该是员工的代言人,是员工同老板之间的桥梁,将员工的合理建议和意见反映给老板,制定有效的奖惩制度,以充分调动广大员工的积极性。

(一)制定合适的工资标准和奖励制度

在各企业中,均要求员工对自己的收入严格保密。但是,能够做到的公司几乎没有。这样,同岗位而收入不同的矛盾就显现出来,势必影响员工的情绪而降低工作效率。我个人认为采用半透明的方式来处理较为合理,即工资保密,奖金公开。

要提升员工的工作积极性,就必须设计和执行一套适合企业发展的奖励制度。激励员工去做对公司最有利的事,并鼓励他们在想法及做法上当作自己拥有这家公司。以下三点建议供大家参考:

1.我们的奖励制度是否以适合今天的各种标准为依据?想一想公司真正的奋斗目标是什么,公开奖励那些有贡献的人,并将其引入薪资管理中。要把重点放在绩效管理上,而非人格特质上,借以激励员工改变行为。

2.报酬项目是否太多?大多数公司开始都只发本薪,然后逐年增加一个又一个的报酬项目。例如:指标奖、回款奖、绩效奖和特殊服务奖等等。报酬发挥作用的关键不在于项目多少,而是如何整合这些薪资项目。如未经妥善研究,员工并不知道哪一种绩效会得到奖赏,自然无法把注意力放在有关公司竞争力的绩效上。

3.我们是否利用自由裁决的奖励来鼓励员工的创新与冒险?卖力工作并不等于实际的绩效。管理者应利用自由裁决的奖励,发出明确的信息:对贡献大、绩效卓越的员工发放高额奖金、给予破格提升。以及让他们有机会在公开场合显露自己的才华。要采取这种做法,管理者需要自己清楚期望哪一些关键性职位要有创新和冒险,要如何衡量它。

(二)培训计划的制定

每年制定完整的培训计划,使得每个员工在自己的岗位上能做到驾轻就熟,使公司内各环节运转自如。对于人力资源和培训的关键在于危机管理和创新意识,各级主管必须对其有明确认识,并鼓励员工的通报行为,这样可减少损失,同时会给企业增加额外的效益。 四、生产计划和管理

(一)采用计划和管理系统的目的

计划是一个经济的应用人力、物力及设备的策略,以达到销售的需求。有效的计划有二个要素。第一,让经理知道所有由他管理的事情的情况。他应能分析他的资源强弱,并能在问题发生前预测到。第二,经理应有每一时间段的销售需求,通过有效资源的合理利用,用最低的成本来完成目标。计划和管理系统是工厂获得最大生产力的关键。其目的是:

·确保有效的劳动力和设备的利用;

·避免产生缺货或过度的库存积压情形

·提供原辅材料和包装材料的采购计划

·建立基本的预算信息资料

当所生产的是大量产品的包装组合或库存组合(SUK)时,在计划、调度和库存品保管方面对计算机辅助的需要远远大于少数几种产品和单一的生产线时的需要。

建立一个有效的计划和管理系统的关键因素和关键步骤是:

·生产预测:是基于对销售预测和趋势的分析后作出的。是最重要的。

·材料计划:需符合生产预测需要的材料准备。当销售量变化时,现有的库存水平应有响应的调整。

·劳动力计划:计算出符出合生产预测的劳动力需求。

·库存/仓库空间:评价库存和随之产生的仓库空间需求。

·生产计划:准备实际的生产时间表,向生产线主管下达生产时数和产量的要求。包括将每日报表的实际生产数量同计划安排的数量进行比较。

·评估和管理:重要的是这一过程应包括证实销售需求已得到满足。应将实际的销售同预期的销售进行比较。应证实生产效率,然后对今后的计划安排进行调整。

1.生产预测

根据销售预测,计算出符合每个产品的生产所需要的生产线时数:产品生产线时数=产量 /生产线的生产能力

2.劳动力计划

满足销售的劳动力要求:工时数=生产线时数×每小时的生产线工时数

3.材料计划

决定什么时候定货和定货的数量将基于价格和可获得量方面的考虑:

·库存量维持多大?

·什么时候再定购?

·再定购的量是多少?

定购材料可以是人工的或自动的过程。以一种及时的和有效的方式进行定货是将来计划的要求,这一过程的基础是确定再定货点和再定货数量。并且,为确保连续生产而需要经常保持的安全库存水平来确定再定货点。

再定货点的确定是基于一个在下次装运的货物到达之前的这段期间的预期使用量和要求的安全库存水平。

定货数量(再定购一种产品的多少)可以定量地计算出,以便库存量总的可变成本减至最小。这包括:

(1)计划成本

·转换时间和劳动力

·破裂或擦伤的材料

·在生产起始阶段的劳动力效率

(2)带出成本

·库存空间的成本

·维修成本

·资料管理成本

·损坏、损耗、报废成本

关键是材料计划涉及到销售预测、季节趋势、能按要求发货的供应厂商和许多其他的只能在当地才能确定的因素。因此,极其重要的是仔细地计划并根据计划和历史的资料来确定材料的需要,在已建立起了的市场上,供货厂商的供货能力已得到了充分的提高,此时,采用及时交货方法(Just-in Time)是可能的。及时交货方法的目的是使工厂储存的原辅材料和包装材料数量保持最低,从而减少成本。并允许材料尽可能地在接近它们被用于生产的实际时间时收到。。

4.生产计划

生产计划是决定在一个给定的时期内,使用可获得的劳动力。在哪一条生产线上生产什么产品和包装。总的途径包括下面四个步骤:

·明确需要生产什么产品

·明确原材料的基本库存,以确定什么产品优先生产

·明确生产需要的设备和人员

·以设备的生产能力及可行性为基础,落实具体产品或包装的生产时间

(二)生产业绩指标

1.总的目标,要求和益处

业绩指标的确定有着双重的目标:

·通过一个效率数据追踪系统,提供了一个决策手段;

·通过下述步骤,进入一个日常的改进循环。

(1).结果分析

(2).展开改进行动计划

应针对一个理想的目标设定值,测定现有的效率。当获得利润时,应对目标进行重新评估,看看是否应将其提高。

一个用于分析生产操作的持续系统,能对公司运作的基本状况和服务能力产生极大的影响。一个效率分析系统的益处包括:

·将关注的焦点集中在消费者的质量需要上;

·保证对销售提供支持,以满足消费者的需求;

·改善获利能力;

·减少不必要的成本支出;

