预算管理工作计划范文
时间：2023-10-23 05:51:35
预算管理工作计划篇1
[关键词]计划颠覆经营预算 企业管理
前言
美国麦凯一希尔兹协会的经济决策咨询公司在向美国休斯航空政策委员会提供建议时指出：“企业计划的发展与技术革命与收入增长的革命一样，是一场革命运动。”所以计划的发展。形象的称之为计划颠覆。计划颠覆强调计划反复考虑的过程，强调实施中的反复调适过程，强调计划的创新，有了计划颠覆，就有了快速的、科学合理的决策，这就是决策闪电，从这个意义上讲计划实质上就是决策。随着我国经济体制的变革，企业理所当然的成为赢利的载体，企业中的各项管理工作要随企业定位的变化而发生变化，计划管理工作要从过去“指令性”计划转变为“经营性”计划，计划的内容及管理方式就必须进行改革与创新。本文以某公司东部勘探事业部为范例，对在计划管理工作中实施经营预算管理进行探讨。
一、实施经营预算的必要性和可行性
(一)体制变革使计划工作出现危机和瓶颈
表现在：
1.认识模糊、概念模糊。有些人甚至有些企业领导者认为：计划经济不存在了，企业的计划也就可有可无了，甚至不存在了，这种把计划经济等同于计划的模糊概念严重阻碍了计划管理工作的发展和创新。计划经济是一种体制，而计划是企业管理工作中的一项重要工作，无论在计划经济体制下还是在市场经济体制下企业都应该有计划和计划工作。
2.计划机构撤销合并，计划人员锐减。由计划经济转为市场经济后，由于企业对计划工作缺乏足够的重视，太多企业取消了独立的计划部门，大幅度削减或不再配备专职计划人员，计划和企业管理、财务、生产、基建等部门合并，计划在企业管理中的首要职能难以发挥。
3.计划业务不明确，变得可有可无。由于企业中不再设置专职计划机构，计划业务多数分散给财务、企业管理、经营等部门去做，计划工作变的没有独立性，变得可有可无。
(二)企业管理需要计划工作改革和创新
计划职能是企业管理工作的首要职能，要发挥计划职能的作用。在新形势下，计划管理工作必须进行改革创新。而经营预算应成为计划管理改革创新的重要内容。
(三)经营预算是全面预算管理的重要组成部分
要实施全面预算管理，首先要实施经营预算管理，经营预算是全面预算管理体系中最基本的预算，是企业日常发生的各项基本活动预算，经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。
(四)计划经营人员拥有骗制预算大量、详细的信息资料
计划经营人员由于工作的需要，手中掌握大量的企业各类信息和资料，这些信息资料足够使计划人员作出切合实际的经营预算。
(五)经营预算的执行有计划体系做支撑
经营预算管理过程：编制经营预算――计划下达――实施控制――绩效考核总结。经营预算通过计划的实施控制而得以最终实现。
二、经营预算体系的建立和实施
(一)建立经营预算体系
1、按照级别分：东部事业部机构设置下属三个经理部和若干职能部室，经理部下属若干地震队和若干职能科室，经营预算按照级别分为三个主要层次。事业部整体预算：①事业部机关经营预算②经理部经营预算：A经理部经营预算B经理部经营预算c经理部经营预算
2、按照内容分：经营预算①收入预算：包括主营业务收入预算和其它收入预算②支出预算：固定费用预算，人工费用预算，其它人工费用预算，机关专项费用预算，辅助生产单位可控费用预算，地震队可控费用预算，专项费用支出预算，其它支出预算，税金预算，收支净差异(利润)预算。
3、按照时间分：①年度经营预算。年度经营预算周期为一个自然年度，编制年度经营预算时间在上年度末到本年度初。②季度预算。季度预算在年度预算的基础上更加细化，可操作性更强。编制时间上季度末至本季度初。③月度预算。月度预算作为执行预算。和年度、季度预算相比，要求更加细化，和实际偏差更小。
(二)规范经营预算内容
其一：收入预算。包括主营业务收入预算和其它收入预算
其二：支出预算。经营预算中重点是经理部支出预算，按照成本中各项费用性质的不同将费用进行归类如下：1、同定费用：包括折旧赞、物业费、长期待摊费用、无形资产摊销费用。此类费用对生产工作量敏感度最低。2、人工费用：包括工资、福利费及各类计提、出工补贴、误餐费等。此类费用对生产工作量有一定的敏感度，但由于工资指标一般公司下达，所以在预算时按照公司下达指标预算。3、其他人工费：包括再就业人员费用、退休人员生活补贴、住房补贴等。此类费用不受生产工作量的影响，按照有关政策规定预算。4、专项费用：包括招待费、会议费、通讯费、办公用品费、印刷费、市场开发费、科研费、法律事务赞、HSE建设费、工农办公费、基建维修费、设备大修费、运输管理费、保险费、车辆年检费、网络维护费、培训费、福利费。以上18项费用，事业部要求经理部纳入经理部级专项费用管理。5、机关专项费用：包括机关发生的运输费、水电暖费、设备修理费、材料费、差旅费、宣传费、图书资料费、HSE管理费、质量管理费、劳务费、独生子女费、周转材料摊销、杂品费、其它费用。对以上机关16项费用，事业部要求经理部统一纳入经理部机关专项费用管理。6、辅助生产单位可控费用：除固定费用、人工费用、其他人工费用、经理部专项费用以外的所有费用。7、地震队可控费用：除固定费用、人工费用、其他人工费用、经理部专项费用以外的所有费用。包括施工期费用和非施工期费用支出。8、其它费用：不可预见费用。9、税金：应负担的税金及附加等。
第三：收支净差异(利润)=收入一支出
(三)实施经营预算管理中的六个关键点
其一：预算制定以后，其内容和指标应该是“指令性质”的，任何人任何部门不能随意进行改动，企业的各项经营活动也是以预算规定内容为标准进行的。其二：经营预算和计划下达相结合。经营预算的实施纳入计划管理，通过下达年度经营控制计划、季(月)度经营执行计划、单批计划完成。每个项目在实施(或费用发生)之前首先要落实该项目的计划和资金来源，做到了没有列入计划的项目不得实施，没有资金来源的项目(费用)不得列人计划。其三：经营预算和专项费用管理相结合。对事业部、经理部两极机关费用、重点费用和业务性较强的费用宴行专项费用管理，事业部统一规定机关16项费用、经理部18项费用纳入专项费用管理，各项费用明确了具体内容及适用范围，专项费用计划下达时同时明确主管部门和主管领导。其四：经营预算和项目目标成本管理相结合。地震项目是经理部、事业部创效载体，项目目标成本预算是构成经营预算的重要内容，做好目标成本管理工作，是实
现经营预算目标的关键和核心。其五：经营预算的有条件调整。年度经营预算的调整必须具备三个条件：1、工作量变化2、政策、不可抗因素3、安全需要。其六：经营预算的检查与考核。为了保证预算的严肃性和权威性，真正发挥预算在经营管理中的作用，必须对制定的预算进行检查和考核。分月度、季度、半年、全年检查考核。
(四)实施经营预算管理应注意的问题
1、实施经营预算管理不是一个部门的事情。全面预算管理是企业一项科学的管理控制行为，它涵盖企业的所有方面，具有全员参与的特征。所以企业中各个部门都要参与其中，按照企业制定的目标有计划、有目的、有秩序的进行生产经营活动，为企业实施全面预算管理打好基础。
2、实施经营预算管理要基于企业内部价值链分析。使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协助，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为客户传递价值活动的顺利完成。
3、实施经营预算要注重全面收集有关信息。包括企业内部、外部
信息；企业上级、下级信息等等。
4、实施经营预算要根据实际情况对经营预算要有条件的调整。任
何事物都不是一成不变的，年初预算制定以后，在执行过程中，可能出
现市场变化、政策变化、不可抗拒因素等情况发生，企业管理者在预算执行和控制过程中要随时发现问题并实施调整预算，以保证企业生产经营活动正常进行。
5、实施经营预算一定要严考核、硬兑现。实施全面预算管理要注重预算的考核。要严考核、硬兑现。预算既然作为一种计划，那么结果必须进行考核，特别是阶段性考核，对预算执行过程控制和修正有着非常重要的意义。
三、实施经营预算管理对企业的重要作用
(一)防范风险
“凡事预则立，不预则废”。经营预算通过对市场信息、生产信息、企业资源信息、国家及上级政策信息、投资信息以及企业历史信息的分析研究，对企业未来一定时期内的经营状况、经营成果进行预测，并对可能出现的问题提前进行分析提出对策，结合企业内部组织及运行体制要求，通过下达计划，有步骤的进行贯彻实施。制定和执行经营预算的过程就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。由于经营预算在制定和实施过程中，始终处于监控状态，从而有效地防范和最大限度的降低了企业的经营风险。
(二)强化计划职能
