医药公司销售工作总结范文
时间：2023-09-21 13:55:20
医药公司销售工作总结篇1
关键词：医药代表 人力资源管理
目前我国医药销售代表现状是代表分层比较严重，调查数据显示：代表中40％为社交活动家，50％为药品讲解员，8％为药品销售员，仅有2％为专业化医药代表。所以选择什么样的人作为公司的销售代表以及如何对代表进行人力资源的管理评估，优化医药企业的销售队伍，是摆在各医药厂家面前的一个课题。
医药销售代表的选择
选择医药销售代表或者选择什么样的医药销售代表，这是医药代表人力资源管理的先决要素。可以分为四个象限：学而有术、学而无术、不学有术、不学无术。如何选择医药销售代表，不同企业根据自身的文化见仁见智。譬如，蒙牛的用人标准就是：有德有才，提拔使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用。总体来说，大部分的医药企业在选择“学”和“术”的时候，一般都会把“学”放在前面来考虑，因为大部分的人认为“术”(即“才”)是可以通过培训和学习，在一定程度上能实现的。当然这与企业的发展阶段不同有关，也与企业的文化及管理者的喜好有关，但所衡量的标准，无外乎上述几个。医药销售代表的人力资源管理评估
对于医药销售代表的人力资源管理评估，大致分为三个方面：①医药销售代表的思维。这也是医药代表的价值取向，而一个公司中所有销售代表的综合价值取向，也是该公司呈现在客户面前的企业文化，因为销售代表是一个公司中与客户接触最为紧密的团体。②医药销售代表的行为。是指其日常销售工作中的行为规范，譬如：着装、拜访频率、处理反对意见和突发事件的流程以及效率等方面。销售代表的行为是让客户最直接感受到公司的销售力量和工作情况。③医药销售代表的能力。是指医药代表在介绍公司产品方面的专业能力和在与客户沟通时表现出来的沟通能力。我们从以上三个方面对代表进行评估，应该是比较全面的，但是，以上三个方面的评估又是比较复杂的事情，尤其是医药销售代表的思维，很难用具体的指标来进行衡量，所以更多的公司还是从“销售业绩”，即销售完成方面对代表进行评价，这基本上也是一种结果管理。我们认为“销售业绩”管理固然重要，但以上三个方面的管理落实到位与否的过程，对销售的结果有着直接的联系和影响，从长期来看，对医药销售队伍的建设有很大的益处，所以建议在“业绩”管理的考核指标中加进去以上三个要素。医药销售代表的思维，还可以从“代表的企业忠诚度+客户反馈”两个角度进行衡量。但是对医药销售代表的行为，可以从代表在处理一些流程化工作方面，比如上交报表的及时性等角度衡量。而医药销售代表的能力，可以从医药销售代表的过级管理角度来进行衡量。如何提高医药销售代表的人力资源管理
医药销售代表的思维管理：医药代表的思维管理是靠企业文化去解决的，企业文化可以说是员工在公司生存的“空气”，而公司管理者的行动，一定程度上会影响到企业文化的建设。譬如：一个公司的老总抽烟，那么这个公司的员工中抽烟的人数会相应的偏多一些；如有的公司是亲情文化，强调关怀，这样的公司在客户服务方面会比较人性化；有的公司是军队文化，强调纪律，这样的公司在客户的心目中感觉比较严谨，执行力较强；还有的公司是专业化文化，强调整齐化一，这样的公司给人的印象是产品值得信赖，信誉也可以得到保证。总之，不同的公司有不同的文化，只要是积极向上的文化，一定会增强团队的凝聚力，提高医药代表的企业归宿感，增加代表的企业忠诚度，从而在客户面前呈现出企业的特色，这对企业品牌的树立和加强是很重要的环节。
医药销售代表的行为管理：医药代表的行为管理影响因素较多，但是归根结底影响代表行为的最终因素是企业的管理制度，这也是公司对销售代表的要求。譬如：公司要求是几点钟必须到岗的?公司是否要求医药代表在见客户的时候要西装领带?公司是否要求医药代表每周对什么级别的客户一定要有几次的有效拜访?公司是否对医药代表的销售费用使用方式有一定的要求等等。这些制度的明晰，其实就是医药代表日常工作和生活的行为规范，因为企业的文化不同，企业的经营模式和理念不同，管理制度也没说哪种是最好的，为此制定管理制度的原则，就是要适合公司的文化和适应公司的发展。但是有一点可以肯定，企业管理制度的规范和细化，对医药销售代表的日常行为规范，将起到决定性的作用。
医药销售代表的能力管理：从根本上说，在解决医药代表思维和代表行为问题的基础上，医药代表的能力是可以通过培训来实现的。医药销售代表的能力，主要是指专业化的产品知识和专业化的销售技巧两个方面的能力。①专业化的产品知识：这是医药代表的工作核心，因为药品是一种特殊的商品，与生命健康息息相关，所以医药代表必须具有专业的产品知识，才能帮助医生合理用药，保障人民的健康，减少因用药不当造成的药害事故，同时在降低医药企业的经营风险方面也发挥着作用。②专业化的销售技巧：可以使代表与客户的沟通更加顺畅，也更容易发现临床用药的问题，并将其反馈回公司，以便及时加以改进。同时，好的沟通还可以提高公司的形象，增加客户对代表和企业产品的认同感，增加成交的机会。代表的培训成果检验可以通过产品专业知识考试、幻灯片演讲和一对一拜访的演练、医药代表的随访等方式来实现。
医药公司销售工作总结篇2
省级公司是医药企业营销政策的执行组织，企业必然对销售经理的品格有较高要求。而现实中，销售经理人格魅力的缺失是一个突出问题。即便在大型医药集团，自私、狭隘的销售经理也并不鲜见，为一已利益，侵吞公共费用，克扣业务员应得收入。而业务员迫于经理的淫威及现实就业的困难，忍气吞声，只好将怨恨追加到医药企业，他日易主不在话下，遑论“忠诚”之心？！如不“内强素质，外塑形象”，只会损害企业的凝聚力。
太史公说：其身正，不令则行；其身不正，虽令不从。从这个意义上讲，销售经理应是“讲学习，讲正气，讲政治”的典范。同时，要求销售经理在在工作实践注重个人修养，做品德高尚的人，秉公办事，严于律己。
有了上述的前提，销售经理才能在个人利益与企业利益间将全心移到企业利益上。
销售经理是医药企业的形象和旗帜，他的人格决定了省级公司发展的好坏。史玉柱提出个人“德是基础，才是标准，做企业的道理同做人一样”（见《21世纪经济报道》2001.2.12第29版），这可以作为销售经理选拔的参考。 二、对销售经理的量化考核
企业发展的目的是追求最大的经济效益，作为市场化运作先锋的省级公司要高效率高收益。销售经理肩负着将省级公司发扬壮大的使命。一个合格的经理应该经得起下列考核：
1、销售业绩
“拿数字说话”，因为数字是销售经理才能的直接体现。销售业绩涵括发出商品及货款回笼。企业下达年度或季度指标，销售经理须将指标细分化，具体分配到月份，并实行责任到人（业务员）。销售计划的目标、任务（指标）分为计划目标和确保目标。其中，计划目标是企业和公司理想结果，确保目标为企业或公司必须达到的结果。
销售计划的完成率与销售经理及业务员的收入直接关联。年薪制和提成制销售经理未完成确保目标的，实际收入为年薪/总提成金额×确保目标的完成率；其他（底薪+奖金）销售经理未完成确保目标的，则酌情发放奖金。以上内容宜以书面合约形式确定。
2、市场建设
销售渠道建立与维护的好坏直接影响到企业的发展。医药企业因自身发展的需要及省、市实际，可选择有调拨能力的医药批发商业企业，也可选择专做纯销（终端销售）的医药企业或二者兼选。供货客户数量与质量的决定权在销售经理手中。经理应会同业务员应根据市场发展需要实时调整商业客户数量。对有恶意窜货行为的客户提出警告或年终让利，甚至取消供货资格。
考核可由企业通过定期回访供货客户，产品流向抽查及年、季、月销售同比情况分析等方式进行。
终端是企业产品的销售窗口，也是最贴近消费者的一环。医药销售终端主要为医院和药店。产品上柜率决定于终端开发的广度，而产品销售的成绩决定于终端维护的好坏。
①在终端开发方面
销售经理应熟谙各大医院的进药程序，并与关键环节人核心人物保持密切的长久联系，与之成为战略伙伴关系，为药品的持续使用及新产品的准入打下良好基础。对不熟悉的医院，应有指导业务员攻关的能力。在初期开发策略上用“重点突破”或“全面进攻”则由销售经理统一部署。
随着国家医改的深入，OTC市场的竞争日益激烈。销售经理应尽快将负责销售的OTC药品在所在省、市大中型药店上柜，遴选出定点药店，在促销政策上予以重点支持，并占据有利的售点台位。
②终端维护方面
销售经理与业务员应兵分两路，前者走医院高端（院长级领导），后者负责进货人员及医生的打理。在实际操作中，要以诚相待，不能将良好的社会关系仅建立在金钱上，而应侧重于情感的交流，多几个铁杆院长、医生。
以上两项的考核方式为：核查医院开发的数量及等级，产品在医院和药店销售中所占比例，并与上一年同期比较。
3、品种结构问题
医药企业销售的产品从重视程度，可划分为骨干品种，辅销品种及后续品种（试销品种）。销售经理应按企业总体的产品战略来分配人力、物力和财力，以此将各品种的销售比例控制在科学、合理的范围内。总的说来，在市场开发初期，骨干品种占有绝对的销售量，有的甚至占98%以上，随着市场的逐渐成熟，辅销或试销品种的销售比例必须稳步上升，以规避经营风险。 三、对销售经理的才干考核
一个不争的事实是，省级公司的良好运作，基于优质的管理工作。而优质的管理源于对管理科学的灵活运用。
1、和谐环境营造方面
在内部环境方面 ，省级公司须有家的和谐、温馨气氛，在工作上促使下属你争我赶，要有上进心，生活上要对下属关爱有加。