·使得解决操作中所存在问题的能力得以提高和改善;

·评估改进操作系统的有效性。

2.生产业绩指标

生产业绩指标已被发展来测定在有能力对成本和消费者满意度产生巨大影响的生产操作中的那些领域或过程。测定这些领域的关键是持续性。一当数值被确定,对该值将以同样的方式,一个时期接一个时期地进行监测、计算和评估。

(1).原辅材料利用率

测定在生产中使用的不同原材料和包装材料的消耗是控制成本的关键。通过生产中基本数据的记录,并将这些结果同标准成本相比较,就能提高工厂材料使用的利用率。并将各项指标列入各相关部门的考核体系。

(2).设备效率

应通过下列三种关键效率指标对生产线效率和使用率时行详细的追踪和持续的测定:

·生产线利用率:测定生产线的效率,它考虑所有的非生产时间,是对生产线正在如何有效地被管理、调度、维护和操作进行的最全面的测定。生产线利用率将随操作而变,因为它依赖于转换的次数和工厂特有的其他特性。

·机器效率:反映了在排除了外来因素的影响时,生产线本身和辅助设备的效率。机器效率测定设备目前的维护保养程度如何。

·设备利用率:是反映总的工厂效率的一个综合指标,在正常情况下被用于计划生产能力。

生产线利用率和机器效率在正常情况下是基于主要设备的额定速度。应作出一切努力来维持主要设备以正常的额定生产速度稳定地运行。

(3).日常报告

在生产方面,有关生产线利用率和效率、产量和材料消耗、破损和次品、质量控制、以及有关劳动力、停机和系统维护保养资料的日报告应递交给管理部门。逐日的和一段时期的资料被用于如下用途:

·日报告基本上用于获取有关生产过程的信息,是一种便于集中信息并进行分析的表格。

·每周的和一段时期的/逐月的报告从逐日报告中归纳集中信息,并对工厂的生产线和综合效率进行分析。

在所有层次上,必须做到充分理解信息要求的重要性,确保准确的报告。有效的数据资料是一个有效的追踪系统的基础。

(4).适用于人工追踪系统的表格

人工追踪系统通过一系列由生产操作人员和管理人员完成的表格来获得所有的信息。这些表格可用作产生逐月的/一段时期的总结和最终的逐年趋势分析的连续数据资料基础。主要的数据资料表格如下:

·日生产记录表:日生产记录表显示了一个工作班的总生产量和净生产量,也显示了设备的运转情况。在净生产量和总生产量之间的差值代表了由于破裂、完全的废品等而引起的损失。日生产记录表由每个工作班的管理人员完成,并将一份复印件送交生产经理。

·破损和次品报告:日破损率和次品报告显示了原辅材料的损耗。日破损率和次品报告指出了问题领域,以便于制定出正确的更正行动计划。应由工作班管理人员编制每个班的日破损率和次品报告,并将复印件提供给生产经理和维修经理。来自日破损率和次品报告的信息可在每周的基础上使用一个相同的表格进行总结。

·日劳动报告:日劳动报告提供关于付工资的劳动时数的信息。根据工时表记录,按每个生产班编制这一信息,并将复印件送给所有的生产部门经理。

·周生产总结报告:周生产总结汇集了日生产记录表的数据,以便显示出一周里的总生产量。这一总结指出了:生产线的总生产率水平和组成生产线的各部件的性能;对不同类型产品的效率进行比较。这一报告必须由生产经理完成。

·周停机率报告:周停机报告总结了每条生产线每周的机械停机和操作停机。报告将指出损失的生产率是否是由机械停机或操作停机引起。这些总结将强调哪些机器引起了最大的停机,需要维修或进行操作人员培训。操作停机显示了程序和/或生产调度是否应进行修改。这一报告应由生产或维修经理编制。

·周原辅材料利用率:总结显示了工厂的损耗情况,不同类型的产量之间的比较可以指示产量损失的来源。另一方面,生产总结也可提供需要的信息。必须由生产经理编制。

·周包装材料利用率:总结显示了生产线的各部分的利用率。在周生产总结的基础上对包装破损和包装次品进行比较可以指出损失的来源。其他损失来源包括:差的储存条件,在生产结束之后,不能归还剩余的生产材料。总结应由生产经理利用来自仓库的库存量资料进行准备。

3.劳动力管理

生产管理的一个重要目标是改善劳动力计划和效率。人是我们最重要的财富,应有效地进行管理。没有可靠的劳动力效率管理,要有效地管理一个生产厂是极其困难的。管理将对下述方面产生强烈的影响:

·直接进入生产线或间接进入辅助职能部门的劳动力成本;

·公司如何最有效地利用其生产能力来使投资的回报达到最大;

·充分地计划生产操作的能力。

制定可靠的劳动力成本的关键是管理部门以一个合情理的准确度来衡量。工作量度为:

·在生产一批产品的操作期间,完成生产线的工作所需的时间。(直接的)

·完成修理一个阀门一类的任务所需的时间。(间接的)

我们可使用不同工作衡量技术中的一种,如象时间研究、工作抽样或预置时间系统等。根据工作衡量数据资料,工厂可将工作标准、目标和人员配备进行汇总,对工厂内的不同活动进行定量。需要了解有关针对不同活动的衡量手段、报告表格和合情合理的目标的细节资料。每一家工厂都有自己的不同的工作环境。然而,随着工厂发展和改进其测定效率的能力,都能提高劳动力成本的有效利用率。 五、采购管理

(一)采购人员的必备条件

企业管理者选拔采购人员,应有‘内举不避亲,外举不避仇’的观念,应以采购人员的人品和专业知识为选拔条件。四项基本条件如下:

1.成本意识与价值分析能力

采购支出将构成产品成本的主要部分,因此,采购人员必须具有成本意识,必须精打细算。其次,必须具有‘成本效益’观念,随时将投入与产出加以比较。此外,对报价单的内容应有分析技巧,不可以简单的‘总价’比较,必须在相同的基础上,逐项(包括:原料、人工、工具、税收、利润、交货时间和付款条件等)加以剖析评判。

2.预测能力

在动态经济环境下,物品的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员应能依据各种产销资料,判断供应是否足够。从物品原料价格的涨跌,也能推断采购成本将受影响的幅度。总之,采购人员必须扩充视闻,具备‘察言观色’的能力,对物品将来的供应趋势预谋对策。

