电能计量管理工作计划范文

时间:2023-10-02 11:46:53

电能计量管理工作计划

电能计量管理工作计划篇1

电力企业的运营状况与国计民生息息相关,综合计划管理是企业管理的中心环节,它对企业的管理工作具有重大意义。综合计划是通过认真审核对企业计划,确保计划科学合理的实施,提高计划的执行效率和力度。通过科学的统筹管理,使公司的资源分配更加合理,促进公司实现经济效益的最大化。

1 综合计划管理概述

综合计划就是对企业中的核心资源进行平衡以及统筹优化,并确定好企业的年度发展目标。它是公司的各种战略和规划落到实处的必要途径。综合管理计划就是借助对综合计划项目进行调整、考核的过程,以此来促进企业战略目标的达成。综合计划能使公司管理实现精益化和标准化,提高管理水平和效率。综合计划也是促进公司集团化运作,实现集约配置公司资源的关键。它能转变公司的运营方式,使之更好地与市场经济相适应,推动公司迅速发展。

2 综合计划管理体系

综合计划管理体系分为纵向和横向两个方面。纵向指的是“一级决策、两级管控、三级实施”,即国家电网决策,省电网执行,地市县公司保证作业。横向就是说要明确各机构的权责,并协调好各机构间的关系,认真研究和制定项目方案,对每个方案都必须制定科学、完善的计划、分析方案。

3 综合计划管理的意义

综合计划管理根据公司的发展战略方针,对公司的资源进行合理统一配置,使各部门明确分工、相互协调,使公司的整体运作效率得到提高,为公司的高效、全面发展贡献出巨大的力量。公司在发展投入管理上长期存在重资本而轻成本、重指标而轻项目的情况,综合计划管理的实施使这种情况有了很大程度的好转。在综合计划管理的指导下,企业开始加强对投资的管理,不断细化成本专项设置,致力于将成本投入项目做实,实现精益化管理。综合计划有利于促进各专业管理集约化,使人力、财力、物力等得到很大程度的集约,保证各个专项的平衡性,提高计划目标的整体性、全局性以及系统性,要将主要经营目标、各专业项目同步下达,并将计划设置为一个口,项目设置成一条线。综合计划管理中要将各个项目标准进行细化,实行细节化管理,防止在时间上产生矛盾。并设置统一的成本核定标准,来统一各单位的成本核算。可控费用等指标的核定在统一标准的指导下也会更加科学、合理。综合计划管理对电网项目源头管理的力度大大加强,全面推行“三通一标”,作为项目可研、工程初设、集中规模招标和工程竣工决算的依据,以便于测算项目的投入和产出,便于分析造价差异。

4 综合计划的内容

综合计划包括指标管理和项目管理两点。其中的指标管理包括下述内容:首先,发展投入指标,其构成主要为固定资产投资、基础设施投资、市场营销、零星采购、信息化投入、修改投入、研发投资、投资管理咨询、教育和培训的投资、项目的建设规模、生产规模等;其次,资产质量指标,主要有总资产、上缴投资收益、资产负债率、电费回收、流动资产周转率、净资产收益率;再次,供电服务指标,其构成主要为城市综合供电电压合格率的供电可靠性、城市综合供电电压合格率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率等;最后,营业业绩指标,其构成主要为售电量、购电量、营业收入、线损率、经济增加值(EVA)、员工的数量、总利润、可控费用、整体劳动生产率等。项目管理主要包括管理咨询、教育培训、股权投资、设置电网基建、小型基建、生产技改、非生产技改、零星购置、生产大修、非生产大修、研发、营销投入、信息化投入13个专项计划。根据规模和审批权限,专项项目分为限上、限下、零星3类。专项项目分为三个类的限制。

5 综合计划管理建议

5.1 建立监督管控机制

为了保障综合计划有效贯彻,确保计划都能落实到实际工作中,就一定要设立综合计划监督管控制度。它可以保证专业计划严格按照企业综合计划进行并按时完成工作任务。为了切实发挥监督管控机制的运用,在开展监督工作时一定要把握好下述几个关键点:首先,事先确定好企业本年度的综合计划指标及任务,将这些指标和任务明确分配、权责分明,这样才能保证综合计划能够得到有效的贯彻落实;其次,电力企业内部必须设立健全的管理计划,并在各机构中设立一个评比考核制度,保质保量完成任务;最后,严格开展预算控制工作,保证预算的合理性。要制定科学、可行的资金使用计划,控制好各项资金的支出,并借助综合计划来管理资金,使综合管理质量能够有大幅度提升。

5.2 严格开展项目管理工作

全面实施综合计划要求电力企业必须加强项目管理,制定完备的管理制度。管理部门要制定合理的标准和制度,其他各个部门必须要严格遵守相应的规章制度,按相应规定开展工作,并将各项目的管理范围及专项计划作为依据,以更好地满足项目要求,避免项目多头申报问题的出现,各单位要做好项目储备管理工作,使用电网规划、发展计划、电网发展、经营诊断结果来促进这项工作的顺利进行。并编制科学的项目方案,保证方案内容的完整性和可行性。项目安排必须合理,防止因集中评审不良而降低工作效率。另外,对于公司的项目要求要高度重视,把项目的规模控制在合理范围之内。对于那些难以攻克的瓶颈项目,企业必须增加投资,先解决这些瓶颈项目,并组织多样化的培训来提升员工的专业工作能力。

5.3 专项计划与综合计划协调管理

电力企业属于生产性企业,对其开展综合管理时,并不是单纯地把各种计划综合起来,而是要控制好企业发展过程中的各项问题,只有这样才能保证公司的正常顺利经营。所以,在设立专业化计划书时,企业一定要将监督发展目标作为重要根据,并将专项计划和综合计划协调起来,使专项计划为综合计划服务,综合利用各种资源来促进公司发展。

5.4 建立预算管理和综合计划统领经营工作机制

目前,电力企业仅对经营结果开展分析、评比工作,而这会制约企业综合计划管理水平的提高。所以,还要科学进行企业规划工作并把握好资金的运转,这样才能促进综合计划水平的提高。要设立健全的预算管理以及综合计划统领制度,并将项目计划与资金预算连接起来,避免项目在运转时出现脱节现象,保证项目流畅稳定地运行。

5.5 加速信息建设,提高数据信息的质量

当今是信息化时代,综合计划管理以及项目全程监控中,管理信息系统成为一项应用广泛的技术,信息技术为提高管控效益提供了强大的推动力。因此,在企业综合计划管理中必须加强对信息系统的应用,将信息系统与ERP、物资管控、财务管控等业务系统相融合。想要加快信息化建设,提高数据质量,就要实现信息共享,从而使综合计划管理能更加合理、可靠。

6 结语

电能计量管理工作计划篇2

新能源是指传统能源之外的各种能源形式,如太阳能、地热能、风能、海洋能、生物质能和核聚变能等。风力发电是一种主要的风能利用形式,相对其他可再生能源技术更为成熟、成本更低,对环境破坏更小,不会产生废热,亦没有温室气体的问题,是目前首选的可再生能源发展重点。全面计划管理在新能源公司的应用是助力效益提升的重要手段。

