精细化安全管理工作计划范文

时间:2023-11-23 21:02:20

精细化安全管理工作计划

精细化安全管理工作计划篇1

关键词:工程项目成本控制精细化管理策略分析

中图分类号:F407文献标识码: A

一、精细化管理概述

精细化管理,就是按照系统论的观点,对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理,形成一环扣一环的管理链。优化各种资源配置、加强组织结构建设、完善各种制度保障、强化各目标管理。严格遵守技术规范和操作规程,优化各工序施工工艺,克服各个细节质量缺陷,形成整体工程质量优良。项目经理部将精细化管理理念融合到工程管理中,力求“人”和“事”的细致、细化、有机结合管理。精细化管理:要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化,强调执行力。精细化施工是精细化管理的一种延伸,是一种管理理念,一种管理文化,通过提升改造员工素质,加强项目内部控制,强化链接协作管理,从而从整体上提升工程项目的整体效益。

二、成本控制背景下的工程项目精细化管理策略

(一)施工成本精细化管理策略

1、提高全员成本精细化管理意识的策略

精细化管理首先强调的是一种管理意识,一种管理态度。工程成本管理是一个全员全过程的管理,所以要实施成本精细化管理,就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识,上至经理层,下至各施工班组,甚至个人,要让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为。要实现这一目的,宣传和教育是必不可少的方法之一,在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。同时企业还要建立清晰的责权利体系,对这一过程进行控制,采取各种激励措施,将施工各项成本与其切身的利益相结合,奖惩严明,充分的调动施工人员的工作积极性,达到企业与个人双赢的目的。

2、加强组织管理的策略

成本控制是全员的活动,实行项目经理责任制,项目经理是项目成本管理的第一责任人,要在充分分析施工合同和投标报价的基础上,建立项目部成本控制体系,确定成本控制目标,编制成本控制计划,并把成本控制目标进行量化分解,落实施工成本管理的组织机构和人员,明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任,制订成本控制奖罚措施,使成本控制人人有指标,形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。编制施工成本控制工作计划,确定合理详细的工作流程;做好施工采购计划,通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理,有效控制实际成本;加强施工定额管理和施工任务单管理;加强施工调度,避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

3、技术管理的策略

通过进行技术经济分析,确定最佳的施工方案;结合施工方法,进行材料使用的比选,在满足功能要求的前提下,通过代用等方法降低材料消耗的费用;确定最合适的施工机械、设备使用方案;结合项目的施工组织设计及自然地理条件,降低材料的库存成本和运输成本;先进的施工技术的应用,新材料的运用,新开发机械设备的使用等。

4、经济管理的策略

管理人员应编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标;对施工成本管理目标进行风险分析,并制定防范性对策;对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中严格控制各项开支;及时准确记录、收集、整理、核算实际发生的成本;对各种变更,及时做好增减帐,及时落实业主签证,及时结算工程款。通过偏差分析和未完工程预测,可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本增加,对这些问题应以主动控制位出发点,及时采取预防措施。

5、合同管理的策略

合同管理控制施工成本,应贯穿整个合同周期,包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。选用合适的合同结构,争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式;在合同条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素,特别是潜在的风险因素,采取必要的风险对策,并反映到合同具体条款中;合同执行期间密切注视对方合同执行的情况和自己履行合同的情况,寻求索赔及防止被索赔。

(二)工程项目质量精细化管理的策略

1、完善质量管理体系建设

为了有效实施项目目标控制,项目部必须建立健全和不断完善质量保证体系、自检体系,制定、完善《岗位职责》、《质量控制措施及要求》和《项目管理办法》(技术管理、合同管理、材料物资管理、财务管理、安全生产管理)。对各项目目标实施细化、分解和动态管理,以绩效考核提高员工的积极性、主动性、能动性。

2、优化施工组织设计

技术和管理人员必须对设计图纸会审,开展路线施工环境条件、料源调查与分析,制定完善的实施性施工组织设计,根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计;结合本单位机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准,编制一套切实、经济、可行的分项工程施工技术方案;严格进行逐级技术交底,使工艺流程和安全操作进一步具体化;编制工序质量控制措施,加大对施工质量巡查力度,降低工程质量成本。项目部选择劳务组织能力强、施工经验丰富、质量信誉好专业工程队;坚持统筹兼顾,优化资源配置,有计划的加大人员机械设备投入,合理安排工期,做到工序衔接有序和均衡生产。

3、全员参与质量管理

按照全面质量管理的思想,组织内部的每个部门和工作岗位都承担有相应的质量职能,组织的最高管理者确定了质量方针和目标,就应组织和动员全体员工参与到实施质量方针的系统活动中去,发挥自己的角色作用。开展全员参与质量管理的重要手段就是运用目标管理方法,将组织的质量总目标逐级进行分解,使之形成自上而下的质量目标分解体系和自下而上的质量目标保证体系。

4、全方位全过程的质量管理

建设工程项目的全面质量管理,是指建设工程项目各方干系人所进行的工程项目质量管理的总称,其中包括工程质量和工作质量的全面管理。工作质量是产品质量的保证,工作质量直接影响产品质量的形成。任何一方任何环节的怠慢疏忽或质量责任不到位都会造成对建设工程质量的影响。全过程质量管理是指根据工程质量的形成规律,从源头抓起,全过程推进。产品质量的提高依赖于整个过程中每个环节的工作质量的提高,因此,质量管理必须对这种全部过程的每个环节都进行管理。

(三 ) 工程项目进度精细化管理的策略

工程进度是合同正常履约的一项重要内容,而且合理安排工期对工程施工质量、施工安全、施工形象、施工成本都有着千丝万缕的关系,一定要做到科学组织、统筹安排,确保工程进度。

1、充分做好施工准备工作

根据工程施工合同工期要求,在熟悉工程施工特点和工程量的情况下,要进行技术准备、资金准备、材料准备、劳动力准备和机械准备。选用的技术施工方案一定要切实可行,并有利于工程进度的加快。项目上的资金一定要满足工程形象进度的要求。准确、及时的提供物资需求计划,材料组要保证材料的供应,不能因材料供应不及时而导致工程进度的耽误。要做好分阶段的劳动力需求计划,搞好劳务招标工作,充分考虑当地农忙和冬雨季的影响。选用先进的机械设备,即能保证施工安全,又能促进工程进度。

2、科学编制工程施工进度计划,加强计划的落实

项目部要经过科学计算、开会论证等确定平行施工、依次施工、分段流水施工方案,编制工程施工进度计划网络图,确定影响施工进度的关键因素,找准关键线路,在总进度计划的基础上编制里程碑式进度计划。每个月都要编制月进度计划,每个周编制周进度计划,进度计划甚至要细化到每一天。每天都要召开进度落实碰头会,每周都要在例会上落实周进度计划的完成情况,如进度滞后,要分析原因,采取补救措施。

3、加强沟通和协调,充分履行总包职能

一项工程要按期完成,除总包单位自行努力是远远不够的,要加强和建设单位、设计单位、监督单位等的沟通和协调,尽量减少工程施工过程中的变更,如确需变更的,变更图纸要及时,对检验批、分项、分部工程要及时进行验收,不能因验收而耽误工程进度。特别是建设单位在资金上要能按照合同要求和形象进度付款。对建设单位直接分包的队伍,要加强管理,充分履行总包职能,使其很好配合,满足总进度计划的要求。

4、 制订进度奖罚措施

对工程进度做出贡献的管理人员和劳务队进行奖励,对抓进度不力的管理人员和不能按期完成施工任务的施工班组进行处罚。

(四)工程项目安全精细化管理的策略

1、健全科学实用的安全管理制度

要建立健全科学实用的安全管理规章制度,使安全管理有法可依,有章可循。要通过在日常安全管理实践工作中对这些规章制度和作业文件不断进行修改和完善,提高制度的适宜性、合理性和可操作性。同时要增强制度的执行力,制度是基础,但执行才是关键。

2、强化安全知识培训力度

安全管理是为了员工,安全管理也必须依靠员工。安全管理的出发点是“以人为本”,首先是保护员工的健康安全。要加强对员工的安全理论知识培训,根据不同岗位、不同层次的人员的实际情况,有针对性地加强培训,让一线员工掌握本岗位所必须的安全知识和实际操作技能。

3、提高现场安全管理水平

在工程建设施工过程中要进行科学有效的安全管理,要想在施工过程中不出现安全事故,必须实行严格的5S安全管理模式,这种模式对防止现场出现安全事故有很好的作用。主要包括五个方面,即整理、整顿、清扫、清洁和素养,通过5s管理,提高工程项目的现场安全管理水平。

总结:建筑工程市场日趋激烈的竞争,集中体现在造价竞争上。工程施工企业要提高市场竞争力,最重要的是在项目实施过程中开展严格的精细化管理,以经量少的物资消耗和劳动力消耗来降低项目成本。

参考文献:

[1]张林林、芦荣华《浅谈建筑施工企业成本控制的精细化管理》[J].城市建设理论研究 2013(5).

