车间管理工作计划范文
时间：2023-10-25 07:51:04
车间管理工作计划篇1
［关键词］轨道车辆制造；信息化；项目管理
0引言
当今是知识的时代，也是轨道车辆制造迅速发展的时代。德国正在提出并实践工业4.0的概念，我国提出了2025年工业发展规划，移动信息化互联网经济在全球的兴盛日益显著，这意味着，一切旧的秩序和规则正在被颠覆和重构，打乱布局意味着风险，也孕育着机遇。而项目管理信息化对轨道车辆制造项目，打破企业原有的、习惯的、按部就班的模式具有关键性的作用，这个项目管理信息化模式比以往的模式决策更准，行动更快，效果更好，可形成对轨道车辆制造更有效的管理模式。通过信息化项目管理，可整合轨道车辆制造项目管理实施过程中产生的大量管理、技术文件及实践经验，重视显性和隐性项目知识的管理，呈现和轨道项目相关的信息知识、技术诀窍、智力资本、专业技能。
1轨道车辆制造企业中的项目信息化管理核心
构建轨道车辆制造项目信息化管理平台，围绕服务用户的宗旨，统一企业战略和企业项目之间的关系。项目信息化管理平台在轨道车辆制造项目中具有指挥和统领全局的作用，其具有指导性、发展性和计划性的特点，项目信息化管理平台与企业品牌战略相辅相成。项目管理者通过项目信息化管理，将利用有限的资源，运用项目管理的方法、工具和理论，以及企业战略规划的指导思想，对轨道车辆制造项目全部过程进行有效管理。项目信息化管理平台直接指向产品增值的制造环节，在项目信息化管理平台上实现管理流程持续优化，管理方法的标准化，实现轨道车辆制造项目流程的高效率、高效益。
2轨道车辆制造项目信息化管理整体框架
轨道车辆制造项目信息化管理整体框架，包括轨道车辆制造业务需求与系统IT需求。业务需求包括项目平台主门户管理、个人中心管理、项目主业务链管理、部门业务链管理、时间管理、范围管理、成本管理、文档管理、问题管理、风险管理以及变更管理等项目管理功能；市场投标期间市场信息管理、客户信息管理、合同信息管理、驻外机构信息管理以及部门日常任务管理。IT需求包括用户管理、权限管理、流程管理等基础平台功能。
3轨道车辆制造企业项目信息化管理平台的搭建
在轨道车辆制造企业中，搭建项目信息化管理平台主要分为3大部分。
3.1平台主门户管理
平台主门户管理包括行业动态、业主动态、通知通报、项目在世界地图上的分布、项目信息、公司简介、部门职责、组织机构图、大事记以及联系方式等。平台门户定期更新轨道车辆制造项目第一手资讯、政策、商机和技术，最专业的价值传递。关注高速铁路、普铁、城轨、城际、高速磁浮以及有轨电车，以轨道车辆制造项目执行状态展示（第一时间得到执行项目的进度、成本、质量、风险和交付物的状态）为核心，业主动态为导向，通知通报为项目管控工具，打造轨道车辆制造项目展示及管理平台。
3.2单项目管理
单项目管理中项目管理分为两类：投标项目和正在执行项目。每个项目中包括项目基本信息、计划管理、业务管理、风险管理、问题管理、变更管理、保密管理、文档管理、资源管理、成本管理、质量管理以及干系人管理。以PMI项目管理为指导思想，构建轨道车辆制造单项目信息化管理平台。
第一，项目基本信息包含项目概况（客户名称、出口地区、出口国家、运营路线、主要技术参数、编组数、公司名称、招标时间、中标时间、签约时间、立项时间、厂内是否立项和合同是否生效）、合同信息（合同编号、买方、卖方、业务类别、签约时间、合同交车时间、合同保质期结束时间和首列车上线运营时间）。单项目项目组织机构图，展示单项目进度、成本、风险、交付物以及质量等，方便项目管理者对单项目整体状况进行跟踪。
第二，根据项目整合管理原理，搭建项目信息化管理计划编辑器。计划编辑器是计划管理的核心功能，计划编辑器具体功能模块包括项目总体执行计划、项目主计划、各个项目专业子计划。相关人员通过计划编辑器，编辑各种计划任务。计划任务包含基线时间、计划时间、实际时间、工期、责任人、里程碑、交付物、重要节点、质量门、回款节点、合同移交物以及三人小组管理，通过红、黄、蓝、绿预警灯判断任务完成情况，留存计划版本，下发计划任务，实现项目重要信息资源共享。市场部前期主计划移交至项目部，实现项目部与市场部主计划无缝对接，整体控制项目进展。计划编辑器可实现轨道车辆制造项目业务链标准化，轨道车辆制造项目业务链包括市场培育阶段S1、市场筛选阶段S2、市场销售阶段S3、本地化建厂阶段L1、项目准备阶段P1、研发设计阶段P2、采购执行阶段P3、工艺准备阶段P4、生产制造阶段P5、现场验收阶段P6、售后服务阶段P7以及项目收尾阶段P8，明确各个阶段里程碑、交付物、重要节点和回款节点，编制各个阶段流程、规范及各个阶段文件交付物标准化，将上述各阶段整合在轨道车辆制造信息化项目管理平台中进行管控。基于国际化的项目管理理论，进行项目全生命周期的全知识领域的过程动态管控，提升项目的执行效率。在计划编辑器中重点实现在轨道项目生命周期业务链实现工作分解结构：轨道项目管理中范围管理的核心工具为工作分解结构（WBS），对于轨道车辆制造项目同样适用，且意义重大。
轨道车辆制造项目往往具有周期长、投资大、业务跨领域、系统集成性强等特点，是一项综合性的大型项目。在轨道车辆制造项目生命周期中，可将其划分为各个阶段，通过轨道车辆制造项目生命周期各个阶段的工作任务进行分解，将每项工作任务分解到最底层工作包，所有的工作分解任务涵盖轨道车辆制造项目各项业务，使各个阶段工作任务一目了然，清晰可见。当所有工作任务分解完成后，为每项工作任务进行编码，编码完成后，实行滚动式规划各个工作任务的逻辑关系，并依据历史经验将各个工作任务分配假设的平均工期（无法假设的工期，暂定使用项目管理中的80小时工作原则），实现轨道车辆制造项目管理标准化、规范化、透明化。在项目生命周期各个阶段中设置关键点，这些关键点主要分为质量门、里程碑、重要节点，其中，质量门为项目生命周期阶段的硬性指标，过质量门需要交付一定的成果，如果质量门没有通过，则意味着无法进行下一阶段的任务工作；里程碑和重要节点，可方便轨道车辆制造项目管理者对重要事件的管控，以及整体进度上的宏观管控。对每项工作任务分解指定唯一的责任团队，此责任团队负责在执行工作任务的同时，进行问题、风险的累积，最终形成问题库、风险库，使在轨道车辆制造其他项目执行时，可以借鉴原来发生过的问题、风险及相应的应对措施。计划编辑器工作分解结构能够体现轨道车辆制造项目的特性及计划的特点，分工明确，工作标准清晰，工作接口清晰，可搭建系统内部及系统之间高效、协同的项目管理信息化工作平台。
计划编辑器的作用是，实现轨道项目各个管理工作的互相协调，并在相互矛盾、相互竞争的项目资源中寻找最佳平衡点，如，部门与部门之间的结合点；研发、设计、工艺、采购和质量等专业之间的结合点；负责人与负责人的结合点；工序与工序的结合点。轨道车辆制造项目管理最薄弱之处就是这些结合点。搭建项目信息化管理计划编辑器，可实现在互相竞争的轨道项目各个子计划之间的整合，即时间、范围、质量、成本等计划的整合；实现轨道车辆制造项目中各个项目专业经理、业主、承包商、高层领导等主要干系人业务上的整合，通过计划编辑器实时与项目主要干系人进行主动、全面、及时的沟通，了解他们对轨道车辆制造项目的需求，通过标准、细致的协调管理，达到干系人需求之间的平衡；实现轨道项目所需要各个专业之间的整合，如设计、工艺、采购的整合；实现轨道车辆制造项目项目管理工作与技术工作之间的整合。计划编辑器以整合管理为主，强调各部门、专业分工负责，完成各自范围内的工作，并实时监控计划的关键路径，自动统计整体项目拖延时间，为项目按时按期完成提供重要保障。计划编辑器作为正式的项目管理计划工作授权系统，指导和管理轨道车辆制造项目各类计划的执行。
第三，搭建轨道车辆制造项目各个业务管理模块，整合各个专业平台进展状况，包括项目周例会、月进度报告总结、专题会议纪要；设计特殊工程及试验模块，是设计部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、重量控制报告和试验进度报告；工艺、生产、发运模块，是工艺部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、模型车发运方案和正式车发运方案；采购管理模块，是采购部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、三人小组管理、开口项管理和采购合同管理。通过轨道车辆制造项目信息化管理平台业务管理，收集各个系统项目工作的总结和评价，建立收集渠道。
第四，根据轨道车辆制造项目管理的特点，结合计划编辑器功能，搭建轨道车辆制造变更控制系统及配置控制系统。变更控制系统通过计划编辑器，编制变更控制计划，收集各个专业干系人变更请求。在轨道车辆制造项目管理过程中，任何干系人都可以提出变更请求，通过信息化变更控制系统，第一时间记录变更请求，并记录变更的是什么，为什么要进行变更，变更可能会产生哪些后果，这些变更请求会在第一时间送达项目经理在项目信息化管理平台中的个人工作中心，项目经理审查所有的变更请求后，根据变更请求的紧急程度和重要性，通过项目管理信息化平台，征求主要干系人对变更的意见，根据这些意见召开变更控制会议，评审变更对整个项目的影响，对于有严重影响的变更，在变更控制系统中由变更控制委员会、项目发起人、公司高层领导进行审批。变革请求在变更控制系统获得批准后，变更控制系统会通过计划编辑器第一时间将变更影响通知到各个专业干系人，各个专业干系人收到变更批准后，及时执行变更，项目经理通过变更控制系统，跟踪、监控变更的执行情况。轨道车辆制造项目变更控制系统包括所需文档，审批层次、监控程序，是正式书面控制程序的集合。配置控制系统记录轨道车辆制造产品功能重要技术参数的变更，在系统中主要有4个方面的功能：识别和记录轨道车辆制造项目重要功能技术参数；跟踪、监控这些参数，控制重要参数的变更，记录变更影响；按照已变更的参数执行轨道车辆制造项目，报告参数实际情况；审计所有的参数变更，轨道车辆制造产品发挥特定的功能。变更控制系统和配置控制系统是轨道车辆制造项目信息化管理的重要组成部分，也是轨道车辆制造项目管理能否成功的决定因素之一。
