模具部年度工作计划范文

模具部年度工作计划篇1

关键词:中小企业;集合企业年金计划;规模效应

一、引言

自2004年,国家颁布企业年金实行办法及其基金管理办法后,我国企业年金计划取得快速发展。截至2009年底,全国企业年金基金规模已达到2525亿元,2005-2009年年均增加461亿元,但其参保人数不到基本养老保险的6%,而且95%以上的市场规模都来自大型国有企业,占全国企业总数99%以上、创造55%GDP、60%出口总额、45%税收、提供75%就业机会的中小企业建立的企业年金基金还不到基金总额的3%。随着中小企业的发展壮大,企业年金市场将迎来新一轮的繁荣和突破。

二、集合企业年金计划文献回顾

集合企业年金计划是由受托人发起设立,通过事先确定账户管理人、托管人、投资管理人及其相职责并提供统一的投资组合产品,同时为多个企业委托人提供管理和服务的标准化企业年金计划。其主要模式包括:前端集合模式,即将多个中小企业的年金计划交给同一受托人进行统一管理和投资;后端集合模式,即将不同受托人管理的企业年金基金交给同一投资管理人进行投资运作。鉴于我国中小企业年金市场发展缓慢、前景广阔的特点,专家们主要从以下方面进行了研究和探索。

(一)集合企业年金计划发展缓慢的原因

1、行业特点约束

中小企业的典型特点是劳动力流动频繁,劳动关系不稳定,企业生命周期较短,很多企业难逃“各领两三年”的宿命。各中小企业建立企业年金计划面临基金规模小、管理成本高的困境,因而被基金管理机构抛弃。另外,中小企业由于专业能力不足,很难成立单独的企业年金理事会或委托法人受托机构来管理企业年金基金。最重要的是计划终止频繁与转移接续困难使企业年金制度不具有可持续性(刘昌平,2008)。

2、外部环境约束

从法律环境来讲,中小企业年金发展进程缓慢主要是缺乏国家法律、法规的有力支持,而且杂乱的税收优惠政策和过重的养老保险缴费负担都使大部分企业缺乏建立企业年金制度的动力(董登新,2006)。在现行制度下,中小企业发展年金计划的障碍在于建立门槛太高,缺少针对性的制度设计,而且中小企业委托的企业年金基金规模小,年金基金投资受限,管理成本相对较高,这些都极大地削弱了中小企业的积极性(王红,2007)。同时,运营机构职能还未理清,受托人、托管人、资产管理人、账户管理人以及其他中介机构等的权利义务关系比较复杂,各自职责如果缺乏清晰的界定,容易造成责任的空白;计划运行缺乏完善的权利制衡机制和有效的监管机制(沈睿泽、周由明,2008)。因此,中小企业的企业年金制度还需要进一步的法律规范。

从市场环境来讲,我国资本市场发展时间短,不利于中小企业年金基金的保值增值。此外,最关键的问题是受托人“空壳化”与市场角色“分散化”的矛盾。因为受托人“空壳化”不利于生产集合年金产品,也不利于中小企业参加企业年金。而市场角色“分散化”不利于集成信托产品的市场供给,也不利于企业年金市场的深度开发。市场角色的分散化致使外部受托人空壳化,进而导致企业建立企业年金制度的管理环节多、流程长、效率低、成本高,极大地影响了企业的积极性(郑秉文,2008)。

从社会环境来讲,中小企业的雇主和雇员普遍缺乏长远的目光,比较注重当前短期利益,雇主希望通过当前的工资增长来实现对员工的激励,而雇员则希望在存在极大不确定性的情况下以此增加当前的消费(沈睿泽、周由明,2008)。再加上对企业年金的宣传和推广工作不到位,员工对其缺乏认识和了解,在我国基本养老保险替代率较高的背景下,员工对企业年金的需求意识不强(韩林芝,2007)。因此,现有企业年金制度不能将潜在员工需要转化为有效需求。

(二)集合企业年金计划的制度构建

1、集合企业年金的优势分析

从制度本身的角度看,集合企业年金计划具有规模经济效应和正外部经济效应,与单个企业年金计划相比具有独特优势和内在经济价值。无论对参与职工还是运营机构都具有典型的正外部经济效应,所以受到普遍的欢迎(郑秉文、杨老金,2006)。其具体的外部经济效应主要体现在:对中小企业来说,加入集合年金计划会降低单位管理成本,使受益人的福利增加;对监管部门来说,监管部门由监管数个主体变为主要监管一个集成主体即“资产池”,将会降低监管成本、提高监管效率、增强监管便利性;对运营商来说,管理运营集合企业年金计划这个“资产池”,将有利于实现规模经济,大幅降低运营成本,提高运营管理的收益(郑秉文,2008)。同时,建立集合企业年金计划有效降低单个企业建立企业年金计划的成本,形成大规模资金,提升其市场谈判地位,更易获得经济、便捷、高效的企业年金服务,还大大降低企业破产对计划造成的损失(何伟、汤剑,2006)。

从人力资源的角度看,企业年金有助于吸引并留住优秀员工,提高企业的劳动生产率;还能够影响老年劳动者的退休行为,实现企业人力资源的更新。无论缴费确定型还是待遇确定型,都将带来积极的人力资源管理效应(胡秋明,2006)。作为一种人力资本投资,从长期来讲充分发挥其保障和激励作用会对企业产生积极效应,自然有利于中小企业核心竞争力的培育和提高(郑建明,2008)。在宏观的角度,建立和发展企业年金既有利完善社会保障体系,提高职工退休后的基本生活水平,也有利于完善企业薪酬福利制度,形成有效的人才激励机制,增强企业凝聚力和竞争力(徐建红,2008)。因此,根据延期工资支付理论,集合企业年金计划有利于稳定员工队伍、鼓励适度竞争、提高劳动生产率。

2、集合企业年计划的模式选择

专家们普遍认为应该优选法人受托的“前端集合”模式,这既利用了法人受托的全部优点,又解决了专业机构不愿承接中小企业年金计划的问题。在具体创建时,应通过市场需求的分析,垂直整合市场角色资格,建立专业化的受托人机构,因此构建中国特色的养老金管理公司便成为当前的改革重点和发展方向。捆绑式专业养老金管理公司的建立,可以降低我国企业年金的运营成本、管理成本和沟通成本,提高各个环节的服务效率和准确性,有效克服提供商各自为政、片面宣传和误导委托人和受益人的现象,以“一站购齐式”全天候服务商的方式和专业化的产品设计,推动集合企业年金的发展,提高中小企业进入市场的积极性和热情,成为拉动企业年金市场发展的旗舰和综合服务管理的核心平台(郑秉文,2008)。但在选择具体法人受托机构时,应注意当事人的资信评估、各项业务能力评估和其内部风险控制能力;在选择集合性年金时,应注意参与职工的特点和法人受托机构提供的集合年金计划的特点(杨老金,2008)。

当然,也有专家建议采用委托人理事会模式,让各企业和员工代表共同组成委托人理事会,由它和法人受托机构进行谈判和协商,这相对于普通的企业年金计划又多了一层委托关系。为确保基金安全,集合企业年金委托人理事会内部必须制定严格的内控制度和监管制度(何伟,2008)。其实,两种模式都存在缺陷,前端集合模式预先选定了投资管理人,形成了标准化年金方案,不同类型的企业只能参加同一个年金计划,不能满足企业的个性化需求;而后端集合模式中单个计划的基金规模小,经营成本高,利润相对较低,受托机构往往不愿承接。所以,在集合企业年金计划设立初期,可在一个计划中设置多种投资组合方案使其更具有灵活性。

