品牌部年度工作计划范文

时间:2023-10-18 02:39:52

品牌部年度工作计划

品牌部年度工作计划篇1

20xx年公司成立市场部,它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后,市场部成为鸡肋,嚼之无味,弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动,隔靴搔痒的市场推广,就是增加了很多直接或间接的费用,而看起来对市场没什么帮助。但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中,在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路,在公司的各项市场活动中,公司资源整合过程中,不断进步。

二、【工作思路】

1、明确工作内容

首先就必须让市场部从围绕营业部转、担当营业内勤的角色中快速转变过来,从事务型的办公室职能里解脱出来,真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能,以消费者需求为中心,根据不同的市场环境,对市场运作进行策划及指导。

2、 驻点营销

驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身,又贴身服务了一线业务人员,市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务,市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。(此工作策略需建立在市场部有较宽松及多余的自由支配工作时间及较合理的人员配备条件下开展实施)

市场部驻点必须完成六方面的工作:

a、通过全面的调研,发现市场机会点,并针对性地拿出市场提升方案;

b、搜集竞争品牌产品和活动信息,捕获市场消费需求结合行业发展趋势,提出新产品的开发思路;

c、指导市场做好终端标准化建设,推动终端门店健康稳定发展;

d、针对性地制定并组织实施促销活动方案,对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实,发现情况及时予以上报处理。

e、及时全面宣贯公司政策,提升一线人员的战斗力;制定不同时期的有针对性的员工激励方案,提升员工积极性,进一步为公司提升竞争力;

f、在市场实践中搜集整理亮点案例,重点总结出方法和经验,及时推荐给市场复制; 3、与营业部强强联合,营运部相互配合促进提升,成立品牌推广小组 市场部要在市场一线真正发挥作用,除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外,还离不开一线部门的支持和配合。如果得不到市场一线的认可和有效执行,即使再好的方案,最终也只能是一纸空文。 由市场部和营业部两部门的主管和骨干组成品牌小组,由市场部确定活动企划方案,再由品牌小组成员发表意见,主要对方案提出看法和改进建议,对于需进一步修改完善的方案,由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案,由总经办最终确认执行,交营业部执行,由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法,决定了市场部能否与营业部实现共融和共荣。 品牌小组计划主要执行工作:

1.【规范终端门店品牌形象】20xx年4-5月份制定家家知连锁门店统一门店形象标准,包括门店陈列规范、音乐播放(不同季度及节日音乐)、家家知统一服务礼仪、家家知终端宣传品使用规范等终端门店统一形象,方便对家家知连锁品牌的统一性进行规范;

2.【门店稽核管理制度】由品牌小组成员及总经办成员组成门店督察小组,建立门店稽查制度,不定期对上述第一条中规范内容进行稽查,稽查结果算入门店店长及责任员工绩效考核中,帮助公司建立统一的终端形象和后期品牌形象的管理维护; 品牌小组组成:

组长:市场部经理 副组长:营运部总监 顾问:副总经理

执行队长:营业部经理 组员:门店主管

备注:各项规范制度由整个品牌小组共同协商制定,经总经办批准确定后长期执行,后期门店运营管理中,品牌小组中成员每次对门店进行巡店均为一次稽核过程,稽核内容如上,稽核过程中会根据各项稽核内容对门店店长及责任人进行现场评分(相应巡店表格及评分标准会附带于各项规范制度中),最终由门店店长及责任人现场签字确认奖罚。

三、【管理团队】

1、合理配置人员:

a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作;协助相关品牌推广活动的执行。

b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编;宣传方案制定等;。 c设计师一名负责公司日常宣传品的设计、跟单、下发监督使用等。

d客服专员一名负责公司日常线上现下业务咨询、投诉接待、大宗业务客户资料管理等。 目前,市场部前三项工作统一由刚入职不久的市场专员及市场经理负责执行,市场工作仅限于被动应付执行,未能很好的主动出击,完成市场部应该实现的领导部门的职责,且20xx年间市场部间接性人员不足,市场部很多工作在一定程度上受限,20xx年,希望在合理完善的人员配置上,完成市场部应该起到的策略规划作用。

2、充分发挥人员潜力,强调其工作中的过程控制和最终效果。

3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求,开展本部门的工作,努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。

4、协调部门职能,主动为各分公司做好服务工作。

5、编制增加费用(增加编制2人)——3600元*2人*10个月(3-12月)=720xx元

四、【市场分析+市场调研】

1、竞争激烈

近年来,公司同仁辛勤而有效的生产营运运作,奠定了扎实而迅速的生产营运管理经验,建立了有一定客户资源的终端连锁门店,为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。公司一直以来定位为终端社区档服务,产品销售及门店选址均较公司经营定位相吻合,但由于同行业某些品牌的大举发展及成功的市场营销手段,外加今年来公司经营成本(原料成本、人工成本、铺租水电费用上升等)日益增加,且增加较多,使家家知品牌在市场竞争中变的前进艰难。

2、整合资源

我公司立足深圳23年,为深圳区域烘焙行业中起步较早的饼家之一,一直以来,家家知以深圳本土传统品牌进行品牌经营,传统品牌优势以成功进驻深圳社区居民消费者心目中。公司也有较强的人才优势,在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面,集中了一批优秀人才,为公司的发展和市场的开拓提供了保证。市场部作为家家知后期发展部门,虽然在20xx年中市场部工作成效未见显著,单经过一年的摸爬滚打,市场部工作开始由被动初触主动,对市场变化及市场变化应对较简易,后期活动开展中会相应占据主导地位。

3、市场调研

五、【品牌推广】

公司产品经过多年的市场运作,在切合自身定位的区域市场内,已具备了一定市场竞争优势,为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额,并获得长久的发展,20xx年我们将以公司的发展战略为核心,从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。

1、品牌形象

为了打造“家家知—20年深圳品牌”的深圳本土传统品牌形象,建议我们公司的所有系列产品统一使用该品牌。不同类型的系列产品采用不同的包装策略。(特殊市场除外)在所有产品包装上强化家家知—二十年深圳品牌,突出产品特点“新鲜、美味、健康”;统一公司门店招牌及终端陈列形象,给消费者统一的品牌连锁的视觉效果;制定统一的广告宣传模板,在广告宣传上,严格审核,坚决杜绝错误、偏色、不符合公司要求的设计制品发出门店,不定时对门店宣传品进行相关巡店维护,20xx年市场部设计师将承担起门店形象管理维护职责,定期对门店形象进行巡查,对终端门店形象全权负责(市场部审核、总经办复核)。

2、产品定位

根据目前市场现状,随着产品的更新换代、新系列产品的推出和销售区域的情况变化,为提高与同类产品的竞争优势,扩大市场份额,在保证利润的同时,建议逐步调整产品价格,采用中、低价格策略,增加产品竞争力;同时,进一步深化家家知品牌影响力及竞争力,20xx年整年计划打造家家知品牌产品(拳头产品),丰富拳头产品种类,整年全力对家家知拳头产品进行推广(产品促销、店员激励、平面宣传、网络推广),最终打造属于家家知独有的品牌产品,提升品牌及产品竞争力。

结合对同行业竞争对手产品研发、上市、销售情况调研结果,主导本公司产品研发及发展方向,定期上市新品,淘汰原有销售较差产品,保证家家知产品销售竞争力。(具体产品调研方向见20xx年市场调研制度)

3、网络建设

销售渠道是企业的无形资产,多年的市场运作、网络的初步形成,网络建设仍将作为公司未来发展的重点工作,努力加强网络渠道的建设,积极完善及更新网络渠道,使销售网络更趋稳定。进一步开发微信、微博的推广宣传渠道,丰富网络宣传活动内容,使网络推广更具广泛有效化,扩大市场竞争范围。针对20xx年下半年开展的微博微信外包工作的开展,20xx年上半年继续以外包形式对微博微信平台的管理运营,相对较专业的进行这两平台的宣传推广。

20xx年团购渠道的经营也将是市场部工作的一大重点,针对20xx年团购市场的萎缩及家

家知团购经营情况,20xx年团购推广坚持不间断多单(最少三单)团购在线(保证足够的团购通路),做好门店团购接待服务的稽查,坚持对团购评论及时回复及解决,既可以保证团购的收入,又可以对家家知品牌在网络上宣传做好前期筹划。

20xx年最后一季度家家知微博微信公众平台采取外包形式进行管理,但初期效果并不理想(主要原因:前期无较扎实粉丝基础;无系统的网络推广定位;前期与外包公司无较好的业务沟通),13年外包管理费用120xx元/季度,20xx年外包管理费用预计6-8万元。

4、客服接待

客户服务是公司联系客户的纽带。维护客户资源,防止客户流失,提供优质的产品后继服务。既要在客户中积极推广公司品牌经营的宗旨、服务、理念、产品,又要汲取协调客户的建议、需求、投诉等,使双方在合作中互利互惠、协调发展、和谐共赢,保证公司品牌对外的统一正式的服务,让公司在消费者指点中发展,是公司品牌得以壮大的有力的群众消费基础。

20xx年,重点发展公司品牌文化,规范公司品牌经营,就必须重视消费者对公司品牌的建言及公众认知情况,专门的客服专员,重点记录消费者对公司品牌经营的建议、需求、投诉等内容,将消费者投诉内容在投诉当天传递给相关部门,相关部门于12小时内处理好相关投诉事件,并由客服专员于最迟36小时内回复给消费者,解决消费者投诉事件。

5、市场推广

20xx年中市场推广工作基本为零,主要由于市场部对外部合作机会寻求太少,较少对外部进行走访及合作了解。20xx年中,市场部将重点安排对外部市场的走访及了解,针对20xx年外部市场推广合作较少的情况,14年市场部市场经理将安排外部调研及外部合作洽谈较为重点,争取签订长期推广合作以季度一家(共四家,含品牌推广、业务推广等)。

20xx市场推广项目工作中主要围绕新品、渠道招募、媒体传播、市场活动、整合营销、销售公关几大板块开展,其中,在13年基础上增加渠道招募、媒体传播、整合营销、销售公关四大板块,计划将公司作为深圳传统品牌推将出去,将品牌内涵更大范围的传播出去,扩大家家知品牌影响力;且通过渠道招募、销售公关等手段帮助门店寻求更多的业务合作关系,帮助门店业绩提升。

市场推广费用预计8-15万元。

六、【工作进度】

常规节点促销活动此处略 第一季度:

1、 确定本年度的广告宣传策略(拳头产品推广+日常宣传)。

2、 结合市场情况制定出活动计划。

3、 抓好市场信息和客户档案建设(市场调研)。

4、 制定市场推广策略及执行方向。

5、 会员卡/购物卡推广方案的执行。

6、 启动14年市场调研制度(完成门店周边宏观市场调查+门店周边竞争对手经营调研)