省级公司内要倡导学习风气，了解国家及行业经济信息，了解先进的营销经验及同类产品相关信息。
在外部环境方面，省级公司要与工商、税务、药监、卫生系统等相关利害部门，搞好公共关系，本着和平共处，互为利用的原则建立良好的关系。
具体考核方法为业务员访谈，检查学习纪录，核查年度拜访相关部门次数，与相关利害部门出现纠纷的有无。
2、人力资源利用与开发方面
人是管理中最核心的要素。管理的实质是控制，对人力资源的开发与利用是控制的关键。“以人为本”的管理原则要坚持不懈地贯彻执行。
1）人员的聘用与解聘
销售经理应有相对独立的人事权。在聘任上，经理应将业务员的“算计”(投资与商业意识)与“沟通”（表达与应对）能力放在首位，其次考虑“好胜”（尚进不息）素质。
对选定业务人员要量才为用：将活泼外向、善交际的人安排到客户及公共关系岗位，将踏实、稳健的人员安排到终端和内务岗位。销售经理应适时引导业务人员向最有利的方向发展，做到人尽其用。销售经理在工作中要依靠先进，团结大多数。但企业若发现销售经理在公司拉帮结派，为一已利益损坏大多数的利益，则为不合格经理，应淘汰。
销售经理要做到公司员工靠工作能力吃饭，利益分配向勤勉、上进的员工倾斜。
2）团队精神
销售经理要做到信息渠道通畅，即“上情下传，下情上达”，以使省级公司形成一个团结的队伍，朝同一个方向努力前进。考核：企业每年定期听取销售经理的述职报告和实地调查核实；对省级公司业务人员进行一对一的访谈和书面反馈意见结合。本项还涉及员工对销售经理工作方式、方法的认同程度。
3）工作的计划性
销售经理应有较强的年、季、月行销方案的拟制能力，销售报表的制定、分析能力。行销方案应结合所在省、市的市场实际，做到科学、严谨和可行性强。对销售报表具有敏锐的分析力，做到能发现问题、分析问题和解决问题（提出方案）。
4）长远眼光
医药企业应将省级公司作为一个相对独立的实体发展，虽直接垂直管理，但经营权在销售经理。
因此，销售经理在任期内就应对所在公司的长远发展作到胸中有数，最好有一个发展方案，在到任期时即与接任经理做深入的探讨与沟通，为企业的可持续发展做出贡献。
当前，医药企业省级公司销售经理整体素质不高，制约了企业的可持续发展，因此，在加强管理的同时，对销售经理的培训也迫在眉睫。
“德才兼备”是企业对各层干部的理想要求，企业可通过印发内部材料、文摘及讲座等形式传送最新的时事政治资讯，国际、国内经济形势。通过坚持不懈的正面、反面素材（如反腐案例）教育，使其成为品德高尚的人。
医药政策变化较大，而信息的及时传送对销售业务的发展大有裨益。医药企业应不定期对销售经理进行该方面的培训。
产品知识的培训应在新产品准入相应市场前进行，可通过相关专家授课、抽问及闭卷考查相结合的方式进行。同类产品的信息（功能、主治，营销政策，促销方式）由各省级公司分别收集，企业汇总后通报各公司认真学习，结合当实际改进营销方式、方法，优化促销手段。
3、企业发展动态培训
与普通员工相比，销售经理对企业发展动态享有优先知情权，而对企业的了解程度决定了其工作的主动性和能效性。
企业发展动态包括：企业经营状况，较大的决策，重大投资、发展中遇到的困难。“报喜不报忧”是大多数企业的做法，但并非长久之计。
营销是实践性极强的一个行业，而我国企业的市场营销工作中的科学与艺术通常是20% ：80%的比例（《派力的观点》），所以应从营销的科学性方面加强培训。形式可采取内部经验交流和外部智力的帮助（专家授课、专业咨询等）。企业可通过省级公司自荐与实地核实，每年（月）评选出选出先锋省级公司、金牌业务员，印发相关资料传阅。在现有销售代表参加的大会上由先进代表作经验报告。
另外，培训制度应定期化，长期化，并应一以贯之，只有高质量的培训工作才能造就一支精干、活力的经理人队伍，为医药企业的稳定发展添油增力。
医药公司销售工作总结篇3
笔者所服务企业销售的产品是一个美国原装进口的补钙产品，进入国内市场已有6年时间。在这6年的时间里经过公司在医院市场上专业化的学术推广和精耕细作，已在市场上拥有了一批稳定的忠实消费者、在国内补钙市场上享有较高的品牌知名度和影响力。院内市场上销售额排名在第二位，国内市场上排名在前5名。正是基于这样的市场基础以及院外其它市场的需求，加上淮海医药分公司有广泛的下游终端客户群和较强的下游终端配送能力、在04年公司与淮海医药分公司一拍即合、建立起了厂商供货关系。
刚开始的时候，双方的合作一直都是很好、没有什么问题。随着笔者所服务企业在“大力拓展整合销售渠道，精耕细作”的时候。由巩固院内市场销售的同时向OTC和社区医院市场快速拓展，在国内市场上的销售量大幅得到提升。淮海医药分公司销售公司产品也由过去的月销售1000盒，快速达到每月销售4000盒左右、销售增长率达到了400％。这本来是厂商皆大欢喜的事情。可就是这样，问题就接着一桩接一桩的来了。为了此事，江苏办事处商务主管老谢在前段时间可郁闷心烦透了。
起因是这样的。
办事处在和淮海医药分公司建立起厂商供货业务关系的时候，双方有个约定（公司总部要求）公司尊重淮海医药分公司的销售渠道和销售网络、在销售区域上公司总部没有限制。只是要求淮海医药分公司销售本公司产品时要提供真实的产品销售流向，产品的出货开票价不得低于大迪：32.5/盒、小迪：23.27/盒。公司产品在淮海医药分公司的进销存查询是在网上完成的。大约在6月份的时候，笔者在每月的例行网上查询中发现、淮海医药分公司在当月共有280笔销售业务，其中大迪有72笔违规低价销售、小迪有42笔违规低价销售、违规销售占正常销售业务的比例达41%。这在公司全国经销商和办事处来说，是一次很严重的医药公司违规低价销售公司产品事件。在当月华东片区，华北片区的办事处也分别向公司总部投诉淮海医药分公司低于公司全国统一的医药公司出货价销售公司产品、在当地部份医药批发公司引起不好的影响。这对于公司今年不容易建立起的价格保护体系和市场维护带来较大的冲击。这不仅如此，附近省区的公司一级商为了把丢掉的市场和下游终端客户抢过来、也有点蠢蠢欲动。
为了维护公司刚推出的“商务渠道管理条例”得以全面，权威的执行，也为了维护公司得之不易的价格保护体系和市场保护体系得以保障、更为了广大遵守公司市场管理体系的全国经销商得以持续稳定的销售公司产品而获得合理的商业利润。笔者在向上级总监汇报后，当即决定。责成江苏办事处经理和商务主管老谢在本周内尽快解决淮海医药分公司低价销售公司产品一事。办事处在接到公司总部通知和指示后，责成商务主管老谢去与之交涉。第二天一早老谢就去淮海医药分公司，找到采购部采购、向其说明此事件的严重性和给咱们公司产品及其它附近省区带来很不好的影响和负面作用。采购部采购当即表示会尽快整改。老谢满怀心喜地向办事处经理汇报已搞定，办事处经理也立即向公司总部汇报事情的进展情况和结果。尽管如此，总部还是加大了每天网上查询监管的力度。此后几天内淮海医药分公司依然是我行我素，全然不顾办事处老谢的交涉、还在低价销售公司产品。以此同时在周围省区的公司一级经销商也不约而同的反馈给各办事处，投诉告状淮海医药分公司低价销售公司产品、公司产品在他们那里销售受到了较大影响。下游终端客户有部份都转到淮海分公司，不从他们公司进货了、希望公司总部给予加强管理，违护市场的合理正常销售秩序。于是笔者又责成江苏办事处经理亲自去与淮海医药公司交涉。办事处经理带着商务主管老谢赶到淮海分公司去进行沟通交流，在与采购部采购沟通交流进程中、采购依然是表示会尽快改善、遵守双方共同商定的产品出货价。事后办事处经理即时把沟通的进程和结果及时告诉了笔者，但同时也对淮海分公司能否照此执行要多打几个？？？此后的几天中笔者每天都在网上查询淮海的销售流向，从网上销售流向看依然是没有改善。
在沟通交流中寻求厂商共赢
笔者向上级总监汇报后，充分征求了江苏办事处经理的意见。在公司中高层领导内部达成了共识：“上策是公司已积极的心态去应对此事件的发生，积极与淮海分公司中高层管理人员进行充分的沟通交流、配合公司的市场管理政策得以实施；下策是取消淮海分公司一级经销商资格，转为二级商进行管理、也就是断他的货、请其从其它医药公司进货”。并为可能会出现的下策情况作了安排：办事处在近几天内不在给淮海分公司发货，在近几天内赶紧把未收货款收回、以免谈判破裂公司处于被动、在货款上存在应收账款风险。笔者安排好公司工作后，电话通知办事处经理和商务主管老谢在第二天全都赶到徐州去淮海医药分公司。第二天一早大家在宾馆碰过头后，即到淮海分公司去。到淮海分公司后，笔者带上办事处经理和商务老谢先是找到该公司总经理谈了此事。总经理表示知道这个事情，想不到总部的人这么快就来了。我们以正式和严肃的态度向总经理说明了事件的过程，表明了公司总部的立场、希望贵公司能够给予理解和配合。同时向其阐述公司“商务渠道政策的制定”，目的有二：一是保障经销商在销售公司产品能获得持续，稳定、长远、合理的商业利润；其二是确保公司商务政策得以贯彻执行，使公司产品市场保护体系和价格体系处于总部可控之内、使产品获得持续稳定的高速发展。该公司总经理对于公司总部这样有利厂商双赢的“商务渠道管理”表示理解和支持，会在开会时要求开票部负责人和开票部的所有人员高度重视、并采取措施和安排。即在公司“电脑上锁定本公司产品的最低出货价”。也就是说，任何一个电脑开票员要想低于“大迪：32.5/盒，小迪:23.27/盒”销售是开不出销售明细单的。对此安排我们也表示感谢和认同。从总经理办出来后，紧接着去采购部。与采购部部经理和采购进行了接触，把和该公司总经理谈话的过程和结果重述一遍、采购部经理和采购表示将严格按公司总经理的指示办、同时也希望公司总部的人能经常过来与他们保持密切的沟通和交流。以便有分岐有问题时双方能有一个及时畅通的沟通交流管道，可以在第一时间内把问题说明和解决清楚。在采购经理的引见下也分别和开票部经理和营销部经理都作了认识，作了一些简单的沟通和交流、希望他们部门能尽快按照该公司总经理的承诺去抓紧执行、开票部经理表示在近几天完成电脑锁定最低限价事情。离开淮海公司后，笔者请办事处经理和商务主管老谢在近几天在过来，在淮海分公司电脑上看是否已锁定公司产品的最低出货价。