随着经济体制的变化，企业在社会经济中的地位和职责也发生了变化，企业的内部管理职能、工作内容相应发生变化。经营预算作为一项计划管理工作，有助于企业计划人员对企业全部经营活动的了解和掌握。进一步强化计划职能，使计划职能在企业管理中真正发挥其主导作用。
(三)全方位成本控制
编制预算和计划控制实施过程，是对企业未来一段时期内的收人、支出状况进行调查、分析、控制的过程，在这个过程中，企业一是要做到“以收定支、量人为出”；二是要争取获得更多的利润。所以经营预算的编制过程和计划的实施过程即是对企业成本全方位的控制过程，以最终实现企业的经营目标。
(四)强化流程管理
经营预算的过程管理强调的是流程管理，经营预算管理的制度化、标准化、程序化，费用使用、核销的程序化等，使企业经营活动中的投资、成本费用管理按照固定的管理流程进行，为企业规范运作、控制成本支出具有积极的作用。
(五)培育“全员参与低成本”企业文化
实施全面预算管理对培育“全员参与低成本”的企业文化有着深远的意义，全面预算管理是一项科学的控制行为，它涵盖企业的投资、财务和经营等企业所能涉及的所有方面，它具有全员参与的特征，对成本控制。实施“低成本战略”具有非常的意义。所以企业要注重宣传、培育“全员参与低成本”的企业文化，实施全面预算管理才能很好的进行。
预算管理工作计划篇2
关键词 会计控制体系 预算管理 优化财务资源 防范财务风险
第一，领导重视、统筹规划预算工作。本单位领导非常重视预算的管理工作，在每年的十月下旬即启动下年预算的编制布置工作，通过审核与规划对标、与年度任务对标、与经济目标对标的预算纲要，把关全所的年度预算。全面预算管理工作由财务管理处牵头，全所各部门参与，根据业务职能划分为科研计划、生产、民品、固定资产投资、人工成本、管理费用六大板块，各业务管理部门分级编制、逐级汇总进行专项审查，在经过“两上两下”预算申报与审批后，财务管理处最终汇总形成指导全年工作的所内预算。
第二，报表规范、基础数据采集充分有效。所内制定了一套完善的预算报表体系，分为财务预算、业务预算、专项费用预算、投资及筹融资预算四部分，每一部分都细化成相关表格，并注明责任部门、编报内容及填报责任分工，充分发挥业务部门的职能作用，各部门根据经费需求情况填报的预算经业务归口管理部门审批后上报财务管理部门。
第三，编制方法科学合理，预算数据有据可依。业务预算是编制预算的最主要内容，它与利润预算关系紧密，一方面是利润预算的依据；而另一方面，业务预算也受到利润目标的制约。财务管理处在取得各业务部门上报的基础数据后，依据批准的编报大纲的指标要求，开始编制财务预算。
编制预算的方法不是采用对上年数据进行简单的增量或减量的方式进行预测，而是建立了一套完整的账户模型，把所有收集到的预计发生数据填入模型，以模拟决算的方式，把销售收入作为起点，以实现利润指标作为终点，对于人工成本、税费支出、上缴上级支出等刚性需求优先满足，对于有国拨资金支持的基础建设项目按照批示做出收支预算，对于管理费用等按照上级要求以控制数的方式进行预算，对于自筹资金、提前垫支经费项目及型号成本的预算根据账户模型的平衡原则，在综合考量现金流量指标的前提下，做出预算控制数。在此基础上填报利润、资产负债、现金流量三张财务预算主表。这种编报方式科学合理、依据充分、以收定支、量入为出，最大程度上减少了人为主观性对于全面预算编制的影响。修改预算时，也是在账户模型中修改，数据自动建立匹配关系，修正报表数据，从而提高了预算编制的效率。
一、预算控制与执行
预算控制与执行作为全面预算实施的关键环节，决定了预算指标是否得到有效落实。本单位针对预算执行控制环节，特别是经费支出审批环节，根据ACS的有关要求及相关规定主要采取以下主要措施：
第一，及时下达预算指标，对各部门批示预算项目进行反馈，使部门有据可依，便于经费统筹安排和预算的执行。
第二，通过网上报销系统与预算控制指标的统一，财务科目与预算支出项目的统一、提高预算的可执行性。
第三，对预算外项目严格按照审批流程执行。加强预算的刚性约束，严格控制预算调整，确因市场经营环境、监管政策等发生重大变化，或发生重大临时预算项目，或出现重大不可控因素等，可以申请调整预算，但必须履行所内相关的预算审批程序。
第四，严格资金支付业务的审批控制，有效降低财务资金风险。财务管理处将年度预算分解，按月以现金流的方式根据业务类型编制月度收付款资金计划，平衡收支，及时发现并解决资金周转中的问题。本单位月度收付款计划在实践中反复修改，现已形成比较完善的集月初资金账户情况，上月实际收付款执行情况、累计现金流量执行情况，当月预计收付款发生情况于一体的综合型报表，为领导及时掌握所内资金情况及审批支出提供了依据，月度收付款计划的编制及实施效果主要体现在以下几方面：
一是编制分工明确，与预算紧密结合。月度收付款计划的编制，即涵盖了全所各部门的经费需求，又突出了预算归口管理职能部门的管控作用，使收付款计划与预算有机结合，实用有效。经营计划处负责审核汇总军品及军二品项目取得的纵向、横向收款和支出；航天技术应用产业处负责审核汇总各事业部、中心民品项目的收款和支出；固定资产投资处负责审核汇总专项技改项目、自筹固定资产购置的收款和支出；技术管理处负责审核汇总机器设备类维修改造支出；行政保障处负责审核汇总房屋建筑类维修改造支出；人力资源处负责审核汇总人员费用支出；其他开支由各部门审核汇总本部门月度付款总支出。财务管理处汇总上报的收付款计划，逐一审核，结合月初所账户资金情况，平衡收支，确定当月收支计划，并汇总形成报表。
二是严格付款计划的执行程序，确保财务资金的合理使用。月度收付款计划一经所长审批，即作为各部门执行和领导签批的依据，对于计划未包括的临时性专项支出，付款部门须编制临时付款计划并提请业务主管所领导及总会计师批准后方可付款，临时付款计划作为已批示月度付款计划的补充，财务管理处合并归档，以保证当月实际执行情况的完整性。
三是执行情况分析总结，突出管理的职能。财务管理处在编制当月收付款计划时不是简单的汇总，同时还对上月收付款计划的执行情况及各主体账户实际现金流预算执行情况进行统计分析，与预算进行比对，发现问题，及时修正，从而使月度收付款计划的执行形成闭环管理。
二、存在问题及改进措施
通过实践，本单位在全面预算管理工作过程中也发现了一些存在的问题。针对这些存在问题，我们提出了相应的改进措施：
第一，外部预算与内部预算的有效衔接存在差异。受上报上级外部预算时间的制约，由于编报时间的差异及各种不确定因素的影响，业务部门编制的预算很难做到准确，导致外部预算与内部预算的有效衔接存在差异。针对这一问题，在编制全面预算时应充分考虑这一差异，预留部分机动费用作为调节余量。
第二，资金情况统计精确度有待进一步提升。受未达账项的影响，月初资金账户的余额及月度现金流量执行情况的统计精确度不够。针对这一问题，在日常财务管理工作过程中应加强会计审核，注意及时入账的问题。
第三，月度收付款计划编制与实际执行匹配程度存在差异。月度收付款计划的编制与实际执行的匹配程度还有差异，个别部门存在申请的事项未执行，临时申报付款较多的现象。针对这一问题，部门在编制付款计划时应尽量按实际情况，避免留有过大余量导致执行率较低的情况发生。
本单位将在今后的工作中继续以会计控制体系（ACS）理念为指引，持续推进ACS体系的建设及认证工作，不断完善预算管理的各个环节，同时也希望通过借鉴兄弟单位的最佳管理实践经验，进一步提升财金管理工作的水平。
预算管理工作计划篇3
主持人：彭春雨
企业的资源是有限的，如何将企业资源配置到边际效益最大的地方，使之发挥最大的效用，是企业管理的核心问题之一。预算管理就是通过计划、执行、控制和反馈。对企业的资源进行规划、分配和监督使用，从而实现企业的经营目标。
“预算失灵”的根源：“钱”和“事”脱节
我们在咨询工作中发现，大量企业在预算的资源配置中出现“预算失灵”：有些重要的事由于没有预算而被推迟甚至取消，或者由于预算不足难以有效开展，而有些不重要的事却在年底“突击花钱”，因为预算没用完；在绩效评估阶段，绩效考核部门更关注的是钱是否超支(一般叫“预算达成率”)，而“工作达成率”往往被忽视。
讨论“预算失灵”的根源可以从预算编制入手。如今，在企业运营中，预算编制过程更多是资源使用部门(一般为业务部门)“我能争取到多少钱”和资源配置部门(一般是财务部门，往往挂在“预算管理办公室”甚至“预算管理委员会”的名下)“我能给他们多少钱”之间的“博弈”过程。在这个过程中，由于业务部门不知道财务部门预算的“大盘子”，财务部门也不清楚业务部门哪些支出、多大的支出是合理的，“博弈”双方信息不对称，加上缺乏一种合理的判断标准和有效的管理机制，导致这种“博弈”耗时而无效，甚至阻碍了企业正常的资源配置。
在这种情况下，企业往往采取易于操作的“一刀切”的方式(比如，按照一个固定比例削减各部门的预算)，于是在预算使用中出现了“饱的饱死，饿的饿死”的现象，业务部门更多是从“我有多少钱就干多少事”的角度考虑问题，事情本身的重要性往往被忽略，资源配置中的“预算失灵”不可避免地出现了。
问题出在什么地方?
