企业人才工作总结范文

企业人才工作总结篇1

[关键词] 民营企业；人才建设；问题与对策；台州

[中图分类号] F276.5 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)02-0133-03

[作者简介] 卢志达，台州职业技术学院经济师，研究方向为区域经济。(浙江 台州 318000)

浙江台州地处我国最具有活力和生机、最有发展潜力的长三角南翼，经济总量位居省内前列。从台州区域经济特征来看，台州的产业以传统制造业为主，一直延用的低成本扩张模式，而且是资源和产品“两头在外”，“台州现象”引起了国内学术界广泛的关注，在我国的民营经济发展模式中具有典型性。

一、台州民营企业人才队伍总体状况

1.民营企业人才总量初具规模

截至2005年底，全市年销售收入500万元以上规模民营企业(下称规模上企业)从业人数为195823人，拥有各类人才34699人，人才占从业人数的比例为17.7%，人才总量初具规模。

人才的总量分布与企业规模正相关，具有梯度分布的特点。年销售收入超亿元的企业拥有人才15071人，占人才总数的43.4%，5000万至一亿元的企业拥有人才8894人，占25.6%，而500万元至2000万元的人才总数为3847人，仅占11.2%。由此可见，企业规模越大，人才总量越多，所占比例越高。

2.民营企业人才学历层次逐步提高

民营企业人才学历层次逐步提高。近两年，民营企业逐步加大对高学历、高层次人才的引进力度，民营企业人才的学历层次逐步提高。

学历层次与企业规模正相关。企业规模越大，人才的学历层次也越高，高学历人才的集聚程度也逐渐加大。在22156名具有学历的人才中，年销售收入超亿元的企业就拥有10544名，占47.6%；在25名博士和202名硕士中，超亿元企业分别就拥有1 5名和108名，分别占博士、硕士总数的60%和53%。

3.职称比例基本符合企业的能级结构要求

职称的高、中、初比例基本合理。规模上民营企业人才队伍中，正高级职称271人，副高级职称707人，中级职称3743人，初级职称8414人。高级、中级、初级比例为1∶3.8∶8.6，比较接近1∶3∶6的理想比例。

拥有职称的人才主要集中在规模较大的企业。年销售收入超亿元的企业有职称人才6257人，占职称总数的47.5%，而年销售收入500-2000万元的企业仅仅有1375人有职称，占职称总数的10.5 %。

职称构成与学历构成对比分析。在民营企业人才队伍中，拥有职称的人才总数明显低于拥有学历的人才总数，拥有职称人才和从业人数的比例明显低于拥有学历的人才与从业人数的比例。拥有学历的人才总数为22125人，而拥有职称的人才总数仅仅为13135人，有职称的人才仅为有学历人才的59.3%。

二、台州民营企业人才队伍存在的问题

1.人才总量与民营企业需求存在差距

台州市规模以上民营企业中人才数与职工总数的比例落后于沿海发达地区。被调查的民营企业普遍反映，随着民营企业的快速发展，企业对人才的需求量逐步增加，而企业的现有人才难以满足企业发展的需要。在调查中，民营企业普遍认为企业发展的主要问题是人才问题，扩大人才规模、增加人才资源总量，提高人才比例逐渐成为民营企业的普遍愿望。

2.企业经营管理者学历较低

统计数据表明，在台州民营企业中副总经理以上的高层次经营管理者队伍中，本科及以上学历仅占21.53%，大专文化程度占38.03%，中专(含高中)及以下占40%。其它众多规模以下的小型企业经营者的文化程度更低。在对689家规模以下企业随机的调查中，企业主初中以下文化程度占85%，中专或高中毕业占15%，没有一名具有大专以上学历。民营企业经营管理者学历不高，直接影响着企业的发展方向和经营理念。

3.高层次人才数量不足且年龄老化

一是高层次人才数量不足。有关数据统计表明，在民营企业中，硕士以上人才仅为227人，占人才总量的0.65%。从高层次的绝对数来看，一些规模较大的企业拥有的高层次人才占相当大的比例，许多规模以下企业所拥有的高层次人才几乎是零。

二是高层次人才老化严重。据调查统计，台州民营企业中共有高层次人才996名(含柔性引进)，其中，35岁以下的各类高级人才60名，占总数的6%，55岁以上的516人，占总数的52 %。从统计情况看，高级人才队伍老化问题严重，中青年骨干力量薄弱，不利企业的可持续发展。台州民营企业中高级专家50岁以上的占58.8%，其中不少高级人才还是外聘的退休专家，明显潜伏着高级人才不足的危机。

三是高层次人才稳定性差。民营企业的大量高层次人才，是采取“柔性引进”的方式“为我所用”，这些企业从本身需要出发，采取聘请、顾问、兼职、咨询等柔性方式，用来解决某一领域、某一专业、某一项目的技术难题和项目支持。这种柔性引进的方式，虽解决了企业面临的燃眉之急，但稳定性差，流动性大。从企业持续发展的角度看，缺乏真正属于自己的产学研一体化的高层次人才，直接影响了企业的创新能力、研发能力、高新技术的吸收能力和企业的发展后劲。

4.人才专业结构和学历结构不太合理

人才结构包括若干结构变量，如学历结构、职称结构、年龄结构，行业结构等等。一个成功的企业往往具有纵向的学历结构优势，横向的专业结构优势、发展上的年龄结构优势、竞争上的职称结构优势等。但台州民营企业在人才结构上却不甚合理，主要表现为:

一是专业结构不合理。职业经理人才缺乏，职业经理人才市场没有形成，全市目前仅有少数企业聘请职业经理人；熟悉资本运作的人才奇缺，全市上市或进入上市辅导期的企业基本上采取外聘机构进行专业操作；精通WTO规则的专业人才稀缺，处理国际贸易争端的能力和水平明显不够。

二是学历结构不合理。统计数据表明，规模上民营企业人才队伍中，研究生以上仅占1.0%，本科以上也仅占16.1 %。研究生、本科、专科、中专的比例为1∶15∶33∶48。人才学历的低度化严重制约民营企业特别是高新技术企业的发展。

5.操作层技师数量较少且培训不足

台州民营企业主要以制造业为主，技师的缺少，尤其是高级技师稀缺，已成为企业发展的一大障碍。从知识技能方面来看，能掌握应用高新技术技能的技师很少，能从事传统的民营制造技术的相对较多。知识经济呼唤知识型工人，高新技术需要新型技术工人，民营企业应积极主动地引进和培养现代高级技术工人。

三、台州民营企业人才队伍建设对策

针对台州民营企业人才队伍中存在问题，台州各级地方政府和企业自身必须积极探索民营企业人才队伍建设的新路子，努力形成台州人才队伍建设的环境优势、机制优势和人才资源的整合优势。

1.创建人才发展的体制环境

在调查中我们发现，凡是家族式企业管理模式比较明显的，都存在着人才引进难、留住难，用好人才更难的普遍现象。要做好民营企业人才队伍建设工作，就要按照现代企业制度的要求，逐步引导规模民营企业向公司法人治理结构的方向转变，逐步改变民营企业家族式经营管理模式。目前要做好三方面的工作:

一是政府要引导民营企业进行体制创新。借助经济结构调整、产业升级的机会，努力改变台州市民营企业低、小、散的格局，加强对面广量大的中小企业的联合、重组与改造，努力形成产业群体和规模经济，实现产业升级、取得规模效益。

二是企业要做好引进人才与企业原有人才的磨合工作。经营管理机制的转轨是个漫长的过程，在这一过程中，必须加强企业与引进人才的相互协调，在现有的体制框架下增加彼此的认同感。

三是不断提升业主素质，使“业主”成为“企业家”。企业家是民营企业人才队伍的核心和灵魂，企业家队伍建设是民营企业人才队伍建设的关键。通过教育培训等方式不断提升业主素质，使业主认识到，企业要做大、做强，必须要根据现代企业的经营管理理念，转换企业管理模式。

2. 完善民营企业人才培养机制

人才培养是人力资本运营管理的基础环节，民营企业要在激烈的竞争中壮大，经济社会要在快速持续中发展，人才培养是关键。民营企业人才培养工作是个系统，要充分发挥人才主动、企业主体、政府主导的作用，积极构建符合民营企业特点的人才培养机制。

一是突出企业主体，使企业成为人才培养基地。企业不仅是吸引人才的集聚地、使用人才的主阵地，而且是培养人才的孵化器。人才培养工作与企业的发展息息相关，它既是企业增强发展后劲的重要举措，也是企业义不容辞的责任。企业要建立人才培训制度，采取灵活多样的培训方式。

二是发挥政府主导，加强对民营企业人才队伍的培训。加大职业技术学校建设的力度，为民营企业输送优秀的技术工人。加强与高等院校的联系，利用各种社会资源，举办各种形式的培训班。政府在民营企业人才培养的目标、重点和方式上，要区别不同类别、不同层次人才的特点，确定不同的取向。

3.建立与人才贡献相适应的分配激励机制

建立健全重岗位、重实绩、重贡献，向优秀人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。坚持把按劳分配与按生产要素分配结合起来，采用年薪制、股权、期权等多种分配方式，鼓励知识、技术、管理和资本等生产要素参与收益分配，建立符合市场经济法则的人才分配激励机制，以充分体现人才的价值，调动人才的积极性。

一是推行技术入股。规模上民营企业可以根据自身特点，大胆尝试技术和管理要素参与收入分配的方法。拥有高新技术成果的，在技术入股时，技术入股的金额可达项目注册资本的35%，合作各方另有约定的从其约定。高新技术作为股权投资的，其成果完成人可以获得不低于该成果所占股份的20%的股权奖励，企业可以从所有者权益的增值部分拿出不超过30%的比例作为股份奖励给科技人员和经营管理人员。

二是推行协议工资制和年薪制。对关键岗位上的高级经营管理人员、企业核心技术人才，企业根据人才实际业绩和能力水平及其预期效益情况与个人签订工资报酬协议，报酬协议以年薪制为宜。年薪可由基本年薪、效益年薪两部分构成。基本年薪根据企业销售收入、资产规模、职工人数等考核指标计算，效益年薪根据资产保值增值等考核指标计算，通过业绩考核予以兑现。

三是建立人才保护价和特殊人才津贴。为吸引人才、保护人才择业时的合法权益，政府或人才服务机构要定期公布各类人才的月薪指导价。在民营企业受聘并胜任工作的本科生、硕士生、博士生的最低年收入，原则上分别不低于城镇职工年度人均收入的1.2倍1.5倍和2倍。对民营企业的特殊人才，政府要给予特殊津贴。对民营企业引进的具有硕士以上学位的高级人才，3年内每月由政府另外发给300元的生活津贴，对关键岗位上的优秀人才可以根据不同情况建立项目津贴、课题津贴等特殊分配方法。

4.构建民营企业“职业经理层”

职业经理层的形成是现代企业制度建立的重要标志之一，也是现代企业经营管理的基石之一，职业经理人的存在及其功能的发挥是现代经济发展的微观基础。台州市的民营企业在发展中正在经历个人业主制、股份合作制和公司制的演变过程，在这一过程中，职业经理人极端缺乏。针对台州市民营企业严重缺乏职业经理层的现状，地方政府应成立“职业经理推介中心”，帮助民营企业引进职业的企业经营管理人才。同时要逐步推行工商管理职业资格证书制度，由政府和企业共同出资，选拔一批优秀管理人员在职攻读工商管理硕士学位，选拔重点骨干企业的优秀经营管理人才到国外进行中长期的对口培训，以加快建立一支适应市场经济需要的职业经理人队伍。

5.创新本地高等教育功能

相对于台州区域经济的高速发展，台州高等教育发展显得滞后。根据台州经济发展中人才问题现状，台州高等教育除了通过课堂培养人才以外，还要进行功能创新多途径为培养民营企业人才发挥作用。

一是通过“产学研”结合，鼓励本地高校的专业教师开发项目，主动为企业开展科技服务，承担科研项目，成为台州中小民营企业兼职研发人才。本地高校的专业教师，具有一定的理论水平和实际工作能力，对新知识的吸收消化能力较强。因此，可以结合自己的实际加强与中小企业的联结，为中小企业的技术消化吸收模仿创新提供技术支持，成为中小企业技术扩散的载体。

二是开展管理知识和技能的教育培训工作，提升民营企业特别是中小企业的企业家团队和中低层管理人员的能力。许多中小企业家和管理者希望通过继续学习来提升自己能力，但是由于时间精力等原因，无法到远距离的著名高校接受学习。地方高校可以依托自己丰富的资源，为地方企业服务。根据师资水平实际情况，面向企业中低层管理者开展管理知识和技能等方面的一些培训，也可以联合外地一些著名师资开展高层次管理培训，把继续学习移植到企业家门口。

参考文献:

[1]贾生华，邬爱其，张学华.企业集群化成长障碍调查:以浙江省为例[J].经济理论与经济管理，2003，(7).

[2]张学华.传统产业集群发展障碍与对策:以浙江台州市为例[J].科学学与科学技术管理，2004，(12).

[3]张钢，于小涵.我国家族制企业的特征与成长模式[J].中国软科学，2002，(7).

