移动公司市场部工作总结范文
时间：2023-09-18 04:46:35
移动公司市场部工作总结篇1
“从8月初到15日，我们4个市分公司的员工被尾随而至竞争对手的员工打伤，血案分别发生在济南章丘、青岛胶州、菏泽郓城和德州开发区。”山东联通综合部副经理李云见对记者介绍说。
导致连串血案的直接原因是，山东联通正在开展名为“搜城行动”的员工直销活动，在短时间内效果显著。根据联通拟定的计划，到明年年底，联通的用户总量将超过山东移动。据联通的数据，截止到目前，山东联通各类用户总量已突破1300万户，其中移动用户800万户，在山东移动通信业务市场占有率已经突破42．5％。
章丘事件
联通和移动之间的冲突并不是什么新鲜事，但是这次集中和连续地上演拳脚相向的肉搏战确是全国罕见：10天之内竟然在4个城市发生了4起联通员工与移动公司人员“贴身肉博”的血案。
8月5日下午，联通5名工作人员在山东章丘某建机厂办理业务手续时，会客室里突然闯进七八位据称是“章丘移动公司”的工作人员，双方僵持不下，出现争执，经警方调解方罢。但事情并未就此结束，当5名联通员工回到暂住地，4辆带有“中国移动”标志的面包车追踪而至。十几人蜂拥而上，双方大打出手，直至110警车再次赶到。冲突中，山东联通两名员工被打伤，一人住院，医院诊断为轻微脑震荡、右眼眶内侧壁骨骨折。
随后，济南联通致函济南移动抗议。但同类事态依然在全省范围内蔓延。
4天之后，更为惊险的一幕出现在青岛。下午5∶20，青岛胶州联通员工芦连玉驾车回访客户行至泸州路时，被跟踪的3辆汽车从左、右、后三个方位同时逼抢、撞击。目击者称，其中左边为鲁UB3281面包车、右边为鲁UBl683面包车(喷移动标志)，致使芦连玉与左侧车辆发生擦碰，被迫停车。这时，5名大汉(后经联通公司确认，其中一人为胶州移动公司员工武坤)持铁棍、胶皮棒从面包车上跳下，将芦连玉从车中拉下进行殴打。后到的联通员工停车进行援助，引起数百路人围观，交通全面堵塞。5∶30，交警和110赶到，混战结束。
8月11日，菏泽郓城联通员工再次喋血。当天下午3时，在郓城县西关，回访完用户的菏泽联通大客户部经理王瑛、副经理季保卫等人乘坐车辆被数辆车当街拦下，争执过程中，菏泽联通员工魏立国后背、头部多处被汽车把锁击中，鲜血喷涌。大客户部副经理王录学在劝阻中又被人围攻，结果被打断鼻梁。
8月13日下午，不幸又降临到了德州联通的一位员工的身上。该员工骑摩托车到德州开发区一用户走访时，在大门口被数人以“这里是移动的用户”为由拦下，联通员工无奈之下只好回返，不料却被人从后面用钝物击中，昏倒在地，被路人送到医院经抢救方醒。
山东联通把各地陆续报来的“血案”以及其它恶性事件上报中国联通总部和山东省通信管理局，并向山东移动发出了《关于敦促停止违法行为的函》。山东省通信管理局则认为这些事件已经不属于电信业务监管的范畴，应由司法机关管辖。山东移动8月11日下午7时给联通方面的复函中说，“(以上行为)不可能也决不允许在我公司发生。”
山东联通在向总部提交的紧急报告中写道：“(山东移动)没有任何诚意对此类案件予以制止，事态有可能进一步恶化。”
“搜城行动”升级
一切都缘于山东联通雄心勃勃的“超越计划”。
去年年底，山东联通组织了二十余人成立专门小组，花了两个月的时间秘密制定了“超越计划”――目标是在今年底前“赶超同行业竞争对手”形成“旗鼓相当，各具特色”的竞争格局。该小组的一位参与者告诉记者，“‘超越计划’”制定时十分保密，小组成员只通过电话联系，免得让竞争对手知悉。
山东联通的底气来自他们刚刚建成的CDMA三期网络。到了2003年底．共建成网络总容量619万门，基站6000个，山东CDMA网络一举成为中国联通的“旗舰网络”，做到了无缝覆盖山东全省。
今年7月19日(联通成立十周年)，山东联通的“超越计划”开始提速，以此为契机开始了声势浩大的员工直销活动，全省联通系统近3000名员工、8万客户经理、商、直销员，组成了一支10万人大军，挨门挨户走访客户，开展CDMA直销业务。山东联通总经理赵沛对各市分公司总经理的要求之一就是，要“到经营一线跑市场，当直销员”。
“山东联通每年的主营收入以近50％的速度在递增，远高于省内同行业的30％，而此时联通拥有的市场份额已经达到了42．5％，到明年超过了移动几乎已经没有悬念。就全国来说，只有在山东省联通的市场份额才如此接近移动，在东营市河口区等地甚至已经超过了对手．这让山东移动在总部那里很被动。”山东联通的一位管理人员对记者说。
山东移动综合部副总经理王京传并不认同“超越计划”的威胁，“联通的市场份额不会有42.5％，只占1／3。”王将上述员工冲突归结于联通方面带有恶意违规性质的“搜城行动”。王京传介绍说，今年7月19日，山东联通在烟台召开全省总经理座谈会，明确要求各地全面启动“以策反移动公司集团客户为主要目的”的战役，名称是“搜城行动”，手段是兵团作战，目标是要“实现对竞争对手忠诚客户的局部突破，全面瓦解”。随后，联通各地级市分公司纷纷行动，集中几十辆车、上百人在短时间内聚集到某一县，携带大量手机、宣传品逐楼排查，逐门拜访，大张旗鼓地逐一策反移动公司集团客户和高价值客户。
为了遏止联通的势头，在联通员工挨门挨户走访客户的时候，移动员工开始一一尾追跟踪。王京传说，“他们要抢我们的在网用户，负责联系该用户的移动市场人员当然就要保网，否则就是失职，而联通又给他们的每个职工都有具体的指标在身。在这种情况下，双方难免有过激行为。”据说，山东移动也向山东省通信管理局打了报告，指责联通员工打伤移动员工多起。
在王京传看来，联通方面制定的“(对移动在网用户)能拉进来的拉进来，不能拉进来的(把价格)拉下来”的策略是一种破坏性的不正当竞争行为，与信息产业部日前下发的加强资费监管的204号文相悖，将导致国有资产流失。
联通的有关人士则说，他们的每项业务都向管局报备，联通只是想通过各种新颖的渠道让潜在客户知晓他们的产品，为用户提供一个新的选择。
王京传告诉记者，山东移动总经理刘爱力8月8日起多次致电山东联通总经理赵沛，希望能通过高层之间的沟通，共同自查自纠，约束员工行为，但未得到回应。
移动公司市场部工作总结篇2
内部资金转移定价（FTP）作为商业银行资产负债管理的有效工具，可综合实现产品定价、绩效考核、风险管理、资产负债配置等多种功能。这一管理工具最早萌芽于美国，作为司库管理的有效手段，已有多年的应用推广经验，我国商业银行自引入这一管理工具以来，对银行管理效率的提升有着明显的积极作用。财务公司作为非银行金融机构，尽管业务规模、机构设置、管理水平与商业银行存在较大差异，但经营模式具有一定的相似性。
近年来，随着财务公司的不断发展壮大，财务公司的经营管理部门也在不断探索引入资金转移定价加强内部管理、提高经营效率和效益的可行性，本文在商业银行内部资金转移定价的框架下，探讨财务公司引入内部资金转移定价的意义以及财务公司的应对思考，并对财务公司引入这一管理工具提供建议。
二、商业银行内部资金转移定价的概况
（一）商业银行内部资金转移定价的发展历史
商业银行内部资金转移定价（Funds Transfer Pricing，FTP）是商业银行内部司库与下属分支机构按照一定规则确定资金转移价格，有偿转移资金，计量各项业务对应的资金收益或成本的一种管理模式。分支机构每笔负债业务所筹措的资金，均以该业务的品种和期限所对应的FTP价格全额卖给司库，FTP价格即为分支机构的资金收益，可据此向司库收取利息收入；每笔资产业务所使用的资金，则以该业务的品种和期限所对应的FTP价格全额向司库购买，FTP价格即为分支机构的资金成本，需向司库支付利息。
内部资金转移定价诞生于20世纪中期的美国，经过几十年来的发展，目前已成为各国商业银行经营管理的重要工具和手段，在资产负债管理、产品定价管理、绩效考核管理和利率风险管理方面发挥着积极作用。我国商业银行自上世纪80年代末试点推行资产负债管理和资金有偿使用以来，经过几十年的摸索，逐步探索出适应自身经营发展需要的内部资金转移定价体系。在当前利率市场化的环境下，通过内部资金转移定价科学有效的衡量各项业务的成本收益，进而引导资产负债配置显得尤为重要。
（二）商业银行内部资金转移定价体系
内部资金转移定价体系包括四方面的内容，分别为资金管理体制、资金定价机制、定价方法和调整机制。