核心在于“钱”和“事”脱节：“管钱的”(财务部门)不知道钱该花在什么事上，或者不知道这些事该不该做，或者不知道该做的事应该花多少钱：“管事的”(业务部门)往往更多从争取资源出发，为预算而预算，而不是从业务需求出发确定所需的资源。同时，各部门、各业务单元各自申报预算，缺乏一个“归口部门”来对业务需求(“事”)的合理性进行判断。在这种情况下，“事”和“钱”成为两张皮，预算必然难以起到调控资源配置的作用。
“预算失灵”解决方案：“先事后钱”
在企业管理中，预算管理的发展源远流长，已经形成一套完整的理论体系和方法工具，企业管理人员也做了很多探索以解决“预算失灵”问题，但是效果往往不尽如人意。究其原因，很大程度上在于没有将系统的理念、方法转化为可操作的行之有效的实践，即还处于“有想法，没办法”的阶段。
从铭远咨询的项目实践来看，一个具备操作性的解决方案是：确立“事权决定财权”的基本思想，“财权随着事权走”，强调“事”与“钱”的结合。简单地说，就是“先事后钱”(First what，then how much)，即先明确要干哪些事，再确定干这些事需要花多少钱，让“钱跟着事走”。其背后的逻辑就是ABC(基于活动的成本管理方法)的基本思想：产品消耗活动，活动消耗资源。注意，这里说的是借鉴其“思想”，而不一定是ABC的复杂系统和技术(这需要较强的管理基础和实施过程中的巨大的管理成本)。另外值得一提的是，首先提出ABC理论的哈佛大学卡普兰教授与提出平衡计分卡、战略地图等战略描述与执行工具的卡普兰是同一个人，这也从一个侧面说明了资源配置与战略执行的紧密关系。
“先事后钱”的六个关键环节
可落地的管理思想一定是简单的、可以还原成常识的，“先事后钱”的思想也是这样。但有效落地涉及一系列管理前提、主要管理流程，铭远咨询公司从大量咨询案例中总结出一个“从事到钱”的总体战略框架(见图1)。这个框架是对“先事后钱”思想的具体落实。
这个框架从“确定合理的事”开始(这是战略回答的问题：做正确的事)，进而将合理的事明确化、具体化(通过业务工作计划来实现)，最后将具体、明确的事作为编制预算的依据，完成“从事到钱”的转化。
为有效做到“先事后钱”，需要抓住以下几个关键环节：
一、“事”怎么确定?有效的预算编制从明确“要干的事”开始，“要干的事”由公司要实现的目标以及实现目标的途径决定。有效的战略规划制定了公司的目标以及实现目标的途径和战略举措，以此为依据，各业务单位和部门将之进一步细化为业务计划，便成为可操作的“事”，构成编制预算的依据和基础，这就涉及管理流程的衔接。现在很多公司都在推动“战略驱动资源配置”，但往往停留在理念上，其原因在于“战略举措”离可操作的“具体的事”还有相当的距离。
二、“事”应具体到什么程度?简言之，要具体到能够为预算编制提供明确的依据。比如很多企业的“大力拓展农村市场”、“积极推进走出去战略”等“事”，显然难以为预算制订提供足够的依据。只有将战略规划细化成可操作的业务计划，甚至分解到活动层级，才能将“事”作为预算编制的基础。这也涉及管理流程的衔接，即战略规划与业务计划的衔接。在具体操作中，一定要避免公司规划和业务计划两张皮，要建立一种机制，使得业务计划的核心依据是公司总体规划。这里，借用一下客户对预算管理的理想境界的描述：“预算跟着事项走，事项跟着项目走，项目跟着计划走，计划跟着规划走，规划跟着目标走。”
在具体业务计划编制中，有大量的部门工作(特别是一些日常性工作)难以在战略规划中体现。为此，业务计划可以分为两个部分：一部分是战略性的工作，来之于对战略规划中与部门职责相关内容的细化和分解；一部分是日常性工作，主要是一些常规的、例行的工作。将两部分内容整合起来，就是一个相对完整的业务计划，可以作为预算编制的重要基础。
三、既没有规划，也没有具体的计划如何“先事后钱”?在管理基础相对薄弱的公司，战略规划与业务计划往往不完整，甚至是缺乏的，在这种情况下，可以要求在每笔预算编制和每次预算申请中，详细写出预算的业务依据，并由主管领导审阅，从预算的角度“倒逼”业务计划。
图2简要刻画了“从事到钱”的主要环节，其中一个连接“事”和“钱”的关键就是业务计划，即“明确、具体的事项”。
四、怎样“从事到钱”?这个环节是整个框架中的核心关节之一。只确定了“事”，如果没有相关的费用、成本依据(“这事该花多少钱”)，即使再明确、再具体的“事”也不能转换为预算。因此，必须明确活动的成本驱动因素、费用标准等。在实践中，从可操作的角度出发，一些客户
的做法可供参考。一种是“横向类比”，即“有例依例，无例比附”。即在管理基础相对薄弱的公司，确定一件事要花多少钱可以将以前的“类似情况”(“先例”)作为依据(何为“类似”也是一个比较专业的问题，需要归口部门判断)或类比，制定这件事的预算，有点类似英美法系的“判例法”(先前判例可以成为后案依据)。但可以提出一个要求，对确实类似的事项，预算费用原则上应该逐年下降。一种是“纵向分解”，将一件事层层向下分解，一直到“业务活动”这一层面，根据业务活动的费用驱动因素确定各活动的预算，再层层向上汇总，确定这件事的预算。这需要比较精细的管理，也对公司的管理基础提出了较高要求。公司可以根据自身的管理基础，选择合适的确定方法。但不管用什么方法，平时加强核算，积累数据，总结规律，都是做好预算的重要基础。
五、谁来确定审核“事”?事权驱动财权的要求，必然衍生出与之相应的管理要求，比如对责任主体的要求，要求专业部门做专业决策，即各渠道、机构和职能部门担当“事权”的决策主体。在相当一部分公司中，财务部在预算中起着“全能”的作用，他们甚至审核本来应该由业务管理部门审核的工作。这实际上是专业管理部门职责的缺位。从落实预算的角度来看，“事”的制定方案和合理性判断必须由专业部门而不是财务部来进行，体现在公司层面，往往需要一个“归口管理部门”对相关专业的“事权”负责。图3扼要描述了“事权驱动财权”所需的管理要求及责任主体。
需要特别说明的是，虽然大家都认识到预算管理不仅仅是财务部门的工作，各业务归口部门必须在预算管理中起到重要的业务把关和审核作用，但在实践中却往往难以落到实处。解决这个问题有两种途径，一是在组织机构中建立责权挂钩的机制，将预算编制和预算审批的负责人与预算执行的审批人的角色统一起来；将预算超支事项和预算节约事项与相关的部门负责人及业务归口部门负责人进行直接责任挂钩。二是在流程控制上强化业务部门的作用，在预算审批中，需要进行部门预算和业务功能两种口径的核实，实际与预算数据的差异由业务部门而非财务部门解释。这样可以通过明确职权、优化流程，提高业务部门负责人对预算工作重要性的认识，真正发挥对“事权”的业务把关作用。
六、钱花了，“事”是否办成?这涉及预算执行效果，也涉及预算管理与绩效考核的衔接。这是一个很重要的问题，但在实践中往往被忽视。现在大部分公司都把预算执行情况纳入到绩效考核中，但往往局限于费用的使用情况，对费用使用的效果缺乏评估。一些领先的企业已经开始尝试把费用使用情况和工作绩效完成情况结合起来进行预算执行绩效评估，这样能够更全面地反映“事权”和“财权”的结合。更进一步，如果能不断总结“事”和“钱”的映射关系(即干什么事要花多少钱)，可以为“从事到钱”提供可靠的依据，为预算编制的准确性奠定良好的基础。当然，这也是“闭环管理”的一个环节。
企业预算管理提升的“抓手”
为具体说明以上要点，我们以一家公司在预算管理方面的改进工作做一个扼要的分析。这家公司一直在预算管理方面进行提升，但一些根本性、结构性的问题阻碍了这项工作的改进。突出的问题是战略规划与业务计划、预算编制、绩效考核三张皮，各项工作独立进行，没有良性互动，甚至出现顺序倒挂(如预算已经编制完毕，相关计划还未确定)，相互之间没有形成合力；绩效考核与战略要求“脱钩”(往往是各部门或分公司考核绩效都很好，公司的一些重大工作完成得却很不理想，即“局部良好，总体不佳”)；等等。为切实改进预算管理工作，公司提出了一体化管理的要求，并聘请咨询公司进行方案设计和实施支撑，从可操作的角度，进行了几项关键性改进。
1、改进工作首先从理顺管理流程入手，从各项管理工作的先后关系出发，确保“战略规划驱动业务计划，业务计划驱动预算编制，绩效考核支撑总体目标”，调整了公司历史沿革下来的管理日程，即提前开始规划编制工作，确保预算编制和绩效计划开始前有一个比较合理的规划、计划作为核心输入。
2、为使事项足够具体明确，公司适当调整了业务计划工作的流程和组织，将规划部门的职能中增加一个业务计划的审核和归口职能，对业务计划的质量和具体程度提出明确要求(这要求规划部门能够与业务部门进行深入对话)。这样，一是可以确保规划与计划的有机衔接，二是保障了事项的基本合理。
3、在预算编制中，要求做到预算科目和工作事项的“有效映射”，即：先从某个事项出发，根据事项的成本费用驱动因素确定各项费用，再根据会计的要求将这些费用按科目进行归集，完成从工作计划到财务报表的转换。这个改进是最具挑战性的工作之一，也是成功的关键。如果这项工作未能有效开展，战略驱动预算也必将流于形式。
4、将绩效考核计划与业务计划和预算挂钩。考核指标有很强的导向作用。“人们不会做领导期望他做的事，但会做考核他的事”，要真正落实预算的资源配置作用，有必要将预算执行情况纳入绩效考核范围，并且要以合理的方式进行考核。考核指标要来之于业务计划的要求，考核指标要体现预算执行情况和工作完成情况。同时，要改善评估流程，优化考核指标，使结果性指标与过程性指标相结合，实现公正考核、有效激励。
5、要真正落实这些管理改进，在运作机制上需要进行适度调整。比如，要建立规划部门、业务部门、财务部门以及绩效考核部门的“部门联动关系”。这往往需要公司老总或副总作为总协调人，在组织职能上做相关调整，如增加规划部门的业务计划职能，特别强调归口业务部门的“业务把关”职能；在各业务部门委任一个兼职的“预算联系人”，做好前期的培训和推介工作。一句话，任何合理的方案不会“自动自发”开始运作，都需要开展大量的推广工作，需要有效的机制保障。
经过这些改进，公司在预算方面取得了一些显著突破，特别是在资源配置的合理性上有了显著提升。首先，推动了业务计划的有效编制，公司主要业务部门都编制了详细的业务工作计划，这些计划既对其自身工作具有切实的指导意义，又有利于管理层对合理的资源分配进行有效的决策。其次，好几个部门通过编制业务计划说明第一次系统化地明确了业务活动的成本驱动因素和费用驱动因素。这样，预算不再是孤立地为预算而预算，而是与公司目标和业务计划相结合，使业务部门预算编制从“凑数”转为“合理规划业务”。再次，管理人员认识到，预算管理不仅仅是财务部的职责，而是全公司、全员、全过程的将公司目标、业务计划与资源调配的预算编制，这是一个长期的管理改进过程，要在未来的工作中，按照“先事后钱”的要求，逐步提高各个环节的管理水平。所有这些为预算工作的持续改进奠定了良好的基础。