3.表达能力

采购人员无论是用语言或文字与供应商沟通,必须能正确、清晰表达所要采购的各种条件,例如:规格、数量、价格、交货期限和付款方式等,避免语言含糊而滋生误解。特别是忙碌的采购工作,必须使采购人员具备‘长话短说,简洁明了’的表达能力,以免浪费时间。‘说之以理,动之以请’来取得优惠的采购条件,更是采购人员必须锻炼的表达技巧。

4.专业知识

采购人员对其经办的产品,若能了解原料来源、组合过程、基本功能、品质、用途和成本等,将有助于与供应商的沟通,并避免‘敌暗我明’吃亏上当。有了专业知识,更能主动开发新来源或替代品,有助于降低采购成本。

(二)道德品质

采购人员必须保持“平常心‘和不动心’,否则以牺牲公司利益,图利他人或自己,终将误人误己。我常以‘停工待料’为最大耻辱来告戒采购人员。当然,造成原料短缺的原因很多,如采购人员不能抱持‘舍我其谁’的态度,负责调度所需物料。那么,很可能会给公司造成严重损失。另外,采购人员虽然较占上风,但对供应商的态度不可趾高气扬、傲慢无理。与供应商的谈判或议价过程可能相当艰辛和复杂,采购人员更需要有耐心和等待的修养,才能做到克尽职守和事半功倍。

(三)采购部门的建立

为了使采购部门能有效的运转,就必须对内部工作的性质和类别进行划分:

1.采购主管

规划、组织并协调各种采购功能、采购人员,以及维护与其他部门和外界的关系,有时许直接负责重要项目的采购。出席有关会议、报告部门计划和业绩,以及纠纷和问题的处理等。

2.采购人员

负责有关项目的采购、询价、议价和评估供应商等工作。

3.采购工程师

负责采购物料品质的分析与控制,提供产品知识及信息给采购人员。

4.预测人员

这是属于经济分析、统计技术等背景的工作。负责各种价格、经济趋势和产业情况等的资料,将其提供给采购人员或管理人员

(四)采购流程

采购人员在进行每项采购操作前,须将订购量同现有的库存量进行比较,以便确定最终的采购量。最后,须注意采购工作的要素:

·对于任何的原材料采购必须签定采购合同;

·必须填写请购单和采购定单,并严格按审批程序操作;

·进厂后的原材料必须经过品控检查,合格后才能入库。否则,拒绝签收;

·对主要的原材料供应商,须执行品质保证的认可程序。并且,品控人员定期拜访;

·对采购过程及时追踪,以保证做到采购数量、品质和到货时间等都符合要求。 六、控制成本

控制成本是一个用于衡量生产成本效率的尺度。它监控的是生产厂能直接控制的或有能力影响的那些产品。一般而言,控制成本可解释与生产一个单位的产品(或者是一箱成品)有关的所有成本组分的作用,除了典型的不能直接由工厂管理改变的包装和配料成本外。控制成本包括下列内容:

(一)直接的(可变的)

·劳动力:直接与生产一个单位的产品有关的所有劳动力(生产线配备人员);

·利益:与直接劳动力有关的利益成本;

·材料利用率: 指在操作过程中损失的那部分配料和包装成本;

·破裂:在生产过程中毁坏的货物;

·生产物料/供应:直接与生产过程有关的物料/供应(包括:生产线润滑材料,清洁卫生化学用品,编码机墨水等);

(二)间接的(固定的和/或半固定的)

划分为两类:生产的和仓库的。用于说明不直接与生产一个单位产品有关的哪些费用。

·劳动力:不直接与生产线有关的管理人员、行政人员和小时工等的工资;

·利益:与所有间接劳动有关的利益成本;

·维修保养:由两个部分组成:

(1).机器和设备—与生产线设备和直接的辅助设备的维修保养有关的所有经费项目。

(2).建筑物—与建筑物和地面的维修保养有关的所有经费项目(这些项目不包括主要的基本建设费用)。

·折旧:与建筑物、工厂设备、计算器硬件、家俱、地面和场地有关的折旧;

·所有其他的管理:不直接与生产有关的材料和供应,废料移去,外部服务(即:草坪维护、害虫控制),训练费用、公司的小车、托盘费用;

·所有其他的承担义务:能源、加热燃料、水和污水、电话、机械租费、产品责任保险。

下列为适用于工厂的控制成本总结报告: 七、维修和预防性维修保养

(一)目的和定义

工厂制定维修保养计划的目的是保证所有的设备和装置都处于高效率。设备的操作必须有效地生产产品,满足销售和客户的需要。故障和生产线的停机降低了生产线效率,增加了生产成本。预防性维修保养可将设备的停机和故障发生减至最小,并在设备启动之前就将隐患解决,同时也使设备修理的总成本变得恰当或减少,并减少了由于设备运行问题而造成原辅材料和包装材料的损耗。

预防性维修保养被定义为通过一个批准了的程序来进行设备的计划检修,这一程序包含了周期性的预定检查、清洁、调节、修理和备用零件的替换。同时,还需要建立一个设备运转状况的反馈系统。

预防性维修保养程序的成本应与设备的停机成本进行对比。一个完美维修保养程序可以100%保证在零件损坏前进行更换而杜绝了设备故障的隐患,但需投入昂贵的维修资金。而一个无预防性维修保养程序的工厂将由于设备停机而付出极高的成本。最佳的方案是两者之间进行选择一结合点,在此点维修的劳动力和零件成本是处于一个可接受的水平,而潜在的停机风险最小。

(二)系统建立的关键因素

预防性维修保养程序建立和实施所需的五个关键因素有:1. 人、2. 记录、3. 系统程序、4. 备用零件库存量、5. 信息交流和反馈。下面将分别对五个因素展开讨论:

1.人

最关键的因素是有责任心和主动性的人,在实施预防性维修保养程序时,对维修人员(包括一个维修经理、技工和电工)应指定具体的职责,但维修人员必须依靠生产线操作人员的合作。操作人员是处在发生实际故障之前检测出问题的最佳位置的人员,取得操作人员的合作支持对程序的建立是非常重要的。生产主管接受了关于设备检修的必要训练,故能在操作人员和维修部门之间起传递信息的作用。

2.记录

在追踪过去的维修活动方面,历史的记录提供了有用的数据资料。这些记录包括生产记录、维修记录、备用零件定货和备用零件使用记录。有了这些文件,重建关于设备故障的频率和型号的记录和统计将变的较为容易。