内部资金转移定价的资金管理体制分为差额管理和全额管理两种。差额管理模式即为“轧差”管理模式，指分支机构在对其资金实行自主管理实现内部平衡的基础上，当资金富余或不足时，可向上级机构缴存或拆借，并计算利息。这一模式存在资金分散经营、管理难度较大，利率风险无法集中、风险控制难度较高，计划管理容易失控等明显弊端。目前主流的是全额资金管理模式，即总行统一调度和管理全行的资金，对资金来源和运用区分管理，实行“收支两条线”的资金管理。分支机构全部资金来源均缴存总行，全部资金运用均向总行拆借，并按照FTP价格分别确定缴存和拆借资金价格。这一方式加大了总行对分支机构的经营管控力度，有利于实现全行的经营效益最大化，绩效衡量方式更加清晰和直观，强化了内部资金价格的杠杆调节功能，增强了内部资金价格的敏感性。
内部资金转移定价机制主要有三种，分别为单资金池定价模式、多资金池定价模式、期限匹配的边际成本模式。单资金池模式是将下属分支机构筹集的资金汇总形成统一的资金池，假设资金池中所有的资金都具有同质性，不考虑不同渠道资金来源的到期日、资金成本、利率敏感性等差异，确定统一的内部资金价格。多资金池模式则是根据资金来源和运用的期限不同，分别建立对应关系，每类资产和负债都有对应的资金池，针对每个资金池确定不同的资金转移价格。按照流动性的强弱进行配置，以确保资产负债的期限匹配。目前主流的是期限匹配的边际成本模式，这一模式克服了上述两种模式的弊端，按照不同的资金期限，以对应资金市场的拆借利率为基准，确定一条连续的期限结构收益曲线，即为内部资金转移定价的基准利率，商业银行可以此为基准，根据自身战略规划和经营状况，调整后形成内部资金转移定价曲线，并以此确定每笔交易的利率。
内部资金转移定价方法包括平均成本法、边际成本法、固定利差法、内部资金收益曲线法和现金流匹配法等。目前应用较为广泛的是内部资金收益率曲线法，即通过分析不同产品的现金流量，进而在收益率曲线上确定该产品对应的内部资金转移价格，该曲线即为FTP曲线，以期限为横轴，收益率为纵轴，并可以针对利率管制产品和利率市场化产品分别确定不同的FTP曲线。
调整机制则是根据市场利率变化、公司自身战略发展规划和经营管理的需要考虑增加的调整项。
（三）商业银行内部资金转移定价的组织机构
商业银行实行FTP过程中，需要一个资金转移定价的功能组织者和运行控制者，即司库。司库承担了多方面的职能：一是资金业务经纪人。司库作为各业务单元的经纪人，为资产业务落实资金来源，为负债业务匹配资产，实现各业务配置的动态平衡；二是利率风险管理者。各业务对应的利率风险均通过内部资金价格传导至司库，由司库统一进行交易对冲降低利率风险；三是流动性风险管理者。司库负责管理整个银行的流动性，确保流动性平衡和监管指标合规；四是投融资管理者。司库需要负责证券投资和其他货币市场工具的投资，必要时还需要从外部筹集资金。
三、财务公司引入FTP的意义
财务公司作为非银行金融机构，尽管组织架构、业务资质较商业银行存在一定差异，但业务模式和商业银行的传统业务高度相似，在当前利率市场化改革的背景下，引入FTP具有一定的必要性。
（一）有利于提升自主定价能力
自2015年8月以来，贷款利率和一年期以上定期存款的利率浮动上限已经完全放开，但一直以来财务公司的存贷款定价模式都是以人民银行的基准利率为参照进行加减点，伴随利率市场化改革的全面启动，缺乏自主定价能力的财务公司将在同业竞争和客户议价时处于被动地位。同时，2015年存贷款基准利率的5次下调，使得财务公司的利差空间不断收窄，盈利能力受到较大影响。通过引入内部资金转移定价机制，财务公司可以根据成员企业不同的经营状况、信用风险等进行差异化定价，提升自主定价能力，同时可以以科学的方式衡量各项业务的成本和收益，以价格为杠杆调动全公司的资源达到最佳配置，最大化实现公司的经营管理目标。
（二）有利于强化资产负债管理
随着财务公司经营范围的不断扩大，来源于集团内部的资金以财务公司为渠道通过同业拆借、金融市场投资等实现在集团外部的流转，业务市场化程度明显提升。财务公司的管理目标也从传统的保结算保支付向更高层次演进，如何提高短期闲散资金的配置效率，从外部金融市场获得更多收益，同时兼顾流动性平衡是财务公司面临的新挑战。资产负债管理的核心是通过调控实现资产负债期限、利率等的匹配，内部资金转移定价作为连接财务公司资产负债定价和配置管理的价格调控工具，可以实现对全公司资金的统一管理，并借助管理信息系统获取资产负债变化及其利率敏感性的相关数据，从而确定对应期限资产负债的内部资金转移价格。业务部门以此价格为限开展相关业务并进行绩效考核，管理部门则根据业务的实际情况进行利率和现金流的匹配，有效降低利率风险和流动性风险，提升全公司资产负债管理水平。
（三）有利于建立科学的绩效考核方式
随着财务公司业务资质的增加，各项业务的市场化程度呈现较大差异，沿用原有的绩效考核方式显得不够严谨。同时，随着利差空间的收窄，市场化程度较低的存贷款业务也要求绩效计量方式更加精准。通过引入内部资金转移定价体系，财务公司能够以较为科学合理的方式将净利差在各业务之间进行划分，将存贷款利率与FTP比较后计量收益贡献，实现内部资金有偿使用，有利于准确衡量不同业务的利润贡献，准确的对部门绩效进行评价，起到良性的激励作用。
四、FTP在财务公司的应用
近年来，我国的财务公司迅速发展壮大，至2015年末已成立公司224家，资产规模达到4.07万亿元。但目前财务公司的组织架构仍以单一法人为主，下设分支机构的较少，且财务公司的业务规模、业务资质与商业银行存在较大差异，客观上决定了财务公司的内部资金转移定价模式难以完全参照商业银行，还需兼顾自身经营管理的需要和成本效益原则。
（一）财务公司内部资金转移定价的基本框架
财务公司的功能定位具有服务型和盈利性的双重属性，这就要求财务公司在确定内部资金转移价格时不仅要密切跟踪外部金融市场利率，还要与集团的功能定位和公司自身发展战略保持一致。公司总部与分支机构或部门的内部资金拆借多为短期融资，具有期限固定、利率固定的特点，可以采用内部资金收益率曲线法进行定价。基于此，财务公司的内部资金转移定价可以包括两部分，一是反映市场利率变化的基础利率，二是根据公司需要增加的调整项。
1、基础利率方面
分为两个部分：一是市场化程度较高的，依据外部金融市场活跃的资金价格，根据不同期限，选择盯住不同利率建立基础收益率曲线，如一个月内的可选择同业回购利率；一个月至一年的，可选择Shibor或央票利率；一年以上的，选择国债收益率。二是市场化程度较低的，参考主要商业银行的存款利率均值。在基础收益率曲线构建过程中，按照期限给予不同历史数据权重，期限越近，权重越大，按季度评估调整。
2、调整项方面
考虑包含按照年度预算分摊计算的业务及管理费和税负、公司经营管理需要，如资金集中度、综合贡献、集团战略定位、资金计划准确度等指标，以反映财务公司资金转移定价中的非市场性因素。
（二）内部资金转移定价在财务公司应用的困难
数据是内部资金转移定价体系的核心，数据的完整、准确和及时关系到定价体系的成败，但多数财务公司受制于人力和系统资源限制，较难投入大量精力去开发管理信息系统，挖掘管理数据。
财务公司的资产负债管理部门通常是计划财务部，与商业银行的司库部门相比，专业化程度存在一定差距，且不直接掌握利率风险和投融资风险管理的工具，在执行过程中资产负债管理的效力较预期会有所下降。
目前财务公司行业仅少数几家企业以总分机构为切入点引入内部资金转移定价体系，对管理效率的提升有一定的积极作用，但存在定价方式相对较为简单，调整周期较长，市场化程度较低等问题，有待调整优化。同时对没有分支机构的财务公司而言，FTP的引入是否具有现实意义和可行性还需要进一步探讨。
五、结束语
移动公司市场部工作总结篇3
人力资源管理正是这种改革的一项重要内容。作为知识的载体和创新的主体，人正成为知识时代企业持续发展的主导因素。因此，人力资源管理也从一项事务性、辅的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。人力资源管理的制度创新和机制创新已成为其他一切创新的前提和保障。对以创新和领先为生命的电信运营业，人力资源管理的这种战略意义尤为明显。
正是基于这种理念，上海移动三年来不停顿地进行了人力资源管理的改革探索，并取得了阶段性成果。
一、以深化制度改革为主线，积极探索和推进人力资源管理
上海移动组建以来，不断深化企业三项制度改革，冲破原有人事、劳资管理旧模式，以先进的人力资源管理理念和方法为指导，在用人机制、薪酬福利、绩效管理、员工培训等方面作了积极的探索和有益的尝试。
1.完善组织架构，优化员工队伍。
按照市场化运作和精简高效、专业管理的要求，上海移动对公司组织架构进行了两次较大规模的优化。2000年底，对所有管理岗位进行了公开竞聘，经过双向选择，一批思路敏捷、专业优势明显、年轻有为的员工，走上了各级管理者的岗位，经营管理者队伍平均年龄下降了6.22岁，大专以上学历员工比例提高了17个百分点。