精细化安全管理工作计划篇2

Abstract: Combined with the practice of constructing environment-protection engineering of Chongqing Shizhu Power Plant, this paper puts forward the idea of planning environment-protection engineering, and summarizes the plan and implementation based on the experience of power engineering construction project management, providing reference for other thermal power project construction.

关键词: 火电项目;环保精品示范工程;管理策划

Key words: thermal power project;environment-protection demonstration project;management and plan

中图分类号:TM612 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2013)11-0079-02

1 创精品策划的必要性

电力工程在投产后能否持续稳定地运行与工程建设质量直接相关,工程建设质量又与其建设过程中的策划、实施状态有关。为强化基建全过程质量管理,规范工程建设管理行为,提高参建单位创精品意识,重庆石柱发电厂新建工程项目(以下简称石柱项目)将管理关口提前,于项目开工前对工程建设各项内容进行策划,提出管理思路、确定管理目标、制定管理措施。

2 创精品策划的模式

创精品目标通常以质量指标、进度指标、安健环指标、经济指标、环保指标、档案管理指标、考核指标、综合管理指标等进行描述,石柱项目按照上述目标进行分解,制定不同的创精品管理措施。通过整合工程建设资源和管理力量对各分解目标、措施进行统筹融合,以达到局部创精品向整体创精品过渡的目的。

创精品策划模式通常包括以下几个方面:分析工程特点,确定创精品目标;建立组织机构,成立创精品领导小组;成立创精品考核小组;建立和完善工程创精品管理机制;实施过程监控和持续改进;坚持全过程创精品。

3 创精品实施的主要内容

3.1 创精品实施总则 工程概况:项目所处地,机组型式与容量,项目基本情况介绍,厂区总平面图等。

工程建设目标:对工程的基本定位,即建设一个什么样的工程,明确争创国内或者行业奖项;细化工程建设的质量目标、安全目标、环保目标、形象目标。

工程建设总思路:确定工程管理总体思路,细化设计管理思路、质量管理思路、工期管理思路、工程造价管理思路、安健环管理思路等。

创精品机构组织机构及职责:成立以项目公司基建领导为组长,以项目公司总工、监理总监、设计院设总及各参建单位项目经理为副组长,以项目公司各部门主任为成员的创精品领导小组,全面统筹、负责创精品工作。成立以安全管理、建安质量、调整试验、技术指标、档案管理、综合管理为内容的六项考核小组,通过量化、细化各项管理内容指标,对工程建设全过程进行管理考核。成立以外聘专家为主要成员的创精品顾问小组,发挥专家人才库的优势。

3.2 安健环管理 安全管理总体目标:根据国家、行业、集团的安健环方针,结合工程实际制定安健环管理总体目标,分解为安全管理目标与文明施工管理目标。

建立健全安全保证体系和安全文明施工监督管理体系。明确总经理、总工、总监、各项目经理的安全生产责任。成立由项目公司总经理为主任、各参建单位项目经理为副主任、其余相关人员为成员的施工安全委员会。监督完善项目工程安全教育工作流程、安全会议工作流程、安全监察工作流程,并保证其正常运转。

制定危险源辨识及控制体系,做好重大危险源评估和登记,制定应急预案,成立重大危险源监督管理小组和技术指导小组。制定规则制度及实施细则,严格管理安全培训、现场消防、紧急联络、安全防护、高处作业、放射源作业、有毒害作业、三废处理、粉尘作业、密闭容器作业等要点,制定安全文明施工奖惩、考核体系。

3.3 设计管理 完善设计管理体系,由总工负责总体设计管理,明确各参建单位设计管理职责:监理单位组织图纸会审,提出设计优化意见;施工单位参加会审,完成二次设计;设计单位做好设计配合、出图及设计交底;工程部做好提资、设计配合、图纸催交、参加会审等工作。

3.4 工期管理 建立进度控制体系,明确各部门职责,协调解决影响工程进度的重大问题;制定工期管理保障措施及管理流程图,规范管理工期进计划的审批;严格过程控制,制定图纸、设备、资金、人力、机具的保证措施,完善提高风险管控能力的应对措施。

3.5 质量管理 质量管理以集团公司精品示范工程及集团公司基建工程质量标准及工艺要求为样板,打造集团公司同类型机组的标杆。制定各类工艺质量标准,并要求施工单位制定实施细则,充分开展二次设计,以达到工艺质量创精品的要求。明确工程总体质量目标,明确争创国内、行业奖项。对比国内同类型机组先进生产指标,制定重点指标控制措施。

3.6 物资管理 根据工程建设实际,项目公司各部门、各参建单位、监造单位明确责任,制定设备招标管理、乙控甲供物资招投标管理、甲供乙委物资招投标管理、设备监造催交管理、设备物资现场管理相关控制措施。

3.7 档案管理 依据《档案法》和国家、地方、行业有关规定、标准,结合本工程实际,制定档案管理制度。明确档案管理责任,落实档案管理职责,重视档案的过程管理,制定档案流转流程。制定档案的形成、归档,竣工文件的验收和移交的保障措施。

3.8 综合管理 对工程管理所涉及的合同管理、技经管理、财务管理、监察审计管理、人力资源管理、党群管理也进行相应的策划,全方位保障工程建设。

4 创精品策划与实施编制路线

通过对石柱项目创精品策划与实施工作进行总结,归纳整理出创精品策划与实施编制路线,为火电项目创精品提供有价值的参考。

创精品策划与实施编制路线:分析工程特点,确定创优目标建立组织机构,成立创精品领导小组立足工程实际,突出工程亮点,编制创精品策划初稿与参建单位共同审查,宣贯创精品理念,完善策划报上级单位审核批复(N立足工程实际,突出工程亮点,编制创精品策划初稿)Y印刷出版,下发执行由施工单位根据创精品策划,制定工艺质量保证措施,开展二次设计,坚持样板引路,编制创精品实施细则坚持全过程创精品,实施过程监控和持续改进,检验细则是否适应工程实际(N由施工单位根据创精品策划,制定工艺质量保证措施,开展二次设计,坚持样板引路,编制创精品实施细则)Y通过全过程持续改进,达到全过程控制的效果,达到创精品策划对工程建设的指导、推进作用。

5 结束语

创精品是电力行业发展的需要,也是缩小与国际水平差距的重要举措,石柱项目通过创精品的策划与实施,策划于前期、贯穿于过程、着眼于细节,不断优化提升,打造出12项“人无我有,人有我新,人新我特”的工程亮点,在行业内处于领先水平。

参考文献:

[1]黄文锋.创建火电厂精品工程档案探析[J].中国档案,2010,(11).

[2]潘龙华.大型火力发电建设项目创精品工程管理模式的研究[D].西安建筑科技大学硕士学位论文,2008.

精细化安全管理工作计划篇3

随着国家对各类非法小煤矿关停力度的加大,目前煤炭企业的竞争不再是大中型企业与各类非法小煤矿之间的竞争,而是各大煤炭企业集团之间、一些非煤企业如大型钢铁生产企业扩张开办的煤炭企业、大的煤炭经销企业采取收购和控股运行的煤炭企业之间的竞争。竞争不仅是价格和质量的竞争,更重要的是通过产品成本体现的企业内部管理水平的竞争、企业安全状况的竞争、通过人才流动来反映出的企业人力资源管理和对人才重视程度的竞争等。企业要在这些激烈的市场竞争下赢得胜利,就必须深挖企业内部潜力,使企业内部成为一个高效低耗运行的整体,用市场来调节配置企业内部资源,使企业的成本降到最低,从而取得企业的成本优势。而实践证明,精细化管理就是实现这一目标的一个有效途径。

二、物资计划精细化管理的内涵

以安全生产、成本控制为重点的煤炭企业,由于作业条件艰苦,工作环境危险,员工素质普遍低于其他行业,管理一直是传统的粗放型。实施精细化管理是公司提高核心竞争力,实现企业可持续发展的必由之路,是企业超越自我,超越竞争者的需要。通过将管理做细、做精,全面提高企业管理水平和工作质量,是确保企业在市场经济的竞争中实现长远发展的重要手段。精细化管理是一项系统工程和基础工程,推进精细化管理是一项战略任务,要从点滴做起,逐步推进公司精细化管理进程,打造煤矿成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式。

三、物资计划精细化的管理具体实施办法

(一)制定目标,明确物资计划精细化管理的工作内容

物资计划的精细化管理就是为了提高月度物资计划的申报准确率,减少库存资金,降低采购成本,根据公司经营目标和资金周转情况,结合公司物资计划的实际编制情况,确保公司物资储备资金占用额不高于或低于上级规定的定额。