记录可以帮助制定出所有部件的标准寿命期望值。例如,设备制造商建议,在设备运行2000个小时后更换传动链。但如果工厂记录显示该部件的标准寿命仅为1500个小时,则将对制造商的建议进行调整,以便适合工厂的实际情况。

利用历史记录和制造商的建议能制定针对每家工厂的专门设备的预防性维修保养时间表。

3.系统程序

可采用一个系统来保证维修保养任务不会被遗忘,任务已被分配给专门的人选,以及这些人知道什么时候每项任务必须被完成。这一系统包括:

·一个关于所有设备和构成设备的零部件目录。

·针对每一零部件来制定维修保养程序,该程序是根据设备制造商建议和工厂经验而决定的。

·设定实施每项任务的频率的有详细说明的时间表包括:

·指派一个维修主管来负责维修任务的日常安排和监督,以便确保任务的完成。

·建立记录保存和追踪程序。

4.备用零部件库存量

尽量维持一个零部件的库存量,由于存在一定的成本,但维持一个库存量的成本必须与当需要产生时,由无零部件而引出的成本进行比较。详细的零部件定货和使用记录将有助于维持零部件库存量处在最经济的正确水平上。需要的库存量的类型和水平依赖于设备供应商的推荐和维修人员的经验,设备的使用时间和状况,当地的环境条件,采购周期和当地货源的可获得性。

备用零部件计划中的关键文件是备用零部件目录。下列信息需要被记录下来:设备名称、地点(工厂、部门、生产线)、制造商的名称、系列号、零部件名称、每台机器的零部件数量;库存量水平,最大/最小的购买定货数量、储存地点和编号、采购周期

5.信息交流和反馈

通常,信息必须通过不同的部门和不同的生产班次进行交流。实行书面交流的形式,以克服可能存在的交流障碍,提供一个反馈机制来保证预防性维修保养程序的状态和效率,并留下了一个永久的记录,供制定今后的维修计划时使用。

一个有效的预防性维修保养程序,需要一个反馈系统来改善:

·记录程序的效率

·按需要更新检查频率

·按需要增加检查次数

·控制由系统检查产生的工作

·评价备用零部件的管理

·评估维修保养程序的成本

6.预防性维修保养程序的应用工具

一个成功的维修保养程序建立起来后,还需要进行管理。为了帮助进行这一管理,以及作为信息交流和反馈的工具而起作用,可使用下述几个基本的报告。

(1).设备停机报告

停机报告通常是由生产线管理人员或机器操作人员来完成,是同正常的生产报告一道完成。这一报告帮助记录程序的效率,提供改进的机会。在一个区域出现连续的停机将导致一个深入的研究。然后,一个永久的预防性维修保养计划被实施。

(2).基本设备记录档案

基本设备记录将用作基本数据,供建立备用零部件库存量和制订维修保养程序以及维修频率时使用。基本设备记录也可用于有关工厂内的所有设备的主要参考资料,它通常是从制造商的数据表、合同和目录的基础上产生。

(3).预防性维修检查表

针对每台设备制订了一个特定的检查程序,并标明必须完成的所有检查任务:每日的检查要求,每周的检查要求等等。检查目录可用于提醒被指派在这一程序中负责每项任务并采取适当监督措施的技工或操作人员。它也可用作一个已完成了的检查工作的记录,以便于计划管理人员能随时相应地更新记录。检查目录也可被制订来支持与如象启动或关机一类的特定程序相关的任务。

(4).维修申请单

维修申请单是由任何一个查觉或注意到需解决问题的人来完成,例如,设备操作人员,生产线管理人员或品控员。

在对问题进行了研究之后,申请单应由一个管理人员批准,并呈送给维修协调人。随后,一个正式的详细的维修派工单将产生。在较小规模操作的流水线系统中,维修申请单也可作为一个正式的命令派工单被分配给一名技工去完成。

(5).维修派工单

维修派工单是由维修部门签发的详细文件,它充分地叙述了将要进行的维修保养工作。派工单应包括下列信息:检查的设备、要完成的工作、优先次序、完成工作的日期、工作分配、需要的材料/使用的材料、预计检查工作的成本、完成检查工作后的实际总成本

(6).派工单的管理

派工单的管理是计划协调人用来追踪所有签发工单的主要工具。它也有助于优化工作和监控劳动力的使用。从本质上看,它是一个正在运行着的所有维修保养活动的记录表。 八、仓库和运输管理

库房的主要职能是负责材料的贮存和控制,库房收入原料,满足生产需要,装载、入库和运输成品满足市场需要。

库房的设计和所需空间受待处理的包装的数量和类型的影响。这也受市场的需求影响。气候条件对库房空间是极重要的。在大多数适温市场内,外部的停车场和划线卡车的停靠处是理想的选择。但在特别寒冷的气候里,这是不可能的。送货卡车应停放在有遮盖的、隔热的建筑中过夜。

库房应尽可能安排使用全部有效空间。原料、包装材料和成品应贮存在设计的区域内。地面布局应设计得能最大限度的用于工厂生产并尽可能避免设备密集布置和地面破损。

(一)库房布局

有效的布局是提供有效的使用空间和材料管理,同时加强控制生产线上所需材料的库存和到货。库房地面布局的设计依赖于产品和包装的数量,所用装货操作的类型、气候条件及工厂新包装材料到货的频率。基本原则如下:

·产品的放置地点和排列结构应使所用的卡车装货方式容易进行,最常见的是直线行驶方式;

·需求量大的品种应比周转慢的品种更易接近;

·使相关操作间的距离最小:集中卡车装货区域、集中放置需求量大的品种、贮存材料应就近使用

·设计有效的物流形式:直线移动、尽可能减少倒车、避免空载(运货卡车卸货后,返程应装载货物)

·尽量利用空间;

·选择区域自身补充以减少产品的搬运;

·每排的长度应符合货盘的数量,而货盘数量须满足产品的预计库存水平;

·物品从放置地运往使用地时,应放置在卡车经过的路线上,以减少运送时间;

·保留地面空位,对需求量低的产品,使用短的贮存通道,划线标记出巷道,优化中心通道的位置并有效地使用;

·成品贮存在库房内;叉车通道应能用于转向;

·卡车通道应是叉车通道的两倍宽;

·柱子和其它障碍物应避免发生叉车危险事故并很好地由货盘货物包围着;