2002年上半年，结合组织架构调整，上海移动新设立了项目经理、客户经理、销售经理、产品经理、品牌经理等岗位，对新设岗位在全公司公开竞聘、张榜公布，使经营管理者和专业管理人员的综合素质在原有基础上又有了新的改善。
2.拓宽人才引进渠道，不断构筑人才高地。
2001年上海移动向社会公开招聘市场策划、IP技术、网络优化、传输通信、人力资源管理等专业人才。在这些社会成熟人才中，不乏外资企业、跨国公司、电信同行的专业好手。
3.开展岗位“三定”，明确职位分类。
按照“精简、高效、满负荷”的原则，重新设置了全公司生产岗位、技术岗位和管理岗位，从而为薪酬制度改革、加强劳动组织管理、实现人力资源的最佳配置夯实了基础。
4.根据岗位标准，开展合格上岗工作。
在管理人员竞聘上岗的基础上，公司开展了技术岗位、生产岗位员工合格上岗工作。人力资源部组织专门力量编写了上岗培训教材，经过合格上岗考核和选聘，一批素质高、能力强、有潜力的年轻人走上了技术主管、业务督导等专业岗位。合格上岗还促进了员工思想观念的转变。
5.根据薪酬市场化要求，稳步推进分配制度改革。
按照中国移动通信集团公司长沙会议精神和中国移动（香港）有限公司薪酬改革要求，上海移动率先进行了薪酬制度改革。新的薪酬体系中既打破了干部与工人的界限，又拓宽了技术业务岗位发展空间，形成大“H”的格局；既保证了员工的稳定收入，又通过绩效奖金体现利益捆绑。此次薪酬改革使上海移动薪酬分配制度向市场化方向迈出了重要一步，相对合理地拉开了岗位薪酬分配上的差距。
6.根据专业骨干等级设置，调整特别津贴标准。
为了加快培育和造就一支高素质的经营、管理、技术等专业骨干人才队伍，公司制定了建立专业骨干人才队伍的实施意见，两次调整了专业骨干人才特别津贴标准，实施了员工职业生涯设计访谈，制定了个性化培训方案，启动了包括22个课题项目在内的“蓝光计划”。这些举措较好体现了事业留人、感情留人、适当待遇留人的指导思想。
7.强化教育培训，鼓励员工岗位成才。
上海移动通过鼓励自学、岗位练兵、与社会知名院校和管理咨询公司合作培训等多种方式，营造终身学习的氛围。经过近年来的努力，已有281名员工的学历层次有了提高。上海移动充分利用社会教育资源，先后举办了MBA、高级营销人员、IP技术高级培训，组织120名中高级经营管理者参加了“高效能人士的七个习惯”的培训，组织面向全体营销客服员工的“服务制胜”系列培训，收到了很好的效果。
2002年，上海移动“网上学校”开办，为员工提供了更多的学习机会，为个性化的自主学习开辟了一个全新的渠道。
8.抓好绩效管理试点，提升人力资源管理水平。
2002年2月，上海移动作为中国移动（香港）有限公司的人力资源提升项目试点单位，制定了上海移动平衡计分卡指标体系和绩效管理教练员的培训内容，启动并积极推进人力资源提升项目，使职位管理、绩效管理、薪酬管理融为一体，成为实现股东价值的内在驱动力。
二、以先进的管理理念为指导，大力推进人力资源提升项目
2002年根据中国移动通信集团（香港）公司的工作部署，上海移动作为人力资源提升项目的试点单位，着手建立职位、薪酬、绩效管理系统，并通过一系列有力措施在公司全面推进，经过半年的试运行，总结、调整、规范了具体的操作要求，自2003年起正式运作。
人力资源提升项目的总体目标是：按照“职位明确化、薪酬市场化和绩效科学化”的原则，逐步建立一套与国际接轨，具有内部公平性和外部竞争力的职位、薪酬、绩效管理系统，进一步提高企业的核心竞争力，为公司的生产经营活动提供有力的支撑与服务，最终确保公司整体战略目标的全面实现。
■职位明确化：通过科学的职位设置和职位分析，规范职位描述，严格职位评估，使每一个职位具有清晰的职责，让每一个员工清楚了解本职位在企业内部的定位、价值和工作目标。
■薪酬市场化：依据职位相对价值，通过市场化的薪酬策略，构建一个能够运用人才价格体系和薪资市场数据定位并调节的收入分配制度，调整企业内部员工的薪资结构，拉开不同职位的固定收入差距，逐步与市场薪资平均水平接轨，实行更为灵活的收入分配制度，以实现内求公平、外求竞争的薪酬策略目标。
■绩效科学化：通过建立一套更为科学有效的绩效管理系统，在绩效管理体系中引入KPI指标体系，保证员工努力方向与公司发展目标的一致性，促进战略目标在组织内部的沟通、落实和全面实现，同时将绩效与薪酬紧密结合，使员工个人利益与公司总体价值的实现真正挂钩，最终实现企业与员工的持续发展和价值提升。
人力资源提升项目的实施步骤分为三大板快，每一板块都有明确的工作目标。
1．动态系统的职位管理制度
职位管理是整个人力资源管理工作科学化的基础，通过强化职位体系的基础性和支撑作用，为人力资源管理开发的各个环节提供科学的依据。
职位管理是企业现代化管理的客观需要，通过职位分析、职位描述，可以使员工对所在职位了解更加清晰，突出工作重点，明确职位对人才的要求。同时可以加强内部管理，有效分配工作，明确各项工作职责，减少资源浪费。
职位管理有助于实现量化管理。职位分析、职位描述通过职位客观数据与主观数据分析，充分体现整个生产流程中各个元素之间的本质联系，有助于整个企业管理逐步走向标准化、定量化和科学化。
上海移动在职位体系建设中十分关注把握好职位分析、职位描述、职位评估三个环节，确保职位管理的科学化、规范化、客观化、制度化，为人力资源的开发打好坚实的基础。
2．公平合理的薪酬管理制度
根据中国移动（香港）有限公司的要求，结合本公司实际情况，上海移动建立了能够运用人才价格定位和薪资市场数据来调节的策略性薪酬管理制度，以确保公司在市场中的竞争力。
新的薪酬管理制度有两个重要特性：
具有内部公平性：考虑的是员工的投入和产出。投入是将员工为完成职位要求所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据；产出是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。公平性是薪酬管理系统应具备的最基本的特性之一，公平的薪酬管理对员工的激励作用是最为显著的。
具有外部竞争力：对外具有竞争力解决的是外部公平问题，关注的是公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平。竞争性是薪酬管理系统应具备的另一最基本特性，以保证公司能够在市场上招聘到并且能够保持住高价值员工。
新的薪酬管理制度设计总体思路有三点：
建立一种以市场为依据的薪酬体系。
所有等级的员工固定收入应与市场中位值（50分位）保持一致，根据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目前不同等级员工固定收入比较接近的现状，进而达到合理拉开不同等级员工税前总收入差距的目的。
目标奖金应该与绩效表现紧密相连。
薪酬制度设计总流程分为五步：
■收集和分析市场数据
■建立具有市场竞争力的薪资标准
■确定基薪中位值和级差
■确定基薪带宽
■决定变动收入占固定收入的比例
新制度中薪酬基本结构调整为所有职级的税前现金总收入均由固定收入和变动收入两部分组成。
策略性薪酬管理系统充分依托职位评估的结果，将薪酬结构设置为19职级,并确定每一职级的中位值（50分位）。
在薪资带宽的横向调整中，突出岗位、绩效、市场价值、能力等关键因素，同时兼顾资历、经验、学历等传统考虑的因素，并通过赋予不同因素、不同的权重来引导员工关注影响薪酬的关键因素。
员工的基薪在各职级带宽中的定位分别由上年度绩效考核结果（绩效系数）、工龄（司龄系数和一般工龄系数）、任职资格（任职资格系数）等因素综合确定。员工薪酬每年根据市场薪资增长率、企业效益增长率、人工成本总额的变化、员工年度绩效、职位调整的变化作动态调整。
3．科学有效的绩效管理制度
中国移动（香港）有限公司绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力，以关键绩效指标、工作目标、能力发展计划为载体，通过流程化管理实现对全公司所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导和科学奖惩，有效结合公司发展战略和员工努力方向，不断提升员工绩效表现，从而提高公司整体绩效水平，创造股东价值，促进员工与企业共同成长。
绩效管理有三个重要的载体。在进行绩效计划及目标设定步骤中，需要运用关键绩效指标和工作目标两种工具制定绩效计划，同时，为了让员工不断改进绩效表现，应制定相应的能力发展计划。