预算管理工作计划篇4
「关键词 财政审计 预算执行审计 新路子 探索
1995年以来，根据《审计法》的规定，全国各级审计机关普遍开展了本级预算执行情况审计，实现了由“财政监督”向“监督财政”的性转变。部门预算执行情况作为本级预算执行情况的重要和预算支出执行情况的主要内容，理应在本级预算执行情况审计中摆到重要的位置，并且审计内容、重点和，也要适应主义公共财政的要求。但是，一些地方的审计机关至今尚未普遍开展部门预算执行情况审计，已经实施的审计，也仍然沿用传统的财政财务收支审计的内容、重点和方法，不能很好地适应社会主义公共财政对部门预算执行情况审计工作的客观要求。
我们在审计国务院所属A、B两部门2000年、2001年预算执行情况的过程中，积极寻找社会主义公共财政条件下部门预算执行情况审计的，在跳出传统财政财务收支审计模式、探索部门预算执行情况审计新路子方面取得了一定的进展。我们的主要思路和做法，可以概括为：在审计方向的把握方面，明确一个目标，抓住一条主线，开展两个结合、两个坚持、十一个系统地看问题；在具体操作方面，紧紧抓住审计各阶段的关键点，即把握一个总体，抓住六个环节，开展两个测试、十三个核对、一个复核、一个深查、一个对照、一个摸清、一个促进。
所谓“明确一个目标”，就是明确地把促进预算管理、计划管理和财务管理的规范化、化，作为部门预算执行审计工作的主要目标。在审计过程中，始终把实现这个主要目标作为开展各项工作的出发点和归宿。不仅管理问题时以此为目标，而且查处违纪违规问题时，也在查深查透并纠正问题的基础上，深入分析产生问题的直接原因和深层次原因，提出改进宏观和微观管理的建议，促进预算管理、计划管理和财务管理的规范化、科学化。
所谓“抓住一条主线”，就是把分析预算与计划的编制、执行情况，促进有关方面改进预算与计划的编制、执行工作，作为部门预算执行审计工作的主线。在整个预算执行审计过程中，始终紧紧围绕这条主线开展工作。审计每一单位、每一方面的内容时，首先审视预算与计划的编制、执行情况，如果存在问题，则研究提出纠正问题、改进编制和执行工作的意见和建议；在完成这一基本任务的基础上，再审视财务管理、核算等其他方面的问题。
明确上述目标、抓住这条主线，是预算执行审计与其他类型审计的根本区别所在。
所谓“两个结合”，就是将财政财务收支审计与管理审计结合起来、将审计与审计调查结合起来。
将财政财务收支审计与管理审计结合起来，就是在审计过程中，不但证实和评价预算资金及其他财政财务收支的真实性、合法性、效益性，并依法处理财政财务收支中的违纪违规行为，而且分析这些问题产生的直接原因和深层次原因，有针对性地提出改进宏观和微观管理的建议，促进预算和计划的编制、执行及其他有关工作的科学化。
应始终把财政财务收支审计与管理审计放在同等重要的地位来抓，既重视分析被审计部门管理中存在的问题并提出改进建议，又狠抓违纪违规问题的查处，促进有关管理的加强，使二者相辅相成。将审计与审计调查结合起来。首先，在审计前，采用多种形式、从多个侧面开展审计调查，用以选准审计重点、编好审计方案。其次，在审计过程中，对遇到的法规制度和政策无明确规定的问题，对涉及财政、计划、等部门的问题和其他涉及宏观管理的问题，有针对性地开展审计调查，并在调查取证和研究的基础上，分别提出纠正问题和改进管理的建议。其三，在审计调查过程中，对有些应当且能够进行审计处理的问题，及时转入审计程序。其四，在审计过程中充分利用审计调查的结果，在审计调查过程中充分利用审计的成果，使二者相辅相成。其五，在开展审计和审计调查的过程中，关注改革中的一些问题。在调查研究的基础上，从宏观和微观角度分别提出纠正问题的意见和改进工作的建议，促进有关方面深化改革、改进管理。
一是坚持依法审计、实事求是和客观公正，始终用这一原则指导预算执行审计的各项具体工作。首先，以现行法规、制度和政策为依据，对照检查预算与计划的编制、执行以及其他与财政财务收支有关的活动，找出其中的偏差。然后，以“三个代表”和“三个有利于”作为衡量是非曲直、提出改进建议的标准，辩证地、系统地、历史地分析问题，实事求是、客观公正地评价和处理问题，并努力提出既符合改革方向、又先进可行的改进意见和建议，促进有关工作沿着健康的方向。二是坚持狠抓审计质量、防范审计风险，按照风险管理和“全面质量管理”的要求，对审计项目实行全过程、全要素的管理，以确保部门预算执行审计质量、防范审计风险。
所谓“十一个系统地看问题”分别是，将被审计部门的有关经济活动放到国家的大系统中，从是否符合党的基本与基本路线、是否符合当前国际国内政治形势的需要，包括是否有利于改革、发展、稳定大局的角度，对其进行审视和评价，找出存在的偏差及其产生的原因，提出纠正偏差的意见和改进工作的建议，促进被审计部门的经济活动沿着正确的政治方向开展。
将被审计部门的有关经济活动放到所处的社会大系统中，从是否符合社会发展方向和当时当地的社会状况、文化氛围的角度，对其进行审视和评价，找出问题，分析原因，提出纠正意见和改进建议，促进被审计部门的经济活动沿着符合社会发展方向和当时当地的社会、文化实际的方向开展。
将被审计部门的经济活动放到国民经济大系统中，从是否有利于国民经济持续、稳定、健康发展的角度，对其进行审视和评价，找出存在的问题，分析其产生的原因，向被审计部门及其他有关方面提出纠正问题的意见和改进管理的建议，从一个侧面促进被审计部门乃至国民经济大系统健康地运行。
将被审计部门改革过程中的有关活动，放到建立和完善社会主义市场经济体制这个大系统中去观察和分析，找出与社会主义市场经济体制与市场经济一般规范不相一致的问题，并按照这个大系统的需要，研究提出纠正问题的意见和改进管理的建议。
将被审计部门的有关经济活动，放到经济全球化和科学技术发展的大系统中，从是否有利于经济全球化和科学技术发展的角度，对其进行审视和评价，找出问题，分析原因，向被审计部门和其他有关方面提出纠正意见和改进建议。
将被审计部门有关资金的收支活动，放到公共财政改革的大系统中审视。不仅检查预算和计划是否得到了认真执行，而且要透过预算与计划执行中存在的问题，分析预算和计划编制是否科学合理；不仅找出预算和计划的编制、执行中存在的问题，而且分析产生这些问题的原因，研究提出改进预算和计划编制、执行工作的建议；不仅按公共财政的要求，对被审计部门预算与计划的编制、执行工作提出改进的建议，而且透过被审计部门预算和计划编制、执行中出现的问题，分析财政、计划、科技等部门的原因，找出这些部门应予改进的方面，尤其是法规、制度以及预算、计划的编制方法应予改进的方面，促进公共财政框架的逐步完善。
将宏观问题和微观问题视为一个系统。一是针对宏观经济管理与运行中存在的问题，从被审计部门及其所属单位查找相应的微观问题；二是在查处被审计部门微观违纪违规问题的同时，找出其产生的宏观方面的根源，研究提出系统解决或分别解决问题的建议，促进被审计部门和财政、计划、科技等部门改进管理，包括制定或修正法规制度、完善管理体制和运行机制，解决尤其是从源头上解决问题。
将被审计部门及其所属单位和财政、计划、等部门的预算管理、计划管理、财务管理视为中央预算管理、计划管理与财务管理大系统的子系统。一是对部门进行审计时，从部门本级预算管理、计划管理和财务管理的情况后，带着去延伸审计部门的所属单位，找出其存在的问题。二是对部门进行审计时，注意查找财政、计划、科技等部门的问题。三是对审计部门的所属单位进行审计时，注意透过这些单位存在的问题查找主管部门和财政、计划、科技等部门存在的问题。
将预算的编制、执行与计划的编制、执行看成是一个系统。不仅检查和分析预算的编制与执行情况，而且检查和分析计划的编制与执行情况，并将二者联系起来，分析预算和计划编制与执行存在的不合规和不够合理的问题，查找原因，提出纠正问题的意见和改进管理的建议，促其分别改进甚至系统改进预算、计划编制与执行工作。
将预算、计划的编制和预算、计划的执行看作一个系统。一是对照已经批复的预算和下达的计划来检查其执行情况，找出执行中存在的问题，分析原因，提出意见和建议，促进预算和计划的有效执行；二是分析已经编制的预算和计划是否按要求细化，尤其是透过预算和计划执行过程中存在的问题，分析预算和计划编制得是否科学合理，找出编制工作中存在的问题，提出建议，促进预算和计划编制工作的规范化、科学化。在缺乏科学定额与标准的情况下，运用这一促进预算和计划编制工作的科学化，显得尤为必要。
将部门预算执行审计视为中央预算执行审计这个系统的一个子系统。在审计有关部门预算执行情况的过程中，努力站在大局的角度去看问题和处理问题，尤其注意为财政部预算执行审计组和其他部门预算执行审计组提供有关情况，配合他们拓宽审计领域、分析或查透有关问题，促进中央预算执行审计总体成果的扩大。
所谓“把握一个总体”，就是改变过去只见树木不见森林、局限于按部就班地对照法规翻账簿和凭证查找问题的做法，在审计开始时，先从总体上把握一个部门的基本情况，然后在分析总体情况的基础上，进一步确定审计的范围、、重点和方法。把握被审计部门的基本情况，应该包括其内设机构状况、职责划分、沿革、机构及业务运行情况，中长期规划和年度工作部署、财务管理的新情况、核算关系和核算特点、当年的预算和计划及其他方面的收支情况，以往年度遵守财经法规的情况，甚至有关领导干部的工作风格和有关人事情况等多个方面。搞清这些情况，既有助于抓住预算和计划工作的主干，防止漏掉大的方面，使预算执行审计结果能够反映被审计部门预算和计划的编制、执行情况的全貌，又有利于选准审计重点，查深查透问题并提出具体可行的纠正问题的意见和改进管理的建议。
所谓“抓住六个环节”，就是针对预算管理和计划管理的六个环节，找出预算和计划在编制、执行方面存在的问题。这六环节分别是：被审计部门及其所属单位预算和计划草案的编制（包括追加预算与计划的编制）上报环节，财政和机关事务管理等部门批复预算、计划和机关事务管理等部门下达计划环节，被审计部门转批预算和下达计划环节，被审计部门所属有资金分配权的单位批转预算和下达计划环节，被审计部门及其有资金分配权的单位对下拨付资金环节，预算单位和基建项目计划执行单位执行预算和计划环节。