·应定期地检查库房布局以进一步核实确保生产、贮存和销售的需求

总体要求:确认是否采用了有效的空间管理和使用了适当的立方体积空间,这对良好的库存效果和生产率是重要的。这需要充分利用全部设施(即,地面面积和上部空间)。当检查地面空间时,应密切注意建筑的结构组成以确认所有障碍物(即,柱子、固定物)都被查明并得到了补救。正确利用上部空间可能意味着需两层或三层地堆放货盘,但这点受屋顶高度和障碍物的影响。为了选择恰当的地面布局,应仔细考查库房空间。

(二)存货管理

存货管理被定义为:

1)使正确的产品保持正确的数量,满足计划的销售需要和由于促销活动所引起的销售量的变化,以及反常的气候变化等等;

2)不要出现过多的存货,由此而带来过高的库存费用。为了达到这一要求,应重视以下几个关键因素:物料的可利用性、生产计划/生产线能力、库房的贮存空间、销售情况预报、运输限制、有效的控制系统

不正规的存货管理会带来以下不利的后果:

·对市场的无效服务

·存货中投入了过多的成本

·在库管工作中产生无效工作时间

·有价值的库房空间未得到有效利用

·过了保质期的产品成为废物

适宜的产品和原材料运送是以24小时或48小时的成品运送为基础的。这一体系的调节是根据贮存的产品和材料,在投入使用前所花费的公司资金多少来进行的,而这笔资金转入其它用途会更有成效。所以产品和原材料的运送与存货管理系统直接有关。在原材料供货条件好的地方,经常有可能进行“随买随用”的运送和生产,这就进一步减少了保存在库中的存货量。

(三)运输管理

“运输”功能被定义为采用运输车辆将产品从生产车间运到卫星仓库、经销商仓库或客户。运输必须与销售预报,生产安排和存货控制形成一个整体。特定产品/包装必须放进特定的库房。在上市的产品/包装数量种类很多,且在许多部们要达到日常的库存平衡,这就成为一个很复杂的问题,需要及时、准确地交流情况,仔细进行计划。

此外,要确保及时提供需要的产品到准确的位置,运输管理要努力提高效率,在预定的工作时间内,卡车运送的货物要达到最大数量。司机的劳动费用应予以控制,而与运输操作有关的难以预计的库房的劳动费用应尽量减少。

辅料采购员工作计划篇5

关键词:商品混凝土企业成本控制

1、控制采购成本

在商品混凝土行业,采购人员往往被员工暗地里称为“肥差”,在一些制度体系不规范的企业采购人员“吃拿卡要”的现象很多,所以商品混凝土企业应制订以下采购制度:

1.1建立原材料采购计划和审批制度。生产负责人每天根据本企业的生产经营、原材料储备情况确定原材料采购量,并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知原材料供货商。对原材料应采取批量采购争取到厂家的批量折扣,按照计划和预算,制定好采购单,确保有效的库存量。我们的采购员应该处理和利用好人际关系,尽量寻求到厂家的关系折扣从而降低采购成本。在运用到关系时应该杜绝贿赂现象的出现,严格抓好有关员工的素质,把好产品入库前的质量、数量关。

1.2建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对原材料采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的水泥、沙、石、外加剂等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增设备及大宗设备、零星维修急紧采购的零配件,须附有经批准的采购单才能报帐。

1.3建立严格的采购验货制度。库存管理员、司磅员对原材料采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收凭证,验收合格的货物,按采购部提供单价,原材料由生产、施工负责人二次验货,并做记录。对于外地或当地供货商所供的原材料、设备配件,事先与供货商制订好退货或劣质折价收购协议,并由库管及生产部门双方签字确认并报财务部。

1.4建立严格的报损制度。对于商品混凝土企业经常遇到的设备配件损坏应该制订严格的报损制度,报损由生产、施工部门主管上报财务库管,按品名、规格、数量填写报损单,报损需由采购部经理鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报总经理。

1.5严格控制采购物资的库存量。根据本商品混凝土企业的经营情况合理设置库存量的上下限,如果库存实现计算机管理可以由计算机自动报警,及时补货。

1.6建立严格的原材料、配件出入库及领用制度。制订严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度。

2、控制生产、物流成本

2.1合理制订本企业的毛利率。每个企业要根据自身的产品规格品种以及市场行情合理制订毛利率,制作混凝土成本卡,使成本控制与全员奖金挂钩,混凝土企业可以通过成熟的计算机系统实现销售收入的每月成本,实现成本分解,进销核对,通过销售的品种数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。

2.2定期进行科学而准确的成本分析。财务部每月末要召开成本分析会,分析每一混凝土品种的成本率,将各品种的成本与实现的收入进行对比,并分别规定不同的标准成本率,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本月报表和成本分析报告书。

2.3生产成本控制。A、在产品的生产中,废品的出现率占到产品2%,应加强重视产品的生产质量,对于废品和生产后的废料设法回收利用,或者采取集中控制后,再寻找适合的厂家交易,为企业赚回点利润。B、在生产的日常管理中,注重和强调安全的重要性。在产品的生产中一定要按照规定的操作规程来生产,防止因员工的操作不当而造成意外事故,为企业增加额外的费用。C、产品的生产,就需要水、电、燃料等一些辅的物资,国家对这些项目进行了宏观调控后,我们应该引起重视。在企业的日常生产中除了提倡节约用电之处,还应该采用一些节能设备,据有关资料显示,普通的节能设备,它的节电率可以达到达20%-30%,省电就是赚钱,每月可以为企业省下千余元,这可是一笔不菲的资金。

2.4物流的成本控制。所谓物流通常是指产品从供应到销售的过程。其中包括产品的购进、储存、装卸、运输、仓储等环节,搞好物流管理,可以促进企业不断增加产品产量,保证产品质量,提高劳动生产率,加速资金周转,节约物资消耗,降低产品成本,增加企业利润等。对于物资成本的节控,也应采取一些措施:A、产品的生产和销售要用到运输,对于运输的花费也要注意节控,产品的销售究竟是采用自行运输还是由货运公司运输,建议两者各有利弊,得兼顾使用尽量降低运输成本。B、产品的数量在达到规定的数量时,才可以装车输出,避免出现重复运输,增加运输成本。C、强调运输的安全性,对于企业的运输设备都要经过国家的法规、法令进行检查。确保运输车辆的安全,保障人生的安全应该严令禁止超载、酒后驾车、疲劳驾车等违规行为,防止疲劳驾驶造成意外事故,增加企业意外赔偿资金。

3、加强部门成本核算

成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果,但成本控制的重点不是这些单个的个体,而是这些个体的直接领导者作为“兵头将尾”的部门经理们。