二、全面计划管理的应用

1.新能源公司全面计划管理的内容

新能源公司管理的风力发电场、光伏电站主要是将风能、太阳能转化为电力的发电企业,而电力的不可储存性导致发电企业的生产和销售必须是同步的。发电企业是一个高度重视安全性的企业,其主要目的就是在保证发电设备安全可靠、稳定发电的前提下,年获得效益最大化。因此,新能源公司的全面计划管理往往是指年度的全面计划管理。

2.新能源公司全面计划管理的制定原则

全面计划是以公司发展战略为指导,经统筹科学合理确定的年度生产经营活动的各项实物量目标、价值量目标、工作任务目标及实施方案。全面计划管理是对年度计划的编制、审批、下达、执行、调整、分析和考核(考评)的全过程管理。通过全面计划管理,有序高效合理地组织生产经营活动,做到专业计划之间互相支撑、互相保证,从而提高公司的管控能力和整体运作水平。全面计划管理坚持与公司的发展战略相结合,与公司业绩考核目标相结合,与外部市场环境及企业现状相结合,与风险防控相结合的基本原则。

3.新能源公司全面计划管理的指标体系

全面计划指标是指在计划期内各种生产经营活动现象应达到的目标与水平。新能源公司全面计划管理的指标体系主要包括生产指标、资产经营指标、安全管理指标、投资管理指标、教育培训指标、劳动工资指标、项目前期指标、工程管理指标、生产管理项目指标、党群工作指标。生产指标主要是从宏观上明确公司的奋斗目标,树立标杆,对标管理,通过对生产指标的对比分析,及时发现存在的问题,为加强生产管理、设备治理、节能工作提供依据和方向。新能源公司的生产指标主要包括发电量、发电场用电率、综合场用电率、机组可利用率、非计划停运次数、非计划停运时间、弃风电量、网购电量。资产经营指标用于衡量企业运用资产赚取收入的能力,企业资产使用效率的高低,以及对费用的控制能力,全面评价企业的收益能力。资产经营指标主要包括经济增加值、利润总额、净利润、净资产收益率、资产负债率、电费回收周期、可控费用、修理费、营业税金及附加、营业外收入。安全管理指标是对安全生产情况实行定量控制和考核,进一步强化各岗位的安全生产责任。安全管理指标主要包括设备事故、火灾事故、人身伤亡事故、电网事故、交通事故。投资管理指标主要包括基建投资、限上技术改造投资、限下技术改造投资;教育培训指标是为了提高人员技术技能、管理水平,保持企业可持续发展的工作计划,包括培训计划、全员培训率、人均年培训时间;劳动工资指标包括职工人数、职工薪酬、劳动生产率、社会保险缴纳费;项目前期工作是固定资产投资和项目建设的基础和前提,是保证公司可持续发展的重要工作,其指标包括项目规划、前期项目费用、项目立项、项目支持性文件、项目核准等;工程管理指标包括工程策划、设计优化、微观选址、项目征地、项目融资、工程服务、施工及设备采购招标、工程造价、工程质量监督、生产准备、工程达标投产;生产管理项目指标包括设备检修计划、更新改造计划、科技项目开发计划、物资集中采购计划、备品备件采购计划、设备维护耗材采购计划、生产指标统计;党群工作指标主要是为了保持职工队伍稳定、提高员工思想认识,构建和谐企业而制定的工作指标。

4.新能源公司全面计划管理体系

全面计划管理是全员参与,全过程的工作行为。因此全面计划管理体系包括组织机构、计划编制、计划落实、监督、反馈、调整等。(1)新能源公司全面计划管理组织机构为了使全面计划编制更加科学,更加符合实际生产情况,切实覆盖和指导生产经营全过程,新能源公司全面计划管理组织机构是以公司高层管理人员为决策层,以各职能部门、风电场、光伏电站为基础设置的组织机构,这就具备了全面掌握和了解公司生产经营各环节的职责和能力。(2)新能源公司全面计划的编制执行全面计划的编制是在实事求是的基础上,以为公司的发展、设备健康、安全发电提供保障的前提下,各职能部门、风电场、光伏电站按照职能、专业分工,在全面分析公司气息的内外环境、影响和制约计划管理关键因素入手,编制各职能、专业的计划,最后汇总形成公司完整的计划体系,经审批后执行。公司各职能部门、风电场、光伏电站从经营管理过程对安全管理、市场预测、设备采购、生产经营、公司发展等方面实施全面的计划管理,通过对公司经济要素的管控来实现全面计划管理的目标。(3)新能源公司全面计划的评价考核计划制定后,关键是落实,是执行人是否积极执行,并千方百计地高标准的落实到位。为了充分调动执行计划的积极性,保障计划目标的顺利实现,建立相应的考评机制是落实计划执行的重要手段。计划归口管理部门定期、不定期跟踪、分析、调控计划的实际进展情况,通过例会、经济分析会、协调会、半年或年度会议,实地检查等方式了解计划实际执行情况,并将计划执行情况考核与绩效考核相结合,对计划执行情况进行考核,促进计划的落实到位。

三、结束语

新能源公司是资金占用大,各风电场、光伏电站地处分散、偏远,运用全面计划管理对于公司做好各项工作,实现公司效益目标具有极其重要的意义。从应用的角度来说全面计划管理在新能源公司的应用,为公司完善经济责任制,实行责、权、利紧密结合的生产经营管理机制,创造更高的经济效益,提高公司管理水平,实现公司效益最大化起到重要的作用。

电能计量管理工作计划篇3

【关键词】电力 建设 进度 计划 管理

作为国民经济的支出型产业,电力工业在社会发展中发挥着至关重要的作用,应该得到足够的重视。伴随着工业化进程的加快,社会对于电力的需求不断增加,电力建设项目的数量也随之增长,考虑到电力在社会生产以及人们日常生活中的重要性,一般情况下,电力工程项目的建设工期相对较短,做好进度计划管理工作,确保电力建设项目的按期交付,是非常重要的。

一、项目进度计划定义

所谓项目进度计划,简单来讲,是指在工程项目的建设中,按照总的工期要求,对每一个环节的起始时间进行明晰,方便进行进度的管理和控制。在对项目进度计划进行执行的过程中,需要经常性地对工程的实际建设进度进行检查,看其是否与进度计划的要求相一致。如果发现实际进度与进度计划之间存在偏差,则应该对偏差产生的原因进行深入分析,采取相应的补救或者调整措施,以确保工程进度的合理性。

对于项目进度计划的管理,应该包括计划的拟定、执行、检查以及调整,确保其能够贯穿于项目建设的全过程。进度计划管理是项目管理中一个非常重要的组成部分,起到一个承上启下的作用,能够将计划与实际联系在一起,实现资源的优化配置,进而确保施工的顺利进行。不仅如此,进度计划管理的质量还是评估建设项目技术水平以及管理水平的重要标准,施工单位和监理单位能够以此为依据,实现对于现场施工管理状况的评估和考核。

二、项目进度计划的基本特点

项目进度计划的特点主要体现在三个方面,一是全面性,一个合格的进度计划,包括了建设项目实施过程中的所有环节以及全部事项,能够为进度的管理和控制提供良好的参考;二是严肃性,在进度计划编制完成后,还需要经过相关部门的审核和评估,确保计划的严肃性,只有这样,才能够为进度的衡量提供可靠标准,实现对于进度偏差的有效控制;三是层次性,在建设项目管理中,存在有多个不同的管理层次,处于不同层次的管理机构应该具备相对应的进度计划,如建设方的策划性计划、承包方的指导性计划以及分包方的操作控制性计划等。