第二季度:

1、 策划推出二季度促销活动+品牌推广。

2、 配合公司推出市场活动。

3、 结合各分店市场情况做好驻点营销工作。

4、 中秋营销方案的制定及相关工作的执行筹备。

5、 季度拳头产品推广活动。

6、 14年市场调研第二波(门店一般消费者消费行为调查+调查与本公司有关产品信息调研)。

7、 根据公司品牌需求执行品牌媒体宣传计划并相应实施执行。

第三季度:

1、 中秋门店氛围的营造及中秋营销活动的执行。

2、 年度新款生日蛋糕上市工作执行。

3、 暑期门店推广活动的执行落地。

4、 策划开展旺季上量产品的促销推广。

5、 结合拳头产品的推出制定及执行第三季度推广活动。

6、 14年市场调研第三波(市场动态调查+其他主题调查)。

7、 公司宣传视频的拍摄制作。

第四季度:

1、 完成常规节点的促销活动执行。

2、 对一年间市场调研结果进行总结分析,制定15年公司及市场部发展策略及方向。

3、 制定年前会员推广活动及执行。

4、 做好全年工作的总结及来年工作计划。

七、【资源配置 】

1、需要把市场活动经费由市场部统筹安排,总经办严格审查后执行。

2、各分店的促销、新品推广、市场合作推广活动要报营运总监批准后由市场部统一协调开展。

八、市场费用预算(略)

14年市场部费用在原20xx年市场费用基础上,增加编制费用约计7.2万元; 网络推广(微博微信)外包费用6-8万元; 市场推广费用预计8-15万元; 市场调研项目费用1-1.5万元;

其他项目费用较20xx年无较大变化。

预计:20xx年市场费用增加22.2-31.7万元。

品牌部年度工作计划篇2

品牌经理(brandmanager)或称产品经理(Productmanager)的概念是用广告费最多的宝洁公司procter&Gamble)在1913年提出的。他们在1926年开始销售佳美香皂(camaySoap),这是和象牙肥皂相竞争的。他们的高级人员麦克爱尔洛负责佳美香皂的销售工作,但销路不广。按照一般规律,当一种新产品投入市场时,老产品往往要退出市场,为新产品所替代。他觉得这样做不是办法。同时,要由几个负责同类产品的推广和广告,容易顾此失彼。于是向公司的最高领导提出一种牌号一个经理的建议。这个建议是一种新的管理方法,称为“品牌”管理(hrandinanagement)。这不但是一个费用的问题,而且涉及公司的整个体制问题。刚巧那时的最高领导是一个勇于创新的人物,就同意了麦克爱尔洛埃的办法,就是一品牌经理必须把产品的全部销售承担起来。宝洁公司采用了这种制度就能使多种产品各有销路,这样,公司也就成了拥有38个消费品大类的大企业。1957年,当艾森豪威尔当总统的时候,他很赏识麦克爱尔洛埃的才干,聘任他担任国防部长。

从1900年开始,宝洁公司也把广告委托给广告公司承办,如果一家广告公司同时承办两种相同的产品广告,就无法“两全其美”。设置品牌经理,可以有权选择广告公司,因此承办宝洁公司广告的广告公司有20家左右,广告公司也竭力为宝洁公司出谋划策,这对广告公司来说也是一种促进。同时,由于采用“品牌经理”的制度,宝洁公司各种产品的生命周期也拉长了,如潮汐洗涤剂已行销40多年,浪峰牙膏也行销30多年,佳美香皂已行销60多年,象牙肥皂已行销l10年以上。

由于“品牌经理”的制度在宝洁公司取得了成效,美国公司如庄臣公司、棕揽公司、美国家用公司等也先后采用了这个制度。近年来,在国内也有几家大企业采用了这个制度。

二、“品牌经理”的功能

简单地说来,“品牌经理”的主要功能是计划和控制,使一个或几个品牌能在整个企业的利润额中增加其比率。品牌经理的主要工作有:

(一)调研、计划和控制:

首先是进行调研如何获得和增加利润。品牌经理必须进行必要的市场调研,掌握市场信息,善于分析处理,然后才能进行规划。

(二)规划:各种产品因为性质不同,消费对象不同,所要获得的市场份额不同,存在的问题不同。设置品牌经理就是要对具体产品进行具体规划。既可克服“一般化”“雷同化”而使效果更显著,又便于检查执行的效果。

(三)协调:品牌经理虽然各司其职,但也不是孤立存在的,他与企业的其他部门必须协调工作。例如有些企业有健全的市场调研部门,这样,经理就可以和这个部门通力合作。

三、“品牌经理”的隶属关系

“品牌经理”既然是市场营销的一种有效制度,它最好隶属于企业的市场营销部门,或者是主管市场营销的领导人物。与此同时,还可以有几个品牌经理,称为“品牌经理甲”、“品牌经理乙”等等。

“品牌经理”可以是一个人,必要时也可配备几个助手。

“品牌经理”可以把树立品牌形象作为主要工作之一,但在企业文化、企业公关等方面工作时,则应服从企业的整体计划。因此,品牌经理对本身的工作具有相对的独立性,面对整个企业的计划,则应贯彻企业的政策,从而使得有整体感。

品牌部年度工作计划篇3

一、指导思想

深入贯彻落实科学发展观,以企业为主体、市场为导向、创新为动力、质量为基础,以实现品牌“自主化、国际化、高端化、集聚化”为目标,培育、发展、宣传、保护、扶持一批知名品牌,促进产品结构、产业结构和企业组织结构优化升级,增强我区经济的整体素质和综合实力,为打造最具影响力和竞争力的标志性区域提供坚实保障。

二、总体目标

1、至2013年,新增中国驰名商标1件(行政认定)、累计达4件,新增省著名商标10件、累计达48件,新增市知名商标45件、累计达153件;新增省名牌产品3个、累计达22个,新增市名牌产品10个、累计达100个;新增省级出口品牌2个、市级出口品牌4个。

2、至2015年,新增中国驰名商标2件(行政认定)、累计达5件,新增省著名商标18件、累计达56件,新增市知名商标60件、累计达168件;新增省名牌产品6个、累计达25个,新增市名牌产品20个、累计达110个;新增省级出口品牌3个、市级出口品牌6个。

三、重点工作

㈠突出重点行业领域

1、培育新兴产业品牌。将品牌培育与技术、管理、营销创新紧密结合,在物联网、软件与服务外包、IC与工业设计、生物医药、影视文化传媒、网络经济、通讯技术、航空电子等行业领域大力推行品牌和标准化战略,着力培育一批新兴产业自主品牌,依托品牌化发展提升产品附加值与市场占有率。

2、提升先进制造业品牌。按照转型发展要求,加快改造提升机械、电气、冶金、轻工等传统产业,大力发展品牌产品,促进传统制造业加快提质增效,使我区先进制造业技术水平位于全市前列。依托优势产业集群建设,着重抓好重点产业、重点产品的品牌争创和培育,强势打造一批品牌集群。

3、打造高端服务业品牌。积极引进先进质量管理理念和管理体系,推广应用先进服务技术和服务标准,努力形成一批高端服务业品牌企业。在金融、保险、现代物流等新兴服务业,商业、餐饮等传统服务业,水、电、气、交通等公共服务业,以及其它消费热点领域,强化服务意识,提高服务效率,争创服务业品牌。

4、发展现代农业品牌。大力发展现代农业,围绕区域特色,巩固提高传统优势产品,大力发展农副产品精、深加工,培植一批覆盖面广、影响力大、产品竞争力强、知名度高的产品,重点培育果品、蔬菜、名特茶、优质粮油、花卉苗木、特种水产、畜禽及奶制品等具有地方特色的现代农副产品品牌。

㈡夯实品牌建设基础

1、增强企业创新能力。建立和完善企业技术创新体系和技术服务体系,推动企业加快研发机构建设,提高技术创新能力,不断开发掌握核心技术并具有自主知识产权、适应市场需要的新产品,提高品牌的科技含量。引导和推动企业加快采用国际标准和国外先进标准的步伐,鼓励企业参与国际标准的制订、修订工作,抢占发展的制高点。

2、着力提升产品质量。全面落实产品质量安全主体责任,积极推广先进质量管理方法,建立健全质量体系、标准化管理体系、计量检测体系和以产品质量信用记录为重点的企业质量信用体系,努力提高现代化管理水平和质量保证能力。加强对商标注册工作的指导,引导企业增强商标意识,不断拓展商标注册的领域和空间。

3、加强专业人才培养。建立人才培育机制,引导企业加快建设一支具有质量技术意识和名牌品牌意识的高素质员工队伍,培养和造就一批具有创新能力的专业技术人才和精通质量管理及品牌运营的经营管理人才。同时,在全社会积极营造尊重人才、吸引人才、用好人才的良好环境。

㈢加大品牌扶持力度

区设立品牌奖励专项资金,列入区财政年度预算,由区经信局、财政局共同管理使用,主要用于市品牌奖励资金的配套及区品牌创建先进单位的扶持,支持品牌培育、宣传、保护工作。具体奖励标准如下:

1、对获得中国驰名商标、商务部出口名牌、“中华老字号”的企业一次性奖励24万元;

2、对获得省著名商标、省名牌、省出口名牌的企业一次性奖励3万元;

3、对获得市知名商标、市名牌、市出口名牌的企业一次性奖励0.5万元;

4、对在境外注册商标且具有自主知识产权的企业一次性奖励0.5万元。

5、对新兴产业企业获得以上品牌,按照政策标准(《市政府办公室印发关于更大力度培育发展战略性新兴产业六年行动计划(双倍增计划)的通知》给予1.2倍奖励,其中物联网产业企业按照政策标准给予1.5至2倍奖励。

㈣优化品牌发展环境

1、加大品牌保护力度。建立公开、公平、公正的市场环境,通过加快社会诚信体系建设,完善行政执法、行业自律、舆论监督、群众参与相结合的市场监督体系,严厉打击制假售假、商业欺诈等违法行为,维护市场秩序,为品牌建设和发展创造良好发展空间。完善跨部门执法协作机制,切实提高确权、维权效率和效能。

2、加大宣传引导力度。建立品牌推广展示平台,利用大型会展平台、品牌展示商场等宣传窗口品牌产品信息,支持自主品牌企业参加国内外知名展会。发挥新闻媒体的宣传导向作用,与新闻媒体合作加大品牌建设的宣传力度,扩大品牌知名度,弘扬传播品牌文化,形成全社会宣传品牌、保护品牌、发展品牌的良好氛围。