(三)促进集合企业年金计划发展的措施

发展集合企业年金计划将是养老保险突破发展瓶颈的关键,必须采取有力措施:首先,应加强企业年金的宣传教育,使雇主及职工充分认识企业年金在人力资源和养老体系中的重要作用。其次,应完善相关法律制度,提供明确、适度的税收优惠政策。国际经验表明,实行税惠政策是促进企业年金发展的重要手段,如美国、加拿大、澳大利亚的税惠比例分别为15%、18%、20%。而我国企业缴费仅4%以内的部分可税前列支,且各省市规定在4%-12%不等。因此,统一的、具有激励性的税收优惠政策将极大促进该计划的发展(王红,2007)。再次,应完善我国资本市场,以竞争为基础培育出高效率的投资机构,拓展投资渠道和投资品种,加强对投资机构行为的监督,严格控制风险(董登新,2006)。当然,更重要的是完善集合企业年金计划的治理机制,对受托人委员会的构成作出详细规定。最后,应积极构建完整的企业年金制度体系与基金监管法律体系,成立独立的社会保障基金监管机构,保证基金的安全运营(刘昌平,2008)。同时,尽快充实监管机构、扩大监管队伍,适应市场发展需求;并借鉴拉美国家养老金管理公司监管体制的经验,加大投入,实行监管预算制度化(郑秉文,2007)。尽管很多措施都可以在近期实现,但完善资本市场和改善受托人治理结构将是一个长期的过程,而且各种措施的具体设计和实施也还需要进一步的探索。

三、结论

企业年金计划作为国际上通行的薪酬福利制度安排,已成为企业吸引员工、提高竞争力的重要手段。在我国发展多层次养老保险战略的过程中,中小企业建立企业年金制度具有十分重要的意义。“前端集合”模式的集合企业年金计划具有规模经济性、外部经济性、专业性、可持续性等优势,是中小企业的必然选择。随着我国经济的持续稳定健康发展,中小企业将很快成为企业年金市场的主力军。因此,政府应该下决心从完善制度法规和培养外部环境方面,采取多种有力措施促进集合企业年金计划的发展。

参考文献:

1、刘昌平.发展中小企业集合年金计划的政策障碍与出路[J].证券市场导报,2008(4).

2、邹照洪.中小企业对年金基金运作模式的选择[DB/OL].中国养老金网,2008-05-24.

3、何伟.美国多雇主企业年金计划及启示[J].保险研究,2008(1).

4、何伟,汤剑.联合企业年金计划――中小企业的“HR法宝”[J].湖北社会科学,2006(10).

5、董登新.美国小企业年金计划及其启示[J].武汉科技大学学报(社会科学版),2006(4).

6、郑建明.中小企业集合年金计划对中小企业核心竞争力的影响分析[J].经济研究导刊,2008(11).

7、蒲晓红.企业年金对企业的积极作用及其风险因素分析[J].生产力研究,2005(8).

8、郑秉文,杨老金.我国联合企业年金计划展现独特魅力[N].上海证券报,2006-04-06.

9、郑秉文.企业年金受托模式的空壳化及改革的方向[J].劳动保障世界,2008(11).

10、郑秉文.论我国企业年金的改革[J].开放导报,2007(4).

11、韩林芝.从人力资源管理层面完善企业年金制度[J].管理纵横,2007(11).

12、胡秋明.企业年金的人力资源管理效应及其理论解释[J].财经科学,2006(10).

模具部年度工作计划篇2

【关键词】设备维修；维修策略；预防维修

一、概述

本公司目前的发展策略是食品和药品双轮驱动，而药品生产主要是中成药。在2010版GMP（药品生产质量管理规范）第四、第五章分别对厂房设施和设备提出了管理要求，在设备维护和维修中，明确提出要建立设备预防性维护模式。然而，由于中成药制药行业普通都存在设备相对落后，维修模式单一的情况，要建立设备预防性维护模式并不能生搬硬套其他行业的模式，需要针对公司的实际情况进行流程选择与优化。

二、目前的设备维修模式

目前的设备维修模式主要是事后维修，设备有问题，生产操作人员会习惯性地停下来等维修人员来处理，而且维修完成后，又没有做好相应的维修记录，导致重复性的维修多，找不到设备的故障规律，因此，设备一般都会存在大故障不常发生，但微缺陷多、设备点停多、维修次数多的三多现象。

三、设备维修模式革新要求

1.明确设备预防性维护检修要求

（1）根据设备的使用要求、使用频率、使用工况等制定关键部件的维护计划；（2）设备维护保养由维修工主导，操作人员参与实施，设备管理员指导保养内容；（3）针对设备日常使用、维护中不能立即处理的故障隐患制定检查维修计划，最大限度地将故障隐患消灭在萌芽状态；（4）设备预防性维护、检修计划应详细列明设备需要进行维护、检修的部位、作业内容、完好标准、预计需要的工时、实施周期及计划实施的月份。

2.规范设备预防性维护检修流程

（1）每年年末根据设备的使用与故障维修情况及当年设备预防维护检修计划实际执行情况，确定下一年需要执行预防性维护检修的设备清单；（2）由设备管理员主导，维修工参与，根据设备使用状况、使用说明书（技术手册）、设备故障维修记录、设备记录等资料，编制单台设备年度维护检修计划。在年度计划中，应对设备整体外观、每一个影响设备运行或产品质量的机构、零部件制定相应的定期维护保养内容，对设备日常运行过程中发现的不能立即处理的故障隐患或有一定规律的重复性故障，结合设备保养周期，制定相应的检修内容及完好标准，根据维护检修周期设定当年每一项维护检修内容的计划实施月份；（4）年度计划编制完成后，由生产部、质量部、工程部进行会审，最终由质量受权人进行签批。设备管理员则根据已审批的设备年度预防维护检修计划，编制每月的设备维护、检修计划。在月度计划中，对应年度计划中的每一项内容编制计划实施日期，若需确认的项目，还需要制定计划确认实施日期，并根据计划维护检修内容设置工单。月度计划的维护检修内容可结合设备的具体运行情况和生产安排作适时调整和跟踪反馈；（5）设备管理员在每月第一个工作日前将月度计划呈报车间主任、工程部经理审批完成后，按照预先设定好的工单号编制好相应的设备预防维护检修工单。若设备月度维护检修计划中有需要进行设备，则还需要针对项目提前编制好设备工单；（6）在设备维护维修实施前，设备管理员需与维修班长确认所需要的物品，指定每一张工单现场维修负责人及维修参与人员，确认计划维护、检修内容，并确保所需物品已准备好；（7）现场维修负责人接到设备预防维护检修工单后，需要先了解清楚工单内容，做好检修前准备确认，准备好需要的工具、量具、领好计划更换的零配件，准备好有关的技术资料，需登高、动火等作业的还需按相关规定办理好审批手续。按照工单内容组织维修人员执行设备维护检修任务，并做好详细记录；（8）现场维修负责人负责设备维护维修实施全过程的监控，记录维护检修开始和结束时间，对照计划维护、检修内容记录实际执行的情况，并由实际执行者签名确认，对设备维护检修效果负责；（9）在维护检修中，若需要进行设备，则按照设备工单要求分派给维修工或设备操作人员执行，并由执行人员填好相应记录。设备所用的剂、冷却剂等不得对药品或容器造成污染，应当尽可能使用食用级或级别相当的剂；（10）设备预防维护检修工单任务完成后，现场维修负责人需签名确认，并交付操作工进行维修完成后的确认。若达不到维修完成后的基本要求，操作工有权拒绝签字，并要求维修工整改达到要求后再签字。操作工确认后，需交由现场QA和维修班长进行设备维护检修完成确认；（11）设备管理员需及时跟踪工单执行情况，及时协调解决执行过程中遇到的问题，确保工单所记录内容的完整性和真实性，并及时交设备主管和车间主任进行确认；（12）当月维护检修工单完成后，设备管理员要对照设备预防维护检修月度计划表，统计好每一张工单实际完成工时和日期，经设备主管和车间主任审核后，交工程部经理审核；（13）每季度设备管理员根据月度执行情况审核一次年度设备预防维护检修计划执行情况，按要求在年度计划中标示完成情况，并作汇报。