第五，搭建风险管理模块。在计划编辑器实现轨道车辆制造项目业务链标准化后，将风险管理模块与轨道车辆制造项目标准业务链相结合，对轨道车辆制造项目管理全生命周期或阶段进行整体规划，根据项目范围说明书、WBS、WBS词典规划风险管理范围，确认全生命周期每个阶段工作包可能产生的风险是什么。通过与计划编辑器结合，重点管理轨道车辆制造项目的范围风险、进度风险、成本风险、质量风险、结构风险、重量风险、协调风险以及业主变更风险。在计划编辑器中的轨道车辆制造项目标准业务链各个阶段中，将上述风险与各个阶段工作任务分解、一一对应关联，并单独建立风险分析模块，主要采用改进的CRM（持续风险管理）模型，内容包括风险识别、风险分析、风险计划、风险应对、风险有效性跟踪、风险控制以及风险再评估。同时，在模块中建立轨道车辆制造项目管理风险库，规定风险评价基准、风险的角色与职责、风险模版、风险描述格式、风险术语和决策者所需级别，总结已发生轨道车辆制造的车辆制造项目风险，总结风险发生的规律，建立信息化风险管理模型，汇总风险触发条件及风险应对措施。利用计划编辑器自动发任务的特性，第一时间将风险清单发至风险相关干系人，使干系人全面了解项目风险。建立轨道车辆制造项目风险管理应对、跟踪、控制模块，通过此模块，降低轨道车辆制造项目风险发生的概率及后果产生的影响，认清风险发生的主体，对轨道车辆制造项目风险进行跟踪，评估项目风险发生时应对措施的有效性。实现风险管控专人负责，对风险监控信息进行反馈，风险管理者要有能力判断风险是否已经解除并重新识别新风险。最终获得轨道车辆制造项目干系人对风险管理的持续支持和参与。
第六，建立质量管理模块。在模块中定义质量要求和标准，通过计划编辑器编写质量管理计划、过程改进计划。将质量管理计划、过程改进计划任务下发到各个干系人的个人中心，各个干系人在系统上完成检查具体轨道车辆制造项目管理工作、项目可交付物是否符合相关质量标准，并在模块中记录检查结果及质量持续改进的方法。在质量管理模块中设置质量审计模块，规定质量审计的程序、方法、内容，定期对轨道车辆制造项目进行独立、结构化的审核，从而实现轨道车辆制造项目质量的持续改进。
第七，搭建成本管理模块，根据计划编辑器中的主轨道项目管理计划、子轨道项目管理计划的进度活动，估算进度活动的成本，按主轨道项目管理计划中的重要节点，汇总各个进度活动的成本，各个重要节点成本再逐层向上汇总，形成成本基准。在成本管理模块中，由公司各个部门定义科目，并将科目名称统一，由专家或高层定义应急储备，当所有成本归集后，由公司高层定义管理储备，最终形成项目预算。在轨道车辆制造项目执行过程中，成本管理模块将定期比较预算与实际发生的成本，形成挣值分析线，项目管理人员通过挣值分析线，分析成本偏差，再通过计划编辑器中主轨道项目管理计划，找到造成成本偏差的节点，如果成本偏差较小，直接在成本管理模块中记录成本偏差信息；如果成本偏差较大，通过变更控制系统，正式提出变更请求。
第八，搭建知识管理模块，以计划编辑器中轨道车辆制造项目业务链为核心，以质量门、里程碑、重要节点为节点，对轨道车辆制造项目业务链中的输出物分阶段进行统计，统计每个阶段相应节点交付物是否提交、验收、批复，统计相应阶段交付物提交的交付率、验收率、批复率，在知识管理模块中形成阶段性的报表。在知识管理模块统计单项目下所有的文档、经验教训、总结、会议纪要、进度报告和项目启动，或收尾相关资料、工作绩效报告等重要文档信息，并将这些文档与轨道车辆制造项目业务链中12个阶段相关联。将单项目下各种资源整合为动态的知识管理体系，并在轨道车辆制造项目管理内部形成影响力，以促进项目管理知识的创新。
3.3搭建个人中心及子部门管理模块
个人中心模块包括项目任务接收、日常工作任务接收、文档任务接收、审批任务接收、要到期各项任务通知提醒和任务负责人通知提醒，方便项目管理人员及时、有效地完成任务。通过日常任务模块，按照计划管理模式，有计划发放部门日常任务，通过红、黄、蓝、绿灯判断任务状态，从源头改善部门日常计划管理，实现各项任务的及时下发，监控任务执行情况。
4结语
轨道车辆制造项目信息化管理平台，在轨道车辆制造项目管理方面的作用显著，将项目管理中的工具和方法应用在信息化中，可提高轨道车辆制造项目管理团队的工作效率，最终提高整个轨道车辆制造项目的核心竞争力，对轨道车辆制造项目发展提供一条崭新的发展路径。
主要参考文献
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［9］黄智辉.浅谈工作分解结构（WBS）在项目管理控制中的应用［J］.建筑设计管理,2005(4).
车间管理工作计划篇2
1、负责公司各类会议的组织和管理材料的编发工作；2、负责公司的公共关系、企业文化和宣传等工作；
3、负责公司的来文处理，内部文件起草、缮印、发放、督办、落实和总结归档工作；
4、负责公司服务车辆的管理与调度工作；
5、负责公司档案、图书等管理工作；
6、负责公司通讯总机、局域网及通讯费用管理工作；
7、负责公司接待、食堂和招待费用的控制管理工作；
8、负责公司办公用品、公共卫生、绿化规划、房产物业及水电等行政事务的管理工作；
9、负责公司基建业务的组织管理工作。
企业管理部工作职责
1、负责组织公司管理制度的制订、修订工作：
2、负责公司日常生产经营调度工作：
3、负责公司的计划与统计工作；
4、负责资金收支计划的下达工作；
5、负责生产、采购计划指令的下达和材料价格的审核工作；
6、负责后勤管理部室月度工作考评；
7、负责公司资源综合利用管理工作；
8、负责公司各类事故的处理工作；
9、负责公司租赁及其他重大业务合同的管理与评审工作；
10、负责公司生产经营活动的审计工作；
11、负责煤炭质量监督工作；
12、负责公司疑难陈欠帐务的管理工作。
人力资源部工作职责
1、负责公司的人力资源规划工作；
2、负责公司员工的招录、培训、调整及辞退等工作；
3、负责劳动合同的管理工作；
4、负责公司岗位定员、定编工作；
5、负责劳动定额的确定、劳动工资审核管理工作；
6、负责劳动保险和劳动保护的管理工作；
7、负责公司员工培训管理工作；
8、负责公司的安全保卫、考勤管理、劳动纪律及消防管理工作；
9、负责公司员工职业病的防治管理工作。
财务管理部工作职责
1、负责公司各类资产的管理工作；
2、负责公司经营资金的筹措与调度，确保资金收支平衡；
3、负责公司生产经营成果核算和 财务分析工作；
4、负责公司各项税金的缴纳及国家相关财务制度的执行工作；
5、负责公司各类票据的审核及费用的管理控制工作；
6、负责公司各类帐款的管理与控制工作；
7、负责公司有价证券、公司股票和财务档案的管理工作；
8、负责公司财务预算计划的编制工作；
9、负责公司物资清查、盘点及基建的决算审计工作；
10、参与公司的招、投标工作；
11、负责与工商、税务、银行、保险等部门的业务联系和落实工作。
生产技术部工作职责
1、负责公司安全管理工作；
2、负责生产调度管理工作；
3、负责公司质量管理工作；
4、负责公司化验管理工作；
5、负责各车间产量管理工作；
6、负责各车间月度考评工作；
7、负责公司的设备管理及运行评价工作；
8、负责设备的大中修计划制定及执行管理工作；
9、负责车间生产成本的修订与执行管理工作；
10、负责公司生产工艺及技术指标的制定、监督检查工作；
11、负责技术改造计划的提报和技改成果的评价工作；
12、负责各车间材料计划的审核工作；
13、负责公司安装、维修、制作的材料和工时定额制定工作；
14、负责公司的环保及污染整治工作；
15、负责公司技术资源及安全、技术培训和管理工作；
16、负责热工仪表、计量器具和工具、用具的管理工作。
销售管理部工作职责
1、负责公司电力、热力和灰渣的销售管理工作；
2、负责公司销售市场的信息收集、调研和开发工作；
3、负责销售合同的预审、签定和管理工作；
4、负责用户档案管理工作；
5、负责销售结算、销售货款和回收和应收帐款的管理工作；
6、负责预收帐款、增容费的收缴工作；
7、负责公司供电、供热和灰渣销售的计划、统计工作；
8、负责外网设备和仪表的巡视、抄表等计量管理工作；
9、负责销售用户投诉的落实、处理工作；
10、负责公司管网、交换站的规划施工、检修维护及安全运行工作；
11、负责销售运输车辆的管理工作。
物资供应部工作职责
1、负责采购信息的搜集、开发与管理工作；
2、负责供应商档案的管理工作；
3、负责公司采购合同的管理工作；
4、负责公司物资的采购及结算工作；
5、负责东、西厂区车辆装运物资的计量管理工作；
6、负责公司废旧物资的管理和处置工作；
7、负责采购物资的初检和质量控制工作；
8、负责公司物资需求计划的平衡和库存差异表的编制工作；
9、负责公司物资出入库管理工作；
10、负责超期库存物资的建议处置工作；
11、负责采购物资的招投标、比质、比价工作；
12、负责采购运输车辆的管理工作。