企业人才工作总结篇2

(一)含义

所谓知识型人才，指的就是与普通员工不同，能够熟练掌握电力相关的技能和概念，对于资源能够充分利用，通过创新、综合、归纳、分析和总结等一系列的脑力劳动，能够利用知识资本提高企业的整体效益的人才。在电力企业中，知识型人才主要包括两种，一种是电力企业内部的中级和高级管理人员，包括各部门的主管、总经理、项目经理、财务总监以及总工程师等。另一种指的是企业内部的技术人员，包括技术专责、技术能手、内部培训师等。知识型人才是现代电力企业发展的主要源泉与基本动力。

(二)特征

1、具备较高的素质和较强的能力

知识型人才，基本上具备专业知识丰富、学历高的特点。大部分知识型人才都接受过比较系统的专业高等教育，能够掌握一种或者多种技能与知识。另外，这类人才视野开阔、知识面较广、学习能力极强、求知欲强。其具备良好的创新能力与丰富的知识储备。在电力企业中，知识型人才是核心技术的掌握者，也是创造者。其工作效率对于企业的电力企业的发展与生存有着直接的影响。

2、重视自我价值

知识型人才具备较高的知识层次，因此更加重视自我价值，并有着强烈的实现愿望和崇高的理想。更加喜欢从事一些具备创造性和挑战性的工作，追求完美。

3、自主性和创造性强

知识型人才具备创造性，并喜欢接受挑战。借助扎实的专业知识，利用聪明才智，发挥出创新性思维的作用，开发出新的电力应用技术和管理理念。同时，知识型人才希望自由和宽松的工作环境，往往不喜欢受到控制和约束，具有极强的自主性。

二、电力企业知识型人才的薪酬激励机制方式

(一)高层管理人员实行年薪制

对于电力企业内部的知识型人才，所采用的薪酬激励机制中，年薪制是一种比较有效的方式。高层的管理人才的年薪主要包括三部分，分别是基本年薪、效益年薪和奖励年薪。

1、确定年薪

基本年薪，电力企业长期实行平均分配制，推行年薪制，需要员工适应一段时间。为了减少不良情况，电力企业的经营者，可以在平均工资的基础上，结合电力企业的经济效益和经营规模，来确定基本年薪。基本年薪=综合平均工资×企业类别规模系数。效益年薪是根据企业经济效益和业绩情况计算的企业经营者劳动报酬，是对企业经营者经营成果的直接体现，根据综合业绩考核结果予以兑现。效益年薪=基本年薪×（综合业绩考核得分/综合业绩考核标准分）。奖励年薪是企业经营者在急、难、险、重工作中作出特殊贡献、取得特别业绩，给予的一次性奖励。

2、年薪兑付

年薪兑现采用按月支付及按年结算两种方式。基本年薪按月预付；效益年薪及奖励年薪中的特殊贡献奖按年度结算支付。效益年薪的20％延期支付，年度会计决算和审计确认考核指标实际完成情况与考评结果无差异的，兑现延期支付部分；有差异的，重新考核评分并相应调整年薪后兑现。

(二)中层管理人员实行业绩合同制

1、原则

第一，目标一致。考核指标必须与业绩指标协调一致，重点突出成本控制、工程建设和生产任务，保证实现总体目标。第二，权责对等。统一责任与权力，逐级负责。第三，分类分级。不同的考核对象有不同的考核指标。第四，兑现原则严格核查。严格执行业绩合同，作为薪酬支付的依据。

2、制定合同

财务部门应该与电力企业内部各个部门相互协商，然后由上层批准，从而确定效益运营和生产类的基本指标。考核部门提出，经过批准后确定控制类指标。每年应该对业绩指标进行核定，不能改动。为了保证合同能够有效地执行，需要完善抵押金制度，电力企业的员工需要缴纳一些抵押金。

3、兑现薪酬

月度薪酬主要是按照员工每月的业绩完成情况，来考核确定每个月的实际业绩。年终则要进行业绩的总考核，然后根据业绩的实际情况，来兑现薪酬。

(三)技术人才实行综合薪酬制

在电力企业内部，技术人才是企业发展的主要动力，因此企业需要重视技术人才群体，通过薪酬激励，提高其工作热情，从而为企业带来更多的效益。针对技术人才，主要通过综合薪酬制，进行激励。综合分析项目创新、职称以及工作绩效等，然后给予合理的薪酬。从而使得企业的效益能够与人才的贡献相结合，充分激励技术人才。对于知识型人才来说，薪酬是自我价值的衡量尺度，如果薪酬能够高出平均水平，那么会让技术人才感受到电力企业的对其的重视。因此，电力企业应该结合实际情况，适当地提高工资福利。对于技术人才，电力企业应该做好福利制度建设，适当地提高基本工资水平，这样不仅可以保障员工的基本生活，还能够充分激发潜能，激励技术人才利用自身的创新能力与意识，为企业发展创造出更加高新的技术。这样才能更好地发挥出技术人才的作用，促进电力企业的健康、稳定发展。

三、岗位等级工资制的完善措施

首先，应该认真分析电力企业内部的岗位和工种，调查组织状况和工作内容，然后确定岗位的具体种类。其次，要应用岗位评价。评价岗位的劳动环境、性质和工作特点。然后确定岗位等级和数目。第三，要按照岗位的顺序，来设定工资标准。应该详细分析，最低岗位和最高岗位之间的薪酬差别，并且确定不同岗位之间的差别系数。然后按照电力企业的实际情况以及社会的工资标准，并且要结合相关的影响因素，来进行工资最低标准的确定。第四，在测算岗位工资的时候，应该包括所有的职工，实施总体平衡与调整，认真分析工种与岗位之间的相关薪酬管理。这样才能够起到督促平衡和激励先进的作用，能够将全部职工的积极性充分的调动起来，从而推动电力企业的快速发展，提高核心竞争力。第五，还要制定实施规范。基本上包括：上岗条件、技术水平要求、操作规程、岗位职责和规章制度。还包括离岗职工薪酬支付方式。要结合知识型员工的基本特点、企业内部岗位要求、以及电力企业的总体情况，合理的选择薪酬激励机制。

四、结束语

综上所述，知识型员工在电力企业的发展中起着至关重要的作用，直接影响到企业的发展。因此，电力企业应该结合企业的发展状况，以及知识型人才的基本特点，针对不同岗位的知识型人才采用合理的薪酬制度，这样才能够充分的调动人才的积极性，将人才的作用充分发挥出来，提高企业的综合竞争力，为企业创造更大的效益。从而促进电力企业在激烈的市场竞争中，能够健康、稳定的发展。

企业人才工作总结篇3

关键词：国有企业；人力资源；党建工作；工作创新

近年来，我国国有企业发展速度不断加快，做大做强趋势日益明显。通过开展国企党建工作，可以充分发挥党组织建设的引领作用，帮助国有企业把握正确发展发现。在国企党建实践中，通过人力资源工作开展特色党建工作，对于国企党建创新具有十分重要的意义。

一、国有企业人力资源与党建工作结合的优势

（一）迎合社会发展需求

近年来，我国国有企业发展速度不断加快，做大做强趋势日益明显。通过开展国有企业党建工作，可以充分发挥党组织建设的引领作用，帮助国有企业把握正确发展方向。在国有企业党建实践中，推动人力资源工作与党建工作的结合，创新载体和内容的方式，开展特色国有企业党建工作，对于国有企业党建创新而言具有十分重要的意义。在现代社会经济体系下，国有企业占据着核心地位，直接关系到国计民生，同时也和上下游产业链条紧密衔接，在新媒体时代做好国有企业的基层党建工作，对于保障国有企业发展的方向，提升工作效能和工作质量，具有至关重要的作用。