3、搭建沟通交流平台。充分发挥行业协会在培育企业自主品牌、行业标准,跟踪国外新产品、新技术和品牌信息,开展国际间交流和人才培训等方面积极发挥指导和服务作用,为企业实施品牌战略提供良好服务。提高中介机构的专业化服务水平,加快建立和培育一批高水平、专业化、知识化、公信力较强的品牌研究、咨询、评价中介机构。

㈤提高工作组织程度

1、加强组织领导。成立由区政府主要领导任组长,区经信、财政、商务、工商、质监等相关职能部门主要负责人参加的区品牌建设领导小组,领导小组下设办公室,办公室设在区经信局,负责对口协调全区品牌培育计划,制定全区品牌战略发展规划,统筹推进全区品牌建设工作,加大力度推进品牌战略的实施。

2、健全培育机制。结合我区“十二五”发展规划,区经信、商务、工商、质监等部门分别建立滚动的《品牌培育目录》,聚焦各部门政策,强化对各产业领域品牌发展的政策支持,在项目审批、资金投向等方面,向拥有自主知识产权和核心技术的品牌企业倾斜。在政府采购、科研孵化、贷款贴息、商标注册、专利申请、检验检疫、产品通关、跨国投资、国际贸易救济和信息等方面给予便捷服务。

品牌部年度工作计划篇4

论文摘要:通过对我国品牌设计业的环境分析、以及对常州TG企业品牌设计公司的SWOT分析归纳出常州TG企业品牌设计公司的优势、劣势、机会及威胁,提出了新的适合公司发展的营梢战略规划。

一、常州TG企业品牌设计公司营销环境分析

营销环境是企业的生存环境是独立于企业之外而又同时影响制约企业生存和发展的外部环境的总和。企业的发展必然要和所处的环境相协调分析企业的经营状况首先得从分析环境入手。所谓环境分析就是从战略角度分析企业外部环境和企业自身资源的现状,研究制定出最有利于企业长远发展的竞争战略。

1.品牌设计的概念

品牌用美国营销协会的定义就是指名称、标记、符号或设计及其组合,其目的是识别某个产品或劳务并使之与竞争对手的产品或劳务区别开来。品牌包括品牌外部标记(包括名称、术语、图案等)、品牌识别、品牌联想和品牌形象等内容。品牌的价值在于品牌形象就是企业通过营销活动建立的消费者对品牌所产生的认同与情感认同拥有良好的品牌形象是企业参与市场竞争的有力武器品牌设计有广义和狭义两种概念。狭义的品牌设计指品牌名称、商标、包装、装演等方面的设计即企业视觉系统设计也是企业形象设计的一部分。广义的品牌设计则包括设计、产品设计、形象设计和CI设计。广义的品牌设计是个大概念是设计的战略思想,包括企业形象设计、产品设计、包装设计、动态环境设计、静态环境设计、广告设计等等涵盖了品牌设计的每一个层面。这个概念要求设计师以品牌战略规划理论为指引透彻研究企业的、生产、渠道、服务等各方面的真实情况经过消化后用最直接、有效的手段把企业的真正优势通过视觉表达出来.全方位铸造企业坚实的基础建立强势品牌。大设计概念是企业发展品牌提升的强大引擎。近年来随着创业风潮在中国大地的持续弥漫越来越多的企业家、管理者意识到创建品牌、争创名牌的重要性。对相当一些有品牌意识的企业家来说如何更加完善本公司的品牌形象,让受众对公司的品牌形象更深刻、更加鲜明那就要依赖高水准的品牌设计了,因此品牌设计对企业品牌建设起着关键作用。

2常州TG企业品牌设计公司外部环境分析

(1)行业环境分析

一个行业(或产业)的特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景是低下、一般还是看好广告设计无疑是具有广阔发展前景的行业。至2007年9月,常州市场大大小小的广告类公司主要有四类公司从事与企业品牌设计服务相关的业务,现作出比较如下表所示

此外还有一些广告公司是兼营上述业务或者全面经营的由此看出常州的广告设计市场格局尤如战国时代,门户众多竞争激烈,在品牌概念深入人心的今天.品牌设计公司既面临着发展机遇,也面临着严峻的挑战。尤其是中国广告市场全面开放后中国广告业优胜劣汰的趋势更加明显无论是具有媒介、媒介购买优势的广告公司r还是以独特的创意能力见长的广告公司抑或是负责企业全程策划的咨询服务类广告公司都面临着很大的压力在这种情况下品牌设计公司必然要充分利用和发挥自身的资源优势,重塑自身的核心竞争力.从战略、营销、品牌经营等方面重新制定适合公司长远发展的策略。

(2)企业竞争力(环境)分析

战略管家迈克尔·波特教授说过:一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。企业竞争力是企业独有的战胜竞争对手的综合能力,主要包括:资金实力、资源情况、营销管理能力、研发能力、产品实力等等。不管是哪种类型的广告公司,都面临着激烈的市场竞争和生存压力。目前常州市场主要广告设计公司的竞争手段大致包括以下四种:价格竞争、创意竞争、服务竞争、品牌竞争目前常州市场上获取中国广告协会权威资质认定的企业只有两家,它们获取的最高资质是三级资质,分别是常州市红红火火广告装磺有限公司与常州市杰人形象企划有限责任公司。其他的公司均属于小规模的广告设计公司。根据笔者相关分析常州市场主要的广告设计公司竞争形势分析如下表所示

从上表中分析.在目前的竞争形势下.常州广告设计市场的领导者是常州杰人形象企划有限责任公司。而奥美和加与减都属于市场挑战者;常州TG企业品牌设计公司属于市场追随者,常州TG企业品牌设计公司目前最需要解决的问题是改变战略,争取主动制定有别于竞争对手的创新营销策略,大胆作为争取在常州市场上形成品牌设计公司的良好企业形象在为别的公司设计企业形象的同时,树立起自身的品牌形象。[1]

3常州TG企业品牌设计公司的内部分析

(1)常州TG企业品牌设计公司简介

常州TG企业品牌设计公司(简称TG公司)成立于2002年6月原名WZ设计工作室主要经营喷绘、样本设计、企业标志设等业务。公司一直专注于品牌设计努力追求设计的创意与创新。由于公司由设计师出身的经营者经营在内部管理和外部开拓方面存在一定的疏漏因此业务拓展一直不是很快。2006年5月更名为常州TG企业品牌设计公司,将业务范围拓展至企业形象设计及策划,现在经营范围主要为组织形象策划与设计、品牌设计与制作、展览与展示设计等相关业务。目前公司急需重新调整市场定位,制定新的以新的面貌出现在常州策划设计市场。

(21常州TG企业品牌设计公司目前的管理问题

虽然公司成立以来有了长足的发展但始终存在不少管理问题主要表现在以下方面:

①内部管理制度不够完善

由于公司规模较小在具体管理制度方面还没能做到很完善主要表现为缺乏员工绩效考核制度、激励制度等内容。制度执行力度不够缺乏监管体系。

②市场定位不明确

作为专业广告设计公司TG公司没有进行准确的市场定位和细致的市场细分,只是盲目的寻找客户丧失了自己的业务特色也造成营销效率的低下,从而影响公司业务的拓展。

③公司形象不鲜明

公司形象是一项重要的无形资产塑造企业形象能创造良好的效益,获得社会的认同感、价值观最终会收到由社会效益转化来的效益。由干公司管理者认识的重要性不够公司的企业形象目前还未能在市场上形成鲜明的品牌形象。

④缺乏高素质的营销管理人员

TG公司的营销部经理是由销售业绩好的销售人员担任缺乏营销管理方面知识令其很难有所作为而作为专业广告设计公司的业务人员.需要同时具有设计服务营销经验、设计、印刷等专业知识和较强的客户服务意识和沟通能力,但从目前的情况来看公司还很缺乏这样的员工。此外,在营销人员培训方而,缺乏长远的规划和完整的培训体系也会影响公司今后的长远发展。

综上所述,TG公司运作虽然基本顺利但是在常州市场的渠道建设还没有形成体系营销工作开展缓慢,又面临强大的市场竞争压力,因此.急需对市场营销战略进行调整和完善。

二、常州TG企业品牌设计公司SWOT分析与市场定位

1 SWOT分析

SWOT分析法就是指对公司自身经营的优势(strength )、劣势(Weakness)、面临的机会(Opportunity)以及威胁(Threaten)进行全面评价和分析,从整体上概要地说明一个企业的竞争形势,找出最适合企业发展的战略的一种决策分析方法。经过分析常州TG企业品牌设计公司的SWOT矩阵组合表如下:

[2]

鉴于TG公司规模较小,所占份额较低公司战略重点在于发挥自身的设计人才优势加强品牌建设,提高品牌的影响力同时加强队伍建设,将业务进一步扩张。当前的战略研究重点主要应该从品牌建设、营销队伍建设等角度出发,然后基于这些确定公司的营销策略。

2常州TG企业品牌设计公司的市场定位

菲利普·科特勒为定位下的定义是:企业设计出自己的产品和形象从而在目标顾客中确定与众不同的有价值的地位。TG公司适宜将目标锁定常州地区中小企业为主要目标的企业形象设计(VI设计)及相关设计市场。其中以VI设计作为公司的核心业务。公司目前的位置应该属于守得住的市场竞争地位,然而要改变这种非上游的竞争地位则必须从战略高度重新明确公司的市场定位合理进行资源调整与配置,制定有效的竞争策略以期在竞争中改善被动的地位取得有利竞争者的位置。

三、常州TG企业品牌设计公司的战略调整措施

根据前面的分析综合TG公司应采取的战略调整措施包括:

1.明确公司核心业务

公司要使业务做得比较出色,首先要对用勺需求进行准确分析然后充分整合与发挥自有专长,为用户提供所需服务。TG公司必须以自己的所长确立自己的核心业务确立自己的市场定位培养自己的核心能力。因此根据前面的分听公司应当确立以企业形象设计中的VI为公司核心业务利用自身的设计人才优势加强基础工作的监控,把好质量关,将企业形象设计市场做到专业化、品牌化

2强化营销部门工作

由于公司历来重视设计而忽略营销部门的工作进入常州市场五年多来,没有进行多少促销活动。尽管影响企业竞争力的因素很多然而在目前竞争激烈而残酷的市场形势下,最终决定企业竞争成败的是营销队伍的实力。作为知识密集型和智力型服务企业必须加强营销部门的投入,注重人才培训.采取有力措施将营销部的职能发挥到最大,使公司尽快扩大市场占有率扩大公司品牌的影响力。

