门窗企业销售工作计划范文

门窗企业销售工作计划篇1

2002年5月，当高科塑业的老总找到青禾企业营销策划有限责任公司的时候，国内塑料型材和塑钢门窗的市场还是矛盾重重的。

1、塑钢行业的市场竞争态势

塑钢门窗自80年代初进入我国推广使用，至90年代已逐步普及到工业、民用等各个领域。截止目前，在四类门窗的使用中，木钢占10%，铝合金占80%，塑钢占10%。2001年国内已有型材生产企业400余家，生产线3300条。全国总产能达160万吨，实际销售80万吨。塑料型材生产企业前二名为大连实德（28万吨）和芜湖海螺（15万吨），万吨以上的型材厂家也仅十几家。近几年塑料型材的市场增长速度为年20% 。2001年全国塑钢门窗组装厂近10000家，年组装能力达2亿㎡，实际组装塑钢门窗8000万㎡。

而从市场的竞争态势来看，全国范围内已有40余家较有实力的塑钢品牌参与竞争，其中以实德和海螺为领导品牌，二者销售量占市场总量的50%以上。从产品系列分析来看，实德有13个系列，海螺有8个系列，也占据着行业的领导地位。其余企业均有2—7个系列不等。从产品价位而言，实德在10600——11000元/吨，海螺在9000——10000元/吨，高科跟随实德价格，在10400元/吨左右。从整体来看，高科塑业于2001年进入型材市场，是塑钢行业的新生力量。

2、塑钢行业的销售通路建设

从销售队伍及销售网络而言，实德已在全国范围建立了近80家分公司、销售中心或办事处，海螺也已在全国范围建立了近30家分公司或办事处，其余厂家均为局部省份区域性销售。

从销售模式分析，型材销售大同小异，通路以公司直销方式和经销商（组装厂）方式两种方式为主，并配合业务代表直接跑工程订单，指定型材加工来销售型材的方式。对于有品牌的型材而言，经销商（组装厂）利用自己的客户关系和开发能力销售型材。同时部分型材企业借助政府部门的权力和政策推动自己的型材销售，部分品牌企业以组建足球队、投放电视媒体、户外路牌等形式广告来塑造型材品牌，扩大知名度，推动销售。组装厂对型材厂的谈判能力增强，品牌、价格、质量、规格配套成为选用型材的关键因素。

而目前通路模式的构成主要有：

在传统的通路模式中，企业考虑的主要因素有：厂家，各种规模的塑料型材生产企业；组装厂，各类塑钢门窗加工厂和安装队；用户，房地产开发商及单位工程、个人2类用户。型材生产厂家先是直接跑工程用户，等拿到工程方的进货合同之后，再由工程方出面与组装厂联系，让组装厂购买生产厂家的型材，最后由组装厂完成型材的加工和最终成品门窗的安装。这样做的直接后果是，型材生产厂家与组装厂不能形成紧密的协作关系，而只是松散的供货关系，因而最终提供给消费者的成品门窗质量也就往往难以保证，因为型材的生产、加工和门窗的安装三个环节是完全脱节的，无法进行有效的质量的监控。这种现状不仅给消费者利益的实现和保障带来严重的危胁，也促成建材行业的无序竞争，这便形成了建材市场和门窗型市场的巨大黑洞。 二、新生的高科塑业

经过对塑钢行业的营销通路模式的考察诊断，我们整理出高科塑业营销通路模式发展的三个阶段：

起航——高科塑业营销通路模式创新的第一阶段

时间：2002、4——2002、6

目的：对高科塑业现有通路模式的考察和总结，确立企业通路建设模式的发展战略，为企业实施新的通路模式提供数据、观念上的支持。

高科塑业现有通路模式的总结：经过对高科塑业省外市场销售资料和信息的深入研究和分析，青禾企划总结提出两种省外型材销售模式：自营模式和总经销商模式。下面就这两种模式在现实工作中的运用和特点进行一个全面的分析与比较：

市场态势的考察：

1、越来越难于把握的市场。

“不是你不明白，是这市场变化太快”。如今企业所处的市场环境比以往任何时候都更难以把握。

转型中市场环境的特征反映在通路系统中就是充满了不确定性，如具有短期利益驱动特征的经销商、信誉与商业论理的缺乏、地方保护主义。

信息技术的发展加剧了环境的不确定性。随着互联网等信息技术的广泛应用，市场在空间上的边界被打破。同时，高科塑业所处的高技术行业，层出不穷的技术变革速度的加快，信息的爆炸性增长都促使各种环境要素之间的联系更加复杂，更加难以预测。同时，各地营销渠道的迅速同一化也加剧了不确定性的程度。

2、越来越难以抓摸的顾客。

随着市场经济的发展，买方市场的来临，那种供不应求时代以生产者为中心的时代也一去不复返了，取而代之的是消费者中心的回归。消费者成为生产经营活动的主导，消费者可以按照自己的需要和个性进行设计、采购和消费商品，企业必须按照消费者的需求特点来组织生产，因此，渠道通路的权利中心开始从渠道上游（制造商）向渠道的末端（零售商）转移。

高科塑业现行通路的SWOT分析：

结论：

1）型材通路销售模式的重要因素是：组装厂和用户（工程和个人客户）。所以采用现今流行通路销售模式的同时，必须在相同的通路模式基础上做出系统性，做好细节，做牢关系，才能建立在通路上的竞争优势。

2）最终客户、组装厂等因素均在不断变化中，要解决客户工程订单问题，需从其关系的因素入手；要解决组装厂的加工及主动采用与推介使用问题，创新势在必行，以满足客户的购买习惯和多种需求为标准，建立高科型材在市场中的主动地位。

扬帆——高科塑业营销通路模式创新的第二阶段

时间:2002、6——2002、12

目的：培育和建立高科塑业的战略联盟体

行为：在对高科塑业的现有通路模式的分析、市场态势的考察以及通路的SWOT分析之后，青禾专家们认为：高科塑业的竞争战略可以分为三个层次。一是以大力开发工程用户为中心，在现有通路销售模式中通过加强工作的系统性，注重工作的细节，同时通过关系营销，提高销售人员综合素质，最终达到提升高科取得工程订单的数量和能力、推动型材销售的目的；二是进行通路销售模式创新，突破组装厂这一重要环节，推动型材销售。突破厂家与组装厂松散合作关系，形成联盟，共同发展，最终推动型材销售；三是实施信息化战略，对能够提供信息来源的所有部门加强信息的搜集和挖掘。

为了达到这一战略目标，同时又保持企业的通路系统的相对稳定性和一致性，高科塑业就必须积极培育自己的“互动联盟体”。所谓“互动联盟体”是指是由高科塑业与组装厂结成的互动联盟，共同开发最终用户市场，即塑钢门窗市场。它是由组装厂（安装队）、高科塑业及联盟体管理部、互动联盟运行关键要素以及加盟条件等四个部分构成。（参见下图）

互动联盟模式图:

互动联盟模式的实质：由单纯的型材生产厂，成为以型材销售为主，同时拥有和经营塑钢门窗的品牌，对门窗的加工、安装和服务进行掌控，形成型材和门窗产品的组合销售。从而实现“型材生产——门窗加工——安装到位”三位一体的营销模式，杜绝了门窗在生产、加工、安装和销售环节上可能出现的任何纰漏得到杜绝，让消费者一步到位地用上100%的优质门窗。在明确了“互动联盟体”的运作模式之后，高科塑业便可以组建起自己的新营销通路模式。