现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是:对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成本控制,实际上就实现了整个企业的成本控制目标。

因此实行以部门为单位的“部门核算”方法是一个有效的工具。

部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法,也是一种充分授权部门经理的经济核算方法。主要内容是:对各部门下达全年度的成本、利润指标,企业指定财务、行政、审计等部门(或者是一个专门的项目小组)定期对其进行监督检查、费用稽核,定期进行公布,年终进行汇总,兑现奖惩,部门经理在整个部门的费用上有充分的自,但同时也承担完全的责任。

为刺激部门经理和员工的成本控制意识,一般的核算办法中都包含这样的信息:凡年度成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励,奖励的方法是按照一定比例进行部门提成,反之进行相应惩罚。年度费用的控制结果将直接影响部门经理下一年度的薪资待遇,企业通过对部门经理的控制、员工本身的控制意识增强以及员工部门经理间的自觉监督实现了成本控制的目标。

辅料采购员工作计划篇6

企业的生产资源规划管理系统是企业的信息化应用的核心系统,可以说没有先进的企业生产资源规划管理系统就没有优秀的现代化企业,西方发达国家的许多无人工厂、先进的制造企业都离不开这种先进的制控制系统,这种先进的制造控制系统的先进之处就在于其可以对涉及生产的所有资源进行合理调配,而调配的基础则是生产指令单,而生产的指令单则有三条传送途径,一条是由决策层的责任厂长直接下达,一条是由销售根据客户的提货时间与生产速度提前下达,一条则是由来自网络等外部的订单下达生产指令。主控计算机在接收到生产制造指令以后会首先根据需要生产的产品去查询该产品的BOM表(产品配方表)在BOM表上标明了每一制造过程所需的原材料或半成品的数量,主控计算机再根据生产的数量以及客户的来厂提货时间以及生产能力,自动进行生产按排,各辅助生产部门在接收到主控计算机下达的,将某种物料于几时几分运送至某某处的指令以后,只要在使用该物料之前将物料运送至某处即可。这样的生产资源规划管理系统的完美之处在于,任何一种物料都不需要事先堆放于生产环节、物资供应环节等环节,任何一种物料都可以根据需求计划,只要保证在需求之前到达即可,这样就可以极大地节约在途的材料与仓储的费用,对于任何一个工厂而言,节省的资金与提高的效率都是极为惊人的。它是本软件应用的核心系统,在计算机网络支持下,对生产经营过程的各项数据进行运算、分析、处理生成句(按每月上、下句)生产成本。通过组织相关部门、车间人员对句生产成本的分析,找出影响生产成本的各种因素并采取改进措施,使生产成本不断下降,达到“预测”生产成本变化的日的(相对于月少成本核算)本系统的管理流程:(1)企业销售本部及在各个办事处将所签订的销售合同相关信息通过局域网及远程网络传送到总厂服务器。(2)生产部了系统根据销售合同信息自动生成月生产计划,同时制定原料采购计划、生产工艺和质量标准。(3)各生产车间了系统根据生成的生产计划在排产的同时制定材料需求计划,通过局域网传送到服务器。还要向服务器提供生产过程时实数据,如每道工序的班、台、人、时产量、机台运转率及在制品的存量等。(4)供应部门了系统根据各车间的物资计划和仓库库存自动生成物资采购计划,在网上经主管厂长审批后实施。(5)仓库了系统向服务器提供各车间原料物资的领用和成品入库数据。(6)劳资了系统提供计件工资单价、管理人员工资和人员配备等。(7)则务了系统提供固定资产折旧、管理费用等。(8)动力车间了系统提供水、电、汽的消耗量及成本单价、辅助维修费等。通过对上述大量数据用计算机分析、处理可自动生成月或旬生产成本。

2供应链管理系统

(1)以最少的库存资金,保证企业的正常及连续性生产。供应管理了系统帮助采购人员控制并完成从采购计划分采购申请汁采购订单~到货接收气险验入库的全部过程。可有效地监控采购计划的实施、采购成本的变动及供应商交货履约情况,从而帮助采购人员选择最佳的供应商和采购策略,确保采购工作高质量、高效率及低成本地执行,使企业具有最佳的供货状态。(2)本系统与生产、库存、应付账款管理及质量等了系统均有接日。采购需求信息可由生产、库存等其他部门直接下达,也可以从中长期采购计划生成。(3)开展电了商务参与网上采购。该网络实现了物流采购的全过程透明,建立了在采购数量、质量、价格、库存等方面的网络监控系统,供应部门向全厂公开。策事长、总经理及企管部门可以在网上对物资的采购、领出进行审批。

3销售链系统

销售链子系统通过计算机远程终端将各办事处与总厂服务器连成网络,实现整个营销网络从签订合同、安排生产、产品入库、销售、销售回款、总厂库存和异地库存等各种数据全部进入计算机网络,使得各地办事处都能享受到工厂的生产、经营信息,使产品销售能力不断增强。策事长、总经理通过网络监控生产销售整个过程,提高了销售工作的透明度和监控力度。结束语亚麻纺织企业应用信息化技术将亚麻纺织企业变成了一座缩微工厂,工厂中的任何一个部门的任何一项涉及到人员、资金以及重大生产事件的变动都会纳入到企业管理者的视线之内,而且,信息化技术还将为企业打开一道让世界了解企业,让企业走向世界的窗口。

辅料采购员工作计划篇7

关键词:ERP系统;企业发展;物流管理;采购管理;石化产业

ERP技术合理正确运用能极大程度的提升企业自身的效率,能使企业各个方面都得到有效的提升,我国运用ERP技术的企业不再少数,可真正使用ERP系统达成实用效率最优的企业却少之又少。石化产业的专业化,精细化程度较高,能否正确的使用ERP系统是一个石化公司能否提升物流管理效果,实现现代化运作,面向世界的一个直观重要的因素。企业对于ERP系统的运作效果好坏,直接影响到企业能否达到创造效益的新高度。