燃料车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责东、西厂区输煤、煤场、煤灰场、废水回收的管理调度工作；
3、负责车间运行、检修质量的控制工作；
4、负责车间所属设备的巡视、检查、维护保养工作；
5、负责车间设备大、小修计划的提报工作；
6、负责东、西厂区装卸车辆的使用管理和维护保养工作；
7、负责东、西厂区入厂煤初检、取样工作；
8、负责车间文明生产管理工作；
9、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
10、负责车间劳动纪律、劳动保护管理工作；
11、负责车间员工定编、定岗建议和考评管理工作。
锅炉车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责车间生产组织、调度工作；
3、负责车间运行、检修质量的控制工作；
4、负责车间所属设备的巡视、检查、维护保养工作；
5、负责车间设备大、小修计划的提报与执行工作；
6、负责车间文明生产管理工作；
7、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
8、负责车间劳动纪律、劳动保护管理工作；
9、负责车间员工定编、定岗建议和考评管理工作。
汽机车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责车间生产组织、调度工作；
3、负责车间运行、检修质量的控制工作；
4、负责车间所属设备的巡视、检查、维护保养工作；
5、负责车间设备大、小修计划的提报与执行工作；
6、负责车间文明生产管理工作；
7、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
8、负责车间劳动纪律、劳动保护管理工作；
9、负责车间员工定编、定岗建议和考评管理工作。
电气车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责车间生产组织、调度工作；
3、负责车间运行、检修质量的控制工作；
4、负责车间所属设备的巡视、检查、维护保养工作；
5、负责车间设备大、小修计划的提报与执行工作；
6、负责车间文明生产管理工作；
7、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
8、负责车间劳动纪律、劳动保护管理工作；
9、负责车间员工定编、定岗建议和考评管理工作。
化水车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责车间生产组织、调度工作；
3、负责车间运行、检修质量的控制工作；
4、负责车间所属设备的巡视、检查、维护保养工作；
5、负责车间设备大、小修计划的提报与执行工作；
6、负责车间文明生产管理工作；
7、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
8、负责车间劳动纪律、劳动保护管理工作；
9、负责车间员工定编、定岗建议和考评管理工作。
修造车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责车间修造、施工质量的控制工作；
3、负责车间修造、施工的成本和工期控制工作；
4、负责设备安装、制作计划的提报与执行工作；
5、负责公司输煤设备的维修工作；
6、负责公司电力设备、热力管线设备的巡视、检查、维修、维护工作；
7、负责供热交换站的运行和维修维护管理工作；
8、负责车间公共设施的维修工作；
9、负责车间文明生产管理工作；
10、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
11、负责车间劳动纪律、劳动保护管理工作；
车间管理工作计划篇3
关键词：生产调度；配送；信息系统；生产工具
在机械加工生产中，物料在机床上的时间是整个生产周期的百分之五到百分之十之间，因此大量的时间都用在了加工过程的等待、搬运、设备维修等等，那么为了解决这一问题，提升生产效率，让这些无效的实践降到最低，成为加工车间提高生产效率的重要手段。机械加工车间现场工具配送与实现进行研究和探讨。
1机械加工车间现场工具的管理方式
图1为传统的机械加工车间的现场生产图，从图中可知，当零件的加工具有指定的工序时，就要将之前的工序进行搬运，到达所需的零件处，然后再通过库房领取加工所需的工具，材料房领取需要的材料，在车间现场对加工工序中需要的图纸和文件进行获取，最后就是加工前的准备工作。在传统的生产模式中，零件在加工过程中耗费了大量的时间，使加工周期过久，加工等待的时间也太长，大量消耗了时间，同时，还造成了工具的极大浪费。这无疑为机械加工过程中效率的提升，造成了一定的阻碍。传统的机械加工车间的现场生产管理模式比较落后，为了提升生产效率，有效缓解积压库存的现象，使现有的车间生产模式得到较大的改善，准时制管理模式应运而生。现场准时制配送模式使工序的加工有以往的串行转变为并行，使生产过程中的等待时间和准备时间大大缩短，效率也有了很大程度的提升，随之而来就是零件的生产数量在单位时间内有所提升，使整个车间的生产能力有了很大程度的提升。
2现场配送计划
在机械加工车间的生产中，产品种类比较复杂，在加工过程中，需要借助的工具和物料都有差异，要想达到及时配送的目的，制定一个辅助工具和物料的配送计划是非常有必要的。所以，为了确保加工生产过程中能够顺利地完成任务，就必须按照车间作业计划生成派工单，另外，还要有配送计划作为相应的保证。工单和配送计划相互结合，对于配送产品的数量、类型、时间和工位信息都有了相应的计划，按照确定的工时定额对工人的操作时间以及生产制造的不合格产品进行相应的限制配送。只有配送达到定时、定量、定点，才能使准时配送成为现实。而准时配送是按照一定的计划对设备的生产任务进行相应的规定，根据产品的生产计划以及特性，对设备在生产过程中需要的物料和辅助工具进行分析。然把加工辅助工具和物料进行划分，配送时要根据批量的具体要求以及限定的时间。高效合理的现场配送计划是离散机械加工车间实现准时制管理模式的前提条件。首先，分解派工单时，要按照工艺的具体要求，也就是生产设备的任务量。按照生产设备的相应工序，对加工辅助工具以及物料的具体需求加以确定。其次，按照每一道工序对工时定额以及设备情况的具体要求，对配送的时间、次数以及批量进行确定。另外，对设备的配送计划都要进行完善，从而使计划更加完整，部门之间在生产工作之前，要按照计划进行。最后，一般情况下，每台设备不会在同一时间接到生产任务，因此，就要使各个设备在实施物料配送计划时出现的矛盾问题降到最低，通过遵守优先执行的原则，在配送过程中发生的冲突，则优先考虑时间的需要，如果设备同时完成任务，那么就要根据设备在工作中对物料的消耗情况，在时间一定的情况下，耗费物料越多，其等待物料补充的时间就相对短一些，为了避免由于缺料而停发生停工的现象，那么，物料在配送的过程中，就要将配送计划作为考虑的优先条件，当出现两个条件相同的情况，相关人员要进行适时的调整和更改。在执行车间作业的计划时，不得不将配送计划与之联系在一起，它们之间有着密切的联系，作业计划直接影响配送计划的制定。通常情况下，生产计划一般是由于出现紧急插单的情况，会对少量的设备造成一定的影响。如果相关部门对于物料的运输是没有任何限度的，那么，大多数设备的配送计划就不会因为由于少数的设备变更配送计划而受到影响。配送计划的具体流程会从生产计划中再次获取，从而形成对配送计划的改动，配送时间也会在一定程度上发生相应的变化。而设备之前的配送计划也会被保存下来，在原计划执行后直接对修正后的配送计划进行实施。
3现场工具的管理和动态配送系统
通过以上的研究，开发出适应于机械加工车间的动态配送系统，这套系统会涉及到各个生产工具的管理，按照生产计划对配送计划进行相应的管理。在进行车间任务加工生产时，要考虑车间的作业计划和加工零件的具体工艺，工单是加工任务的主要表现形式，加工任务和零件加工过程中的工艺路线密切相关，工艺路线主要涉及到工序内容、设备、工装、刀具以及加工资料等等，按照工单的具体要求的内容，任务调度时要考虑车间的实际情况，从而生成工票，工票中涉及到生产工具，对工票的生产工具进行合并调度，从而产生相关的回收及发放计划，按照计划对工具进行配送。按照具体的工作程序和系统对功能的需要，建立IDEFIX的信息模型。动态配送系统进行了实际的应用，按照车间的作业计划，使车间的现场调度以天为单位的形式，使派工单形成。派工单涉及到一些工艺信息和工序内容，使派工单的具体要求和配送计划管理相互融合，然后产生配送计划。配送计划就会包含到辅助工具发放以及回收的时间，对物料和辅助工具进行配送的过程中，可以让库房管理人员来进行。根据系统的实际应用情况来看，库存积压的现象得到了很大的改善，另外，配送能够达到不延误，大大缩短了零件加工在前期的准备时间，使生产效率大幅度提高，从而使整个车间的生产能力有了很大程度的提升。综上所述，在机械加工的生产中，通过制定出与之相适应的动态配送计划，并通过建立动态配送系统的功能树模型以及信息模型，建立了相关的信息系统，缩短了零件的加工生产的周期，提升了生产效率，大幅度的提高了整个车间的生产能力，在实际的应用中产生了很好的效果。
参考文献
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车间管理工作计划篇4
关键词：永济电机公司、ERP、物料配送体系