三、电力工程项目进度计划管理现状及应对

(一)缺乏有效的前期准备

从目前来看,电力工程项目在建设过程中,普遍着前期准备不足的情况,影响了建设的顺利进行。例如,部分尚未经过审核的项目却已经投产,没有将接入系统列入进度计划中,导致在接入系统建设时存在着突击建设的情况,工程质量难以保证。同时,一些单位和部门为了提高政绩,无视工程的影响因素和工期,盲目加快施工进度,同样会影响工程的质量。

对此,应该切实做好前期准备工作,强化管理,对组织机构进行健全和完善,按照专人进行负责前期工作的实施和监督,并对其中存在的问题进行处理,严格按照相关规范和设计要求完成前期准备。

(二)进度计划出现偏差

导致进度计划与工程实际进度出现偏差的因素是多种多样的,一是进度计划的编制缺乏合理性和准确性,存在与施工实际脱节的地方,导致计划失去了应有的指导作用;二是存在认识上的误区,在施工过程中不愿受到计划的束缚,按照自身的习惯进行施工作业。

针对上述问题,一定要讲求进度计划编制的准确,要深入了解项目各专业各环节的实际情况,预判现场可能碰到的问题,合理留存工作时间,注重各工序科学、艺术的搭配。确保进度计划符合现场的实际。同时要严肃进度计划的刚性,以计划约束进度,配套严格的考核制度,确保计划的有效执行。

(三)进度计划缺乏精准性

主要是在对进度计划进行编制的过程中,没有对相关因素进行充分考虑,导致进度计划过粗或者过细,若计划过粗,会影响其指导作用的有效发挥,无法及时发现施工中存在的问题;若计划过细,则很容易人为割裂工艺之间的相互联系。例如,变电站主变技改工程包括土建工程、电气隐蔽工程、主变本体就位、附件安装、电气及油气试验等工序,可以采用粗计划,将其看做一个整体进行作业和控制。

(四)进度计划缺乏重点

在部分电力工程进度计划的制定中,为了避免出现缺项漏项的情况,往往事无巨细,将所有环节和涉及的事项全部囊括其中,导致进度计划过于庞杂,缺乏重点,无法实现对于进度计划的跟踪管理。而从当前电力工程项目的实践分析,进度计划只需要对主要的资源和工程量进行加载,并以此为中心,开展相应的管理即可。

四、项目进度计划的具体实施

一是应该从电力工程项目的立项、可行性研究以及前期准备工作进行全面分析,以此为依据,制定下发年度的投资计划,对工程项目的开工与投产时间进行初步确定。

二是应该结合项目的投资计划,制定出切实可行的设计、招标以及施工计划,对一些关键环节的进度进行把握,对计划的实际执行状况进行监督。

三是施工计划流程。①主单位根据电网工程施工计划编制各工程的里程碑计划,及时对工程施工中出现的问题进行协调,以保证节点进度计划的顺利完成。②监理单位根据里程碑计划编制工程一级网络计划,并根据实际工程进度,对一级网络计划进行滚动修正,确保一级网络计划的顺利进行。

四是设计计划流程。①设计单位根据年度电网工程设计计划的要求,按时交出满足质量和深度要求的初步设计文件。相关单位组织审查。②初步设计批复后,设计单位向项目负责单位提交项目设计组织大纲,明确施工图卷册目录、出版顺序及图纸送交时间。

五是物资设备采购计划流程。①进行集中规模招标的设备、材料,在初设审查纪要下发后由设计单位编制完成技术招标文件。②设备和材料的供应合同由项目负责单位与中标厂商签订,供货合同的履行由合同签订单位负责。③对按规定要求监造的设备,项目负责单位要委托有资质的单位和人员进行监造。对没有进行监造的主要设备,项目负责单位要组织有关技术人员进行出厂验收。

总而言之,项目进度计划管理作为电力工程项目管理中一个非常重要的组成部分,其作用是十分巨大的,直接影响着工程的进度和质量。因此,相关电力施工和管理人员应该充分重视起来,针对电力工程项目进度计划管理中存在的问题,采取合理有效的措施,做好进度计划的管理工作,推动电力事业的健康发展。

参考文献

[1]姚玲珍.工程项目管理学.上海财经大学出版社,2003.

[2]陈瑾.对电力企业综合计划管理的思考.《经济视野》,2014,20(6):109-110.

电能计量管理工作计划篇4

电力企业是现代化的象征,是整个社会运转的能源。如果没有了电,社会会立刻倒退回工业革命前的时代。电力企业的生产经营和管理并不只是电力企业自己的事情,海域社会各界息息相关。电力企业的生产计划如果不能得到彻底的执行,那么会极大的降低发电效率,对社会经济造成不可估量的损失。我们首先来看一看,目前电力企业生产计划管理存在着哪些问题。

二、目前电力企业生产计划管理存在的问题

(一)生产计划不切实际

电力企业生产计划管理存在的首要问题就是生产计划不切实际。这一期都是电力公司的领导对生产计划重视程度不足造成的。许多公司的生产计划其实是照搬其他公司其他项目的生产计划,没有专人对每一次生产任务进行详细的生产规划。这导致生产计划与生产实际上脱离了关系,生产计划不切实际,这是不可能不出问题的。要改变这种状况,首先要电力公司的领导加强对生产计划的重视,同时雇佣专人为电力公司制定详细可行的电力生产计划,保证电力生产的有序开展[1]。

(二)生产计划效率不高

生产计划效率不高也是一个重要问题,这是因为许多电力公司在制定生产计划时仍然照搬几年前,甚至十几年前、几十年前的生产计划。那个时代的电力公司生产力与今天毫无可比性,甚至今天的电力产出有可能翻了几倍。这样制定出的生产计划不仅没能帮助提高电力生产效率,反而拖慢了电力生产效率。相关生产计划制定者对于生产计划不够重视,没有跟上生产发展的潮流,需要引起我们的重视。

(三)专业之间沟通不畅

电力生产是一个庞大的工程,涉及到多个链条。不同的工序由不同专业的人员操作,难免会出现沟通不畅的问题。一方面不同专业的人员之间因为专业方向的问题无法相互了解,另一方面也没有一个专门的沟通机制让上下游之间交换意见,这就造成了在进行生产计划制定时无法兼顾各方面的意见,制定出来的生产计划与实际情况脱节[2]。

三、提高生产计划执行力的对策

(一)科学制定生产计划

电力企业的生产计划主要有三个基本类型,分别是总体生产计划、各项目生产计划和作业生产计划。不同的生产计划在生产中扮演着不同的角色,起到不同的作用。总体生产计划指的是对整个项目所需要的人力、物力、资源进行总体划拨的计划,需要针对企业合同的要求,做到整体上的把控。各项目生产计划需要在满足总体生产计划要求的同时,针对各部门和各程序进行专业化的资源规划和指导。作业生产计划指的是在总体计划之下,通过对各专业和各部门的多方面了解,调整各专业的工程进度,减少失误,协调整体。