3.加强自身品牌建设

作为给其他企业提供形象设计服务的公司,TG公司显然不能忽略自身的品牌建设。据国际权威评估机构企业的无形资产可以是有形资产的四至五倍品牌价值可以是营业收入的二至四倍。据前面SWOT分析公司应当集中创意优势将有效资源汇集于品牌设计市场力争成为常州地区的优秀品牌设计公司。奥美等优秀国外品牌广告公司成功之路是值得借鉴的,作为常州策划与设计市场的追随者,TG公司责无旁贷地要争取成为常州本土市场的优秀品牌设计公司,运用高级俱乐部式的市场定位,实施有效的品牌战略。

四、对内加强对外进行战略合作

TG公司目前急需加强内部管理健全内部管理制度。针对内部员工大多属于知识型员工的特点制定更加人性化的管理制度.尤其在激励措施方面要制定有效的、利于执行的措施。鼓励全员营销。对非业务人员给公司带来的业务也要制定相应的薪酬制度多方招聘兼职业务员,以支付提成的方式激励其帮助公司进一步拓展业务。还要营造和谐的工作和氛围,制定有吸引力的和企业愿景,最终形成吸引、留住人才的原动力。

公司还要有魄力和其他有战略合作意向的公司结成战略联盟可以和包括同行的设计公司也可以和包括非行业内的一些公司进行合作。同时还要加强横向的合作,如与管理咨询公司、市场调研公司或资本运作公司、媒体公司的合作。通过建立广泛的战略联盟形成广告企业生态系统,实现广告设计公司与各战略伙伴的多赢格局。

综上所述,常州TG企业品牌设计公司只有将发展战略重点及时调整,在此前提下重新制定发展策略才能取得有利的市场竞争地位并努力在品牌建设上下足工夫获得实质性市场突破,才能实现公司做成优秀品牌设计公司的长远发展目标。

品牌部年度工作计划篇5

目前众多白酒品牌都实行样板市场带动重点市场的营销战略,可是“打江山容易、保江山难”的现象让许多白酒样板市场成为昙花一现。如何象狼那样保住自己的领地,以成为许多厂商及营销专家讨论的话题。我们的观点是在圈领地之前就应该考虑如何保住领地,一味的往前冲不管结局的战斗,注定是场失败的战斗。

披上羊皮的狼

隐藏实力、观察市场

样板市场的投入一般都占到50%以上甚至更多,因为样板市场的意义对整体战略的意义重大,所以许多厂商基本都抱着誓在必得的态度来建立样板市场。疯狂的买店、疯狂的广告、促销,让消费者出门或打开电视时看到酒瓶漫天飞,经过努力消费者刚接受了这个品牌,那个品牌又开始了,不久前面的品牌不知不觉在市场上消失了。如何在枪林弹雨中生存?建立样板市场初期就必须考虑到样板市场的维护工作,如何守住自己的领地,如果一开始就大张旗鼓、透支投入,最后拿什么来维护你的领地?江苏南通东升酒业公司就演义了一场从建立样板市场到维护市场经典的狼之战。

江苏南通东升酒业公司是一家实力雄厚的专业酒水营销的酒业公司,同时还配置了“青云广告公司”。东升酒业了几个名牌产品,经销网络庞大,但一直做的非常低调。2006年东升酒业开始与茅台百年盛世合作,因考虑的南通地理位置可完成打通苏州、无锡、常州、上海的营销战略,茅台百年盛世公司决定在南通建立样板市场。

东升酒业公司非常重视这场行动,因为它可以让东升一举成名,也可以让东升损失惨重。这是一把双刃剑,只要用好了就可以所向披靡。经过百年盛世品牌部与东升酒业的市场部共同在经过7天的详细市场调研后,制定了一套“狩猎”计划来运做建立样板市场、维护样板市场。

狩猎计划的基本核心:

核心一、东升酒业将在百年盛世酒上市初期隐藏实力,低调入市,观察市场、储存能量。不急不燥的建立样板市场;

核心二、样板市场建立不难,所以工作重心放在维护样板市场工作基础上;

核心三、百年盛世的样板市场不大动干戈,控制经销价格,保重稳定的利润空间来维护样板市场后期费用。并制定出前期拳头产品和后期维护产品的规划方案。

核心四、拥有狼的严格纪律、严格的任务分工、严格的权利支配、严格情报收集系统、严格的作战精神。把产品当作狼、把营销人员当作狼,发挥狼群独特的优势。

就在这样的计划中,百年盛世酒被东升酒业默默的输送到各大酒店和商超,但没有启动二批分销网络。因为只要价格没有控制好,很容易降低产品的利润点,这样后期维护就将面临资金短缺及市场混乱的局面。

把狩猎的网拉开后,百年盛世酒在各酒店、商超开始进销售促进活动,在整个促进活动中,百年盛世都不过于声张,目的是让对手觉得百年盛世没有过多的实力和动作来抢占他们的地位,但必须有适量的动作来测试竞品的反应,从而判断竞品的产品利润空间及市场投入费用比例。

露出獠牙,去掉羊皮

发现弱点进行致命一击

对前期市场启动对竞品测试情报进行整理分析后,把市场排名在第三名的M品牌作为攻击目标,“狩猎”计划前期目标将把百年盛世酒在3—4个月挤身为当地市场前三甲,树立品牌形象,用小战役来锻炼团队的实战经验,为进入第一名做热身和累计宝贵的经验,把损失将到最低甚至是零。采取贴身进攻的战略来把M所有点进行攻击,主要运用具备增长空间的用人和排薪政策吸引M品牌优秀的促销人员、业务人员,针对M品牌畅销产品的价格、利润、促销手段进行一店一策。

有着充分准备的东升酒业非常轻松的爬到前三甲的位置,在此同时利用“先合后分”的策略来打击第一品牌,主要方法通过职业在媒体揭示第一品牌的弱点及不足之处,并联合第二品牌G牌酒合力进攻第一品牌来换取双方更大的市场份额。虽然双方知道把第一品牌干掉后,其后两个品牌之间也可能要发生激烈的战争,但能获得更多资源的目的让我们最终走到一起。何况,在第G品牌眼里,百年盛世还没有成熟,没有第一品牌威胁大。

百年盛世在提出与G品牌联合之前就已经把如何获取第一名的方案准备好了,一切都是按计划执行。这就是东升酒业与百年盛世“狩猎”计划最重要的部分。

于是百年盛世与第二品牌G牌酒开始紧密合作推出许多种促销、广告方案,第一品牌的产品利润已经透明化,反击的威力变的微不足道,在经历数月苦战后,第一品牌沦陷为第三品牌,并且伤痕累累。当市场格局发生变化后,百年盛世没有马上发起攻击,而是把前期重点运做的单品打开二批分销通路,让此单品充分吸收市场资金。同时东升酒业公司推出另系列重点利润产品,“绝地反击”开始了。

回归本性,收拾战场

维护领地

这个时候,第二品牌G牌酒已经没有重点系列产品可以推出,而百年盛世酒却刚刚抬起头。不久,百年盛世凭着源源不断的气力,慢慢自动成长为第一品牌。百年盛世所面临的巨大难题才正式开始----如何守住领地。狩猎计划最后一部分中的领地维护步骤:

1、 总结工作,整理内部系统,重新分工;

2、 淘汰没有竞争力的营销人员及后勤人员、促销人员;

3、 制定新的营销计划,完成无利润产品与利润产品的品牌延伸工作;

4、 市场部制定利润产品的传播计划(充分利用青云广告在当地的广告资源);

5、 减少促销活动的频率,但必须保持持续不断的促销活动。

6、 市场部严密收集第二、三品牌所有产品信息、市场信息,并分析整理;

7、 留意入市新品的动态;

8、 制定新的人员激励计划,留住人才,百年盛世公司请专家给予培训;

9、 组织优秀分销商到百年盛世公司参观、旅游,给予信心;

10、制定白酒淡季维护计划,承接过渡产品;

通过以上战略规划东升酒业公司首先进行公司整合、资源重组,其次组织员工聚会、培训、优秀员工颁奖等一系列举措,让百年盛世稳扎领地。

结束语

品牌部年度工作计划篇6

200X年,AB公司整体战略中对公司的营销机构进行了调整,通过分公司完成全国范围内的营销工作,此举对于各分公司经理来讲既是机遇更是挑战,“计划、实施、控制、总结”是对他们能力的培养和考察。

摘 要

公司200X年的战略方针是“六个满意”即:消费者满意;员工满意;经销商满意;合作者满意;社会满意;股东满意。本计划内容将围绕这六个方面进行。

在进入200X年时,我们必须清醒地看到,我们既面临巨大的市场机遇,又面临严峻的市场考验。公司整体运行机制面临的是所有权和经营权分离时的适应期,企业管理工作面临盘整期,品牌构建工作面临从销售导向型向营销导向型转轨的过渡期,销售机构和通路建设又面临巨大的转型期。这一年中要在诸多变化当中度过。单从营销工作角度来讲,压力是非常大的:诸多方面的提升工作,客观上要求工作精力和成本的大幅增加,势必造成销量和利润的降低;而市场机遇又要求我们必须“寸土必争”地抓市场份额;董事会制定的销量提高30%、利润XXXX万元的两项要求更是不应动摇的硬性指标。

无论怎样,出于企业发展长久大计考虑,我们将200X年的工作重点确定为:在坚定不移地抓好各项工作的规范、AB品牌的构建和新产品的研发上市这三大块工作的同时,保证对董事会的要求双达标。

200X年营销计划

下达依据有两项基本假设前提:

年初时,公司董事会能够及时批复本计划和授权;

市场不出现替代品使市场发生巨大变化,同时公司新品九月如期上市。

200X年计划的目标和内容:

一、售量和利润指标

到200X年12月31日,全公司完成销售额(含税)人民币X亿元、利润XXXX万元人民币。

二、任务内容

200X年内公司的工作内容分为三大部分,即:

1、公司各项工作的规范化。这是公司今后发展的基础,也是涉及面最广、财力物力精力投入最多、工作量最大的部分。它主要包括:

公司人力资源管理基础工作

分公司的建立和各项基础管理工作的调整

公司管理工作程序的规范

商的规范和调整

市场价格体系的调整

产品结构的调整

企业文化的构建

强化公司的信息管理

售后服务体系的建立和规范

2、AB品牌的构建。确定AB品牌的含义和个性,构建一个鲜活、富有鲜明个性的AB。为树立AB的强势品牌市场地位打下基础。

3、新产品的研发上市。通过8个新型产品的上市,全面调整公司产品结构和价格体系,使AB具有明晰的产品系列和副品牌。

200X年计划实施的时间:

由于上述工作均是需要贯穿200X年始终,自春节之后各项工作均需立即展开。第三项工作是200X年的工作关键,9月份是见分晓的最后时刻,更是重中之重。从这个角度来讲,200X年9月是分水岭,在此之前,仅有7个月的调整期。若进展顺利,董事会的任务指标将不是非常困难之事,而且从此AB将进入高速发展的道路。

环境分析和目标

200X年面临的几个主要问题:

AB品牌在全国市场的全面、规范推广时,产品结构的不合理和过大的地区价差造成的阻碍。

公司从业人员对各项相关政策的设计和执行能力的欠缺。

年内各项工作的调整所需时间与公司新址搬迁前后波动造成的各项工作暂时性中断间的矛盾。

人员、机构对于调整工作的适应期、磨合期使工作绩效打折扣。

如此之多的调整带来的不适反应,甚至个别失误可能造成来自各方面的阻力。

200X年主要的机构职能和人员调整:

在年末,公司已确定整体组织机构,200X年,公司机构的最重大调整在营销组织,调整工作将分层次逐步到位,主要包括:

将现销售部职能界定为销售管理、控制方面,通过上海、北京等分公司完成区域内销售和实施。总部只负责向这八个分公司供货。对这八个分公司实施计划、监督、控制职能。改变总公司销售人员长期脱离一线实际工作、终端管理失控、差旅费无效支出严重现象。

将现企划部更名为市场部,对全国范围内的市场维护和控制,具体实施由分公司在市场部指导、控制、协助下运作。

由分公司完成对现有商进行城市级改造,改变目前省级“圈地”现状,将市场拓展和维护工作精细化。

分公司在总部指导下,对所辖城市按重要程度进行分步开发和深度挖掘,市场开发的基础工作讲求实效、扎实。现有商经过筛选,符合要求的成为重点城市的地市。现公司销售人员进驻当地,协助商做好市场基础工作,必要时成立办事处。对于重点城市无合格的商的情况,公司成立营销中心,自主经营该地区市场。办事处、营销中心由所属分公司进行管理。

分公司经理、分公司中层人员由总部调配管理。分公司员工均为公司员工,分公司可按公司确认的标准和编制当地招聘,公司亦可集中招聘和派遣。

对各分公司的绩效考评,将以销售成绩和市场操作过程为双重依据。

公司将在合适时候,成立营销稽查管理部门,对各分公司所属的销售终端、广告、财务管理等诸方面工作进行暗访,结果作为对分公司的考评依据。

售后服务工作是公司品牌战略的重点部分,商的城市级改造是为售后服务工作的整体、系统化打基础的,公司的售后服务工作将采取总公司规划、设计和监督,分公司设点执行、控制,城市商(营销中心)具体实施。

主要销售地区和销售分配(200X年全国市场销售计划表 略)

战略市场的界定及依据

200X年,公司营销工作的重点在终端管理,为此公司制定出:通过8大分公司管控地区的模式,从公司的战略角度出发,上海、北京、杭州将成为战略市场,在这三个市场中,我们必须牢固树立AB品牌形象,声援AB品牌在全国市场的形象树立工作。

由于企业起步阶段的制的原因,在全国许多地区靠商开拓市场,由于前期投入和商素质等原因,使得拓展工作和结果非常不均衡。200X年,公司将系统、重点开发一批典型市场,总公司和所辖分公司将工作主要精力和广告投入集中于这些市场,迅速培养一批年销售额在250~400万元以上的市场,这些市场将会辐射影响周边城市,并为下一年的新市场开拓工作打下基础。这些市场如下:(略)

主要产品

200X年,公司将对产品结构进行较大幅度调整,产品将分为三个序列:

AB低价位系列:主要针对350~400元价位的竞品,通过量来冲击竞品,保证市场份额。这部分销售将占总量的40%。

AB高价位系列:树立AB高品质的地位,通过与低价位明显的价值差体现AB的品牌形象,这部分将占总量的45%~50%。这两个系列的出现主要目的是理顺市场价格体系,保证AB的绝对市场优势。

卫浴电器产品:这些产品的上市,目的是为了树立AB卫浴专家的形象,同时,为商淡季产品线的丰富提供条件,稳定商情绪。

通路策略

针对公司目前通路体系存在的问题,从200X年起,调整通路系统是当务之急。调整工作按照自上而下的顺序推进。区域将以城市为单位,对于新加盟的商,公司严格把关,给予系统、全面的支持,商的选择和考评将统一《商素质文件》、《商合作管理条例》、《合同》,将成为通路管理的纲领性文件。所以,从通路的长度角度来讲,应该是按照所示结构,改变通路体系混乱造成的价格混乱。

在通路调整的过程中,分公司的工作是重点,能否成功取决于分公司的人力资源储备。

在通路调整的过程中,将对原有商进行评估,原则是改造和提高,不提倡撤换。在开拓新市场时,在规范的商评价体系、建立商素质模型前提下,通过业务人员的寻找、公开招募、权的拍卖等方式,确定城市商。在无法寻找到合适的商的城市,分公司将在该城市成立营销中心。营销中心最终必将回到制,当营销中心有固定的销售额和前期投入已回收后,分公司要及时寻找商。届时,将通过向营销中心人员或满足公司条件的商转让,以保证商素质的提高。

公司对于商工作的认识要统一,要对公司业务人员和商的沟通能力进行全面培训提高,改变以往业务人员与商的对立或放任两种极端状态。

通过对通路的调整,使商明确责任,改变公司产品在全国范围内发展不均现象;同时,使商能够在区域内精耕细作,严格履行责任。

对于零售商的管理工作,分公司必须不折不扣地贯彻执行,无论是营销中心还是城市,都必须以强化终端管理为工作重点,对于各零售商的管理工作,必须执行ABC分类管理,强化检查和指导。

对于分公司的建立,是本着工作重心下移的原则进行。

分公司对所属营销中心和办事处的管理工作,必须符合公司的管理规定,不得随意变更。工作分工应该按照公司的统一设定执行。

产品策略

在200X年,公司营销工作的调整,产品策略调整是关键。公司将全力整理产品系列,强化配件的通用性和标准性,压缩产品种类,对库存进行彻底清理,保证公司和商资金的健康流转。

在可能的情况下,通过对高质量的卫浴电器产品的贴牌,尽快塑造AB的卫浴电器品牌形象。

价格策略

我们必须坚定AB公司的高价策略,高价不等于暴利,我们应该有统一的认识和工作指导思想,按照的表述,我们应该看到公司原有策略的发展线路。

公司在产品的初级阶段采用高质高价策略以完成资金的原始积累,在产品市场成熟之后,应通过新产品上市来占领原来的价格空间,同时尽快将老产品列入低价,这样不但可以抑制竞争对手的成长,同时可以最大程度地扩大老产品的市场空间。

从理论上讲,只要老产品有一定的价格空间、新产品能够保持原有价位,调整工作即大功告成,考虑200X年的利润指标,我们还是要做适当的控制,但价格调整一定要有竞争力,预计放在比目前竞品售价略低的价位,新产品一定要占领原有在全国自然形成的高价位。

价格调整工作是非常重要的一步,是一个系统工程,它要靠一系列的调整动作来完成,困难是非常大的,但我们必须明确,“调整可能会有风险,但不调整是绝对的风险!”

在调整过程中,困难主要来自:

现通路中的库存产品,由于长时间以来我们新型号上市都未做库存清空,通路中的阻滞型号沉淀过重,而且一些商为年度返利存有大量库存。

由于采取不回收、不补差,通过时间调整来完成价格调整,势必在一定时期影响销量,而调整时间放在6、7、8三个月,正是销售淡季出货量小,效果不容乐观。

由于老产品新型号所采用的配件与现产品的不同,势必有剩余库存,尽管已考虑出处(新疆等新市场)但没有十分把握。

价格调整的工作步骤:

1、 调整商的返利政策,刺激商销售,尽量使商的库存降低和合理进货并销售,适当通过非正常途径信息,模糊政策,最大程度保证销量。

2、 制定统一合同,规范今后的市场操作。对新加盟的商开始实施新政策。

3、 规范现有型号的统一性,生产老款新型号产品。

4、 研发8个新产品。试生产,正式投产。

5、 正式通知降价,同时实行新价格阶段供货制(即通知之日起3个月后,全国新的零售价正式启动,三个月为库存清空期。在此期间可以按新价格提货,但表示老产品已清空,公司协助部分分公司和商向已清空地区调货,最大程度消化库存)。

6、 启动全国统一价格体系运行。

公关、广告策略

实际上,像我们这样的企业,应该是在制造产品的同时,还在制造名声,制造的产品让我们赚钱,而制造的名声让我们多卖产品。

制造名声就是塑造品牌,在塑造品牌的时候,既要做广告又要做公关,广告让消费者“买”我,公关是让消费者“爱”我,塑造品牌是让消费者先“爱”我,然后“买”我。

对于广告的观念我们必须明确这样一个观念:广告是一个投资过程而绝非是消费过程。广告是企业无形资产的重要组成部分,在过去我们在思想意识中多多少少都存在着模糊意识,这样,商操作广告,使公司的品牌塑造和产品宣传的信息非常发散,同时,使一些商对广告费用理解为“返利”。

对AB广告目前存在的一些问题,我们首先要做的工作是统一对广告的认识,说服商包括我们自己将广告的使用交给专业人员,对广告的投入讲求“三性一度”即:真实性、有效性、系统性、配合度。

今后AB将全力以赴地塑造强势品牌形象,通过整合传播,勾勒出个性鲜明、形象记忆深刻的AB品牌形象,品牌对于一个现代企业来讲,它是高于一切的有效资源,它是企业参与竞争的“通行证”。

在品牌构建的工作中,我们必须完成一些基础工作,这些工作是需要投入大量的资金和成本的。从这些内容我们可以看出,在200X年公司在这些方面的投入是巨大的,它们都是基础之基础,是企业长久发展的基石。在费用有限的情况下,我们主要是靠压缩以往广告支出中不合理的部分,通过发挥整合传播的威力和效果来“以小博大”。

制定AB品牌发展战略。

设计、实施AB品牌系统。

强化企业公共关系的工作。

强化市场调研工作。

科学、系统、有效的广告。

调整公司企划部的职能和人员结构。

实效促销(SP)是各市场终端的工作重点,200X年,公司的各项工作将向终端转移。

售后服务策略

售后服务是公司品牌形象树立的工作之一,它是一个主动工作,我们必须改变原来在售后服务工作方面的“被动”思想;售后服务是一个企业的宣传、推广过程,它不是“责任”这个观念范畴,只有我们在思想方面明确认识,才能保证在工作方针制定和投入上的正确。