中型电机制造企业属于典型的离散型制造行业，其原材料、委外件的采购费用占整个产品生产成本的70％左右。为了提升企业的经营效益，必须借助信息化手段，改进物料管理方式，把传统的生产领料模式改变为物料配送模式。由物料配送中心依据ERP中生产作业计划和物料需求计划，将生产车间所需的物料在规定的时间配送到指定的工序，从而保证生产的均衡性和连续性，最终提高生产效率，有效降低库存和在制品的资金占用。
本文介绍了永济新时速电机电器有限责任公司基于ERP系统建立的高效的物料配送体系。
永济新时速电机电器有限责任公司(简称永济电机公司)创建于1969年，隶属于国有大型骨干企业中国北车股份公司，是我国最大的机车车辆牵引电传动装置设计制造基地，主要从事铁路机车车辆、城市轨道交通车辆、铁路起重机械、各类机电设备及部件的设计、制造和销售。目前公司已形成年产各类电机10000台、变流装置1000台套的制造能力。在我国铁路前五次大提速中，公司提供了96％以上的内燃机车电机和78％以上的电控装置。2007年第六次铁路大提速的主型车――“和谐”型高速动车组、大功率交流传动电力机车也装配了该公司技术引进的变流器和电机产品。目前，永济电机产品已占据我国铁路大功率机车70％的市场份额。
传统生产领料模式的弊端
对于离散型制造企业，现有的物料管理是按照以下模式进行的。
1、生产计划部门下发生产作业计划；
2、物料采购部门按照工艺定额，考虑消耗和库存等因素制定采购计划；
3、采购入库；
4、车间填写领料单，经过会计审核后领料；
5、物料放入车间库房；
6、车间根据需要由库房转入生产工序。
从以上程序中可以发现，传统生产领料模式存在如下问题：
1、生产作业计划受到设备、人员、物料等因素的影响，经常会处于动态调整，影响到物料供应的准确性和时效性；
2、与物料有关的计划人员、采购人员、管库人员、车间材料员等职能人员之间信息不对称，也容易造成物料短缺、物料积压、供应不及时等问题；
3、物料需求计划是根据定额、订单、期量标准等因素产生的，当新产品的工艺频繁调整时，容易造成生产短缺或库存积压浪费；
4、多品种、小批量是中型电机制造企业的特点，而且产品的加工工艺链条比较长，物料相互借用现象普遍，增加了管理难度，也很难准确核算出每一种产品的实际成本，造成成本核算和分析统计失真。同时，很难及时发现和解决生产组织环节存在的问题；
5、生产车间建立二级库房，降低了物料综合利用的效果，造成大量的资金占用。
上述物料管理环节存在的诸多问题，都是企业延用计划经济时代的生产组织方式而产生的。虽然经过多年的努力，企业参与市场经济的能力有所增强，但企业的生产组织、物料管理、成本核算等还存在较大差距。因此，要增强企业的市场竞争力，必须借助信息化手段进行管理创新。
ERP框架下物料管理流程的设计
永济电机公司从2005年开始实施用友ERP系统，目前已建成了包括采购、库存、销售、存货、应收应付、总账、物料清单、需求规划、生产订单、生产限额领料、成本核算、物料配送、产品报价、PLM接口等功能于一体的信息化系统。ERP系统结构如图1所示。
物料管理是ERP系统的核心主线，物料的计划、采购、消耗都在ERP的体系中进行严格的监控，具体表现为：
1、物料计划的确定：根据MRP的理论，产品研发部门进行产品设计和工艺设计后，形成BOM(物料清单)。生产部门依据销售部门签订的销售订单和制定的销售预测制定生产计划，并且在ERP系统中进行BRP计算，结合BOM数据分解出物料需求计划和半成品生产计划。
2、采购计划的确定：生产部门将ERP计算后得出的物料需求计划进行汇总，根据仓储、消耗、在制等信息，编制物料采购计划。
3、物料采购：采购部门根据物料采购计划，下达采购订单，到货后由管库员进行验收入库。
4、物料配送：ERP理论中物料由配送人员按照车间作业计划的需求时间、数量、地点直接送到车间工位。这是一种理论的模式，目前国内的企业中只有部分装配型企业能够达到这样的生产管理水平，大多数制造型企业生产环节链路很长，且计划变更频繁，无法推进这样的应用模式。
永济电机公司在物料配送实施中，充分考虑企业实际，将ERP中直接按照生产计划配送的方式改为车间按照生产作业计划进行批量请料，确定需求数量、时间、工位，请料信息通过网络自动传递到物料配送中心。
物料配送的实施方案
根据永济电机公司的实际情况，确定了物料配送的目标，即：依据生产作业计划，在规定的时间，把所需物料运送到指定的工位，并办理相应的交接手续，达到高效有序的物流管理。经过一年多的不断完善，现已成功地在电机组装车间应用推广。物料配送流程见图2。
为保障物料配送的正常进行，永济电机公司主要采取了以下措施：
1、在ERP中，增加物料配送功能，将生产作业计划、物料需求计划、采购计划、配送计划、接收检查集成在一个软件框架下。
2、规范物料配送中心和生产车间的定置管理，设置货架货位管理区、配送准备区、待验区、待处理区、接收区等。
3、修改并完善了标准的分类编码体系。整个编码体系贯穿于ERP和PLM系统中，杜绝了一物多码和多物一码现象。
4、成立制造BOM数据管理中心，强化对基础数据的管理。同时制定PLM数据转换标准文件，设计开发接口程序，实现数据从PLM到ERP系统的无缝转换。
5、优化成本核算方式，将原有的领料出库后物料记入生产车间成本，改变为配送到车间工位后再计入车间成本。
6、建立配送体系的支撑文件，规定了职责分工、工作程序及考核细则，对与配送有关的车间物料调度、车间会计、物料配送中心的管库员和物料配送员等职能人员编制了作业指导书。
应用效果
1、管理人员在统一的信息系统框架下，依据生产计划和BRP(BOM需求计划)计算有关物料信息，有关人员通过看板式管理能够及时掌握信息动态，避免出现信息不对称现象。
2、由于物料的采购、入库、配送到生产现场的整个过程是有序进行的，所以不会造成库房和生产车间物料堆积或缺料停工现象，降低了资金的占用，并且优化生产现场的工艺布局。
3、保证了成本核算的及时性和准确性，改变了过去每月一次的材料成本归集方式，可以随时掌握动态的成本信息。
4、把企业物料管理部门的传统仓储职能转换为物料控制、物料配送、生产现场服务、库房管理等职能，强化供应链管理思想。
车间管理工作计划篇5
本文通过设计建立标准化信息系统，基本解决了流程运行问题，减少了因信息传递不畅对生产造成影响，规范了各项制度及工作标准的管理实施，加强了生产过程控制，提升了车身厂各基层部门工作协同性。同时有利于固化经验、知识共享，并可以通过库存量价监控，达到资金占用控制，进而控制成本的目的，最终推动车身厂管理提升。
作为生产制造型企业，我们从工业生产的特点分析，基本上分为两大方式：离散型与流程型。离散型是指以一个个单独的零部件组成最终产成品的方式。流程型是通过对于一些原材料的加工，使其的形状或化学属性发生变化最终形成新形状或新材料的生产方式。
陕重汽车身厂作为典型的机械制造企业基础生产单位，各车间主要是通过对金属原材料物理形状的改变、组装，成为产品，使其增值。具体特点有：产品结构清晰明确，但结构变化多样；工艺流程简单明了，工艺路线灵活，制造资源协调困难；自动化水平相对较低；生产计划的制订与生产任务的管理任务繁重，刚性生产线要求生产准时化，各方面，包括设备、工艺、物流、安全、生产等各系统工作均要求平稳、有序开展。但现实管理中，我们存在以下几个问题：
1.影响陕重汽车身厂正常生产的因素较多，例如，设备、模具维修不及时，巡检不到位，小隐患造成大故障，影响生产全线停线的现象时有发生，需要统一的信息平台对车间安全、设备、模具、运行等巡检过程中发现的隐患和突发故障进行统一管理，将各类问题通过信息平台及时反馈监管部门或领导。
2.陕重汽车身厂危险源点数752个，危险因素1207类，数目繁多且分布广泛，安全管理难度较大，安全监管不能做到系统化、规范化、周期化。
3.陕重汽车身厂内部信息流通不畅引起各部门工作组织协调性差。各部门因难以获取其他部门工作状态信息，因此在制定本部门工作计划时很少考虑其他部门工作计划及进展。这就需要借助信息系统提供各单位工作计划及执行情况的反馈信息，为统一、协调安排陕重汽车身厂安全、生产、设备、工艺等各项工作提供数据依据，提升陕重汽车身厂工作的整体协同性。
4.陕重汽车身厂模具、设备、工艺、运行部门巡检项目繁多，人工记忆方式造成的缺检漏检现象时有发生。另外，工作人员接收到工作计划时缺乏统一、明细的作业标准。需要有一个可以自动提醒的信息平台，防止遗忘或遗漏，并提供工作执行标准数据作为参考，提升陕重汽车身厂标准化管理水平。
5.员工内化的经验知识难以交流共享，新入职员工无法快速掌握工作技能，可借助信息平台统一管理员工知识经验，将管理和工作经验进行固化。
6.陕重汽车身厂需进一步降低库存资金占用和生产成本，库存结构也需进一步优化。信息平台可实现统一监控库存，优化库存结构，加快资金周转，减少投入的目标。
7.设备、模具等故障数据量大，传统的信息存储方式和人工统计方式费时费力。信息系统则可以辅助人工进行故障统计分析，摸清故障规律，针对性的执行故障防范措施，为预防维修提供科学的数据支撑。
8.陕重汽车身厂驾驶室生产品种较多，BOM结构相对较为复杂，各车间在制品管控存在一定的难度，且生产计划逐层分解及安排存在一定的延后，计划安排出错率、返工率较高，信息系统则可以将装配计划与BOM结合，然后对比库存，设定生产产能，自动进行计划生产，此过程由系统自动进行，无需人为操作，且计划安排精准，真正达到生产过程可控，提升生产效益。