(二)物资计划精细化管理的保障体系

1、转变观念,加强领导,做到事事有安排

工作能否取得成效,干部是决定因素。因此,在推进物资计划精细化管理过程中,管理干部必须认识到位。

一要转变观念。针对部分管理人员对精细化管理的一些错误认识,如:有的已经习惯于粗放式的管理方法,认为物资计划就适合粗糙管理,不适合精细化管理;有的认为地质条件差,为搞不好物资计划管理找理由,这些都是推进物资精细化管理的障碍。要克服这些消极思想,就要让干部员工“走出去”,到其他先进矿井学习,亲身感受精细化管理带来的成效,开阔视野,认识不足,找出差距,消除自满情绪和畏难情绪,树立推进物资计划精细化管理的信心和决心。

二要转变作风。强化管理人员深入现场的工作作风,深化、细化管理,养成“细心、耐心、细致”的工作习惯,严密控制各个生产环节,理顺工作过程,细分成本管理职责,对每项成本都安排到人,安排到位,确保能按照定额完成物资计划。

2、强化责任,完善制度,做到事事有人管

责任是推动各项任务落实的尚方宝剑,如果没有把责任明确到每个人身上,则每个人身上都无约束、无压力、无动力,容易导致推诿扯皮,不了了之的现象。

根据内部市场化管理的需要和公司实际,我公司制定下发了《物资计划考核办法》,该办法从物资计划的考核目标、物资计划的申报、物资计划的补充、物资计划的考核主体及具体考核奖惩措施等对物资计划精细化管理的每个环节进行了细致分解,通过建立公平、细致、科学的考核体系,严格的考核、有效的监督,在日常工作中,建立层层负责的责任制,做到对号入座,一视同仁,确保层层有压力,工作有动力。

(三)物资计划精细化管理的具体措施

1、物资计划的申报流程

(1)根据公司工作实际,我公司要求生产技术部在每月16日前编制完成下月的生产作业计划,并发送公司所有区队和相关部门,作为各单位物资计划编制的依据。各生产单位按照生产计划编制相应的设备及材料使用计划,并于每月18日前通过信息化系统形成月度材料请购计划。

(2)在月中除处理上级安全隐患或生产作业计划调整外,一律不接受任何单位的临时请购计划。

2、物资的领用

(1)公司各区队根据月中及月初的请购计划材料进行领用,如出现要超计划进尺产生材料计划不够,公司允许继续领取仓储材料,供销部根据月底仓库中必备仓储物资进行及时储备保证生产。

(2)区队领取安全费用材料,在出库领用时必须备注“安全费用”,以保证材料入账项目分类准确。

(3)由于生产作业计划调整或隐患整改,区队申请材料领用必须由相关部门出具相关依据后,重新申报材料计划方可领用材料。

(4)材料领用遵循先使用修复材料,修复材料由材料管理部把关,从而减少材料用新不用旧导致的材料浪费。

3、物资计划的考核

(1)每月月初由财务部、企管部、供销部提供上月的考核依据,对供销部物资储备定额和各区队材料使用差异率进行考核。

(2)物资储备定额实行百分比进行考核,每超计划一个百分点,对供销部经理和主管副经理进行处罚,每降低一个百分点,,对供销部经理和主管副经理进行奖励。

(3)为防止供销部降低当月库存,不及时办理材料入库手续,经举报或检查,每发现一笔不及时办理手续现象,对供销部经理及库管员进行处罚。

(4)如确因材料未到货,材料无法领取造成单位当月材料使用差异率的情况,根据实际,企管部将对当月的材料计划调整后再进行考核。

(5)为确保生产作业计划在编制时更加的细致完善,每月对因生产技术部编制计划考虑不周全进行计划调整,造成材料费用增加和减少费用之和占月度实际材料消耗的总额比率对生产技术部进行差异率考核,目前规定的差异率为±5%,差异率每超一个百分点,对生产部经理、主管副经理及生产部计划编制人员进行处罚,每降低一个百分点,对生产部经理、主管副经理及生产部计划编制人员进行奖励。

四、实施效果与效益

(一)转变了计划编制人员及责任领导观念

通过物资计划精细化管理,把计划编制人员及责任领导的经济利益和本单位绩效考核紧密地联系在一起。在计划编制上学会了精细计划,在材料使用上学会了严格按计划入账领用。部室领导、区队材料员、区队队长思想观念发生重大转变,从计划工程项目的提出、工程项目使用材料计划的编制到材料领用入账,高标准严要求,由以前计划随心所欲、入账粗拿粗放等变为精细计划、严格领用入账。

(二)强化了区队材料计划的管理

区队材料计划管理从传统的简单依据生产计划编制材料使用计划,使用时随心所欲,月末结算后进行计划调整转变为严格按照材料定额控制材料的使用,确保在工作量、工作条件不变的情况下,实际材料使用与请购计划差异率在10%以内,有效杜绝了材料使用的浪费。

(三)通过实施物资计划精细化管理

物资计划管理工作得到了进一步的提升,形成了月初有计划、过程有控制、形式有创新、结果有考核、效果有提升的良性循环,有效的促进了物资计划的精细化管理,起到了减少库存资金,降低采购成本,降低吨煤成本的目的。

作者简介:

张严(1984—),男,河南周口人,安阳鑫龙集团大众公司企业管理部内部市场化主管。

精细化安全管理工作计划篇4

Abstract: Along with the deep transfer of coal enterprise production arrangement, production constrains is increased, production link is increased, investment cost is increased, and the cost of production is increased dramatically. How to keep the enterprise efficient development is a new research topic for coal enterprises. Fine management based on the post value is leaded by the idea of "everyone is operators, post is value source", is oriented by increasing the positive value, reducing the zero value, eliminating negative value, through reconstructing post process, management processes, innovation, perfect, summarization and refining, fully implement the fine management based on the post value, and constantly develop post function, form the fair and reasonable accounting system, and effective motivate staff's enthusiasm, to realize the effective unity of the staff's value and the enterprise's value, and promote the enterprise's sustainable development.

关键词: 岗位价值精细管理;提升;实效

Key words: fine management based on the post value;ascend;effectiveness

中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2012)36-0128-02

1 产生背景

煤炭行业的激烈竞争不仅体现在成本价格,还体现在企业的员工素质、安全能力,最终体现在企业的整体管理水平。郑煤集团超化矿是郑煤集团公司的标杆矿井,郑州煤电公司的核心单位。近年来随着超化煤矿的生产布置向深部转移,生产制约因素增多,生产成本急剧增加,如何创新岗位管理,如何让岗位管理实现精细化,发挥岗位的潜在价值,保持企业高效发展,对于超化煤矿来说是一项全新的研究课题。自1997年推行制度化管理以来,超化矿已在企业文化建设上由制度化逐步走向精细化,如何创新岗位管理,如何让岗位管理实现精细化,发挥岗位的潜在价值,使企业价值实现最大化,经过决策层、管理层、操作层反复讨论和论证,决定在全矿推行以基于流程再造的岗位价值精细管理。

2 基本内涵

以科学发展观为指导,以“人人都是经营者,岗位就是价值源”的理念为引领,以增加正价值、减少零价值、消灭负价值为导向,以信息化为平台,以管理精细化、质量标准化、内部市场化、员工规范化为切入点,以提高企业价值为目标,通过再造岗位流程、管理流程,通过创新、完善、总结、提炼,形成了具有超化特色,可操作性强的BPR“4+1”岗位价值精细管理(“4”即全面安全管理,全员目标成本考核、全过程质量控制、全员任务完成考核,“1”即岗位价值精细管理)和一酬多挂的“4321”分配体系(“一酬”为矿核定基本薪酬,“多挂”为安全管理,生产任务、可控成本、党建四部分与矿核定薪酬挂钩,挂钩比例为全面安全管理占40%,生产任务占30%可控成本占20%,党建占考核10%)。

注释:①流程再造:一是进行岗位流程再造,以生产任务、岗位性质为基础,以材料消耗、设备使用为依据对全矿的工作岗位进行重新划分,最终形成了144个工作岗位;二是业务流程再造,模拟市场运作体系,梳理、整合了管理制度,变矿、队、班组三级管理考核为垂直直线管理,直接考核到班组到个人。②岗位价值:超化提出的岗位价值不仅体现到生产任务完成和材料管理上,而且体现在安全质量、生产任务、可控成本、员工自我价值实现四个方面,最终提高企业价值。

3 主要做法

3.1 精心策划、营造氛围 超化矿为使流程再造岗位价值精细管理更加切合实际,遵循岗位价值精细管理模式、运行机制,对过去的管理制度、管理经验,进行认真梳理、提炼和整合,对流程进行再造,创新确立了以财务为中心,以量化管理目标为前提,以细化管理目标为基础,以精确岗位考核为手段,以提高岗位效率效益为目标的BPR“4+1”岗位价值精细管理,一酬多挂的“4321”分配体系。为了使流程再造岗位价值精细管理深入人心,一是邀请专家作专题讲座,让全体管理层、操作层对岗位价值精细管理的认识从理论层面落实到实施上;二是利用闭路电视、宣传橱窗等多种形式,广泛宣传“人人都是经营者,岗位就是价值源”的经营理念,普及了岗位价值精细管理的基础知识,强化了全体员工对岗位价值精细管理的认识;三是组织开展岗位价值精细管理论坛,动员各级领导干部、安全生产骨干和广大员工,从不同角度、不同层面对此课题进行研究与思考,提出看法和见解,不断完善实施办法,保证顺利推行。