关键绩效指标用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式，来源于对公司战略目标的分解，反映最能有效影响公司价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标的设计遵循如下主要原则：
■基于公司的整体战略目标而设定
■充分体现各职位工作的重点
■是与员工职位职责直接相关的工作成果
■可以衡量的
工作目标是由主管领导与员工在绩效计划制定时共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由主管领导根据起初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。
能力发展计划是指主管领导和员工就职位完成其绩效要求所必须具备的能力进行界定和沟通，设定能力发展具体实施方案，并对员工能力发展情况进行指导和培训，在工作实践中有效提升员工的能力。
在建立公司绩效模型中，上海移动应用了平衡计分卡。平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，根据公司的战略发展目标，从四个重要方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标，能够较全面地定位和评价从公司到个人各个层面的绩效。而且能够推动公司自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、客户和市场等关键领域使企业获得突破性进展。
平衡计分卡最大的贡献在于告诉我们应该从哪些方面来评估绩效，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性的问题。财务方面：我们怎样满足股东？内部运营方面：我们要在哪些方面做得最好？客户方面：客户如何看我们？学习与成长方面：我们能否继续提高并创造价值？
绩效管理是人力资源管理中的重要内容，管理的质量直接反映出人力资源管理的成功与否。绩效管理应该是一闭环系统。
绩效计划及目标设定：根据公司总体发展战略，自上而下确定不同层级、不同职位的关键价值驱动因素，依据这些关键价值驱动因素，设立各个职位的关键绩效指标（KPI）和工作目标完成效果评价（GS）。
绩效指导与强化：针对不同的员工应给予不同的绩效指导，才能够保证绩效指导的有效性。
绩效评估与回报：将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对绩效的完成情况给予相应的评价并进行排序,根据排序确定绩效等级，实施与薪酬相关的回报过程。
三、与时俱进，巩固提升项目，启动整合项目，全面提高人力资源管理水平
2003年，上海移动人力资源的改革又将马不停蹄地向新的目标奋进，将着重抓好以下几项工作：
1．加强管理者队伍建设，提高管理者的综合素质。
a从学习上着手，提高管理者队伍的思想水平以学习和贯彻党的十六大精神为契机，按照江总书记提出的“三个代表”的重要思想，始终如一地抓好管理者队伍建设。通过举办融十六大精神、用工管理、沟通技巧等内容的培训，增强管理者全局意识、创新意识和员工意识。倡导继续学习、终身教育的理念，增强学习的自觉性，努力成为勤奋学习、善于思考的模范，解放思想、与时俱进的模范，勇于实践，锐意创新的模范。
b从制度上规范，提升管理者队伍整体素质
在固化现有改革成果的前提下，拟定对管理者的管理办法，积极探索约束机制和退出机制的建立。依据绩效评估结果，尝试推行末位优化、定期轮岗，全面提高管理者的素质水平和驾驭能力。坚持一级考核一级、一级对一级负责的原则，保持敬业爱岗、奋发有为的责任心，使之成为德才兼备、业绩优良、员工公认的管理者，成为适应市场竞争、推进公司发展的中坚力量。
c从管理上把关，增强管理者对企业的忠诚度
管理者要推进企业文化建设，努力成为企业文化的实践、倡导和示范者，增强职业荣誉感。
d重视人才队伍建设，实现有效的动态管理
加强对现有专业骨干队伍的管理,根据集团公司组建一、二级突出贡献专业人才队伍的精神，重新修订公司专业技术骨干队伍管理办法。要通过考核淘汰，努力打造一支专业结构合理、业务门类齐全、被员工公认的专业技术骨干队伍。在高级技术岗位推行专业技术职务资格证书制，通过社会化评审，推动专业人才的能力建设。界定人才等级标准，为他们拓展发展空间。加强后备管理者队伍的建设。要按照中共中央组织部和上海市委组织部关于加强后备干部队伍建设的精神，建设符合公司自身特点的后备管理人才库，做到专业结构合理、培养方向明确、管理措施到位、考核机制有效。
2．加大教育投入，全面提升员工的整体素质。
a深化教育培训重要性认识
上海移动将在教育培训经费适当增加的前提下，提高教育培训经费的使用效率，使教育培训成为企业核心竞争力的智力支撑。
■教育培训是企业的投资，要提高回报率。
■教育培训是留住人才的有效措施，要强调个性化。
■教育培训是员工的福利组成部分，要注意点面结合。
■教育培训是提高员工满意度的重要内容，要精心策划，认真实施。
b重视一线员工的能力建设
注重抓好基层一线员工的岗位技能培训，重点抓好岗位的实务性、操作性的培训。通过内部讲师培训和岗位操作练兵，以推进公司管理、服务、技术业务等岗位技能的提高。逐步推行岗位技能等级证书制度,开展主要工种、主体岗位职业资格证书的考证培训。要把员工岗位能力强弱和绩效表现优劣，作为职位升迁、评定优秀员工的重要条件之一。
c加强各类专业技术骨干的培训
继续推行“营销业务和综合技能”系列培训，以提高市场营销、客服人员以及综合管理人员、新进员工业务素质和岗位适应能力。继续在营业界面开展“服务制胜”项目培训，更新服务理念，增强营销能力，提高客户满意度。配合网管建设和郊区维护属地化，加强对数据传输等专业培训，以提高支撑保障能力。
3.巩固人力资源提升项目成果，进一步提高人力资源管理水平。
a实施薪酬改革
根据中国移动（香港）公司的要求以及上海移动的实际情况，在今后几年分阶段推行职等分类与薪酬管理。
■妥善处理好改革的力度、发展的速度与员工的承受程度三者的关系。
■注意改革的配套设计和操作程序的严密性。
■按照程序和规范，建立一套按照市场化运作的外具竞争、内求公平的策略性薪酬管理体系。
b强化岗位管理
加强岗位的标准化建设。通过制订岗位管理办法，完善定员标准。加强岗位规范建设，使员工了解岗位条件、岗位责任、岗位技能等要素，从而为员工的职业生涯设计、继续学习、岗位竞聘、个性化培训提供指南。加强岗位的动态管理，要通过信息平台，积累岗位管理的经验。
c建立员工退出机制
进一步转变思想观念，改革过度保障、人浮于事的弊端，真正树立起竞争意识、岗位意识和危机意识，进一步增强企业活力。制定公司用工管理暂行办法，既要对不同性质用工进行分类管理，又要打通各类用工间去留进退的通道，激活员工内驱力。根据“新人新办法，老人老办法”原则，经考核排名，实行优胜劣汰，每年有5%的淘汰率。
d探索企业人工成本核算管理的新途径
在“一级核算、二级管理”的框架内，要调动各单位有效控制人工成本、减员增效的积极性，要在加强岗位管理的基础上，探索模拟人工成本核算办法，不断提高劳动生产率。
4.搞活用工机制，优化人员配置。
a做好各类用工的规范管理，建立有效、合法的劳动关系
要按照《劳动法》的有关规定，将灵活用工方式与规范劳动合同管理有机结合起来，使劳动合同条款与岗位说明书规定的职责及职等薪酬保持一致，使劳动合同条款更具岗位特点，更富有个性化。
b做好人员优化配置，有效控制人员增长
根据公司“人力资源三年滚动规划”要求，按照“人员零增长”的目标，2003年公司的员工接收应严格控制，做好内部劳动力调配工作。要根据市场发展要求，对市场营销中心、计费信息中心、车队等进行员工余缺调剂，通过转岗、再培训等措施，逐步减少冗员，使人均劳动率有所增长。
c积极启动人力资源整合项目，建立规范的人才预测机制
通过整合项目，提高对人才需求、员工招聘、职业生涯设计、个性化培训的预见性和科学化。通过人力资源整合项目实施，建立中、高级管理人员素质模型，运用能力测评技术，为岗位竞聘、管理者岗位配置及素质改善提供可靠依据。
5.加强人力资源管理队伍建设，不断提高人力资源管理水平。
a加速观念转变
江总书记在亚太经合组织第八次领导人会议上明确指出：“人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。”