所谓“两个测试”，就是开展符合性测试和实质性测试。即针对各个环节开展符合性测试，并根据该项测试的结果，确定审计的范围与重点，进行实质性测试。在实施符合性测试时，着重审查被审计部门的收支是否编制了预算和计划草案，是否向财政、计划等部门报送了这些预算和基建计划草案；财政、科技、机关事务管理等部门是否批复了被审计部门的预算，计划、机关事务管理等部门是否向被审计部门下达了基建计划，这些部门批复预算和下达计划的形式是否合规；被审计部门及其所属有资金分配权的单位是否批转了财政等部门批复的预算、是否转批了计划等部门下达的基建计划，批转预算、下达计划的形式是否合规。对测试出的不合规的方面，将其列为实质性测试的重点。
所谓“十三个核对”，一是将被审计部门报送的预算草案与财政、机关事务管理部门批复的预算核对；二是将被审计部门报送的计划草案与计划、机关事务管理部门下达的计划核对；三是将被审计部门批转的预算与财政、机关事务管理部门批复的预算核对；四是将被审计部门转批的计划与计划部门下达的计划核对；五是将被审计部门实际拨付预算资金的情况与被审计部门批转的预算核对；六是将被审计部门实际拨付计划项目资金的情况与被审计部门下达的计划核对；七是将被审计部门所属有资金分配权单位转批的预算与被审计部门批复的预算核对；八是将有资金分配权单位转批的计划与被审计部门下达的计划核对；九是将被审计部门批转的预算与预算资金使用单位决算报表反映的内容核对；十是将被审计部门下达的计划与项目计划执行单位决算报表反映的内容核对；十一是将被审计部门批转财政资金的预算数量、结构、时间，与一部分部属重点单位相应的收入预算的数量、结构、时间进行核对；十二是将被审计部门下达的基建计划的项目结构、资金量和时间，与一部分部属单位编制的相应的基建计划的项目结构、资金量和时间核对；十三是将有关部属单位编制的财政补助收入预算，与被审计部门对这些单位的财政支出预算核对。
所谓“一个复核”，即分析性复核。就是对被审计部门财务资料之间、非财务资料之间、财务资料与非财务资料之间的关系进行比较，调查重要的异常变动及差异，从而对会计报表整体及其各项目进行评价。
所谓“一个深查”，就是对上述核对中发现的问题进行深入查证和研究。虽然“十三个核对”能够较快地找出被审计部门甚至财政、计划、科技、机关事务管理等部门，在部门预算和基建计划的编制、执行中存在的形式上的问题和问题的表现形式，但是，还不能把问题的实质及其产生的原因弄清楚。因此，需要将上述核对过程中发现的不一致的问题，列为审计的重点，深入查证。不但查明这些问题的来龙去脉和实质，还要抽查部分预算资金使用单位和基建项目计划执行单位的资金使用和项目执行情况，以证实预算资金是否确实按照预算使用，基建项目是否确实按照计划执行。对于通过其他途径发现的重要问题，也要采取适当方法查深查透。在此基础上，分析产生问题的原因，为研究提出纠正偏差的意见甚至从源头上解决问题的建议奠定基础。
所谓“一个对照”，就是对照《预算法》和部门预算的具体要求，找出部门预算科学化的深层次问题及其原因。由于被审计部门以及财政、计划、科技等部门存在的，影响部门预算科学化的许多问题尤其是深层次的问题，仅靠开展“十三个核对”是难以查出或查透的，还必须向纵深推进审查工作。一是对照《预算法》和全国人大常委、财政部关于部门预算的编制与执行方面的要求以及部门预算科学化的其他要求，直接审查被审计部门及部分直属单位的预算与基建计划的编制、执行情况，从中找出核对过程中未能发现和未能查透的，被审计部门在预算与计划编制、执行等方面存在的不科学、不合理、不规范的问题。二是对照上述要求，审查财政、科技和机关事务管理等部门向被审计部门批复的预算，审查计划和机关事务管理等部门向被审计部门下达的基建计划；审查被审计部门及其有资金分配权的所属单位对下批转的预算、下达的计划和这些预算、计划的执行情况，从中找出财政、科技、计划、机关事务管理等部门，在部门预算与基建计划的编制和执行等管理方面存在的影响部门预算和计划科学化的问题。然后，针对从上述两个方面查出的问题，认真分析其产生的原因，尤其是被审计部门和财政、计划等部门在预算管理、计划管理等方面存在的源头性原因，为依法提出处理意见并研究提出促进部门预算和计划管理科学化、法制化的建议创造条件。
所谓“一个摸清”，就是努力摸清被审计部门的家底。一是摸清被审计部门及其所属单位的财政财务体制，二是摸清被审计部门及其各司局财务管理尤其是内部控制的状况，三是查清财务司及设财务的司局掌握的预算内外资金和其他司局自主支配资金的数量、来源、去向、存放单位，四是查清被审计部门历年滚存资金的数量和来源。
所谓“一个促进”，就是在审计过程的各个环节和各项具体工作中，注意采取多种方式促进被审计部门及所属单位预算、计划和财务等方面管理的规范化、科学化。着重从被审计部门及所属单位预算和计划的编制、执行入手，查找被审计部门及所属单位和财政、计划、科技等部门在预算管理、计划管理、财务管理等方面存在的问题，分析产生问题的直接原因和深层次的原因，分别提出从宏观与微观层次加强管理的意见和建议，促进被审计部门和财政、计划、科技等部门及其他有关方面加强管理，尤其是完善法规、制度、标准和管理体制、运行机制、内部控制，达到部门预算执行审计的目标。
上述思路与做法是一个有机的整体。各个组成部分之间相互联系、相互作用，共同构成部门预算执行审计新的方法体系。
预算管理工作计划篇5
1.维修工程成本及其构成
（1）维修工程成本。维修工程施工过程中要消耗一定量的人力、物力和财力，把施工中的这种消耗用货币形式反映出来，即构成维修施工单位的生产费用，把生产费用归集到各个成本项目和核算对象中，就构成维修工程成本。维修工程成本是一个综合性指标，能全面反映维修工程施工生产活动及企业各项管理工作的质量。在实际工作中，维修工程成本又可分为3类：预算成本、计划成本、实际成本。
①预算成本。是按维修工程预算定额和各项取费标准计算的预算造价。预算成本项目包括人工费、材料费、施工机械使用费、其他直接费、现场管理费、临时设施费、间接费和计划利润。这些费用构成已完工程的全部造价。
②计划成本。是指为了有步骤地降低维修工程成本而编制的内部控制的具体计划指标。
③实际成本。是维修工程实际支出的生产费用的总和。它反映维修工程成本耗费的实际水平，必须按规定正确核算工程成本，准确地反映维修工程的实际耗费，从而为成本分析提供可靠资料。
预算成本是维修工程价款的结算依据，也是编制成本计划和衡量实际成本水平的依据。计划成本和实际成本反映的是维修企业的成本水平，它受企业自身的生产技术、施工条件和生产管理水平的制约。预算成本和实际成本比较，可以反映维修工程实际盈亏情况；实际成本和计划成本比较，可以考核成本计划各项指标的完成情况。
（2）维修工程成本构成。为了了解各种生产费用情况，监督生产费用的支出，合理组织工程成本核算，必须对生产费用进行科学分类，并考虑使工程实际成本能与预算成本相比较。因此，实际成本项目所包含的内容，应和各项预算成本项目所包含的内容相一致。维修工程成本的构成如下：
①直接成本。指维修工程施工过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括直接人工费、直接材料费、直接机械费、临时设施费和其他直接费。
②间接成本。指施工企业的项目经理部（作业层）为施工准备、组织和管理施工生产活动所发生的全部施工间接费支出。包括现场管理人员的人工费、管理用材料费、资产使用费、工具用具使用费、保险费、工程保修费和其他费用等。
维修工程预算造价中的间接费，属于企业管理层发生的经营管理费用，不属于成本的范畴。
2.成本管理的概念及其任务
维修工程成本管理是物业管理公司（或维修施工企业）为降低维修工程成本而进行的各项管理工作的总称。成本管理是企业经营管理的重要组成部分，企业各项管理工作都同成本管理有着紧密的联系，都会反映到成本上。因此，加强成本管理，不仅能够节约费用，而且能改善企业经营管理工作。
成本管理的基本任务就是保证降低成本，通过对维修工程施工中各项耗费进行预测、计划、控制、核算、分析和考核，以便用最少的消耗取得最优的经济效果。成本管理的任务具体表现在以下几方面：
（1）做好成本计划，严格进行成本控制。认真编好成本计划，把降低成本的指标、措施层层落实到各职能部门和各环节上去，并通过承包等方法和职工的物质利益挂起钩来，真正调动起职工的积极性，努力降低消耗，节约开支。在施工中严格进行成本控制，保证一切支出控制在计划成本内。
（2）做好成本管理的基础工作。加强定额管理，建立健全原始记录、计量与检验制度，建立健全成本管理责任制。
（3）加强维修成本核算与分析。通过成本核算与分析，可以及时找出存在的问题，了解各项成本费用节约或超支的情况，找出原因，有针对性地提出解决问题的办法，及时总结成本管理工作的经验，促使企业经营管理水平的提高。
二、维修工程成本管理工作内容
维修工程成本管理的工作内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算以及成本分析和考核。
1.成本预测
成本预测是加强成本事前管理的重要手段。成本预测的目的，一方面为企业降低成本指出方向；另一方面确定目标成本，为企业编制成本计划提供依据。
成本预测应在大量收集进行预测所需的历史资料和数据的基础上，采用科学方法进行，并和企业挖掘潜力、改进技术组织措施相结合。成本预测的主要目的是确定目标成本，并根据降低成本目标提出降低成本的各项技术组织措施，不断挖掘降低成本的潜力，使各项技术组织措施确实保证达到或超过降低成本目标的要求。
2.成本计划
房屋维修成本计划是以货币形式规定计划期内房屋维修工程的生产耗费和成本水平，以及为保证成本计划实施所采取的主要方案。编制成本计划就是确定计划期的计划成本，是成本管理的重要环节。
（1）成本计划的作用：
①成本计划是企业日常控制生产费用支出，实行成本控制的主要依据。通过编制成本计划，事先审查费用的支出是否合理，从而在降低成本方面增强预见性。
②成本计划可以为全体职工在降低成本方面指出目标和方向，有利于调动职工的积极性，采取有效措施降低成本。
③降低成本是企业利润的主要来源，成本计划是企业利润计划的重要依据。
（2）成本计划编制的程序：
①收集、整理、分析资料。为了使编制的成本计划有科学的依据，应对有关成本计划的基础资料全面收集整理，作为编制成本计划的依据。主要有：
a.计划期维修工程量、工程项目等技术经济指标；