新营销通路模式：

新通路模式的核心是，在高科塑业原有通路销售模式基础上，以工程用户订单开发为重点，通过建立业务跑单规范，加强对跑单政策及反应速度的改善，实施客户关系营销以及加强信息支持等手段，提高跑单的系统性、细节性工作质量。同时通过建立的互动联盟体，构建塑钢门窗品牌，通过型材和品牌塑钢门窗的产品组合，从型材和门窗两方面来满足工程用户的需求，提升工程跑单成功率，从而推动高科型材的销售。

踏浪而行——高科塑业营销通路模式创新的第三阶段

时间：2002年12月至今

目的：完善高科塑业“互动联盟体”的各项配套机制，真正实现企业通路模式创新所带来的效益。

行为：青禾的专家们认为，高科塑业体制的创新还必须要企业促使各项配套措施的完善，才能使得通路模式创新为企业带来真正的效益。

首先是高科塑业组织结构的完善。在确立“互动联盟体”战略通路建设之后，企业必须建立起“联盟体管理部”，以有效管理企业的“互动联盟体”。如下图所示：新通路模式下的组织架构。

新的组织结构是在高科原有销售公司组织架构的基础上，新增信息服务中心和联盟体管理部两个部门。它们同销售公司内部其他部门平级，与其他部门之间的关系是协调、配合、团结工作的关系。这样在以信息服务中心为枢纽，以联盟体管理部为运作核心，其他相关部门进行配套运作的新型组织架够被确立。

其次，配合企业组织架够的完善，企业还必须积极明确构建“互动联盟体”运作的关键因素及其组合。在这个过程中，青禾为企业确立了包含联盟体运作中的技术标准、加盟条约、技术支持、信息支持、品牌支持、铺货、定单和退出机制等十二项关键因素，在对每项关键因素具体实施中的要求也进行了进一步地确立，从而为联盟体的具体运作非常明确的路径依赖。

最后，依据企业确立的关键要素，企业可以充分加强对联盟体组装厂的选择、管理和运作。青禾专家组为高科塑业建立了一套完善的联盟体管理规章制度，从联盟体的加入考核条件，到加入的程序，到组装厂的日常管理，直到组装厂的退出程序。高科塑业互动联盟体中的组装厂都必须是经过高科塑业互动联盟体管理部的考核挑选，符合联盟体运作条件，并办理签定加盟协议书，质量保证金的缴纳等相关手续的组装厂。组装厂可在协议期内使用高科塑钢门窗品牌进行工程承揽招标，塑钢门窗加工安装，并大量接受来自高科的塑钢门窗工程订单，指定使用高科型材及组件，并按照高科塑钢门窗的质量控制标准进行加工，接受高科塑业的质量检查，保证双方共同受益，也为企业与联盟体之间的可持续发展提供了制度上的保证。 三、一路凯歌——高科塑业营销通路新模式的绩效评价

在高科塑业确立了以建立“互动联盟体”为企业通路新模式的战略目标之后，在遵循公司的发展互动联盟体的各项规章制度的基础上，经过严格而慎重的挑选，短短几个月，高科塑业公司已经与14家颇具实力的组装厂结成了互动联盟体，共同宣言，并以高质量的型材、高标准的加工技术、高水平的安装服务，为消费者提供最满意的“产品”。

高科塑业公司在全国门窗市场率先采用的“型材生产——门窗加工——安装到位”三位一体的营销模式，杜绝了门窗在生产、加工、安装和销售环节上可能出现的任何纰漏得到杜绝，让消费者一步到位地用上100%的优质门窗。同年底，企业举办的“百万元免费更换劣质塑钢窗”活动，场面火暴，在全市、全省、全国引起了轰动效应。

门窗企业销售工作计划篇2

【关键词】企业销售管理 信息系统 Visual Basic SQL 2000

销售管理信息系统作为信息管理系统的一个分支，已逐渐成为企业信息化建设的重要组成部分，为企业管理分布在全国网点提供了一个功能强大，安装部署方便，使用成本低廉，操作简捷的实时销售管理系统，不仅能够促进销售业务的拓展，提高销售运作的效益，也为最终实现有效的“供应链管理”和更加广泛的“电子商务”奠定了基础。无论是一个销售公司还是一个销售商店，都有很多的销售数据需要管理，手工管理这些缤纷复杂的数据的方式已经不适应时代的潮流，实现数据规范化、自动化的电脑管理，是一个管理规范、运作高效的企事业单位的必然要求。所以为了实现各销售单位高效管理而设计这个销售信息管理系统。

一、系统需求分析

销售信息虽然繁多，但是主要是针对销售订单状况进行登记。所以系统的开发目标可以总结为对销售订单、销售当进行维护，对相关的销售活动进行管理。力图做到详细记录、查询，甚至直观表达。并且，操作尽量简单方便。实现数据规范化、自动化的电脑管理，是一个管理规范、运行高效的企事业单位的必然要求。尽量使销售部门提高工作效率、减少出错率。所以进行系统设计时，系统主要包含以下功能：（一）系统功能。包括系统登陆、退出、管理员账号管理等功能，并包括添加新的管理员和修改密码等功能。（二）数据改动功能。这是对销售单，广告单等数据管理的主要方面，要能够对数据库内容进行修改，包括数据的录入、修改和删除等操作，同时需要保证数据内容的完整性与全面性。（三）信息查询功能。进行查询时不能对系统数据进行信息的修改，只能进行常用的浏览和条件查询操作，既可以显示出数据库中的左右销售信息，也可以根据不同条件对数据进行筛选，查询所需要的相关销售单、广告单等记录。（四）销售业绩查询。以图形或表格的形式查看一年内各个销售人员的销售业绩情况。

二、系统模块功能分析

结合前节进行的系统需求分析，对系统的各个主要功能进行设计，数据存储于SQL Server 2000建立的数据库中，以Visual Basic 6.0作为开发平台，系统总体设计如图1所示。

本系统主要设计一下几个窗口模块：（一）登陆窗口。系统启动时，首先弹出系统登陆信息窗口，供管理员输入正确的用户名和密码，才能进入系统。系统默认设置管理员为“admin”，密码为“admin”。（二）程序主窗口。主窗口界面用于调用各种功能的子窗口的操作，界面中有菜单选项，也设置有响应的快捷按钮可供选择。（三）销售员管理窗口。该窗口实现销售员基本信息的录入、修改、查询和删除等功能，在主窗口的菜单栏的“销售员管理”菜单中响应相关功能按钮，或从主窗口界面上单击对应的快捷按钮，可弹出相应的子窗口。（四）销售单管理窗口。销售单的生成，首先是签订订单，当订单履行后，即生成最终的销售单。所以此窗口实现销售订单的定制、修改和删除等功能。（五）广告登记表管理窗口。此窗口完成广告登记表的填写、删除、查询以及修改等操作，主要包括广告登记号、媒体类型、广告合同号、联系人信息、胶片制作公司、胶片合同号、制作费用、联系人电话等。（六）销售业绩查询窗口。为了对每一年内各个销售人员完成的销售业绩进行直观具体的查询，需要添加销售业绩查询功能，以图表和表格的形式查看各个销售员的当年销售额。在主窗口菜单栏的“销售业绩查询”菜单和主界面上的“表格查询方式”和“视图查询方式”两种显示方式。（七）管理员选项窗口。对管理员账户进行删除、添加以及密码修改等操作，在主窗口的菜单栏“管理员选项”菜单和主窗口界面上设置有“增加管理员”与“更改管理员密码”选项。