由于各种生产计划种类繁多,为了保障计划的顺利执行,必须在开始制定的时候就遵循科学的规律。初始计划在很大程度上决定了整个电力生产计划的质量。对于已经制定好的计划,则要随时根据科学的指导来进行调整,确保生产始终控制在计划之内。

(二)实行新型的生产组织管理模式

一个企业的组织管理模式往往决定了一个企业的工作秩序和工作质量。要想制定和执行切实有效的电力生产计划,就必须进行生产组织管理模式改革。电力企业的生产组织管理模式往往是传统的职能是,各部门各司其职,相互之间缺乏沟通。进行生产组织管理模式改革,可以考虑矩阵式的模式。矩阵式的管理模式以项目为单位,让相关专业人员针对某个项目建立小组。该小组只对这一个项目负责。这种矩阵式的生产组织管理模式能够很好的克服业务类型多、业务数量多、业务管理乱等等难题,是未来电力企业改革的新方向。

(三)强化生产计划的控制与监督

制定科学的生产计划之后,还要一丝不苟的执行。电力企业的领导要组织相关人员,对各项目和各部门进行严密负责的监督和控制,提升生产质量,确保生产计划的执行[3]。

1、加强生产计划的管理。生产计划的管理要更加严格。对于各个生产工序和生产部门的控制要更加严密。对各部门都要进行生产计划的重视性教育,让员工能够正确的认识生产计划的重要性。生产计划的所有环节都需要有专人监督,并且要建立一整套的监督反馈制度。一旦哪个环节出现问题,立刻进行解决。计划管理部门可以通过各种调度小组和协调小组对整个计划严格把关。电力企业的领导要在上层支持计划管理部门的工作,同时对计划管理的工作进行及时的指导和把关[4]。

2、加强不同专业的协作。电力企业生产工序复杂,许多专业在一起协调工作,但是相互之间的沟通很成问题。不同专业的人之间互相不理解。许多的工序需要多个专业的人员共同完成,而这样的工作往往成为问题的多发区。针对这个问题,我们要建立一整套的通讯和联络体制,组建一个专门沟通协调的工作班子,集合各个专业的人才,建立不同专业的沟通网络。除此之外,也要完善不同专业的相关标准,做到标准的统一,这样才能加强不同专业的协调力度。

3、强化生产计划调整的科学性。任何生产计划都不可能是完美的,初始计划在执行的过程中一定会遇到这样或那样的问题。为了随时应对突发情况,需要我们针对问题及时调整策略。有时企业会接到新的生产任务,有时会出现生产意外事故,这都需要我们依照计划处理。在进行初始计划制定时,一定要把这些意外情况考虑到其中,为计划的调整留出余地。如果某个部门出现了超负荷生产,那么在承接新的生产任务时一定要考虑承接能力,避免以为这些问题影响生产质量。

4、提高工程设计水平。保证生产的高质量完成,从根源上说还是要提高工程的设计水平。好的设计能为工程提供一个好的开端。在进行工程设计时,要严格执行已经取得的标准化成果,比如“三通一标”、“两型一化”、“两型三新”等。在已经有的经验基础上,结合实际操作中遇到的状况,进行针对性的调整,并且在下一次工程设计中体现出来。相关设计人员也必须要尽职尽责的提高设计质量,为工程的顺利进行保驾护航。

5、完善生产管理的奖罚制度。提高生产计划的执行力度,需要建立一套完善的奖惩制度。如果哪个生产环节没有严格按照生产计划执行,相关的责任人要进行适当的处罚。如果哪个部门对于生产计划执行的比较彻底,那么就可以酌情奖励。建立了相关的奖惩制度之后,所有的员工就都有了严格执行生产计划的动力,生产计划的执行就能得到比较彻底的保证。

四、结论

电能计量管理工作计划篇5

关键词:输变电工程;施工进度;问题;措施

中图分类号:TL372文献标识码: A

引言

随着我国经济的发展,电力事业也在不断的发展,其中输变电工程的地位在整个电力事业中的地位越来越重要。但输变电工程的技术复杂性和外部施工环境多变性等因素往往导致输变电工程不能按已定的里程碑计划进行开工和投产,致使工程不能及时投入使用,甚至多年都不能发挥应有的作用造成了一定的浪费。若要让输变电工程按照里程碑计划完成并及时发挥应有的作用,应加强施工过程中的施工进度的管理和人员的流动管理,以及各参建单位及部门协调管理等。

一、简述输变电工程施工进度管理

输变电工程分为土建工程以及电气工程等几大部分,其涵盖的范围比较广。其中电气的部分包括变电一次、继电保护、自动化和通讯以及线路等专业工程的安装和调试。对输变电工程进行施工进度管理就是在进行工程施工过程中,按照里程碑计划编制施工进度计划、资源配置计划,并制定确保计划实施的各项施工方案。定期对施工进度进行检查,比较分析施工计划是否存在偏差,并按照实际情况对施工计划进行调整和修改,确保施工进度符合施工计划中所规划的工期。对各种影响因素进行提前预判及控制,在工程结束后进行总结,为今后的项目建设提供依据和经验。

二、目前输变电工程施工进度管理中存在的问题

(一)项目前期工作准备不充分。现阶段,输变电工程施工受前期制约很大,前期准备不充分将直接拖延工程建设进度,例如施工图不能按时交付、物资采购存在漏招设备、材料、建设资金不能及时到位、建设场地不能按时移交施工单位等等,使原本安排和规划好的项目不能照计划执行,牺牲了合理工期。

(二)管理机制仍需完善。现阶段,输变电工程施工企业的管理机制和组织行为在一定程度上还存在一些问题,机制还不够健全,项目部管理人员不能按要求足额配备、应持证上岗的管理人员未能取得相关资格证书,导致施工进度管理水平较低,施工进度难以按照施工计划执行。

(三)沟通协调不畅。输变电工程往往涉及很多单位,需要建设单位、设计单位、监理单位、供货单位以及施工单位的互相协调配合,如果不能建立很好的沟通机制,沟通协调不畅,则有可能使工作脱节,大大影响施工进度。

(四)施工清障工作变量大。在输变电工程施工过程中,前期清障工作变量较大,需要做实协议,积极推行属地化管理,把工作做得灵活起来,对于林地和农田等建设用地,要严格按照国家相关规定使用。

(五)计划执行力不强。在输变电工程施工前,已经编制了合理的里程碑计划,但往往由于各参建单位对计划不重视,没有制定各自细化的进度计划,并未对进度计划进行动态管理,而造成施工进度未得到有效控制。

三、输变电工程施工进度出现问题的原因

(一)外部环境。外部环境已经成为影响输变电工程施工进度的重要因素。工程实际施工过程中,经常会出现工程前期所达成的征地拆迁协议不能正常履行,征地拆迁费用索要过高等情况,致使工程进度严重受阻,甚至出现长期窝工现象。同时政府城市建设规划变更,导致已取得规划红线的输变电工程站址或线路路径发生变化,也会对工程进度造成影响。另外,施工现场水文地质条件和施工前所勘察的条件是否相同,施工现场恶劣的天气,高温和洪水等都会影响施工进度。