为了能够解决以上基础管理问题，做好并推进基础管理提升，我们以信息化为基础，把现代精益生产、标准化管理思想等进行融合，确定以“开发一套适用于陕重汽车身厂标准化工作的管理信息系统”作为主要实现途径，我们基于企业现存问题与企业信息管理现状，陕重汽车身厂管理相关部门提出如下需求：
1.建立一个从安全管理、设备管理、工装模具管理、运行管理到工艺管理实现全面集成的系统；
2.通过标准化管理，以达到员工知识经验固化与共享的目的。以标准化管理带动生产过程中工作计划控制和优化，生产职能部门以计算机应用软件为支持，改进和优化现有工作方式。
3.实现工作计划智能提醒，对各部门工作计划、进度及完成情况进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映，做到工作及时开展无遗漏。
4.规范库存管理，增加库存管理的透明度，降低库存成本，控制投入产出，资金占用，从事后分析处理转变为事前预防、过程控制。
5.提升车身厂各系统工作协同性，保证企业范围内各职能单位信息流的畅通，实现信息的集成化与共享化。
6.系统辅助人工分析数据，提供决策支持信息。如在设备故障分析功能中，能提供多角度、全方位的设备故障历史状况查询功能和报表；
7.培养高素质员工队伍的需求。信息化工程的实施，带动企业员工学习和积极应用信息技术，使员工具有较高的技术素养和思想素质，以适应现代化企业的运行方式。
我们主要以“自顶向下”规划，“自底向上”逐步实现的方法来实现和完成陕重汽车身厂标准化管理信息系统整体运作。如下图：
陕重汽车身厂标准化管理信息系统，是在陕重汽车身厂现有软硬件环境和业务需求的基础上研究设计出软件系统，用来“收集、传输、加工、储存、更新和维护”全厂的生产、安全、设备、模具等管理信息，并且进行整理分析、加工处理，提供给生产、安全、设备等管理人员和技术人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的生产管理水平和经济效益。
通过引入信息化的方式，我们推进了基层管理逐步向标准化程度迈进，提高了各基层管理模块的利用率，其次，建立了辅助数据库，拒绝数据重复输入。生产管理是陕重汽车身厂管理的核心领域，所涉及的标准和规程众多，而陕重汽车身厂的标准化管理基础比较薄弱，实现标准化与信息化同步。
结合自身业务建立标准化体系。陕重汽车身厂应结合自身的业务特点，在生产过程的设备管理、运行管理及安全管理等各项工作中，形成管理标准、技术标准和工作标准，建立标准化体系。在此基础上建立一套完整的工作平台和信息技术平台，把标准化内容展现在这些平台上，从而构建数据统一、响应及时、信息流畅、处理闭环的信息系统。在这个过程中，以规范标准为准则，流程平台为载体，实现基础数据信息管理、工作流程管理、报表管理、高级分析与统计等生产相关业务的全过程管理。
通过信息技术的应用，为陕重汽车身厂管理标准化、协同办公、业务流程规范和学习型组织的建立提供了先进的工具手段，提升了工作效率。
1.提高了标准化管理水平。目前本系统己经在陕重汽车身厂内的各级标准化管理部门使用，通过信息系统前期的基础准备工作，纠正了以前许多不规范的基础数据，如以前生产部门的生产计划有多个，冲压车间有冲压计划、装焊车间有装焊计划、涂装车间有涂装计划，通过系统整合了各种计划，统一为一个计划指导下的生产模式。安全监管内容标准统一，检查过程有记录、处理有结果、从而做到安全工作的标准化，安全检查工作无真空、整改隐患无漏洞、整改信息反馈及时。工作计划智能提示，大大减少了查询的次数，又使巡检工作无遗漏。并且通过系统可随时查询各项工作计划及完成情况，做到了工作执行过程的实时反馈。
2.规范了管理流程。以前管理模式下的管理比较混乱，人们都是靠经验在管理，任何一个人离开都会对整个生产造成影响。通过信息化建设，技术部门的技术文件及故障排除方法都记录到系统当中，为工作人员提供知识经验交流平台，达到了管理经验固化的目的，同时管理也更加细化。如模具管理员对模具故障历史数据进行分析后，通过不断调整周期和冲裁频次上限两个参数来优化检修计划，使模具检修工作计划更科学。涂装机器人、前处理故障专项管理，使涂装设备故障管理工作重点突出，更具针对性。由于所有的流程在系统中走，所有的数据存在系统数据库中，把原来靠人的经验的工作方式变的更加合理化、透明化，因此不会因为人员的流失造成对整个生产的影响。
3.消除了部门之间的重复劳动。原来的工作方式下，许多数据不同的部门需要进行大量的重复劳动，浪费了许多人力物力，而各部门之间信息沟通的不及时，使各部门数据又不一致，造成了管理的混乱，同时也做了很多重复性的工作。繁多的数据整理与统计工作既费时又费力，通过标准化信息系统可以辅助人工统计故障数据并提供图表辅助分析，大大有助于对信息的综合利用，为相关工作提供了决策依据。各生产部门系统管理人员可以按照各自权限查询、修改、维护系统数据资料，保证了数据时时更新，提高了数据的准确性。同时也免除了各部门分别整理相同数据的重复劳动，大大减轻了管理人员的工作量。
4.提高了人员的信息化专业知识及业务水平。通过在陕重汽车身厂运行标准化管理信息系统使相关人员提高了对标准化及信息化建设的认识并掌握了信息化知识，通过对此系统的设计与实施，管理人员都参与了进来，原本对信息系统有很少了解的管理人员通过在设计过程中不断的与设计开发人员进行交流，对本系统有了深入了解的同时也对企业标准化、信息化相关知识有了深刻的认识，加深了对标准化管理的理解。通过设计此系统，管理人员改变了一些不合理的流程，并基于标准化的核心管理思想对业务流程进行了再造。每个生产业务部门都有一些核心人员专门配合项目进行，他们也参与系统的设计、实施，还要负责对本部门的人员进行培训，在整个项目中起到了非常大的作用，同时也把自己培养成为企业信息化的中坚力量。
总之，通过引入信息技术并深入应用，我们建立了标准化建立现代管理新模式，对业务流程进行了重组和优化，改造了传统的生产运行和维护检修工作方式，大幅度提高了陕重汽车身厂的生产质量和效率，节约管理成本，增强我们企业的核心竞争力，同时，本文中信息化应用案例的设计原则、标准化体系及功能实现，可为其他装备制造企业实施标准化项目提供借鉴。
车间管理工作计划篇6
关键词：大准铁路;信息化;业务优化
0 引言
神华准能大准铁路公司成立于2002年6月6日，它的前身经历了准格尔煤炭工业公司铁路筹备处、准格尔能源有限责任公司铁路运输部、神华西部铁路运输股份有限公司等五个阶段。自2014年11月起，负责准池铁路的生产运营管理工作。所辖管的大准、准池两条铁路连接东西、南北相向，正线里程为448公里，运营里程为502公里。通过大秦铁路和朔黄铁路两大运输通道直达沿海的港口码头，形成了强劲的运输能力，对保障神华集团乃至国家能源需求具有十分重要的意义。
1 运输组织模式优化
1.1 采取计划主导型运输组织模式
基于国内外先进数字铁路建设实践，结合大准铁路编组方式固定、运输需求稳定且以直达为主等运输组织模式特点，建议采取计划主导型运输组织模式，以运输组织计划为主导，严格按列车运行图和编组计划组织列车运行，日班计划由集团总部集中编制，消除部门之间的壁垒，实现整体效益的最大化。统筹规划装卸设备、线路、机车、车辆等运力资源，实现资源运用的最优化。
计划主导型运输组织模式以货源、货流、车流、运能和运输统计数据为依据，运用系统规划的原理，编制流、线结合的列车编组计划和列车运行图。
列车运行图是列车运行组织的核心，各运输生产部门必须围绕列车运行图开展生产活动，完成列车运行图规定的生产任务。调度指挥的职责主要在于协调好各个运输生产部门之间的配合，维护列车运行秩序，保证实现按图行车。在正常情况下不需要列车调度人员干预列车运行秩序，只有在特殊情况下（事故、自然灾害、线路损坏、列车严重晚点以及其他异常情况发生时），才根据事先约定，按照规定调整列车运行秩序。在这种运输组织模式下，货车定点集结，列车按图行车，结点站之间的车流有良好的接续关系，列车编组顺序表记载了列车中货车及装载货物的相关内容。
大准铁路以服务内部产品运输为主，具有货源稳定、计划性强等特点，建议进一步推动资源运用和运输组织的职能分离，实现神华铁路运输组织的统一规划和指挥。
1.2 计划主导型组织模式可行性分析
1.2.1 社会可行性分析。计划型运输组织模式符合经济总量增长的需要。神华集团的经济持续保持稳定增长，集团货物运输需求继续保持增长，货运总量不断提高，这就要求铁路运输部门能够采取相应的措施来满足运输总量的增加。计划型运输组织模式能够有效协调铁路运输内部各环节的生产组织，提高运力资源效率，在硬件设施不变的情况下，提高运输能力和运输质量。
计划型运输组织模式符合神华产运销一体化的要求。计划型组织模式的实行，将进一步提高运输计划的兑现率，有利于提高运销能力，有助于煤矿、铁路、港口间的生产协调，对产运销一体化有着十分重要的作用。
计划型运输组织模式符合建设国际一流重载铁路的要求。为实现国际一流重载铁路的目标，必需实现国际一流的铁路运输管理。国际一流的铁路运输管理，必须要有一流的计划、组织、指挥、协调能力，其核心是科学合理周密的计划。计划性组织模式的核心，也是提供科学合理周密的计划，两者是完全一致的。
1.2.2 技术可行性分析。计划型运输组织模式通过优化运能资源的配置，使进一步缩短机车车辆的周转时间成为可能。大准铁路科学发展，要求全面调整运输生产力布局，运输生产力布局调整的进一步推进，优化了运力资源配置，提高了机车车辆使用效率，改革了维修体制;通过合理布置车站、机务、车辆等运能资源，可以减少机车、车辆换挂等技术作业，进一步缩短机车车辆的周转时间。