三、数据库设计

根据在系统总体设计中的功能分析与方案设计，本系统的数据库数据设计如下：（一）登陆基本信息：包括管理员的登陆账号、登陆密码等。（二）销售员相关信息：包括销售员代码、销售员名称、销售员所在地区、所销售产品的行业、销售业绩、计划销售金额等；（三）订单和销售单信息：包括销售单号、客户代码、销售员合同、产品产地、公司行业、销售日期、联系人信息、产品代码、数量等；（四）广告登记信息：包括广告登记号、媒体类型、广告合同号、联系人信息、胶片制作公司、胶片合同号、制作费用、联系人电话等（五）媒体类型编号：包括媒体公司代码、媒体公司的名称、媒体类型等；（六）区域代码：包括区域代码和所对应的地区名称；（七）行业代码：包括行业的代码号和对应的行业名称；（八）客户信息：包括客户代码、客户名称、电话、邮编、客户登记日期、客户地址、邮箱信息等；（九）产品代码：包括产品的代码号（采用自动编号）和对应的产品名称、单价。

四、结论

本企业销售管理系统在完成了基本的业务日常事务管理的基础上，展示了一个现代化数字信息管理和办公自动化管理的新途径。使用此方式管理，不仅可行、高效、方便，而且适应了国际社会现代化管理发展的潮流和方向，除了应用于企业办公自动化管理系统外，也可以为其他行业和系统所借鉴。

参考文献：

[1]陈晓梅.中小企业销售管理信息化实践研究[J].企业经济.2009（08）

门窗企业销售工作计划篇3

从市场业态的发展趋势看，任何一个新兴市场的发展都需要经历培育期、成长期、成熟期三个阶段。门窗城从前期的立项、招商，到开业两年的时间，已经基本完成了培育期的阶段。现在我们正面临的是最为关键的时期，门窗城的成长期。门窗城目前是中国首家一站式门窗产业展销中心，经营近万种门窗及配套商品，借助高碑店的区位优势，有效辐射华北、华南、华东、东北等地区，成为门窗及配套件国际、国内知名品牌的中国营销中心。从产业类别上，门窗城展品包含了门窗设备、型材、五金、玻璃、油漆、胶条、系统产成品等门窗上下游几十种类别，云集众多门窗上下游知名品牌，几百家品牌，数万件产品，满足门窗产业一站式采购需求。

门窗城采用国际先进的、科学实用的商业模式，推行“集中管理、分散经营”。在商业管理上实行六个统一，即“统一品牌定位，统一广告策划，统一管理服务，统一仓储配套，统一市场推广，统一区域规划”。

第一，统一品牌定位：中高档品牌经营定位。以门窗城这一品牌运营商搭建品牌产品交易、品牌形象树立的平台，提升以及巩固品牌运营商的含金量，扩大影响力，充分体现“强强合作，品牌互利”的优势，并借助门窗城内云集的国际、国内知名品牌，让入驻商家和国际国内知名品牌同步起跑。

第二，统一广告策划：对整个门窗城进行统一广告策划，统一形象设计，体现强大的经营规模、超强的品牌阵容。市场营销部门，是专业的营销团队，制订全方位营销攻略，确保品牌价值、品牌效应快速提升，利用最具活力的商业平台，实现品牌的展示功能、直销功能、物流配送功能，坚持推广宣传的制度化、多元化、灵活性、多样性，达到集采、团购、网购最佳效果的实现。

第三，统一管理服务：统一员工培训、统一品牌管理、统一服务标准、统一服务形象、统一售后服务，实行24小时全天候的安保保障，实施智能化信息管理。对导购员实行统一管理，包括统一培训、统一服装、统一考勤等，解决了商家的后顾之忧。

第四，统一仓储配套： 为了更好的服务入驻商家，门窗城设立了京南最大的仓储物流保税中心，极大方便国内外企业办理进出口业务，并协助办理通关手续、货物运输，减少环节，缩短商品流转时间、降低仓储成本。

第五，统一市场推广：统一对外联络各类媒体（电视、报纸、户外广告等），集中统一投放，并给予入驻商户必要的优惠支持。充分发挥广告效能的同时，有效吸引并积聚人流，提高整体业绩，在提升商品品牌的同时，提供各品牌的促销活动支持，利用“门窗城”的美誉度以及号召力，建立异业联盟，拓展销售渠道，真正实现品牌价值与商业价值的互动式提升。

第六，统一区域规划：根据门窗采购和商家经营实际需求，采取科学合理的功能分区。结合区域功能的不同科学规划，营造便捷、舒适的内部展销环境，降低了品牌运营商的投资风险。

营销是企业生存的根本，服务是企业发展的保障，门窗城坚持以营销奠基础，以服务塑品牌。在营销上针对门窗厂的集中采购首推“集成式门窗生产解决方案”，在经营运作上倡导以活动促发展，2013年策划推出第二届中国国际门窗节、第二届中国门窗产业发展论坛、中国房地产门窗产品采购会、门窗新技术新产品会等一系列大型活动，有效提升入驻企业的品牌影响力与销售业绩；2013年门窗城定位于打造“世界门窗产业交流年”的主题年度，不在于年度主题名称的气势博大，我们想通过一系列活动的运转能够快速的与世界接轨，让世界了解中国品牌，让中国品牌直接的面对世界，并且走向世界。在服务上，对所有质量问题、服务问题始终承诺在先，永远做客服现场的第一方案倡导者。

我们深信：有各级政府与协会的的鼎力支持，有各位商家的精诚合作，有门窗城全体员工的共同努力，随着中国国际门窗城这艘门窗航母的扬帆起航，它必将引起中国门窗市场的连锁反应，使门窗城的商业裂变效应更加凸现，进一步推进中国门窗市场的发展速度和转型升级的战略进程！

[文献标识码]D

门窗企业销售工作计划篇4

PASSIVE系列产品的研发，开创了中国被动式窗的先河、世界最大被动式工厂的建立以及作为中国木窗行业唯一代表，出席在北美举行的第14届北美被动式房屋大会暨被动式房屋组件博览会……让森鹰铝包木窗频频引来业界关注。如今，森鹰俨然成了中国铝包木窗的代名词，在中国窗业取得的显著成就，以及业内傲人的销售业绩，足以显示出森鹰在铝包木窗这个品类的霸主地位。

那么，从1998年打入木窗行业至今，森鹰是怎样一步步不断探索和进取，成为行业内明星企业的呢？

瞄准一点蓄力，打透市场

我们都知道在中国几乎所有的窗企都是想方设法把盘子铺大占满，这种客户也要拿，那种客户也要抢。为了实现这个目标，企业不得不既要做铝合金窗，又要做木窗;既要有美式窗，又要有德式窗。最后导致的结果就是在任何领域都拿不出核心产品，本想占有全部消费者，结果自己却完全没在消费者心中留下印象。