（二）回应不良社会思潮

随着现代经济社会的发展，国有企业党建工作开始多元化发展，通过人力资源工作平台开展党建工作，可以提升国有企业党建工作的丰富性和层次性，实现党建工作效能的有效提升。近年来，随着经济社会的快速发展，各种社会思潮不断涌现，对于国有企业党建工作也提出了新的挑战，与此同时，国有企业党建工作也迎来了新的发展机遇。毋庸置疑，在社会发展新时期，通过传统方式开展党建工作已经行不通了，多元化的理念开始渗透到国有企业干部职工当中，创新国有企业党建工作形式，丰富国有企业基层党建工作内容，对于提升国有企业发展效能，具有十分重要的作用。

（三）具有新时期特征

在新时期开展国有企业党建工作，具有很多新时期的特征。与传统党建工作模式不同，新时期国有企业党建工作更加强调“人本理念”，强调个体在党建工作的重要意义。基于此，通过人力资源工作与党建工作的结合，可以有效提升党建工作效能。与此同时，不断发展创新的信息技术，也给国有企业党建工作来了新的工作条件，丰富了原有的党建工作体系和方式。通过网络平台等媒介开展基层党建工作，已经成为很多国有企业的重要选择，也极大提升了国有企业党建工作的针对性和实效性。

二、国企人力资源工作与党建工作结合的策略

（一）强化人才工作节点，提升工作层级

随着现代信息技术的发展，要强化提升国有企业党建工作，必须抓住国有企业党建工作的节点性问题，抓住工作“牛鼻子”，重点做好人力资源工作。在现代国有企业党建工作理念中，基层党建工作具有一定的体系性，其工作体系由若干工作节点组成，只有搞好节点性工作，才能提升总体工作水平，而人力资源就是一个重要节点。通过构建制度体系，在节点工作上加以强化，才能保障国有企业党建水平，满足国有企业发展经营要求。对于党建工作中的若干人才问题，要做到未雨绸缪，通盘考虑事前、事中和事后，建立系统工作机制，完善应对措施，提升国有企业党建工作总体水平，实现工作效能的总体提升，进而满足国有企业发展壮大需求，为国有企业经营提供有力的思想政治支撑与人才保障。

（二）优化党建人才结构，提升工作水平

在国有企业的党建工作过程中，人力资源是原动力，因此，人力资源的整体组织结构对于国有企业党建工作效能和水平的提升具有十分重要的影响。为了适应新形势下的发展，应该首先对国有企业党建工作的组织结构进行优化设计，从而有效促进党建工作的整体发展。要推动人力资源工作与党建工作的结合，要不断优化人才结构，为党建工作提供更多的专业人才，提升党建工作效能，发挥党群工作人才的能动性作用，进而实现党建人才与业务人才的有机流动，推动国有企业党建总体工作水平提升。

（三）注重人文关怀，提升总体工作效能

员工是企业的重要组成部分，员工的利益关系到企业的长远发展，在国企党建工作过程中，要实现人力资源工作与党建工作的结合，必须注重人才关怀，提升人力资源和党建工作的总体效能，只有这样，国有企业才能在经济水平高速发展的新形势下健康持续运行。比如说，企业可以定期或者不定期的组织职工代表大会，鼓励员工积极参与，赋予党员代表应有的知情权、参与权和监督权，开展技术比武、技能大赛，激励员工斗志。在招录新人的时候，兼顾业务能力与政治性，同时注重“以人为本”的管理理念，注重党员干部职工的个体化差异。

三、结语

综上所述，随着经济社会的快速发展，国有企业在整体经济体系中的作用日益凸显。由于国有企业的特殊性，强化党建工作对于国企发展方向的引领作用，就显得至关重要。在开展国企党建工作过程中，人力资源工作是重要载体与平台，通过人力资源工作与党建工作的融合，可以构建特色国企党建，提升国企党建水平，进一步发挥国企党建工作在国企工作体系中的重要作用。

参考文献：

[1]李伟航.新形势下如何将国企人力资源工作与党建工作有效结合[J].魅力中国，2014（12）：364，321.

[2]马传见，刘凡.做好新时期国企党建思想政治工作的几点认识[J].东方企业文化，2014（2）：80.

[3]徐和.浅析新媒体发展背景下国有企业党建工作创新[J].决策与信息（下旬刊），2015（8）：31.

[4]李思思.人力资源管理与党建工作相融合促进建筑国企的发展[J].企业文化（下旬刊），2015（9）：208.

企业人才工作总结篇4

H企业的那些“元老”在市场上个个能争善战，但提起管理和新技术就捉襟见肘，无人胜任。只有通过空降和招聘。经过半年多的精挑细选，以单经理为部门领导下率七个人的信息部正式成立了。刘总给予信息部8个人的薪资待遇是公司其它部门员工的三倍，单经理的待遇更是以副总级来算。因为刘总考虑着，我现在多付出些人力成本，是为了今后降低人力成本；我多养了一个部门，是为了今后公司尽量少增加部门。

对于信息部和单经理，刘总刚开始十分关切同时也寄以厚望。所以从下达任务的那天起，刘总告诉单经理放手去干，半个月沟通一下就行了。单经理一方面仔细观察了解公司现存的一些问题，另一方面与各部门经理沟通阐述自己对于这项信息工程的看法与观点，以便制定出更为精准的策略并使之在企业管理中发挥应有的功效。

就这样，三个月过去了，单经理和信息部员工的工作不断遇到阻力，尤其是那些元老们，单经理已经明显感觉到。于是，单经理和部门同事又开始在公司里的“新生代”寻求力量，结果也遭遇到了“不冷不热”。后来，刘总也在随即召开的中、高层大会上痛斥那些“落后分子”以强硬的态度力排众议，以引举想进一步支持信息部，这毕竟是刘总自己拍板决定的事。但事情过后，公司上下仍然像弹簧一样恢复到了原样。并且，单经理和信息部的工作仍旧没有多大进展。

又三个月过去了，信息部8个人的工作成绩并没有达到刘总当初设想那样的目标和结果，刘总有些生气，但没有发作。也许刘总太急于求成，对这项工作操之过急了。而单经理较之刘总对其部门越来越不满意的工作进度和业绩，虽然随后也拿了几套方案，而终究也因为无法令刘总和公司上下满意而无果而终。为此，刘总非常恼火，此时，暴露出了他像国内部分民营企业老板重利轻人，只看结果不看过程，不养为公司带不来利润的人的秉性，刘总痛下决心，“解散信息部”，除留下一名网管外，遣散了包括单经理在内的所有人。同时，重新考虑到准备再花大价钱从外请专家团队，将此项工作推倒重来。

为此，由于刘总在企业上下并没有做好准备的情况下一时脑热的决策和管理，企业为此付出了极高的人力成本，同时也付出惨痛代价，而此时的单经理更是哑巴吃黄连，黯然离开。

分析：

现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业出现逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但如果用错了，就无疑是在增加成本、增强用人风险。其实，大部分的企业，大量需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的就是适用人才。