(二)参建单位。输变电工程施工进度的影响因素中,参建单位影响较大,包括建管单位、勘察设计单位、施工单位以及监理单位和设备供应商等,其中任一环节出现问题都会导致施工进度被延误。比较突出的问题有:建设单位不能按计划提供施工场地、进出场道路等。设计出图不及时导致工程项目不能按计划开工,勘察不细致、设计不够合理,审核把关不严,导致施工过程中设计单位需要经常变更设计,甚至出现大量的重新设计,这就会导致施工进度被拖延。设备材料供应商因生产任务重,不能在合同约定时间内供应设备材料,或者供应的设备材料存在质量问题,不能及时安排售后人员进行现场服务等,也会直接影响施工进度。施工单位编制进度计划不细致,没有制定保证计划顺利实施的具体措施,未建立保证工程质量的质量保证体系和相应的管理制度,技术人员配备不足,致使施工质量达不到设计要求,或因新工艺,新技术,新材料应用经验不足导致返修、返工等问题,也是施工进度延误的重要原因。

(三)组织管理不善。电网输变电工程施工进度延误也有可能是由于施工组织管理不善而造成的。建设(监理)单位不能有效的对各参建单位进行协调管理,造成施工中对工作界面模糊的工作相关单位互相推诿,造成工程停滞。另外各参见单位施工组织策划不够合理,现场管理人员经验不足,技术交底不细致,人员配备分工不合理,施工过程困难考虑不充分,重要施工机械和劳动力相互之间不协调,以及施工平面配置不合理等都是施工进度延误的原因。

(四)停电计划。在输变电工程具体施工过程中,扩建以及改建的变电站在施工之前要申请停电。施工前生产部门未进行充分沟通,停电申请提交不及时或停电理由及措施不充分,都会使生产调度部门不能及时制定停电计划或停电计划批复时间过长,从而影响施工进度。

(五)突发事件。施工过程中如果出现意外事件,则有可能导致输变电工程施工进度受到影响,比如发生自然灾害以及重大安全事故等。

四、控制输变电工程施工进度的流程概述

输变电工程需要进行流程控制,才能避免施工进度和施工计划之间产生较大的偏差,即收集项目完成情况的相关数据,并和计划数据进行对比。如果完成情况和计划数据之间有较大偏差,则需对控制系统进行调整。

项目开始实施后,为了便于对项目进行控制,各参见单位均应编制各自的进度计划从而建立一个多层次的输变电工程的进度计划系统,如总进度纲要、设计进度计划、物资采购及供应进度计划、施工招标计划、施工总进度计划等,其中施工总进度计划还应进行细化。按照项目的实际情况制定一个固定的报告期,可以周、双周或一个月为期限。在每个报告期内,对项目有关情况进行数据收集。包括项目进度的完成情况,项目范围,项目预算等。其中项目进度的完成数据就是从项目实施开始到项目结束之间项目投入的成本。按照数据对项目进度、项目预算进行调整和更新。对项目范围、项目进度以及项目预算进行变更。主要应考虑其有可能对项目产生的影响,以此来建立一个基准和施工计划。在制定一个新的施工计划后,把新的计划同原本进度和预算进行对比,确认新的进度和预算计划是否符合相关规定和要求,如果符合则予以实施,而无需纠正。如果不符合则要在合法合规的前提下对项目时间,成本以及范围进行调整。

五、对于输变电工程施工进度过程控制的措施

(一)应用科学的方法编制进度计划

各参见单位编制进度计划时,应采用能清楚反映各项工作的持续时间及逻辑关系的科学工具,有利于进度计划在实施过程中的对比和调整。例如建设单位的总体进度计划可以采用横道图的方法编制,施工单位采用网络图的方法编制。

(二)进度控制的组织措施

建立健全输变电工程项目管理组织,并设立符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。进度控制要进行大量的组织和协调工作,各种会议是组织协调的重要手段,必须严格各会议的记录、整理和发放工作。

(三)进度控制的管理措施

在目前的输变电工程进度管理中存在一定的问题,例如缺乏进度计划系统的概念,各参建单位各自编制各种独立的互不联系的计划,形成不了系统的进度计划;缺乏动态控制的概念,各参建单位只重视计划的编制,而不重视计划的动态调整。在项目的管理中应应重视并解决这两个问题。

重视信息技术在进度控制中的应用,例如利用国家电网大力推行的基建管控系统进行合理的进度控制。

在进度管理中还应重点考虑以下几个方面,比如人力、设备等是否符合工程要求,工作程序是否合理、有序,施工设备配套问题、设备运输通道问题、工人工作能力问题、分包工程计划以及竣工、验收计划等。

(四)进度控制的技术措施

第一要对施工数据进行定期地收集,并且对施工的进度以及施工的发展趋势进行相应地预测。在进度控制周期时,要按照实际情况来确定,如果工期较为紧张可以设定为一周为控制周期。其次,掌握施工过程持续时间的相应变化以及施工设计变更等造成的影响,对施工内外部的条件变化进行分析,并及时采取对应措施。最后,做好施工准备。加强进度管理和控制,尤其是施工之前应对施工设备的供应情况进行了解,确保其符合施工要求。

(五)进度控制其他措施

输变电工程施工后的进度控制是在工程完成之后进行的。主要包括工程竣工,验收,对工程索赔进行处理,相关资料的整理,工程总结以及建档工作等。近些年出现过某些工程为了抢进度而过早送电投产,然而竣工资料还未整理归档的情况。、

结语

综上所述,输变电工程的建设施工过程是一项系统而又复杂的工程。各参见单位应积极探索加强施工进度管理的方法,在保证工程安全、质量的前提下确保输变电工程按照里程碑计划进行各项工作,并顺利投产,为国家经济建设提供可能的支撑。

参考文献

[1]《国家电网公司业主项目部标准化管理手册》中国电力出版社,2014年7月第一版

[2]工程项目管理 中国电力出版社

[3]建设工程项目管理中国建筑工业出版社第四版

电能计量管理工作计划篇6

一、电网工程项目管理的现状

(一)国际上制定了完善的法规,根据工程的不同对承包商的资质进行严格控制与资格审查,在对工程建设的整个过程中都有严格的规章制度,对工程施工人员的资格注册实行严格的管理措施,采用详尽的法律法规、规范施工质量,确保质量标准,完工需要通过监理工程师的监督检查,最大技术上保证法规的实施与工程质量的合格。

(二)目前我国项目管理的系统研究较国外同行落后,国内项目管理人员素质不高,总体上缺乏项目管理的相关经验与专业人才。同时由于电网工程资金密集、技术性强、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差等的特点,大型优质参建队伍参加工程建设数量极少,项目管理水平不高。

(三)新的管理模式下,电网建设适度超前,部门电网建设程序规范、项目实施过程管理混乱、城乡规划等外部建设环境恶化,政府相关职能部门重视程度不高,导致项目进度缓慢,造成资源浪费,工程成本增加。

二、均衡投产工作机制的定义和优势

所谓均衡投产即在保证工程质量和进度的前提下,合理调配现有资源(包括劳动力、机具设备、建筑材料、构配件、资金等),遵循客观规律,实现投入产出的效益最大化。当与施工进度计划相配套的成本消耗量受到某种资源成本的限制时,如果不增加资源数量会迫使工程的工期延长或不能进行。此时在某种资源成本受到限制的条件下对施工进度计划进行调整,寻求“资源成本有限工期最短一的进度计划及简便快捷的优化方法,使各单位时间的成本消耗量均满足资源限量的要求,以保证进度计划的顺利实施。