为什么？原因就在于把自己的力量分散了，我们都听过一句话，就是“一力降十会”，只有把自己的力量集中起来，才更有打击力。放在经营企业的层面上来说，就是把自身资源集中起来公关一类产品，最终达到打透市场的目的。

这种通过对一点的瞄准把品牌逐渐做大、做强的案例，在中外企业发展史上并不少见。世界五百强中的通用电气公司（GE）同样经历了杰克・韦尔奇把153个事业部砍到13个事业部的阵痛，才成长为今天的巨无霸型企业集团，“数一数二市场原则”也成为韦尔奇的核心经营理念。相反，通用汽车曾是世界头号汽车大王，但由于其9个品牌无一能够主导其所在的品类，几乎濒临破产。

像通用电气这样的世界级大集团况且如此，何况我们中小企业呢？出路只有“聚焦”，把自己的力量集中起来，瞄准一点出手，这也是受竞争加剧和海量信息的环境所逼迫。而令人惊奇的是，当你倾倒你的全部生命在一个聚焦的点上时，这个点所代表的品类的市场份额就会向你疯狂聚集，超出你的想象。在细分行业内，你会变得强大且坚固。

森鹰就是这样一个典型的例子。

从2007年至2011年，森鹰完成了两次战略聚焦。第一次是舍弃现场，聚焦工厂，全面实施“现场服务”老板制。第二次是舍弃假木窗，聚焦真木窗，舍弃了当时占销售额60%的意式木铝复合窗，聚焦于节能环保的德式铝包木窗。两次战略聚焦收获奇效，销售额连年攀升，目前是三倍于国内最大同行。

专注自身修炼，打造精细化生产

聚焦市场是第一步，虽然关键但并不足以让你的目标消费者真正认可你，除此之外你还要能提供让消费者满意的过硬产品。那么在找准自身定位后，森鹰又做了什么呢？

在做到对品类的瞄准后，为了能给消费者提供满意的产品，森鹰走上了一条自我修炼与提高的道路，这种修炼体现在了森鹰对生产和产品精细化的创新上。

2014年，森鹰推出“再创造――我就是英雄”的创新运动，激发广大中基层特别是一线员工的创新热情。以“三提两降”――提升质量、提高效率、提高效益、降低成本、降低费用为标准，全年度实现各类微创新149项，直接经济效益超过千万元。大家的头脑好像忽然都开了窍，采购师参与产品研发，工人参与工艺改进，计划员参与供应链简化，各部门上下都在寻找创新机遇、攻关克难……森鹰的员工们每天反反复复就折腾这几样事，使得点子在彼此的头脑激荡之中迸发出智慧的火花。

这样做的好处显而易见。很多企业连概念都不存在的东西，森鹰可以集思广益、反复讨论了。另外，别人没有时间忙活的小事情，森鹰也可以安下心来反复商讨。比如：生产线需要什么样的工业盐，这是其他公司连技术人员都不关注的一个问题，但在森鹰变成了一个关注的重点。所以当路走得足够“窄”时，你就会发现，你可以把它做细了。

“修炼”对于森鹰来说是不断寻求进化、精化和“有计划地舍弃”。对于一个目标明确的强势品牌来说，行业内的任何风吹草动都可能成为他创新的机遇，即使是行业之外的各种意外变化，他也能及早获知并给出从容的应对。

秉承一贯的专业销售体系

今天，很多制造企业开始自己做终端销售，甚至有些人认为这会成为未来的趋势，但森鹰没有走这条路，而是坚持始终地走与商合作的道路，走专业化分工的道路。让供应链和生产链，成为有效营销的坚实后盾，让营销临门一脚的重任落在渠道商身上，森鹰负责工厂，管好生产运营，服务商则专注于现场，管好销售安装。因此，商在森鹰统一被称为服务商，以强调其面对终端客户时的服务心态。

边书平说：“我们的销售构成中，百分之二十是零售，百分之八十是工程销售，工程销售受房地产的影响很大，今年以来房地产市场颇为低迷，但我们森鹰的销售额还是保持了稳定增长，这说明森鹰给用户带来了价值，受到了用户的高度认可。”

为什么？其实制造企业销售系统的问题可能来自几个方面。首先，企业是不是选择了好的服务商;其次，服务商的培训和标准化做得是否足够到位;再次，企业产品提供是不是足够到位，比如质量、时间、价格等方面。

森鹰有效解决了上述的问题，在服务商的选择上精益求精，并且负责服务商的培训，从而让服务标准化。通过对生产线的升级换代与改造有效地解决了产品的“质”与“量”的问题。试问这样的森鹰还用走和别人相同的道路吗？

门窗企业销售工作计划篇5

在繁忙的工作中不知不觉又半年的时间又过去了，回顾这半年的工作历程，作为**企业的每一名员工，我们深深感到**企业之蓬勃发展的热气，**人之拼搏的精神。下面是我2009年上半年工作总结，敬请各位领导提出宝贵意见。

我是**销售部门的一名普通员工，刚到房产时，我对房地产方面的知识不是很精通，对于新环境、新事物比较陌生。在公司领导的帮助下，我很快了解到公司的性质及其房地产市场，作为销售部中的一员，我深深觉到自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，自己的一言一行也同时代表了一个企业的形象。所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己。在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能。此外，还要广泛了解整个房地产市场的动态，走在市场的前沿。经过这段时间的磨练，我已成为一名合格的销售人员，并且努力做好自己的本职工作。

房地产市场的起伏动荡，公司于××年与**公司进行合资，做好销售工作计划，共同完成销售工作。在这段时间，我积极配合**公司的员工，以销售为目的，在公司领导的指导下，完成经营价格的制定，在春节前策划完成了广告宣传，为**月份的销售高潮奠定了基础，最后以**个月完成合同额**万元的好成绩而告终。经过这次企业的洗礼，我从中得到了不少专业知识，使自己各方面都所有提高。

××年下旬公司与**公司合作，这又是公司的一次重大变革和质的飞跃。在此期间主要是针对房屋的销售。经过之前销售部对房屋执行内部认购等手段的铺垫制造出**火爆场面。在销售部，我担任销售内业及会计两种职务。面对工作量的增加以及销售工作的系统化和正规化，工作显得繁重和其中。在开盘之际，我基本上每天都要加班加点完成工作。经过一个多月时间的熟悉和了解，我立刻进入角色并且娴熟的完成了自己的本职工作。由于房款数额巨大，在收款的过程中我做到谨慎认真，现已收取了上千万的房款，每一笔帐目都相得益彰，无一差错。此外在此销售过程中每月的工作总结和每周例会，我不断总结自己的工作经验，及时找出弊端并及早改善。销售部在短短的三个月的时间将二期房屋全部清盘，而且一期余房也一并售罄，这其中与我和其他销售部成员的努力是分不开的。

2009年这一年是有意义的、有价值的、有收获的。公司在每一名员工的努力下，在新的一年中将会有新的突破，新的气象，能够在日益激烈的市场竞争中，占有一席之地。接下来，我们会做好09年下半年工作计划，争取将各项工作开展得更好。