利用计算机编制编组计划和运行图，为计划型运输计划的优化调整创造了有利条件。大准铁路运输比较简单，装车地集中在准格尔的几个矿区附近，卸车、转运地集中在几个码头、国铁的几个交界口、几个电厂附近，编组内容基本固定，编组计划非常简单，运能计划主要是运行图。在计划型运输组织模式下，列车运行图以详尽的货源、货流调查资料和准确的运输统计分析数据、车流调查数据为依据，运用系统规划的原理来编制确定，具有流线紧密结合的特点，质量良好的列车编组计划和列车运行图的系统设计，达到了可直接执行的要求，除特殊情况外，车站在日常工作中可直接组织按图行车。因此，计划型运输组织模式下列车编组计划和列车运行图的编制要求大大提高，不仅需要大量详尽的数据资料，也需要精密的系统规划分析。计算机编制列车编组计划和运行图技术的发展运用，为运输计划的优化和调整创造了有利的条件，提供了可靠的技术手段支持。
1.2.3 经济可行性分析。计划型运输组织模式可以有效提高设备利用率，降低生产成本，提高劳动生产率。采用计划型运输组织方式，可减少货车技术作业时间和集结时间，加快货车周转，压缩货车周转时间。“实现按图行车”，有利于机车的规律运用，提高机车使用效率，可以大大节约运输成本。为推进货运组织的集中化、专业化和规模化，实现铁路货运的集约化经营，为提高运输组织效率和劳动生产率创造条件。
符合运销部门快速运输的要求，对提高客户满意度，提高煤炭市场占有份额，对增加集团总体收益有着重要作用。采用计划运输组织方式，实现按图行车，可提高货物运输正点率，加快货物送达速度，大大提高铁路货运质量，更好地为运销公司、用户服务，提高销售的信誉度，提升神华集团的形象。
1.3 计划主导型组织模式经济效益分析。铁路运输能力是神华有别于其他煤炭企业的核心竞争力之一，是神华集团最主要的基础板块之一，维系着集团产销渠道的畅通。铁路运输业的性质决定了运输业本身经济效益的重要性远远小于其所创造的整体效益。因此在计划型运输组织模式的效益分析中要特别注重整体效益的分析。
1.3.1 计划型运输组织模式经济效益的特点。计划型运输组织模式具有多种速度组合、大负荷、远辐射、高效益的运输特性，拥有其他运输组织模式无可比拟的优势，相应地，其经济效益也有许多与技术特性相联系而区别于其他运输组织模式的鲜明特点，主要表现在如下四个方面：
宏观性：计划型运输组织模式应用于全公司路网，因而对其分析应着眼于全局，考察计划型运输组织模式在国民经济发展中的地位，注重效益宏观性。
区域性：计划型运输组织模式的经济效益按点―轴扩散规律对沿线区域经济发展提供了良好的交通运输环境，实现了区域资源的优化配置，有利于加强区域的专业化分工与协作。
间接性：计划型运输组织模式是通过它与国民经济各部门和社会再生产各环节之间的技术经济联系和交互作用来实现的，这其中有直接效益，也有间接效益，更多的是通过波及效应产生的间接效益。
长期性：计划型运输组织模式的前期投资额巨大，要求配套设施多，因此其经济效益的充分发挥通常有一个较长的滞后期，具有长期性特点。
1.3.2 计划型运输组织模式的经济效益分析。相关运输线路因多运货物增加的正效益。计划型运输组织模式实施后，同一出发地和目的地的相关运输线路（如既有调度组织型铁路、公路甚至民航）上的大量货流将转移到计划型运输组织模式的线路上。因此其余的运输方式可以腾出能力增加货物运输，从而将增加整体经济效益。
从整体经济角度分析，该部分效益体现在两方面：一是其他组织模式直接获得的效益，二是所运各种货物为整体经济增长所作的贡献。
从调度型组织模式转变到计划型组织模式货运时间的节省。计划型运输组织模式的实施，会使既有铁路上的很大一部分货流转移到计划型运输组织模式的线路上来。相对而言，这部分货流量在计划型运输组织模式线路上的旅行时间应少于在既有铁路上的旅行时间，由此运输时间的节省产生一定的经济效益。这部分效益可以根据计划型运输组织模式的列车与既有线调度型组织模式的列车全程运行时间的差值和转移的货运周转量计算。
2 基于计划主导型组织模式的核心业务优化
大准铁路运输核心业务框架定义基于计划主导型运输组织模式和大准铁路自身特点，综合国内外铁路行业的先进业务分析模型，制定大准铁路目标业务框架。本框架在打破铁路行业“车、机、工、电、辆、供电”传统分类方法的基础上，将大准铁路业务进行了整合，并对大准铁路运输板块在“战略规划、货运营销、运输组织、经营管理”等核心业务流程进行梳理，将数字铁路运输业务领域进行了划分。
2.1 运输生产计划。货物运输计划是铁路运输主要内容之一，是铁路货物运输工作的基础，是集团整体生产计划的重要组成部分。它不仅是编制列车运行图的基础，是计划型运输组织工作的前提，同时也是确定货运设备、货运机车车辆修造计划及货运运营支出计划的重要依据。编制货物运输计划是为了更好地挖掘运输潜力、组织货物均衡运输、提高货运服务质量、保证货物安全、迅速、准确、便利地运行。
2.1.1 计划主导模式下运输组织过程。计划型运输组织模式的组织过程分为四大部分：货源调查与预测，编制技术计划，编制日常计划和调整计划。大准铁路的货源调查和预测工作，主要由运销公司承担，而且相对比较准确。未来编制技术计划、日班计划及计划调整将逐步由集团总部集中负责。
2.1.2 月度运输计划编制。月度运输计划是铁路运输组织的重要组成部分。针对大准铁路的运输特点，在计划型运输组织模式下，月度运输计划应该作为产运销协同工作的重要依据。在月度货运计划中，建议突破国铁现有模式，加入销售对运输期限的要求，同时在技术计划中考虑这一因素。
针对大准铁路目前的技术计划编制现状以及大准铁路的路网建设情况，对于技术计划的编制工作建议增加车流径路调整计划，定义各分界站交接列车的调整方案，同时，增加货车备用车计划，在技术计划完成后，自动生成运输方案。
2.1.3 日班计划编制。运输日常计划是铁路运输组织的重要组成部分，是为保证年、月度计划任务的完成，依据运行图等基础技术文件编制。在计划型运输组织模式下，日常计划是指导日常运输工作、保证合理运用技术设备的具体行动计划。
2.2 运输生产作业。铁路运输生产作业管理是执行层面的内容，包括日常运输管理、车站作业、机车作业、列车运行等和运输直接相关的具体业务活动。本规划将重点从行车自动化、施工管理、调度命令管理、车站作业流程等方面对运输生产作业过程进行优化。
2.2.1 行车自动化能力提升。随着分散自律调度集中系统（CTC）在国内外的广泛应用和日趋成熟，建议未来在大准铁路进行推广和建设，以提升大准铁路行车自动化水平。
CTC系统目前已在我国铁路干线尤其是高铁线路，如武广高铁、京津城际、大秦线和胶济铁路上得到了应用。朔黄铁路目前也已建成CTC系统并投入使用，充分发挥了CTC在无人值守及减员增效等方面的优势。
2.2.2 施工管理流程优化。大准铁路干线为货运重载铁路，具有列车轴重大、运输密度大和行车速度不高的特点。铁路施工需要比较充分的天窗封锁时间，需要限制列车行驶速度，对运输效率和行车秩序有所影响。大准铁路目前主要采取固定天窗、集中施工的方式，部分铁路子分公司已经实现了施工计划和其他应用系统的数据交换。
通过对施工计划内容的优化，使运输生产安全得到进一步保障，现场劳动强度有所降低，施工管理更加精细化、准确化。
2.2.3 调度命令管理优化。铁路行车工作遵照集中指挥、统一领导、逐级负责的原则，调度员下达的调度命令有关人员必须严格执行。
为了减少操作人员的工作量，系统采用了数据字典选项方式来解决大部分的字段输入，在命令正文方面也提供了可分级的命令内容以及常用词汇的选填功能。但在调度命令信息化程度还存在一定的优化空间。
2.2.4 车站作业流程优化
2.2.4.1 优化车站作业流程，提高车站作业效率，实现减员增效
车站是铁路运输生产组织过程中的最基本的执行单元，负责运输生产计划的执行落实，是资源、人员高度密集的区域，同时，也是影响运输效率和安全生产的关键环节。神华的车站作业包括计划、接车、取送、装卸、摘挂、发车等活动，基本是传统信息条件下手工作业的模式，具有较大的优化空间。
2.2.4.2 优化车站数据采集和作业卡控，保障车站作业安全
车站是运输组织过程中重要的信息采集源点，采集内容包括列车到发时间、编组内容、机车、车辆、调车作业及货票等。通过数据的及时采集和综合运用，各级运输组织人员可实时监控现场作业状态和进度，通过预设阈值和标准作业时间对现场作业进度进行分析和卡控，在作业进度可能影响计划时给予分级预警。
参考文献：
[1]陈楠.我国铁路网运分离式管理体制改革研究[D].中南大学，2007.
车间管理工作计划篇7
Abstract： The shortcomings of the current locomotive management， transportation and production combined with the actual design of the locomotive management information system for dynamic control of the relevant posts locomotives， aircraft classes provide an effective means of information. This paper details the structure and function of modern locomotive management system and the implementation of key technologies.