人力成本就是取得和开发、管理人力资源而产生的费用支出。包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。而管控人力成本不等于简单地减少人力成本，就是要降低人力成本在总成本中的比重，成本的控制不是在员工的工资、福利上下工夫，而是如何更好的在人力资源各个环节作到有效管控，实现人力资源的实效开发和有效激励。最大限度的降低无效成本，提高人力成本率。

唯学历聘人才、外来的和尚好念经，都是多数企业的通病。人才高消费、人才凑合着用，都是浪费人力成本的表现，最终会影响到企业目标的实现。所以，科学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。

人力成本优化管理策略：

管理之首要在于提高效率与效果，而提高效率与效果的目的，无非是增加市场竞争能力。企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，更要花大量精力来完成的不是拼命往外觅高人，而更多的是反思、调整自身的用人策略，从而合理优化管理人力成本，避免企业因人力成本管理不善而付出高昂代价。

科学架构使人主动做

在许多现实企业中，其组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金字塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能最大限度减少人员内耗。

同时，明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上。规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任。每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，真正做到“人人有事干，事事有人干”。使企业成为个人发展的平台，充分发挥员工的主观能动性，并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。

降低管理费从高到低

现代企业中，管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管的数量。精是精兵政简的意思。干是很有才干的意思。先要减少高管的人员配置。高管的薪酬高，往往是员工们的几倍，几十倍，甚至于几百倍。减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。例如，一家企业其实只要董事长一人，没必要设副董事长。总裁一人，管运营的副总裁一人，管人力资源的副总裁一人，管营销的副总裁一人。如果企业的规模很大，最多增加管财务的副总裁一人，与管信息与技术的副总裁一人就够了。高管配置是，董事长1，总裁1，副总裁3。财务与信息技术，可由总裁与其它副总裁兼职。其它的企业职能一样的可以由这几位高管兼顾。少一位高管，就少一大笔要付的人工费用。现代企业中，要减少层级来减少管理人员，以前一个管理人员要管几位员工。高科技时代，一个管理人员可以管理几十到几百名员工。接下来依次往下推，从而实现从高到低降低人力成本。

HR以“利润中心”的修炼

适应、学习、转变，是这个过程中HR必须掌握的3个关键词。HR要意识到环境变化了，管理方式也发生了变化，以前有些企业是格式化的刻板管理，为了管理而管理，不管赚不赚钱；而现在是以绩效为导向，与利润挂钩，要考虑到管理制度的制定可以创多少利润，节省多少成本。过去人力资源部门是“费用中心”，只花钱，以后要变为“利润中心”，要为企业创效益。

每个企业都不乏优秀的人才和精英，如何利用好这些人，最大限度地发挥其能力和潜能，为企业最大化地创造价值和利润，是每个企业主必须考量、同时又是最难把握的问题。

处理好了，是最持久有效地降低成本的办法；处理不好，会给企业的发展带来严重的影响。因此，建议应从以下几个方面考虑：宽松的创作和思维空间，尽可能地发挥其主观能动性；尽可能远离人事斗争；人文关怀；学习和晋升机会；合理的奖励机制。

忠诚多了成本就会低

近两年寒流袭击经济环境，与部分企业大裁员同样并存的是，大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，甚至讲对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人爱、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。让员工有一种归属感，为员工带来一种家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并主动地把自身的发展和企业的发展结合起来，使员工拥有共同的价值观，把企业的目标作为自己的最高目标，使自己融于企业。

同时也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要使使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。用文化、感情留人才显然会增强员工对企业的忠诚度，这样人力成本无形中也会低了。

有工作质量降低离职率

好的工作质量决定了企业的劳动生产率，提升和改善员工的工作质量，达到“花一样的钱，办不一样的的事”的绩效，才能最大限度的降低无效人力成本，从而降低人力成本总量。而企业当中，员工优秀的工作质量需要密切遵循SMART原则，从而既使员工有成就感、荣誉感，更会降低企业员工离职率，从而有效实现降低人力成本的目标。

由于员工离职率反映企业人力资源的稳定程度不断下降，带来人力成本的增加。加强员工离职率的管理势在必行。企业所考虑的是降低离职率，为员工提供发展平台和上升空间，降低离职率：首先，解员工自愿离职的影响因素及由此产生的组织效率缺失，做到有的放矢；其次，降低招聘时成本，坚持效率优先的原则，适时地实行内部招聘；第三，降低管理过程中的成本。有效地管理可以使员工的自身价值得到提升，使员工有归属感，激发员工的积极性，是留住人才的重要手段。

企业人才工作总结篇5

1 组织结构优化是实施发展战略的基础条件

组织保障是发展战略执行过程中的关键要素，高效的组织不仅能够有效分配内部资源，还为其适应外部环境提供了有利支持，是实现企业发展战略目标的基础。当前我国建筑施工企业的组织结构多以职能型为主，这种结构按职能划分各部门、按专业划分各企业，主要还是以满足市场经营需要为主，有利于集中优势资源、提高经营效率，业便于控制整个大局，对企业的发展起了积极的作用。但就不同企业的特点和现实状况而言，存在各部门职能分散、专业管理难以整合和工作协调困难的问题，个别企业存在机构臃肿、作用发挥不明显的问题。因此，应对施工企业组织机构进行进一步的优化组合，其目的是为其发展战略的有效实施提供组织保障。在对主要业务部门企业进行整合的基础上，对相近职能的综合部门进行整合组建“大部门”，减少部门及部门工作人员设置，明确新部门的管理职能与权限，理顺好各部门间的关系，使每一个部门都能够紧紧围绕企业的发展战略目标开展工作，提高工作效率和效果。同时，改变传统的人事管理和用工分配制度，形成工作人员能上也能下、论文格式收入能增也能减、上岗依靠竞争、收入要看贡献的良好机制。通过以改革建机制，靠机制强管理，做到责、权、利相统一，分级分层管理相协调，绩效考评考核相一致，通过组织保障来实现企业良性运转和发展的目的。