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门窗企业销售工作计划篇6

市邮政局市场部××年下半年工作总结及安排

强管理重营销抓服务促发展

××年下半年市场部在市局和××局的领导下，在××局各部室和班组、支局所的大力支持下，以“三个代表”为指针，认真贯彻执行市局“真、新、实、意”的工作方针和××局“以发展为主题，经济效益为中心，现代管理模式为主线，热情服务为宗旨，立足富局兴邮想实招、办实事、求效益，实现速度、效益的同步增长”的工作思路，以拓展市场为动力，以效益增长为目标，积极发展各项邮政业务和新业务，通过全体员工的共同努力取得了较好的效果。

一、业务量收完成情况

下半年业务收入完成万元，全年业务收入完成万元，为年计划，全年业务总量完成万元，比去年同期增加万元，完成年计划。

二、金融类业务完成较好

下半年实现邮储收入万元；邮储余额实际净增万元，全年邮储收入完成万元，完成年计划，；余额实际净增万元，为年计划。下半年共办理邮政汇兑新业务笔，实现收入万元，其中收汇“加急汇款”笔，收入元；“特急汇款”笔，收入元；回执业务笔，收入元。全年汇票收入完成万元，为年计划。全年共签邮储机安装协议户现已安装台—月业务共刷卡消费笔，金额合计元，实现收入元。下半年代收保费万元，全年代收保费累计完成万元实现收入元。

三、其它邮政业务及新业务收入完成情况

下半年函件收入完成万元，完成进度计划。全年累计完成万元，完成计划共揽收企业拜年卡万枚，制作帐单件。下半年包件收入完成万元，全年完成万元，为年计划，下半年特快收入完成万元，全年完成万元，为年计划。下半年集邮收入完成万元，全年累计完成万元，为年计划。

下半年报刊收入实现万元，全年累计完成万元，为年计划。××年报刊大收订流转额完成万元，完成预计计划的。

下半年物流收入实现万元，全年累计完成万元，完成年计划万元。

下半年广告收入完成万元，全年累计万元，完成年计划。

下半年新业务收入完成万元，全年累计完成万元，为年计划。其中下半年代售体彩万元；代售移动号卡万元；代售充值卡万元；代售火车票笔，代售金额元；代收电话费万元；工资万元；养老金万元；代收税款万元。

四、做好公关协调工作，顺利通过了人行对邮政储蓄的专项检查

五、狠抓优质服务工作，强化服务意识，提高服务质量，全年无一例实现用户有理由申告

六、自月日市场部成立以来，各管理人员在新的工作岗位上，不断学习各项业务知识和管理技能，整体管理水平和管理素质得到了进一步提高。

二三年下半年，我们主要做了以下工作：

一、深化改革，提高服务质量

⒈深化改革，优化组合，促进业务快速发展。

（）在市、××局的大力支持下，将原邮政营业组划分为个独立的邮政营业所，将储蓄组、汇检组组合为储汇组和大东街邮政所，将精品组、物流组、报刊发行组合并为投递组。城内成立了个独立经营运行的邮政所，××局与个所主任签订了《城区经营责任承包书》，通过责任承包，进一步调动了所主任和员工的积极性，激发潜在能力，发挥他们拓展业务的创造性和主动性。储汇组和投递组的成立，有利于统筹安排，便于用户办理查询，进一步提升了后台支撑能力，提高服务质量。为适应市场需求，提高营销效果，增设了营销中心，—月，营销中心共创收元。其中，收订报刊流转额完成元，发展储蓄存款元，发展传统业务实现收入元，揽收企业金卡枚，揽收企业形象年册册。

（）向社会公开招聘员工，提升邮政品牌效益。九月份，配合市局人力资源部一道，向社会公开招聘营销人员和投递员。人力资源部对应聘人员进行了岗前培训，通过理论和实际操作考试，采取择优录用的方式，聘用了成绩优秀的名营销员和名投递员。这次公开招聘，给邮政企业注入了新鲜血液。

（）深化投递体制改革。为改善服务，做好“三进”工程，提高投递质量和服务质量，××局成立了“××市××邮政局投递改革领导小组”，对投递体制进行改革。对投递段道进行了重新划分，由投递人员重新选段。各段道投递员实行“收投合一，划段包干”，既要负责该段道的投递频次和质量，还要负责该段道各项邮政业务的宣传与揽收。对揽收的业务制定了相应的奖励政策，以激发各投递员揽收业务的积极性和主动性。

（）解放思想，更新观念，共谋发展。做好员工观念转变工作，将观念教育和引导相结合，在日常管理工作中，使员工理解、支持企业的改革，增强凝聚力，激发潜力，树立“邮政靠我生存，我靠邮政发展”的理念，从而调动职工发展业务的积极性。

二、强化市场营销意识，努力拓展市场，注重信誉创品牌

⒈抓好营销培训，做好营销工作，努力拓展市场。面对激烈的市场竞争，营销工作在企业经营中的作用十分重要，那种“酒好不怕巷子深”的经营方式已不适应现代市场的需要，增强营销意识，提高营销技巧，才能在现代市场竞争中巩固和拓展业务，达到持续发展、立于不败之地的目的。月份，我们请保险公司蓝经理一行对城内全体员工上了一堂生动的营销课，同时人教部对营销人员也进行了营销知识的培训。使员工对营销知识、方法、手段、技巧等有了一个新的认识，通过培训，使员工的营销意识进一步增强，营销技巧得到了提高，切实做好了邮政业务的营销工作，收到了明显的效果，通过员工的多方努力，上门营销，取得了各单位的大力支持，今年共揽收企业形象年册册，企业拜年卡万枚。

⒉开辟新领域，拓展新市场

（）月我局与××卫生院签订了销售“新生婴儿宝宝纪念册”协议，开辟了区乡各大医院销售宝宝纪念册这片新市场，下半年共销售宝宝纪念册册。

（）月与安都集团签订了邮购“显合高效促长剂”饲料的协议，通过前期试点，安都集团的猪饲料效果较好，试点用户纷纷要求购买，月销售饲料包。

（）开展火车票代售工作。认真贯彻落实省局《四川省火车票特快配送业务》省市局“关于开办火车票特快配送业务的通知”文件精神，在全局范围内全面推开代售火车票业务，自月开办以来，共代售火车票张，创收元。

（）做好业务的推广和促销工作。开展持卡消费活动，倡导邮政员工及其家属养成持卡刷卡消费习惯，以此带动刷卡消费市场，提高绿卡银联卡的使用率和市场占有率，从而带动活期存款比例的提高。

（）利用中秋节月饼销售旺季，狠抓月饼邮购工作。为充分利用中秋节月饼销售旺季，进一步拓展邮购业务领域，月市场部向各邮政所、班组下发了“关于做好中秋月饼营销工作的通知”，在城内各邮政所、班组推出邮购月饼销售活动，通过这次月饼销售活动，共实现邮购收入元。