3.2 健全管理体系,提供制度保障

3.2.1 进一步完善财务管理体系 完善“成本分级控制,资金收支全面预算”模式,通过细致、科学的测算编制了全年盈亏成本费用指标,将有关成本项目分解落实到有关责任部门。每月由财务科根据产量、进尺和年初下达的成本计划编制下月各成本项目控制指标,下达有关责任部门执行。重点将材料,工资、电力、修理费及可控性管理费用指标,下达给企管科、劳动科、机电科、财务科和其他有关部门进行控制,并实行了财务收支两条线管理,对各种收支统一纳入财务进行管理。为充分调动管理部门和成本控制责任部门的积极性和责任心,保证成本控制在计划之内,进一步规范财务管理制度,使财务工作真正起到了反映和监督的职能。

3.2.2 进一步完善材料领用体系 超化矿属煤与瓦斯突出矿井,地质条件恶劣,材料消耗量高于同类矿井,该指标完成的好坏,直接影响利润指标的完成。在材料领用上我们主要完善了以下几项制度;①完善月度材料计划管理。每月下旬矿企管科对各系统材料计划认真审核,整理出系统的初步计划,提交相关部门讨论、修订后,编制材料计划;②规范材料审批程序。对材料领用管理实行审批制度,监督部门深入现场掌握材料消耗动态,跟踪考核,从而防止材料的流失;③科学合理测算定额标准。为确保业务科室下达的指标科学合理,结合年度材料总指标,将定额材料按工程量核算,制定岗位材料消耗定额。对资金占用量大的材料,按使用周期核定,制定单项材料消耗定额。同时将资金占用量大的材料由专门机构进行承包管理,实行按月度分解指标,按季度进行考核;④制定井下材料现场定置管理。强化现场经营管理行为,以求做到“物在其位,物有其为”。

3.3 科学合理定岗定责,形成岗位价值核算体系

3.3.1 科学合理定岗,明确岗位职责 超化矿在岗位划分的过程中依据生产任务、设备占用情况、人员和材料消耗情况,明确岗位划分的类别和在岗需要的工人人数,细分岗位,把全矿划分为144类岗位。在岗位划分的过程中,根据职工工作和日常考核的需要,制定了严格而又切实可行的岗位说明书,通过对岗位划分结果进行科学和准确的描述,来指导当班工人的生产作业情况。岗位说明书除了介绍岗位的隶属关系,岗位设置的目的,更重要的是详细介绍了岗位的工作内容、岗位责任及岗位考核标准。

3.3.2 科学合理定分,严格考核兑现 根据各岗位产出效益(产量、进尺、运输数量)、岗位安全、质量标准化、岗位材料消耗等把岗位承包单价换算成分值分解到岗位上每个员工。在兼顾同岗同酬的同时,考虑每个员工的技能、体能、经验、责任等,给岗位上的每一个员工制定一个合理的核算分值。在考核中业务部门和调度室考核生产任务,安监员考核当班安全质量、材料员考核当班用料情况。所有考核结果统一汇总到岗位价值核算中心进行当班核算。

3.3.3 成立岗位价值核算中心,形成“4321”分配体系 岗位价值核算中心负责岗位价值的日常核算,岗位价值核算中心按照安全质量(40%),生产任务(30%)、可控成本(20%)、党建(10%)分四部分对每名职工效益工资进行核算。安全绩效考核实行百分制考核,根据当班考核结果按照员工核定分值的40%作为安全结构工资;生产任务绩效考核,主要按照生产、辅助连队和后勤服务系统不同性质考核任务完成,并按照员工核定分值的30%核算任务工资;可控成本主要考核材料费用、电力费用、修旧利废回收复用和工器具租赁费等,根据当班考核结果按照员工核定分值的20%核算材料工资。党建考核主要从工作落实、文明创建、民主管理、文明素养等方面考核职工的劳动纪律和业务素质,采取奖罚分的原则,奖罚分不得超过整体分数的10%。

在考核过程中严格按照职工所在的岗位进行岗变薪变,依照本单位岗位价值考核细则,圆满完成各项考核任务的基本分,超额完成任务的在该考核项目上奖励分,没有完成任务的在该考核项目上扣分。最终实现对职工单位日实际收入的考核。通过对职工安全绩效、工作任务、可控成本及党建考核,并实现对考核结果基本分的日分解,最终得出职工日收入,为职工工作指导、自我工作评价提供了依据,实现了全员安全管理,全员目标成本考核、全过程质量控制、全员任务考核的岗位价值精细管理。

3.3.4 实行星级员工评选,制定配套激励政策,推动岗位价值精细管理 ①实施员工“星级”考核,是超化煤矿为丰富和提升岗位价值精细化管理的一个创新,目的是最大限度激发员工的工作热情和积极性、创造性,鼓励员工学管理、学技术、学文化,为岗位价值精细管理提供动力源泉和精神保障。具体操作是:依据“星级”员工攀升考核标准和条件,对一至五星级每月进行一次安全质量标准化、生产任务、学习技能、思想政治与行为规范、技术革新与合理化建议、双增双节的全面考核,所得星数除与岗位分值挂钩外,还印制成挂历,明星普等进行广泛宣传。②制定配套奖惩办法。安全绩效奖惩主要是通过赋予职工安全基本分,根据职工是否遵守矿井安全规章制度给予奖励和惩处。材料管理奖惩主要是对于材料费用未超过定额的连队或员工,按照节约下来材料费的80%,给予连队或员工奖励。若是超过材料定额费用的,按照超过定额的数量给予100%罚款。生产任务奖惩措施主要是在生产任务方面,每名一线职工在班前会议上进行划分任务,按计划完成,给予工人基本任务满分,若是有超额完成情况,则按照超额完成量,来计算其创造的正价值分值,然后在岗位价值核算中心折算成实际奖金额。若未完成生产任务,则按照未完成额计算其生产任务负价值分值,然后按照分值折算方法来对职工进行处罚。对于非生产连队的奖惩则主要依靠工作质量来核定生产任务的完成情况,同样主要依据正负价值大小来对职工进行奖励和惩处。

通过星级员工的评选和日常的考核奖惩,各岗位,每名员工充分体会到岗位价值精细管理带给岗位和个人好处,积极参与到岗位精细管理之中之中,变生产者为经营者,变劳动者为管理者,推动了矿井的安全生产,促进了企业的经济效益和社会效益共同发展,实现了企业价值的最大化。

4 取得成效

通过推行流程再造岗位价值精细管理,超化矿在矿井安全、企业文化、职工队伍、经营管理和经济效益方面得到了大幅提升,全矿消灭了重伤及二级以上非伤亡事故,安全质量标准化全部实现了动态达标,2010年度获得了河南省五优矿井称号,2010年9月成功创建了全煤企业文化示范矿,2011年成功创建了部级质量标准化矿井多项经济技术指标均创建矿历史最好水平。

参考文献:

[1]樊文德.岗位价值精细化管理在企业管理中的应用探讨[J]. 现代商业,2011(26).

[2]康建光.岗位价值精细管理在煤炭企业中的应用[J].中国煤炭工业,2008(09).

[3]王胜利.如何推行企业岗位价值精细化管理[J].合作经济与科技,2008(18).

精细化安全管理工作计划篇5

【关键词】房建工程 施工管理 精细化 管理

1.精细化管理概述

精细化管理是一种管理理念和管理技术,是通过规则的系统化和细化,运用程序化、标准化和数据化的手段,使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。就房建工程施工中的精细化管理,主要是针对一个总的房建施工过程来说的。在这个过程中,无论是工程施工的工期、施工成本、施工质量还是施工的安全度,都必须经过精细化的管理与控制。

2.增强工程精细化管理意识

建筑工程企业为扩大企业经济利益的空间,必须认真分析建筑工程企业成本管理现阶段存在的问题,及时给予改进和完善成本管理的方式。依据建筑工程施工项目成本构成的要素及过程进行深入地探究,为实现建筑工程精细化管理,增强精细化管理意识,可以从以下几个方面进行。(1) 细节方面。在建筑工程细节方面增加其意识就是要增强责任意识,在建筑施工中其管理者,必须定期检测及监督施工现场的实际情况,对施工场地的具体情况进行全面分析,在工作中必须做到事无巨细,认真看待每一件施工问题,如施工现场施工流程的准确信息和采集整理施工的数据等。(2) 服务方面。在建筑工程施工中有众多单位及行业涉及到施工其中,各个单位之间有很大的协调难度。基于此,在施工过程中,建筑企业必须进行良好服务意识的建立,对施工单位及设计、监理等方面进行科学有效地协调,同时协调好建筑单位管理中的内部关系,使各个施工部门能够进行有效协调,避免推诿现象在建筑工程施工中产生。(3) 规则方面。在建筑工程施工中增强规则意识可以提高对工程质量管理能力,基于此,施工企业必须对施工组织结构体系进行最大程度地完善,提高建筑工程质量控制能力,对工程施工组织设计中的施工工艺编排进行有效落实并进行质量控制,只有这样才能提高建筑工程的整体质量。