2 企业文化建设是实施发展战略的灵魂所在

一个企业的主流文化就是这个企业的核心价值观的体现，也是这个企业的核心竞争力所在，一个企业的产品、技术都可以被别人所掌握并予以应用，可唯独企业文化是不能够被复制的，企业文化的差异才是竞争差异的根本所在。企业文化具有极强的导向作用、凝聚作用、激励作用和规范作用，对企业发展战略的实施及战略目标的实现都有着十分重要的意义。施工企业发展战略已经明确，而各项目标的实现都离不开组织内每一名员工的努力，所以必须充分重视独有主流文化的建设，对内要凝聚队伍，对外通过这种企业文化、企业精神所塑造的独有品牌来赢得市场。首先，从企业发展的历程中提炼总结具有自身特色的主流文化，动用动员一起舆论工具和力量，大力加以宣传，主动利用员工的从众心理，使全体工作人员形成对企业品牌、企业精神、经营理念的共同认识，树立全体员工的共同的信念和共同的价值观，使广大干部职工能够将思想和行动统一到为企业的更好发展上来，为实现企业战略而扎扎实实地工作。其次，构建正向激励为基础的员工管理模式，增强员工对企业主流文化的认同感。将以人为本的管理理念贯穿于企业管理工作的全过程，突出管理的正面引导、正向激励作用，促使每个工作人员认识到终身学习、从严管理和规范自我的重要性，引导员工更加珍惜岗位、热爱企业，有效解决管理过程中容易产生的负面影响，实现从严管理与人性化管理的有机融合，尽而实现员工价值、企业效益、社会效益的共赢与最大化。第三，把企业主流文化建设与制度建设有机结合起来，使组织行为、员工行为与企业的主流文化要求相适应，注重培育市场品牌，坚持共赢理念，使企业的品牌能够得到市场的认可，提升其在市场竞争中的地位和优势。同时，充分发挥各级组织的作用，有意识的培育主流文化并长期进行建设，通过强有力的宣传思想政治工作和正向引导，调动全体工作人员工作的积极性、主动性、创造性，为实现企业发展战略目标贡献力量。

3 人力资源建设是实施发展战略的根本保障

人力资源管理战略要与施工企业总体发展战略相适应、相结合，要针对其发展过程中存在的突出问题，实施科学系统的管理，优化人才队伍结构，培养后备骨干力量，完善绩效考核机制，着力建设一支专业化、高素质、年富力强的人才队伍。首先，建立科学的引进培养机制，全面优化人员队伍结构。要根据企业发展战略规划制定出完善的人力资源需求计划，立足企业实际，着力培养一支具有战略眼光、运筹帷幄、驾驭大局的管理者队伍，管理者人数控制在职工总人数的 12%- 16%。培养一支爱岗敬业、专业扎实、能够掌握企业核心技术的专业技术人员队伍，专业技术人员控制在职工总人数的 30%- 40%；培养一支专业技能过硬、善打硬仗的工勤技能人员队伍，工勤技能人员控制在职工总数的 44%- 58%。其次，要靠机制、事业、感情留住人才，营造有利于优秀人才成长的良好氛围。要加强与人才队伍的沟通，掌握他们的思想动态，改善他们的工作和生活条件，解决其最关心、最现实的问题和需求，靠感情留住人才。实施对突出贡献人才的特殊分配与奖励办法，适当拉开优秀人才特别是有专长的技术人员与普通员工的收入差距，体现能者多劳和多劳多得，靠机制留住人才。对于工作业绩不错且具有一定经验和能力的员工，应及时给予肯定并适时安排到责任更重要的岗位，加以锻炼和培养，建立一个合理的人才梯队，为优秀人才搭建起发展其个人事业的平台，使各类人才都能与企业一同进步和发展，靠事业留住人才。第三，完善绩效考核体系，强化人才约束激励。注重建立并完善人才管理的竞争机制、约束机制和激励机制，根据企业的实际定期对现有全体工作人员实施绩效考核，进一步强化工作人员对有作为才有地位的理解与认识，激发员工的工作热情，使其在发挥个体效能的同时，形成人才团队的合力，更好地为企业建设发展贡献力量。

企业人才工作总结篇6

【关键词】经济效应；企业；相关性；人才战略

1.引言

当前我国及世界各国正处在一个经济全球化的发展阶段，如何将企业的效益与人才发展战略都实施好，并有效地将二者结合在一起，是当今企业需要认真考虑的问题。社会的发展需要人才，企业的发展同样也需要人才。建立一个长久的企业人才发展机制是当前首要考虑的因素之一，有效的人才发展机制有利于企业向着收益较高，发展速度较快的方向前进，如果企业的人才发展战略不具有合理性与有效性，将会导致企业人才的流失，更重要的是导致企业经济效益的下滑，因此，应将企业的人才发展战略作为促进经济效益增长的重要环节，抓紧抓好。

2.企业人才战略与经济效益的相关性论述

企业在发展过程中的人才发展战略是进一步做好企业进行发展的重要作用，企业获得效益的影响因素较多，有科技因素，人文因素等。正确地对企业中的人力资源进行配置与发展，在整个企业的运作过程中，努力地做到资源的优化配置，建立合理的企业人才管理机制，可以加快企业的发展步伐。

可以将企业的人事管理工作作为企业发展的结合点，这个结合点能够较好地将企业的经济效益与人才发展战略结合在一起。在企业的发展过程中，应充分地利用这种人力资源管理的优势，努力提高企业的经济效益，也即最大化企业所获得的利润，并对企业的资源进行配置，不断地提高企业的收益效益。正确对企业战略进行调整。在企业中，我们常采用企业经济效益的评估方法，例如选择动态分析法，按照不同层次的分析思路，对某指标的变化趋势作出预测。利用这种方法可以将企业的人力资源的资本与企业运行的总成本形成比例，也可以采用模拟化的人工方法，观察到人力资源在总成本中所占的比例。由经济分析论可以得到，如果占的比例较大，那么说明企业在人力资源利用方面的相关管理制度较为完善，如果占的比例较小，那么企业在以后的发展中应当改进存在的问题。

3.案例分析

下面，我们将主要以一大型煤矿企业-川煤芙蓉公司作为案例进行分析，探究企业在人力资源发展战略与经济效益之间的内在关系。只有合理地建立人才管理机制，企业才能得长久的进步。2007年，该企业原有各类技术人员500多人，2008年企业进行改制重组，公司领导层意识到人才战略的具大作用，决定向社会招聘人才1000人。在引进人才以前，原有各类专业技术人员在原有的公司存在的条件的运行下，虽也取得经济效益，但是由于专业技术人员少，一些关键的核心问题得不到解决，使一些生产经营中的新办法和新技改思路无法得到实施，最终导致的企业的经济效益较低，自从2010年以来，芙蓉公司积极调整企业的发展策略，向社会招聘了不少员工，以本科学历为主，改变了企业的经营思路。自引进人才以来，企业的发展太势良好，许多工作中的难题得到了解决。总体情况，比改制前有了一个质的飞跃。表一和表二是从2003年至2012年该企业总收益情况表。

通过对表一的分析得到，企业在自2010年实施人才战略以来，总收益额有了明显的增加，特别是在2010与2009年相比，增幅较大。原因在于。企业建立了一种三支人才队伍，在人力资源方面，形成一种梯队式的发展模式，企业有用的人才各不相同。此煤矿根据国家相关要求，提出了企业经济效益与人才同步发展的长期发展战略，并努力构建自身的人才队伍，提高队伍的整体水平，在不同的部门，都有一支专业人才团队，特别是在技术部门，大量引用优秀的人才，在这种良好的发展环境中，企业的人才的才能得到发挥。企业自改制以来始终坚持良好的发展理念。该企业以此作为当前的发展背景，提出了运用人才奖励机制对煤矿中，能为企业创造效益的人奖励，具体地说主要是提出小改小革，为企业节约生产成本，为企业提高产量等，建立多种奖励机制，鼓励员工努力为煤矿企业进行创收。由此看来，只有通过将企业人才进行合理的规划，明确企业发展的目标以及总体发展方向，才能促进该煤矿不断创收。尽管增加了成本，但是给企业带来的利润远高于成本，可见是值得的。通过对该大型煤矿在企业人才发展相关分析得到，人才与企业的效益之间的联系是十分紧密的，只有平衡好这两者之间相互关系，企业才能在市场经济大浪中不断地取得进步。