三、狠抓重点、努力创收

⒈狠抓邮政储蓄业务发展不放松，努力做大邮储余额，形成规模效益，全年邮储余额净增万元。一是针对城内邮储余额发展不很理想的情况，于月重新调整了各所的收入计划，从而带动了城内邮储余额的较快增长。二是三季度在全局范围内开展了邮储“金秋风暴”营销竞赛活动。充分发挥广大员工发展储蓄业务的主动性、积极性和创造性，竞赛期间，邮储余额净增万元，促进了邮储净增余额再创新高。三是加大宣传力度，做好绿卡银联卡的换发工作。在每个邮政营业窗口均张贴有“公告”，提请用户做好绿卡银联卡的换卡工作，同时，注重宣传邮政点多面广的网络优势和绿卡网点遍布城乡的资源优势，让外出打工人员知道使用绿卡更方便。全年累计发卡张，活期比例比去年末上升个百分点。

⒉搞好××年报刊收订工作，一是及时召开党报党刊发行工作会，传达中央、省市发行工作会精神，在地方党委、政府、宣传部的领导、支持配合下将任务层层分解、落实，并指定专人负责加强与宣传部的联系，及时反馈，汇报情况，做好××年党报党刊征订工作。二是于月召开了发行站员会，对报刊收订工作作了安排布置。三是组织报刊收订临时服务点，到各单位收订报刊。

⒊特快业务得到快速发展。一是深入调研市场及时收集反馈信息，今年月，我们发现锦华公司、沱牌集团、齐全饲料等部分大单位的特快比以前明显下降。于是认真分析原因，走访用户，发现另一家特快公司“申通公司”以其低廉的价格到该厂揽收业务，知获这一信息后，我们及时到这几大公司上门宣传邮政的品牌优势、服务质量、邮件安全保险等优势，经过多次联系，这几大公司决定到邮局寄递，我们将丢失的用户从其它快递公司夺了回来。二是继续做好特快送汇业务，加强宣传解释，严格按规定的资费标准收取送汇费。三是注重窗口宣传，引导用户尽量使用，特快寄递邮件。

⒋加大电子汇兑新业务的宣传力度，提高新业务在收汇业务量中的比重。从而实现汇兑收入的增长，下半年，新业务收入占汇票总收入的。

⒌抓好集邮业务。一是在抓企业形象年册、宝宝纪念册的基础上，注重个性化邮品开发，实现收入万元。二是做好新邮预订的宣传收订等工作。新邮预订实现收入元，

四、找差距，强管理、优服务

⒈重视管理人员，所主任的管理知识培训和指导工作。月份，对所主任进行了管理知识培训，同时，重新拟定了市场部各岗位职责和所主任职责，使各员明确职责，认真履行好管理、服务、帮促等职责。在日常工作中，注重培养、锻炼他们的独立工作能力，切实做好经营、管理的组织、营销、帮促等工作，促进业务发展，提高整体管理水平。

⒉市场部对业务发展差的网点，召开现场经营分析会，对帐单业务发展进展情况进行详细分析，找准差距，查出原因，帮助其出主意、想办法、添措施，促进业务持续增长。

⒊认真贯彻落实《四川省邮政营业、投递规范化服务评定标准以》，将营业窗口和投递两个环节作为重点来抓，要求各员工规范服务用语，认真宣传业务，杜绝用户申告。同时，对德胜路和明月桥两个邮政所按规范化服务窗口的要求进行了重新安排布置，从设施和人员配备上尽量达到要求，给用户一个优美、舒适的用邮环境。

⒋加强设备维护。现代化邮政越来越依靠科技设备，设备建设投入增多，树立向管理要效益的观念，管理不好就不会出效益。我们落实了预检预修制度，以保证前台设备网络的正常运行，从而推动各项业务的顺利发展。

门窗企业销售工作计划篇7

关键字：客票销售；售票方式；策略

Abstract: With the development of market of passenger transport of various modes of transportation is becoming increasingly fierce, railway passenger transport enterprises to consolidate existing passenger transport market, to further tap the passenger flow, we must start from the ticket this passenger service the first link, constantly optimize the station window, outlets, telephone booking, online booking, ticket vending machines and other outlets, adjust the ticket strategy, in order to meet the passenger ticket demand, improve market share.

Key words: ticket sales； sales outlets; strategy;

中图分类号：F530.7文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）

随着国民经济的快速发展和人们物质条件的不断提高，人口流动数量和距离也随之增大。随着公路网日趋完善、民航紧紧抓住市场适时增加航班、降低票价吸引客流，逐步提高了各自在运输领域的地位。为应对市场需求，巩固现有的客运市场，铁路部门不惜投入巨资，整治主干线线路，更换提速道岔，更新高速机车车辆，先后于l997年、l998年、2000年、2001年、2004年、2007年，在主要干线进行了六次大面积提速，不断增加列车数量，不断提高客运产品等级，不断提升客运服务质量，取得了较好的经济效益和社会反响。

售票作为铁路客运组织的第一道工序，是开展客运组织的关键环节，售票方便程度是当前影响旅客选择交通工具的重要因素，决定着能否吸引客流和提高市场占有率。因此，在市场需求和运能相对稳定的情况下，怎样进一步完善售票方式、提高售票技巧，拓售票渠道，优化售票策略，对铁路旅客运输实现社会效益与经济效益双赢有十分重要的作用。

一、铁路售票方式现状及存在问题

2012年以来，铁路系统在售票组织方面进行大胆探索和实践，先后建设和完善了12306网站、电话订票和自动售票系统，并且进一步健全客票代售点网络，初步建立起了集客票代售点、电话订票、网上订票、自动售票机、手机订票等多种方式为一体的车票销售综合网络，，进一步扩大了铁路客票销售渠道，同时方便了旅客购票。下面以西宁车站2012年暑运期间售票总量及售票方式所占比例的变化来探讨优化售票方式及售票策略的措施。

1.车站窗口售票

2012年暑运西宁车站共售票98.9万张，其中车站窗口售票54.6万张，占总售票量55.2%。可以看出，车站窗口售票仍然是铁路客票最主要、最传统的销售方式。但是车站窗口售票存在着一些不足：一是旅客排队等候时间过长。特别是在售票高峰期，到窗口排队买票人数较多，买一张票往往需要排一两个小时甚至更长时间，需要花费大量的时间；二是火车站一般距离市中心都比较远，旅客来购票往往要乘坐较长时间的交通工具，需要支付一定的交通和其他费用，造成经济上的负担；三是由于现在电话订票和互联网售票的预售期均比车站窗口预售期提前1至2天，造成窗口票源非常有限，造成旅客排了很长时间的队却买不到票，容易引起旅客不满。

2.客票代售点售票

2012年暑运期间，西宁地区共设有代售点10个24个售票窗口，共售票36.9万张，占暑运总售票量37.3%。增设客票代售点，延伸客票销售触角，不仅能满足人们对购票的快捷和方便性要求，而且可减轻车站的售票压力。但目前铁路客票代售存在的主要问题有：一是布局不合理。虽然在城市的中心地带、繁华地点均设有代售点，但在相对偏僻的区域，特别是一些州、县等地区均无代售点，造成旅客购票不便；二是管理不规范。代售点一般是由多经或辅业部门管理，在日常安全教育、检查监督、学习培训、考核奖惩等方面存在差距，造成代售点工作人员态度生硬、服务质量较差的问题突出存在；三是个别代售点存在非法加价收费等问题，直接影响旅客的切身利益。