建立和实施统一标准的售后服务模式是公司提升品牌形象、提高品牌美誉度的关键。在这个意义上,售后服务的投入力度,应该高于广告投入。

目前,公司面临的主要问题是:没有统一标准的售后服务模式;现有售后服务管理人员素质低下和后备人才的匮乏;售后服务硬件投入不足。

在200X年,在品牌基础工作完成之后,迅速规范售后服务模式,通过设计系统的售后服务软件,强行将公司的服务水平拉升至要求高度,整体模式将在200X年全国战略重点城市首先推广实施。同时,提高售后服务管理人员的待遇,引进售后服务专业人才,强化管理,保证实施效果。

营销监督稽查策略

品牌部年度工作计划篇7

近年来,国家一直在提倡西部大开发,并从经济政策、配套资源等方面对这些地区予以倾斜,这对于渴望快速发展、快速提高自己的西部企业来说,的确是一件大好事。但西部企业要想赶上这班时代的列车,以让自己快速地驶入发展的快车道,就必须要做到一点,那就是重视企业的品牌塑造,并且必须要把品牌提升作为企业一项长远的战略发展目标来进行很好的规划。因为在未来的市场竞争中,特别是面对全球经济一体化的发展趋势,作为西部企业只有拥有了独立的自主品牌,才能在未来激烈的市场角逐中立于不败之地。品牌是企业的第二生产力,品牌也可以说是左右市场的唯一“权杖”,西部企业在新一轮的市场竞争中,要想不掉队,不被淘汰,就必须走上品牌化运作之路。

西部企业品牌运作中的陷阱与误区

西部企业限于运作阶段、战略思路、信息渠道等局限,目前在品牌运作当中,普遍存在着偏差和误区,突出表现在以下几个方面:

1、 投机心理严重。在打造品牌的过程中,表现的较为浮躁,他们总想一口吃个胖子,

妄想一夜暴富、一夜成名,而一旦没有奏效或达到目地时,往往妄加揣测,甚至会发出“品牌无用论”、“品牌这面大旗能打多久”的疑问,对品牌塑造表现出的是一种投机态度。

2、 名牌等于品牌。有很多企业认为,名牌就是品牌,其实,这是一种误区。名牌其实

是品牌边缘化的产物,只是品牌打造的一个阶段。在现实当中,名牌往往是脆弱的,来的快,往往去的也快。就象山东的秦池、河北的旭日升等,而品牌却是持久而牢固的,是不易被颠覆的。纵观国外的可口可乐、雀巢等著名品牌,虽然在发展进程中,也出现过一些危机,但却丝毫没有动摇他们的“元气”,品牌的力量由此可见一斑。

3、 做品牌就是打广告。广告一响,黄金万两。一些企业往往把做品牌当成打广告,认

为只要舍得花钱在各种媒体上打广告,就可以打造出一支响当当的品牌出来,品牌就等于广告,打造品牌就是“烧钱”游戏,产品做得好,不如广告做的好。

4、 打品牌是大企业的事。一些中小企业总认为打品牌是大企业的事,距离自己还很遥

远,在此意识下,他们在企业的经营当中,往往忽略品牌的塑造,或在相当长的时间内,不能很好地把品牌塑造作为一项长期工作来持久地开展。殊不知,品牌也要“从娃娃抓起”,品牌塑造是一个厚积薄发的过程。

5、 打品牌太浪费钱。一些企业认为打品牌不划算,太浪费钱了,并且,品牌的作用往

往在短期内无法体现出来,因此,在企业战略规划以及年度经营预算当中,往往对此缺乏投入分析和通盘考虑,品牌打造迟迟不能提上日程。

此外,对品牌打造缺乏足够认识或者一些企业领导的品牌意识不强,也是造成西部企

业品牌运作存在缺陷与误区的关键因素。其实,西部企业只有充分地认清了品牌打造过程当中存在的问题和不足,才能真正地把品牌打造作为一项战略使命来抓。

西部企业品牌运作现状分析

在品牌运作方面,西部的很多企业都是战术的巨人、战略的矮子,也就是说,西部企业在品牌的规范化运作方面,是很不完整的,表现在以下几个方面:

1、 缺乏系统思考。一些企业往往缺乏对品牌进行长期的构划,因此,在运作品牌时,

往往过于单纯依赖某一方面的手段,不能把品牌打造提升到全局的角度来系统思考。比如,有的企业,一说起提升品牌,马上就会联想到打广告,殊不知,诸如促销、公关、服务等等,也是塑造品牌的有效途径或手段。

2、 战略意识不强。很多企业在品牌打造方面,战略意识明显不强。他们往往急功近

利,追求立竿见影,如果不能达到“短平快”的效果,就会灰心丧气,甚至会把以前所作的一切工作予以全盘否定,这种短视操作,往往会让企业的品牌打造流于形式,并会使前期所做的一些工作前功尽弃。

3、 没有组织架构。有的企业口口声声喊着做品牌,却往往“雷声大,雨点小”,有

的企业甚至规模做的很大,但却往往连相关的品牌管理架构、组织部门或相关职能人员也没有,一些有关品牌塑造的工作更是毫无章法,缺乏相应规则。

4、 品牌定位不清。有的企业品牌传播定位不清,往往在传播手段方面不能向消费者

传递出一个清晰的产品诉求点,在产品宣传上,只能给目标消费者传递出“是谁”,而缺乏介绍“是做什么”的?因此,给人的印象是肤浅的,也是不清晰的。

5、 品牌无限延伸。在品牌的使用方面,很多企业都步入一个误区,那就是品牌的无

限延伸,比如,做方便面的企业,非要利用同一个品牌,去做饮料;做饮料的品牌,非要再资源共享,生产和销售服装,如此毫无关联的延伸,往往给消费者一头雾水,真正的可存储记忆较少。

6、 品牌传播随意。一些企业在运作品牌时,往往是跳跃性思维,缺乏一个稳固的长

期的传播导向。比如,一些企业广告语的不断变换,往往此诉求尚未被接受和认可,就很快更换为另一个风马牛不相及、毫无关联的广告内容;要么,就是频繁的更换形象代言人,造成品牌传播的随意性大,难以给目标消费者留下深刻的印象。

西部企业品牌的运作现状,从一定程度上影响了企业品牌运作的步伐,因此,分析西部企业品牌运作当中存在的问题,有助于企业认清自己,从而更好地打造和提升品牌。

西部企业如何在自主创新下打造品牌

可口可乐前总裁罗伯特有一句名言:“如果可口可乐全球工厂一夜间烧光,公司仅凭‘可口可乐’招牌就可以吸引大量投资,并在短期内恢复元气。”品牌的价值由此可见一斑。因此,西部企业要想增强自己的核心竞争力,就必须要在自主创新的条件下打造自己的品牌。

那么,品牌究竟是什么?品牌仅仅意味着产品品质吗?品牌是不是等于广告?品牌能够速成吗?……其实,现在讲品牌的人多,懂品牌的人少,真正做品牌的人更是凤毛麟角。因此,品牌虽然常被提起,但真正纳入品牌规范化运作的企业是少之又少。

美国市场营销学会所给品牌的定义是:品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计,或是它们的组合运用。其目的是借以辨认某个销售者、或某群销售者的产品及服务,并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。品牌打造涉及营销工作的方方面面:品牌命名、包装设计、品牌传播、终端展示、人员推销、品牌维护、士气激励、渠道管理……品牌塑造也不只是营销人员的工作,而是上至CEO、董事长、总经理下至促销员、理货员等所有人的工作。因此,品牌打造是牵一发而动全身的战略使命和责任,需要自上而下的全员参与。西部企业要想打造出真正一流的企业品牌,以下的步骤是必须的:

1、确立品牌的战略企图。任何品牌的打造都是有功利性的,作为企业一定要从战略的高度来谋划品牌、打造品牌。企业要通过制定短期、中期以及长期的目标打造计划来按部就班地予以实施,并要从组织架构、企业资源投入等等诸多方面给予品牌打造以持久保障。只有这样,品牌打造计划才能不会成为“海市蜃楼”或“空中楼阁”,品牌打造计划才能最终不会落空。比如,某大型快速消费品企业为了构建自己的品牌战略,制定出一套3年、5年以及10年品牌打造计划,并把每一阶段的战略打造计划予以量化分解,确定项目实施责任人,从而让品牌打造有计划、有组织、有步骤,有落实,有检核,品牌打造取得了较好的效果。

2、搭建品牌与消费者情感沟通的桥梁。品牌大师博比·卡尔德博士(Dr. Bobby Calder)认为:品牌的产生源于对顾客心理学与思想的理解,顾客才是品牌的真正所有者。工厂制造产品,心灵创造品牌;产品更多是物理性的,而品牌则更多是心理性的。因此,从这些方面来讲,一个品牌的树立,必须要与消费者建立起情感联系。企业要通过挖掘产品的功能、利益、附加价值等,来更好地与消费者建立起情感交流。比如,维雪啤酒集团,虽然成立于2005年,又是一个全新的品牌,但短短两年的时间内,通过产品诉求点、卖点促销、地面推广(终端渠道建设)、品牌广告、娱乐营销、口碑营销等,与消费者建立起了“相聚时刻,怎能没有维雪”情感联系,品牌效应很快就得到了很好体现。

3、寻找差异化的品牌构建基点。品牌的灵魂应该是独一无二的,是不可替代的,企业要想找到自己理想的品牌“蓝海战略”,其灵魂及其内在诉求必须是差异化而与众不同的。就象我们去吃麦当劳,主要考虑的是它的文化氛围与切身体验;我们去购买金利来,主要想感受或体验产品的品位与尊贵等等,因此,品牌在构建过程中,差异化是其不可或缺的一环。比如,在近年来的品牌传播诉求上成功的案例“农夫山泉有点甜”,“怕上火就喝王老吉”等等品牌传播差异,就在市场上起到了较好的宣传拉动效果,通过差异化,从而与竞品有了一定区隔,进而独享市场收益。

4、品牌打造是多种组合手段的运用。广告虽然是打造品牌的重要途径,但却不是塑造品牌的唯一手段,一项品牌的有机塑造,更多地要依托优秀的产品品质,有效的营销推广策略,以及完善的服务体系等等,因此,它是一种组合,是多种方式的有机联合体,从这个方面来说,品牌的打造要讲究系统性、要整合一切能够整合的资源,从而发挥系统的力量,为品牌打造夯实基础。比如,在啤酒行业,青岛啤酒、燕京啤酒等企业在品牌塑造和传播方面,除了常规的电视、促销、终端等形象宣传手段外,还瞄准了2008年奥运会,旨在通过体育营销、娱乐营销等,有效提升品牌形象。