上海移动要认真学习贯彻党的十六大会议精神，以企业发展为目标，以通信生产一线需求为依据，以追求员工满意为标准，脚踏实地，任劳任怨，做好各项服务保障工作。
b加强制度建设
人力资源是企业发展的战略资源。要树立与时俱进的思想，通过加强制度建设，规范和建立有效的人力资源工作。进一步修订、健全相关的管理制度，编印“人力资源管理员工手册”，使公司的人力资源管理更趋规范性。
c加强舆论导向工作
现代企业人力资源管理已由行政权利型转向服务支持型。因此，要弘扬企业文化，确立“以人为本”的管理理念，对于涉及三项制度改革和有关员工切身利益的项目，要加强与党群等部门协调，加大宣传的力度，妥善处理改革、发展、稳定三者之间的关系，保证人力资源各项改革稳步推进。
d重视人力资源管理队伍自身建设
培养客观公正，开拓创新、周密严谨、按章办事、任劳任怨的工作作风，为员工提供细致周到的服务。
移动公司市场部工作总结篇4
(一)研究思路与方法
1、研究思路
首先,提出关于客户满意度相关的理论基础,主要包括:客户满意度相关理论,通信行业的客户满意度含义、特征,包含的指标等,以及影响满意度的因素等。
第二,提出进行满意度数据调研的理论模型、问卷设计,利用调研分析法、定性与定量研究相结合分析的方法,展开调查、分析和总结。
第三,从不同品牌间的综合满意度和同一品牌下细分感知要素两个角度对金昌移动客户满意度现状进行分析。最后,通过以上研究分析提出针对满意度总体提升的策略,以及对关键感知要素的具体提升措施。
2、研究方法
本论文的重点在于探讨金昌移动提升客户满意度的策略体系,主要采用:
(1)调研与统计分析法:通过调研获取金昌移动的相关经营数据和实际操作层面上的流程,对各类数据进行分类,梳理和综合分析研究,得出客观科学的结论。
(2)定性与定量研究相结合分析法:在调查与数据分析的基础上,运用相关理论对金昌移动的客户服务体系进行系统分析,提出金昌移动公司客户满意度提升的总体策略与举措。
(3)归纳总结法:对客户服务体系创新过程中的原则、导向与实施框架构建问题进行总结,从而得出创新设计的建议。
(二)研究框架及内容
本文通过对甘肃移动金昌分公司满意度现状的分析,提出了针对甘肃移动金昌分公司客户满意度提升策略的框架及相应的提升措施。论文共分六章,
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(二)客户满意度概念
顾客满意即,按照菲利浦科特勒的定义,客户通过对一个产品或服务的感知效果结果与其期望值相比较后,所形成的愉悦或失望的感觉状态。即客户对二件产品或服务的实际绩效与期望所进行的比较。如果客户感知效果高于期望,客户则高度满意;如果客户感知效果和期望值相匹配,客户则满意;如果客户感知效果低于期望,客户则不满意。客户满意度就是客户满意水平的量化,反映了客户对产品或服务的满意程度。客户满意度在国内外越来越引起理论界和实业界人士的关注。究其根本原因,是经济发展水平的提高,促进经济竞争能力的增强和人们生活质量的改善,使人们从对经济资源的生产效率的关注,逐步转向对经济资源的产出质量的关注,而客户满意度正是从客户的角度衡量产出质量的合适指标。
客户对服务质量满意是指客户包括外部客户一消费者,内部客户一公司员工将对服务的实际感知与对服务的期望比较,当感知与期望一致时,服务质量是满意的。
影响客户满意的因素有四个前提这四个前提因素与客户满意度形成了一种密切的因果关系。
1、客户的期望。客户期望是客户在购买决策过程前期及购买前对其需求的产品或服务寄予的期待和希望。在电信服务中,客户的期望则是客户对电信运营商提供的各种服务寄予的期望。这种期望是比较复杂的,不同的人,甚至同一个人在不同的时期的期望都是不同的。
2、客户的感知质量。客户的感知质量是指客户在购买和消费产品或服务过程中对质量的实际感受和认知。在电信服务中,服务就意味着一切。客户的感知质量很大程度上取决于电信运营商的服务质量。
3、客户的感知价值。客户的感知价值是指客户在购买和消费产品或服务过程中对所支付的费用和所达到的实际收益的体验,在电信服务中,感知价值对客户的满意程度有着直接的影响,在某种意义上,感知价值的大小就是客户满意度的高低。
4、员工的满意。员工的满意是指员工在企业中的经历满足员工需要而产生的一种喜悦的心理状态。在一条完整的服务价值链上,服务产生的价值在企业的员工提供服务的过程中才体现出来,员工的态度、言行也融入到了每项服务中,对客户的满意度产生重要的影响。因此,加大对服务价值链前端“员工满意度”的关注,是提升企业服务水平的有效措施。而员工满意度的高低对服务企业尤其是电信运营商的客户满意度,起着更为重要的作用。现实中,由于一些客户服务部门的员工态度恶劣,更是引起客户的不满,导致了大面积的投诉。一些运营商员工荣誉感不强,凝聚力不强,不满情绪严重。因此,必须加强培训员工,提高电信运营商员工的满意度。
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二、金昌移动经营现状与客户满意度指标体系
(一)金昌移动现状分析
1、金昌移动公司概况
甘肃移动金昌分公司自1999年9月成立以来,在省、市两级单位的正确领导下,经过多年全体员工的不懈努力,公司不断发展壮大,现有在岗员工282人,其中长期劳动合同员工72名,劳务派遣员工206名,大学本科以上学历员工占员工总数的60%以上。在人员结构中,一线营销人员占公司总员工的67.78%,维护支撑人员占公司总人员4.37%,管理内控人员占公司总员工
的14%。甘肃移动金昌分公司随着企业的不断发展及市场经营和管理内控的要求,公司管理职能部门由最初的综合部、财务部、市场经营部、网络运维部,发展到目前的综合部、财务部、人力资源部、党群工作部、市场经营部、集团客户部、数据业务部、客户服务部、网络运维部、工程建设部十个管理职能部门。下辖金川区营销中心、永昌县公司、河西堡镇公司三个生产经营单位。 (1)运营情况
中国移动甘肃公司金昌分公司于1999年从金昌市电信局分营而来借助我国第一次移动通信大发展的黄金时期,公司从刚分营时的用户规模不足一万、年收入不足百万,发展到现在企业用户规模达到34.5万,企业年收入超过1.6个亿,年利润约5千万,占据着金昌市通信市场份额的65%,成为区域市场的主导者。
(2)网络情况
截止目前,金昌移动的现网基站数、载波数、小区数都得到了飞速的发展,公司基站数量已从1999年的3个增至379个,基站增加了126倍,载频数4356个,增长了近2倍。人口覆盖率高达99.9%,在最近几年的建设发展中光缆线路建设也取得了巨大的成绩,新建光缆线路超过1000公里,增长1.3倍。随着网络质量及覆盖率的提高,金昌移动的小区完好性也得到了很大的提升,话务量也随之增长,数据业务流量逐年翻翻。
(3)渠道建设情况
金昌移动除了实体渠道外,自2008年起还积极拓展电子渠道,开展网上营业厅、掌上营业厅、短信营业厅等电子渠道业务受 理,电子渠道业务受理量不断增长,承载的业务及活动种类也不断增加,为用户办理各项业务、参加促销活动提供了便利,电子渠道业务量占比接近40%。
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(二)金昌移动当前竞争环境分析
1、机遇
从政策上讲,年年内工信部会向中移动率先下发TD-LTE的4G运营牌照,对于在建设运营方面先行一步,积累了相对雄厚技术实力和资源的中国移动而言这将有利于我们摆脱3G时期的不利局面。就金昌本地情况而言,一是借助金昌市循环经济的发展和全省“3341”项目的带动,金昌市招商引资力度空前加大,这些项目工程必将带来大量劳务流动人口和集团单位新的通信需求。二是随着地方经济的持续发展,我市城镇居民人均可支配收入逐年增长,居民通信消费能力可望加强。三是2013年金昌市政府将全面推进数字金昌工程,加快工业经济运行监测平台建设,以及“车务通”、“食E通”、“一卡通”等产品的推广应用,为全行业的信息化拓展提供了良好机遇。
2、威胁
金昌移动相对于竞争对手在固网和宽带资源上的缺乏直接束缚我们向集团、家庭客户提供综合信息服务,而竞争对手又利用固移及宽带捆绑,在集团信息化及资费上的优势开展增量与存量市场的全面抢夺,而截止2012年底金昌市电话普及率已达到105%,新增市场空间不断缩小,竞争加剧。
3、优势
金昌移动公司占据金昌移动通信市场以上的市场份额、在金昌市的通信市场占据主导地位,业务收入和利润总额远远超过其他运营商,在运营过程中可支配的营销成本、生产成本、资本开支方面也较竞争对手有明显的优势。