事后的追踪
医药公司销售工作总结篇4
回顾2008年的整体销售，摸着自己的囊中羞涩，自感惭愧！这不只是我的主观上的原因，而总销售额也导致客观原因不能继续上升的一个因素，我总结了一些问题。
一、目前的医药形势：
1、现时药价不断下降、下调，没有多在利润，空间越来越小、客户难以操作。
2、在各地的投标报价中，由于医药经验上不足，导致落标的情况时常发生，在这点上，我需做深刻的检讨，以后多学一些医药知识，投标报价时会尽量做足工课，提高自已的报价水平，来确保顺利完成。
3、在电话招商方面，一些谈判技巧也需着重加强，只要我们用心去观察和发掘，话题的切入点是很容易找到，争取每个电话招商过程都能够流畅顺利，必竟在没有中标的情况下，电话招商是主要的销售模式，公司的形象也是在电话中被客户所了解，所以在这方面也要提高，给客户一个好的印象。
4、即使有的产品中标了，但在中标当地的种种原因阻滞了产品的销售，如某某省属某某药品中标，价格为：某某元，没有大的客源，只是一些小的，而且有些医院因不是医保、公费医疗产品，没销量，客户不愿操作，其它医院有几家不进新药也停了下来，也许再加上可能找不对真正能操作这类品种的客户，所以一拖就拖到现在。相比在别的省、市，这个品种也中标，而且价钱比省属的少，虽说情况差不多，但却可以进几家医院，每月也有销量，究其原因，我觉得要找就找一个网络全，这样的供货平台更有利于产品的销售和推广。
二、所负责相关省份的总体情况：
随着中国医药市场的大力整顿逐渐加强，医药招商面对国家药品监管力度逐渐增强，药品医院配送模式及药品价格管理的进一步控制，许多限制性药品销售的政策落实到位，报价**元，****报价**元，有的客户拿货在当地销售，但销量不大，据了解，在某某省的某某市，大部份医院入药时首先会考虑是否是今年又中标的产品，加上今年当地的政策是，凡属挂网限价品种，只要所报的价在所限价钱之内都可入围，这样一来，大部份的市场已被之前做开的产品所占据，再加上每家医院，每个品种只能进两个规格(一品两规)，所以目前能操作的市场也不是很大，可以操作的空间是小之又小。
省内，我所负责的**地区中标产品的销售情况也不尽人意，真正客户能操作的品种不多，分析主要原因有几点：
1、药品的利润空间不够，导致客户在销售上没有了极积性。
2、公司中标品种不是该客户的销售专长(找不对人)。
3、当地的市场需求决定产品的总体销量。
回顾2008年的总体销售情况，摸着自己囊中羞涩，自感惭愧!这不是只有我主观原因，同时客观原因也导致整体销售上不去的一个因素，在此我总结了一些存在的问题。
一、目前的医药形势：
1、现时药价不断下降、下调，没有多在利润，空间越来越小、客户难以操作。
2、在各地的投标报价中，由于医药经验上不足，导致落标的情况时常发生，在这点上，我需做深刻的检讨，以后多学一些医药知识，投标报价时会尽量做足工课，提高自已的报价水平，来确保顺利完成。
3、在电话招商方面，一些谈判技巧也需着重加强，只要我们用心去观察和发掘，话题的切入点是很容易找到，争取每个电话招商过程都能够流畅顺利，必竟在没有中标的情况下，电话招商是主要的销售模式，公司的形象也是在电话中被客户所了解，所以在这方面也要提高，给客户一个好的印象。
4、即使有的产品中标了，但在中标当地的种种原因阻滞了产品的销售，如某某省属某某药品中标，价格为：某某元，没有大的客源，只是一些小的，而且有些医院因不是医保、公费医疗产品，没销量，客户不愿操作，其它医院有几家不进新药也停了下来，也许再加上可能找不对真正能操作这类品种的客户，所以一拖就拖到现在。相比在别的省、市，这个品种也中标，而且价钱比省属的少，虽说情况差不多，但却可以进几家医院，每月也有销量，究其原因，我觉得要找就找一个网络全，这样的供货平台更有利于产品的销售和推广。
二、所负责相关省份的总体情况：
随着中国医药市场的大力整顿逐渐加强，医药招商面对国家药品监管力度逐渐增强，药品医院配送模式及药品价格管理的进一步控制，许多限制性药品销售的政策落实到位，(报价**元，****报价**元，有的客户拿货在当地销售，但销量不大，据了解，在某某省的某某市，大部份医院入药时首先会考虑是否是今年又中标的产品，加上今年当地的政策是，凡属挂网限价品种，只要所报的价在所限价钱之内都可入围，这样一来，大部份的市场已被之前做开的产品所占据，再加上每家医院，每个品种只能进两个规格(一品两规)，所以目前能操作的市场也不是很大，可以操作的空间是小之又小。
省内，我所负责的**地区中标产品的销售情况也不尽人意，真正客户能操作的品种不多，分析主要原因有几点：
1、当地的市场需求决定产品的总体销量。
2、药品的利润空间不够，导致客户在销售上没有了极积性。
3、货物发出去好几天，但没能及时到达医药的手里。让客户急不可耐，这种情况应避免。
4、现在商年底结帐，顾不上新新货，而且年底不想压库底
5、商需求减少，大部分找到适合的产品，已有好的渠道。
6、公司中标品种不是该客户的销售专长(找不对人)。
7、有需求的商不能及时找到，商对产品更加慬慎
我觉得在明年，应该有针对性的到当地医药公司进行详细走访，了解客户的需求，制订计划，分品种给某些有销售专长的客户操作，不能像今年一样，配送公司点了一大堆，但真正能做的品种没几个，而且这样也不会导致不同配送商之间争产品的冲突。
在此，提出对明年的销售建议：
1、应避免服务不周到，例如：找到客房只把货发出去了，业务跟踪了，但是产品宣传需要公司给录制一些音像品，这样更有利于宣传。
2、价格并不统一，应该有省、市、县的梯度价。
3、税票不及时。
4、哪个区分给了谁就应该让这个经理跟踪，不断了解市场，操作市场。
5、避免发货不及时的问题，通常先打款的拖着，货到付款的就紧着发。
在公司管理方面应加强底下业务员的心声，多听听他们的意见，不要一味的坚持己见，员工反馈的信息能及时处理，尽快完善管理制度，使员工做每件事都有规可循，有法可依。也希望公司能体现出，人力资本的充分发挥，组织行为的绝对统一，企业文化对员工的吸引力及绝对的凝聚力。愿我们大家共同营造一个和谐共进的良好工作氛围，来迎接2009年的到来。
医药公司销售工作总结篇5
【范文一】
前期主要是产品知识的学习，进入x月以来，主要工作是进入产品渠道的拓展，走了大量的诊所，去了一些医院，药房，其次也参加了公司关于产品知识的培训和提问，及市场部关于各种渠道的讨论和总结，还有更多的学习产品知识，谈判技巧，执行力的重要性等等。
诊所及药房拜访了十多家，有大的连锁机构，也有小的单体店。总体而言，顾客消费力强，但对药品不太感兴趣，目前只经营自有的产品，在拜访过程中，也了解到之前就有一些比如像安利一类的公司就找过这些连锁店，但大多并不接受，分析原因主要是对方经营的是美容类产品，对药品不了解，对药品的销售没有经验，所以后期需要完善产品资料，增加拜访次数，让对方更多的去了解公司的产品，了解养生。同时也有对公司产品有兴趣的公司。所以后期要制定一些对于各种渠道的促销方案，激励政策。每个店有每个店的具体情况，因为这种适合高端药品的销售，所以后期会继续跟进这方面的拓展。
拜访了工惠大药房的采购，工惠大药房在昆明有三家店，主要经营广告药品和药品，价位主要在100到400的产品，顾客主要是中端人群，产品进店基本没有什么费用，不需要上促销员，也容易谈进去，但对方认为我们的价格高，没有广告支持，即使进店也难以销售，所以建议我们有适当的广告及好的销售方案时再考虑，就目前而言，暂不考虑。也拜访了小西门康源大药房，此店基本一半是药品，一半是是保健品，大多是广告产品，药店管理人员也认为公司产品价格高，一般人难以消费，同时无广告支持，不建议产品进店，所以目前公司产品，不太适合走药店的渠道。走药店渠道要增加产品的知名度，及制定良好的销售方案后可考虑。
拜访了xx医院的院长，对方认为我们产品价格高，一般人群难以接受，不过可考虑以租赁科室的方式来合作，具体是在医院租赁科室，借助医院的优势及公司产品的告，来拉动销售，租金大约在4000元左右，没有其他费用，但目前公司还没有产品方面的广告，所以暂不考虑这种方式。
拜访了xxxx医疗保健用品有限公司，对方在xxx街家乐福一楼有专卖店，主要经营药品及医疗器械，位置好人流量大，产品价格100-400元比较适中，与其公司老总商谈，对方认为可以合作，但因其专卖店生意好，对进店的产品都有销售保底要求及一些费用，后期将在市场部会议上商讨其可行性。
拜访了一些高档健身会所，比如跑健身俱乐部，里面设有药品专柜，所以后期会继续跟进。
总之九月更多的是实质性的产品渠道拓展，同时更多的了解公司，巩固了产品知识，因为觉得做营销要涉及很多方面，也学习了一些谈判技巧方面的知识，看了一些书比如戴尔.卡耐基的《演讲的突破》以及《执行如何完成任务》，感觉专业知识和营销知识还很缺乏，十月份将继续努力学习与历练，提升自己!