5、品牌打造贵在坚持。百年品牌,是需要一点一滴打造出来的。因此,企业在打造品牌的过程中,一定要经得起“寂寞”,决不可有“一口吃个胖子”的念头,作为企业应该更多地依靠平常扎扎实实的行动,点点滴滴地做品牌,并且企业还要在品牌打造方面,要善于和勇于打持久战、攻坚战,要通过持续的品牌投入与打造,从而树立企业品牌的知名度、美誉度,提升品牌的影响力、威慑力。比如,国内百年老字号的“同仁堂”、“冠生园”等等品牌,无一不是通过多年如一日的坚持、坚持、再坚持,从而打造出来的。

创新是品牌打造的核心与关键,西部企业在品牌打造过程中,只有坚持差异化的打造策略,不断高举创新的旗帜,才能有的放矢,从而真正拥有自主知识产权,让品牌的帆,牵起企业的船,乘风破浪,直抵成功的彼岸。

西部企业应如何保护自主品牌

其实,营销过程的核心就是在消费者心目中建设品牌。经营的过程就是打造品牌的全过程。市场经济是法制经济,但也是知识经济。知识经济最明显的特征,就是品牌价值的被广范认可和认同,因此,企业在打造品牌的过程中,一定要树立法律观念,要能够运用法律的武器,维护自己的知识产权或自主品牌,敢于维权,保护自己的合法权益。西部企业在保护品牌方面,要做到如下几点:

1、 品牌打造不要抱侥幸心理。很多企业对于品牌打造法律意识不强,加上一些企业经济实力弱小,或疏忽企业的商标注册等,往往一味地侧重做市场的营销推广工作,而忽视了商标、品牌的培育、维护等工作,等到该产品及品牌在市场上业绩表现良好时,最后却才发现该品牌已经被人注册或抢注,而现在如果自己还想使用,就必须要自己掏钱来购买,从而让自己受害匪浅,严重的还会对企业带来致命的打击。比如,河南的一家大型方便面企业,就是因为疏于商标的注册管理工作,结果产品在市场上推广的如火如荼时,却被另外一家企业一纸诉状告上法庭,理由是侵权,最后,该企业不得不忍痛放弃该品牌的使用,从而给企业带来不可估量的损失,因此,品牌打造不要抱着侥幸的心理,那种边打市场,边完善商标注册手续的做法注定最后吃亏的是自己。

2、 企业要有专业品牌管理机构。企业要想从思想到行动,都重视品牌的塑造与保护,就必须体现专业人做专业事的风格,从而设立相关的职能部门,进而让品牌进入专业化、规范化的运作阶段。比如,河南的金星啤酒集团,在实现了企业的规模升级后,就面临着品牌升级的问题,为了更好地实现这个计划,该企业成立了品牌管理部,配备了相关的职能人员,并通过借助外脑来给予指导和策划的方式,从内到外对企业品牌进行整合,从而取得了较好的品牌提升效果,品牌的知名度、美誉度都有了较大幅度的提升,品牌力也得到了进一步的增强,销量提升自然是水到渠成。

3、 善于运用法律武器维权。在企业品牌打造过程中,当企业品牌形象受到侵害,或品牌利益受到威胁时,作为企业的品牌管理部门必须要快速、及时地对此行为予以打击,要通过法律的手段,对这种侵权行为进行打击,从而维护自己的合法权益,让自己的品牌利益能够很好地得到保护。比如,河南的金苑面业曾在几年前,与外省的一家同类企业打起了一场旷日持久的官司,其缘由是那家企业抢注了金苑的另一品类商品商标,但最后,由于金苑使用在前,鉴于现行法律的有关保护条款,最后赢得了这场官司的最后胜利。因此,当企业的品牌权益受到侵害时,作为企业一定要扬起法律的正义之剑,让法律为自己的合法权益保驾护航。

品牌部年度工作计划篇8

关键词 中小企业 品牌战略失效 流程约束

中图分类号:C939 文献标识码:A 文章编号:1674-1722(2012)01-0044-12

一、引言

自2008年世界金融危机爆发以来,众多以出口加工为经营战略的中小企业面临着日益严峻的生存危机。因此,利用品牌战略促进企业转型就成为了企业领导者们的共识。然而,在笔者参加的某行业协会中小企业转型座谈会上,有34家企业负责人却对品牌战略提出了质疑,认为品牌战略没有对企业经营产生实际效果,反而拖垮了企业,目前已放弃了品牌战略的实施。

上述34家品牌战略失效的企业中,某水产品公司的案例最具代表性。该公司主营业务为海鲜产品的加工出口,产品全部出口到日本、韩国、欧洲、美国等地。在金融危机前,年均营业额为8635万元,目前则下降到了3781万元。该公司为了摆脱对国际市场的依赖和避免低利润竞争,将公司的转型定位在了实施品牌战略,通过实施自主品牌营销拯救公司生存危机。该公司自2009年3月实施品牌战略以来,累计投入资金已超过3160万元,大力了开展品牌营销。然而,2011年11月,该公司却因为资金周转困难而不得不终止品牌战略,同时品牌战略并没有起到提升经营业绩的作用,年均收入依然停留在3200万元线下,公司目前处于巨亏中。

品牌战略为何没有起到促进企业经营的效果?34家企业的品牌战略为何失去效用?为了研究这一问题,笔者对上述34家企业决策者进行了访谈及问卷调查,总结了中小企业在品牌战略实施中存在的一些共性问题,并提出解决对策,期望能为陷入品牌战略困境的中小企业经营者提供一种新的解决思路。

二、中小企业品牌战略实施失效的原因分析

1、中小企业品牌战略实施过程中存在的问题

为了分析中小企业品牌战略失效的原因,笔者对品牌战略失效的34家企业负责人进行了访谈及问卷调查,并对典型企业进行了现场调研。调研数据源于某全国性行业协会组织的座谈。座谈代表来自全国各地167家中小企业的所有者。笔者抽取了具有代表性的已经实施了品牌战略的34家企业作为访谈和调查对象。根据访谈和问卷调查的统计结果,在34个中小企业样本中,品牌战略实施存在如下主要共性问题,如表1所示。

2、中小企业品牌战略失效的原因分析

综合样本企业品牌战略实施过程中存在的共性问题,以下原因导致了品牌战略的失败或没有达到预期效果。

(1)决策者品牌战略知识的缺乏导致战略目标实现程度受限。受访的34位企业负责人普遍认为,品牌战略就是设计一个品牌标识,注册商标,然后打广告。对于品牌战略的决策、方案设计、战略执行、战略控制等内容则基本不了解,且认为这些流程都是形式,没有实际价值。正是由于企业决策者的品牌战略知识缺失,限制了决策者对品牌战略概念的理解,造成了一种片面的认识和判断,从而导致了整个品牌战略体系构建的不完整及对战略目标的错误理解。如企业决策者简单的追求广告推广带来的短期业绩提升,一旦广告不能带来业绩提升,就认为品牌战略没有实际效果,从而放弃品牌战略或将其处于停滞状态。

(2)决策者缺乏科决策技能导致战略脱离实际。34名受访者在做品牌战略决策时,均没有进行仔细的内外部环境分析研究,只简单的模仿其他企业,没有科严谨的决策过程。正是这种盲从性的决策行为,导致了企业品牌战略没有立足的土壤,脱离了企业实际。例如,有27家受访企业,在内部组织机构不健全,人力配备不足,内部管理流程混乱,产品质量管控体系缺失等问题的情况下,盲目投入大量的资金实施品牌推广,结果由于管理能力欠佳,产品质量、售后服务等出现严重问题,导致品牌战略流产。还有的企业在引进咨询公司设计品牌战略时,完全忽视企业的实际资源投入能力,超额负债实施品牌推广,结果造成公司资金周转困难,威胁到企业生存,最终不得不放弃品牌战略的实施。

(3)企业缺乏品牌战略规划专业人才导致战略体系设计不完整。除引进咨询公司设计品牌战略的3家企业外,其余受访企业均无专业的品牌战略规划人才。其品牌战略规划工作仅有设计品牌标识、制作和投放媒体广告组成,因此也就出现了有的企业甚至没有品牌战略设计的具体文本,或者缺少了诸如资源预算计划、评估措施等控制性流程。从而导致了企业品牌战略实施流程混乱,方向不清,目标不明,过程失控,结果造成品牌战略失效的问题。

(4)企业内部管理能力有限导致品牌战略执行失控。多数企业由于对品牌战略认识较为片面,忽略了自身管理控制能力,没有认真分析研究和解决企业自身存在的问题,迫于生存压力匆忙实施品牌战略。而外部激增的压力则使企业内部更加混乱,在营销、生产、物流、售后服务等环节上都出现了人力不足,资源不够,产品质量下降、服务滞后等问题,最终导致企业组织架构严重变形,内部衔接流程断裂,造成品牌战略执行失控。

(5)企业现有产品力水平较低制约品牌力提升。样本中所涉及到的企业,产品力水平都有所欠缺。典型的特征是:没有相对稳定的生产能力;没有完善的质量控制体系;产品研发管理体系缺失,无新的突破方向;产品线结构不合理;运营管理能力低,经常出现窝工、返工现象;成本相对较高等。这些企业相对较低的产品力水平,影响了品牌形象,制约了品牌力的提升,从而无法实现战略目标。

(6)企业缺乏资源规划能力导致品牌战略实施后继乏力。样本中的企业在实施品牌战略时,多数没有进行资源投入规划,没有认识到品牌战略是一个需要长期的、持续投入的过程。在品牌战略实施初期,企业基本上将资金一次性用尽,投入到品牌推广中,无钱则立即停止,有充裕资金时再继续投入。如此不均衡的投入,一是刺激了企业不切实际的回报期望;二是影响品牌形象推广的连续性,不利于品牌在消费者中建立起稳定、清晰有效的品牌认知。而3家引入咨询公司品牌战略方案的企业,则完全照搬咨询公司设计的资源投入计划,忽视公司实际的资源投入能力,大举借贷融资投入,最终导致资金周转困难,危及企业正常运营,且其投入的大量资源没有形成实质性回报,只能放弃品牌战略实施。

(7)员工缺乏培训导致品牌战略执行力下降。受访的企业在品牌战略实施前,均没有对员工进行相对应的思想观念、职业技能等的提升培训。决策者自行决定,自行实施,员工们依然我