3 强化工程精细化管理的对策

3. 1 精细化管理在工程前期的管理对策

在编排施工计划过程中,项目经理部必须进行全面统筹及综合考虑,确保建筑施工计划的可行性和有效性,进而为建筑工程的正常作业提供便利。同时,只有在编排相关人员对建筑工程项目结构进行深入探究后,才能实现施工计划编排的精细化,主要内容有施工流程、施工中的各个细节,对影响建筑工程施工质量的内外因素进行充分考虑及预计风险等。在建筑工程设计施工图纸阶段设计人员必须与工程具体情况和建设单位要求相结合,对建筑工程的整体布局、建筑特色进行准确把握,在选择施工设计方案时,必须严格按照科学性、可行性的原则进行有效选择。在会审图纸阶段,设计人员必须遵循施工和监理部门的要求,对设计图纸中存在的问题进行及时改正,进而对设计方案精细化要求进行充分满足。施工材料质量的好坏将对建筑工程的造价、整体质量造成极大的影响。基于此,在施工原料进入施工场地时,必须确保施工材料的精细化控制,也就是对施工原料进行定期的抽样检查,确保其质量符合施工需求。建筑工程施工前,需要依据建筑工程的具体施工情况,由工程监理部门检查施工企业的施工资质及条件,主要包括施工人员、机械设备、施工原料等,必须在施工前期就做好充分的准备工作,只有这样才能确保建筑工程的整体质量。

制定科学合理的施工方案:科学合理的施工方案不仅能保障房建工程项目施工有序进行,还可以节约成本开支,为施工企业赢得良好的经济效益和社会信誉打下良好的基础。 在房建工程中标后,应充分重视房建工程项目的质量、技术、机械、施工以及人员组织等方面的问题,在施工现场有许多不确定的因素,需经过反复的讨论编制出科学合理的施工组织设计方案,方案确定后,施工人员应严格按照方案规定认真实施, 若在施工过程中发现不足之处, 应及时反映, 经由方案制定人员讨论作出相应的改正, 使得施工方案能够完全契合施工的实际情况, 真正做到“有用处,用到实处”。

3. 2 精细化管理在工程施工中的对策

精细化管理在建筑工程施工中必须做到两点: 质量无缺陷和现场施工无事故。

( 1) 工程质量无缺陷管理。在建筑工程施工中其质量问题是一个工程生命的存在,其质量管理的最终目的就是实现无缺陷的目标。所以,在建筑工程质量精细化管理中,质量监督工作必须由监理工作者进行,对工程施工的整个过程进行全方位、多角度地监督,对施工流程加大检查力度,特别是监测隐蔽工程时,必须对存在的问题做到及时发现、有效处理,防止质量问题及安全隐患在施工过程中出现。施工企业在建筑工程施工中必须定期巡回检查施工现场,这样可以及时对施工中存在的质量缺陷进行处理,以此做到建筑工程精细化管理的质量无缺陷。

( 2) 现场施工无事故管理。建筑工程现场施工无事故管理是指建筑工程施工中的安全管理工作,为避免施工现场出现事故,建筑企业必须加大安全管理力度,主要从以下三方面做起: 第一: 整理,在施工组织计划中,必须仔细划分施工的各个区域,对每种物料的堆放进行科学有效的规划,进而保证事故突然发生时有畅通的安全通道。第二: 整顿,在整理好施工现场后,必须将每种施工材料都进行准确地分类,并进行明显性标识。这样可以避免材料的混用及浪费,同时还可以降低材料寻找的时间及对施工效率的提高。第三: 清扫,在建筑工程施工中,为确保建筑工程的整体质量,必须加强现场施工的环境及机械设备的整洁性,如对施工现场进行定期的清扫,对施工机械设备进行定期维护及保养,进而对潜在的安全隐患进行有效降低。在建筑工程施工中,施工企业必须加强对施工人员安全培训的力度,增强施工人员安全施工的意识及规范施工人员的操作流程,避免安全事故在建筑工程施工过程中产生。

3. 3 精细化管理在工程竣工后的对策

建筑工程竣工完成后,施工企业必须调试、检测各种建筑设备,如暖通、消防、给排水、强弱电等,在这些建筑设备检测及调试过程中必须由建筑企业及监理等相关单位共同进行监督,在各个设备性能参数符合设计标准及施工要求的情况下,对第一次检测进行准确记录,再将这些检测记录交给建设单位使用,以此满足零故障交付管理的要求。在精细化管理下,施工企业在工程竣工完成后,还要做好工程资料收集、整理及管理的工作,只有这样才能为建筑工程的质量提供科学有效地保障。

4结束语

房建工程施工精细化管理是一项重要的工作,在日益激烈的市场竞争下, 施工企业必须重视施工过程中出现的种种弊端,在契合实际的基础上实施科学有效的管理,才能有效地提高施工效益,为施工企业创造良好的经济效益和社会信誉。

参考文献

[1]武文钰 . 浅议房建工程施工安全生产 “ 目标管理 ”[J]. 房建安全 ,2012(3).

精细化安全管理工作计划篇6

关键词:供电企业;安全生产;精细化管理;电力资源;售电量 文献标识码:A

中图分类号:TM73 文章编号:1009-2374(2017)02-0152-02 DOI:10.13535/ki.11-4406/n.2017.02.074

在目前的供电压力下,供电企业的安全生产是保障电力安全稳定供应的重要前提,精细化管理是保证供电企业安全生产的重要措施,在进行供电企业安全生产精细化管理工作中,必须要通过有效的手段以及措施,以确保供电企业在整个生产过程中无论何时都在安全的前提下进行,整个生产经营过程更加有秩序、更加合理,在精细化管理工作的影响下,供电企业所有工作人员可以在更加安全的环境下进行生产活动,确保所有人员在设备运行维护和现场施工过程中的人身安全得到有效的保障,使得工作人员在高危险、不安全因素繁多的劳动过程中,尽可能地避免不安全因素,解决了后顾之忧,必然会更加增强他们工作的信心和激情,在安全得到完全保证的有利条件下,供电企业的生产效率和经济效益也可以得到进一步提高。另外,在供电企业实施精细化管理的前提下,生产过程中每一个环节的质量均得到提高,减少了生产过程中失误操作的出现,使得运行设备及人员的安全得到保障,减少了供电企业在设备维修方面的费用支出,增加了供电企业的效益,同时在精细化管理措施的保障下,电网出现事故的几率显著降低,保证了供电企业的供电稳定性,为供电企业赢得更好的社会效益,更加有助供电企业未来的发展。

1 供电企业生产过程中安全事故现状及原因

分析目前供电企业的生产过程可以看出,在生产过程中安全事故的出现十分频繁,安全事故中对人身造成伤害最大的就是触电事故,一旦发生触电事故,出现人身死亡的茁适羌高的;工作人员在对电网维护过程中,不具备完善的安全生产意识,在维修过程中防护措施做得不到位,导致出现高空坠落事故。此外,在生产过程中,由于工作人员自身专业素质的限制以及工作态度的影响,导致生产过程中频繁出现错误操作,进而造成企业的生产过程出现重大生产故障,对整个供电企业的供电网会造成严重的影响。在目前供电企业的生产过程中,存在着几种较突出的现象,容易导致生产安全事故的出现,首先是供电企业虽然明白生产安全的重要性,但是为了节省企业支出资金,提高企业获得的经济效益,经常性减少在安全保护方面的资金支出,一旦出现安全事故之后,没有有效的安全保护措施来降低事故造成的伤害,使得安全事故只要出现就会对供电企业生产造成严重破坏;其次是安全相关制度以及规定的落实以及执行力不到位,很多供电企业的工作人员在进行生产活动过程中,对供电企业安全相关制度以及规定只是一知半解,在生产过程中更不能按照规定和制度上的要求来进行生产操作,甚至有些工作人员虽然熟悉安全相关制度以及规定的要求,但是为了图省事,在生产过程中存在侥幸心理,根本不去执行相关制度以及规定的要求,最终导致了安全事故的发生;最后,供电企业各项工程的施工管理混乱,在各个工程现场施工过程中业主项目管理部门现场安全管理缺位,使得工程施工过程中的安全措施不达标,增大了安全事故的出现几率。

2 供电企业安全生产精细化管理的内容

2.1 安全制度制订及执行力监督管理精细化

良好的制度是确保供电企业安全、有效运行的关键,在供电企业的生产经营过程中,想要得到有效的安全保障,最重要的是先从制度上入手,因为任何活动都离不开制度的约束,因此不仅要注重对制度制订的精细化管理,还需要对其执行理念和执行方式进行有效的改革和完善,确保每个执行环节都有章可循、有法可依,力求制度的制订和执行的标准化、规范化、流程化。