3.优化设备故障维修流程，并严格按要求执行

（1）因故障造成设备停机，操作人员立即通知维修人员和操作班长，口述故障现象，并填写设备故障维修记录单，记录报修时间，等维修人员到场后，将设备故障维修记录单交给维修人员；（2）操作人员发现故障隐患，但并不会立即造成停机的，可先填写设备故障维修记录单，记录故障现象和报修时间，将记录单交给操作班长，由操作班长收集交给维修班长或设备管理员做检修计划；（3）维修人员在接到故障维修任务时，要了解故障的原因，备齐所需的工具及备件，需登高、动火等作业的还需按相关规定办理好审批手续；（4）进行维修前，维修人员必须确认设备已经断电，在设备上挂“正在维修”的状态牌、在配电箱处挂上“禁止合闸”警示牌，记录开始维修时间；（5）遇到不能立即解决的故障问题，在确保安全和产品质量不受影响的前提下，可采取临时措施先恢复生产，并报维修班长和设备管理员制定检修计划，否则，必须停机等待停产检修；（6）维修完毕，维修人员要收拾好工器具，清扫设备及周边环境，清洁油迹，取下“正在维修”、“禁止合闸”警示牌，详细填写设备故障维修记录，填写完成维修时间，并交由操作人员验收，填写恢复运行时间和签名确认；（7）维修人员和操作人员都签名后，由维修人员将设备故障维修记录单交给设备管理员审核；（8）对重大故障维修，设备管理员组织维修人员进行详细故障分析和预防对策，形成故障分析与对策报告，交部门设备负责人和工程部经理审核，并视情况需要纳入预防维护检修计划。

四、结语

经过将近两年的推行，基本改变了原设备事后维修的单一模式，逐渐积累了一些故障处理数据，个别机台已可以掌握其易损件的更换规律，延长了设备维修周期，降低了维护成本。尤其是试点机台，点停次数下降了47%，重点设备故障频次平均降低了55.7%。实践证明，只有不断地探讨符合企业实际的管理模式，才能使企业的设备系统发挥其潜能，创造好的价值，更好地为公司的产品服务。

作者简介

模具部年度工作计划篇3

随着市场经济的不断完善，集团企业作为一种重要的市场经济的组成部分，越来越深入地参与到社会经济的发展建设中。作为集团的高层与财务管理者，要对集团财务进行合理的规划与科学的管控，实现资金的良好流动与资源的优化配置，只有这样，才能保证集团的整体运行和良好发展，使企业取得最大的经济效益。

关键词：

财务管理；集团财务；财管管控

在激烈的市场竞争下，要实现集团的长足发展，必须把握好集团财务管理的关键，建立以财务预算为中心的财务预算系统，以绩效考核为指标的绩效考核体系，以资金投资管理为内容的全面财务计划，使得集团的财务使用率不断提升[1]。

1企业集团财务管控的常用模式

1.1运营控制模式运营控制模式最大的特点是高度的集权性，也即集团总部对于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只负责战略执行。集团总部追求整个集团的战略统一和整体协调，要求子公司与总部的决策与步调均保持一致。总部通过对子公司的资本、管理、战略控制、以及技术、渠道等各项方式进行管理，以谋求整体利益的最大化。控制型模式要求子公司对总部决策做到强有力的执行，子公司只负责从事相关业务的活动执行，从事业务范围较窄。总部对于子公司的管理已经深入到日常经营的各个方面，负责各个子公司的战略计划与部署指导，负责统一的产品研发、营销策略、企业文化、品牌管理，以及统一的人事管理与考核指标，具有极高的集权性。

1.2财务控制模式财务控制模式的最大特点是高度的分权性，也即集团总部只涉及母子公司的财务控制和整体资本运营，对于下属企业与分公司的财务计划与资本运营并不涉及，给予下属子公司以很大的财务管理自由。下属企业与分支机构的战略谋划与财务计划均由各子公司独立设置，只要总体满足集团总部要求的财务任务即可。这是一种分散型决策、分散型管理的模式，对于子公司的具体活动与经营计划，总部并不干涉太多，子公司作为一支相对独立的企业独立经营自己的企业活动与业务范围，具有高度的自治性。总部与子公司之间的控制关系主要靠近资金与金融方式达成，如果总部对子公司的年度任务不满，可削减或者出售其股票，以此来实现对于子公司的上级管控。集团总部没有强大的战略管理机构，其靠核心的财务管理与资本运营来实现对子公司的联系，甚至不对子公司进行过多干涉，只要其能达到年度财务指标任务，实现资本与现金的回收即可。

1.3战略控制模式战略控制型模式界于运营控制型与财务控制型之间，集团总部负责旗下子公司的所有大小事务的制定、战略布置，年度计划，以及绩效考核。集团总部要求子公司的企业目标、战略计划、企业文化必须要与总部保持一致，符合总部的战略规划与政策，特殊的决定与策略要报由总部审批。战略控制型集团要求总部集中决策，子公司作为总部的一部分各自执行其规划内的版块，接受总部的指导与规划，实现分散经营。集团总部具有强大的战略、研发、营销、财务、法律等部门，可以提供强大资金支撑与后备力量。总部一般不涉及具体的业务活动，只进行总体的资本运营与管控，通过资源的优化配置、财务管控、人事控制，绩效考核等方式实现对于子公司的控制[2]。这种管控模式决策与执行完全分开，总部专注于整体规划与资本运营，子公司专注业务开展与战略执行，二者共同实现集团经济利益最大化。

2集团财务管控中的常见问题

2.1管理者重生产轻财务，对财务工作缺乏重视集团管理者往往注重整体规划与年度经营战略，重视产品与服务的经营与销售，往往忽视了对财务工工作的重视，这是每一个集团工作的常见通病，乃至许多企业集团并没有一套整体而完善的财务管理体系，缺乏对财务计划的实施监控，使得财务管理工作成效一般。财务管理工作并不是财务部门的单一事务，而是每一个部门与分公司共同参与执行的过程。财务计划涉及到的每一个部门，每一块业务，均离不开相关部门的遵守与实施，离开其它部门的配合，财务工作将无法顺利地进行。单独的财务部门往往人员较少，要完成一个庞大的财务体系的维系与构建，必须要由各个部门能力合作完成，必须要引起集团的高层管理者的足够重视。否则，再完整科学的财务计划也是纸上谈兵，不能得到良好的实施，也难以取得应有的预期效果。

2.2集团机构庞大，财务管理工作繁冗滞后集团企业人员众多，机构庞大，部门林立，除了总部之外，往往在全国甚至海外分设众多的分支机构，这些分支机构与部门的财务既隶属总部财务又相对独立，总部财务管理者可以定期对分支机构财务善进行核查与监督，但机构的庞大，难免导致财务工作的细节末稍执行不足，效率降低。这就要求集团总部要对财务管理工作作出详细的分工，保证集团的各个分支机构均能够及时地上传与反映出该部门的财的状况，方便总部财务及时作出总结与反馈。只有各个部门的严格执行，与管理人员的足够重视，才能保证分支机构的财务经营状况得到及时的体现，才能保障年度财务报表的权威性，精准地反映出集团的财务实际状况。

3如何实现企业集团财务的良好管控

3.1实现战略与预算的良好结合，科学量化预算制定科学合理的集团财务计划，明确地规定未来集团的发展目标，实施要则与执行步骤，可以更好地实现财务管控。财务计划的制定，须由总部及各子公司高层共同参与、共同谋划与制定，以此才能反应出实际操作中存在的前沿问题，制定完整的财务规划。年度的财务预算制定中，应当考虑当前的战略计划，使战略计划完整地体现在财务预算中，只有这样，才能保证财务计划的实施完全遵行集团的整体战略，使财务计划的实施更科学，达到量化考核。财务计划中的预算部分要建立在对各子公司深入分析的基础上，结合各子公司实际经营现状，考量其具体实施细节，制定可靠的短期与中期财务预算与目标，使财务计划与管控在可行的量化范围内。

3.2实现预算与绩效的良好结合，合理管控预算绩效考核指标是衡量一个企业与员工战略任务的重要指标。绩效考核指标的制度须与子公司的年度执行能力、业务发展方向、财务风险相结合，必须与子公司的经营过程中的各项活动与项目达成目标相一致。绩效考核指标的制定要在切合实际的情况下，做到科学、合理、可行。集团的年度财务预算也须将子公司的绩效考核指标考虑进去，列入非财务指标的考核项目之中，只有这样，才能确保财务预算的精准性，才能保财务计划的精准性，才能实现财务管理的科学管控。

参考文献：

[1]杨耿.陕西建工集团总公司财务管控模式研究[J].企业经济.2014(6).