【范文二】
进公司已经两个月了，通过培训和自我学习了产品知识，通过对各种渠道的拓展，也有自己的一些总结。通过观察和了解，体会了公司的企业文化，公司的优势，以及还需要努力的地方，两个月来自我有了提升，但同时也知道还有很多的不足。力争在将来的工作中，发挥自己的长处，弥补自我的短处。现就此向各位领导，同仁汇报自己的工作及想法。
一：关于对公司产品和销售方面的认识
但主要是会销产品及保健营养品，以前做了三年多的保健食品销售。很少接触过名贵中药材提取物，两个月来的学习，才对石斛，天麻，杜仲，葛根，西洋参有了一些了解，从原材料，石斛种植技术以及生产加工技术来讲，公司都有一定的优势，种植技术，生产加工技术都已成熟，产品品质高，功效好，无毒负作用，有消费者健康潜在需求，但通过对大量实地各种渠道的拓展，解到目前我公司产品的知名度，美誉度还有待提高，从长远来打算，把产品做长久，公司做长久，只有把产品品牌化，通过各种方式提高产品的知名度，培养消费人群，灌输“药食同源”养生保健的重要性，消费者才会更容易接受公司的产品，企业才会有更大的发展。所有以后的工作中，会致力于公司产品的宣传，符合节约成本的情况下，可适量做一些宣传活动，比如高档小区宣传等。
二：产品渠道拓展后的总结
医院，跑了很多渠道。商超，养生会所，礼品公司，药店等，以前的公司只涉及了药品在药店的拓展，很少涉及医院，养生会所，礼品公司等渠道。将近一个半月的拓展，开阔了眼界，解了的保健食品销售渠道，接触了一些公司的老总，拓展了知识面，但同时也意识到由于公司产品价格比一般保健食品高，很少有广告，知名度还不足，所以目前在一些渠道很难有发展，比如药店渠道，大多药店的保健食品价格偏低，有广告支持，没有支持的情况下，产品在药店很难产生销售，所以暂时不考虑再拓展药店。
因为大多医院只能开处方药，有政策制度上的限制，所以医院方面，目前也很难有突破。养生会所的消费者够买力高，适合公司产品的销售，拜访了很多养生会所，目前已和一家推拿养生馆合作，后期会继续于这方面的工作。礼品公司的客户面广，中高低端礼品都有市场，需求面广，合作方式灵活，所以也适合公司产品的销售拓展，以后会把重点放在这一块，工作方向将会由全面拓展，变为重点拓展。结合公司产品的特性，多跑一些适合公司产品的渠道，争取在这些方面有突破，少走弯路”。
三：对公司企业文化的认识
一直认为一家公司的企业文化和管理都十分重要，进公司以来，早上上班很安静，大家都在做自己的事情，没有聊天，没有闲玩，同事们都很实干，容易相处，气氛很融合，但同时也感觉管理层与员工沟通太少，希望获得的沟通与批评，以利于工作和自我缺点的改正。
四：自身在工作上的优点及不足
因为之前从事了三年保健食品会议营销，也在德维康生物工程有限公司做过保健营养品专卖店店长和区域销售经理，所在公司十分注重培训，自己也十分注重学习，所以有一定保健食品销售方面的积累。在德维康上班半年没有迟到，早退，矿工过，严格遵守公司的规章制度，注意同事之间的关系，不议论公司及同事的是非，维护公司的形象，特别是遵守公司财务上的制度，不贪一分不属于自己的东西。所关注的是自己能力上的提高，有合适的平台发挥自己的长处，但同时自己也有很多不足
1.认为自己专业知识还不完善和精熟，所以以后会的看一些关于天麻，石斛的书籍。
2.营销和管理方面上的知识还远远不够，所以后期会加强这方面的学习。
3.提高自身业务水平，熟悉各岗位的工作流程，提高自己发现问题、分析问题、解决问题的能力。
培养经常总结的习惯，每天总结，没周总结，每月总结，发现自己的不足，通过改进方法提高工作效率及效绩，提高谈判技能，管理能力，专业知识，执行力等等，总之在以后会致力于学习，总结，改进。
五：一些建议
1.因为目前去拜访客户还没有完善的产品资料，不利于工作的开展，所以建议及时做出简单，一目了然的产品资料。
2.各部门的沟通，领导层与员工的沟通一些，这样才能的了解公司，规划，以及近段时间自身工作的不足等各方面信息。
六：未来努力的方向
应聘的是片区销售经理一职，接下来的工作中
1.会努力于自身素质的提高，专业知识的完善，营销类管理类知识的学习等等，有了熟悉的专业知识，才能说服客服，学习的营销管理类知识，才能更详细的了解企业的运作，企业的目标，效绩管理，社会责任，首要职能等等，同时积极注重锻炼自己的口才交际能力、应变能力、协调能力、组织能力以及领导能力，不断在工作中学习、进取、完善自己。
2.大量的有针对的实地产品销售拓展，暂时放弃一些可行性不大
【范文三】
20xx年，对于药品行业来，是一个生死存亡年份，国家的药品政策越来越明朗，监管越来越严厉，在这一年里，看见了无数的同行倒了下去，不得不改做其它行业。而我公司的业务不但没有下滑停止不前，反而还有了较大弧度的上升，深感公司领导决策的正确和公司转换的快速。
虽然20xx年我们已度过了危险的转型期，走在了同行业的前面，不过，在20xx年的销售过程中，已反映出了我们的许多不足之处。首先，市场占有率太低，虽然增长率较高，但基准太低，销售绝对值不大，虽然比当地的一般企业强，但比起当地的大企业来讲，还相差太低。
第一，客户布局不够完善，只有少数市场有货，或者客户的质量太差，不能培养成忠诚大客户，市场空白还比较多，需要进一步的完善。第二，部份销售人员不能较好的推销产品，销售技巧和能力都还有待提高，来年需要不断加强学习和培训。第三，产品的规范和完善，目前的药品市场，虽然还有一些混乱，但其趋势已明确，必须越来正规，例：公司听筒的销售量占了全年销售总额的60%，由此可见公司所出的产品，必须按照药品法规的要求来完善。今年，有好多市场对于欠完善的产品已经不能正常销售了。
为此已造成了较大量的退货，给公司带来了大量的不必要损失。第四，公司产品质量有待提高，例，枇杷膏漏液、袋装封口不到位及产品包装、包材的不及时都是影响销售量上升的因素之一。以上这些，都是需要我们所有员工在来年的工作中需要去完善和提高的。
医药公司销售工作总结篇6
本文的形成来自于一个案例，这个案例反映了国内企业普遍的经营行为，即往往他们只是用销量来考核销售人员的业绩，从而使销售人员的行为充满了短期性，并引发出许多问题，而企业又难以找到问题产生的根源。通过对这个案例的描述，我们提出了其问题产生的本质原因，同时又提出了解决这种问题的思路：最根本的措施就是改变企业以销量为核心的销售政策。
营销政策与利益相关，它可以决定营销人员的行为模式，那么，企业应该制订什么样的营销政策来引导销售行为呢？以下我们将通过对某制药企业的诊断咨询来加以具体分析。
一、该公司营销管理的现状
1、营销组织架构
2、营销管理制度：
责任承包制度：每位销售人员都承担着规定的销售回款指标，完成后可以按照10%左右不等的比例获得奖金和销售费用，而销售人员对于销售费用的使用拥有自主决定权。
3、市场运作状况
（1）因主导产品为处方药系列，所以在销售终端上以医院为市场重点，在销售通路上以医药公司为市场重点。
（2）在开拓市场方面，主要依靠自身的销售人员开辟医院渠道，另外医药公司也开辟一部分医院渠道。
（3）分布于全国的100多个销售办事处是该公司的核心推广力量，办事处是以地市级为单位划分。
（4）在市场销售上该公司规定销售办事处不能以低于出厂价的价格进行产品销售，但如何使用销售费用则由销售办事处自行决定。
二、该公司营销管理的特点
1、营销组织架构以销售职能为核心
（1）在该公司的营销组织体系中，100多个销售办事处使整个组织呈现偏重销售职能的特点，区域性的推广都是由办事处自主完成，在营销总部的各项营销规划职能处于分散状态，诸如策略规划、计划管理、信息管理、物流管理、广告管理、市场研究等许多职能都是分散运作的，在整体上缺乏一种整合。
（2）由于该公司制药公司拥有处方药、非处方药和保健食品等多个产品系列，但是在整体上缺乏对每个类别产品进行良好管理的专业部门，在销售上使用的是一个统一的销售办事处平台，但是对于每类产品自身的推广来讲，是缺乏系统管理的。
2、办事处对销售费用的使用有很大的权力
总公司只控制总体的费用比率，而办事处可以完全自主决定销售费用的使用方式。
3、公司对价格体系的管理重点是最低供货价
总公司要求办事处给医药公司的直接供货价不得低于最低出货价，但是至于医药公司以多少批发价销售，或者办事处给医药公司多少的暗中返利，公司并不予以控制。