b.上年度成本计划完成情况及历史最好水平；
c.计划期内维修生产计划、劳动工资计划、材料供应计划及技术组织措施计划等；
d.上级主管部门下达的降低成本指标和建议；
e.施工图纸、定额、材料价格、取费标准等。
②成本指标的试算平衡。在整理分析资料的基础上，进行成本试算平衡，测算计划期成本降低的幅度，并把它同事先确定的降低成本目标进行比较。如果不能满足降低成本目标的要求，就要进一步挖掘降低成本的潜力，直到达到或超过降低成本目标的要求。
③编制成本计划。经过成本试算平衡后，由企业组织有关部门编制成本计划，同时将降低成本指标分解下达到各职能部门和各有关环节上。
3.成本控制
成本控制就是在维修生产施工过程中，依据成本计划，对实际发生的生产耗费进行严格的计算，对成本偏差进行经常的预防、监督和及时纠正，把成本费用限制在成本计划的范围内，以达到预期降低成本的目标。
（1）直接成本的控制方法。直接成本是直接耗用在工程上的各种费用，包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费等。为了控制直接成本，除了要控制材料采购成本外，最基本的是在维修施工过程中，落实降低成本的技术组织措施，经常把实际发生的各种直接费用与各种消耗定额及预算中各相应的分部分项工程的目标成本进行对比分析，及时发现实际成本和计划成本的差异，并找出成本差异发生的因素和主客观原因，采取有效措施加以改正。
（2）间接成本采用指标分解、归口管理的方法。间接成本是企业各个施工项目上管理人员和职能部门为了组织、管理维修工程施工所发生的各种管理费用，即现场管理过程中发生的费用。该费用项目多而杂，并且与工程施工无直接联系，所以一般采用指标分解归口管理的办法。即将成本计划指标按特定的用途分解为若干明细项目，确定其开支指标，分别由归口部门管理。凡是超过标准、违反成本开支范围的费用都要予以抵制。
（3）建立成本管理制度。建立成本管理制度，是成本控制的一个重要方面。根据分工归口管理的原则，建立成本管理制度，使各职能部门都来加强成本的控制与监督。工程部门负责组织编制维修施工生产计划，搞好施工安排，确保维修工程顺利开展；技术部门负责制定与贯彻技术措施计划，确保工程质量，加速施工进度，节约用工用料，确保施工安全，防止发生事故；合同预算部门负责办理工程合同、协议的签订，编制或核定施工图预算，办理年度结算和竣工结算；材料供应部门负责编制材料采购、供应计划，健全材料的收、发、领、退制度，按期提供材料耗用和结余等有关成本资料，归口负责降低材料成本；劳动人事部门负责执行劳动定额，改善劳动组织，提高劳动生产率，负责降低人工费；财会部门负责落实成本计划，组织成本核算，监督考核成本计划的执行情况，对维修工程的成本进行预测、控制和分析，并制定本企业的成本管理制度；行政管理部门负责制定和执行有关的费用计划和节约措施，归口负责行政管理费节约额的实现。
4.成本核算
成本核算的目的就是要确定维修工程的实际耗费，考核维修工程的经济效果。为了正确地对维修工程成本进行核算，必须合理地划分成本核算对象。
（1）成本核算对象划分的原则。一般应以施工图预算所列的单位工程为划分标准，并结合施工管理的具体情况来确定。成本核算对象一般按以下原则划分：
①以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象；
②翻建、扩建的大修工程应以工程地点、一个门牌院或一个地点几个门牌院的开、竣工时间接近的工程合并为一个核算对象；
③维修、零修、养护工程应以物业管理公司统一划分的维修片和零修养护班组为核算对象。
维修工程成本核算对象一经确定后，各有关部门不得任意变更。所有的原始记录，都必须按照确定的成本核算对象填写清楚，以便归集各个成本核算对象的生产费用和计算工程成本。为了集中反映各个成本核算对象本期应负担的费用，财会部门应该为每一成本核算对象设置工程成本明细账，以便组织各成本核算对象的成本计算。
（2）成本核算的基本要求。为充分发挥成本核算的作用，在进行成本核算时，应遵循下列基本要求：
①加强对费用支出的审核和控制。审核费用是否应该发生，已经发生的费用是否应计入维修工程成本；在费用发生过程中，对各种耗费进行指导、限制和监督，使费用支出控制在定额或计划要求内。
②正确划分各种费用的界限。严格遵守成本、费用的开支范围，正确划分应计入成本和不应计入成本的界限，划分当期费用与下期费用的界限；划分不同成本核算对象之间的成本界限等。
③做好各项基础工作。做好消耗定额的制定和修改工作；建立健全原始记录；加强计量和验收工作；建立健全各种财产物资的收发、领退、报废、盘点等制度。
5.成本分析与考核
成本分析是在成本形成过程中，对维修工程施工耗费和支出进行分析、比较、评价，为今后成本管理工作指明方向。成本分析主要是利用成本核算资料及其他有关资料，全面分析、了解成本变动情况，找出影响成本升降的各种因素及其形成的原因，寻找降低成本的潜力。通过成本分析，可以正确认识和掌握成本变动的规律性；可以对成本计划的执行过程进行有效的控制；可以定期对成本计划执行结果进行分析、评价和总结，为成本预测、编制成本计划提供依据。
预算管理工作计划篇6
1某铁路工程成本管理中的施工预算背景
某铁路工程的施工，为确保施工预算管理的成效，比对分析了定额法、经验估测法、内部市场定价法、实测法，最终选取定额法作为工程的施工预算方法，期间要求保持工程量预算清单的统一性，以此保证工程各项价值的准确性。在施工预算管理工作开展之前，明确了预算核定目标，分为预算总成本、切块费用、合同管理、应缴税费四个目标，本工程的预算总成本，由拆迁工程、路基工程、桥涵工程、隧道工程、轨道工程、信号工程和其他临时工程等的切块费用组成，预计责任成本预算价值为36301572元，但由于工程施工复杂性和多变性的影响，使得预算管理工作难点颇多，在设定预算总成本目标之后，强调成本管理代表值的恒定，并在主合同文件中，罗列出预算管理项目的清单要求、内容，以及相关的质量要求和责任等。
2案例铁路工程成本管理中的预算管理技术应用
根据以上案例铁路工程成本管理中施工预算背景的内容，在应用相关预算管理技术时，需进行现场勘查和预算协商，同时采用动态管理的方法，确保预算管理的科学性。
2.1现场勘查
本工程的现场勘查，目的是探明整个工程中关乎成本预算管理的影响因素，期间所需收集的资料内容如下：
(1)施工组织设计。由监理工程师提供的施工组织设计方案，包括施工方案、工期计划、人员配置、工艺技术、材料设备、备用现金量等情况，期间笔者发现除了工艺技术方面，其他的施工组织设计方案均能够满足工程的施工成本要求，其中轨道施工技术，在质量检验环节存在遗漏小项，一旦由此酿成质量问题，将造成工程比较大的损失。针对该问题，笔者分析了整个施工组织设计方案的单项内容，并提出相关“遗漏补缺”的预算建议，进一步完善施工组织设计方案的内容。
(2)现场管理情况分析。工程造价管理工作，必须由现场相关人员负责管理，而就本工程现场情况分析结果来看，现场管理人员仅在数量方面具备优势，但现场所配备的办公场所、试验场所、试验设施等，还达不到铁路工程施工的基本标配，譬如9号工程区域连拱隧道结构中隔墙断施工，原本计划中隔墙顶部围岩加固投入的注浆管埋设，选用φ32规格和计划保持2m左右的竖向距离，但笔者认为，施工区域存在大量的浅埋围岩和软弱围岩，无论是规格选用和钢管排布密集度，均要大于计划标准，换句话说，注浆管埋设工序的预算标准偏低，应选用φ42规格的注浆钢管，以及将竖向距离缩短为1m，即增加注浆钢管至少1倍的数量，否则可能导致预算计划失真。
(3)其他资料收集。在文件分析方面，工程招投标阶段成本造价预算，除了招投标文件，还需要参照合同书、工程量清单、设计图、技术规范等文件，经收集整理，将其作为招投标阶段预算控制的辅助文件依据;在材料设备价格方面，笔者整理了材料单价、运输价格、机械设备维修价格几方面内容，笔者建议在此基础上，增加1台起重机械、2台推土机、3台运梁车的租赁备用金，以及详细计算机械中的折旧费、运输费、维护费和租赁费等，形成具体附件方案，作为招投标预算管理计划的补充;至于其他费用，譬如通信费用和电子平台等，相关资料亦同步收集整理。
2.2预算协商
考虑到本工程招投标阶段预算控制管理工作，并非某个单位单方面的工作，正面要求在现场勘查的基础上，就预算技术的应用计划，协同建设单位、监理单位、施工单位、设计单位、勘察单位等，展开全方位的预算协商：
(1)预算手段选用协商。除了沿用以往传统的人工预算手段，本工程同步借助信息化预算手段。关于预算手段的选用，协商的结果是重点控制预算计划编制时软硬件的配备，其中本工程选用笔记本计算机，目的是便于室内外预算时的分析计算，其中选用Excel格式的《定额估计表》、《工程量清单报价表》、《材料消耗定额估价表》等，采用自行编制程序，由专人负责每个工序的预算统计和编制。
(2)预算书协商。在编制预算说明、汇总经济指标时，由各个单位协同汇总对比工程量清单，其中明确了施工直接费用和现场经费清单，内容涵盖了人工费用、材料费用、机械设备费用和其他费用等内容，在形成预算书之后，制定具体预算管理工作任务，并落实至相应部门当中。
2.3预算动态管理
预算协商确定的预算手段、预算书和其他预算内容，直接调用到铁路工程预算动态管理计划当中，其中需要检查施工流程、分析施工经济活动，以及监督管理工程数量、清单单价和项目经营等目标。成本预算动态管理，属于系统性的工程，因此除了设计施工造价和相关财务管理，还要确保合同管理、现场管理、材料管理、机械设备管理、人力资源管理等全部到位，即采用全面管理的手段，将成本预算控制更好地落实到每个施工步骤当中。其中在工程量方面，承接合同规定预先估算工程量清单的合同价值参数，尤其是在工程款支付进行量核对方面，围绕每个工序的时间阶段，计算出项目总成本、应交税金、上缴切块费用量，笔者认为有必要在每个季度，要求将支付证书提交给施工成本部门，其中支付证书以累积工程量为准;在工程量清单单价方面，单价调整时，务必考虑对工程量的影响，尤其是工程工期，按照相应程序进行，而不得任意修改，其中单价以《主合同清单》单价为标准，在施工内容出现变化后，由施工负责人上报核定，在审核后生效，另外由于承包方违约原因索赔事件屡见不鲜，因此本工程在招投标时，务必根据常见的各种工程索赔纠纷事件，深层次剖析其原因，譬如市场变化、突发事件和认为预算失误等，组织实地考场，并统计核算相应工程量，预定索赔纠纷补充数据情况说明，进而确定新的单价预算应急制定方法;成本消耗监测计划落实，招投标的预算计划，要制定工程实施时成本消耗监测的计划，特别是材料消耗方面，要进行现场勘查，掌控工程现场所需的材料消耗量，设置每道工序每种材料消耗的弹性值，并列出可能造成成本偏差的各种原因和应急补救方法，指定专人现场监督管理，即在预算计划中，要计算出每种材料弹性值允许范围内的增减量，并以备用金方式，进行灵活材料费用调整。