金昌移动在移动通信领域精耕细作多年,积累了深厚的运营经验有助于公司在复杂激烈的市场竞争未雨绸缪、积极应对。同时,公司在制度假设、内控管理、信息化系统建设及员工关爱等方面均处于同行业的领先地位。
人力资源上,虽然近几年公司不断的充实了来自各个专业的本科、研究生,人才队伍的实力不断增强,但是由于常年在极大的市场竞争和考核指标的双重压力下工作,基层员工的工作主动性和创造性大大降低,再加上劳动薪酬不升反降也一定程度上影响了工作积极性,进而降低了各项工作的有效执行。
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三、金昌移动经营现状与客户满意度指标体系...........7
(一)金昌移动现状分析............7
(二)金昌移动当前竞争环境分析............8
四、金昌移动客户满意度调查与数据分析...........18
(一)问卷设计..........18
(二)数据分析.........18
五、金昌移动客户满意度提升策略............32
(一)加强客户期望值的管理,缩短认知差距............32
(二)细分客户市场,以！差异化服务促进客户满意度提升............34
五、金昌移动客户满意度提升策略
(一)加强客户期望值的管理,缩短认知差距
1.客户期望值的含义
顾客通过多种渠道获得企业或产品的信息后,在内心会对企业及其产品或服务形成一种“标准”,进而会对企业的行为形成期望,即顾客期望。优良的顾客期望管理并不是被动的按顾客要求去做什么,而是希望主动地采取一系列措施和行动影响,不断改变并满足顾客期望。根据客户期望值高低不同我们将其划分为四个层次,分别是:理想服务即最完美的服务,规范化的服务,可接受的服务,最后是最低容忍度的服务水平。
2、管理客户期望值的必要性
客户满意是客户的感知服务与期望服务相比较的结果。如果客户感知的服务大于客户期望的服务,则客户就满意相反则客户即感知不满意。经过分析调查和总结,我们得到客户满意度与期望值之间的关系式:客户满意度客户实际的感知客户期望值。可见,客户期望值直接关系到客户的满意度,客户满意度的提高是可以通过管理客户期望值来实现的。
我们通常所说的“让顾客百分百满意”,就是要让顾客的感知服务和期望服务完全相吻合。理论上来讲,改善顾客感知和降低顾客期望两种方法都能实现客户满意;但实际上,单方面提高服务质量从而改善客户感知服务的方法是不经济的,也是有局限性的,因为对任何一个企业而言其客服及营销资源投入是有限的,在这种情况下要继续提高或保持较高的客户满意度,控制顾客的期望值变得尤为重要。
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六、总结与展望
(一)总结
提高客户服务水平、提升客户满意度对任何一个通信企业而言都是一个重要、且长远的课题,特别是在以客户需求为导向的市场环境下,如何提高企业的服务水平,提升满意度将在企业的发展战略占据越来越重要的地位。本文通过问卷调查的方式对金昌移动公司影响客户满意度的关键感知要素进行测评,运用
统计学原理对测评结果进行对比分析,进而针对性地提出了提高客户服务水平及客户满意度的策略及方法。 本文主要得到以下结论:
(1)通信企业的客户满意度指标体系是一个相互影响相互作用有着紧密联系的整体,在分析和研究的过程中把握相互关系,理清指标间共性和个性的要素对有效提升客户满意度有重要意义。
(2)“资费套餐”、“促销优惠活动”、“营业厅”三项指标既是金昌移动客户服务的短板,也是对金昌移动客户满意度影响最为明显的指标,对这几项短板的补足是有效提升整体满意度的关键。
(3)在调查中还发现,城镇用户的服务期望值明显高于农村用户,因此要获取城镇用户的满意需要提供更高质量的服务。同时也指导我们有针对性有区分的实施提升策略。
移动公司市场部工作总结篇5
8月29日下午，四川省攀枝花市中级法院一审宣判，四川移动原董事长、总经理李华因受贿高达1600余万元被判处死刑，缓期两年执行。此前，中国移动原党组书记、副总经理，中国移动原党组成员、人力资源部总经理施万中，已于今年相继被判处死缓。
另据财新《新世纪》多方了解，李华“落马”后，经其检举揭发，检方进一步掌握了原四川移动副总经理陈炳澜涉嫌违法违纪的情况。目前，陈炳澜涉嫌受贿案已经提起公诉，正在等待司法审判。
根据四川省攀枝花市检察院的指控，李华自2000年至2010年，在担任中国移动通信集团四川有限公司（原名四川移动通信有限责任公司，简称四川移动）董事长、总经理的十年期间，利用职务之便，为他人谋取利益，先后四十余次收受毛节琦、张锐、谢燕群、刘峙宏、朱俊伟等人多次贿赂，财物折合共计近1650万元。
这些贿赂，集合了李华这十年中以各种名义从企业那里捞取的利益――大到豪华住宅、金条，小到一张华西医院贵宾卡；远到筹款为女儿赴英留学，近到在景区打高尔夫。
行贿人中，毛节琦是全球最大的电信设备供应商爱立信在中国的顾问，负责中国区的公关工作。李华与毛节琦的交往持续十年，直到李华“落马”之前，二人仍有金钱来往。
2010年3月，李华的直接下属、四川无线音乐基地原总经理李向东携款潜逃。就在李向东出逃之前，李华还在运作升为集团副总，直到2010年6月底被“”。
2011年7月5日，攀枝花市中院开庭审理了李华案。在法庭上，李华的辩护律师提出七点辩护意见，但在之后的判决中大多被驳回。法院仅采纳了李华有自首和重大立功表现等情节，从轻判处李华死缓。
其中，李华辩护律师辩称，中国移动通信集团四川有限公司已变更为外资公司，故被告人李华自2002年7月18日以后的受贿行为，应构成非国家工作人员。对此，法院认为，虽然四川移动于2002年6月由国有独资公司变更工商登记为外资企业，但其投资人系四川移动通信（BVI）有限公司，其投资总额及注册资本金额均不列入外资统计。因此，李华仍属国有企业的国家工作人员。此案例，也可为中国诸多海外上市做过外资结构的国有企业高管借鉴。
李华目前仍被关押于攀枝花看守所，将考虑是否上诉。
“强人”路径
李华生于1959年1月，硕士研究生，在当地电信领域扎根很深，曾担任四川移动党组书记、董事长、总经理职务，在四川移动“一把手”的位置上稳坐十余年。类似在同一级公司坐镇如此长久，在中国移动体系内少有。
上世纪90年代初，李华作为运动员退役后，先到四川省内江邮电局工作，后调入四川省邮电管理局，任办公室主任，后进入改制成立的移动通信局。此后，移动通信局政企分离，中国电信公司成立，内部设立移动通信部门，李华任四川电信移动通信部门负责人。
上世纪90年代中后期，在第一轮电信改革中，移动业务从中国电信中拆分出来。1999年，四川移动成立，李华成为四川移动公司第一任负责人，直到案发。
四川移动内部人士称，李华出事并不突然，关于他的举报信多年来在中国移动内部一直就没有停过（本刊2010年第27期“中移动风暴眼李华”）。
据财新《新世纪》记者了解，李华的妻子刘农美也牵涉其案被要求协助调查。她还有一重身份，在李向东所主管的无线音乐基地负责财务工作。
李华15岁时，高中还未毕业，就被招进体校排球队。运动员出身的李华，即便在工作后也颇爱锻炼。2005年，李华完成了在四川大学工商管理课程班的管理硕士学业；2007年，又在香港理工大学获得了DMBA学位。
生活中的李华热爱旅游、摄影，好名牌，重仪表；尤爱品味红酒，酒量不小。他的私家坐骑挂着“川O”的特殊牌照。李华擅长很多运动项目，尤爱打高尔夫，还喜好爬山、飞行、跳伞、潜水、自驾越野车等挑战性运动。
由于李华在四川移动的强势地位，很多当地企业愿意投其所好。他热爱摄影，就有多家企业争相赠送高档相机。他爱打高尔夫，一张价值高达10万元的青山高尔夫俱乐部会员卡，就是由四川瑞登通讯有限责任公司的负责人谢燕群赠送的，该公司负责四川移动的基站维护。
相关司法文书显示，李华在四川移动的影响至深至广，具体业务的方方面面，从基站维护，到设备和数据业务，甚至基础设施建设，几乎全由他说了算。而多位行贿人所从事的行业，也几乎涵盖了四川移动的所有业务领域。
一个典型事例是购楼。2007年左右，李华提出购买罗浮世家的一、二楼作为移动公司的手机卖场，当时四川移动分管市场的副总经理尹显智表示反对。尹显智认为，隔壁就有一个很大的移动公司的营业厅，距离太近不合适。后来，四川移动市场部对此还专门做了利弊分析，研究结果仍然为不该买。但李华仍力排众议，在一次办公会上通过了购买决议。
