精益管理工作计划范文

精益管理工作计划篇1

关键词：精益生产；制造执行系统（MES）；融合

中图分类号：TP39

信息化与精益化融合应用，即在多品种、小批量的生产模式下，结合企业制造现场的实际情况，通过推行MES，实现计划的科学性、实效性，保证作业流程的稳定与高效，并通过资源的有效利用，实现制造的流动，提高作业运行的效率，从而提升工厂综合制造能力、管理水平和竞争力，体现工厂的领先地位。

1生产管理现状分析

1.1国内MES系统与精益生产的发展状况

国内对MES的研究与开发起步较晚，现阶段的研究方向主要集中在MES的开发及应用上。在理论研究方面，引入了敏捷、网络化、并行、可重构等一些先进思想；在系统设计方面，多采用面向对象、、构件等技术，取得了很多有益的成果。

生产实践方面，国内对于精益生产的接触可以追溯到七十年代末，长春第一汽车制造厂组织工程师第一次访问丰田公司，这个时间甚至要比西方J•WOMACK教授等人对丰田公司的访问早很多年。近年来，随着现场改善的方法和理论不断成熟与完善，国内很多企业纷纷将精益生产方式作为提高企业竞争力的有效工具，但国内学术界和企业界对精益生产方式的研究与总结却远远落后于美国等西方国家。

1.2企业管理现状和信息化应用现状

企业的生产任务的主要来源可归纳为：ERP发出的推式零组件生产计划；由装配环节发出的零组件拉式需求看板；企业内部各个制造单元之间的单工序协作计划。计划员根据生产计划及生产准备情况编制季度、月度生产计划、周计划和日班产计划，并通过MES系统或手工下达生产计划。计划员编制并下达日班产计划后，需对计划进行派工处理，根据计划情况将生产任务派工至生产工人，生产工人在接到工作指令后进行生产，生产完成后进行完工处理。

目前，企业MES系统各功能模块均可正常使用，但在MES系统应用过程中仍存在以下问题：（1）工艺数据不准确、存在缺失现象，且工序没有与设备、工装工具等信息关联。（2）现场采集不及时，存在计划员代替工人操作开工、完工的情况，且系统内班产完成情况也不好。（3）工时数据不准确，无法依据MES系统计算工时。（4）不能及时反映设备信息。工序、人、设备等信息没有关联起来，计划员进行派工，工人进行开工、完工等操作时，系统不能读到设备的信息，“设备监控”功能没有发挥作用。

2企业结合MES系统推进精益生产的具体方法

2.1结合企业实际升级MES系统

考虑到企业生产管理现状及MES系统与ERP、PDM、DNC等系统之间的集成，必须对原有MES系统进行升级，升级后的MES系统包括基础数据管理、计划管理、作业过程管理、质量作业管理、工具工装管理、设备维修管理、机床监视与控制、可视化管控、系统管理九个子系统，重要接口包括与PDM的产品和工艺数据接口、与ERP目前的工单数据接口、库存数据接口、与DNC的基础数据采集接口。

2.2依托MES系统限制过量生产

用MES系统进行季度计划分解和生成月的零件投入产出计划以及毛坯、原材料的需求计划，控制生产的投产数量和时间，在保证配套交付的前提下实现“配套投入、最少投入、最晚投入”的精益理念。在生产管理过程中增加了一个车间订单SO层次。车间之间的零件转移由车间订单SO控制，从而加强对零件进出车间的横向协同。根据考核计划、毛坯供给状态和设备工装可用性情况，调整计划，下达班产，改善作业计划的可行性和稳定性，减少现场变化和频繁分批的弊病。

2.3改进工序作业计划管理过程

由生产线进行工序作业计划的管理，包括领毛坯后将配套信息输入系统；开工、完工管理，关闭工序作业计划和车间订单；按照紧急任务调整工序作业计划。

在工序作业级设备和人员的派工过程中，以项目管理理论和约束理论为基础优化排序方法，重点保证瓶颈设备的高效和满负荷运行。完善现行网络计划的编制机制，提高整个价值流生产线的利用率和生产计划的稳定性。

2.4扩大系统应用范围，完善基础数据管理

为保证MES系统数据的准确性，全面梳理MES系统工艺路线数据，重点针对与实际不符的工艺路线进行修正，完善基础数据，补全MES系统工序信息中的设备、工装工具信息。将MES系统基础数据库作为工厂人事、设备、工艺、工装工具档案，将操作者、设备、工序有机地关联起来，进一步实现定人、定设备，重点设备加工固定产品，固化工艺参数及设备的经济批量。

2.5实现进度信息可视化和在制品控制

依托MES系统对计划的各个层次包括整个零件的计划――工作订单、按车间进出的计划――车间订单以及每一道工序的作业计划的进度实时采集，做到可视化。清晰的图形便于计划人员随时根据企业计划的改变进行督促和调整。通过对在制品的可视化监控，扭转在制品流转过程中的拥堵现象。

2.6实行全局设备状态可视化管理

依托MES系统建立设备管理台帐，对设备进行状态管理，对二保和三保的周期进行定义，由系统自动生成二保维修计划，通过系统进行二保派工、记录维修结果和状态。对于设备的临时故障维修，建立报警和响应机制，使信息传递速度加快并记录响应时间，加强对机修人员的考核。

在MES系统平台上进行设备可视化管理，用不同的颜色标注设备的运行状态，加工零件、操作者等信息，使现场设备生产工作更高效便捷直观，下达生产作业计划前，自动对设备进行可用性检查，及时发现设备故障和短缺问题。关注设备的可用率和设备利用率，减少操作者非增值的时间，保证操作者的有效劳动。

2.7建立基于信息化平台的精益生产管理绩效考核机制

通过系统论证和科学分析，明确以精益思想为指导建立生产管理绩效考核机制，在高效、准确的信息源保障的基础上，建立一套多层次、多角度的管理考核机制。为信息化平台中的精益生产管理工作提供有力保障和实施管理的激励机制。在制度、流程不断完善优化的基础上，将领导及各部门指责、企业各项工作流程、企业各项规章制度、企业各岗位的岗位说明书汇总、整理成《企业流程与制度汇编》，并装订成册下发至各部门，电子版发至每名员工。

3项目取得的效果评价

通过现场作业信息化与精益化融合应用，在行业内率先实施以精益思想为指导的现场作业的信息化管理，迅速培养出一支高素质的制造队伍，建立一个高效的产品作业管理系统，形成机械加工离散式制造独具特色的信息化精益生产管理方式，为企业ERP、PDM、MES三大系统的信息化融合发展战略提供实战经验。依托现场作业信息化，实现企业精益生产管理，使企业精益生产管理取得卓有成效的效果，各项基础管理水平取得显著的提升，确立了行业内现场作业信息化领先和示范的地位。

参考文献：

[1]沃麦克,琼斯.精益思想[M].北京:商务印书馆,2006.

[2]李娟,刘旭.精益化装配管理[M].北京:中国计量出版社,2006.

[3]杜新芳.中小企业基于供应链管理的精益生产实施方案[J].物流技术,2007,26(2):194-195.

精益管理工作计划篇2

一、尊重员工，给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，给员工授权就是让员工把自己的经验，自己的看法讲出来，发挥员工的积极性，这样会使公司做的决策更加全面、更加准确。

快速改善是精益管理中的重要一项，也是尊重员工、给员工授权的具体体现。快速改善需要公司每一位员工的参与，员工在日常工作中发现可以减少浪费、提高工作效率、减少成本的改善项目，然后落到实际工作中。实践证明，当员工认识到自己的行动想法能为自己的岗位甚至公司带来一些变化时，他们会更乐意地投入这项工作，这样不仅保证了快速改善项目的及时上报，也使公司的精益管理道路在员工的推动下步入正轨。

二、团队工作

不管什么时候，不管哪家公司，都要有一个精锐的团队才能使一个公司走向辉煌。一个人再有能力，没有他人的配合，你最多是很有想法，是个人的英雄主义。当你有了团队的支持，那才是真正的能力的体现，各个部门都是相关的，都是互相依附的。要想有高效、精益的生产，就要让所有的部门、所有的人都动员起来，一个好的领导者会把所有部门、所有人的潜力和积极性调动都起来。

（总经办 吴丹）

精益管理学习心得（二）

市标准化院 廖洪波

一、观看精益管理讲座内容概述

在市局开展精益管理培训活动以前，我们只是模糊地知道，精益管理是在企业管理中较为常用的一种管理方式，这种管理方式最初实在 生产系统 的管理实践成功，然后逐步延伸到企业的各项管理业务。

在观看精益管理讲座以后，使大家进一步认识到精益管理这种思想和方法的核心实质所在，即：减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。精益管理不同于如绩效管理、目标管理，精细管理等其它的管理理论和方式。它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题，测量浪费，分析浪费产生的时间、区域、过程和原因，进而获得系统的减少浪费的方法，并使改进措施标准化来实现管理效率的提高。