3.电话订票

2012年暑运青藏铁路公司开通的订票电话为95105105，西宁车站在电话订票开通第一年暑运电话取票1.6万张，占暑运总售票量1.6%。随着电话订票方式越来越受广大旅客欢迎，但是电话订票存在订票后需至窗口或代售点换取纸质车票、高峰期打不进电话、电话订票取票率低、电话数量投入少等问题。

4.互联网售票

互联网售票更新了原有的市场概念，打破了传统意义上的营销地域，客户的地理范围得到扩展，市场的扩大为铁路企业带来了前所未有的发展契机。2012年春运铁路部门全面启动12306互联网售票。2012年暑运西宁车站互联网售票4.8万张,在一定程度上缓解了售票压力。但是互联网售票存在系统不稳定、高峰期网络瘫痪、重复扣款等问题，极易引起旅客投诉。同时由于技术设备原因，互联网购票后必须到车站或代售点换取纸质车票，不能凭电子客票直接进站，互联网购票的便利未从根本上体现。

5.自动售票机售票

2012年西宁车站在暑运期间共计投入自动售票机2台、自动取票机2台，共售票1.0万张,占暑运总售票量的1%。目前西宁车站自动售票机主要设置在车站售票大厅，数量少，也仅在部分车次中投入使用，在铁路客票销售中发挥的作用未充分体现。

二、建议采取的措施及策略

针对各种售票方式利弊，为扬长避短，充分挖掘各种售票方式潜力，建议从以下几方面加以改进：

1.优化售票方式，充分挖掘各种售票方式潜力

一是合理调配车站售票窗口功能，分区、分功能售票。目前旅客出行正在向公交化模式转变，车站售票窗口多售当日始发列车车票，据统计，2012年暑运西宁车站售票窗口发售的当日票占总量的50%。因此，车站售票窗口应重点发售当日车票。

二是严格监督管理、合理分布代售点，并解决好代售点价外收费问题。建议在一定的地域范围内只能设有一家点，防止重复竞争；同时建议借鉴民航机票的代售方式，在票价中包含代售服务费，使代售点的报酬，由现在的从旅客手中获得，变为按一定的提成比例直接向铁路企业清算。这样一来，票价以内是合法的，票价以外的任何收费都是非法的，可从根本上避免代售点价外收费现象。

三是严格电话订票及取票流程，提高取票率。建议建立电话订取票信用制度，在一定时间范围内设置订票成功但未取票的违规次数，超过违规次数，则取消电话订票资格。

四是进一步完善互联网购票系统，优化互联网进出站流程，凭购票时使用的二代身份证原件，直接通过车站自动检票机（闸机）办理进、出站检票手续。

五是增加自动售票机数量及使用车次，延伸自动售票机触角。由于自动售票机减少了专程到售票点取票的环节，非常方便旅客购票，能极大缓解售票窗口及代售点压力。因此，除设置在车站售票厅外，还应在城市的人员密集地区、超市、银行等处所设立自动售票机，让自动售票方式在铁路客票销售中发挥重要的作用。

六是大力开展送票服务。铁路客票是有价证券、是一种特殊商品，不占仓储，重点在服务。所以对客票销售既要有坐等旅客上门买票的服务形式，又可采用为旅客送票上门的服务方式。特别是客流淡季，应该大力发展延伸送票服务，“送票”服务费可比照当地邮政快递的收费标准执行。

2.动态调整售票策略，制定合理的售票组织方案

一是制定合理的客票预售期。在一定的旅客运输计划或客运组织方案前提下，合理的客票预售期能迅速有效地疏散高峰客流,给旅客出行计划带来便利。根据不同售票方式的特点，要有梯次的制定不同售票方式不同的预售期，使电话订票、互联网、自动售票机等自助方式的预售期优先于车站售票窗口及代售点。

二是合理调整限售区段，实现经济效益最大化。在客流旺季为避免短途客流冲击长途客流，将列车限售区段延长，以提高客收率；在客流淡季，为防止区段限售造成的票额虚糜，缩短或取消限售区段，提高列车上座率；同方向多车次运行时，延长外局担当车，缩短本局担当车限售区段，优先销售本局担当车。

三是合理安排旅客中转列车，有效提高运输能力。在充分了解列车上座率和客流变化规律的基础上，尽量将中转旅客安排到运能相对富余的列车上，既可以提高上座率不高的列车的能力利用率，又可以增加热门列车的发送人数和客票收入。

3.建立运价浮动机制，充分发挥杠杆调节作用。

铁路计算机售票系统在技术方面已经具备执行灵活运价政策的条件，因此，首先是争取国家政策支持，在运价执行上，既要接受国家的宏观调控，也要适当预留一定的浮动空间，以适应瞬息万变的市场需要。其次是明确票价决策主体。列车担当企业应有车票收入及票价浮动的决策权，决策者在对票价浮动进行决策时，必然会综合考虑各种因素，在兼顾国家和企业利益的情况下，以获取最大的社会效益和经济效益为目标。第三是建立市场营销体系，在客运预售系统建设方面，票务中心负责公司管内所有车站客票的生成和数据维护，遇票价浮动时，仅在票务中心完成公司管辖内的数据调整。在机构建设方面，各票价浮动决策企业均须设置市场营销机构，对开行列车的上座率、车票收入等内部经营数据，以及客运市场供求关系，其他客运交通工具的票价等外部情况进行详细分析，据此确定票价浮动方案，并通过公司票务中心统一实现票价的浮动，运用经济杠杆调节旅客列车上座率，避免旅客列车出现严重超员或虚靡状态，保证列车有足够的上座率，从而获取最大的运营收益。

门窗企业销售工作计划篇8

从采访中能感受到，边书平是个带有理想主义色彩的实干家，理想主义体现在他对自己认定的营销理念和节能环保目标的执著追求上，实干则在于他在企业发展中大胆进行创新变革，实现自己的理想。

目前，森鹰正在兴建世界上第一座被动式工厂，由于技术要求高，设备和材料都要从德国进口，并且聘请了德国工程师监理，初步计划需要3年时间建成。德国被动房屋之父沃尔夫冈·费斯特表示，这在中国乃至世界节能建筑领域都是史无前例的突破。边书平并不着急，尽管这个时代、这个社会充斥着急功近利的气氛，但他希望以森鹰的聚焦精神把这件有意义的事做好。“我们要打造一个全球品牌，未来森鹰将在世界最节能的工厂生产世界最节能的木窗产品。”边书平自信地说。

森鹰：走窄而深的道路

1998年我创立森鹰，当初属于“误打误撞”进入木窗行业，一做就是15年。起初的几年非常艰难，因为我们是国内第一家做铝包木窗的企业，市场环境很不成熟。所有设备、材料都要从德国进口，再加上我第一次从事制造业，管理上缺乏经验，导致生产成本下不来，价格高，销售不理想，利润很薄。2001年，我们开发出一款木铝复合窗，其实是内挂装饰木板的铝合金窗，外表看起来与木窗一样美观，但是价格却比铝包木窗低许多，森鹰正是依靠这款产品带动了整个销售。从1998年到2003年，可以说是我人生中最受折磨的5年。

2003年我选择离开，把森鹰交给外聘的职业经理人打理，其实就是面对个人和企业困难时，董事长当了逃兵，现在说起来还觉得很遗憾。可是，到了2006年底，企业出现了很大问题，尽管有两亿多元的销售额，但产品毛利大大降低，大量应收账款收不回来，员工工资基本靠集团总部拨款才能发放。