[2]杨丽梅.基于财务集中化电信运营企业风险管控研究[J].2014(7).

模具部年度工作计划篇4

【关键词】排水；合流制；分流制；专项规划；积水片区

近几年，北京、天津、武汉等多个大城市先后遭遇大暴雨袭击，造成交通瘫痪、人员伤亡和严重的经济损失。这些现象暴露了我国在城市发展过程中，市政排水设施建设的突出问题。因此，2014年2月10日，我国住房和城乡建设部公告批准《室外排水设计规范》GB50014-2006（2014年版）自日起正式实施。主要修编目的为与即将新编或修订的有关规范进行协调和衔接，提高城市地下管道设计排水能力和城市内涝防治能力。

结合我国城市排水系统的现状问题以及实际排水工程设计工作中的一些认识理解，本文对新版规范中新增和修改的部分条文进行了初步的分析探讨。

1.城市排水系统的存在问题

我国多数城市老城区排水管网多为合流制，新建区域为分流制。经过几十年的建设和改造，部分大城市的排水系统已经基本完善。但近几年城市暴雨内涝问题的频发，有必要分析城市排水系统的存在问题，修订城市排水的相关规范，制定城市暴雨内涝的应对措施，提高城市防洪排涝的能力，保证人民群众生命财产的安全。

1.1缺乏城市排水基础数据

城市排水现状普查是城市排水规划、设计、建设和管理的基础性工作。城市排水规划设计的大量相关工作都是基于现状基础数据而开展的，只有依据准确有效的数据资料，对现状城市排水能力的准确评估，才能制定合理的城市排水专项规划，指导城市排水设计。

目前，我国许多城市对地下管网的管理意识薄弱，大部分城市缺乏准确、全面的管网基础数据。同时，由于各区域和各部门间管理职能的分割，各项基础数据也未能整合形成整体的数据库。在这种情况下，城市排水规划的编制、暴雨强度公式的修编以及暴雨应急响应机制的建立等工作的开展就受到极大制约，各项工作的准确性也难以保证。针对不同城市管网和基础建设的情况，选择合适的水力模型使模拟结果更贴近实际情况，能够科学指导城市排水系统的规划设计。由于基础数据的缺乏和不完整性，未能广泛引入管网水力模型计算。

1.2缺乏城市排水专项规划

我国城市建设中普遍存在“重地上、轻地下”的现象。排水设施通常被认为是城市建设的附属设施，没有引起建设部门的关注。待城市在暴雨下出现内涝灾害时，才针对灾害严重的片区进行局部改造。目前，我国大部分城市没有编制城市排水专项规划，由于缺乏宏观上切实可行的指导，城市排水设计和建设往往只能解决局部积水问题，各建设时序下建设的管网系统布局不配套，新建管网起不到长远效果。

2.主要修订内容的分析

2.1数学模型法的应用

新版规范条文3.2.1[1]中要求，采用推理公式法计算雨水设计流量。当汇水面积超过2km2时，宜考虑降雨在时空分布的不均匀性和管网汇流过程，采用数学模型法计算雨水设计流量。该要求是本次规范修编的重点内容之一，新版规范明确了数学模型法的适用范围。随着数学模型和模型软件的不断成熟，模型的应用范围逐渐扩大，为城市排水工程的规划和设计提供了新方法和新途径。目前，运用模型进行大范围排水系统设计和优化已经成为国际上的一种趋势。

尽管数学模型法的应用已经成为国内外的趋势，其在国内应用过程中仍存在以下几方面问题：

（1）基础数据不足

由于我国大部分城市针对排水系统基础资料的收集整理和数字化工作还没有全面开展，没有全面、准确的基础数据支持，不能进行数学模型的建立和优化工作。这也是数学模型法早就进入我国，却不能广泛应用的重要原因之一。

（2）缺乏技术规范指导和本地化参数

目前国内的数学模型法没有相关技术导则可以指导，采用的模型参数也并不直接适用于本地城市地理特征、气候条件、土壤状况等背景条件，只能参考国外相似地区的模块。这些模型本地化不足的问题，都可能使数学模型的结果产生偏差，从而不能有效指导设计。

2.2地区径流总量的控制

新版规范条文3.2.2A[1]中规定，“当地区整体改建时，对于相同的设计重现期，改建后的径流量不得超过原有径流量”。

此项条文是本次修订新增的唯一强制性条文。它体现了排水系统设计应当遵循的重要原则，即排水系统的规划设计，不应把上游问题转嫁到下游，将地表问题转移至地下解决。配合此项条文规定，有助于推行低影响开发等规划理念，有助于促进从源头上进行城市雨水的总量控制，防止城市内涝灾害的发生。

在实际应用中，此项条文还需要相关的补充说明或技术导则加以指导，通过具体的实施措施和应用情况，达到地区开发建设后仍能维持总径流量不变的目标。例如：在规划设计中提供足够的排水防涝空间，实施低影响开发措施，设置下凹式绿地、植草沟和渗透池减少地表径流，在人行道、停车场和广场等采用渗透性路面等。

2.3暴雨强度公式的选择和重现期的确定

根据条文3.2.3[1]中规定，“具有20年以上自动雨量记录的地区，排水系统设计暴雨强度公式应采用年最大值法”。

目前，国内大部分城市的市政排水设计沿用早期采用年多个样法编制的暴雨强度公式。然而气象、水文部门颁布的暴雨资料，只有年最大值，因此一直存在城市排水与水利的设计重现期无法匹配的问题。

年最大值法：适用于具有多年连续降雨记录的地区；统计对象取每年最大一场降雨；优点剔除主观因素，资料独立性强，统计工作量较小；缺点需要的连续记录年限较长（>20年）；结果小重现期暴雨强度可能较低，大重现期与其他方

法趋于一致。

年多个样法：适用范围重现期较低、自计记录较短的地区；统计对象取每年多场较大降雨；优点需要的连续记录年限较短，可以计算重现期小于1年的降雨；缺点统计工作量大；结果由于考虑了一年中多场较大的暴雨，小重现期暴雨强度

可能较高。

本次条文修编根据城市规模和区域性质，确定了不同的设计重现期，所有设计重现期均采用年最大值法，设计重现期最小为2年。由于我国采用的设计暴雨重现期略低于发达国家和地区，因此此次修编提高了设计重现期标准，从而提高

城市地下管网的排水能力，保证城市的防洪排涝能力。

3.结论和建议

本次规范修编，基于近年来许多城市发生较为严重的内涝灾害背景，提高了对城市排水管网规划设计和城市内涝防控的要求，对提高我国城市排水系统设计和雨洪管理具有重要的意义。

综上所述，本文提出如下建议：

（1）行政主管部门加强对城市排水基础资料的收集工作，尽快建立和健全排水管网的数据信息模型，为将来的城市排水系统管理提供保障。

（2）各排水规划和设计部门尽快落实新规范，采用新编暴雨强度公式，逐步应用数学模型法进行排水规划设计工作。

（3）城市发展建设中提高对城市排水重要性的认识，促进城市低影响开发。

参考文献

[1]中华人民共和国住房和城乡建设部. 室外排水设计规范（S）.GB 50014-2006（2014年版），2014

模具部年度工作计划篇5

【关键词】 集团管控 培训计划 需求分析

年度培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。承载着落实公司战略要求，是对中长期培训规划的分解和细化，对培训工作的开展具有明确方向，统一思路等重大意义。因此，年度培训计划绝不只是一些培训课程的组合，它的制定过程非常关键。它必须密切结合公司发展战略规划，考虑组织及员工两方面的要求，盘点公司资源要素与员工素质现状，兼顾人才培养的超前性及培训效果的不确定性，由此，再来确定培训项目的目标，选择培训内容及培训方式。