通过观看精益管理讲座，还让我们认识到了，精益管理不仅适用于企业管理，同样适用于行政管理。最重要的是，大家 认识和 了解了行政管理中"七种浪费":等待、协调不力、资源闲置、流程不清、失职、效率低、管理成本高 .这七种现象都会造成我们工作中的浪费。同时，通过观看讲座，基本掌握了如果开展精益管理的方法， 可以通过 5S 、目视化管理、即时管理循环、改善、技能矩阵等 具体手段和技术开展精益管理。

因此，通过学习，我们不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的"管理不精益"的浪费，同时也掌握了解决浪费和问题的方法，对我们持续推进精益管理、减少浪费、提高工作效率有重要的推进作用。

二、本单位工作中存在的主要浪费

运用精益管理理论和方法来查找本单位工作中存在的主要浪费，找出根源和问题，是开展精益管理的首要工作。通过认真思考和查找，我认为本单位主要存在以下几个方面的浪费。

（一）等待的浪费

长期以来，受传统事业单位管理体制的影响，我院力求和谐稳定，在工作考核机制方面不够完善。在激发工作人员工作热情上缺乏缺乏完善的激励机制，同时在考核机制上存在执行力不够的问题。因此，本单位内存在一部分人员，工作缺乏主动精神，被动等待上级的指示，甚至存在安排的工作难以推动的问题。同时，也存在中层领导干部，存在之安排工作，后续监督和管理工作不到位的现象。

（二）人力资源的浪费

我院力求真正从技术情报所转变为研究院，在保持常规业务工作的同时需要加大科研力量的投入。然而，目前真正从事研究或技术工作的人员不到全院人员的30% ,其余从事管理工作和常规业务工作，特别是常规业务工作的人员数量有待进一步优化，有些能够从事技术性工作的人员仍从事常规业务工作，实为人力资源的浪费。

（三）流程不清的浪费

目前为止，我院主要管理部门有办公室、财务室，业务和技术部门有代码中心、条码中心、研究中心、服务中心、业务部、计算机中心等，形成了有较为明确的业务流程，但不够清晰，更没有形成标准或规范进行固化。造成部门内部人员出现办事业务流程偶有出现混乱，部门外人员办理相关业务更是容易出现不知所措。

三、对系统推行精益管理的建议

（一）加大基层单位OA 系统建设

目前，包括我院在内的部分基层单位，在收发文件、会议通知等工作流程方面仍以纸质文件为主，严重降低工作效率、增加工作成本，有必要加强基层单位OA 系统建设，降低无纸化办公。建议拟文批文、通知等工作流程采用网上实现。同时，通过特许密钥，尽量实现外网也能办公，避免人员出差或异地造成工作延误的浪费。

（二）加大成本核算

目前，很多单位和部门，重视单位收入和业务办理量，但是不太重视产生的费用。有必要通过对单位内个部门的成本进行核算，促使各部门在办公费用、人员费用、通讯费用、车辆费用等成本上的降低。

（三）岗位调整和建立轮岗制度

针对我院岗位设置可能存在的问题，以及人力资源浪费的问题，有必要对业务岗位进行重新梳理和优化，同时建立轮岗制度，做到人尽其才，物尽其用。一方面，可以增强人员对单位个岗位和工作业务的了解和熟悉，增加人员业务能力和研究水平，另一方面，可以调动人员工作积极性。

精益管理学习心得（三）

市标准化院黄茂薇

一、精益管理讲座内容概述

1 .精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益管理要求企业的各项活动都必须运用"精益思维" （Lean Thinking） ."精益思维"的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

2 .行政管理中的"七种浪费"等精益管理有关知识

（1 ）等待的浪费： 管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况：

等待上级的指示。上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。缺乏主动精神，多干事多吃亏。很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的。

等待外部的回复。我已与你联系过了，什么时候回复不是我能决定的。等待其它部门或其他人的联系。你不找我去协助，我就可以躲避。对其它相关工作不关心，多一事不如少一事。

等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，出了问题责任往下级身上一推。

上述情况，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害单位的正常运行。

（2 ）协调不利的浪费： 管理中相互配合、协调不力，造成工作停滞浪费主要有下述几种情况：

工作进程的协调不力。某项工作在两个部门间协调不力、交接不清，工作进度受到影响，相互之间都不主动联系。某些工作应哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，认为应该别的部门负责，结果工作没人管了，原来的小问题被拖成了大问题。

领导指示的贯彻协调不力。对单位领导的工作指示和相关会议布置的工作没有传达，内部没有有效的协调组织落实，致使单位的要求在本部门停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。

信息传递的协调不力。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到；信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；没有对信息充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中；信息不准确，造成决策判断失误。

业务流程的协调不力。部门间协调不力，相互制约、不沟通、各自为政、部门利益第一，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，没有或不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞，原有职责的不适应性不是横向流转而是折向运行，造成流程的缺项停滞。

协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。

（3 ）闲置的浪费： 我们把管理工作中的库存浪费称之为"闲置".机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使资源要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。

固定资产的闲置。办公场所偏大，办公设备过于追求功能完备，检测装备重复投资等等，非常容易导致固定资产的闲置，从而出现设备利用率不足，导致资源浪费，成本升高。

职能的闲置或重叠。设定了部门职能，但在实际工作中，有的职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置。两个部门承担类似的工作，好像是谁都负责，其实是谁也不负责。

工作程序复杂化形成的闲置。在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则工作就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。原来比较简单的事，一些部门非要写个报告，填个报表，由于报表内容太多，即使保存后再想使用也找不到，那么就再提供一份吧。

人员的闲置。人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个的人工作，为了避免上级人浮于事的批评，以重叠的交替安排工作造成工作量不满，劳动纪律涣散。

扁平化管理、业务流程再造等等，是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。

（4 ）无序的浪费： 缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。

职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序。某个部门某个人，当看到某项工作比较紧急，如果不做就会影响到单位利益时，挺身而出，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。

业务能力低下造成的无序。素质低下、能力不能满足工作需要都造成工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，以不会干等为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，更是一种无序的浪费。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程经常被，人为增加从无序恢复到有序的时间。

有章不循造成的无序。随心所欲，把单位的规章制度当成他人的守则，没有自律、不以身作则，威信下降，不按制度进行管理考核造成无章无序的管理，影响职工的积极性和创造性，相互攀比，影响部门的整体工作效率和质量。

业务流程的无序。各部门大多考虑某项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。

（5 ）失职的浪费： 失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。

在ISO9000 体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核，则实际效果就可想而知了。

对上级布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，去应付检查。如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。

在涉及系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如行政许可中，前期资料审查不认真、不细致，就会导致后期现场审核等环节出现多种浪费。

在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。应做的事，不会做，说一声不会做就不用再做了，不会也不学，不认为站在这个岗位上不会做应当做的事是一种耻辱，更有甚者，告诉如何去做都不做。

失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工作质量差等失误造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。

（6 ）低效的浪费： 低效的含义包括：

工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。

错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。

我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。

低效率是由什么原因造成的呢？

管理人员的低素质导致工作的低效率。学习能力的不足、危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。

方法不当也是低效率的原因之一。人员安排不得当，会导致低效率。计划安排不合理，工作难以按期完成。顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做。……

固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法。

不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。

（7 ）管理成本的浪费： 七种浪费之七：管理成本的浪费

管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的行政机关的行政成本。广义上的行政成本是指政府的行政行为所耗费的各种资源，包括物质资源、信息资源、精神资源、关系资源等。狭义上的行政成本是指行政机关在履行其职能的过程中所花费的各种支出。它包括两方面的支出：一是维持行政机关自身运行的费用；二是为了履行本机关所承担的职能而消耗的费用。管理必须依"理"行事，"理"在行政管理中具体指"目标、指标、计划",通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。

计划编制无依据。单位没有下达指标，部门无法编制自身的工作目标。单位的目标、指标下达后却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，不知编制计划。计划不如变化快，无法序时地编制计划。综合部门不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和统计基础，没有定额标准无法编制计划等。没有计划工作概念，没有长远工作规划，工作随想随做，为完成综合计划部门的要求临时"拍脑子",上报的计划缺乏可执行性、漏洞百出，需要计划综合部门另外花费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调整，造成极大的浪费。

计划执行不严肃。有计划但领导没有给我，我不知道计划的内容所以无法执行。计划变化过快使计划无法执行。领导临时交代或安排的工作所以没有计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。单位制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。计划编制后根本不看，至于计划的内容是什么都不知道。如：降底行政成本的计划、降底行政成本的项目计划不严格执行，束之高阁。

计划查核不认真。计划考核反正由单位的专门部门进行，日常我就不用再进行比照了。计划出现了偏差，理由要么是计划报大了，要么是计划漏报了，而没有从问题的现象出发，认真分析形成的原因，以及下一步的纠正措施。

计划处置完善不到位。计划执行情况由于没有认真地分析，自然无法了解和掌握计划地进度和完成情况、存在问题。即便通过别的部门发现了问题，也不现检讨反省、客观地分析存在差异地原因，进而找出改善措施，而是一味强调理由，推卸责任。计划问题发现后，措施也编制了，但在下期的计划中又没有体现或纠正，致使问题长此以往地存在。

费用投入与收入（收益）不配比。花同样的钱其收益是一样的吗？花100 元是否受到了10000 元的收入或利益。由于自身责任心不强或管理失误造成的隐性损失浪费计算过吗？用钱后的目的达到了吗？达到了多少？大家是否都仔细计算过、分析过？