三、该公司目前销售面临的问题
1、市场上的价格体系混乱，跨区冲货现象严重
（1）最直接的原因是办事处向医药公司实施暗扣政策，只要医药公司的销售回款完成了办事处规定的目标，医药公司就可以获得一定比例的返利，而医药公司可以利用这个返利降低产品的批发价进行销售，由于各地医药公司的销售回款能力不同，获得的返利也不同，因此在相近的市场区域就发生了大量的冲货现象。
（2）另外一个原因则是目前国家实施药品采购的招标制，由当地医药公司负责某家医院的全面药品采购权，由于医药公司获得采购权投资较大，其必然要拼命压低医药厂家的供货价，以获取较多的价差空间。中国的地区差异很大，对于同一个厂家而言，其在各地市场夺标后的供货价是不同的，自然就会发生低价市场向高价市场冲货的现象。
2、销售人员缺乏上进心，惰性严重
该公司的销售人员目前缺乏上进的动力，在公司已有的成绩之上停滞不前，满足于现状，由此影响到公司整体销售业绩的增长。
3、以上两个问题对该公司决策层而言已经成了一块心病，针对第一个问题该公司采取了较强硬的措施，对犯规的经销商和办事处进行处罚，但事实却是“屡罚屡冲”，耗费了公司大量的精力，近几年一直处于这种恶性循环的怪圈；而针对第二个问题，该公司决策层则不断增强办事处销售人员的自主权和奖励力度，期望能激发出他们的活力，然而收效不大。于是这两大问题成了该公司近几年销售业绩无法持续增长的瓶颈。我们认为，这是该公司决策层没有抓住最本质因素的原因，而造成这种原因则是决策层领导没有进行换位思考，其实问题的根源就来自于他们自身，以下我们将对此进行详细的分析。
四、造成销售问题的原因分析
1、营销政策偏重销量是造成以上问题的根本原因
（1）该公司营销政策的核心思想就是以销量作为判断销售人员业绩的唯一标准，换句话说，就是只要销售人员能够完成销售回款目标，公司可以赋予它们在费用使用上的绝对权力，也可以说，公司是赞成销售人员这样做的。而之所以这样要求，是由于该公司决策层看重的就是短期销量的增长，而什么手段可以使销量迅速增长、又不费太大的功夫，他们就会选择这种方式，这就是其根本的经营思想。
（2）而从销售人员的角度分析，一方面通过完成销售目标来获得奖金就是其内在动力，另一方面既然提供了这样的政策，那自然会充分加以运用，也就是说，销售人员只对提高销售量、拿到高额奖金感兴趣，至于是否发生冲货、对市场进行管理是不会被他们重视的，他们的精力只会放在能给他们带来大销量的产品上。
2、偏重销售总量，而忽视了不同产品类别的均衡发展
（1）该公司考核销售人员的只是所有产品的销售总量，而对于不同类别的产品或者新老产品之间应该所占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会估计到新产品推广或者高利润产品的推广。
（2）在这样的政策指导下，往往会造成企业的新产品上市不成功，对部分产品的推广缺乏专业性，而且会忽视能给企业带来更多利润或更大发展前景的产品，削弱企业的竞争力。
3、对销售业务过程缺乏规范化的管理
（1）由于公司赋予了办事处自主使用销售费用的权力，那就决定了什么方式能轻易、迅速地提高销量，费用就会倾向于使用它，自然销售人员会用返利手段轻松地达成销售目标，对于应该做的一些市场管理工作，销售人员不会去做费力的事情。
（2）但是企业的持续发展是需要规范化管理的，除了采用行政命令之外，最好的方法就是利用奖励杠杆，通过对销售费用使用方式的控制，来引导销售人员按照公司的要求开展工作，而公司也能对销售过程加以监控，但如果失去了费用这个杠杆，公司无法再增加费用，是无法对销售业务过程进行有效监控的。
4、缺乏一套科学的销售绩效考核系统
（1）公司的营销政策可以左右销售人员的销售行为，在现有以销量为核心的考核标准下，销售人员只能拼命提高销量。但是销量并不是最可靠的衡量标准，更重要的是利润、产品盈利组合、品牌、市场秩序这些对企业发展有长远影响的要素，因此应该建立一套科学的绩效考核评估系统来加以保障。
（2）另外一方面，要充分调动销售人员的工作积极性，激励他们不断上进，也需要科学的绩效考核系统才能做到。当销售人员已经有了一定的经济基础之后，他的追求点必定会提高，而如果公司政策仍然只是仅仅以销量和奖金作为激励，销售人员是会麻木的，他也不会从更高的层面来帮助企业解决问题，由此丧失了销售人员进取的内动力。
5、对销售费用的使用不合理
（1）销售费用的使用，使销量获得提升应该是一个水到渠成的事情，而不应该是为提升销量而提升销量，这样的结果是不会长久的，销售费用使用的真正目的，是为了建立一个完善的分销网络体系，是通过建立渠道竞争优势来获得销量的持续提升和良性发展，如果只是获得了短期销量提升，而丧失了良好的市场秩序，公司是无法获得持续发展的。
（2）在销售费用的使用方面，即便是仍然维持目前由办事处支配的政策，也应该要求办事处向总部上报具体的推广促销方案，经总公司审批通过后才能够执行，这样总公司就能够把握市场拓展的方向和过程，可以有效监控市场的良性发展。
6、对医药公司缺乏系统的管理
因为该公司办事处都将精力放在了以返利促进销售方面，而对于市场的各项管理工作如区域管理、价格体系管理、分销网络建设管理、终端客情关系管理以及医院系统管理等方面，都缺乏坚实的管理基础，从而造成企业缺乏核心竞争能力。
7、国家医药政策转型期市场的不规范
目前正处于国家对医药采购政策的调整时期，在实际运作中肯定存在着大量的问题，这也不是一家企业可以改变的事情，但这个时候的关键，应该将重点放在对销售人员整体素质的提高和对市场的系统管理方面，这样可以减轻政策因素给企业带来的影响，同时也可以借机重整公司的销售管理系统。
五、该公司营销管理改革的重点
1、营销组织体制的调整
（1）首先是调整销售体系的职能，从下到上依次为办事处、区域长和贸易部，对他们的职能要求重新定位，同时在总公司建立一个完善的销售后勤部门，涵盖销售计划、销售信息、销售物流和销售事务管理职能。
（2）其次是强化总公司市场部的专业力量，提高公司在市场研究、广告运作、策略规划、产品管理等方面的营销专业水准，为销售系统提供强大的推广支持。
（3）再次是建立品类管理模式，对每一大类的产品设置专业的管理部门，成为专业的产品推广部门，而将销售办事处改造成一个公共的销售平台，这种模式可以提高企业在市场上的推广力量和管理力量，也更可以提高办事处对市场拓展的成功率。
2、营销政策的调整：
（1）取消目前的责任承包制度，不将销量作为唯一的评判标准，另外增加对市场进行系统管理的规范要求。
（2）改变目标办事处对费用的使用方式，将费用使用的决策权收回到总公司，办事处必须要制订费用的使用计划，并经总部批准后方可执行，这样可以提高费用使用的合理性和效率。
3、销售业绩考核体系的建立
建立一套科学、规范的销售业绩考核体系，涵盖分销网络建设、分销网络管理和区域市场拓展的各个方面，全面评估销售人员的综合能力，同时以良好的职业规划激发销售人员的内在动力。
4、分销渠道管理体系的建立
建立一套以渠道管理为核心的系统，将办事处的工作重点转化到对渠道通路和终端的系统管理，塑造渠道的核心竞争力。
5、销售业务管理体系的建立
提高销售队伍的专业能力，建立规范的销售业务流程，通过制度来激发销售队伍的潜力和积极性，通过培训来提高销售队伍的专业能力。
六、该公司营销体系的调整过程
1、营销体系调整宗旨
在上海至汇营销咨询公司顾问的指导下，该公司的营销体系将建立一个综合的销售管理运作模式，其中的关键是通过销售管理职能优化、销售管理制度整合、销售业绩考核体系重建以及办事处运作的规范，为该公司的销售人员提供一种正确的引导，从根本上解决目前面临的市场秩序和人员激励问题，培育企业的营销核心竞争能力，保障企业的可持续发展。
2、营销体系调整主要涵盖以下内容：
第一阶段：调整销售运作体系
（1）调整和优化该公司销售部门各环节的职能和规范，强调专业性和过程的规范化，改变营销人员的思路和工作方式，加强市场基础建设，确保整体策略的正确执行，并提升销售部门整体的专业运作能力。
（2）销售体系调整的关键在于公司决策层经营思想的调整，也就是要改变现行的粗放运作模式，不是单纯以销量来驱动销售组织的运作，而要建立一个以掌控市场和综合管理为核心的销售组织体系，从而形成注重市场基础和业务过程的销售运作模式。