同时还需要强化制度执行理念,推动制度执行力建设,结合实际情况,提高供电企业的制度执行力,为供电企业创造一个良好的制度保障。只有制度规范上进行了改变,才能使得供电企业的生产过程从根本上发生显著的改变。

供电企业在进行安全制度管理精细化工作时,首先要做的就是考察企业生产过程中存在的安全隐患的方方面面,通过与生产实际结合的手段,不断健全和完善供电企业的相关制度以及规定,做到每一项要求都可以真正地符合现实中安全生产的要求,促使每个工作人员都能够认识到这些要求对安全生产起到的作用,这样才能够规范工作人员在生产过程中的行为,减少生产过程中的安全隐患,促进供电企业的安全生产水平得到明显的提高。供电企业一旦建立了健全的安全保障制度,就必须监督生产过程中各项安全生产管理程序得到规范和落实,务必做到每一个生产环节都有相关的安全生产规定做依据,保证每个生产环节的生产安全都可以得到保障。

此外,还需要构建和完善执行力监督管理工作制度,加大制度的执行力度,对制度执行工作和各级工作职责进行不断的补充和完善,加大“技防”的投入力度,明确各个部门的职责和权利,从而实现供电企业制度执行各个环节的精细化管理,提高供电企业的执行力度,使制度建设真正能够为供电企业的安全生产保驾护航。

2.2 安全教育培训精细化

工作人员是供电企业进行生产工作的主体,只有所有工作人员的安全意识以及专业素质得到了提高,才能够全方面地防范安全事故的发生,使得供电企业安全生产处于可控在控状态。在工作人员的安全教育培训工作中,一定要做到以企业制定的安全规章制度为主,工作人员要能够详细了解其参与的工作过程中,相关安全规章制度的要求内容,加强其把相关的安全规章制度应用到实际生产过程中的能力,使得安全规章制度可以在工作人员手中得到真正有效的实施,对于有些对生产过程生疏的新入工作人员,供电企业应该做到不急于让他们参与到实际生产活动中去,要保障其安全意识真正达到了生产工作的要求,这些新进来的工作人员才可以充分地放开手脚工作,才能够放心地让其在确保绝对安全的条件下,充分发挥其聪明才智,他们的主观能动性才能得到充分发挥,在提高新工作人员的安全意识水平过程中,供电企业可以实施“师带徒”形式,新工作人员在陪同师傅工作之中就可以观摩技艺熟练的老员工在生产过程中的操作,使得新入的工作人员的安全意识得到潜移默化的提高。

在工作人员充分熟悉企业相关安全规定的前提下,供电企业还要加强对工作人员安全技能的培训,通过实地操作、言传身教的方式,保证每一项安全技能都可以与现实生产工作联系在一起,确保工作在一线的人员可以熟练地应用安全技能,并且提高其自我保护和互保能力。在安全教育培训过程中,相关的安全事故学习和危害因素的辨识也是不可缺少的,通过讲座的方式,让工作人员对各种安全事故及危险因素的危害有个直观的了解,使得工作人员确实认识到供电企业安全生产的重要性,消除工作人员在工作过程中的侥幸心理,确保工作人员在以后的生产过程中,无论何时何地都有意识地使用最严格的安全措施来武装和保护自己。

2.3 安全监督检查精细化

在供电企业的生产、运行过程中,想要生产运行的安全得到保障,仅仅依赖工作人员的自我要求还是不够的,即使再老练的工作人员在长期的工作过程中,也难免会出现操作失误以及懈怠的情况。在这种情况下,就需要供电企业的安全监督检查制度来进一步保障企业生产过程中的安全性,通过现场的安全监督检查,可以促使生产运行过程中的安全隐患得到及时消除,使得存在的问题和不足有人跟踪和鞭策,从而得到最终的闭环解决,这是防止隐患酿成安全事故必不可少的重要手段。做好安全监督检查的精细化管理,要做的是对整个生产过程中的各个细节都进行严格的监督和控制,确保生产过程中的每个安全隐患都可以及时被发现,并且尽快得到解决。在安全监督检查的执行过程中,安全监督检查人员要真正地深入到生产的各个环节中去,真正从源头上避免安全隐患的出现,并且在生产过程中一旦发现安全问题,要及时向上级安全管理部门进行汇报,使得安全问题可以得到最快速的解决,并且还要对安全隐患等问题的解决情况记录在案,在工作总结考核阶段,将安全隐患等问}的解决处理闭环情况记录在案,作为评定每位工作人员的工作能力、工作实绩的依据,根据制度要求实施相应的奖惩,使得安全监督检查制度不但可以排除生产过程中的安全隐患,并且还对工作人员的工作状态进行监督,确保所有工作人员及生产设备,在生产工作过程中的安全得到全方位的保障。在生产运行过程中,一旦出现难以评判的安全事故问题,安全监督检查管理部门一定要依据“四不放过”的原则追究到底,使得安全责任真正落实到个人,并对其做出最正确的处理,以此来提高供电企业安全监督检查的权威性和公平、公正性。

2.4 安全生产基础精细化

想要提高供电企业安全生产能力,还要保障企业生产基础的质量,在供电企业生产过程中,其生产设备的质量对整个生产过程的安全性有着直接的影响。因此,供电企业在生产过程中,一定要做好设备的运行维护管理工作,由于供电企业目前正处在高速发展阶段,想要提高供售电量,提高企业的经济效益,就要大量引入先进的新设备。在设备的引进过程中,一定要对引进设备的质量进行严格把关,确保每一台应用在生产过程中的设备质量保持着优良的工作状态。此外还要健全生产设备的管理制度,要对应用在生产过程中的每台设备都进行有效的管理,设备的维修、保养、使用都形成有效的质量保证体系,并且还要对设备进行定期的检查、试验、测试,确保每个设备的使用质量处于健康、良好状态。

2.5 安全计划的精细化

供电企业经营管理过程中,要遵循“安全第一、预防为主、综合治理”的方针,以确保电网和设备安全运行,以不发生人身事故为前提条件下,做好安全生产计划的精细化管理工作。按照“三个百分之百”要求,激励全体员工参与其中,坚持全方位控制,注重过程治理,对各个环节的安全进行全面、系统的计划,以更好地确保供电企业实现安全生产。对于供电企业生产计划的精细化管理来说,要力求作业高效、生产有序、行为安全。抓实生产计划治理工作,从而确保安全生产处在稳定可控的范围之内。安全计划的精细化管理,可以实现对自身现状、全局工作和相关问题的有效把握,并确保各个生产环节工作计划的合理性、科学性、严肃性和可操作性,保证安全生产计划工作有条不紊地进行。还需要加强对安全生产计划的编制、计划执行情况的全面、系统考核,以保证供电企业的生产经营正常、有效运转,提高企业的生产效率和经济效益,确保企业各个环节的安全生产处于安全稳定状态。此外,反措、安措是安全生产工作计划的重点内容,也是安全生产计划编制的主要标准,因此要求供电企业要根据自身的实际情况,进行安全生产计划的有效编制,从而保证供电企业的有序发展。检修计划、停电维护计划是供电企业安全生产计划工作中不可或缺的组成部分,其对供电企业运行过程中的安全指标和经济指标产生一定的影响,因此要对其给予高度的关注。

3 结语

目前在巨大的电力需求压力下,供电企业的生产、建设和运行维护工作质量必须要得到进一步的提高,但是在提高的过程中,供电企业的安全生产水平也要得到相应的提升,只有确保了企业的安全生产,才能使得整个企业的生产经营效益得到有效提高,在目前的管理手段中,精细化管理是提高企业安全生产管理水平及经营效益的重要手段。因此,供电企业必须要提高精细化管理能力,使得企业的安全生产管理水平、经济效益及社会效益可以得到整体性的提高。

参考文献

[1] 赵智韬,伴建忠.实施“四化”推进供电企业管理创新[J].华北电业,2015,(4).