一、年度培训计划制定的常见问题

1、需求收集阶段

缺乏对培训需求的收集方法，或是需求收集范围过窄。各部门申报培训项目之前，未对员工培训需求做出访谈调研，仅凭部门管理人员个人的理解，或是当下流行什么培训，就决定员工需要什么培训。对培训需求的收集，存在渠道不畅、收集手段缺乏、收集范围狭窄等问题。部分基层员工反映，自己对部门最初的培训需求调查还较为配合，但到了来年培训计划实施的时候，自己的需求完全得不到反映，培训内容的针对性和实效性得不到保证，严重挫伤员工参与培训计划制定的积极性。

2、需求分析阶段

需求分析不够透彻，不能发现真实培训需求以及剔除培训不能影响的因素；专职教培管理人员对各业务部门具体业务不熟悉，对各部门提交的业务培训需求无从分析识别，使培训需求分析工作要么一字不改，全盘接受，要么只是删减合并，缺乏对培训需求深层次的探究；兼职培训管理员缺乏需求分析的方法和工具，对收集的培训需求只做简单的合并整理。这就要求各级培训管理者有业务的敏感性，要成为业务部门的合作伙伴，能与业务部门进行交流，对一线培训需求有准确的理解和把握。

3、计划制定阶段

项目取舍缺乏标准依据。年度培训计划的制定，主要依靠培训管理部门制定培训计划申报模板，下发至各职能部门基层单位，再收集各部门单位上报的培训计划报表。对于培训项目的取舍，只能依靠培训管理人员的经验，缺乏取舍判断的依据和标准。例如部分培训项目由于培训内容相似而合并办班，但实际培训内容针对的人员不同，导致培训缺乏针对性，不能有效满足各业务线条需求。

缺乏培训预算标准，导致预算虚高。各部门申报培训项目时，对费用预算不够精细，担心部门培训费用不够用，虚报甚至杜撰培训项目的现象时有发生。各部门对于申报的培训项目，具体环节考虑的不够周全精细，对目标参训人员数量、培训师资来源等，按照最大标准来预估，导致预算虚高，造成资源极大浪费。

4、计划执行阶段

计划变动大，计划外项目多。从年终培训总结来看，能按照培训计划执行的项目不足50%。计划外项目、未执行项目、频繁变更项目造成年度培训计划效度不高，失去了对培训工作的指导意义。计划外项目，主要由于上级要求、政策、规章的变动，临时需要开展；列入计划未执行的项目，主要原因在于培训需求变更、培训负责人抽不出时间开展等；计划变更，主要表现在培训时间推迟、培训人数剧增、培训地点变动、培训预算超标等，都极大增加了培训部门协调管理的工作量。

沟通不畅，上下级培训计划脱节。基层单位反映，上级单位的培训计划几乎从不下发到下级单位，只是在培训开始前收到要求参加培训的通知。遇到培训时间和重要工作冲突，参训者不能参加，为了完成培训考核任务，不得不派非目标参训人员参加，导致部分人员成为“培训专业户”，培训沦为了基层单位的任务和骨干员工的负担。

二、年度培训计划研究现状

在总结集团管控型企业年度培训计划的常见问题后，通过对文献资料的查阅，了解国内外对年度培训计划的研究历程及现状，对年度培训计划制定思路给予启发。

1、国外研究现状

自美国的弗雷德里克·泰勒在1911年第一次提出科学培训工人的思想，不论是理论学者还是企业经营者，都越来越注重对人力资源的培训开发，无论从培训体系的设计，课程的设置，对象的确定，还是培训方式的选择等都已经变得日益成熟化、专业化。但对于培训计划的研究，皆偏重于培训体系的建设，从需求分析，确立目标，制定计划，组织实施，成果转化，评估改进等方面都形成了完整的培训管理闭环，尚未对如何制定年度培训计划单独列项研究。

2、国内研究现状

国内对企业年度培训计划的研究，目前也主要集中在培训管理体系下培训计划的制定。2007年，董庆红在《如何实施有效的企业培训》一文中，开创性地和电力行业结合，从培训的价值入手，谈到有效培训计划的几点要素，最后，点明如何有效评估培训效果。2010年，孟玥在《如何制定年度培训计划》一文中，列举制定年度培训计划的两个步骤，并以某公司作为案例，展示如何制定年度培训计划。同年，陈艺娟在《浅谈电力企业年度培训计划的制定与思考》一文中，与胜任力模型理论结合，提出重点进行培训需求分析的观点。2011年，王艳波、邓小兵在《浅议如何制定有效的培训计划》一文中，在阐述培训计划作用，分析计划失效的基础之上，介绍制定培训计划的方法和落地的注意事项，具有一定的实际指导意义。

三、年度培训计划制定思路

笔者认为，年度培训计划必须服务于集团单位整体战略框架，通过对各类员工各层面的需求进行需求紧迫性和可满足程度的分析，再在本单位教育培训工作现状的基础上，总结上年度优秀经验及方法，改进上年度不足和欠缺，得出本年度培训计划的重点内容。因此，本年度培训计划是对上年度本单位教育培训工作的延续及提升（见图1）。

四、制定年度培训计划实施步骤

1、制定实施方案

加强年度培训计划制订过程管理，设计培训计划制定方案，落实任务和责任。一方面，通过项目启动会等形式，明确职能管理部门和业务部门，培训中心和培训基地在年度培训计划制订中的职责；明确各级专兼职培训管理人员的角色；明确本年度培训计划制定的目标或要求、规范。另一方面，必须加强过程管理，包括前期宣传引导，召开动员会等，同时培训中心一定要制定相应的管理工具及模板，并实时进行培训宣贯，保证思路的统一和动作的一致。

2、收集培训需求

培训需求的收集，通常是多渠道、多种工具、多种方法的综合运用。培训中心的需求采集分为两类，一是针对全年培训开展以及培训行业发展情况，各项考核测评工作的结果进行培训需求的总结；二是向各专业部门通过书面调研的形式采集各专业领域的培训需求。专业部门的需求采集也分为两类，一是对本部门人员开展观察、面谈、考核测评；二是向业务所属各基层单位采集培训需求。各基层单位要借助日常对管辖对象工作行为的观察和开展日常绩效评价或工作评价时的面谈，以及考核测评等工作，对上级部门或单位，如各专业部门发放的书面调研做出统计性的回应。

3、培训需求分析

掌握实际培训需求是培训的基础和灵魂，是增强员工培训工作针对性、实效性的关键，是提高员工培训质量的前提和基础。培训需求分析应从公司、部门和员工三个维度出发。

公司整体的培训需求可以从五个方面来进行分析：企业发展战略、年度工作计划、企业文化、行业特性、企业发展阶段。部门培训需求主要是征求各部门主管的需求，由其根据部门的工作目标来提出自己的需求。员工个体培训需求则可以通过发放培训需求调查问卷的形式来完成，并由部门主管来判断是否符合企业的需求，发挥部门主管人员培训需求过滤器的作用。这样，培训满足的不仅是公司的培训需求，还满足了部门及员工的培训需求；不但满足了当前工作任务的需求，还满足了长远的企业发展战略的需求（见图2）。

4、培训需求决策

依据培训需求分析的结果，通过结构化评分，充分考虑项目的执行情况、组织因素、筹划情况、资源现状等，决定各项培训需求的重要、紧急程度，并按照全年可使用的资源进行决策，对培训需求做出取舍（见图3）。

5、计划编制及反馈

将收集到的分散的培训需求信息汇总到一起，分析访谈数据，概述所有的访谈结果，汇总访谈的数据，寻找共同点，按公司、部门不同层面进行分析，可得出公司、部门层面分别需要的培训，具体的人群与人数。将这些数据分析后就可形成培训计划的初稿（见表1）。