4.企业人才战略与经济效益平衡发展的建议

我国当前在人才发展战略与企业经济效益之间的平衡较差，表现出一些不平衡的现象，比如对于有多年丰富工作经验的，或者是高学历的，或者是对企业有特殊贡献的人没有给予适当的奖励，而是认为员工为企业创造效益是理所当然的，如果抱着这种观念来招人是无法行得通的，这种经济效益增加的方法不具有持久性，人才会慢慢退化。只有通过发展和激励人才这种长久有效的方法才能使企业长久地得到发展。

为此，对企业的发展提出一些建议。其一，就是抓住人才战略与经济效益之间的相互平衡性，不能片面的追求只有企业，没有人才的理念，这种结果只会导致最终失败。其二，必须建立起一支高素质人才的队伍，企业的高层管理人员要时时刻刻关心企业员工，只有对每位员工的心里的想法进行深入透彻的了解，企业的生产力才能不断的提高，要想打造一个品牌企业，就必须营造良好的企业环境，与员工进行沟通，尊重员工的意见是必不可少的。在我们日常生活中也是，只有人与人之间进行相互沟通，才会化解矛盾，从大事到小事，如果缺少沟通，一些事情就难以成功。另外，人与人互相尊重也同样的重要，你对别人尊重，你生活中的朋友就会以同样的尊重你，别人就会尊重你。企业员工之间相互尊重，形成一种和谐的人际关系，形成一个人人关心，人人爱护的团体和合作的氛围。

5.结束语

企业最终发展目标就是实现效益的最大化，对于企业追求这一结果心切的心态无可厚非，但是企业一定要抓好二方面的工作，一是要只有抓好人才培养，二是要想尽办法留住实用性的、能创造效益的人才，惟有这样，企业才能走出一条适合自身发展之路，才能实现企业的良好和可持续的发展。

参考文献：

[1]杨敏.中国企业人力资源管理发展的实践研究[J].商业文化，2008（11）：43.

[2]娄继光.如何做好人力资源管理[J].决策与信息，2008（07）：104.

企业人才工作总结篇7

关键词：中小企业；创新能力；徐州；统计年鉴；分析

企业的创新能力是企业增强竞争力、获得长远发展的关键因素。提升徐州中小企业创新能力对于提升徐州企业内生发展动力、加快创新型城市建设具有重要意义。创新能力可分为创新投入能力和创新产出能力。创新投入能力包括资金投入能力、创新人才投入能力、创新设备投入能力、技术改造和获取投入能力、技术改造和获取投入能力；创新产出能力新产品产出能力、专利产出能力。对这些要素进行分析，可以清晰地勾勒出徐州市中小企业的创新能力。

一、创新投入能力

（一）资金投入能力和创新人才投入能力

根据年鉴，2011年徐州市小型企业研发经费支出只占到其主营业务收入的0.29%，中型企业研发经费支出占主营业务的0.72%，中小型企业数据整合在一起后其研发经费占主营业务的比重是0.42%。对比数据显示，2010年创新型企业研发经费支出占主营业务收入比重为1.76%，全国大中型工业企业为0.93%。①这说明差距还是很大的。年鉴还显示，一共314家规模以上中型企业就有240家兴办了研究机构。300多家中型企业研发机构中有90位博士人才，占总人员的2.24%，486位硕士人才，占总人员的12.11%，2307位本科人才，占总人员的57.5%。2000多家小型企业研发机构的人才配置与此基本相同。中小企业的人才结构非常相似，总体上看高层次人才严重缺乏，初级人才占的比重又过大，与科研要求不适应。

（二）创新设备投入能力等

年鉴显示，截止2011年底，徐州市规模以上中小企业研发仪器与设备资产总额共计182783万元。虽然绝对量较大，但研发设备能力水平不高。中型企业仪器与设备资产占总资产的2.1%，小型企业仪器与设备资产占总资产的0.42%。年鉴还显示徐州市规模以上中型企业的技术改造和获取投入能力为0.002，小型企业为0.0004，显而易见，徐州市中小企业在技术改造和获取投入方面严重不足。但“我国省域大中型工业企业技术改造和获取投入效率普遍较低。”[1]这说明，作为企业的一种普遍弱势，中小企业更明显。不过，从统计数据中也可以发现，当前徐州市中小企业在技术创新方面更多的采用了技术改造的方式，在技术改造方面投入的经费较多。

二、创新产出能力

（一）新产品产出能力

年鉴显示，截止2011年底，徐州市规模以上中小型企业共开发新产品860项，新产品产值合计1366913万元，即136.69亿元。中型企业新产品产出能力为0.053，即新产品产出占主营业务收入的5.3%，小型企业的新产品产出能力为0.018，即新产品产出占主营业务收入的1.8%。总体上看新产品产出能力不足。但如果从研发经费投入和新产品产出直接的关系发现，新产品产出是研发经费投入的6倍，成果非常喜人。这说明，虽然新产品产出得绝对量和所占比例都不大，但是投入产出比合理，通过一定的引导，可以调动中小企业增加投入的决心。

（二）专利产出能力

年鉴显示，截止2011年底，徐州市规模以上中小型企业申请专利4合计1335项。其中技术含量高的是562项，小型企业竟然多于中型企业，说明小型企业当中有一批高水平的研发人员。徐州市有规模以上中型企业314家，规模以上小型企业2415家。平均每一家中型企业申请专利2.85项，拥有发明专利0.53项，平均每一家小型企业申请专利0.21项，拥有发明专利0.16项。这些创新工作主要体现在小改进、小创新上，讲求实用，能够迅速地转化成企业的经济效益。但也显露出整体创新层次不高的问题。

三、结论

通过对徐州市2011年中小企业相关统计数据进行分析，可以得出如下结论：创新资金投入不足；企业高素质人才严重匾乏；创新设备投入和技术投入能力不高；创新产出能力差，技术创新层次不高。对比江苏省总的情况，截止到2010年，“全省65%的发明专利，75%以上的企业技术创新、80%以上的新产品开发”[2]这表明徐州市在这方面还有很大的差距。徐州市中小企业创新能力弱、创新基础薄弱的问题，政府和企业都要做出大量的努力。政府要在资金、人才、设备和技术等方面加大对中小企业的扶持。企业则要从根本上改变对创新工作以及人才作用的看法与认识，自觉主动地加大创新工作投入，注重人才借用、人才引进和人才培养工作，从根本上提升自身的创新能力。（作者单位：中国矿业大学）