3结束语
综上所述，铁路工程项目成本管理中的施工预算技术应用，为探明整个工程中关乎成本预算管理的影响因素，需要现场勘查施工组织设计、分析现场管理情况和收集相关资料，进而在现场勘查的基础上，进行预算协商和预算动态控制。文章通过研究，基本明确了案例铁路工程项目成本管理中施工预算技术的应用方法，但考虑到不同铁路工程预算管理条件和要求的差异性，以上方法在其他铁路工程中应用时，还需要结合具体工程的实际情况，予以灵活地参考借鉴。
预算管理工作计划篇7
（1）本世纪初的情况
19世纪末，美国国会对财政收入的控制能力很强，但这时期的政府存在责任分散、缺乏统一领导、政治上腐败混乱等问题。这导致了以加强管理为主要特征的改革运动的兴起。在这一时期人们对预算的职业化、开支的控制、科学方法的运用和科学管理等问题越来越感兴趣。20世纪初，美国的泰罗和同时代的其他人一起创立了“科学管理”理论，其主要内容包括：
①科学管理的核心问题是提高效率；
②为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”；
③要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；
④实行刺激性的计划工资报酬制度；
⑤把计划职能同执行执能分开，变原来的经验工作法为科学工作法，等等。
泰罗理论的实质是动机理论，将这一理论和行政管理结合起来，便得出了集中预算制度的思路。同时，依据理论研究的成果以及对组织结构变化的了解，可以保证预算管理取得更高的效率和更好的效果。
20年代后期，人力资源学派提出了行政管理的另一种方法，也对实际工作中的管理者有帮助。该学派使用的概念不仅同行政管理、也同预算理论与实践有着密切的联系。对预算理论与实践来说，人力资源理论对分析财政管理人员的管理效率、并研究怎样提高其工作效率，有着直接的指导意义。人力资源学派提出：
①不仅应该从经济技术角度，也必须从社会角度去考察组织性质；
②人们的心理需要也必须加以考虑，因为每个工作者不仅仅受经济利益的刺激；
③在组织理论中必须考虑非正式的工作小组，因为它也是一种很重要的组织形式；
④领导方式应该有民主色彩，以便实现有效的组织交流；
⑤工作人员的满足感与劳动生产率的提高有密切联系。
人力资源理论强调可行性，但对预算管理理论与实践来说，人力资源理论的重要性要小于“科学管理理论”。
总之，这一时期，管理理论对美国财政管理产生了相当的影响，这种影响集中体现在：1921年通过了《预算和会计法》；设立了预算局并在组织上隶属于财政部；设立了负责，总会计局事务的审计长。这使财政管理机制发生了前所未有的转变：在审计长的监督下（审计长服务于国会），行政部门拥有了更大预算管理权（过去国会的权力更大一些）。借助这种机制，从1921年到30年代中期，财政支出得以集中控制，滥用行政管理权的现象大为减少，并且还建立了更为健全的会计制度。
（2）大萧条至第二次世界大战时期
这一时期产生了组织理论，对财政管理产生了相当大的影响。组织理论的经典模式不仅包括“科学管理理论”的动机模型，而且还包括30年代提出的组织理论。组织理论强调劳动分工和专业化，认为劳动任务必须由中央权力机关依据行动计划分成若干个组成部分，对每个单位的活动应加以监督，与最终产品生产相关的各项活动要相互协调。组织理论还认为，一个组织内部的工作要根据以下内容实行专业化：
①组织活动的目的；
②将某个具体过程中的工作放在一起；
③按照服务对象进行专业分工；
④相同地点完成的工作要放在一起。
组织理论对财政管理理论的影响之所以十分重要，不仅是因为其理论为决策者进行组织调整提供了切实可行的途径，而且是由于当时的美国政府组织结构正处于急剧变革之中。1939年通过的《重组法》将预算局从财政部转移到总统办公厅，并且重新明确了预算局的职责：
①协助总统编制预算；
②对预算管理进行监督和控制；
③进行行政管理和计划改进方面的研究；
④协助总统寻求提高政府工作效率的方法；
⑤协助总统清理和协调各部门制定法规的建议；
⑥协助处理有关行政命令的建议；
⑦协助开展统计服务；
⑧协助总统随时了解政府各部门各项活动的进展情况。
这项法案使得联邦政府的行政控制日益加强，并且一直延续到第二次世界大战。还应该指出，这项制度在很大程度上是根据组织理论建立的。事实上，建议通过《重组法》的布朗委员会成员中有数位组织理论的坚持者。
1938年，切斯特。巴纳德综合了科学管理理论、管理原则理论和人力资源理论，重新分析了官僚制度：官僚制度通常要求协调合作，在正式的组织中，合作的形式必须是有意识的和有目的的。
从对预算实践的贡献看，巴纳德十分重视对“经济激励”的研究，认为不仅存在“客观刺激”（如物质和金钱）；而且存在主观刺激（如劝说和思想工作）。因而，预算可以看成是为了完成组织目标而设计的客观刺激方式之一。同时，他还认为，这种控制手段必须与其他管理措施相配套。
巴纳德的理论在许多方面给人以启迪，在他之后，出现了一批重视雇员感情研究、重视决策的社会性以及一些在“系统模型”中考察政府行为的学者。
（3）第二次世界大战以后的时期
第二次世界大战对管理理论的发展产生了巨大的影响。战后，许多理论家成为实际的管理者，他们发现一些传统理论在政府的管理中不那么有用，而一些新出现的定量技术在战争环境里经受了考验，有些方法对政府管理非常有价值。这时，组织理论和“科学管理理论”受到抨击：这些理论的原则是规范性的而不是实证性的，它们只说明应该如何分工而不是说明实际上怎样分工。对传统理论的摒弃，导致公共管理领域中出现令人欢欣鼓舞的新局面。管理学家赫伯特。西蒙为财政管理理论和实践提供了一些有价值的思想。他提出，组织是“交流”和“协调”的综合体，管理者的职责是：
①就组织结构作出决策；
②就组织内部的工作内容作出更广泛的决策。
他还指出，“管理”是要求他人完成某项工作的过程，但这一过程受“有限合理性”的制约。这意味着，象其他政府管理活动一样。管理者在预算活动中一般不可能获得全部信息，做出完美、精确的决策，而只能在不完全信息下进行工作。当然这并不意味着不要为获得更完整、更高质量的预算资料而努力。西蒙十分重视长期预算工作，长期预算包括预测职能范围的变化趋势和服务需要量、进行工作规划等。
西蒙的理论从许多方面对预算理论与实践产生了影响，包括：
①数量方法的运用；
②重视使用计算机；
③在决策中采用决策树分析方法；
④考虑长期预算。
第二次世界大战后，公共管理理论、经济理论和政治理论蓬勃发展，它们对政府活动包括财政管理发挥了重要影响。这时，组织理论仍然有相当影响力。1949年，第一届胡佛委员会的报告将重点放在使政府结构合理化方面。报告建议消除机构臃肿的现象；提出政府办公用品的供给必须依据商业原则；并要求在基本目标和工作实绩的基础上对政府进行考核，重点是寻求衡量手段，以确定政府事实上是否按照事先预定的标准开展工作。这一报告的许多内容后来被纳入《1950年预算和会计程序法》中，该法吸收了绩效预算（又称为“功能预算”、“活动预算”、“项目预算”等）的一些要素，吸收了能使会计和采购活动更加商业化的一些原则要求。
绩效预算着重强调政府干什么而不是买什么。绩效预算的支出内容与其所服务的规划紧密相关，其优点是便于政府集中注意力组织有关机构制定规划和开展工作。制定规划重点时绩效预算不要求考虑社会问题的影响，进行考评时也不必向最高决策者汇报行政机构完成社会目标的效果情况。
（4）设计计划（规划）预算时期
设计计划预算制度是60年展起来的主要预算方法。产生这一制度的理论渊源是多方面的，这包括：系统理论、经济理论、计划理论和信息（决策）理论。应该指出，这时的管理理论吸收了系统理论、计划理论、信息理论的大部分成果，因而，可以认为，它们共同构成了广义的管理理论。系统理论是在公共管理领域里较有影响的理论模型，它包括如下重要内容：
①组织是一个由相互独立部分组成，具有选择、生存和维持自身不变基本需要能力并且可以作出反应的系统；
②信息交换、反馈和控制等控制论原理是系统论的基本内容；
③系统方法体现整体观念，分析的出发点是整个系统，而不是它的各个组成部分。
设计计划预算的内容包括：
①设计。设计既有短期，又有长期。
②计划。每一计划都要针对特定的责任划分范围，都需要对其效用进行成本—效益分析，进行对比评价。
③预算。预算方案与设计及计划紧密联系在一起。
④系统。预算的全部方法开始被视为一个“系统”。
设计规划预算方法刚开始只在美国国防部应用，并取得了很好的效果。1965年美国总统林登。约翰逊决定将设计计划预算方法推广应用于整个行政部门。他提出这一方法的要点是：
①准确确认国家的目标并使之建立在持续的基础上；
②从众多目标中选择最紧迫的目标；
③研究设计既能实现上述目标，又能使成本最低而效益最大的各种备选方案；
④不仅要说明实施计划的下一年的成本，而且还要说明第二年、第三年及以后各年的成本；
⑤考核实施效果，以确保实现效益最大化。
（5）目标管理时期
尼克松政府在1971年决定放弃设计计划预算方法，强制采用目标管理模式，要求管理者和被管理者进行多轮谈判，然后确定目标。正如前面提到的那样，目标管理是一种典型的具体管理方法。
美国财政的目标理论模型包括以下内容：
①说明单位的基本任务；
②对超越基本任务而进入管理范围的次要目标进行认定；
③设计考核的指标；
④运用计划评审技术或关键路线法、甘特图法，画出进度表，体现出完成任务的具体进度。
目标管理的着眼点在于实现具有独立性质的特定目标。虽然这一特定目标是独立于预算而存在的，但用精心设计的目标管理系统能够很好地实现它。
象设计计划预算一样，目标管理方法被美国联邦政府使用几年后，终于被搁置一边。
（6）零基预算时期
1977年，吉米。卡特入主白宫。他在任期间，零基预算风靡一时。零基预算是作为预算和计划系统设计出来的。因而在许多方法上与设计计划制度和目标管理模式相似。但是，零基预算并非设计计划预算制度的继续，因为它不强调结果。零基预算也不象绩效预算那样重视工作量的测定。
预算管理工作计划篇8
关键词:企业集团;财务预算;管理
中图分类号:F23