（3）销售体系的调整将从根本上影响营销人员的行为模式，具体而言就是：销售目标注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，销售费用注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设。
第二阶段：优化销售管理制度
（1）为该公司的新销售体系制订简要、操作性强的管理制度，使销售体系中各部门的工作能够得以有效开展。
（2）抛弃复杂的管理制度，在有效保障销售职能的专业性基础上，使管理制度易于被销售人员所理解、操作和考核。
（3）管理制度重点包括：销售目标管理制度、销售计划管理制度、销售物流管理制度、销售信息管理制度、销售区域管理制度、销售业务管理制度、销售绩效管理制度、销售费用管理制度、经销商管理制度，并以这些制度为核心整合关键的销售业务流程，提高整个销售体系的运作效率。
第三阶段：重建销售业绩考核体系
（1）取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。
（2）整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还包括市场铺货、网络建设、销售计划、进销存管理、费用使用等软性指标，全面考核销售人员对市场拓展的深度。
（3）改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源，确保公司各产品类别的平衡发展。
第四阶段：规范销售办事处的运作
（1）以往该公司办事处的工作实际上处于一种黑箱操作状态，因为公司并不注重对销售人员工作效率的掌控，而现在要做的就是重新构建办事处运作的工作规范。
（2）办事处的构建主要涉及到三个方面：办事处的机构设置，办事处的工作职能和内容，办事处的工作评估。这三个方面的重点在于办事处的工作内容和评估，以往公司对办事处的工作内容没有进行系统管理，而在评估体系上又存在误区，因此目前的重建就是建立对办事处销售业务过程的管理体系，同时制订相应的综合评估体系，确保销售人员高效地完成工作。
（3）办事处运作的规范核心是销售业务的规范，重点包含多项关键业务管理：经销商管理、重点客户管理、销售报表管理、销售计划管理、进销存管理、信息管理、销售推广管理、销售费用管理等，公司总部一定要对办事处在以上各方面的工作过程进行监控和评估，确保整体策略的正确执行。
后记
医药公司销售工作总结篇7
2008年初医药行业迎来了一些新的变化，医药行业的发展继续，营销焦点余波未减，使得大家越来越关注如何把解决医药营销焦点问题的方式方法落到实处，比如说渠道归拢分销、多品种的普药处方药操作、零售药店的销售调整等等，这些问题对制药企业来说都是一些急需解决的具体问题，有待我们进一步进行解读。
随着医药行业商业渠道操作的逐步规范和演变，企业要面对的问题也随之增多，其中渠道的归拢与分销之间的平衡显得十分重要，渠道的归拢力度越大，对分销的压力就会越高。例如一企业一级经销商有40多家，而它的二级商数量只有200多家，带来的销售问题是终端销售拉动力不足，大量的产品库存都集中在一级商手中，而一些终端市场有需求又没有产品，这种情况对产品的销售肯定不利。虽然说一级商数量少有利于增加回款，城少与经销商的沟通与协调的成本，但最终要看一级商的分销能力，200多家二级经销商能分销到全国市场吗?如果OTC或普药对渠道分销的要求高，那么渠道的归拢数量与相配二级分销数量之间就需要一定的平衡。
哪些企业需要进行渠道归拢
渠道归拢是医药企业为了改变原有经销商布局不合理、产品分销不力、渠道管理成本居高不下、厂商或渠道成员之间关系紧张等营销“病态”，围绕现有分销渠道成员所进行的一系列增减、调整改良工作。具体而言，以下几种类型的企业需要开展渠道归拢工作：
采用“广经销”分销模式的企业。有些企业在产品上市之初，为了尽快打开销售局面，扩大产品的市场占有率，会与目标市场上所有的经销商建立直接业务往来，以增加产品的销售机会。这种 “广经销”的销售模式存在三大致命隐患：多头开户，加大了企业的货款管理难度，容易产生呆死账风险；经销商数量过多，某些市场覆盖重复，为了抢夺下游客户，渠道成员冲突不断；容易形成“家家有货卖，家家不赚钱”的分销格局，结果导致每一家经销商都不重视企业的品种。这一类型的企业需要减少经销商的数量。
采用“独家专卖”分销模式的企业。独家专卖与现行的“总经销”是有本质区别的，因为它没有辅助的二级分销商，把所有“鸡蛋”都放在一个篮子里，容易受经销商的要挟，由经销商牵着鼻子走；同样，“人无我有”的垄断式销售使经销商只对重点黄金客户铺货，容易造成产品覆盖不到位、市场空白太多的问题，使产品失去大好销售机会。这一类型的企业需要重新吸纳二级经销商配合总经销商。
原有经销商分销网络和配送范围有所改变的企业。随着医药经营企业准入条件的降低，我国医药分销行业集中度进一步加强，一大批跨区域连锁经营的医药商业企业迅猛发展。这些商业企业的分销网络和配送范围由原来的一个地区一个省变为几个省甚至是全国；与此同时发生的是，一大批传统的国有二三级批发站退出分销舞台。这样，制药企业原有的分销渠道体系被彻底打破，面临重新整合。
渠道归拢应对分销变革
新的环境下企业必须重新定位市场部的职责和功能，以往许多企业只是把市场部定位在产品介绍或做一些简单的宣传资料方面，而没有真正起到一个市场部的职能工作。现代的市场部的功能其实相当于军队里总参谋部的作用，起着一种参谋和谋划的作用。很多企业的市场部在对产品的市场策划方面是比较欠缺的，在新的市场环境下，市场部要起到加强策略的制定与实施、支持销售的作用。在同质化竞争激烈的今天，能不能科学地筛选到适合多多药业营销队伍销售的有潜力品种，还是一个难点和未知数。
产品群打包销售的企业。在运作系列品种时，很多厂家为了节约市场开发费用，总喜欢把所有品种“打包”交给经销商去操作，或者把新上市的品种也交由原来的经销商去操作。从我国医药商业企业目前的经营水平来看，很少有经销商在业务上是万能的：有些做OTC是一把好手，做处方药却是不折不扣的门外汉；有些长于普药品种大路货的快批，有的则具备推广少数几个新特药品种的强势分销能力。为了提高产品的分销效率，也必须按类型将打包销售的产品重新归位到其对应的分销渠道。
招商与自营模式转换的企业。有的企业，起初由于实力不够无法自己建立、管理庞大的销售队伍，或者是队伍人数非常少，他们充分利用社会资源，采用了借助中间人或个体商及企业制等销售外包方式，打开了销售局面，做大了产品销量。一段时间以后，他们积累了一定的营销经验，扩充了营销队伍，于是就亲耕市场。这时，就出现了原有商梳理、新经销商加盟、经销区域重新划分以及厂商分工重新界定的问题。
因此，必须分析产品的销售成长率、利润率和市场占有率，判断各产品的成长潜力和发展趋势，做好产品的分销组合安排：既不让一家经销商做独家总经销卖所有产品，也不采用“广经销”模式让所有的经销商卖所有的产品，而是几家经销商各有侧重，相互配合，形成“家家有货卖、家家有钱赚”的分销局面，这样分销效率将会大大提高。
补充渠道发挥潜能
从医药公司发展规划看，需要创新营销，需要增加和延伸营销功能。而医药经营公司是多多药业多年来的经营空白，需要利用这个渠道来补充现有销售渠道的不足，发挥最大的销售潜力，为企业的真正强大奠定基础。
医药公司就是针对未来的买卖关系设计的一种新型营销模式。它主要有以下两个职能：第一，显性功能，即主功能，是专职的商业经营功能的药品经营公司；第二，隐性功能，即辅助功能，为的是医药公司营销的全面健康规范发展，是与药品营销公司互补的一体化关系。它直接与医药公司签订部分已经生产而营销公司不销售的产品，以及没有生产而营销公司也没有销售的产品的全国销售权，在全国对该品种实行招商，实现医药公司的生产利润与销售经营利润。同时，拿到一些有竞争力、适合医药公司销售的其他生产企业的药品品种的全国独家权，视产品销售的区域特点投放在医药营销的队伍里，以实现医药公司制定的销售经营利润、营销公司的销售队伍更加稳定和个人收入增加三方面的共赢。医药公司要在全国建设成熟网络，有普药、新药、OTC终端三个渠道的终端销售队伍，销售有望实现快速增长。
利益集中 分销错位
渠道归拢的目的主要是为了减少厂商冲突和渠道成员间的摩擦，赢得渠道成员的重视，充分利用渠道力量来提高产品的分销效率。因此，药企在进行渠道归拢时应遵从以下基本原则：