参考文献：

[1]华海岭.大中型工业企业技术改造和获取投入效率的DEA分析[J].科研管理2011（04）

[2]中国中小企业年鉴编委会.中国中小企业年鉴[M].北京：企业管理出版社2011P128

注解

企业人才工作总结篇8

【关键词】延长油田 井下作业 人力 资源 管理

1 绪论

为了扭转当前经营管理不利局面，井下作业工程公司根据油田公司战略部署，在认真总结过去发展经验，客观分析面临的形式及内外部环境，预测未来市场发展趋势的基础上，制定了本公司发展纲要，明确了指导思想和发展目标，即在今后3-5年时间里，井下作业工程公司实现管理、科研、生产、服务一体化，具有“精、优、特”的国内先进的井下作业服务单位。新的井下作业工程公司能够为油田公司管理井下作业市场，制定井下作业行业标准、规范，建立井下作业规章制度，承揽井下工程、工艺研究等，同时也能为采油厂提供生产和科技服务，解决井下作业难题。然而井下作业工程公司人力资源管理长期受到以前组织战略、企业文化、技术和经营环境的制约，在新的形势下，出现了不少的问题，已经成为阻碍实现公司战略目标主要因素。

2 构建井下作业工程公司战略人力资源管理系统

按照井下作业工程公司发展战略，结合公司人力资源管理实际情况，构建战略人力资源管理系统模型，该系统包括企业组织规划子系统、人力资源作业管理子系统、企业文化建设子系统，它们形成一个相互联系、相互作用的完整体系。

2.1 基于组织变革的人力资源组织规划子系统

油田公司重组后，深化体制改革，加强各单位的融合，一盘棋的局面基本形成。井下作业工程公司人力资源组织规划也要势在必行。

2.1.1？基于组织变动的干部调整计划

根据油田公司整体部署，一是完善组织机构，明确科室职责，与油田公司达到上通下达，上下衔接。二是加强各科（室）负责人调整，特别是重点科（室）热点岗位的调整。三是尽快为中层干部充实新鲜血液，提拔新干部。四是加大与各采油厂干部交流的力度，吸收外单位高级管理和技术人才。通过人力资源组织规划的实施，充分调动广大干部职工劳动的积极性，同时也能理顺工作业务。为了有效利用优势人力资源，增强井下作业工程公司的凝聚力，创新人才机制要坚持公平、公开、竞争和择优的原则；建立重真才实学，重工作业绩的用人标准；积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”等制度；保障企业职工在选人用人上的知情权、参与权和监督权等。

2.1.2基于效率的“四定”工作规划

企业充满活力才会富有效率、富有效率会使活力更加充满，充满活力是企业增强竞争优势，保持强盛发展后劲的关键所在；富有效率是促进企业发展的根本要求。企业只有充满活力和富有效率才能充分调动和发挥企业各方面积极性、主动性、创造性，才能使企业可持续发展。企业活力和效率源自于不断创新的机制、优秀的文化和科学的激励手段。 完善激励机制最基础的工作是定岗、定员、定责和定薪“四定”。“四定”的本质是通过岗位管理、能力管理、绩效管理、薪酬管理规范企业用工行为、建立员工成长通道、完善分配制度、和谐劳动关系，从而增强企业活力、提升企业效率，推进企业可持续发展。井下作业工程公司把“四定”工作当作人力资源管理头等大事来抓，力求把全公司人员控制在油田公司要求的650人―680人之间。

2.2 基于企业发展战略的人力资源作业管理子系统

要实现井下作业工程公司发展战略，并能妥善解决当前人力资源存在的问题，关键是要打造好人力资源作业管理子系统。

2.2.1基于经营业务战略的人力资源需求规划

企业人力资源需求规划是对企业未来某一段时间内人力资源总量、专业结构、学历层次、技能结构等进行事前预测并做出相应的规划。井下作业工程公司要根据实际经营业务制定人力资源需求规划包括：人力资源总量规划和人力资源结构规划。人力资源总量规划要做到控制和精炼普通管理人员队伍，吸引和扩大企业紧缺专业技术人才和中高级运营管理人才。对于人力资源需求规划要重点建设两支队伍即建立以经理为核心的高素质管理团队，需要企业管理、设备管理、生产运营、财务管理等高级人才，打造生产、技术、科研一体化专业化生产队伍，积极吸收测井解释、压裂设计、固井设计等高级专业人才，并使得各级各类管理技术人才队伍达到合理比例。

2.2.2基于企业竞争优势的员工培训机制

井下作业工程公司需要一专多能，适应能力强，知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括：

（1）做好员工培训需求分析。员工培训需求分析主要是建立在人力资源规划基础上，在企业人力资源规划系统中，我们明确勾画出企业未来的人力资源结构和对人力资源各个方面的总体需求，并确定相关的培训计划、培训内容、培训方式、培训对象以及培训所要达到的目标；此外，培训需求分析还应做好与员工的沟通协调，调查员工个人的学习要求，做到因人而异，因材施教，符合员工个人的发展需要。

（2）建立长效培训激励机制。公司向员工提供培训，要建立相应的竞争制度，尽可能提供机会让有能力，有潜质的员工早日享受培训机会，并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制，激发员工追求进步，参与学习的积极态度。

（3）建立培训结果反馈机制。定期对员工的培训结果进行评估和总结，为做好下一阶段的培训工作提供参考。如调查收集员工对整体培训安排的满意度；对以接受培训的员工要进行测试与考核；定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标，衡量企业的培训投资是否能够给企业带来应有的回报等。

2.3 基于鼓舞人心的企业文化建设子系统

挖掘和提炼企业文化内涵，塑造企业核心价值观，激发员工潜能，凝聚群体智慧。根据油田公司总体安排，认真执行《企业文化建设规划》、《企业文化手册》和《员工手册》，建设富有油田特色的企业文化。在弘扬延长石油文化主旋律的同时，以实现企业转型、实现发展战略为主题，开展形势教育，增强忧患意识。积极探索适合延长油田特色，紧跟时代步伐的企业文化，制订井下作业工程公司企业文化建设总体纲要。有计划地广泛开展精神文明创建活动，与生产经营管理工作紧密结合起来，以艰苦奋斗的延安精神建设延长油田，以埋头苦干的老矿传统发展延长油田，为实现井下作业工程公司战略目标，提供强大的精神动力。

3 结束语

当前人力资源管理存在的问题成为井下作业工程公司实现发展战略目标的主要障碍。笔者是对公司发展环境分析的前提下，结合公司发展战略和人力资源管理的现状，对未来一段时间人力资源管理工作做出的系统描述和规划，从公司组织体制、机制，人力资源作业管理以及企业文化三个方面构建了战略人力资源管理系统，为公司实现战略目标奠定基础。

参考文献

[1] 程德俊，赵曙明.资源基础理论视角下的战略人力资源管理[J] .科研管理，2004，9