从事后的司法审判可见，该楼的开发商成都达义物业有限责任公司股东刘峙宏，正是李华的行贿人之一。经司法认定的刘峙宏的行贿物，主要是一只价值9万元的“积家”手表和一部价值6万元的莱卡M9相机。
李华的强势，与其工作能力在中移动集团内部颇受肯定有关。李华主政期间，四川移动成为中移动系统内排名第四的省级运营商，也是中国西部地区最大的通信运营商。“无论横向或纵向比较，四川电信和四川联通的市场分量都远逊于四川移动。”李华的一个商业合作伙伴如此评价。
官方资料显示，四川移动成立于1999年，之后根据客户的细分需求，适时推出各种新业务。近年来，四川移动的计费支撑系统、10086服务热线、营业厅服务、集团信息化、网络质量位居全集团前列。
2010年春节前夕，李华与众友吃饭，曾在席间透露，他很快将被调到北京，升任中移动集团副总裁。
多年来，李华一直在运作，但成为集团副总的愿望最终未能遂愿。期间他还曾多次想办法，把本要将他交流至上海、广州等地的调令挡回去。
根据中移动内部的人事规则，一般高管任职四到六年就要交流变动。但这个规则对李华失效了。在中移动系统，像李华这样在同一地任期超过十年的省级公司高管，还有昔日的重庆移动“一把手”沈长富。
此次电信反腐风暴中，重庆移动原董事长沈长富也“落马”。沈长富即由李华“落马”后牵出的爱立信中国公关顾问毛节琦牵出，被另案处理。
导火索张锐
李华“落马”的导火索，与2009年底案发牵出的张锐有关。
上世纪90年代初，张锐在当时席卷全国的经商潮中下海，创办了自己的通信公司，主要推销小交换机。后来在大连结交上当时在大连邮电局任职的，随后其生意几乎与的升迁路如影随形。（参见本刊2011年第29期 “受审”）
1998年，张锐经介绍认识了李华。那一年，正值升任信息产业部电信管理局局长。一年后，以41岁的“黄金年龄”晋升为信产部副部长，主司电信监管事务。2010年12月，被“”。2011年7月23日，因受贿746万余元被判处死缓，其中来自张锐的贿款达近200余万元，主要为房产和车款。
北京思瑞德计算机系统有限公司和北京威信泰克技术有限公司，是张锐旗下主要从事数据支撑业务的两家公司，后成为四川移动数据部的主要合作伙伴。
2001年至2009年，四川移动与北京思瑞德公司签订的合同总额为23146496元；2003年至2009年，四川移动与北京威信泰克公司签订的合同总额为213745707元，共计4.4亿余元。数据业务利润空间比硬件设备大得多，由此足见张锐从中获得的收益。
这也可以理解，为何在下台、张锐涉案之后，长期担任四川移动数据部总经理的李向东会筹备出逃。他的出逃，加速了李华的落马。
十年来，李华也从张锐处获得了足够的回报。
司法判决认定，2000年9月16日，张锐以94万余元的价格购买了位于成都市武侯区一处面积为184.57平方米的住房。2001年，张锐表示要将该住房送给李华，李华同意，张锐遂将住房的购房协议书、发票及钥匙等交与李华。2005年，李华将该住房卖给四川联通副总经理胡晓萍，并叫张锐和胡晓萍办理住房转让手续。
之前，李华购买了胡晓萍的一套位于成都清华坊的别墅。因欠10万元人民币，遂把武侯区的那套房产以94万余元的原价“抵给”胡晓萍。李华为此获得了近80万元的差价，后李华用这笔钱购买了位于云南丽江的一套住房。
2000年1月左右，李华到北京开会，张锐即以祝贺李华生日的名义，送给李华一只“芝柏”手表，后经司法鉴定，该表价值13万元。此后二人建立了牢固的利益关系。
2004年底的一天，在成都中国酒城，张锐送给李华2万美元。之后，几乎每年张锐都会以祝贺生日等各种名目给李华送钱。这些贿赂财物总计达205.6676万元。
2004年，张锐向李华表示，要在北京买一个商铺给李华，收益用于其女儿李诚出国留学读书。李华拒绝，张锐遂表示，仅用商铺的租金资助李诚留学。据张锐的妻子杨蕊宁证实，张锐在中关村科技大厦买的上述商铺，每年都能收到10多万元租金。
李华承认，张锐给他钱，主要是想保持良好关系，希望得到关照和帮助。
爱立信60亿元生意
2010年9月，继李华之后，四川移动分管设备和项目采购的副总经理、董事陈炳澜也被纪检部门“”。两人均涉嫌在电信设备采购中受贿。在接受调查的电信设备供应商中，爱立信赫然在列。
不久，2010年10月，重庆移动党委书记、董事长沈长富涉案被查，亦由外资设备采购案牵出。爱立信牵涉其中。
沈长富生于1951年。李华案发后不久，中国移动内部各地方高管大轮换，当时尚未到退休年龄的沈长富被要求退居二线，总经理职位由一位副总接任，沈暂时保留董事长职位。对这一突然变动，当时已有人预感情况不妙。
据李华案司法材料，在对李华的各项受贿指控中，最大的受贿指控即来自爱立信。爱立信中国顾问公司负责人毛节琦是具体行贿人。毛节琦为香港长远贸易株式会社总经理。1985年，香港长远贸易株式会社与瑞典爱立信公司总部签订合同，担任爱立信总部的高级顾问，毛节琦负责中国市场。
司法机关认定，2000年至2010年，李华收受毛节琦160万美元及4万英镑（上述美元及英镑折合人民币1156.2698万元），人民币7万元，价值10万元的宝格丽手表一只，总计1173.2689万元。
期间，作为交易，经李华签字批准，四川移动通信公司及四川移动与爱立信公司累计签订的合同总额高达60亿4249万余元。
在2001年至2002年期间，毛节琦对李华说，要送给李华一笔美元。李华同意接受，并要毛代为保管。此后，每隔一段时间，毛就会告知李华，他代为保管的美元又增加了多少。
2005年，李华购买胡晓萍转让的清华坊别墅时，叫毛从其保管的钱中拿10万美元，后用于支付房款。
2010年五六月的一天，毛节琦在李华的办公室告知李华，其代为保管的美元已达150万。李华案发后，毛节琦将这150万美元移交至四川省监察厅。
除“代为保管美元”，毛也曾直接将钱送给李华的家人。李华之女李诚于2004年赴英国留学，2005年和2006年，毛节琦两次在英国以学费和生活费的名义给李诚送钱，每次2万英镑。事后，毛节琦将送钱给李诚之事告知李华。
2009年8月、9月，毛节琦陪李华的妻子刘农美到英国参加女儿的毕业典礼。刘农美先自行支付了旅行费用等6.9万余元。回国后，毛节琦将7万元钱交给刘农美。
2009年9月，毛节琦又送给李华一只价值10万元的“宝格丽”牌手表。
在此前本刊最早披露爱立信涉案事项后，2010年12月，爱立信中国公司就其员工涉案被查事件发出了一则声明，间接承认涉及该案件。
四川和重庆都是爱立信中国的重要基地。2004年11月，爱立信中国在成都成立了西部区总部。当时爱立信官方材料显示，爱立信在中国共设有4个区域组织：北方区、南方区、中区和新建的西部区。爱立信中国西部区覆盖四川、重庆、云南、贵州和等省市自治区的市场。
时任爱立信大中华区总裁马志鸿（Mats H Olsson）曾对外表示，四川是中国通信方面最具活力的市场之一，随着中国政府对西部地区的发展力度进一步加大，包括四川省在内的中国西部地区目前面临更广阔的发展机遇，对通信基础设施和平台建设的需求更是潜力巨大。
爱立信高层多次在不同场合称，公司不容忍贿赂。2005年，爱立信曾接受瑞典经济犯罪调查局调查，先后有16名爱立信员工卷入其中，调查的范围包括偷税漏税、洗钱、伪造发票、行贿等多方面。
被调查的员工包括时任爱立信全球董事会主席和首席执行官，但在随后的调查中他们又均被解除怀疑。当时，爱立信在瑞典媒体上将此解释为与瑞典税务部门之间关于如何执行税法的纠纷。在2006年的审理中，相关被诉员工均被判无罪。
“老谢”们的生意
在四川成都电信供应商中，有一个比较活跃的群体。他们与李华、李向东等移动高管的关系都非常默契，其中就包括著名的“老谢”。
“老谢”本名谢燕群，是四川瑞登通讯有限责任公司法定代表人。成都瑞登公司主要从事四川移动的基站维护工作。
“老谢”的妻子李红也在当地圈中小有名气。四川无线音乐基地的“影子公司”之一，成都娱音科技有限公司在短期内迅速完成股份制改造并冲击上市的过程中，李红便是其入股股东之一，当时每一个能火线入股的股东背景都并不简单。（参见本刊2010年第33期“成都娱音生存考验”）。
“老谢”堪称李华利益圈中与李华最相熟的人之一。从1999年至2010年的11年间，经李华签字批准，成都瑞登公司与四川移动签订了总额为2亿7420万元左右的合同。
作为交换，从2001年至2006年期间，李华先后收受谢燕群夫妇总计44.306万元的财务贿赂。
2001年，李华因患糖尿病在华西金卡医院住院治疗，谢燕群夫妇为李华办理了价值1.38万元的华西医院金卡一张；2002年左右，谢燕群又送给李华一张价值10万元的青城山高尔夫球场会员卡。