关键词：现代机车 运用管理 研究分析
中图分类号：C93 文献标识码： A
一、现代机车运用管理系统结构设计
（1）总体结构
系统采用三层架构，将整个业务应用划分为表现层、业务逻辑层、数据访问层。部署Weblogic应用服务器，整合业务逻辑层；建立机车运用数据库，整合各机务段机车、机班信息。调度所、机务段、公寓、车站等相关岗位协同作业，共同管理机车“库内整备-机车出库-车站挂车-列车运行-机车入库”全过程，实现机车机班运用各环节透明管理。采用实时处理、实时通讯的原则。机车运用数据在各岗位间采用JMS实时传输，实时交互。调度所计划员编制日、班计划、阶段计划及随时调整计划，发送到机调、机调编制机车运用计划后上报值班主任审核后下达至各相关岗位，实现数据实时交换，避免数据重复录入，提高数据准确性。
（2）物理拓扑结构
系统使用现有的办公信息网，机务段各岗位、公寓等相关岗位均通过办公信息网络连接到路局的Weblogic应用服务器。机务段与机务段间的数据通信也通过路局主干网连接。各岗位之间的数据交换及消息通知通过JMs消息传递。
（3）逻辑功能结构
系统在路局、机务段、编组站分级部署，涵盖路局调度所，机务段机车运用、派班、整备、闸楼，行车公寓，编组站信号楼等岗位。采用Weblogie服务器的JMS消息传递机制，实现各岗位数据实时交互，协同作业。
二、现代机车运用管理系统功能
系统分为日班计划管理、机车运用、机班运用和系统维护四个模块。
（1）日班计划管理包括日班计划、调整计划、阶段计划、叫班计划等功能：日班计划分为客车、货车和行包日班计划，客车日班计划由客调负责编制、货车日班计划由计划员负责编制、行包日班计划由货调负责编制，编制完成后提交机调安排机车工作计划。机车交路、乘务交路等信息在基本图维护时录入，机车周转图根据日班计划、机车交路、乘务交路、机车动态等情况生成，遇临时调整机车交路或乘务交路。由机调在形成后的机车周转图中进行调整，自动列出变化情况提醒相关岗位。无基本图的图外临客，由客调编制时刻表，发送至机调录入机车交路和乘务交路后形成客调命令和交路图。由值班主任审核后下达。可根据需要下达随时调整计划。在执行阶段，计划台每过四小时向行调台下达一次调整计划，调整当前时间四小时后的开行计划，行调台编制三四小时阶段计划，根据需要随时调整计划。
（2）机车运用包括机车整备、出库管理、入库管理、挂车管理等功能：机务段机调室签收调度所下达的日班计划、调整计划后，分发到机车整备，作为机车整备计划编制的依据，根据日班计划、调整计划、整备计划，编制机车运用计划。机务段收到叫班计划，由机调室签收后，自动下达到整备、机控室、闸楼、车站信号楼，整备室按要求安排机车，机控室按出库机车的位置安排调车作业计划。布置闸楼准备进路，闸楼向车站信号楼要牌，机车从闸楼出发时，通过系统向车站信号楼报开点，机车到车站后，车站信班员向闸楼报到点。列车编成后，通过系统通知商检看车，通知列检挂机车，看车。商检、列检作业完毕通过系统上报作业完毕时间。系统根据机车换挂信息及列车到达时间，自动将计划到机务段机控室、闸楼及车站列检等相关岗位，可通过系统通知列检摘机车、检车。机车入库由信号楼向机务段闸楼要牌入库。
（3）机班运用包括计划管理、派班管理、叫班管理、出勤管理、退勤管理、请假管理、工时管理等功能：机务段机调室签收调度所下达的日班计划、调整计划后，分发到派班室，作为乘务计划编制的依据。机务段收到叫班计划后，由机务段机词室签收，下达到派班室，系统根据配置的规则自动派班，派班规则一般分为轮乘制和包乘制，不同类型、不同方向的机班分组轮乘。客机、调小机车一般采用包乘的形式，临客为货机担当，一般为轮乘制。系统安排好乘务员后，就会根据乘务员的出勤地点来通知。由待班室或公寓出乘的，系统将计划分发到待班室或公寓，通过叫班机自动叫班，乘务员应答后自动记录叫班过程。从家中出乘的通过手机短信通知，乘务员回复后自动记录叫班成功。超过设定时间未回复时，提醒派班员电话通知。叫班成功后，乘务员到派班室出勤，通过手纹或脸识别系统确认身份并使用计算机答题、测试酒精、记录揭示命令、写卡后完成出勤工作，登机车出乘。乘务员出乘后，系统自动开始跟踪机车动态，遇调整计划乘务员劳动时间超过规定的劳动时间，提醒派班员进行确认。经确认后的信息反馈到调度所相关计划、机调、行调台，提醒调度员及时调整计划，防止超劳。乘务员到派班室退乘后，系统自动统计工时。
（4）系统维护包括用户管理、交路管理、参数管理、报表管理等功能：用户管理主要对用户、角色和权限进行管理，创建用户时根据用户角色分配默认的权限，可根据需要创建不同的角色。也可给具体的用户赋以指定的权限。交路管理用于机车、机班交路进行配置，按车种类型、区段进行配置摸乘、换挂、立折地点及图定标准作业时间、列车牵引机型、重量及列车换长等参数，可指定车次、区段逐趟进行配置。报表管理用于配置报表项号及各项逻辑关系，报表格式，用于自动生成相关报表。系统在调度所、机务段、编组区段站三层实现机车运用全过程管理的信息化。实现机车整备、派班、叫班、待乘、出勤、出库、挂车、开车、到达入库等过程各岗位间信息共享和作业过程安全卡控。系统与计划管理子系统、机调子系统、列调子系统紧密结合形成机车机班运用信息库，为掌握机车、机班运用状态提供有效手段，实现对机车、机班的高效管理。
三、管理系统关键技术实现
（1） B/S和C/S相结合
系统采用C/S、B/S混合结构模式。使用本地数据进行报表统计时，采用C/S结构，使用查询功能时，采用B/S结构。既满足快速生成所需报表的要求，又能减少客户端的压力，提高作业效率。
（2）身份识别技术
系统采用指纹或人脸识别技术进行身份确认。乘务人员预先在系统中注册个人指纹或人脸信息。乘务员或添乘干部在出退乘时通过指纹可人睑识别身份。根据出乘计划预先装载人员信息到内存，提高身份识别速度。
（3）酒精测试技术
系统采用酒精测试仪进行酒精测试。乘务员或添乘干部出乘前使用酒精测试仪进行吹气测试，并记录测试数据，含酒精时不得出乘。防止乘务员饮酒后出乘。
（4）自动叫班技术
系统采用叫班机进行自动语音叫班。系统根据计划自动控制叫班机进行叫班操作，直接进行语音叫班，乘务员按下应答器进行应答，系统自动记录叫班时间、应答时间及语音录音，并确认叫班成功。经3次叫班乘务员仍未应答时，提醒叫班人员人工叫班。
（5）短信叫班技术
通过移动、联通或电信短信平台，将叫班信息形成文本内容，发送到乘务人员手机进行叫班。乘务人员接收到短信后，按叫班短信的回复提示进行回复。系统根据回复的短信，确认短信叫班成功。叫班未成功时提醒工作人员打电话通知。
（6）信息安全技术
定义了角色分配、权限管理功能。可以按设定的角色分配权限，也可根据需要自定义新的角色或为指定操作人员赋以特定的权限。并自动记录操作日志.提供灵活的日志查询功能。
单一的人工上报数据有可能存在误报，利用AEI扫描的机车信息结合运行图记载的列车实际运行情况，分析核对机车号码，与车站上报不符时提醒相关岗位核对确认。
（8）即时通信技术
采用Weblogic服务器的Ⅲs即时消息传输机制，确保各相关岗位数据交换的准确及时。
（9）时钟同步技术
安装自动校时系统，并在数据库服务器、应用服务器及各相关岗位客户端安装时钟自动同步软件，实现各岗位时钟同步，确报各岗位报点的准确。
结语：机车运用管理信息系统可以有效促进铁路机车运用各部门紧密协作.实现机车、机班运用的流程化管理，提高机车运用效率，为调度部门应变决策和团队协作提供有效手段，为保障铁路运输安全，提高运输生产效率和效益发挥重要作用。
参考文献
[1]王铁 提高机车运用效率的研究[D] 西南交通大学 2005（11）
[2]南杰 机车运用智能管理系统研究[J] 神华科技 2013（05）
车间管理工作计划篇8
关键词：辅助生产费用；计划成本分配法；EXCEL模型
本文得到2015年广东省本科高校教学质量与教学改革工程项目：“应用型卓越会计人才培养计划”（粤教高函[2015]133号）和2015年广东教育教学成果奖（高等教育）培育项目：“独立学院应用型会计类专业人才培养创新与实践”（粤教高函[2015]72号）项目资助
中图分类号：F23 文献标识码：A
原标题：基于Excel的辅助生产费用计划成本分配法数据处理
收录日期：2016年4月25日
随着市场竞争的日趋激烈，工业企业的压力越来越大。成本管理效率关系到企业竞争力水平的提高，而如何正确及时地归集分配生产成本一直是成本核算和管理所关注的重点问题。辅助生产费用的分配是工业企业产品成本核算与管理的一个比较关键的环节。辅助生产费用分配方法主要有直接分配法、一次交互分配法、计划成本分配法、代数分配法，以及顺序分配法。其中，计划成本分配法计算手续较为简单，各种辅助生产费用只计算分配一次，且可考核各辅助生产车间的实际与计划成本的差异情况，以便于管理者进行成本管理。EXCEL软件给会计和财务工作带来很多便利，利用EXCEL进行数据处理更加及时准确。只要完成前期较为繁琐的建模工作，日后做核算处理时便可重复运用，大大减少会计人员的工作量。
一、计划成本分配法简介
计划成本分配法是指在分配生产费用时按事先确定的产品或劳务的计划单位成本和各个车间、部门耗用的劳务数量，计算各车间、部门应分配的辅助生产费用的一种方法，即根据辅助生产车间为各受益车间或部门提品或服务的数量，按照计划单位成本计算出应分配给各受益车间和部门（包括受益的其他辅助生产车间）的费用，再将各辅助生产车间直接发生的费用，加上其他辅助生产车间分配过来的费用，减去根据计划单位成本计算出的分配数，从而得到按计划成本计算的分配额和各辅助生产车间实际发生费用之间的差额，针对该差额的处理，可以对辅助生产车间以外的受益单位再一次进行分配，也可以将该差额列入“管理费用”科目中，目前采用后者居多。