培训计划的初稿，解答了公司培训什么、怎么做、需要多少资源等基本问题，初步确立了培训目的、培训对象、培训方式、培训内容、培训师资、培训费用、培训时间等要素。然后将培训计划初稿下发至各业务部门、培训基地、基层单位，广泛收集各方反馈意见，据此进行平衡和调整年度培训计划。

6、培训计划定稿

通过公司领导及教育培训委员会批准后，形成报批稿，最终形成下发稿，同时下发《培训项目完成情况统计表格》，按照要求，定期上报，以指导和管控公司及下属各单位的教育培训工作。

五、制定年度培训计划的注意事项

1、项目准备阶段——高层支持、氛围营造

取得公司各级管理人员的参与和支持。公司高层管理者的支持能保证培训需求分析过程顺利进行，他们的意见往往决定了培训的大方向。如果缺少了领导的参与，就无法获取领导对培训的期望。而保持与公司管理者的良好沟通在整个培训需求分析的过程中显得尤为重要，直接影响到下年度开展培训工作的指导思想和工作重点。因此，只有取得各级管理者的支持，才能保证需求分析的过程顺利进行，如培训需求收集面谈人员的安排、调查问卷的填写及按时提交等。

在进行培训需求收集之前，先在公司内营造一种氛围（条件允许的话，可以召开一次相关人员的启动会），让上至领导、部门负责人，下至普通员工都有心理准备，有时间去思考自身、部门、整个公司的培训需求在哪里，引起每个人的重视，将培训需求分析视为自己工作中的一项重要内容。

2、需求收集阶段——多种方法，模板清晰

正确指导需求填报。在对员工需求进行收集时，最好同时下发需求填报指引，指导员工正确思考个人培训需求，结合岗位及个人职业生涯发展规划，尽量避免提出不合理的培训需求。

清晰的需求收集模板。制定培训需求收集的模板做到尽量清晰、明确，避免使用模糊性语句，以免引起歧义。较好的做法是给个示例，要求员工按此填报，方便后期数据的统计和处理。

多种收集方法综合运用。各种需求收集方法均有优缺点和适用范围，要结合培训计划制定的时间、资源情况，合理选择收集方法，综合使用，扬长避短。

3、需求分析阶段——统一思路，培训先行

电力企业，尤其是电网企业，涉及培训的专业多、分工细、覆盖面广，开展大规模分层分类培训均会面临培训需求精细、培训数量庞大等困难。分析培训需求时，必须考虑到电力企业的实际情况，这就要求项目参与者必须了解企业的发展历程和发展战略，熟悉企业的文化；对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师；掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况；掌握培训预算管理和培训实施管理；掌握培训评估的主要方法和手段等。因此，有必要对各级培训管理者进行统一思路的培训，宣贯项目式培训计划制定的理念、方法及手段。

4、需求决策阶段——注重细节，跨部互动

收集较为齐全的资料，包括过往项目计划表、完成情况、未完成原因说明，有效识别剔除重复培训及无效培训需求。

制定符合企业实际的需求分析判定标准，包括师资队伍、培训场地、课程体系，有效甄别培训需求。

多部门参与，组建项目组可以考虑纳入财务、培训基地的人员，发挥各自业务，指导和评判培训需求的合理性、培训项目的可行性。

与业务部门保持充分、顺畅的沟通，使之明白，评估项目目的并非削减经费，而是使项目更加合理，被否决的项目需要给予明确的解释，避免挫伤员工参与培训需求调研的积极性。

5、反馈修正阶段——双向交流，充分沟通

培训计划的制定，起源于自上而下的发起，完善于自下而上的反馈。在公司本部与各基层单位之间，存在信息沟通交流不充分等问题。因此，保持及时顺畅的沟通，对年度培训计划制定项目的成败具有决定性的作用。

公司在制订年度培训计划时可以先收集各基层单位的年度培训计划草案，综合考虑基层单位的实际。各基层单位必须根据公司的年度培训计划、结合公司的年度培训计划（终审稿）来最终形成自身的年度培训计划，合理安排工作，保障参训人员能够按期参加培训。

【参考文献】

[1] 王印久：如何加强培训计划的有效性[EB/OL].中国管理传播网，2005-03-07.

[2] 陈艺娟：浅谈电力企业年度培训计划的制定与思考[J].中国电力教育，2010（12）.

[3] 缪东：练好培训基本功[J].培训杂志，2008（3）.

[4] 董庆红：如何实施有效的企业培训[J].中国电力教育，2007（2）.

[5] 孟玥：如何制定年度培训计划[J].中小企业管理与科技，2010（6）.

模具部年度工作计划篇6

【关键词】民营煤炭企业 年金制度 设计 集合年金制 关键

企业年金(Enterprise pension)是指企业在参加基本养老保险的基础上,在国家政策的指导下,根据自身经济实力和经济状况建立的,旨在为企业职工提供一定程度退休收入保障的补充性养老制度。劳动和社会保障部颁发的《企业年金试行办法》和《企业年金基金管理试行办法》于2004年5月1日起正式实施,标志着我国企业年金建设进入到一个规范、快速发展阶段。

一、实施企业年金的意义

从宏观角度看,企业年金是社会保障体系的重要组成部分,它与国家基本养老、个人储蓄性养老并称为城镇职工养老体系的三大支柱,它既不是社会基本养老保险,也不同于现有的商业保险。从微观角度看,企业年金是企业人力资源管理战略的重要组成部分,是一项企业福利制度,对调动职工积极性和吸引人才、增强企业凝聚力、促进企业长远发展具有重要的作用。企业年金的特点是国家政策支持、企业自主建立、市场运营管理、政府行政监督,既可体现不同企业之间的经济差异,又可以体现不同劳动者之间贡献的大小,更好地发挥激励作用,是一项长期有效的制度安排。企业年金计划作为员工福利的重要组成部分、企业人力资源战略的重要手段,在煤炭企业中的“金名片、金手铐、金保险”的作用,将成为云南省民营煤炭企业人力资源管理的重要法宝。

二、企业年金在云南省民营煤炭企业实施的可行性

根据《企业年金试行办法》的规定,建立企业年金必须具备以下条件。

1、必须以参加基本养老保险为前提。参加基本养老保险,并依法向基本养老保险基金缴纳费用,是企业及职工依法应尽的义务。没有履行参加基本养老保险的义务,就不能行使建立企业年金的权利。

2、具有相应的经济负担能力。企业年金来自于企业和职工的缴费,对企业和职工都是一项持续时间较长的经济支出,这就要求企业及其职工要有相应的经济负担能力,这样才能保证企业年金基金的本金能得到长期的保证。

3、已建立起集体协商机制。根据《企业年金试行办法》的第三条规定,只有已建立起集体协商机制的企业才可以建立企业年金。企业年金的建立必须是企业及其职工的自愿行为。企业年金合同也必须是企业与职工在平等协商的基础上自愿达成的,企业和职工同是法律主体,企业年金必须两个主体都愿意才能建立起来。因此,在建立企业年金计划之前,企业必须有规范完善的集体协商机制。

目前云南省民营煤炭企业中的一些代表性企业,已具备建立企业年金制度的基本条件,体现在这些企业已经为员工办理了基本养老保险,并建立起劳动集体协商机制(成立工会),同时企业经济效益稳步增长。

三、云南省民营煤炭企业年金制度设计――集合年金计划

1、云南省民营煤炭企业构建企业年金制度现状分析。云南省民营煤炭企业从企业规模来看,还是属于中小企业。根据我国企业年金发展状况来看,企业年金目前的举办人都是垄断性行业和高盈利性国企(云南省情况也是如此),这种被媒体称为豪门盛宴的现象广受质疑和批评。根据《中国企业年金发展报告》资料显示,2006年在我国占GDP55%和占全部就业人口75%的230万家中小企业与之无缘,举办企业年金的不到100家,仅占0.4%,基金积累不到总额的1%,几乎可以忽略不计。根据2009年11月底对部分云南省民营煤炭企业的调查,目前无一家企业举办企业年金计划。