均衡投产工作机制的实施有利于建设单位管理人员的资源调配,有利于节约资金、降低造价,有利于提高参建队伍资源的合理分配、提高积极性,有利于工程标准工艺和强条的执行实施、保障安全质量,有利于电网调度的合理调配、运检任务的合理安排和电网的稳定运行。通过合理安排项目建设周期,使业主、监理、施工项目部的力量能得到充分发挥,对提高项目建设进度、安全、质量、技术、造价管理水平都有重要的意义。

三、均衡投产工作机制的管理要点

为全面推进电网优化建设,按照要求认真落实工程开工条件,履行开工手续,确保项目开工依法合规,管控到位。依据国家工程项目标准化开工的要求的八项条件,全面落实工程前期手续,加快项目核准、可研、初设、项目策划进度,确保工程按计划开工,做到“规范开工、有序推进、均衡投产”。

1、规范电网项目标准化开工管理是项目“依法建设”的基础。

依法开工就是要遵循国家有关政策法规要求,落实国网公司有关制度及管理规定,牢牢把握可研批复、项目核准、初步设计批复、投资计划等方面的管理要求,认真落实具体开工条件,履行开工手续,确保项目开工依法合规,管控到位。依据《国务院办公厅关于加强和规范新开工项目管理的通知》(〔2007〕64号)中的八项新开工条件以及及国家电网公司《工期与进度管理办法》的要求,认真落实开工条件,履行开工手续,确保项目开工依法合规,管控到位,确保工程按计划开工。

2、落实项目里程碑计划刚性管理是项目“均衡投产”的关键。

均衡投产就是根据项目进展情况,在计划编制阶段,合理安排项目投产时序,落实项目外部环境、物资供应、施工力量等关键环节,合理安排各季度和季度内投产时间,避开电网供电高峰,避免季度末集中投产。

在计划执行阶段,细化项目关键节点,强化过程控制,积极落实“年度安排、季度确定、月度下达、周协调推进”的管理模式,工程建设“周调度会、基建暨前期工作月度例会”雷打不动,对纳入建设计划的工程项目从项目前期到工程评优等13个环节的节点进行全过程控制管理,周调度会对每周实时进度分析,及时协调解决制约问题;月度例会对各建设管理单位进度计划执行情况进行通报,《电网建设月报》,通报项目前期和当月开工、投产情况,下达次月开工、投产任务,及时跟踪工程关键节点进度与里程碑计划的对应情况;建立《项目督办单》机制,对项目推进与计划有偏差的项目,下发项目督办单,强力纠偏,确保计划执行准确;对影响工程推进久拖未决的问题建立“挂牌督办”制度,做到按周督促落实,直到解决为止,按照“一级对一级负责、层层落实”的原则,确保年度电网建设任务按期、优质、高效地完成。

3、建立“政府主导、属地负责、严格考核”的电网建设工作处理机制是里程碑进度计划“有序推进”的保障

协调政府部门出台有针对性的电网建设补偿标准,明确土地补偿及安置补偿执行政府区域片价,改变过去“全市一价”操作困难的问题,消除了各行业差异,实现了补偿标准的统一。

公司成立以电网建设属地各级政府和市、县公司主要领导为组长的工程协调工作组,建立公司“一口对外”的协调机制,全面落实建设项目属地化管理机制,加强协调联动机制,强化电网建设全过程管理。

4、业主、监理、施工项目部标准化建设是实现工程“依法开工、有序推进、均衡投产” 的最有力支撑

项目部标准化、规范化管理程度决定着工程建设安全、质量、进度、造价等各关键环节可控程度,只有狠抓贯彻落实,强化三个项目部标准化建设的执行能力,才能夯实基础,逐步提高工程建设质量和管理水平。一是强化人员到位,职责到位。二是强化关键环节管控,确保可控受控。三是积极探索建立项目部标准化建设达标考评细则。将项目部人员到岗履职,生产运行、属地协调、物资协调人员配合情况细化量化,以业主项目经理为工程管理龙头,对项目进度计划、设计进度计划和物资协调等内容纳入达标考核,以此促进业主项目部标准化管理真正落实到实处,全面推动工程建设。

结束语 规范开工、有序推进、均衡投产的长效工作机制要体现合理性、科学性、完整性,须进一步改进和完善基建里程碑进度计划,对项目前期、工程前期、施工设计、施工建设等关键环节贯穿到里程碑进度计划节点中,并充分考虑各种外在影响因素,合理制定里程碑进度计划的节点周期,增强里程碑进度计划执行过程中的连续性、工期的合理性、计划的可行性,保障工程按期推进,实现管理、效益双双丰收。

参考文献

[1] 国家电网公司基建管理通则. 北京,2014

[2] 建设工程项目管理规范. 北京,2006

[3] 杨旭中,张政治.电力工程项目管理.北京:中国电力出版社,2001.

[4] 陆惠民,苏振民等.工程项目管理.南京:东南大学出版社,2002

[5] 孙裕军,尤勤,刘玉国.现代项目管理学.北京:科学出版社,2005

电能计量管理工作计划篇7

关键词:核电技术;核电科研生产项目;项目管理

中图分类号:TU751 文献标识码:A 文章编号:1009-2374(2013)30-0129-03

中国政府正在按照“在确保安全的基础上高效发展核电”的方针,积极推进核电建设。核电工程建设是一个长期、复杂的工程,核电机组运行是一个安全要求高、质量控制严的项目,因而,在核电工程建设和核电机组运行期间,需要许多科研单位提供高效、安全和质量控制严格的技术支持。作为核电技术支持单位之一,我所承担了许多核电工程建设和核电运行技术支持的项目。因此,只有加强对核电科研生产项目的科学管理,才能提供高质量的核电技术服务产品和服务。

1 核电科研生产项目的特点

核电技术支持单位的科研项目有其自身的特性:

1.1 项目的不确定性

核电科研生产项目在立项阶段需明确项目的主要工作内容、技术指标、进度计划和绩效考核要求等,但在项目的实际执行过程中,由于受内外部多种因素的影响和制约,经常需要及时调整立项内容,如根据核电发展趋势及客户要求变更工作内容或经费要求等,使项目的质量、进度和经费都受到影响。

1.2 项目内容复杂

核电科研生产项目根据经费来源不同一般分为国拨资金项目、合同项目、本单位自立项目等三大类,而项目产出形式也呈现多样化,有各种报告类、研究类和应用系统类等。因而在项目过程中接口多、需求广,造成项目工作内容复杂,不利于项目的标准化管理。

1.3 项目质量要求高

核电技术支持单位主要为我国核安全政府管理部门、监管部门和核电厂提供全面的技术支持产品和服务。因此,对项目的质量控制要求很高,否则将影响对所服务的在建核电工程和运行核电机组的安全性和可靠性。