综上所述，行政管理工作中的七种浪费要比丰田生产方式所指出的生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对行政管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对推行精益管理活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，行政管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的浪费做起，向着精益管理的目标一步一步地坚定不移地走下去。

二、本单位或本职位存在的主要问题

1 .等待的浪费；

2 .协调不利的浪费；

3 .管理成本的浪费。

三、对本单位精益管理的建议

张宗清局长要求，全系统要围绕"科学管理上台阶"主题，加快系统信息化平台建设，在"政务管理、财务管理、人事管理、业务管理、技术机构检测管理"五个关键系统推行精益管理。精益管理涉及各个部门、每个岗位和每个人，对干部职工的思想觉悟、业务水平、知识结构、工作方法、应变能力都提出了新的要求。

近日，重庆标院全体干部职工也认真学习和观看了精益管理工作的专题讲座，这说明我院积极配合市局"科学管理上台阶年"的工作也全面开展起来。

沈凯利先生所讲的"行政管理工作中的7 种浪费",即：等待的浪费、协调不利的浪费、闲置的浪费、无序的浪费、失职的浪费、低效的浪费、管理成本的浪费，准确而深刻地阐述当今社会行政管理工作中的严重问题。我们现在要做的，就是找出我们日常工作中的问题，并努力解决它。

我们单位存在的浪费问题有以下三个方面。

第一方面，等待的浪费主要有以下几种情况：等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报，这些情况在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害单位的正常运行。我们在工作中也难免会有类似的浪费。比如，领导经常出差、开会，有的事情需要急待批准，就只有等到出差或者会议完毕才能完成，有时会错过最佳时机，或者产生一些不必要的后果。可以采取电话请示，发传真等方式，进行批复；或者尽量减少开会，也可以避免等待的浪费。

第三方面，管理成本的浪费。电子档案扫描这块工作，可以考虑安排本单位的人员完成，每年可以节约几万元，加上代码年检可以不收取纸质复印件，也可以节省不少的纸张、硒鼓等耗材的开支。

精益管理工作计划篇3

1.精益生产的概念和内涵

精益生产：精益生产是传统生产方式进化的产物，是在流水生产方式的基础上进化产生的生产方法。但与流水生产方法相比，精益生产在结构整合、人员分工、运作方式、市场需求等方面又有了发展了进步。在精益生产过程中，更注重的是买方市场的供需，它注重以客户为导向，以市场为中心，以精简为手段进行设计，并实行定时定量的生产技术，并充分利用信息技术对生产过程和结果进行设计和计划，从而实现产品开发、计划、生产、销售、管理、供销等方面最佳的优化整合，发挥精益生产的最大效力，达到最好的结果。精益生产的考核指标有两项，它强调零库存和对市场变化的最快反映。精益生产作为一种世界公认的最先进的管理思想，它是由一套与企业环境、文化以及管理方法相融合的管理体系.它的目的是最大限度的消除浪费。它把生产中不能增值的各种因素都视为浪费。如过量生产、闲置的库存、不必要的工序、各种等待、材料的移动、产品的缺陷等。为了消除这些浪费，精益生产创新了五种主要生产方法，主要有拉动式准时化生产方法、全面质量管理方法、团队工作法、并行工程和协作配套管理方法，这五种方法是精益生产的核心和基础，这五种方法也是精益生产的主要运作方式，而且五种方法互为补充、互为依托，属于辅助并行关系。它先通过对市场进行调查，确定企业生产制造的供需量，并针对市场供需确定生产制造的数量，市场有需求时就生产，市场有剩余时就停产，从而实现零库存，保持了生产中的物流平衡。在生产过程中，精益生产又以全面质量管理为保证，对产品设计、设备质量、生产资料、仓库管理、以及制作工序等提出严格的要求，从而杜绝不合格产品的发生。为了发挥精益生产的最佳效力，它又强调团队工作法，要求生产人员一职多能，培养复合型人才，再针对人员构成合理划分团队小组，由团队用最佳的人员组合方案提高生产效率，并参与企业管理，发挥团队的群策群力效应。另外，“精细生产”作为现代化工业时代的一种管理理念，通过精细管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“标准化生产”、“零库存”等都己经成为精细管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。在学术界也已经有许多的管理学者和优秀的企业在研究和推行精细管理。比较有代表性的理论有戴明的质量管理，强调的是一切由数据说话，通过PDCA循环即通过计划、执行、检查、处理的阶段一环套一环来进行不断的改进，戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。Kaizen成本法，这是由日本的汽车界创造的，企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动来逐步降低成本，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、缩短产品生产时间等，其公式为：改善值=本年(月)的实际成本-上年(月)的实际成本。企业的标准化管理，SOP标准作业规范，将每一个作业流程的每一步操作规范用文字作出明确的规定；希格玛，将产品的合格率以及其他工作的规范标准提高到小数点后的六位数达到99.999999%。

2.精益制造的重要性

2.1精益制造可以有效防止生产资源浪费

精益生产的宗旨就是彻底杜绝浪费，永远追求效率。精益生产的核心和灵魂是持续改进，不断创新，追求永无止境。精益生产就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。精益生产方式的考核指标主要是零库存和对市场变化的最快反映，它对过量生产、闲置的库存、不必要的工序、各种等待、材料的移动、产品的缺陷等进行有效控制，从而提高生产效率。精益生产方式起源于日本，日本国因为生产资料的紧缺、人力的不足等原因，通过减少各种浪费来实现生产成本的降低。而我国不同于日本，我国地大物博，生产资料充足，采购成本较低，劳动力廉价，各种因素形成了我国企业铺张浪费的现象，很多企业在生产过程中产生了大量的生产资料浪费，并且很少有企业形成生产链，对废弃的生产资料不利用、不开发，造成了大量的浪费。在工种的配置上，也缺乏一专多能的人才，粗线条管理、粗放形生产的现象十分普遍，致使我国企业生产成本不断提高，企业盈利空间越压越小，这也是国内企业很难提高核心竞争力的主要原因之一。实行精益生产方式后，通过全面质量管理、团队工作法以及生产资源的科学合理配置，可以最大限度的减少浪费，降低成本，提高效益。

2.2精益制造可以促使团队实现最佳的优化整合

工人是企业生产的独立细胞，班组是企业生产的最小单元，只有把各个独立细胞激发出最佳的活力，并组合成最佳的结构单元，才能实现企业生产制造的最好结果。传统生产方式中强调的是职工独立作战的能力，提倡的是职工个体生产技能的培养和提高，这种生产方式突出的是个体的能力，而不注重团队的作用，其结果就是在一个生产团队中，优劣的差距拉得较大，严重影响了企业的生产质量和效率。而精益生产方式突出了团队工作法，通过对团队中的每个员工进行培养，从而使团队的工作能力和生产技能保持平衡，从而消除团队中的短板，实现团队工作质量的整体提升。并通过对团队定期的考核来优化人员结构，突出团队人员的协作精神和一职多能，从而提高团队的工作质量和效率。

2.3精益生产的最终目的就是抵制浪费，提高生产效率

精益生产首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程。要实现精益生产必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；同时，它也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；它排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；实施精益生产的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现。随着社会分工的越来越细，专业化程度的越来越高，一个精益生产的时代己经到来。精益生产就是企业追求完美和实现卓越的过程，也是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论，它已经成为决定未来企业竞争成败的关键和提升企业整体执行能力的重要途径。

3.现代企业精益制造的生产流程

3.1产品制造产品是制造业的生命，产品质量是企业生命的核心。在产品制造时，首先要做好前期开发工作，包括分析市场需求、确定工作原理、进行概念设计、模块化、标准化、建立产品族结构，每一环节都要精心设计，按照精益生产理论，即要质量过硬，又要避免浪费。其次是产品配置设计，包括定制产品结构、制定合理的产品价格、准确的交货期等。最后，对新产品建模，包括特性参数分析、建立产品模型、建立过程模型和建立产品档案。

3.2计划管理一个团队只有良好的愿望而没有明确的分工是不会发挥最大的效力的。计划管理就是要细化生产制造分工，使各个生产环节能够紧密衔接，从而发挥团队生产的最大效力。在产品生产制造前，企业就要对生产流程进行计划管理。对产品设计的计划管理，产品设计计划管理时要对产品特性、成本、工艺等进行计划。对产品制造的计划管理，主要包括工期、人力、生产资料、验收和封装等进行计划，让各生产环节明确各自的职责时限。生产风险计划管理，原材料的供应物流、工期的时间期限、产品的质量特性等方面均容易发生意外风险，因此企业必须建立风险响应机制，留有预选方案，在遇有特殊情况时能够果断应对。另外，计划管理不仅仅是为了保证生产线的运转流畅，更重要的功能是保证产品质量，为此，制造企业必须把计划管理做为精益制造的一项重要内容，做到计划合理、管理科学、提升质量。