我国目前的企业年金制度设计较多地考虑大企业的特征,对中小企业的特性考虑极少,市场上只有极少数养老保险公司提供准集合年金计划,导致中小企业依照大企业建立企业年金制度面临很多困难。一方面,中小企业建立企业年金计划的程序与大企业是一样的,而中小企业的员工规模相对较小,必然使相关的年金服务机构缺乏规模效应。例如云南省一家中型民营煤炭企业要单独建立企业年金计划,企业正式员工600人左右,一年的企业年金基金规模大概为300万左右,如果受托人按受托管理费最高限额0.2%收取,一年才收取6000多元,而受托人却要化费4―5个月的时间来完成从企业年金方案备案、管理人选择、合同备案、计划设立、开户和投资准备到企业年金投入运作的漫长过程,这样下来能保证收支相抵就已经不错了。缺乏规模效应,导致受托人没有足够的动力和财力开发适合民营煤炭企业需求的企业年金计划,反过来影响了企业特别是中小企业建立企业年金的积极性。

另一方面,由于中小企业委托的企业年金基金规模小,很难获得年金基金管理机构比较优惠的管理费率,再加上中小企业内部具备企业年金相关专业知识的人员缺乏,管理起来有难度,这些都在一定程度影响了中小企业建立企业年金计划的积极性。

2、集合企业年金计划――云南省民营煤炭企业构建年金制度的助推器。集合年金计划,是指由受托人设立的、将多个委托人交付的企业年金基金集中统一管理,并按投资组合进行投资运营的企业年金计划。集合年金计划的账户和投资管理均采用份额化形式,集合年金计划发起并备案后即可成立,没有设立规模和发行期限等条件限制。在进行投资运作后集合年金计划的份额估值和账户管理等均类似于开放式基金,新客户可以随时加入,按当时的份额估值或“净值”购买集合年金计划的份额。在集合年金计划下,每个企业不需要进行复杂的方案设计、履行备案和报告手续,这将大大方便中小企业举办企业年金计划。

劳动部已意识到中国对集合企业年金计划的需要,根据《企业年金基金管理试行办法》和其他相关法规,于2007年8月出台了《企业年金基金集合计划管理暂行办法(草稿)》,又于同年9月下发了《企业年金基金集合计划管理暂行办法(讨论稿)》,这预示着集合年金计划的推出已进入倒计时。

集合年金计划制度之所以能为中小企业建立企业年金计划带来便利,是因为它比单雇主企业年金制度更有利于实现规模经济,从而降低中小企业的年金管理成本,提高年金基金的运营效率。主要表现在以下几方面。

第一,集合企业年金制度能有效降低企业的年金管理成本。与单个企业建立的企业年金计划相比,集合企业年金计划虽不能像单个企业的企业年金计划那样提供个性化的年金管理服务,但是集合年金能有效降低单个企业建立企业年金计划的成本,这是单个企业的企业年金计划无法比拟的。一个企业在集合企业年金计划备案后,只需填写必要的申请表,就可以开始企业年金计划的运作,而且不需要专业抽调人员负责从企业年金计划设立到管理运营的各个环节,把企业从复杂的企业年金基金管理事务中解放出来,减少了企业的年金管理成本,为企业带来了极大的方便。

第二,集合企业年金计划能有效降低企业年金基金的投资运营成本。参加集合企业年金计划所形成的基金规模将大大超过该企业单独建立企业年金计划所形成的资金规模,规模的扩大可以摊薄基金投资运营过程的各项成本。例如,如果企业单独建立企业年金计划,那么该计划的企业年金基金投资所带来的各项费用(年度审计费、投资席位租用费等)完全由一个企业承担,如果该企业参加集合企业年金计划,那么企业年金基金的投资运营成本将由多个企业分摊,这将有效降低企业年金基金的投资运营成本。

第三,集合企业年金制度特别适合云南省民营煤炭企业。中小企业委托的基金规模较小,难以获得比较优惠的管理费率,自身经济条件又决定其在建立企业年金计划上不能花费太多成本。而且集合年金制度的实施,无异于将民营煤炭企业联合起来,提升年金基金规模,对年金产品进行“团购”,这样就提升了参与企业的市场谈判地位,能够获得更多企业年金基金管理机构的青睐以及更多的管理费率优惠。

云南省的民营煤炭企业在企业性质、生产特点、地理位置、人员构成等各方面特点都非常近似,这为实施集合年金制奠定了基本条件。

3、集合年金计划的治理结构。在集合企业年金管理中,可借鉴国外多雇主企业年金计划的治理经验,让集合企业年金计划中的各个企业和员工代表共同组成集合企业年金受托人委员会。集合企业年金计划受托人委员会是各企业的机构,由它代表集合企业年金计划的参与企业跟年金基金管理机构打交道。集合企业年金的治理也必须遵守《信托法》、《合同法》、《劳动法》和企业年金政策法规的相关规定,只是相比与单个企业的企业年金计划,集合企业年金计划又多了一层委托关系(见图1)。

目前,在企业年金服务市场上,金融机构针对中小企业特征,推出了各类集合年金计划产品,如工商银行推出了养老如意1号企业年金计划,从根本上解决了中小企业年金计划过程中遇到的资金规模小、建立流程复杂、管理费高昂的问题。为中小企业(特别是云南省民营煤炭企业)提供了有效的制度支持,必将促进企业年金计划在企业中实施。

四、结论与建议

企业年金是一项有利于国家、有利于社会、有利于企业、有利于职工个人的制度安排。在云南省的大中型国有企业,在近几年逐步推广实施了企业年金制度,如红云集团、云南铜业、南方电网公司云南分公司、中国工商银行云南省分行、云南煤化工集团等。特别是云南省东源集团下属各国有煤炭企业在2007年成功实施企业年金制度,对云南省的民营煤炭企业建立企业年金制度提供了良好的示范效应。根据云南省民营煤炭企业的具体情况,集合年金制度的出台与完善,将会促进民营煤炭企业年金制度的建立。这对云南省民营企业构建人力资源管理战略,改善劳资关系,创建和谐企业有着重要的意义。

(注:本论文为云南省教育厅科学研究基金项目《云南省民营煤炭企业年金制度激励效应研究》阶段性成果;项目编号:09C0241。)

【参考文献】

[1] 任焕:云南省民营煤炭企业构建企业年金制度研究[D].云南大学工商管理硕士(MBA)毕业论文,2009.

[2] 杨燕绥:企业年金理论与实务[M].中国劳动社会保障出版社,2003.

[3] 中国养老金网:中国企业年金规范与发展[M].中华工商联合会出版社,2007.

[4] 郭琳:中国养老保障体系变迁中的企业年金制度研究[M].中国金融出版社,2008.

[5] 杨燕绥:职业养老金实务与立法[M].中国劳动社会保障出版社,2009.