在这种情况下，我必须回来，同时我意识到，一个中小企业的创始人应该始终如一地领导和跟随企业成长、发展。因为中小企业没有大公司严密的职业经理人考核系统，创始人和职业经理人的立场和责任心是不一样的，没有任何人能比我对森鹰更负责任。

聚焦产品：建立品牌根基

回到森鹰后，我就不断问自己：森鹰是什么？我希望森鹰不仅仅是个企业，更是一个品牌。美国营销大师、定位之父艾·里斯说：市场营销就是开创一个新品类（是一个不是几个）并主导这个品类。我很认同这句话，打造品牌最重要的就是让你的品牌成为这个品类的代名词，并且一个品牌只能代表一个品类。我把这作为我的营销准则，所以森鹰要创建品牌，首先要找到自己在所属品类中的位置。

产品是品牌的根基，就好比想到奥迪就代表高贵、沃尔沃是安全的象征，这都是跟产品的特性挂钩，那么森鹰要在木窗品类中找到自己的定位，首先必须把产品做好。

2007年以前，我们的销售分为两部分：工程客户由我们直销，并提供安装服务；零售客户比较少，主要通过各地经销商销售。但为客户提供的服务涉及许多环节，是一个复杂的现场动态过程，如果完全由一个窗厂完成，这个窗厂就发展不了太大。像我们全国一年有七八十个项目，需要七八十个项目管理部，分散在各地，总公司的工程部很难管控。而且，假如提供的服务不到位，会影响客户体验，对品牌造成不良影响。所以，我感到如果森鹰要做大做好，就不能同时承担制造和服务两个职能，要聚焦产品，服务由商提供。

于是，2007年开始，我们进行切割、聚焦，把制造和服务分离，专注于产品。同时，在全国各地实行制，不单是零售，也包括工程销售。这样，我们就能专注于产品设计、研发、制造、发货流程，服务商（商）承担量尺、设计、接货、安装、售后过程，服务水平整体有了提升。这是森鹰的第一步聚焦。

一个品牌只代表一个品类

专注做好产品，品牌就有了良好的根基，接下来要确定森鹰在品类中的位置。我认为，一个品牌应该只代表一个品类，比如说到九阳就想到豆浆机，说到豆浆机就想到九阳，九阳品牌就代表了一个品类，因为它专注。我的目标是让“森鹰”两个字成为中国木窗的代名词。

但是，当时森鹰的产品系统实际上占据了两个品类，一个是木窗品类，一个是铝窗品类。其实，这违背了我信奉的市场营销原则。森鹰不能既生产真木窗又生产假木窗，既生产高节能窗又生产高耗能窗，不能既做君子又做伪君子。只有专注于做一件事，我才能真正回答“森鹰是什么”的问题。

所以，2011年，我决定放弃木铝复合窗，专注于做木窗。这是森鹰的第二步聚焦。

2010年，木铝复合窗销售额2个亿，占总销售额近60%，而铝包木窗销售额1.6个亿，占40%多。在这种情况下放弃“主力产品”，从服务商到内部员工都感到不理解和难以接受。而且2011年是森鹰股票上市辅导期的第一年，正需要好看的业绩，此时砍掉占销售额60%的业务无疑是巨大的冒险。

之所以做出这个决定，是因为我认为木铝复合窗没有前途，它不代表未来市场趋势。虽然我们放弃了销售额占比较大的产品系统，而聚焦到销售额比较小的，但是我认为从长远来看是正确的决定。因为木窗是非常节能的，现在全球都在讨论气候变暖、节能减排，建筑的节能环保将越来越受重视，是未来必然的趋势。

结果，聚焦之后，2011年我们的销售额非但没有下降，反而从3.6亿增长到4.1亿，2012年增长到5.1亿，2013年预计达到7亿。

通过两次聚焦，我们发现做事情更加得心应手了。因为原来是同时追两只兔子，现在就追一只，力量更集中。虽然我们的才智有限，但长期只专注于一件事，总会有一些创新和进步，管理提升、技术精进就这样产生了，然后市场营销也就水到渠成了。

所以，森鹰专注于木窗品类，做到森鹰品牌能够代表木窗品类，这就是森鹰的营销策略。品牌聚焦定位，专注、专一于一个品类，当品牌在这个品类中占据越来越大的份额时，不需要营销手段，自然就能在消费者心目中占有一席之地。

渠道维护：与服务商共同成长

森鹰对渠道维护下的功夫还是很多的。服务商对森鹰来说非常重要，我常说森鹰的事业是由100个老板（服务商）共同支撑的。让服务商有好的成长，就有利于森鹰成长。服务商的服务不好，森鹰品牌是不可能树立起来的。

我们这种制造和服务分离，商分销的模式，在行业内比较超前，刚开始很多客户难以接受。客户不信任商，觉得直接跟厂家打交道比较可靠。为了获得客户信任，我们就必须对商严格管理。

森鹰所有的服务商都是通过公开招投标，货比三家选出来的。我认为最重要的首先是在理念和文化上进行沟通，把服务商当做我们的伙伴，共同成长。对服务商出现的一些困难和问题，我们及时给予帮助，与他们共度难关，让他们拿我们当靠山。经过十几年的发展，我们与服务商形成了鱼水般的合作关系。

统一的形象、统一的价格、统一的培训、统一的理念，是我们对服务商提出的要求。我希望把森鹰内在的文化传递给我们的服务商，让每个服务商都像森鹰，形象、服装、说话方式、文化背景等都从上到下保持一致。很多企业都会这样做，但我们更重视。

首先，我们的价格全国统一，对外的市场价格公布在网上，让消费者很清楚地从网上查阅不同产品的价格，对服务商形成一种约束。而且，不管产品是发到哈尔滨还是三亚，运费都由森鹰承担，运费高，利润就少，但对服务商来说不存在问题，因为哈尔滨和三亚的价格是一样的。

此外，每个服务商的店面装修都由森鹰负责，我们有专门的装修小组，店内摆设、颜色都统一规划。同时，服务人员的服装、话术也都统一，这样就确保森鹰在全国有一个统一的形象。而且，我们每年对服务商进行三次大的培训活动，十几次小型培训活动。平时通过网络、微信等进行各种各样的测试、培训、交流，服务商之间也有交流平台。

包括广告，我们也要求服务商统一。主要是在机场和主要高速路上立一些高空广告牌，标准是单面面积108平方米，广告费由服务商出。目前我们在全国有16块这样的广告牌，将来会有更多。但森鹰本身在广告投放方面几乎没有费用。

我们公司有个渠道组，专门回访客户，了解客户对我们的产品和服务是否满意，由此监控服务商的服务质量。其实，每个服务商就相当于我们的一个项目经理。作为老板，他一定会很认真地对待自己的客户，在他的直接监控和管理下，他的员工会很认真。而且，我们这个行业口碑很重要，客户绝大部分是靠口口相传慕名而来的，所以我们相信服务商会为每个客户提供最优质的服务。

现在我们有30个工程分销商、近100个零售分销商，其中一部分是两种业务都做。但就像对森鹰的要求一样，我期望未来分销商也聚焦，专做零售或工程，因为能把两方面都做好不容易，不如集中精力做一个。