3.3设备管理设备质量是制造企业产品质量的关键所在，只有高质量的设备才能生产高质量的产品。设备管理应包括设备的检修、运用、操作和维护等四个方面内容。在设备检修上，企业要建立定期检修机制，企业应配置设备检修专管部门，对各类操作设备性能、运作原理进行全方位培训，保证设备永恒处于高效率、高质量运行状态。在设备运用上，要让生产人员对设备输入和输出常态进行确认，发现输出或输入不正常现象时要及时报告，避免生产人员盲目生产。在设备操作上，要制作设备操作流程图，在设备机械的操作平台上张贴，对危险性高的设备要标明危险勿动的字样，并由专人操作使用。在设备维护上，建立生产人员、操作人员、检修人员和维护人员共同维护设备质量的责任体系，与设备质量相关的人员都要懂设备性能、能识别设备状态、会处理简单故障，共同承负起设备维护的责任，确保设备的常态生产状态。

3.4安全生产安全生产是企业运营的永恒主题，精益管理就是要通过精益化的管理流程，堵塞生产过程中的安全隐患和漏洞，实现安全生产的目标。保证安全生产最主要的是要有一整套安全反应机制，并要有应急处置预案，通过对安全生产中的突况进行提前预想来保证安全。生产安全是永恒主题，人身安全也要放在首要位置。在生产前，必须认真检查生产人员的劳动保护状态，对违反劳动纪律，违规操作设备，盲目违章作业的要坚决打击和制止。对关键岗位的人员要实行持证上岗制度，保证每一名工人都能够保证自身安全，保证安全生产。

3.5现场管理抓住了现场就是抓住了管理，抓住了管理就是抓住了质量。现场管理是精益生产的核心内容之一。精益生产前提下的现场管理应突出现场质量控制，包括生产人员的操作规范和作业标准以及质量检验三个要素。操作规范应结合生产实际，贯彻精益管理的思想，对每一个操作细节进行预想和规范，明确各生产人员职责，使所有生产人员都能明确职责。作业标准是产品质量的核心管理内容，每个生产线的操作人员都要有其特定的作业标准，并且有较强的技能培训和检验，通过每一个个体的达标，实现产品质量的整体提升。质量检验是现场产品质量把关的最后一道工序。

3.6技术工艺管理要提高产品质量，降低物质消耗，获得更好的经济效益，就必须狠抓生产技术管理。正确的工艺设计是确保产品质量，提高经济效益的关键。工艺是产品生产的主要依据，科学合理的工艺是生产优质产品的决定因素，是客观规律的反映，也是工人在生产中正确进行加工操作的依据。合理的工艺，必须经过反复试验和正确设计来确定。要积极开展工艺研究，积极探索新工艺，是攻克技术难关，提高产品质量，加强技术改进的必要途径。工艺研究是工艺管理中一项重要工作，它在工艺试样设计的基础上，针对生产关键和质量薄弱环节，组织技术人员，探索工艺规律，改进工艺条件，进行技术攻关，对提高产品质量，加快技术改进有着十分重要的意义。开展工艺研究，摸索，探讨，制定合理工艺措施是提高产品质量，增加经济效益的重要手段。加强工艺检查，促进技术水平的不断提高。工艺检查是工艺管理方面的必要补充，是衡量设计水平高低和车间执行情况。通过工艺检查，发现问题，采取措施，及时解决，促进技术管理水平的提高。工艺检查必须按照庄口工艺要求，每天对生产工艺进行测查，贯彻自查和抽查相结合的原则，严格工艺规律，对于不执行工艺和执行工艺差的车间和工人，除思想上进行教育，技术上进行帮助外，还必须采用必要的经济手段进行惩罚，提高试实缫符合率和工艺符合率，稳定生产，提高产品质量。

4.结语

精益管理工作计划篇4

关键词：机械制造；精益化；生产管理

一、精益化理念在机械制造行业的体现及机械制造业所存在问题

精益化在我国一些机械制造行业中也会出现一定的问题，例如：生产的现场十分的杂乱，直接影响了生产加工的速度；工作人员的素质以及技术水平不是很高，制约着企业的发展；没有正确的生产计划，在生产过程中，会出现一定的盲目性，影响生产效率；工作方式不正确，是各个部门之间没有良好的配合进行生产。详细解释如下：

1.生产现场凌乱杂乱

在一些机械制造企业，生产车间放置的原材料、半成品以及一些产成品堆放的十分杂乱。在这种工作环境下，大大的降低了工人的工作效率。比如说在对于某种原材料或者半成品进行加工时，由于物品放置的没有一定的规律，必须进行仔细查找才能进行下一步的生产。在这个查找的过程中，直接影响了机械和人工的工作效率，浪费了有效的时间资源和人力资源。这种状况直接不仅影响着这些机械化企业的效益，还直接导致了精益化理念在一些机械化企业的实施。

2.工作人员的素质以及技术水平不高

在一些制造化企业中，雇佣的人一般学历不是很高，对于一些专业化的知识了解的并不是特别到位。除此之外，在生产加工的过程中，操作不是很规范，这样会导致出现一定的次品，这直接影响着企业的工作效率和工作成本，在企业中并没有体现精益化理念。而且在这样的企业推行精益化理念也是有一定困难的。工作人员的素质不高，对于精益化理念的理解会不会出现歧义也是一件很难说的事情。

3.没有正确的生产计划

在一些机械制造企业中，并没有正确的生产计划，这也直接影响着精益化理念在这些企业中的进一步推行。一些机械制造企业，并没有正确的生产计划，这样会导致在生产的过程中，一些工作人员没有积极、默契的配合，这样会出现做了一部分的重复工作或者是一些工作没有人去做的状况。这种重复工作对于企业来说是丝毫没有意义的。没有合理的安排好工作进程，没有给员工安排好工作任务，这样很可能会影响企业在交货日期不能交货的状况。这样不但直接影响了企业的盈利状况，还会影响企业的声誉。在这种没有正确生产计划的制造化企业中，实施精益化理念是一个非常棘手的问题，造成了一定资源的浪费，直接或者间接影响企业的利润。

二、改进措施

针对上述机械制造化企业在生产和发展中出现的问题，必须采取一些有效的措施来解决生产现场摆放凌乱、工作人员的素质以及技术水平不高、没有正确的生产计划以及工作方式不合理的现状。这些切实有效的措施包括：坚持精益化生产原则、建立完善的信息管理系统、加强生产质量管理与控制的方法。

1.坚持精益化生产原则

精益化生产原则在一定程度上可以促进企业的精益化理念的实施。精益化生产原则主要是指将人力、财力、机械和规则四者有机的结合在一起。制定原则的同时，要考虑到工作人员的自身特点与工作的内容进行有机的整合，把合适的人员安置在合适的位置，让工作人员在工作中发挥其最大的作用。除此之外，一定要考虑到调动工作人员的主观能动性。建立一定的奖励机制，让一部分工作业绩工作人员得到奖励，努力激发工作人员的工作热情。

2.建立完善的信息管理系统

在这个信息网络比较发达的时代，建立一套信息管理系统可以帮助企业本身的自身发展和规划，并且利于实现企业的精益化的思想理念。信息管理系统可以收集和存储大量的市场信息，并且还能够对其进行一定的分析。这样使企业更容易抓住市场上的机会，对于企业自身的发展有一定的好处。针对这种分析出来的数据，可以使企业根据自身生产状况做出一定的调整，并对于本企业的生产做出一定的计划，这样可以避免盲目性，减少企业因没有正确的生产计划而产生的损失。并且在开发新产品的方面，企业还可以掌握一定的主动性，提高企业产品的竞争能力。

3.加强生产质量管理与控制精益化生产理念

管理模式在机械制造企业中应用，要实现生产按照计划中的进行，保证一定的生产效率，同时还要保证生产出来的产品的质量，所以必须要建立完善的进度管理模式，一般情况下可以采取目标管理的方式。首先要确定核心的目标，在一个项目活动中，会有很多需要去实现的目标，所以根据这些待实现目标中找出核心目标，这样才能确定企业的下一步发展行动。第二是定义目标内容，这样可以确定目标的深度和广度，这样就直接确定了目标的衡量标准，对目标进行可执行化管理。第三步是目标分解，为了保证目标在实施过程中可控，对目标进行可衡量性和可检查性的描述。第四是调整目标，在实施目标的过程中可能会出现一些事先没有预料到的事情，对于这种事情达到一定的不可控的程度时，一定要根据实际情况来调整目标的，以免出现难以控制的问题。

三、结语

精益化生产管理理念已经逐渐的渗透到各个行业，形成了一种多元化的、差异化的企业文化。在制造业实施精益化生产管理理念更是重中之重，制造业企业在我国占据着很重要的地位，对于我国今后的发展来说尤为重要。机械化制造企业利用有效并且可衡量化的方法对企业的发展和规划都具有长远意义，在实施精益化生产管理理念后，企业减少了资源的损耗和成本的投入，这样直接加大了企业的利润空间，相对于没有实行精益化管理理念的企业来说更具有规模经济的优势。由此看来，精益化生产管理理念在机械制造业企业中实行是势在必行的。

参考文献

[1]胡适，蔡厚清.精益生产成本管理模式在我国汽车企业的运用及优化[J].科技进步与对策，2010，27（16）：78-81.

[2]张启亮，刘建森.基于TOC约束的工程机械行业生产计划管理系统研究[J].中国管理信息化，2011，（13）：61-65.