网络资源，充分利用。推行“分销全国化”的渠道策略，不再硬性划定销售区域，不再将那些跨地区经营、具有跨区域调拨配送能力的经销商限定在某一个省内销售，允许经销商在既有的辐射半径或配送能力范围内自由销售，形成一种自然覆盖的态势(这和不做推广工作让产品自然 销售不同)。这样，厂家才能真正有效地利用经销商的网络实现市场的广覆盖；也只有当经销商把货卖到任何地方都不算违规时，才可能充分调动其分销积极性，才可能消除因跨区域而发生的厂商冲突。
科学布局，三方捆绑。依据各级经销商的网络覆盖能力和物流配送能力，按照市场覆盖“没有空白、没有重叠”的原则，确定与多少家及哪几家经销商合作，以避免因布局不合理引起经销商往比较“肥”的市场扎堆、形成某一市场的过度开发甚至掠夺性开发的后果。同时将一级市场(常为经济发达区域，如长三角、珠三角、环渤海区域)上的总经销商(一般应为跨区域的大型医药物流分销企业)与下游的分销商(细分区域市场如行政区划内的商业企业)以三方协议的形式捆绑起来。厂家在全国仅与少数几家一级分销商发生直接的货款业务交易，二级分销商甚至三级分销商均由一级分销商负责完成货物配送和货款回收；厂家不再与之发生账款关系，而是将更多的精力和时间用来协调“商商”关系，加强市场推广。这样，厂家可以大大降低货物的交易风险，还可以腾出时间来协助经销商加强空白市场的开发。最终实现利益集中，分销错位，在公司所运作的系列品种当中，一部分能获得较快的成长，一部分可以取得较高的利润，也有一部分趋于衰落。
渠道归拢的“分而散”对“散而分”
渠道归拢的本质是减少或增加经销商数量，以及对现有经销商的经销权限进行调整。因此，可采取的归拢方式基本上可以归结为以下两种：由分散到集中减少一级经销商(直接开户的企业)的数量，把一些小的一级经销商砍掉，或将其转型为“三方捆绑”中的二级协议商，将他们的经销权归并于为数不多的几家规模大、实力强的经销商。
由集中到分散，这里有两层含义：依据产品分类精耕细作的原则，将不同类别的产品放入不同类型的渠道，改变原来那种产品群打包销售、经销权相对集中的渠道状态；在二级市场，吸纳新的区域性经销商作为协议的二级经销商，将原有经销商的经销权限进行分散，改变整个市场由一家经销商独家专卖的现状，转型为以一家总经销商为主、多家二级分销商辅助一起来做市场的局面。不管是由集中到分散还是由分散到集中，在我国目前的医药商业格局下，渠道归拢到什么程度基本都有一个可遵从的规律。就全国市场而言，和厂家直接发生货款往来关系的总经销商宜控制在100家左右；在总经销商处进货、与总经销紧密合作的二级协议商(和厂家是间接关系无账款往来)宜限定在1000家以内；建立贴身服务关系、可掌控的零售终端则在10000家左右比较适合。
当然，从传统的分销渠道体系转型到这种新分销渠道结构也并非易事，需要特别注意两点：市场平稳过渡，重新布局分销网络，建立新的经销商合作伙伴关系，必然涉及现有经销商经销权的回收、转交或削减，如果不能做到新旧经销商的业务有序平稳过渡，轻则会造成市场业绩短暂下滑，重则会引起现有经销商的不满而蓄意破坏市场，让既有货款变成呆死账。
医药公司销售工作总结篇8
物流与医药的结合，并衍生出一种崭新的行业，在于医药本身作为商品实质，随着人们对医药知识的了解掌握程度的提高，随着社会用药慎重、科学观念和习惯的形成和运用，随着医药商品市场化、产业规模化、以及分工专业化最终实现的迫切要求下，同时在一定程度上弱化药品特殊性，扩大其商品共性的基础上产生和发展的。产品购进渠道和市场分销渠道是医药物流的存在的基石，也是其赢利创效的原始本钱。关注医药物流的产业特点及其发展走向，对深化我国当前医药流通体制改革，促进医药整体产业发展具有重要意义。
一、国际市场特点与发展情况
从国际市场上看，药业是按国际标准划分的15类国际化产业之一，是世界贸易增长最快的产业之一。2003年全球药品销售额已经达到4918亿美元，医药批发销售平均每年以9%的速度增长。北美和西欧是世界药品的主要市场，两大地区的市场占了全球60%的份额，日本大约占15～17%，剩下23%分别由拉丁美州、东南亚和中国、中东、非洲、东欧和独联体等国家和地区所占有。据统计，美国医药商业市场经过自由竞争，目前已经形成了高度集中的产业格局。医药分销的前三位即占到整个医药市场的95%以上，麦卡森公司（McKesson）和卡迪诺健康有限公司（Cardinal Health）即是排名第一和第二的公司，分别占据全美市场30%以上，排进世界财富50强。其中McKesson公司一年销售额就达368亿美元；日本最大的75家药品批发企业也占了业务量的95%以上。诸如美国、日本、德国等西方资本主义发达国家，医药物流已处于相对垄断地位，可以说产业垄断化、企业寡头化、经营规模化是国际医药物流产业的总体特点和发展趋势。
二、我国医药物流产业总体特点
我国医药物流业是在国内医药生产与市场体制改革逐步深化的过程中迅速发展起来的朝阳产业，党的十五届五中全会指出：要大力发展现代物流。这是从我国经济发展战略高度提出的一个重大问题。据行业统计，目前全国药品批发企业1.65万家，零售企业近14万家，全国零售药店总数12万家、药品生产企业6300多家。2003年我国医药年销售额2200多亿元，我国医药工业生产总值为3600多亿元，占我国GDP的 3.2%左右，医药商业平均每年以18%的比率增长。但与发达国家同类企业相比，我国药品流通企业规模普遍较小，年销售额超过2000万元的只有800余家，销售额最大的中国医药集团、上海医药股份公司、九州通集团有限公司也分别仅占医药市场销售总额的3%～5%左右。
批发企业处于生产企业和零售企业之间，发挥着中间商的“商品传递”作用。批发企业物流的主要特征表现在其提供的物流服务必须能够满足上、下游客户的需求，并可以调节两者之间的供需矛盾。一方面，下游的零售企业需要批发企业向其提供小批量、多批次、多品种的商品物流；另一方面，上游的生产企业希望的却是大批量的商品物流，因此批发企业的物流起到了“蓄水池”和“调节器”的作用。
我国医药物流产业的特点总体而言，主要表现在以下几个方面：
从宏观产业环境来看：
1、国家宏观经济发展的持续趋好，为医药行业的改革与发展提供了良好的外部环境。宏观经济的良好运行，整体经济增势强劲，初步呈现速度与结构、质量、效益相统一的发展势头，宏观经济环境为医药行业改革与发展奠定了坚实的基础。
2、医药行业对宏观经济增长的贡献率进一步提升。医药行业被列入国家高新技术产业后，得益于国家政策的大力扶持，医药经济始终保持了旺盛的发展势头，实现了快于全国GDP一倍以上的增长速度。医药行业对宏观经济增长的贡献率进一步提升。
3、行业生产销售的集中度和经济效益集中度显著提高。在日趋激烈的市场竞争中，通过全面的药品经营质量管理体系GSP认证促进了行业的规范化建设，通过资本运作实现兼并、联合、重组、整合现有药业资源，实现利润最大化和超常规发展，逐步改变医药企业多、小、散、乱的现状。
4、医药流通体制改革虽然取得了一定进展，但总体情况仍不容乐观。近年来，医药商业流通企业受到了前所未有的冲击，招标采购、药品零售限价、GSP认证加快、流通领域逐步对外资开放，使企业面临生存或淘汰的严峻考验。
5、市场监管力度加大，流通秩序不断得到改善。在全国市场经济秩序整顿和规范下，在打击制售假冒伪劣商品违法犯罪联合行动中，药品市场的监管得到了有力的加强。国家食品药品监督管理局利用《药品经营企业许可证》换发之际，克服低水平重复，减少企业数量近30%。及时组织GSP认证工作，监督经营企业依法经营、严格管理、规范行为，促进了企业结构的调整和企业素质的提高，有力地推动了市场流通秩序的整顿工作。
6、物流项目建设方兴未艾。2002年7月北京医药股份与国际著名物流设计生产制造企业西门子德马泰克正式签约，合作建立现代化医药物流配送中心之后，全国各地广泛掀起了兴建大型医药物流中心的热潮。国家相关部门大力支持医药物流的建设，国家经贸委和国家计委先后批准授额国债贴息医药物流项目11个。广州医药有限公司正在与西门子合作兴建药品、器化、零售三个物流中心；武汉同济堂药业有限公司准备沿京广线、长江、沿海建立7至8家零售药店的物流配送中心；上海国大药房连锁公司和浙江绍兴县浙江亚太集团共同投资组建浙江国大医药物流有限公司，建成后有望成为华东地区最大的医药物流中心。中国医药商业协会常务副会长朱长浩指出，医药物流投资热风起是企业提高竞争力、降费增效，扩大物流配送功能，推动医药流通配送制、零售连锁制，争取更多的上下游客户，实现整个供应链协调管理的需要。