模具部年度工作计划篇7

【关键词】 战略管控；内部审计

一、战略管控模式

集团总部对下属企业的管理模式划分为“财务管控型”、“战略管控型”、“运营管控型”三种基本管控模式。战略管控型集团由于较为合理的平衡了财务管控型和运营管控型与这两个集权和分权的极端模式，目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。在该管控模式下，集团总部对下属单位具有实质性影响，下属单位也具有一定的自。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业还要制定自己的业务战略规划，提出达成规划目标所需投入的资源预算，各下属单位负责在规划范围内日常的经营管理。为确保集团整体价值大于集团内各下属单位价值的简单加总，集团总部、各战略业务单位、下属单位三个层次之间需进行明确的管理功能界定。集团总部作为战略实施监控者，检验集团战略在效果和操作上的合理性，以便合理配置资源，获取整个集团协同效应。

二、战略管控模式下内部审计的重要性分析

（1）解决信息不对称的需要。随着规模的扩大，企业内部不得不进行分权处理，战略管控实际就是平衡总部权力和下级机构权利的选择。作为企业集团，基于上下级单位的位级关系，充斥着委托―关系。由于信息披露方式、时间等的限制，不能保证上报的各种信息的准确性，信息不对称常常引起逆向选择和道德风险。企业的运行过程，即使不出现各种损失浪费和贪污、舞弊等现象，也不能保证人严格按照委托人的要求执行相关战略任务，确保战略方向性工作。为了保证委托人的利益，包括财务信息的各类战略信息应及时、准确的上报决策层并有相关的配套体质保证这些信息的及时、准确。（2）加强战略执行力的需要。战略执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法等把战略决策转化为结果的能力。彼得德鲁克认为：管理学中有两个永恒的话题，就是“做正确的事”和“正确地做事”。战略执行力的推进通常是一个体系，需要管理工具和管理手段。内部审计为战略推进提供了重要手段，发挥的鉴证、监督、引导、咨询等作用促进了决策层战略意图的传达，保障战略执行的方向性和执行深度的实施。（3）制度化管控的需要。制度是企业内部运作成文的规则，带有根本性和全局性。制度建设对于克服人治、寻求内部规范等有极大好处，良好的制度建设是现代企业集团必备的条件之一。内部审计工作广泛依赖制度建设，审计工作以制度为标杆的特性反过来引导企业完善制度建设，促进战略的科学制度和有效实施。制度必须适合公司的战略、业务及管理水平，因此内部审计工作中发现的“恶法非法”问题回溯制度制定，为企业制度化建设增加重要的手段。

三、战略管控模式下内部审计的工作要点

（1）工作思路转向战略执行力。2001年IIA定义指出：内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织运营。通过应用系统的、规范的方法，评价改善风险管理、控制和治理程序的效果，帮助组织实现目标。战略管控模式下的审计工作，为了“帮助组织实现目标”，应关注战略执行情况的校验，鉴证战略执行效果，并在战略执行鉴证的基础上，利用相关信息进行分析判断，为企业战略执行提供咨询服务。关注战略执行情况实际上已把内部审计工作从事后事中型转变为预测型的工作，虽这种工作以事前事中结论为基础，但由于有战略规划的参考，审计结果与之对比可有效的预测未来。（2）审计重点转向战略控制。战略控制通常体现为四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划。通常战略计划作为总体框架，投资、经营运作、人力资源计划作为分计划配合。战略计划执行审计主要关注执行情况与既定战略的匹配度，以此来验校既定战略的完成情况，分析战略执行过程中的困难及反过来验校既定战略的准确性。其重要意义在于审计企业发展方向，通过偏差分析，提出对策。是内部审计中层次较高、增值空间最具弹性的项目。投资、经营运作、人力资源计划执行审计与传统的审计较为接近。基于战略管控模式的需求，对这些控制计划的审计工作应重点关注与战略管控有关的方面。（3）目前工作的难点。要提升内部审计工作的价值，必须适应企业管控需求。战略管控模式下内部审计工作的转型势在必行，内部审计工作仅仅涉及事后风险分析，内部控制等常规领域远未达到为企业增值的目的。目前各单位内部审计面临的环境、人员素质、工作方法等还难以承担上述工作职能。

参考文献

[1]丁敬平．《如何确定集团公司管控模式》[J]．《中国企业家》．2005（7）

模具部年度工作计划篇8

关键词：电力企业管理；综合经营计划；管理模式

中图分类号：TP391文献标识码：A文章编号：1006-8937（2015）35-0018-01

1概述

综合型大型公司具有跨行业、跨区域的特点，在现代科技进步与社会发展中规模逐步扩大，公司业务范围也不断增加，由于不同业务间的关联性较为复杂，也为公司的管理与各部门间的协调工作带来一定的困难。如何在公司现有管理优势的基础上更好的实现整体协调，确保公司管理的整体最优化是公司管理人员需要重视的问题。综合经营计划是一种能够协调平衡公司中不同计划，对于促进公司健康稳定发展，实现公司长远战略目标具有重要作用。本文中的企业综合经营计划不仅仅是针对企业中的某项工作制定的，而是和企业整体的战略计划紧密相连的，其时间跨度虽然比企业长期战略规划短（企业综合经营计划的时间跨度一般小于五年），但是其内容却更加详细具体，能够实现对企业内部、外部的资源的协调、约束。

2传统的综合计划管理模式存在的问题

目前很多电力企业都开展有综合经营计划管理工作，然而由于一些企业的综合计划管理并没有充分考虑经济活动、全面预算以及绩效考核等因素，不能够实现企业各部门之间的平衡协调，无法承担全面落实企业战略的任务。电力企业传统的计划管理模式多是企业中各个部门单独编制的，如图1所示，而综合计划管理就是将这些计划汇集起来，由于各计划的编制时间杂乱、信息交流不协调，导致了企业计划管理存在混乱、不全面、平衡性不强等问题的出现。此外，由于各单位单独编制的计划管理多是根据自身的实际情况，与其他部门存在一定的矛盾，且与公司的整体目标关联性不强，存在一定的局限性，缺乏系统性，已经不能够适应现代企业的发展需求，急需一种新的管理模式。

3关于改善综合计划管理模式的探讨

在明确企业传统综合计划管理模式的基础上进行改进，首先要了解实施目的和管理流程。企业的综合经营计划的实施目的是将公司的战略规划与财务预算有效结合起来，为公司的经济决策与技术决策提供参考。企业的综合经营计划若要顺利实施，需要首先解决以下问题：①综合经营计划应当明确指出企业中各部门间的重复部分与对接部分，确保综合经营计划适用于公司内部所有部门；②综合经营计划需要建立完善的指标体系，体现生产及经营指标间联动关系，同时注重相关指标通过对标确立合理水平；③综合经营计划的数据需要实行分层、分级管理机制，通过完善的信息系统，实现指标的分专业管理。改进后的综合计划管理模式图。通过这种新的管理模式，公司各类计划可以在一个共享的平台上进行编制、完善善、互相反馈，最终形成平衡后的统一计划，在此基础上，编制财务预算并进行再平衡，从而真正形成涵盖企业生产、经营全方位的计划管理体系，形成企业计划管理与预算管理的良好衔接。

4对综合计划管理模式实际应用的几点思考

以上提出的企业综合经营计划编制模式，能够有效地发挥综合计划的协调平衡作用，使综合计划成为良好的企业技术经济决策平台，但在实际管理过程中还有一些值得思考的问题。

4.1企业综合经营计划与预算之间的关系

首先，企业的预算是针对工作计划而进行的资金使用需求预测，预算并不能凭空设定。企业的年度全面预算，需要与年度综合计划相结合，初步确定企业的收益及相应确定合理的资金使用需求。同时，企业综合经营计划也需要与财务指标反映的一些内外部资源约束条件进行互相反馈协调平衡后制定，两者相辅相成；其次，综合计划反映的是指标的物质量而企业预算反映的是指标的价值量，两者间需要确定内在的转换关系。

4.2做好企业综合经营计划工作需要建立统一的计划管理平台

企业综合经营计划和专业计划是一个有机整体，不应人为将其割裂开来，它们之间的区别不在编制流程和具体数据上，而是体现在分析方式、分析内容和目标以及有针对性地指标评价模型上。综合计划实际管理过程中，存在的关键问题除了专业技术方面，很大一部分是管理协调的问题，因此建立统一的计划管理平台，有利于贯彻数据分层、分级管理的思路，为综合经营计划提供集中信息平台、高效工作平台和辅助决策平台。同时，企业系统内的计划数据内容可以便利地在信息系统内流通，指标实行分专业管理，落实数据准确性的岗位责任，这样可以将综合经营计划十分复杂的管理内容分解到各个具体管理层上面，实现管理分层分级，各负其责。

5结语

创新永无止境，管理创新和技术创新一样，是构建企业核心竞争力的重要一环，探索合理高效的综合经营计划管理模式，有利于围绕企业的经营发展战略开展计划工作，并为最终搭建现代企业技术决策和经济决策相互协调的统一决策支持平台奠定必备的基础。

参考文献：

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