精益管理工作计划篇5

一、电网企业综合计划管理现状

目前大多数电网企业采取综合计划管理模式，即以企业整体效能价值目标为中心，对各项指标进行编制、平衡、控制、调整、监督及考核等全过程的管理模式[1]。综合计划管理模式在推进企业整体运作方面卓有成效，实现企业内部良好的资源优化配置，但是综合计划管理模式在电力行业的市场化改革过程中仍显露出以下不足：一是综合计划管理的指标体系不够完善，二是综合计划管理的反馈机制不够健全，三是综合计划与各专业计划指标的关系不够明确。国网天津市电力公司在长期经营实践中针对综合计划管理模式的不足进行了改进，逐步形成了以指标精益分解和项目全面覆盖为基础、以月度综合计划管理为主要管控方式的“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系，使公司的综合计划管理水平得到进一步提高，极大地推动了公司经营发展及战略目标的实现。

二、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系概述

“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系改变原有专业管理为主的模式，转变成以综合计划为龙头，融合公司运营监控指标，与专业管理密切结合的方式，同时优化投资结构，科学安排投资规模和项目，提升公司管理效率和效益，构建指标和项目的“两精益”管理模式；实施月度综合计划管理，建立季度经济活动分析制度，发挥两级决策机制作用，建立月度指标分析、季度经济活动分析及五位一体保障机制的“三机制”模式，同时以“双反馈”确保分析结果的反馈作用，进一步提高计划管控力，提升综合公司计划管理水平（综合计划管理体系详见图1）。

三、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的方案设计

（一）实施“两个精益”

指标体系是综合计划管理的核心，贯穿于综合计划管理的每个环节。国网公司以卓越管理战略思想为指导，实施指标分解与设置管理精益化、综合计划项目储备管理精益化为主要内涵的“两个精益”。通过对指标体系的优化设计，增加运营监控类指标及部分核心过程指标，加强过程管控以确保公司目标的实现；在公司发展战略的指引下，公司项目储备管理实现全口径覆盖、全信息化管理，围绕强化管控的目标，应用电网发展诊断和经营诊断成果，实现企业战略和规划、计划与预算工作的有机衔接。

（二）建立“三个机制”

综合计划是公司既定的年度发展目标，实现年度目标，过程管理十分关键。实施月度综合计划管理，提高计划管控力，是提升综合计划管理水平和实现综合计划目标的有效方法。

在综合计划过程管理中，公司通过构建月度分析和季度经济活动分析预警机制、两级决策机制、五位一体协同保障机制在内的“三个机制”，实现综合计划管理的月度过程管控，并通过预警机制在综合计划实施过程中及时给出指标落地的偏差，极大地提高了计划实施的准确性和及时性。

（三）强化“双反馈”

公司通过加强综合计划的闭环管理，建立包涵月度指标分析反馈、季度经济活动分析反馈的“双反馈”，进一步强化反馈作用和闭环整改力度，确保综合计划指标和综合计划储备项目的实施过程可控、在控，以月度总结、季度总结的形式保障综合计划管理这艘大船的航向。

四、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的具体实现

（一）精准事前计划编制

综合计划编制的准确性与否决定着公司整体战略能否全面实现，因此为提高综合计划编制的准确性，宜采取指标历史趋势分析及各单位资源禀赋的差异性分析的方法来优化综合计划指标设置，融合运营监控指标，强化综合计划项目储备管理的全口径覆盖、全信息化管理。

1.综合计划指标精益化管理

在指标体系建设上，根据精益管理需要，将国网下达的综合计划指标开展指标体系分解与设计研究，融合运营监控类。将单位分类，包括分公司、有限公司、成本单位、子公司和检修公司等五类。基层单位指标包括电网建设、资产质量、供电服务、经营业绩等四类。公司本部增加购电类和损益类。

电网发展指标中，设置工程资金需求指标以便提前掌握下月资金需求情况，为融资及资金管理提供参考依据；设置电网工程建设节点和工程前期节点，为公司掌握下月新开工、投产工程预期以及前期节点进度提供依据。

资产质量指标中，设置资产负债率和流动资产周转率指标以便掌握子公司单位指标安排进度情况；设置应收电费余额指标来掌握电费回收预期。

供电服务指标中，设置城市和农网的电压合格率、供电可靠率指标，是为了能够对该指标进行过程控制，避免偏离年度目标。

经营业绩指标中，设置售电量、购电量、线损率指标以便掌握电力市场预测情况以及各单位指标安排；为了优化售电结构，实现公司均价目标，设置售电均价指标；设置销售收入、内部利润、可控费用等指标来了解各单位预计财务指标情况，为公司整体掌握预算指标进度提供依据。

设置购电类指标是公司每月的月度电厂电量交易计划安排，是测算购电成本的依据。

设置损益类指标体现公司利润总额进度的总体安排，达到业务计划与财务预算的融合。

2.综合计划项目的全口径储备及全信息化管理

在项目储备管理上，一是根据公司规划和电网规划，结合经营发展要求，梳理项目需求，细化到年度项目，超前开展各专业投资项目三年行动计划的编制，形成逐年度的前期项目库；二是规范可研论证、评审、批复工作，保证储备项目合理、程序规范、批复有效，储备项目与规划前期在工作流程和工作时序上紧密衔接；三是实事求是、优选项目。综合考虑投资能力、效益投资等因素，坚持实事求是先急后缓的原则，结合前期工作进展情况，优选项目列入年度投资计划，保障项目按计划节点实施；四是建立健全项目储备管理的工作机制，统一启动编制工作，建立形成月通报和检查机制，适时召开阶段性成果汇报会，形成工作常态机制。

（二）强化事中过程管控

事中过程管控作为全过程控制的重要环节，对于企业目标的实现有着直接的影响。事中过程管控的前提是编制月度综合计划来实现年度综合计划的细分。月度综合计划的编制下达一般分为两个阶段：第一个阶段是基层单位编制月度综合计划，第二阶段为本部审核基层单位月度计划并形成公司月度综合计划。事中过程管控的内容即月度综合计划的有效执行，其执行过程也分为两个阶段：第一阶段为重点指标执行情况分析（又称异动分析），主要对售电量、售电均价、线损率等指标进行分析，为公司月度工作例会指标分析奠定基础，第二阶段为月度综合计划执行情况分析，需要对年度综合计划目标执行情况及月度综合计划执行情况都进行分析。最后，对月度计划执行情况进行汇总分析。

1.建立月度分析和季度经济活动分析预警机制

运用信息化技术构建月度综合计划管理体系。在“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略构想的指引下，中国电力企业信息化正在获得快速发展，利用信息化技术构建月度综合计划管理体系在大大减少管理环节的同时也会极大地降低企业的人力成本。电网公司应该通过信息化系统建设构建较为完整的综合计划管理体系， 建立综合计划管理信息平台，设置确保流程正常运行的专业管理绩效考核标准与控制措施，综合平衡各项指标，以实现指标分层和归口管理。

创新企业运营能力指标体系。传统的电网企业运营能力评价主要通过同业对标、企业负责人绩效考核等来实现，然而由于同业对标、企业负责人绩效考核等缺少评价标准极易造成结果的不客观性，因此，重新设计一套更加客观的、面向能力评价的方法变得非常必要。基于以上的不足，公司从有别于现有评价体系的全新视角出发，选择公司的价值创造能力、持续改进能力、永续发展能力作为企业运营能力评价的内容，在完成对评价指标梳理改进以及评价标准设计的基础上，采取适当的权重设置方法对评价指标进行权重设置，最后对企业运营能力做出综合的定量评价（企业运营能力指标体系详见图3）。该企业运营能力评价体系极大地克服了传统的电网企业运营能力评价中普遍存在的主观臆断性，创造性地实现了电网企业运营能力评价的客观化与标准化。

创新指标评价预警机制。决定电网企业整体运营情况的基本指标一般为运营绩效、业务运营状况、资源利用情况三个方面，而决定这三个指标的优劣均可以由管理波动性、成长水平高低两个维度进行描述，因此可以利用波士顿矩阵的变形，设计电网企业指标评价预警机制，以此全面掌握公司整体运营情况，做出正确的决策（公司指标评价预警机制详见图3）。公司指标预警机制的应用将提高电网管理人员的分析和战略决策能力，同时帮助他们以前瞻性的眼光看待问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩在没有发展前景的业务中的投资。

2.构建两级决策机制

在项目决策阶段对项目的可行性做出正确的判断是项目成功的关键，对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。电网企业在决策环节应制定项目决策管理办法，具体做法如下：一是设立两级项目决策管理机构，严把项目入口关，提升项目计划安排的科学性、准确性；二是逐项制定各专业项目节点计划，实施项目专业平衡会制度，强化项目计划过程管理，确保计划执行刚性；三是建立月度总额计划指标体系，开展指标月度计划管理；四是在计划执行中，及时掌握国网公司相关政策变化，处理好各部门指标间平衡关系，推动各项指标调整，使其更加科学合理。