7、外资进入中国药品分销市场的步伐已悄然加快。据悉，中国新兴集团与瑞士裕利医药控股有限公司合资的永裕新兴医药有限责任公司已宣告成立。这意味着中国药品分销领域开放后境外资本的首次实质性介入。国际化、现代化、专业化的医药商业公司的行业进入标志着医药流通领域同外商合作的序幕已悄然拉开，外资进入中国药品分销市场的步伐正在提速。2005年1月1日起我国允许外国企业从事全方位的销售服务，包括药品的采购、仓储配送、批发零售和售后服务等，这将会对我国传统的医药批发、零售运作模式产生重大的影响，我国医药商业企业将面临世界级巨头的挑战。
从微观企业态势来看：
1、我国医药商业企业存在“一小二多三低”现象，但引进外商可有效提高国内医药流通业的运作效率，凭借外商的强大的资金实力，物流管理经验，将对现有的医药流通企业产生强大的影响。
“一小”指大多数生产企业规模小。据统计，目前我国医药商业企业几乎90%为小型企业。据中国医药商业协会统计，2003年排在前三位的医药商业是中国医药集团总公司、上海市医药股份有限公司、九州通集团有限公司，分别实现商品销售123.5亿元、97.2亿元、61.7亿元，三家加起来仅占全国市场的12.8%；全行业中年销售额过50亿元的医药企业只有6家，过 20亿元的有17家，过10亿元的只有39家，年销售额超过2000万元的企业不到5%。
“二多”指企业数量多、产品重复多。目前全国药品批发企业1.65万家，从事零售业的有11.9万家，实现的年医药销售额却不到全球市场的10%。同时所经销的产品种类重复性强，我国生产的化学药品97%都是仿制药品。新药的创新研制能力及制剂水平低下，创新药物很少。
“三低”是指企业集约度低、利润率低、管理效能低。近年来我国医药行业的毛利一直在下降。据中国医药商业协会提供的数据显示，目前国内药品批发行业的平均毛利率为12.6%，而平均费用率却达到 12.5%。美国医药批发行业的平均毛利率为5%，平均费用率只有3%～4%，平均商业纯利润率达到1%～2%。与此同时，在行业内，特别是众多小型企业的散、乱、差的现象还在一定程度上存在，行业素质的升级需要靠一定的时间过程实现。
2、物流运作手段较为基本和原始。我国目前的医药物流企业采用的是仓库、车辆和人员的堆积方式，实现以人工为主的商品储运，管理效率不高，流通方式落后，因此面对更大的商品吞吐，效率、速度、准确与成本等因素对发展造成影响。据行业统计，目前国内医药商业的平均物流成本占销售额的比重达10%以上，而美国医药批发商的该项指标仅为2.6%；医药商业纯利润率仅有0.72%，全美医药批发商利润率为1.55%。因此物流手段与发达国家相比还有不小的差距。
3、管理方式较为简单和粗放。国内医药商业企业大部分仍沿袭传统的运营模式，大都以具体业务操作为主要方式，管理环节较为薄弱，管理人才较为缺乏，管理制度不甚健全，目前仅有少数企业初步建立局部支持功能的物流信息管理及业务支持系统，大部分中小型企业的信息及物流管理系统有待今后逐步导入和使用。
4、产品市场实行区域性销售政策。药品生产厂家对自身产品普遍按照我国行政区划推行区域销售政策，一般禁止和限制经销商窜货，即跨区域销售。医药行业的这一特性造成我国现阶段大部分批发商业长期处于区域性的销售地位，对医药物流的发展起到一定的限制作用。
5、品种的资源占有程度是企业实力的体现。作为分销商，如果没有货源，意味着只有死亡。医药物流企业竞争的一个重要因素是其产品采购力量的竞争，对销售客户实现“一站式服务”主要体现在产品齐全、数量巨大、经营品种的丰富多样。大凡国内较有实力的医药物流企业，其商品采购资源力度必定强大。
6、医药物流分销主要以多级分销形式为主。即处于区域核心城市的一级大型医药物流分销商凭借其强大的储运能力向所覆盖区域的地、市、县二、三级医药批发商销售，地、市、县医药批发商凭借其具备配送能力和掌握的区域客户资源在当地向医院、诊所和药店等终端零售商进行销售。在此基础上还存在面对城区的中小型区域仓储配送形式、面对医院的区域性纯销形式、面对单一产品的招商形式等其他类型。
三、我国医药物流产业的发展走向
1、企业管理体系从粗放型向集约化发展。随着我国医药市场的不断整合和规范，在淘汰了相当一批效益低下、管理落后、运作原始的医药商业后，通过GSP认证达标的系统改造，医药商业的管理体制将日趋完善，管理能力渐步提高，特别是一些大型医药企业通过体制改革，逐步朝着企业集团化、管理现代化的方向发展，精细化管理、规范化经营是医药企业发展的必经之路。
2、以行政区域为主的分销模式向跨区域的集团性分销体系发展。由于规模化发展的需要以及国家对异地设库的政策于2004年4月1日正式放开，跨区域的大型医药分销企业集团形式正在形成。过去以行政区划为主的传统多级分销模式正在逐步走向终结；同时大型物流企业通过兼并、联合中、小型批发商使其成为批发配送网络的节点企业，利用其已有的配送资源，不断完善和合理规划自身物流配送网络，并将不具备物流功能的制造商、零售商作为自己的目标顾客，即通过自己的物流配送网络将制造商的产品迅速、准确、及时、低成本地销往目的地。医药物流正向寡头垄断方向发展，药品分销渠道全国化的趋势日见明朗。
3、产品从多渠道分销向实行总、总经销制形式发展。少数批发物流商实力不断强大，逐步成为区域内的行业龙头，市场覆盖率程度越来越高，产品服务形成区域化优势，为减少中间环节，提高产品周转频次，厂家的市场策略也已从在将自身产品分销若干批发企业的做法中逐步转向寻找区域内实力物流企业作为产品的区域总、总经销的方式来实现，总、总经销形式已成为重点产品的主要分销手段。
4、物流技术从简单手工到电子信息业务系统发展。在物流行业总体发展趋势下，医药物流技术也正在从人工为主的方式逐步过渡到使用电子信息技术，通过现代化的自动存储，自动拣选和功能齐全的计算机仓储管理系统，大大降低差错率、提高劳动效率。以实现由传统的人工仓储向自动化物流的转型，并成为所在市场区域内的医药物流配送中心是医药物流手段升级换代的方向。
5、医药物流业务从批发多级分销向直销零售市场发展。近年来，医药零售市场保持了畅旺的发展势头，其增幅稳定在10%以上。随着医疗保险制度、药品分类管理制度、跨地区连锁经营管理办法的逐步实施，为更好地适应医药卫生体制改革及开放药品分销服务领域的需要，连锁药店成为医药流通业发展最为迅速的一个业态，也成为医药商业批发网络中极为突出的客户资源体系。与此同时各地大卖场、平价大药房相继出现，其经营成本低廉，大进大出，对现有流通格局造成较大冲击。
⑹、医药物流建设从一般传统型向大型化、现代化方式发展。医药物流建设不再是从前简单地租借或自建仓库，追求短、平、快的投机操作，越来越多的物流建设项目规模巨大。相关数据显示，长春市医药物流中心总投资1.2亿元；桐君阁的西部医药有限公司一期投资1.5亿元；江西南华医药有限公司总投资2.21亿元；湖南医药物流园总投资3.6亿元；成都五块石药品配送中心均为企业投资修建、总投资7亿元；内蒙古国家西部开发项目，占地1500亩的“北方药都”总投资10亿元人民币；海南知名企业集团三叶与海南银森实业、天津浩地集团和香港满京华投资公司兴建的包括GSP医药物流商城在内的“三叶数码城”已被列为海口市政府的重点建设工程，共同斥资13亿元巨资兴建。
⑺、药品交易行为从单一的柜台式销售向柜台与电子商务网络平台相结合的形式发展。互联网络技术的实际运用产生了一定的专业商品交易网络系平台，利用信息技术将电子商务与传统医药分销产业相结合，形成“鼠标+水泥”的先进医药分销企业模式。
⑻、物流运作方式从传统的批发企业模式向供应链管理模式发展。现代医药物流采取供应链管理模式，以物流中心为平台，与制造商及其他供应商（上游企业）和药品零售商及其他分销商（下游企业）建立一种面向市场的供应系统，提高药品分销效率，并形成相对稳定的产销联盟网络。在这个联盟内，制造商、物流中心、零售商等企业根据自身的资源条件进行合理分工，面对最终市场的需求状况，在生产品种、供货数量、供货时间、供货方式等方面相互协作，从而形成一种新型的流通体制。