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)23-0264-02
1有关企业财务预算概述
1.1认识企业财务预算
企业财务预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种数量表现,是以货币或现金流量形式,对企业未来某特定目标所拥有的有限资源进行的合理安排,是对各项经济活动进行有效控制的一种机制。企业预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。
1.2企业财务预算的重要性
预算管理的目的是控制,是一种数字化的责权控制,是整体利益目标下的资源分配与责任定位;是一种以财务管理为核心的全面管理,是企业管理的整体“作战方案”,也是激励与约束的核心。
(1)最重要也是最基本的一点是,企业财务预算为大家提供了一个共同努力的方向。财务预算可以将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指标,使生产经营目标进一步具体化,并落实到企业的各个部门,这样企业的董事会和全体员工就有了共同努力的方向。
(2)企业财务预算还能帮助企业控制成本。通过对下一年度作出预算,定下经营指标并逐层下达销售、生产指标,并据此控制成本。
1.3企业财务预算的基本程序
财务预算的基本程序可以考虑主要通过实施以现金流量预算为中心的财务预算管理制度。
1.3.1企业财务预算编制
全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算,却不注重经营预算,造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵,使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。全面预算管理中,预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序,体现出分权与集权的统一。
财务预算的编制主要采取以下几个步骤:
(1)首先由集团总部提出预算思想与目标;
(2)下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案;
(3)由预算管理委员会进行初步协调和汇总;
(4)预算管理委员会召集各子公司。二级单位负责人等进行协调各级预算,并形成最终预算审批通过;
(5)对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
1.3.2企业财务预算执行
预算执行即预算的具体实施。预算执行环节主要应做好预算执行情况的真实、完整的记录,有效进行有关预算信息的收集与反馈。这必须借助高效的预算核算系统。就目前我国企业核算的情况来看,主要是利用用友财务电算化软件的计划管理和部门管理两大模块实现这一核算的。这样做的好处便是可以在每月月末产生财务会计报表的同时,又可产生预算的计划与实际对照表,有利于及时发现问题,采取对策,并为下一步是否进行调控提供依据。为此,应对实际与预算之间的差异率设定一个范围,超出这个范围的,就要求该责任部门写出书面报告,分析差异原因。
1.3.3企业财务预算考评
在一期预算结束之后,需要对预算实际执行情况与预算目标之间所存在的差异大小反差异原因进行分析,并进行预算考评。预算考评的主要目的有二:一是通过分析评价,掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节,并借以查明产生问题的原因,从而为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路;二是提供分析评价,对预算执行结果进行评价并兑现奖惩,而且为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。
2目前我国企业集团财务预算存在的问题及原因剖析
2.1存在的主要问题
2.1.1计划管理流于形式
很多企业计划管理的目的就在于形成一部计划书,这样的计划管理必然导致计划工作为计划而计划,计划与实际往往相距甚远,计划的工作要素与实际的工作要素往往脱节,甚至南辕北辙。不切实际的计划管理存在,就使有效的预算管理失去了基础。预算管理不仅因此难以取得实质性的成效,有时甚至使预算本身都难以有效进行,更不用说管理和管理的有效性了。
2.1.2缺乏必要的组织
我们经常可以看到,在那些实行计划预算管理的企业,预算管理往往成为企业财务部门的事,并且一般地都纳入财务会计管理范畴。这样的体系必然导致两个方面问题的产生:
其一是权威性问题。预算说到底是企业的资源配置与运用的管理工作,牵涉到企业的每一个方面,因此在进行预算时,必须得到企业每一个部门的配合和支持,这就需要必要的权威予以保障。预算管理与计划管理一样,是企业全局性的行为,而不是企业的某项具体职能,因此,预算管理不可能由企业的一个具体职能部门胜任实现,起码是不可能有效胜任实现。
其二是技术性问题。预算的价值和作用是建立在“资源――工作要素”的对应基础之上的。我们知道,财务会计是一种规范的报告制度,它的功能是通过一系列的格式化的财务数据处理,以反映企业的运行状况和效果。所以财务管理的口径――科目设置是公共性的。而企业的工作要素却是高度个性化的。所以,从财务会计角度入手进行预算管理,根本不可能获得真正有效的助益,更不可能获得真正有效的效果。
2.1.3缺乏系统有效的管理会计支持
管理会计的管理口径是与工作要素高度对应的――科目设置是高度个性化的:其反映的资源的配置与运用状况和资源运用收益,直接反应对应的工作要素的投入和产出状况。因此,管理会计才可以成为有效的预算管理的基础。可是在很多企业,实际上都没有系统有效的管理会计职能系统,有的都局限于局部或具体范围。没有系统有效的管理会计支持保证,是难以进行充分有效的预算管理的。
2.1.4缺乏相应的预算管理工作程序
有效的预算管理必然地建立在以下三个流程的有效运行基础之上,这就是预算编制流程,预算评审流程和预算执行控制流程。
前面我们曾经说到,计划和预算的价值和作用不在于计划和预算本身的结果,而在于计划和预算形成的过程。因此,预算管理的实质不在于预算书的编制,而在于预算流程的有效运动。如果不是这样,而是以形成的预算文本为蓝图,照本宣科地去进行预算管理,那才真是韦尔奇说的完全没有用的预算,价值和作用均为负的预算。遗憾的是,我国进行预算管理的企业,大多进行的都是这样的预算。
2.2原因分析
2.2.1政府决定企业行为
由于企业不是法人资格的实体,而是作为政府的附属体。因此,从企业的开办、经营者的任命、厂房场地的选址、机器设备的购置、生产项目的确定、劳动人力的组成,生产资金铁筹集、原材燃料的组织、产品销售的渠道、经营成果的要求,无不要靠“红头文件”和行政首长的“拍板”。这种政府决定企业行为的管理办法,必然产生盲目性。其突出表现在:
(1)以行政区域办企业;
(2)规定企业的和政级别;
(3)以行政级别配备行政干部;
(4)明天讨论生产项目要求企业今天写出可行性报告;
(5)根据上级要求决定企业接收多少社会就业;
(6)以产值作为生产任务考核指标;
(7)递增下达企业生产增长比例。
2.2.2企业不顾市场取向
由于政府在相当程度上决定着企业行为,企业经营者既没有管理财产权,也就不用承担财产的责任。这样一来,企业经营者的决策;决心服从政府的计划,保证职工工资的发放,全力为完成和超额完成产值任务而奋斗,以达到对上交得了差,对下说得过去。为此,企业经营者的行为取向不在于市场,而是在于完成产值计划。出现了:高产值的先安排生产,没有设备能力的超负荷生产,其次价高的继续生产、同行业重复的抢着生产,赊销拖欠的还要生产,能安排职工上班的就要生产。上述各种不顾市场取向的行为,虽然能够完成产值任务,必须要导致产品积压,资金周转缓慢,亏损不断增加,企业负债率高。
2.2.3财务管理不健全
由于企业集团不顾市场取向,必然放松经济核算,更不要健全财务管理。其主要表现有:
(1)投资运作由首长决策,财会人员无权参与;
(2)认为财务管理束缚企业手脚,财务机构人员可有可无;
(3)财务人员素质要求不高,能编制财务报表就可以;
(4)能服从“指示”的就使用,不听从“指示”的就撤换;
(5)强调企业要有自,拒绝财税审计部门的检查监督。
3企业集团如何加强财务预算控制
3.1要有扎实的预算基础工作
扎实的预算基础工作要求建立健全业务工作规范,完善业务管理工作程序与基础。业务预算所要求的是各种业务开展必须规范,尤其是业务预测必须结合市场落到实处;同时在业务经营与管理过程中,对各项工作必须做到规范、有据可依。强化业务管理可以根据业务特点和管理效率,从采购、生产(经营)与销售等几个方面入手。其目的在于降低成本、加速资金周转,为保证各项预算指标和企业整体利润目标的实现创造条件。
3.2要有科学的预算目标管理
目标的制定要符合实际,协调一致预算目标的制定必须符合实际,这里有两层含义:一是目标制定要经得起市场的考验,与企业的外部环境相适应。为应对市场变化,企业制定的预算目标应具有一定的弹性,增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际,与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应,不能过高或过低。从长远角度看,预算目标要与企业集团的发展战略相协调,使企业各期预算能相互衔接;从当前角度看,预算目标要成为体系,各子公司、二级单位的目标要相互协调,形成有机整体,以便预算的执行与考核。
3.3要有可行的预算设计方案
由于一些部门和下属单位在思想上对财务预算管理的重要性认识不足,导致在收入方面对非经营性收入监管不力等,在支出方面有的甚至置企业集团的整体利益于不顾,违规违纪行为较多。如在专项资金管理中,一些专项支出预算不能严格按照用款项目、金额执行,使用混乱、挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生,使预算失去应有的时效性和严肃性,给预算执行带来较大的随意性和盲目性。因此,必须要有可行的预算方案,加强预算的可操作性和硬约束。预算的科学、可操作性是指预算的编制要细化明确,尽量不给“打球”留下空间。3.4要有完善的预算制度建设