1ERP系统概述及其辅助层面

ERP源于英文首字母缩写,汉化意义为企业资源计划,作为21世纪最为优秀的企业管理系统,很多企业都运用该系统,但是运作程度未能达到预期的效果,首先是因为ERP系统本身相当复杂,实施难度较大。其次就是很多公司根本没有透彻的了解ERP系统以及它和所辅助的层面的关系。合理的运作ERP系统,才能使企业效益最大化。ERP系统的辅助层面,主要包括两个方面,首先是与企业内部的集成。ERP系统以最优化企业利益为基础,采购管理层面为原点,深度调动各部门积极性,提高部门之间的协调能力,在此前提下,整合各部门信息资源,通过宏观资源的筛选,选择企业达成最优化利益效果的有效最短途径。从而使企业选取最为有效的资源配置模式,获取优良的经济效益。在此过程中,ERP系统潜移默化的改变了公司员工的工作方式,以及企业的运作流程,继而推动企业上下通过最优路径达成企业利益的最大化。其次就是ERP系统与企业外部的集成。ERP系统通过对已有企业外资源的整合,通过数据分析得出最优社会资源,极大程度的改善了传统企业模块运行较慢的问题。例如ERP系统在企业供应链模块的集成方面,从市场竞争,社会需求等多方面出发,从供应商出货,信誉度等多个模块,排选合作关系。有力的增加了供应方的竞争,最后使企业得到最优供货利益,同时也加强了企业与供应商之间的协调配合能力,优化了企业与供应商之间的关系,为企业的后续发展创造了良好的,与供应端合作共赢的经济环境。

2ERP在石化物流采购管理中的应用

在传统的石化物流管理和采购管理当中,物料的采购、运送等需要通过复杂繁琐的各部门协同调度工作,如果部门间协调力不足,很容易出现责权分配不清等复杂问题。利用ERP系统很轻松就能解决这个问题,将ERP系统统一规划入物资装备部门,通过该部门统筹帷幄的现代化管理办法,进行有效的责任划分,明确责任的主体。ERP系统在采购管理模块(MM)有着极为重要的意义,首先石化产业的此模块大致包含三个小模块:一是预配购物料信息模块;二是采购管理;三是供应商管理。在前文已经讲到ERP系统在供应商选择式优化,然而在预配购计划与采购计划中,其作用也是相当显著的,可以有效集成MM模块内的生产计划,财务管理等多方面内容,以明确的数据分析得出最为优越的预采购计划或是采购计划,有效的调动了可用资源,降低了库存并压缩了成本。与此同时也进一步实现了价格的透明化管理,减少了传统购置中的人为性及随意性,确保增值环节处于受控状态。这样一来不仅高效的整合了可用资源,使其达到最大化的利用率,并且通过物料需求综合平衡的功能,宏观控制了各业务需求计划平衡统一且科学的采购决策,规范了采购模块框架,运用强有力的计划力及内部控制力,实现了对预选供应商的控制,有效的强化了石化采购管理的有效性,高效性。

3结语

ERP系统是企业发展必不可少的技术,因此详细了解其运作流程及其与企业各个层面的运作关系,才能够更好的达成ERP系统同企业内外层面的整合,为企业的利益体现其应有的价值。当然ERP系统毕竟只是辅助系统,人为的干涉对其运作效率有极大的影响,因而在运用类似ERP这样的高质高效的管理系统时,也要注意培养企业员工实际的操作力及执行力,确保ERP系统数据的准确性,及时性,从而有效的提升企业的协调运作力,进而达成增长企业利益的目标。

作者:董艳普 单位:中国石油化工股份有限公司天津分公司物资装备部

参考文献:

[1]张能.基于ERP的企业成本控制研究[D].山西财经大学,2012.

[2]毕海花.中小制造企业采购问题分析[J].产业与科技论坛,2011,(2).

辅料采购员工作计划篇8

关键词:采购审计;材料价格;微机管理;规范管理

21世纪的今天,计算机的应用已经普及到各行各业。对于我们刚转型为民营的发电企业物资采购的采购过程、账目审计应用计算机管理也势在必行,这样才能更好地满足于采购工作时效性的要求,使物资采购工作有序、高效地进行,从而真正实现了“阳光采购”。

一、本公司物资采购审计应用计算机参与管理前,物资采购审计事项及管理模式

1.审计所购材料是否有采购计划,是否与订货合同一致,是否与验收入库单相符,各项签字手续是否完备;

2.审查发票上的数据计算是否准确无误,增值税、运输发票使用的税率是否符合国家税收政策;

3.审查采购价格是否异常,是否符合当前的市场行情;

4.对经审查价格过高的材料品种手工编制“高价采购与低价采购损失情况对比分析表”,以便进一步分析处理;

5.根据“分析表”提供的涨价幅度和损失金额,进行市场调查分析,作出处理。属于市场行情变化引起的合理涨价,可以办理审计签证手续;属于不合理涨价的,通知采购主管及采购人员与供货单位交涉,进行调价处理或退货处理,属于采购人员的违纪行为,移交纪检部门进行处理;

6.办理审计签证手续;

7.汇总计算一定时期内物资采购实际价总成本、计划价总成本、价差额等;

8.手工编制材料采购审计报表,做出审计报告。

二、本公司实现计算机参与物资采购审计的必要性

1.随着市场经济的逐步健全,我公司的物资供应渠道发生了重大变化,生产所需的材料由原来的短缺经济时代转变为多渠道的市场采购,其采购价格随着供求关系的变化、进货渠道的不同以及市场行情的波动而出现较大的差异。在对材料采购价格合理性进行审核时,要求审计人员必须全面掌握各种材料的市场价格信息,而就我公司生产所需的各种材料而言,配件大到成台套设备,小到螺丝帽,有近万种,单靠人的记忆力是无法准确掌握的,是手工无法解决的问题,这就要求运用现代化的共进帮助审计人员快速、全面地掌握各种材料的价格信息。

2.在材料采购审计工作中,需要审查所购材料是否有采购计划,数量、品种、规格型号是否与进货合同一致,审查来货发票、运费结算单等结算凭证中的数据计算是否正确,需要对每个数据进行复核求证,需要做好审查记录并定期对记录中的采购信息及数据进行分析,这些工作在手工操作方式下,存在着工作量大、工作效率低、准确性差甚至出现人为的估算等问题,不能满足现代审计工作时效性的要求,必须运用计算机加以解决。

3.我们企业目前已基本构建了计算机管理办公自动化雏形,先后应用了《财务管理系统》《办公自动化管理系统》《劳资管理子系统》等一系列应用软件,已形成局域网,《远方通用物资管理系统》将为实现物资采购审计提供了必要的基础。