（三）做实“双反馈”，及时修正计划偏差

综合计划闭环管理是整个管理体系的必要反馈机制，确保系统偏差能够得到及时的发现、反馈和整改。为加强月度指标跟踪分析的管理，需对综合计划月度跟踪分析进行考核。考核内容包括月度综合计划执行情况分析材料的及时性和质量、月度指标异动情况分析材料的及时性和质量。在季度经济活动分析平台中引入企业运营能力动态评价和运营监控点评，逐步形成以公司年度综合计划为指导，以季度经济活动分析为抓手，以企业运营能力监控为基础的反馈、评价管理体系；充分利用经济活动分析平台，动态监控企业运营能力指标，及时准确开展阶段性点评，促进生产经营目标的实现；建立以业务计划管理为主线，覆盖公司全部基层单位，融合财务预算，与企业负责人考核相配套的管理新模式，使公司的生产经营管理水平得到进一步提高。

精益管理工作计划篇6

“通过实践精益制造,应用EAM软件,我们的工作效率提高了10%~11%,检查维护过程每小时的花费从600美元降至75美元。”美国Heinz速冻食品公司的维护经理Milton Slagowski如是说。

140年的品牌更要变革

“精益”是今天企业最流行的口号之一,它包含着要企业“减肥”的思想――减少企业浪费、实现流水化作业以提高生产率,并更有效地使用资本资产和人力价值,以追求持续改进。但查遍所有与精益实践相关的文章,你会发现,人们在谈论精益的时候,往往忽视了维护过程,大部分的精益制造文章作者都将维护归为了所谓的“其他过程”,很少提供相应的工具来解决与维护休戚相关的问题。

这其实很不公平。也许企业管理者关心的是最终有多少产品,而不是有多少生产机器,但其实资产停工会扰乱生产过程,并导致流程与单位产品的运营成本上升。因此,企业如果重视维护,在精益维护技术的实现中使用EAM,不仅能得到更大的产量,还可以让每个产品的利润更高。在竞争日趋激烈的今天,不只是重型生产制造企业,越来越多的企业正实践着更高效的生产维护,例如Heinz。

Heinz速冻食品公司总部位于爱达荷州的Pocatello,是H.J. Heinz有限责任合伙公司的一个子公司,主要从事食品产业,力图提供美味而又有营养的速冻食品。在美国国内,Heinz的品牌已经推出了将近140年。该公司立志要成为世界级的健康方便食品生产商,生产的食品包括主菜、小吃与甜点。

当Heinz速冻食品公司开始计划使用先进的技术来改进其生产与维护流程效率的时候,他们就知道一个新系统的实现过程必然会给企业文化带来极大的冲击。Heinz速冻食品公司开始实践精益制造与维护,期望在短期内获得较好的回报。

在仔细地分析了几款具有竞争力的应用程序之后,Heinz最终选择了Infor公司的企业资产管理(EAM)产品。Heinz速冻食品公司维护经理Milton Slagowski解释说:“这不仅是一个能够满足我们各种维护需求的基于网络的企业系统,更为重要的是,它还是最节约成本的解决方案。”

随着EAM在生产和维护流程中的使用,Heinz公司能很方便地查看其流程,并意识到,在这种前提下采用更先进的精益制造和精益维护实践来显著提高效率也成为了可能。“我们开始找出维护过程中的浪费元素――那些不能增加价值的过程――并使用EAM来查看其被使用的细节做分析,”Slagowski说,“并且,我们也开始对改进的需求有了更清楚的认识,例如了解哪些需要改变,理解我们的目标,从公司管理层到执行任务的普通员工都达成了共识。”

一旦为满足既定结果的所有可变更地方确定出来,公司就会开始实施效率改进计划。“我们已经认识到,在EAM应用的指导下进行精益实践,能够达到很好的结果,既快又节约成本。”Slagowski强调,“而且,资产可靠性是成功进行精益制造操作的一个关键工具。它们是相辅相成的关系。”

整体考虑出发 持续改进

改进维护实践,人们不可避免地都会划分出小的领域进行,比如部件库存、预防性维护计划、贸易与技能管理、工具成本、故障管理等。但其实不管是维护还是其他过程,实际上都需要作为整体进行考虑,采用自顶向下、自底向上或者边缘突破等方式,一个充满活力而有效率的企业,能够认识到那些影响维护效率的问题之间的联系,并通过一系列的解决方案来获得成功。另外,有效的精益维护,像其他领域一样,都需要持续不断地检查、评估和改进。这是因为新的维护过程可能会带来新形式的浪费。

要完成精益维护的目标,公司必须召集所有相关的人员,开始做一个覆盖维护所有方面问题的评估。这涉及到维护过程所有的人员――装配工、部件存储仓库管理员、运输监运员,以及产品设计师和工程师。因为不同的人,看待维护过程这个视图的角度都不一样。

这听起来可能会涉及上百人,但这毫不过分。不过相关人员的有效信息收集需要在一个可控制的范围之内。讨论应该是开放而可控的,需要有人控制讨论问题的有效性。讨论的总体日程也应该提前公布,以便参与者能够提前做好准备,而不是简单地提出各自的抱怨。会议还需要有白板和笔,让讨论的结果能够用文字或者图像记录下来。最终的目的是要找到问题,并得到有建设性的解决方案建议。

另外,会议也需要有高层管理者参加。在企业过程改进会议中,没有高层管理者的参与,几乎铁定是会以失败告终的,这其实是获得成功的第一要素。大多数时间,管理者都生活在自己的圈子里,他们只会定期考核绩效、快速地下结论和自顶向下地下达命令,而缺乏对一线情况的了解。这种孤立的管理方式最终显然会导致失败。曾经有一份调查报告指出,超过70%的被调查者都认为,他们维护部门的功能是孤立存在的。同时,87%的被调查者同意,资产维护对于企业总体的财务绩效是非常或者极其重要的,但只有7%的人对其维护部门的工作表示非常满意。如果没有这些管理者参与维护过程的“精益”改造,这个过程的改进必然是举步维艰的。

通过EAM产品内置的配置工具,Heinz能够不断地调整系统,并让精益维护过程处于一种快速而又能降低成本的状态。随着Heinz开始删除流程中的浪费元素,公司开始应用一种综合的方法来设计和改进生产与维护过程,向着理想的状态努力。“由于这是很具体的方法,我们要求每一个人在第一次实施时都在质量和安全性上把好关,我们知道,精益实践是一个完整的业务策略。”Slagowski说,“我们看到,精益维护能够让我们的资产处于良好的运行状态,并能够改进资产短期和长期的可靠性。”

新的维护实践带来了Heinz公司企业文化的变化,很多方面的事实证明这些变化都是积极的。“现在我们的维护计划制定者,会与实际的维护执行工作人员进行深入沟通。”Slagowski说,“他们会一起制定计划,并不断调优以寻求最佳的实践,这大大地提高了员工的参与积极性,让每个目标的完成都饱含各个层次员工的努力。这让每一个人都感觉到企业归属感,这对公司取得持续成功非常重要。”

一旦开始实现精益方法学,所有的相关人员都必须立即参与其中,在过程可视化达到一定程度之后还要成为日常工作的一部分。维护团队的每一个人都要积极参与改进计划。所有的改进计划也要记录并跟踪其实际改进效果,以保证计划能够满足维护计划及企业业务的总体目标。Slagowski知道一个Lucas公司的例子,它曾经很成功,精益实践很出色,但却又很快地返回了浪费状态。这提醒Slagowski――在面对浪费和流水线实践时,永远都不能放松努力。

寻找业务细节和必要工具

精益维护不会有明确的列表,每个企业都有自己长处和短处,在维护的很多特定领域,需要自己去探索方法。Heinz在制定维护计划,预防性维护管理,以可靠性为中心的维护,备品备件库存管理,设备的采购、检修与更换等方面都摸索着自己的道路。

同时,Slagowski知道精益维护并非要获得越来越多的技术,但技术在实现精益维护过程中是必不可少的。关于精益维护的每一个关键点,都需要收集和分析支持精益活动的数据。跟踪部件使用量与成本趋势、自动化部件采购、记录与评估预防性维护的有效性及故障出现的趋势、记录多领域人才的培训结果,及不断地跟踪精益维护的效果作为继续改进的依据,所有这些都是依赖于先进技术的。EAM能够实现有效的资产管理,还能提供维护效果与备品备件库存管理等的整合功能。Slagowski知道每一款优秀的EAM产品都会整合库存、维修、预防性维护计划及采购功能,还包含无数的面向精益过程的技术,例如移动连接、条形码技术、射频标识(RFID)技术及电子邮件、网页等自动交流功能。保证精益目标实现的关键性能测量也很必要。

Heinz公司实现精益的必要过程和工具包括应用EAM软件,制定维护计划、意外预防措施,实现全面生产维护,以可靠性为中心的维护,以及防止失败的可靠性工程。其他的内容还包括用5S标准保证东西有序排放和工具使用的方便性,用Kanban软件提供工作周期处理的可视化展示,用Hansei及时反映出现的错误及错误的纠正情况,用Genshi Genbushu查看还有哪些工作可以继续改进,用Kaizen重新检查最新的生产流程还是否存在浪费元素。