精细化安全管理工作计划篇7

【关 键 词】建筑;施工;精细化;管理

一、为什么要实施精细化管理

1、监管机制趋于成熟

无论是国企、民营企业还是外资企业都必须要对投资者负责。股东追求的是投资回报和企业的经济效益,他们需要准确的数字来衡量企业的经营状况,“差不多”之类的话无法令他们满意。股东真正关心的是回报率、销售收入、成本和利润。因此企业管理必做于细,企业需要新的管理思维和逻辑,要从粗放管理迈向精细管理。

2、复杂的消费群体诞生

消费品市场竞争白热化,传统制造业随着社会发展进入大调整、大重组和全面优胜劣汰的境地,产品种类越来越丰富,顾客可供选择的余地越来越大,人们的消费观念和水平日益提高,个性化需求成为消费趋势,消费者购买商品越来越挑剔,越来越满足于享受超值、舒适的服务细节。例如现在的牙膏品种越来越多,分别针对老人、儿童和妇女的不同要求而各自专门设计生产。因此,企业为了生存,为了符合顾客的需要,不得不向精细化管理转变。

3、市场竞争日益激烈

随着我国加入WTO,国内企业在面对本土企业竞争的同时,还要接受来自国外跨国公司更大的挑战。市场竞争的日益加剧使得粗放式管理已经不能再适应激烈的市场竞争,这在客观上要求企业的管理必须转型。另外,国外公司在管理上十分精细,如果我国的企业想在竞争中占据主动,必须改变粗放管理的模式,实现向精细管理的过渡。

4、决定未来企业竞争成败

精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入,将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环节的一种管理模式。精细化管理强调将管理工作做细、做精,以全面提高企业管理水平和工作质量,是企业超越竞争者、超越自我的需要,是企业追求卓越、实现完美的必然选择,也是确保企业在激烈的市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。精细化管理强调将管理工作做细、做精,“精细”一词取“精”字中完美、周密、高品质的词义,取“细”字中细节、细致的词义。“精细”是一种意识,一种态度,一种理念,一种文化。精细化是“精细”的系统化,精细化管理是“精细化”的理论化,精细化管理远远超越了一般意义上的“细节”、“精细”,它是系统化、理论化了的“细节”和“精细”。

二、如何实施精细化管理

1、规范管理制度

“没有规矩,不成方圆”。要想真正有效地保证精细化管理方案变成事实,达到既定的效果,就需要制定激励与约束制度。例如,摩 年前就开始建立自己的流程管理体系,既形成了内托罗拉早在部控制标准,也体现了公司的经营原则。该控制标准对涉及销售、采购、薪酬、制造、融资、财务、信息系统控制、知识产权保护等各项业务的流程都做了详尽的规定,而且还指出如果不按照标准做将会产生何种风险。所以,既有好的精细化管理推行方案,又有好的运转机制和标准来执行这个方案,企业才有可能成功实施精细化管理。

2、要评估更要管理

一次,一位朋友向我发牢骚,原因是他为公司成功策划并实施了一个项目,但没想到季度兑现奖金时并不比“悠哉悠哉”的员工多多少,大伙儿“一码齐”;每月填的月度考核表上提出的培训需求也如泥牛入海。这种“考而不核,核不据考”的现象令本来心劲儿特足的他很苦恼。相信这种情况,对许多企业并不陌生。公司每次绩效评估过后,总是人心惶惶,评估差的不高兴,说是无根无据;评估好的也不高兴,“这是我辛苦工作的结果,但你看某某,他做什么了?不知道为什么也能被评为优秀。”公司内风言风语,员工士气低落,有牢骚满腹的、越级投诉的、相互指责的、提出离职的、消极怠工的……而作为人力资源经理,即使考核方案经过精心准备设计,最后还是出力不讨好,甚至自身难保。所有这一切,似乎都是绩效评估惹的祸。

3、塑造精细化管理的企业文化

精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所有工作环 节的一种全面管理模式,这种模式必须将精细化管理工作引向深 入,向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发 展;同时,结合公司企业文化建设和精神文明建设,创造性地开展 精细管理工作,力争经过一段时间的努力,逐渐改变员工工作态 度、工作方式,提高员工的职业素质和职业道德,最终改变公司 的管理模式,适应现代企业管理的要求。我们不要喜“大”厌“小”、忽视细节、甚至歧视细节,我们要从文化根源上说起,反思 我们的文化。在实施精细管理的过程中,最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。规范性方法是基本性的,不可或缺的条件、要求、手段,创新的方法与技巧是在规范性的基础上发展的要求和手段。规范是“精细”的表现形式,“精细”是创新的方向和动力。“精细”的境界将管理的规范性与创新性很好地结合起来,把企业引向成功。

4、深化责任成本管理

优胜劣汰是竞争的基本法则,企业要生存、求发展,就必须苦练内功,采取各种措施降低成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,才能在竞争中获胜。因此,在成本计划上,要借鉴传统成本计划的项目测算法,将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得节约额;在成本控制上,针对经营成本、生产成本、管理成本等项目采取各种控制方法。例如,工程材料通过分批核算或定额核算对在生产使用中的数量差异进行控制;在成本计算上,要切实做到成本核算与生产过程中的成本控制、成本分析有机结合,避免“秋后算账”。

5、构建平安企业

安全生产关系人民群众生命财产安全,关系改革开放、经济发展和社会稳定的大局。党中央、国务院一直高度重视安全生产工作。近年来特别是去年以来,国家针对存在的突出问题,采取了一系列政策措施。在各方面的共同努力下,安全生产取得了一定成效。据统计,去年全国安全生产事故总量下降,大部分地区和领域伤亡事故减少,全国安全生产形势总体稳定、趋于好转。但是,当前安全生产形势依然严峻,煤矿等行业重特大事故频繁发生,给人民群众生命财产造成了严重损失,教训十分惨痛。

精细化安全管理工作计划篇8

关键词:公路施工;项目管理;精细化管理

众所周知,公路乃现代社会交通以及社会经济发展的基础设施,是组成我国城市交通和社会交通的大动脉,也是当前社会交通的主要方式。但是在公路工程施工过程中,无可避免会受到很多社会主体以及自然环境因素的影响,进而对公路工程的施工进度和施工质量带来影响。然而根据公路工程施工项目的情况运用精细化管理,实现工程项目各个环节的管理,能够有效避免施工过程中出现的各种安全事故,提高公路工程施工质量,进而为施工企业创造更多的经济效益和社会效益。

1 我国公路施工项目管理现状分析

随着我国经济建设的飞速发展,公路工程项目建设在不断发展和演变中管理技术和管理水平均有了一定程度的提高,但个别方面依然存在不容忽视的问题,主要表现在:

1.1 公路工程施工项目管理理念不够成熟

就当前各地公路工程施工项目管理理念来看,普遍存在着管理理念不够成熟的问题,这也是制约公路工程整体管理水平的主要原因。另外,还有个别企业经营者因为管理理念不成熟,在项目管理工作中,缺乏长远眼光,过于追求眼前利益,忽视了对成本的管理,导致个别项目存在亏损的情况。

1.2 公路工程施工项目管理制度不够完善

从我国当前跟公路工程项目管理相关的制度和法律来看,还存在着不够完善的问题,缺乏一套完整、高效的制度来约束和管理公路项目工程施工,个别施工单位的内部管理制度存在着缺乏自我约束和虚报等问题。在公路工程施工技术规范方面,不够规范,缺乏完善的监理制度等,制约着我国公路工程施工项目质量和管理水平的提高。

1.3 公路工程施工管理组织体系不够健全

根据相关调查显示:我国还有很大一部分公路施工企业无一套完善的施工管理组织体系,即便个别企业制定了管理组织体系,但是并未严格按照该组织体系执行,导致该组织体系如同虚设。

2 精细化管理理念的概述

所谓精细化管理理念,其实就是企业内部的一种文化和理念。在20世纪50年代,日本首次提出了精细化管理一词,在此后该理念被逐渐传播到其他国家,逐渐被运用于各行各业中,精细化管理不仅仅是一种企业管理理念,也是社会精细化分工的主要体现,更是现代化企业实现服务质量精细化的重要手段和方法。精细化理念是建立在常规管理的基础上,然后将常规管理向深入的基本思想和管理模式的转变,其主要管理目标为最大程度减少企业管理耗费的资源,降低管理成本。从本质上讲,精细化管理的目标为:实现企业的战略规划,有针对性地将为某种战略和目标进行分解、细化以及落实的过程,精细化管理理念不仅能提高企业的管理水平,还能提高企业的竞争力。企业要想实现自身全面、健康以及可持续发展,均离不开精细化理念为支撑。

3 将精细化管理理念运用于公路工程施工项目管理中的意义

3.1 有利于规避公路工程施工中的不安全因素

在公路工程的施工过程中,因为环境、地理、施工条件等制约,再加上个别施工队伍的综合素质不高等,非常容易发生各类不安全事故。假如依然沿用传统的管理办法,一旦突发安全事故时,管理人员常常措手不及,造成无法估计的损失,另外传统的管理办法也不利于管理人员无法采取有效措施预防可能重复发生的安全事故。然而采用精细化管理,可以实现对公路工程施工全过程的管理,有助于规避各类安全事故,确保施工的安全性。

3.2 有利于公路工程成本控制

公路工程施工项目的开展,不外乎两个目标:第一,通过过硬的质量和良好的信誉来获得较高的社会效益;第二,在追求社会效益的基础上实现最大化的经济效益。而将精细化管理理念运用在公路工程施工项目管理中,有助于督促管理人员严格执行制度办事,将预算控制价格作为指导进而对项目经济指标的重要参数进行指导,严格把好材料、单价等关口,以防暗箱操作,在保证公路施工质量的基础上尽可能降低成本支出。