行我素,事不关己,这样的战略决策缺少了群众土壤,实施起来面临较大的阻力,最终制约整个品牌战略目标的实现。

三、避免品牌战略失效的流程约束法概述

1、流程约束法的概念

所谓流程约束法是指从整个品牌战略规划的流程上对其进行控制,对实施过程中的每一个步骤均加入控制条件加以约束,即:按照品牌战略规划的完整流程,在每一个流程的内容上设置控制条件开关,只有进行完上一个流程,并获得通过后,才能进行下一流程的工作,反之则停止,依此类推,最终形成一个闭环控制链。通过这样一个清晰明确、操作简单的流程控制工具,引导中小企业决策者在整个品牌战略规划过程中,按步骤依次落实,最终实现战略目标。

2、流程约束法的具体内容

品牌战略规划流程约束法简称为3M3S约束法,3M3S是宏观环境分析(Macro-environment Analysis),中观环境分析(Meso-environment Analysis),微观环境分析(Micro-environment Analysis),战略制定(strategy Formulation),战略实施(strategy Implementation),战略评价(strategic Assessment)的首个单词首字母缩写。由上述六个品牌战略规划流程构成了3M3S流程约束法的主要模块,并在每一个模块中设置子流程和控制开关,以达到控制和约束的目的。

图1为3M3S构成的流程约束环。

3、3M3S流程约束模块下的子流程及控制开关

为了达到战略决策科严谨、战略子系统相互衔接、实施动作紧密相关、目标设置科合理、战略评价切实有效的目的。在3M3S的6个主要流程下设置了不同的子项以及相应的控制开关,以下为子流程内容,如图2所示:

为了达到对流程的约束性,在子流程的内容下,设置了控制开关,如表2所示。

四、3M3S流程约束法的具体应用

3M3S流程约束法建立在整个品牌战略制定的流程上,其中突出了对三个环境的分析,这是品牌战略决策的核心部分,只有确定整个经营环境是稳定的、积极的状况下,才能确定企业可实施品牌战略,再依次实施品牌战略制定、实施、评估这三个流程。下面以某家纺产品出口加工企业为例,举例说明3M3s流程约束法的具体应用。

1、企业及3M3S流程约束法导入背景

某家纺公司,成立于2001年,经营模式为床上用品、家居布艺产品的OEM,年均营收5300万元,2008年受世界金融危机冲击,经营业绩整体萎缩近40%,对企业的生存产生了重大影响。2009年,企业决策层决定实施企业转型,核心切入点为实施品牌战略,通过品牌战略拉动国际、国内两条销路。

2009年初,笔者应该公司的邀请,为其决策者及相关工作人员进行了基于3M3S流程约束法的品牌战略规划培训。该公司在此约束工具下,成功的进行了品牌战略规划和实施,截止至2012年2月,公司品牌战略第一阶段任务完成,基本建立起了品牌战略管理体系,并在品牌战略的拉动下,提升了企业的全面管理水平,提高了企业形象,带动了企业经营业绩增长,其年度经营业绩已恢复至5000万元线上,并稳步增长,利润水平也从8.1%增长到14.27%,品牌战略已初见成效。

2、家纺公司3M3S流程约束法下的品牌战略规划步骤及实施过程

(1)工作准备阶段(7个工作日内)。主要内容为:决策层召开会议,统一思想认识,统筹人力及资源,成立品牌战略推进委员会及各级组织,安排工作任务;相关人员调研考察,走访成功企业,收集资料文献,统计数据。

(2)3M分析阶段(10个工作日内)。主要内容为:在会议室内设置3M3S流程看板,根据子流程中的内容和控制开关逐一对照实施,分别从宏观环境、中观环境、微观环境三个方面对企业经营环境作出判断和定位。其中宏观环境和中观环境分析时,由于企业缺乏专家智力支持和人力缺乏,购买了某权威研究机构的行业分析报告。在微观环境方面,由企业决策者和内部员工共同分析,主要使用了SWOT等分析工具。并对3M进行整体评分,制定分值统计表,评价可通过性,形成决策层通过性决议,为下一流程实施打开阶段控制开关。

(3)品牌战略制定阶段(40个工作日内)。首先撰写品牌战略可行性报告(主体为3M分析中的内容和结论),交董事会讨论和表决,董事会批准后,开始进行品牌战略方案的设计和文本的撰写,主要包括:品牌策略选择、品牌定位、品牌形象设计(标识、名称、品牌语言、包装、广告、终端零售店形象等)、品牌推广策略、品牌质量控制方案、品牌资产管理方案、品牌战略资源投入计划、品牌战略组织及制度设计、品牌战略实施计划、品牌战略绩效考评方案。其中在品牌形象设计方面,由于企业缺乏专业设计人才,统一外包给某广告公司。所有品牌战略方案中涉及到内容,均由决策者参与,在文本完成后,上交品牌战略推进委员会审查,并对存在的问题进行即时修改。

(4)品牌战略实施阶段(2年8个月)。主要内容为:召开品牌战略实施大会;对员工进行定期教育培训;整改内部在管理上存在的问题,完善各类组织和管理制度,实施产品力专项整改(研发体系、生产工艺、生产线、生产流程、质量体系、客服体系等);筹措和规划品牌战略保障资源(资金、人力、物力),设立品牌战略专项账户(品牌战略首期3年,共投入1000万元),开展品牌定向推广(国际国内电商渠道、国际国内行业性展会、省内重点城市形象店建设、终端店面所在地媒体推广[纸媒、电视台、网络、DM页投递、楼宇电梯]),其形象店建设主要与商合作,以缓解资金压力;逐级推进绩效考评。

(5)品牌战略评价阶段(2个月内)。家纺公司在2011年末2个月内实施了品牌战略评价,从个人到组织,自下而上的总结了品牌战略实施工作,查找品牌战略存在的问题,并引入专家对品牌效能实施调查和评价,为品牌战略中期实施做好准备。

3、3M3S流程约束法的实际效用评价

从某家纺公司应用3M3S流程约束法的实际效果来看,该方法存在以下实际效用。

(1)规范决策者的决策过程,有利于风险控制。3M3S由于突出了对三个环境的分析,并且对其中的关键性内容设置了控制开关,有助于决策者按照一定的逻辑顺序和程序,对企业所处的内外部经营环境作出相对可靠的判断,做出符合企业具体实际的决策。同时,该方法在一定程度上规避了由决策者直觉决策带来的随机试错风险。

(2)规范企业品牌战略实施流程,有利于战略目标的达成。3M3S流程约束法利用简单的直线式结构来规范企业品牌战略实施的整个流程,有助于企业的理解和掌握,其中的控制开关能有效促进企业抓具体的工作落实,并对实施过程中存在的问题进行回馈性检验,能够使企业及时纠

正目标的偏差和调整战略对环境的适应性,有利于企业实现战略目标。

(3)增强企业科管理意识,有利于企业管理能力的提高。由于广大中小企业自身实力的限制,其管理意识及管理手段都存在诸多问题,多数中小企业管理者凭借经验管理企业日常事务,不擅长通过科的手段和方法对企业实施系统化管理,以至于中小企业管理经常是越管越乱,疲于应对。某家纺企业总经理认为:3M3S流程约束法看似只是一个品牌战略规划的应用工具,实则是一个企业管理中的万能工具,它为中小企业决策者带来了一种理念冲击,即管理态度需要具备科性、严谨性,管理手段需要系统化、流程化、可控化。事实上,该家纺企业已将3M3S流程约束的主要原理和架构应用到了其他管理决策中,并取得了较好的效果。

3M3S流程约束法存在的主要不足:在具体应用中,由于缺乏已经证明了的、可应用的风险指标具体数值,企业在分析诸如战争风险、自然灾害风险等内容时,缺乏有效的数据和标准支持,只能按定性方法来进行分析和做出可能性结论。同时,控制开关内设定的参考值对于那些具有冒险倾向的决策者可能起不到强化约束作用,有可能为战略实施带来一定的风险。

4、使用3M3S流程约束法应注意的事项

在应用3M3S流程约束法时,需要注意以下事项:

(1)决策者应重点关注3M分析。在3M3S流程约束法中,之所以把3M3S设置为流程始端,目的在于经营环境分析有助于决策者认清当前及未来的形势,确定企业发展目标,为品牌战略选择和品牌定位夯实前提基础。因此,企业决策者应把品牌战略的重点放在对经营环境的分析上,这不仅有助于品牌战略决策,更能促进企业把握整体经营战略。

(2)企业实际投入能力是战略决策的核心原则。任何战略决策都不能脱离了组织实际,尤其是资源的投入能力。中小企业资源投入能力有限,在品牌战略规划时,不能一味的追求品牌传播速度和覆盖率,以免在品牌推广上浪费太多资源,拖垮企业。但也不能减少必要的推广费用,不然起不到品牌力的助推作用,使品牌战略丧失应有的效能。

(3)解决内部问题是实现战略目标的根本。在整个品牌战略流程中,企业应该优先解决在3M分析中发现的问题,尤其是内部管理上的问题。只有解决好“安内”的问题,才能实施“攘外”的战略。否则品牌战略实施容易陷于混乱,会导致战略执行力降低,战略目标动摇,战略资源枯竭等问题。

(4)适度引入智力支持者。中小企业在实施品牌战略时,由于缺乏专业的战略规划和设计人才,可以根据企业自身的资金投入能力,适度引进咨询公司提供专业帮助,以弥补自身在战略体系设计能力上的不足。

(5)决策者应积极参与到智力支持者的战略制定中。在引进咨询公司或其它智力支持者时,企业的决策者应全程参与到战略制定的全过程中,并按照3M3S的流程要求咨询公司按步骤实施,其中要重点把握咨询公司的设计和企业的实际相结合,要本着实事求是、量入为出的资源投入原则进行品牌战略设计。

五、结语

在国际经济环境不景气的大背景下,众多中小外贸加工企业正面临着生死考验,利用品牌战略实施促进企业转型是一条可行之路。然而,由于中小企业决策者知识结构单一,对品牌战略概念的理解上存在偏差,加之决策行为投机性、直觉性因素居多,缺乏必要的科决策技能,其所制定的战略存在一定的局限性,容易造成品牌战略失效。因此,广大中小企业决策者需要一个对知识面要求不高,但又能够作为参照标准的品牌战略规划约束性流程,来帮助决策者实施品牌战略决策。由于3M3s流程约束法结构清晰明确,操作方法简单易,能够帮助决策者结构化的实施品牌战略决策,并提升品牌战略的效用发挥,促进企业转型。

上一篇:供电所年度工作计划范文 下一篇:安监站年度工作计划范文