Slagowski表示,“我们使用到了EAM的一些特性,如:KPI(关键性能指标)输入与报告,以查看每个月我们按小时计算的工作量,及其中重复劳动、延迟完成、计划外工作所占的比例。然后,我们可以利用这些数据重新调整我们的流程,以取得更好的生产率效果。”

“检查这些维护过程,需要我们做大量的工作,并且按计划实施维护还会增加30%的实际工作量。但通过使用EAM和精益实践,我们能够证实,一个良好的维护计划,能够将总体时间投入缩短为原来的1/3甚至是1/5。”

那些不必要的维护其实就是极大的成本浪费。Slagowski补充道:“检查维护过程每小时需要花费400美元,而纠正这些行为每小时也需要花费200美元。但是,按照计划实施的维护,使用精益实践与EAM,每个小时的成本将只有75美元。EAM的设计目标就是在升级和变更时,极大地节约IT成本。”

Heinz在过程有效性方面已经取得了相当可观的结果。“使用了EAM和精益制造实践,我们的工作效率提高了10%~11%,检查维护过程每小时的花费从600美元降至75美元。”Slagowski说,“效率在各个方面体现出了改善,既包括技术人员完成的工作,又包括维护存储及生产过程。我们现在已经实现了世界级的维护库存管理:大概仅仅有1%的库存重复率。”

在优化其生产与维护过程以达到以产品为中心的理想状态过程中,Heinz采用了持续改进的思想。“我们在EAM、精益维护实践及持续改进的计划中投入的时间,甚至要比这些工作本身的时间还要多。我们需要让我们的操作过程和系统达到我们的短期与长期目标,而EAM的灵活性与内置的最佳实践指导给了我们有力的帮助。我们目前还在进行基础资产的优化管理。”

精益管理工作计划篇7

全球的产品中有越来越多的部分是在中国生产制造的。这些产品可能从这里被运往世界各地的工厂进行最后的拼装，然后随着用户或者经销商在因特网上鼠标的轻轻一点，被送到全球市场出售。新一代制造业（Next Generation Manufacturing）的环境十分灵活，这与过去截然不同。那么，什么样的制造企业才能在这种灵活的环境中获得竞争优势呢？

在思博公司亚洲用户大会上，接受本报记者独家采访的思博公司总裁兼首席运营官Randy Tofteland表示："我们坚信，精益制造企业将是这场竞争中的赢家"。毫无疑问，21世纪制造企业的成功取决于将运营重心完全转移到能够带来增值的业务活动上。取消多余的活动不仅可以节省成本，还可提高工厂的周转速率--这使得更多的资本可以被用于研发新产品、建立更多的分销渠道并进行全面深入的市场营销活动。这就是精益制造的基本理念。

与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时问、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。

精益生产的实质是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效。其核心有两点：一是零库存。精益生产追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括"看板"在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。二是快速应对市场的变化。为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定；变动生产等生产布局及生产编程方法。

精益生产与ERP并不是矛盾，而是相辅相成的。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

精益生产强调的是一种具体生产方式，这种生产方式能够最大限度减少浪费。而ERP则不关心具体的生产方式，强调的是为企业管理者提供一种管理工具或平台，使得管理者可以进行科学的决策和控制。容易看出，二者面向企业管理的不同方面，犹如关公战秦琼，应该打不到一块。但是殊途同归，二者都认为其将给企业带来效益。

越来越多的事实表明，如今的制造业环境中，生产商、供应商和分销商在日益全球化的背景下需要加强合作，以满足客户对于实时、需求驱动的灵活应变的需求。用户需要管理工具和生产方式的整合。实施ERP不容易，精益生产也不容易，将二者结合，发挥出各自效益和整合优势，更要付出艰苦的努力，但这是制造业发展的必然方向。

精益生产与ERP的有机结合

很多企业都已实施erp，同时推行精益生产方式。精益生产是一种以前期策划为先导，通过计划的建立、推进和修改来控制整个制造过程的管理理念（是一种理念），必须落实到具体工作和方法来实施:

1.建立准确的产品工艺和bom。erp进行生产计划管理的基础是建立在产品工艺和bom，即建立在产品物料清单的基础上，进而确定各种物料通过怎样的工艺路线加工，每个工序需要多长的生产周期。目前各部门建立产品工艺和bom主要是编制采购计划和核算工资使用，即使这样，也经常出现因数据不准导致计划数据和工资核算不准确。欲得到准确的产品工艺和bom，首先必须制定清晰的工艺流程和工步顺序，然后全面实施现场的物料和工具、工装的三定管理，即定品、定位和定容，以保证所有员工在进行操作时，从相同的位置去用必备的物料和工具，避免动作不一致加工时间不一致。再次，制定基于工人动作的操作指导书，说明完成一道工序工人应该遵循的动作要领和作业顺序，形成所有员工完全一致的操作动作。操作指导书必要时可以附图示，力求简便易懂，可以让员工快速掌握。最后，利用工程能力表统计每个工序的工人动作时间、走动时间、作业准备时间、换产时间，这样才能形成准确的工艺和bom。

2.建立看板拉动系统。erp应用于生产管理时，将其主要功能限定在依据销售预测和成品库存，形成主生产计划(mps)，各事业部依据主生产计划进行物料和能力的生产安排工作。当实施生产任务时，还应建立看板拉动系统，依据实际的销售数量安排从成品到零件的拉动型生产。建立灵活erp生成的日工作单进行生产，以避免因销售波动、工序能力不一致，以及无法预测的品质不良、设备故障出现制造过剩的浪费。

3.强化计划的严肃性。erp系统形成主生产计划时，是由计划员人工依据均衡的原则进行产品总量和品种的均衡。所谓均衡，指根据市场的需求，平衡生产量和产品品种，保证生产在一个时间段内按客户的需求节拍生产的，避免市场的波动或因销售的变化造成库存积压及无法满足销售需求。同时做好淡旺季的物资、生产能力计划，避免因市场的快速波动带来的生产能力浪费。

精益管理工作计划篇8

精益检修体系是在研究精益生产理论、国内汽车制造企业在推行精益生产系统和国内电力检修行业提出精益检修策略的基础之上，结合我国水电设备检修自身的特点而设计的。精益检修体系的建立是为了给我国电力设备检修行业提供创新检修模式的方向，推动设备检修实施精益管理的进程，通过精益思想的导入、精益文化的建立，实现资源的优化配置、改善检修作业、减少检修过程中的浪费、杜绝安全事故的发生、提高检修效率和质量，使企业能够快速响应市场需求的变化、提高企业竞争力。精益检修体系包括精益文化建设、体系文件结构和主体模块三部分内容，其中主体模块包括安全管理、检修项目管理和现场管理，是体系中涉及具体检修工作的主体内容；精益文化建设和体系文件作为实施精益检修的辅助模块，也是体系中必不可少的两个模块。三个模块的内容相辅相成，文化建设为企业推行精益检修奠定思想基础，文件体系为精益检修工作提供规范化管理流程和标准化作业支持。精益检修体系结构如图1所示。

1．1精益文化建设

精益生产方式起源于上世纪五、六十年代的日本丰田生产系统（ToyotaProductionSystem，TPS），它是通过系统结构、人员组织、运营方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应客户需求的不断变化，并剔除生产过程中的一切浪费，优化资源配置，最终达到生产各方面最优化的生产管理方式。美国生产和库存控制协会（AmericanProductionandInventoryControlSociety，APICS）指出，精益生产是指使得用于企业各种活动的一切所需资源达到最小［5］。从精益生产的定义上看，精益生产方式主要运用于现代制造企业之中，它以最优化为目标，去除生产过程中一切不增值的活动和物品，达到资源的最优化配置，并且在物料需求和供应上实行由需求驱动的拉式生产方式，做到“三及时”（JustInTime，JIT）。我国制造企业在引入精益生产方面已有30年的经验，在实践推广过程中结合中国国情，逐渐形成适合于中国特色的精益管理科学。水电设备检修行业有别于制造型企业，其设备检修现场作业种类多、作业内容多、作业工种多、作业人员多、检修设备多、检修工具多等等，综合构成了一个复杂多样的检修作业现场。针对水电设备检修现场的特点，推行精益检修策略，重在深入理解“精益”的内涵，学习精益的思想，最终形成属于企业的精益文化。首先，水电设备检修企业推行精益检修并非是要照搬日本的精益生产系统，即将注意力集中于学习三及时（JIT）、全员生产维护（TPM）、统计质量管理（SQC）、标准作业等方法，而应该思考是什么样的思想造就了这样高效率的管理方式、方法。其次，将精益生产的思想引入到水电设备检修，形成企业的全面精益管理（TotalLeanManagement，TLM）［1］才是水电设备检修企业应该关注的重点。精益生产方式只是制造业中的一种作业模式，在制造业这种运行模式下开发出来的一系列围绕剔除生产过程中的浪费现象的管理工具和手段，都是为企业推进精益管理而“量身定做”的，具有该企业所独有的特色。精益管理则是在国内外众多专家学者通过大量理论研究以及多年的实践经验总结中提炼出来的，具有理论高度和实践经验的管理模式和方法。在水电站这样复杂的设备检修现场，如果要求企业所有管理行为、作业行为都能做到没有任何浪费，只是一种理想状态，永远无法达到。“精益”仅是一种思想和价值观，基于这种观点，水电设备检修企业在推行精益检修时就应该以“消除任何形式的浪费”为思想基础，在持续改善、优化过程中形成企业的精益检修文化，追求检修工作的高效率、高质量。