采用计划成本分配法进行辅助生产费用分配时，因为辅助生产车间的产品或劳务的计划单位成本都会有现成的资料，只要有各受益部门耗用辅助生产车间产品或劳务数量的相关资料，即可完成分配，各种辅助生产费用只需要进行一次计算并分配，简化和加速了计算工作。按照计划单位成本分配，排除了辅助生产实际费用的高低对各受益单位成本的影响，可以用于考核和分析各受益单位的经济责任，还能反映辅助生产车间产品和劳务的实际成本脱离计划成本的差异。这些优点是其他几种方法无法比拟的，尤其在考核车间成本控制的情况这方面，便于管理者作出适当的生产调整决策，把成本尽量控制在计划的范围内，不产生过多的资源浪费。但如果计划成本制定得不准确则会直接影响辅助生产费用分配的准确性，所以采用这种方法要求企业计划单位成本制定要比较准确，企业必须建立良好的计划成本核算与管理制度，避免成本差异较大时转入管理费用影响当期的损益。
采用计划成本分配法分配辅助生产费用时计算公式如下：
各车间、部门应分配的辅助生产费用=该车间、部门的耗用的产品或劳务量×辅助生产车间提供的相应产品或劳务的计划单位成本
某辅助生产费用分配的差异额=（该辅助生产车间直接发生的费用+其他辅助车间分配转入额）-按计划成本的分配数额
二、EXCEL模型设计
EXCEL模型设计，简单来说，就是建立数学模型，用于解决实际问题。应用广泛，单纯的数学问题、金融、财务等领域都可以使用，主要包括EXCEL表格的设计、文字的录入以及公式的编制等。使用EXCEL进行数据的处理，处理结果将在原始数据录入后即产生，较为快捷。如采用EXCEL模型进行辅助生产费用计划成本分配法数据处理，只要公式准确无误，原始数据录入准确，则随之产生的结果就不会出错，能大幅提高数据计算的准确性和及时性，同时也可以采用EXCEL的等量关系自动完成相关会计分录，在实际工作中方便会计人员操作，缩短工作时间。
在EXCEL建模时，应考虑到界面的适用性，包括提高界面的可辨性与可操作性，界面应该简洁明了，做到能让初次使用者可以尽快上手。笔者认为可以将界面分为“原始数据录入”与“分配结果显示”两个基本区域，并用醒目字体对两个区域进行标识，方便初次使用者根据文字提示完成原始数据录入工作。
EXCEL建模的关键在于公式的编辑。公式编辑需要把数量计算和等量关系等数学逻辑转换成EXCEL公式，一般具有一定EXCEL操作基础的人员均可完成工作。但由于EXCEL公式编辑的灵活多样性，其输入方式也多样，可以通过插入函数和编辑栏输入等方式录入，即使在相同的界面，不同人员设计出来的公式也会存在一定的差异，但基本思路是一致的。
三、基于EXCEL的计划成本分配法数据处理
本文以两个辅助生产车间、两个基本生产车间的规模建模，企业可根据自身情况进行调整。新建EXCEL工作簿，将其命名为“辅助生产费用计划成本分配法EXCEL数据处理”，打开该工作簿，按如下步骤进行编辑：
（一）“辅助生产费用汇总表”的设计。（图1）打开sheet1，按图1所示建立表格，该部分主要用于原始数据的录入，具体操作如下：在A1单元格输入“原始数据录入区”，输入完成后拖动鼠标至F1单元格，此时已经选定了A1：F1区域的单元格，点击“开始”下的“合并后居中”，单元格即合并完成并且文字居中，然后可右击行数“1”，选择行高，把行高设置为30左右，以凸显该区域是原始数据录入区。同样，点击A2单元格，输入“辅助生产费用汇总表”，点击鼠标拖动至F2单元格后合并并居中。如下操作大同小异，如图1所示，在相应的单元格输入文本即可，A11单元格的内容可根据企业实际的情况自行添加或修改。
完成以上文本录入后，在合计栏中，使用SUM函数来计算所选区域内数字的合计数。其中在C12单元格输入“=SUM（C4：C11）”，即表示计算C4到C11内数字的合计数，用于计算各车间耗用甲辅助生产车间提供的产品或劳务的数量合计，以此类推，在D12单元格输入“=SUM（D4：D11）”，在E12单元格输入“=SUM（E4：F11）”。此处可与原始数据中消耗总数相核对，以检查录入的数据是否正确。
（二）“辅助生产费用分配表”的设计。（图2）按图2所示，建立表格，该部分主要用于显示分配结果，全部数据均经过EXCEL公式编辑后自动得出。表格制作完成后，进行EXCEL公式编辑。
1、基础数据公式录入。在D20单元格输入“=E4”，表示引用E4单元格的数据；E20单元格输入“=E5”；D21单元格输入“=C12”；E21单元格输入“=D12”；D22单元格输入“=C15”；E22单元格输入“=C16”；E23单元格输入“=D4”；D25单元格输入“=C5”；D31单元格输入“=C10”；E31单元格输入“=D10”。以上公式利用等量关系，结合原始数据录入区中“辅助生产费用汇总表”相对应的原始数据，用于相关计算处理。
2、计算公式录入。在E24单元输入“=E23*C16”，表示把E23单元格的数据乘以C16单元格内数据求积；D26单元格输入“=D25*C15”；D27单元格输入“=C6+C8”，表示把C6单元格内数据加上C8单元格内的数据求和；在E27单元格输入“=D6+D8”；在D28单元格输入“=D27*C15”；在E28单元格输入“=E27*C16”；在D29单元格输入“=C7+C9”；在E29单元格输入“=D7+D9”；在D30单元格输入“=D29*C15”；在E30单元格输入“=E29*C16”；在D32单元格输入“=D31*C15”；在E32单元格输入“=E31*C16”；在D33单元格输入“=D20+E24”；在E33单元格输入“=E20+D26”；在D34单元格输入“=D33-D21*D22”，即表示用D33单元格的数据减去D21单元格数据与D22单元格数据的积，用于计算实际发生于用计划成本计算的差异；在E34单元格输入“=E33-E21*E22”；在F20单元格输入“=SUM（D20：E20）”，完成F20单元格的公式后，可以利用EXCEL填充柄功能快速完成其余区域的公式编辑，具体操作为点击F20单元格，把鼠标指到单元格右下方，此时鼠标变为“+”号，然后点住拖动至F34单元格，EXCEL软件会自动填充F20：F34区域对应的求和公式，然后把F21、F22、F23、F25、F27、F29及F31单元格的公式清除，因为这些合计数并无意义，我们只需要算出费用的合计数即可。如图3，完成公式的录入工作后，模型将可以自动进行数据的计算，并与原始数据录入区中的“辅助生产费用汇总表”联动，当“辅助生产费用汇总表”的原始数据资料进行变动时，该区域中的数据也自动予以调整。（图3）
（三）费用分配分录的设计。使用计划成本分配法进行辅助生产费用的分配后，除完成费用的分配之外，一般各辅助生产车间的实际发生额与按计划成本分配的数额会存在差异，可将差异额列入“管理费用”科目中，因此需要两笔分录才能体现整个分配过程。
1、费用分配的分录
借：生产成本―辅助生产成本（甲辅助生产车间）
―辅助生产成本（乙辅助生产车间）
―基本生产成本
制造费用
管理费用
贷：生产成本―辅助生产成本（甲辅助生产车间）
―辅助生产成本（乙辅助生产车间）
2、结转差异额的分录
借：管理费用
贷：生产成本―辅助生产成本（甲辅助生产车间）
―辅助生产成本（乙辅助生产车间）
3、把分录录入EXCEL表格中。如图4所示，编辑EXCEL公式，即在F36单元格输入“=E24”；在F37单元格输入“=D26”；在F38单元格输入“=F28”；在F39单元格输入“=F30”；在F40单元格输入“=F32”；在G41单元格输入“=D21*D22”；在G42单元格输入“=E21*E22”；在F44单元格输入“=F34”；在G45单元格输入“=D34”；在G46单元格输入“=E34”。联动“辅助生产费用分配表”中的数据，自动完成分录。（图4）
四、试运行
某企业设有供电、供汽两个辅助生产车间和第一、第二两个基本生产车间，2012年8月份供电车间本月发生费用为352，360元、供汽车间本月费用为340，000元，合计692，360元。供电车间9月供电383，000度（其中：供汽车间用电22，200度，第一生产车间生产产品耗用210，000度、一般耗用11，200度，第二生产车间生产产品耗用97，500度、一般耗用14，800度，管理部门耗用27，300度）；供汽车间9月供汽6，800立方米（其中：供电车间耗用510立方米，第一基本生产车间生产产品耗用3，500立方米、一般耗用400立方米，第二基本生产车间生产产品耗用1，500立方米、一般耗用200立方米，管理部门耗用690立方米），每度电的计划单位成本为1元，每立方米的蒸汽计划单位成本为55元。
如图5所示，把案例资料输入“辅助生产费用汇总表”，资料录入后，可见“辅助生产费用汇总表”中合计数与案例中消耗总量的一致，表示输入的数据无误。（图5）在原始数据录入区输入完成后，分配结果显示区的数据也随即产生，进而形成会计分录，如图6所示。（图6）
笔者将该案例进行了计划成本分配法的手工核算，并将手工核算的结果与上述EXCEL模型运行得出的数据以及相关会计分录相核对，发现结果一致，说明模型并无错误。
五、结语
利用EXCEL软件进行辅助生产费用的分配，一方面可以用于会计教学之中，使得课堂更加生动；另一方面对财会人员解决实际工作中的一些具体问题有所帮助。
主要参考文献：
[1]赵小丽.计划成本分配法存在的问题与对策[J].财会月刊，2015.1.
[2]戴华江.辅助生产费用交互分配的EXCEL模型设计[J].财会月刊，2013.5.
[3]党晓峰.制造业企业辅助生产费用代数分配法的EXCEL设计[J].财会月刊，2013.10.
[4]吴婷.浅谈辅助生产费用的计划成本分配法[J].中国外资，2013.10.