2 核电科研生产项目管理实践

核电科研生产项目在项目管理活动中,采用了PDCA循环模式实行项目的全过程管理(见图1),以确保高质量按进度地完成项目工作内容,并有效地控制科研项目的成本。

下面将从核电科研生产项目管理的项目启动、项目计划、项目实施、项目控制和项目总结等五个标准过程来详述各阶段的管理实践和要求。

2.1 项目启动

项目启动阶段最重要的是初步确定项目负责人,并根据项目类别的不同及客户的要求,由项目负责人编制立项申请报告,确定项目国内外概况及发展趋势、研究的目的和意义、主要工作内容和技术指标、技术方案(路线)和研究计划、已具备的研究工作基础、所需条件(主要设备、材料和经费)、交付成果和知识产权、最终目标,以及进度和人力资源需求等,经专家审核通过后,由决策部门批准立项。

2.2 项目计划

在核电科研生产管理中,科研生产计划主要包括项目名称、执行时间、主要工作内容、技术指标、约束性指标(包括质量目标、业绩目标、安全环保要求、风险管理等)、项目负责人、预计任务量和预算经费等。

项目负责人在制定项目计划时,通常采用编制《项目策划书》的形式来分解、确定各项目的范围计划、进度计划、资源计划、风险应对计划、质量计划和沟通计划等,经专家审查确定后,所批准的《项目策划书》可指导项目的执行和过程质量控制,形成项目的基准性指导文件。

核电科研生产的《项目策划书》主要包括以下方面:

2.2.1 项目概述:主要包括项目来源、项目负责人、合同要求、交付期、产品交付指标、项目支付点、项目适用标准和规范等。

2.2.2 项目分计划:通过任务分解,绘制WBS图等,确定项目的详细范围计划、进度计划、成本计划、资源计划、沟通计划和采购计划等。

2.2.3 组织机构及人员分工和职责权限:主要明确项目所涉及的相关组织机构及部门的职责和权限,确定项目开发人员的职责和权限等。

2.2.4 项目约束性要求:主要提出质量管理(包括质量目标及测评、质量控制和质量保证要求等)、保密保卫及国家安全、安全环保、风险管理(包括典型风险识别、风险控制措施等)、节能减排等在项目执行过程中的约束性条件和要求。

2.2.5 项目知识产权:明确项目最终成果的知识产权要求等。

2.2.6 技术路线和阶段划分及进度:明确项目的工作流程、细化任务分解的工作内容(包括设计的输入和输出等)、最终产品和质量控制要求等。

2.2.7 过程质量计划:划分项目的工作阶段和步骤、选择项目过程中的质量控制点(W控制点、R报告点、H停工待检点)等。

2.3 项目实施

核电科研技术支持项目实施阶段是项目全过程管理的重点和核心。此阶段主要是调动资源,执行项目计划,其主要流程如下:

2.3.1 组建项目组。项目负责人在组建项目组时,重点是寻找较合适的科研人员承担项目的主要工作,这些人员需了解本项目的核电相关知识和技术要求、所开发的产品能达到项目的最终目标要求。

2.3.2 召开开工会。开工会标志项目实施工作的正式开始。项目负责人根据核电科研生产项目的特点,有针对性地确定开工会会议的内容,主要包括但不限于:项目背景、主要工作内容、技术路线和方案、人员安排、项目进度和节点、重难点、可能存在(需解决)的问题、工作目标和思路和需寻求的外部支持等。

2.3.3 开展工作。所有项目干系人根据工作计划和开工会纪要开展工作,以达到项目合同(技术协议等)和科研生产计划的工作目标。期间,项目负责人给予适当的协调和指导。同时,项目组按照质量管理程序的要求编制项目的技术、管理及采购申请等相关文件,并保存每项工作记录,如客户意见、会议通知纪要、来往邮件及答复意

见等。

2.4 项目控制

项目控制的主要目的是跟踪项目的执行,识别和评估项目偏差,提出采取的纠正行动措施,保证项目计划的执行,以达到项目的目标。核电科研生产项目的跟踪对象主要包括项目的范围、进度、质量和资源。

对项目偏差的识别和分析工作主要是明确项目当前工作所处的进度节点,确定当前工作状态与项目工作计划的偏差(超前或滞后),查找产生偏差的原因和确定发展趋势,采取变更管理,并客观地将分析结果提供给项目负责人和项目干系人。

因此,为确保项目达到预期的目标,在核电科研生产项目管理中,需重点监控项目的质量、进度和成本,并以适度检查的方式跟踪项目执行情况。

2.4.1 质量控制。质量控制是项目管理中的重中之重。随着国家质量管理体系的更新,核电技术支持单位的质量管理体系也作了相应的调整。同时,在项目质量控制中融入了科学的管理方法,以促进质量管理能力的提升。主要体现在以下四个方面:

(1)项目重要节点控制:在《项目策划书》的“过程质量计划”中,将项目划分阶段,定义各阶段所需完成的工作任务,并设置质量控制监督工程师(以下简称“QC工程师”)岗位,负责选择和设置重要工作任务的控制点,对项目的设计和开发过程(含评审、验收、交付等活动)进行过程质量监督和控制管理。

(2)设计和开发质量控制:为确保核电科研生产项目的设计和开发质量,除采用编校审批的设计和开发校审控制外,还对项目中的重要设计和开发活动采用审查会的形式,由项目负责人将设计和开发的产品提交给参加审查会的专家进行审查,项目组对专家的审查意见进行处置反馈后,所设计和开发的产品才可提交客户审查和应用。

(3)师带徒以确保项目质量:在项目实施阶段,对于新项目、新人承担的项目或有一定难度的项目,项目负责人组织相关干系人召开项目开工会,以确保保质保量完成项目工作任务。

(4)定期质量检查:质量部门实行半月项目检查、半年度和年度项目质量内部审查,并分析检查中存在的问题,由项目QC工程师制定纠正行动计划,并监督落实。

2.4.2 进度控制。核电科研生产项目的管理建立了全过程的跟踪反馈监督检查机制,对每个项目的进度采用项目负责人、QC工程师、部门管理层的多层次、多时段的管控,以使项目能按照《项目策划书》要求的节点按时

完成。

(1)项目负责人:编制月度、年中、年终项目进展报告,并提出进度偏差原因和解决措施。

(2)QC工程师:对项目的质量控制点进行监控,每月提醒到期项目的执行情况,监控和评估项目进度偏差。

(3)部门管理层:通过周例会、月度会、年中项目检查会、年终项目审查会等对项目的进度进行检查和监督,当出现严重滞后时,及时分析原因,采取有效措施,避免项目延期交付。

2.4.3 成本控制。核电科研生产项目实行项目的全成本核算,以加强项目产值、利润和成本的控制。项目执行过程中所有费用均按照年度预算进行支出,项目负责人直接控制成本的支出,QC工程师负责监控项目的现金流、采购价格等,部门管理层对项目成本进行审核,这种全方位的全成本核算方式不仅控制了支出,节约了成本,而且与项目组成员的收入直接挂钩,使所有人员都成为项目成本的控制者。

2.5 项目总结

项目总结包括研究和开发工作的完结,也包括项目管理工作的结束。

研究和开发工作的完结主要是按照合同和《项目策划书》的要求,完成所有的工作,形成完整的产品,并进行产品的验收和交付。

项目管理工作的结束主要包括以下内容:

2.5.1 编制项目总结报告:项目负责人对项目工作内容及重要节点的完成情况进行总结、对项目质量目标和约束性要求进行测评、对下一步项目和其他项目提出经验反馈建议等。

2.5.2 项目文件存档:对项目中的工作文件、项目审查文件、各种记录等进行整理、归档,并统一保存到档

案室。

3 结语

本文在总结核电科研生产项目管理特点的基础上,提出了在科研生产项目管理活动中引入项目管理的标准和要求,并应用到核电科研生产项目管理实践中,从而有效地解决了核电科研生产项目管理活动中由于其不确定性、内容复杂、质量要求高而带来的不利因素,确保各项目能研究和开发出高质量的产品,更好地为核电技术提供最优的支持和服务。

电能计量管理工作计划篇8

关键词:电力可靠性预控管理系统 开发 应用

1、引言

随着人们生活水平的不断提高,对电力资源的需求也越来越大,并且对电力供应的可靠性与稳定性也提出了更多的要求。如果电力系统部门仍然采用原来的管理方法,只是仅仅对电力输送中断后的相关数据信息进行统计和分析,而不对电力管理实施预防措施和相关的可靠性管理手段,就极有可能致使电力的可靠性指标失去控制,给人们的生活带来很大影响。因此,做好电力可靠性管理工作,对于电力被迫中断的前期要有一套综合全面的科学合理的管理系统来维护电力的可靠性,实施规范的管理计划系统,使停电计划控制在可掌握的范围内,尽可能的保障用户的用电稳定可靠。因此,开发可靠性预控管理系统很有必要,以下本文就对其进行了相关研究和探讨。

2、系统的设计思路

在进行电力可靠性预控管理系统的开发和利用时,首先要有一个明确科学的设计思路,只有摆正设计思路的正确方向,才能做好系统开发的基础,保证系统的有效性。

(1)系统采用网络化设计。系统数据应实时录入、统计、查询、分析、共享、统一。

(2)系统的理论、概念、计算方法严格遵守国电公司输变电设施可靠性和用户供电可靠性评价规程。它定位于地市级、县市级供电部门电力可靠性管理和停电计划管理。并与国电可靠性软件接口,实现数据的导出、上报。是网络版信息管理系统。

(3)系统具备以电力可靠性指标为核心的目标管理功能和以计划停电为核心的过程管理功能。

(4)系统应建立电力设备动态建模机制,加强设备管理的灵活性和停电计划中设备关联性的分析。

(5)支持工作流的应用,能定制工作流,对停电事件进行闭环管理。提供主动式工作提示和消息预警机制。

(6)采用分布式3层架构体系,支持浏览器查询,易于扩展,能通过在线和离线定制完成一般的功能扩展。

(7)采用多层权限管理模式,支持服务端业务组件和客户端界面组件的注册、管理和调用,系统权限支持基于组件的包、类、方法授权。

(8)与电力生产MIS、输电GIS、配网GIS、EMS等外部系统集成,获取可靠性管理所需数据,以减少数据录入工作量。

3、预控管理的实现

在系统的开发利用过程中,要达到可靠性预控管理效应的完全实现,离不开目标管理的相关措施实行和在实施过程中的规范管理工作。因此,可以理解电力的可靠性预算管理其实就是目标管理与过程管理的叠加。目标管理是指根据全年生产工作任务预定全局目标,根据各单位所辖的设备数据和历年指标完成情况测算并预定各单位分目标,各单位再将分目标分解到班组。做到适当授权、明确职责,调动各方面的力量和积极性,层层把关,一级对一级负责。

4、系统主要功能

根据电力可靠性预控管理系统的不同应用和性能,一般可以将系统分为目标管理、过程管理、基础数据、运行数据、统计指标、系统维护、权限管理、数据审核、国电接口、工作预警等10项功能模块。其中目标管理和过程管理是系统功能组成的核心部分。

目标管理功能模块是以年度指标为控制值,综合工作时间而进行的计划编制,起着总领全年停电计划的作用。过程管理功能模块则是指在实际的工作中,一般以月为单位进行的相关停电计划编制。基础数据模块是保证供电可靠性与输变电设施可靠性的关键功能模块,是提供系统管理的数据基础。运行数据模块是指对供电可靠性的顺利实施进行相关的实时记录,以保证运行数据能够有据可依,方便实时查询。指标统计模块是指供电可靠性、输变电设施可靠性各类指标实时统计,专用报表实时统计生成。系统维护模块主要有菜单维护、编码维护、电力模型定义。

5、系统主要特点

该系统的主要特点是:全面,系统的使用高科技网络管理,实现了数据的及时报告的速度。建立了完善的管理模式,扩大可靠性管理。统计查询的灵活性,以满足用户的各种需求。可以选择的一般的,特殊的,模板的可靠性管理报告,为专业人士提供的第一手数据,为设备运行,运行分析提供全面的数据报告。可靠性管理和生产管理的集成。系统的可靠性管理模式,专业的单行调度的工作方式转变的可靠性,操作,维护和生产管理的综合管理,卓越的可靠性前期管理,调度,运行,维护指导,管理和生产过程的可靠性指标。电力设备的动态建模机制的建立。允许创建符合任何标准的设备对象模型,包括设备,财产,设备的关系,以及设备之间的继承,设备管理模式为基础的发展。该系统提供了有效的工作技巧和新闻预警机制,支持组件被称为触发机制和自动轮询触发机制,使用脚本描述的邮件规则和邮件内容,提高用户工作质量。

6、应用成效

(1)数据上报及时,信息共享。基础数据、运行数据实时录入。能及时反应停役计划、运行、检修管理工作、指标使用的实际情况。

(2)指标分解科学、便捷。引进了参考工作时间,结合历年指标实际使用情况,综合考虑年度工作计划,进行全局年度指标分解,可靠性专责工作量减少,指标分解科学、准确,查询、调整便捷。

(3)可靠性管理工作贯穿电力生产管理全过程。可靠性管理工作不再局限于可靠性专责的单线管理,各有关生产单位的领导和工作人员通过对该系统的应用,使可靠性管理工作与日常各专业管理密切结合,达到共同参与可靠性管理,并贯穿电力生产管理全过程的目的,较好地体现了电力生产以可靠性为中心的理念,同时,发挥了可靠性管理指导并服务于生产的作用。

(4)目标管理得到有效预控。以计划停电管理为中心,停电计划与可靠性指标关联,通过班组、基础单位、各级调度的层层预控,月度停电计划的申请、审核、平衡、批复、下达等业务管理严格按流程执行,对停电计划制定、指标使用过程进行监督控制。

(5)提高了停电计划制定的效率和效益。可靠性预控系统为停电计划的制定提供了一个平台,全局所有生产、基建的月度停电计划从该系统上报,由于信息共享、沟通及时,系统自动提示,意见流转迅速,减少了大量的协调平衡工作,减轻了运行人员的工作量,提高了工作效率。输、变、配有机结合,相互关联,真正做到了综合停电,减少重复停电事件的发生,同时也提高了计划的完成率。

(6)数据准确性、完整性得到提高。系统提供主动的工作提示和消息预警,根据设置定义,能够对基础数据、运行数据、停电计划、关键指标等信息进行监视控制,提高了录人数据的准确性、完整性。

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