1．2文件结构设计

精益检修体系文件参照各精益生产管理系统（FPS和CPS等），融入先进的精益检修管理理念，结合水电设备检修的管理特点和检修实际状况而建立。精益检修文件分为体系手册（A层），程序文件（B层），作业指导书、操作规程等作业指导文件（C层），记录、报告（D层）四个层次。A层是企业管理体系的纲领性文件，具有全面性和战略指导性；B层是部门级的管理文件，描述管理体系间相互关联过程和活动的文件，具有制度化、规范化作用；C层是详细的检修作业指导性文件，具有可操作性；D层是证实检修相关工作、活动和取得绩效的证据性文件。

1．3主体模块设计

针对水电设备检修现场复杂的特点，将精益检修体系划分为三个主体模块，即项目管理模块、现场管理模块和安全管理模块。再对三个模块的内容进行细化，从一个检修项目的角度，考虑检修工作各个方面的精益化管理，实施精益检修策略。

1．3．1项目管理模块针对目前大多数水电设备检修沿用传统的计划检修、周期性检修等模式，以及部分检修企业采用的检修项目管理中存在的组织、计划、管理与控制等方面的问题，提出适合于推进精益检修模式的检修项目管理模块。内容涵盖了项目组织结构的建设，时间进度的计划与控制方法，成本管理流程与要求，项目执行过程中的质量控制方案，以及人力资源管理方案。（1）项目组织结构。为了适应水电设备检修企业在枯水期面临的检修任务重、作业类型多等检修压力，推行项目制检修，对传统的职能式组织结构进行改制，引入矩阵式组织结构。其特点在于围绕某项检修任务成立跨职能部门的专门机构，由相关部门沟通、协调并派遣人员参加，力图做到条块结合，保证检修任务的完成。该组织结构形式固定，人员灵活可变，项目小组和负责人也具有临时性，一旦组织成立，便具有其执行力，严格按照相关规定组织开展工作。检修任务完成后便解散该组织，相关人员回到原单位或岗位工作。（2）项目进度管理。根据水电设备检修的特点，采用更为科学合理的项目计划编制和进度控制方法。第一，在充分利用现有检修资源的前提下，增强检修项目进程计划的合理性，使项目的实际进度与计划进度保持一致性；第二，加强项目进度控制力度，避免项目进度延期，并采取适当的员工激励机制提高项目进度控制有效性。（3）成本管理。水电设备检修项目具有多种类、单件性特点，检修项目成本控制也是一次性的行为。因此在检修项目中，项目支出能否降低，项目成本能否控制在合理的范围内，对检修单位的盈利水平都有很大影响。根据检修项目的特点，将检修项目成本要素划分为设备材料费、工器具使用附加费、特殊作业附加费、员工薪酬、食宿费用、协作劳务费、活动组织费以及企业管理费用等，在项目成本控制中依据目标管理原则、全面控制原则、例外管理原则、节约管理原则和责权利结合原则等进行精细化管控。成本管理流程如图4所示。（4）质量管理。精益质量管理是指企业中所有部门、所有组织、所有人员都以质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标进行持续系统地改进，追求达到卓越标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。（5）人力资源管理。检修项目人力资源管理的目的在于结合企业发展战略，以及检修项目实际情况，通过对企业资源状况以及项目人力资源管理现状的分析，找到项目人力资源工作的重点，并制定具体的工作方案和计划，以保证项目目标的顺利完成。人力资源管理的重点在于对企业历史项目的人力资源管理信息进行收集、统计和分析，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定适合于当前检修项目的人力资源工作方案。依据检修项目特点，将项目人力资源管理分为管理规划、人员组织和团队建设三部分，具体结构如图5所示。

1．3．2现场管理模块企业实施精益检修的入手点就是现场管理的研究和改善，注重对现场问题点的分析，找出原因并给出解决方案，以及针对精益检修的需求提出现场管理新思路。（1）6S管理。6S活动是指在办公区和工作现场围绕整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全开展的一系列活动。6S活动是企业开展精益检修的基础，也是精益检修的主要内容。开展6S活动可以有效地加速办公室工作环境和工作状况的调整及改良，提高工作效率，实现办公区管理的规范标准化，以及规范检修现场，清除检修现场多余的物品，为员工创造一个安全、整洁的工作环境。6S管理活动需要坚持，只有持续性地开展才能体现效果。（2）定置管理。定置管理主要分为办公室的定置管理和检修现场的定置管理。其中检修现场又可以按照不同作业区域划分为发电机层、水轮机层以及库房。根据不同区域的作业空间、工作方式，分别对现场的人、物、场所的相互关系加以分析研究，并设计和制定出精益检修的相关标准和管理制度。（3）可视化建设。可视化管理是推行精益检修模式的重要内容之一，通过建立统一的可视化检修现场管理方案，将检修过程所涉及的人、机、料、法、环、测等各个因素和检修经营指标进行统一制定和显示，保证整体形象和推进效果的检查落实，便于班组、检修现场、企业的统一评估分析。可视化能够提醒员工、管理人员和外来人员遵循有关规定和标准，关注并察觉异常现象，提高企业安全管理、质量管理和检修作业效率。主要内容包括色彩管理（色彩使用范围界定和使用原则）、标识牌标准化（标示标牌的设计和使用标准化）、看板管理（看板的设计和使用细则）等内容。（4）作业改善。作业改善是以精益检修为指导思想，应用基础工业工程、工效学等改善检修作业方式，改良员工传统作业习惯，使现场作业标准化、规范化。水电设备检修作业改善主要从以下几个方面进行规划：作业流程改善、工器具改善、规范作业动作等。

1．3．3安全管理模块根据检修企业的安全管理现状和安全管理理论知识，制定企业的安全管理体系，其内容覆盖安全管理的必备内容，形成理论知识与检修实践相结合的精益检修安全管理体系。该体系对企业现有安全管理体系进行补充和完善，更加注重检修单位的安全管理效率，从系统性、全面性、实用性、科学性、易管理性等角度，使企业从高层领导到基层员工深刻领悟到安全管理的重要性，并以身作则，全员参与，形成良好的安全意识和安全文化氛围，做到以人为本、安全第一、预防为主、防患于未然，最终在安全检修方面切实达到既精益又安全的检修。（1）安全文化建设。检修企业要想获得安全管理可持续发展，不应仅停留在健全安全管理制度、召开安全工作会议、举办安全活动上，应从更深层次入手，通过建立和培育全体员工共同的安全价值观，建立健全安全教育机制，加大企业安全文化建设力度，实现全员参与，齐抓共管，共同构建安全、和谐的企业安全文化环境。（2）安全管理制度。依据国家有关法律法规的要求且结合水电检修企业的实际运作状况，制定推进精益检修安全管理工作的相关制度，目的在于规范和约束每个人的工作行为，使一切检修相关工作都在有安全保障的情况下进行。制度旨在规范和引导全员参与安全管理工作，提高安全防范意识，最终将“安全检修”养成一种习惯，实现精益检修安全管理。（3）安全管理流程。制定完善的安全管理流程，并严格按照流程开展安全管理相关工作，有助于提升企业安全意识，塑造安全文化氛围，形成安全管理制度，保障安全管理工作落到实处。安全管理流程包括安全培训流程、安全检查流程、安全操作监督流程、劳保设备添置流程、安全事故处理流程等。

2精益检修体系的应用

精益检修体系是以国电大渡河检修安装有限公司在大渡河流域梯级水电站的设备检修为研究背景，结合国内水电设备检修行业的现状和实际需求提出的。为了验证该体系的实用性，2011年冬至2012年春国电大渡河检修安装有限公司在龚嘴水电站3＃机组增容改造项目中实施应用精益检修体系，成立了精益检修推进组织机构，分为公司、生产单位和班组三个层面，从高层领导到基层员工，从培训到检修实践，全面推进精益检修。主要步骤如下。（1）理念的导入。以内部培训师为主，外聘培训师为辅的原则，采取课堂培训、现场指导培训、经验交流活动等方式，植入精益检修思想。（2）体系的导入。按上述体系框架编制精益检修体系文件，以体系文件为基础，制定各生产单位具体的精益检修实施细则。（3）信息化管理。充分运用公司生产管理系统等先进的信息化系统在业务流程管理效率上及信息手段上的支撑，实现对检修过程严格、清晰的监控和管理。（4）变更管理。在实施过程中，根据检修现状和实施效果，及时评价精益检修体系文件的适用性和有效性，并对其进行完善和修订。经过短短一年的精益检修推进工作，增强了员工的精益思想意识，设备检修效率、检修质量也得到了提高，安全问题有了明显的减少。与上年度检修成果比较，平均检修周期缩短了20天，不安全事件数量下降了69．7％，设备故障次数下降了88．9％。

3结论

本文从水电站设备检修入手建立了一套精益检修体系框架，分别对体系的几大模块进行了论述。并在检修企业中得到实际运用，其应用效果验证了该体系在我国水电站设备检修中的实用性，可推广使用。