三、物资采购审核计算机辅助系统应具备的功能

1.账务处理功能。包括计算机采购计划、合同、出入库、库存、统计分析、核算、报表管理。

物资管理系统包括物资采购计划管理、合同管理、出入库管理、库存管理、核算、统计分析、报表管理。计划的编制通过计算机录入方式将经生产技术部确认后各生产部门年度、季度、当月生产需求采购计划输入《远方通用物资管理系统购》,通过系统自动核对现有库存量和库存高限量,通过程序设定的“计划采购数量-(库存量-库存最高限量)”自动生成物资采购计划表,然后审核人员可通过一批审核或逐一审核后产生采购计划表。这样避免了在手工操作方式下,存在着工作量大、工作效率低、准确性差等问题。

来货发票和仓库收料单上的物资名称、规格型号、数量、价格、供货单位、采购人等有关信息按照一定的数据格式录入到物资管理系统中(物资名称、规格型号只需输入物资编码就可自动显示),这项工作是取得市场价格信息的重要途径之一,也是汇总采购量、计算价差率、计算加权平均实际进价的基础,也是进行信息查询、进行价格合理性判断的基础。将月度采购计划录入计划管理的数据库中,是为了日常办理物资采购审计,自动核对计划,同时也可得到采购计划平衡表,采购计划完成情况一目了然,可及时发现工作中存在的缺陷。

汇总计算是对《物资管理系统》中贮存的数据按不同的标志进行分类汇总,如某种物资一定时期内的采购数量、实际价格、加权平均进货单价、计划价、材料价差额等。通过计算分析综合价差率可以考核材料采购成本的升降情况,评价采购过程的经济效益。通过计算分类价差率和各类物资采购量在全部采购量中所占的比重,进一步分析影响综合价差率变化的重要因素,找出物资采购审计工作的重点。按采购员、供货单位为标志进行分类汇总计算,通过价格水平的比较,可以评价采购人员的工作业绩,可以为选择可靠的供货单位提供依据。从而可避免人情采购或幕后交易,真正做到我公司一直要求的“公平、公正、公开”的采购原则。

根据《物资管理系统》中的采购审计明细账,月度分类汇总分析报表,高价采购与低价采购损失情况对比分析表,物资价格目录表等资料,从中得出结论,写出准确的审计报告,给公司主管领导传递准确的信息,以便领导层做出有效的决策。

2.信息管理功能。主要包括价格信息查询、采购计划情况执行查询、月采购情况查询、月分类采购情况查询、按供货单位查询、按采购员查询、高价采购与低价采购对比情况查询等内容。其中价格信息查询是核心内容,通过查询将近期内某种材料每次进货的价格信息进行对比,为价格审计提供可靠的依据。

3.辅助决策功能。主要包括自动核对计划;自动审查购货发票上的数计算是否正确,对采购价格的合理性进行审查分析,并自动生成“高低价格损失情况对比分析表”等功能。

四、如何利用计算机实现上述功能

1.我公司应用的《物资管理系统》基本流程设计

利用计算机进行物资采购统计、审计,内容涵盖物资需求计划制订,采购计划制作,物资出入库管理,购销合同管理,物资核算,物资分析全过程。各模块之间有机结合,通过填写日常出入库单,自动完成物资的库存管理,并提供多口径进行物资统计和审计,可自动生成企业所需的物资统计报表和审计分析报表。

系统的初始设置全部采用自定义式,出入库记账方式可自由选择,提供了计划价、先进先出、后进先出、加权平均、个别分批五种计价方式,可根据实际情况选用。对照我公司的实际情况,我们选用了加权平均的计价方式。

计划、合同管理用于对物资采购和耗用进行规划和控制,以达到满足生产,保证日常库存需要,减少盲目采购,尽量减少库存资金占用和进行合理的采购物资分配的目的。

2.如何实现计算机自动审计

计算机审计的过程就是在物资出入库工作时将采购合同号或采购计划号填入“入库类单据”中的“采购合同”、“采购计划”显示框中,按照发票明细和仓库收料表将物资代码(每个物品均有唯一的物资代码)填入相应的位置,将数量和来票金额录入,最后按“结单”按钮,不符合采购计划部分将会出现提示,可选择结单或放弃,如结单在后续的审计过程中将出现不良记录。如发票来货是成批计划,则按“计划填单”或“合同填单”按钮即可,如有差错,则不良记录也同样被记录下来。实际采购量小于计划采购量,或实际采购量大于计划采购量,屏幕上也出现提示,由出入库工作人汇报审计人员,审计人员根据具体情况做出相应的措施。

购货发票数据计算正确性的审查。某种材料在通过有无采购计划和订货合的审查后,系统要自动进行数据正确性的校验。对于发票中出现任何一种差错,系统都要给出误差金额的提示,并留下不良记录。在每录入一张“出入库单”记录后,系统还应自动计算出每种材料的计划价格总额,材料价差额和材料价差率,以便对材料的验收入库情况进行审查。如果屏幕显示的计划价格总额与验收入库单上的计划价总额不符,则说明在材料的验收方面存在错误,可能是数据计算错误,也可能是任意改变了计划单价,还可能是仓库保管员确实未收到足够数量的材料,这要由审计人员进一步调查分析处理,对于验收单上填写错误的要退回更正。对于供货方未发够货物的要追索欠发的货物。对于材料价差率太高的,审计人员要注意审查其购货价格是否合乎市场行情。转贴于

价格合理性的审查。某种材料通过了以上各种审查后,系统还要对其价格的合理性自动进行审查。以上几种审查都有严格的标准和固定的计算公式,具有确定性,从而可找出价格差异的原因。

物资管理系统在对已录入计算机的购货凭证进行自动审查的过程中,如果在采购计划、订货合同、发票数据、价格方面任何一项发现了错误,都发出相应提示信息,管理人员在查明原因并的到审计人员核准后做出相应的处理。同时,物资管理系统对相应的记录做出特殊的标记。在后续的统计报表中出现相应不良数据,以便审计人员写出正确的审计报告。每一个系统操作人员的权限均是固定的,互不干涉,不能修改其他系统管理人员所录入的数据,从而保证了数据的真实、有效性。

五、应用计算机进行物资采购审计的好处

物资采购工作工作要求审计人员善于发现问题、分析问题、解决问题,而运用计算机进行材料采购审计就是要让计算机帮助审计人员快速发现问题,然后由审计人员进行分析,加以解决,从而真正更好地服务于“阳光采购”。

1.为企业物资采购审计人员及时提供物资价格信息,使对物资采购价格的审计更加全面、有据、有力,并有效地堵塞漏洞。

2.有利于严格把握采购价格关,从而降低采购成本。

3.提高审计工作效率,节约人工费用开支。

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