3.3 有利于提高公路工程施工的效率和质量

鉴于公路工程具有点多、面广以及线长等特点,影响其施工质量的因素众多,一旦某个环节发生问题,便可能严重影响整个工程的施工质量。而将精细化管理理念运用在公路工程施工项目管理中,实现了对施工各个环节的精细化管理,成功避免了上述问题的产生,有效避免了施工中的各种不良行为,保证了公路工程施工的质量和效率。

3.4 有助于提高公路施工队伍的精细化管理意识

将精细化管理理念运用在公路工程施工项目管理中,离不开全体项目工作人员的配合和努力,通过实施精细化管理,有助于让每一位项目管理人员在心中树立起精细化管理意识,在日常工作中以精细化管理要求严格要求自己。

4 将精细化理念运用在公路工程施工项目管理中的途径

公路工程施工作为跟人类生产和生活息息相关的民生工程,其所涉及的技术和工艺十分复杂,因此,要对公路工程施工项目管理过程中,有必要制定出一套高效、科学的管理办法,确保精细化管理贯穿于整个公路工程施工全过程中。

4.1 将精细化管理理念运用在设计方案管理中

设计方案不仅仅整个公路工程施工的依据,也是公路工程项目竣工后的参照和审核依据。因此,将精细化理念运用在公路工程施工项目管理,首先要将其运用在设计方案管理中。具体而言,公路工程设计人员在设计方案之前便应该亲自深入现场进行考察,然后根据自身考察的结果制定出几类不同的初步施工方案。待施工方案设计完成后,还需要组织相关人员对该方案进行研究和讨论,再次深入现场开展调研,根据调研的结果对设计方案作进一步修改和完善,从几种方案中x择性价比最高的设计方案作为施工方案。最后再由设计人员以书面形式将最终的设计方案递交给相关部门进行审核,待审批合格之后才能施工,从而尽可能确保公路工程项目施工的合理性,减少不必要的成本支出。

4.2 将精细化观念理念运用在施工合同管理中

施工合同的管理工作作为整个公路项目管理中的核心部分,内容涵盖了施工质量、施工进度、施工安全、施工成本以及施工工艺等方面内容。所以,要高度重视公路工程施工合同的精细化管理。在双方签订合同之前,需要弄清楚合同中双方承担的责任以及必须要履行的义务,以便引起不必要的工程纠纷。另外,在签订合同时,必须针对工程项目的竣工时间、施工质量要求以及安全指标等内容详细记录在合同中,针对公路施工中因为设计原因需要额外支出的工程费用需要详细添加到合同中,以便在后期工程结算时有据可依。除此之外,关于公路施工中需要分包的项目,还需要承包单位必须在施工合同中明确指出分包工作的具置和工程量,并跟分包单位签订合同。

4.3 将精细化管理理念运用于施工项目质量管理中

在公路工程项目的管理中,保证整个工程质量是管理的核心,也是重中之重,实现公路工程施工项目质量精细化管理可从以下几个方面着手:第一,构建全面的施工质量管理和施工质量保障体系,以便对公路施工过程进行全面且深入的管理和工作,并构建起完善的施工责任制度,将具体的质量责任落到具体负责人身上。第二,健全质量管理机构,可以结合公路施工项目的具体情况,构建一支能力强、素质高的团队,并招聘专员担任施工质量管理员,以便定期、定时地对工程的施工质量开展检查,以书面的形式记录好检查结果。第三,制定切实可行的施工技术方案。在工程项目证实施工之前,需要由工程项目部门组织相关技术人员和施工人员会审图纸,并制定出可行、完善的施工组织设计。根据施工单位的机械设备现状和管理技术水平,编制可行的施工工艺方案,并在方案中详细说明质量控制的重点和难点,并给出合理的解决措施。待施工技术方案被批准后,必须严格执行,一旦施工过程中遇到特殊情况需要对该方案进行变更时,需要先交于监理工程师的审批,待审批同意后方能执行。

4.4 将精细化管理理念运用于施工项目安全管理中

在公路工程的施工中,施工安全和施工质量二者是紧密联系在一起的,因此一旦发生施工安全事故,不仅严重影响整个公路工程的质量,还会对施工的进度和施工的成本带来间接影响。因此管理人员必须高度重视施工项目安全管理,将精细化管理理念运用于施工项目安全管理中可从以下三个方面着手:第一,构架完善的施工安全管理制度。实施施工安全领导责任制,由项目部的经理牵头抓安全,将施工安全责任落到实处。第二,构建施工安全管理体系,为了保证公路工程施工的安全,相关部门应该制定出相应的规章制度来督促施工人员规范施工,减少安全事故的发生率,用硬性的制度规定来保证施工安全有序开展,与此同时,还应该构建与施工安全相对应的奖惩制度,确保各项制度能够被贯彻和执行。除此之外,还需要根据工程特点制定切实可行的安全应急预案,一旦施工过程中发生突发事故时,能够确定应急预案,将施工带来的损失降至最低。第三,加强施工安全检查。确保每一个施工人员均严格遵照《公路工程施工安全技术规程》中的相关规定和要求施工,作为施工安全管理人员,自身必须对各个班组的安全措施开展定期检查,一旦发现安全隐患要及时解决。

4.5 将精细化管理理念运用于施工项目成本管理中

要充分运用现代化成本管理理念,实现公路工程施工项目的精细化管理,争取将项目的整体成本降至最低,项目成本的精细化管理主要从人工、物料以及机械设备三个方面着手:第一,人工费用的控制。需要根据公路工程人工工作天数和工日单价控制两个方面着手,采取优化组合人工使用等措施,来督促施工人员根据相关规定完成施工任务,针对超额完成任务的员工要及时给予奖励,以此激励施工人员缩减用工工日数量。第二,材料费用控制。在对施工材料进行采购时,需要综合考虑到材料的质量、价格以及运输条件等,选择口碑好的供应商,并跟其建立长期合作的关系,实现控制材料采购成本的目的。在领用施工材料时,需要严格执行定额物料领用制度,并加强对现场物料的使用和管理,以减少物料浪费现象。第三,机械设备费用工作。在公路工程项目施工过程中,必然离不开大量的设备作保障,特别是随着近年来市场经济的飞速发展,物价不断攀升,从而引起施工设备成本也呈现不断上涨的趋势。因此要实现机械设备的精细化管理,需要在公路工程施工之前,便需要根据施工设计方案和施工设备要求等原则最合适的机械设备,以减少设备闲置的情况。针对设备在施工过程中突然出现故障等问题,不可继续使用,要迅速寻找专业人员前来维修,切不可因为设备问题给公路工程施工带来安全隐患。作为负责施工设备维修的人员,要经常深入现场,定期对设备的工作、运行状态检查,针对一些在短期内无法修好的施工设备要立即停用,更换新的施工设备需要及时申报,以防耽误公路工程正常施工进度。

4.6 将精细化管理理念运用于施工项目进度管理中

要想实现公路工程施工项目进度的精细化管理,其前提为以公路建设总进度计划为指导,按照总季度编制施工进度计划,并对施工进度计划进行动态控制,全面保证公路施工项目按期竣工。具体来讲,主要从以下四个方面入手:第一,根据公路施工项目组成分解,明确指出各个单项工程的开工和交工时间,实现对单项工程工期的控制。第二,针对各个分包单位要制定明确的进度控制目标,并将分包责任落到实处,按照各个专业工程交叉施工方案来控制不同的分包单位的工作面交接时间。第三,按照公路工程施工的特点对施工阶段做出合理划分,例如:可以将其划分为路基、路面、结构施工三个阶段,并明确指出各个阶段的施工监督目标。第四,以年、季、月为标准分解施工进度控制目标,再充分结合实物工程量、货币工程量、形象进度相结合等方式,明确指出各个计划期内工程施工进度的具体要求,以此构建起自上而下逐级控制的施工进度控制体系,确保整个公路工程施工顺利完成。

4.7 将精细化管理理念运用于人员管理中

在公路工程施工项目中,人员是最主要的组成要素,为此项目单位要高度重视对人员的精细化管理,要定期组织管理人员参与专业的管理技能培训中,以此提高管理人员的综合素质和管理水平,将精细化管理工作真正落到实处。

4.8 将精细化管理理念运用于竣工验收管理中

在对公路工程开展竣工验收时,必须严格根据相关规定进行验收,并加强对验收工作的监督和管理,保证工程验收的质量和效果。在竣工验收过程中,要认真检查施工的每一个环节,确保施工工艺流程均符合要求。要重点检查公路路基、路面、桥涵等重要位置,若验收过程中一旦发现问题要及时进行修复,并根据相关规定,认真填写施工总结,恢复公路路线控制点,认真标注好里程桩号,为公路施工质量鉴定打好基础。

5 结语

近年来,随着我国经济的飞速发展,越来越多的施工企业意识到精细化管理的重要性,并将其作为自身的一种理念和意识,自觉将精细化管理作为公路工程施工项目管理的指导思想,将其运用到施工的各个环节当中,将其贯穿于施工项目的全过程,以此推动我国公路交通事业蓬勃发展。

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