2006年初的一个周末，李华夫妇与谢燕群夫妇等人一起到青城山“碧水青城”看房后决定购买，谢燕群夫妇为李华垫付了房款32.926万元。其后，李华未将房款归还。
2009年底，案发，随后张锐涉案。李华担心自己会受到牵连，为逃避调查，与谢燕群商量，谢建议将房子暂时过户。李华于是叫刘农美将房子过户到李红名下。2010年1月20日，刘农美与李红签订合同，将该房产转让给李红，并办理了过户手续。
“老谢”的存在并不孤立。与“老谢”的公司类似，朱俊伟的四川军通公司也是四川移动的通信线路、基站的维护商。他还在四川移动承接了光缆建设、村村通、通信管线建设等业务。2001年至2010年，经李华签字，四川移动与成都军通公司签订的合同总金额近4.3亿元。
司法机关认定，作为交换，十年里朱俊伟以赠送李华女儿学业等名义，共计送李华包括4根金条在内的价值164万余元财物。
刘宁的四川长通通讯公司，也是四川移动的四家维护商之一，每年在四川移动做很多业务。1999年至2010年，经李华签字，四川移动与四川长通公司签订了总额为5.44亿余元的合同。作为交换，2001年至2009年期间，李华收受刘宁共计价值45.524万元的财物。
移动公司市场部工作总结篇6
2005年，全区共输转农村富余劳动力10047人（次），实现劳务收入3079万元。按转移去向划分，就地输转7454人（次），其中：向＊＊公司输转4045人（次），异地输转2593人（次）；按输转形式划分，组织输出3763人（次），其中：向＊＊公司输转1868人（次），自谋输出6284人（次）。今年1－6月，共输转农村富余劳动力民8880人（次），实现劳务收入3650万元。
近年来，我区按照统筹城乡经济社会发展的要求，以“服务城市、富裕农民”为总体思路，以增加农民收入为目标，坚持政府推动和市场运作相结合、培训和输转相结合、就地输转和异地输转相结合，走城乡统筹、培训服务齐抓、需求供给对接、就业创业并举的路子，推动了全区城乡富余劳动力有序转移。
（一）加强培训促转移。劳动者素质不高，不能适应输入地就业的需要，是制约我区劳务输出的直接原因。据统计，我区农村劳动力中，初中以下文化程度的比重高达83%左右，农村劳动力平均受教育年限只有8年，更重要的是没有接受过各种就业所需要的专业训练。针对这一现状，我们把劳动技能培训、技术型劳务转移作为增加劳务输出的先导，以“10万农民劳动技能提升计划”和新型农民培训工程为龙头，制定出台了《＊＊区2004－2007年农村劳动力培训规划》，筛选确定了＊＊市职业技术学校、＊＊公司职工培训中心、＊＊公司万方职业培训学校等培训机构作为我区开展技能培训的基地，分层次对镇村干部、存量农民和增量农民进行培训，初步形成了政府牵头、社会参与的多渠道、多形式、多层次的培训机制。2005年3月，我区与＊＊公司矿产实业公司协商，由用人单位招考、定点培训并聘用60名农村劳动力，安置到该公司工作，月工资700元。去年4月份以来，＊＊万方公司职业培训学校以订单培训的方式为我区培训农村劳动力223人，其中纺织工33人，拉丝工42人，缝纫工148人，有180多人实现了就业。通过培训，特别是借助＊＊集团公司的培训资源，根据劳务市场需求，大力开展订单培训、定向培训、定岗培训，强化了职业技能。2005年，全区共培训农村劳动力2604人，其中：引导性培训1880人，职业技能培训709人，创业培训15人。今年1－6月，共培训农村劳动力3120人，其中：引导性培训2650人，职业技能培训1256人。通过培训，提高了农民工人员素质，增强了就业能力。目前，经培训的农村劳动力，85％的顺利实现了就业。
（二）内部挖潜促转移。＊＊区是一个新兴的工业城市，近年来，随着＊＊集团公司的不断发展壮大，为我区农村劳动力有序转移提供了广阔的空间。同时，随着城市化进程的加快，城市管理、社区服务业等新领域对富余劳动力的需求日益增加，这为就地转移劳动力提供了有利条件。为此，我们在立足本地实际，充分发挥区位优势，积极做好本地市场挖潜，取得了较好的成效。一是通过加强地企合作，本着“支持企业发展、服务地方经济、增加农民收入”的基本思路，通过及时了解掌握驻区大企业用工需求状况，有计划、有组织的就地转移农村富余劳动力。据不完全统计，2005年我区两镇农民工到＊＊公司建安公司从事钢筋工、泥瓦工等工种务工人员达2000多人（次），到选冶化矿区从事厂区绿化、管道检修等工种的务工人员达1000多人（次），到万方实业公司从事缝纫、编制等工种的务工人员达200多人（次），全年共创劳务收入100多万元。今年3月，我区＊＊镇石＊＊、赵＊＊、聂＊＊带领三支由229辆农用车组成的运输队，有规模、有组织地到＊＊公司厂区清运垃圾，人均月收入达1300元以上。二是加快经济发展，促进农村劳动力转移。通过扶优扶强我区冶金、建材、化工和农产品加工等支柱产业，使兰州黄河(＊＊)麦芽有限公司、华德林冶金有限公司、田升草业等一批龙头企业快速崛起，积极引导齐林纸业、源达食品等中小企业优化升级，这些企业提供了大量新的就业岗位，转移农村剩余劳动力300多人。同时，积极鼓励发展乡镇企业，使农村剩余劳动力实现离土不离乡的转移。目前，在全区农产品加工厂、砖厂、沙石厂等乡镇企业中劳务用工数量已达600多人。依托驻区＊＊集团公司、金泥集团等大型企业发展起来的50多家地表矿采剥企业和加工企业，吸纳农村劳动力360多人。三是依托城郊优势，促进农村剩余劳动力向非农产业转移。积极发展以休闲、观光、度假为内容的城郊经济，近几年城郊相继出现了200多家家庭羊肉馆，吸纳农村劳动力800多人。鼓励农民群众积极参与城市基本建设项目，发展个体运输业、服务业，长年参与城市物流配送和农产品营销，年均转移农村劳动力2000多人。四是加快发展小城镇，发挥小城镇的聚集效应，就地转移农村劳动力。同时，我们加快推进北京路延伸段、高岸子村商贸一条街等经济带的综合开发，启动了农产品综合批发市场和高效农业示范园区，吸纳了大量不同层次、不同类型的农村劳动力，为农村劳动力的转移开辟了新的渠道。
（三）能人带动促转移。经过多年的创业和市场的熏陶，我区农村也涌现出了一批素质较高、头脑灵活、有开拓精神的农村务工致富“能人”，在他们的带动下，一些农民群众纷纷走出家门，走南闯北，逐渐形成了“一户带四邻，四邻带全村”的局面。据统计，每年通过致富能人的带动，输转农村劳动力在2000人（次）以上，大大增加了农民收入。如＊＊镇旧沟村的王＊＊、宁远堡镇夹沟村的马＊＊利用自己外出务工时掌握的用工信息，从2000年开始，带领农民工常年在新疆哈密、石河子等地务工，目前，已带出1000多人，每年创劳务收入300多万元。去年9月，王＊＊被甘、新两省区劳动保障厅联合评为优秀在疆务工创业人员。宁远堡镇中牌村的赵＊＊，常年带领500多人在市区及＊＊公司从事建筑安装、厂区建设等工作，年创劳务收入200多万元。去年11月，赵＊＊同志的建筑队被＊＊集团公司建安公司授予优秀劳务公司称号。今年5月，又先后被评为甘肃省第三届返乡创业带头人、第七届全国创业之星，分别受到了省上和国家的表彰。
（四）强化服务促转移。一方面，进一步完善了劳动力市场供求信息制度。充分发挥街道、镇基层劳动保障服务机构的信息服务职能，为城乡富余劳动力提供了快捷、及时的用工信息。2005年，共劳务用工信息892条，有效的促进了农村劳动力转移。另一方面，依法维护农民工的合法权益。针对农民工工资被拖欠或克扣，影响农民工务工积极性的问题，我们按照中央、省、市的要求，狠抓建设领域拖欠工程款及清欠农民工工资工作，累计为农民工讨回拖欠工资364.31万元。通过开展“春风行动”，全面清理整顿了劳动力市场秩序，改善了农民工进城就业环境。同时，从狠抓规范农民工劳动合同管理、完善劳动合同内容入手，狠抓建设等行业农民工劳动合同管理，2005年，共督促用人单位与农民工签订劳动合同3939份，有效地维护了农民工的合法权益。
三、几点体会
通过近几年的实践，我们深深地认识到：＊＊公司的发展为我区农民进城务工创造了广阔的天地，＊＊公司的做大做强为＊＊区农民增收、地方经济的发展做出了巨大贡献。首先，就地就近转移是我区农村劳动力转移的主要途径。我区农村劳动力要实现有效转移，必须立足本地，在做好就地转移的基础上，加大对外劳务市场的开拓，逐步使农村劳动力转移走上内外结合的良性发展轨道，加强地企合作已经成为当前解决我区劳动力转移问题的重点突破口。其次，二、三产业已经成为我区农村富余劳动力转移的趋向。目前，工业、建筑业、商业、餐饮业是我区农村劳动力转移的主要行业，已成为农民在非农领域就业的主战场。第三，提高农村劳动力的职业技能，是推动农村富余劳动力转移就业的首要前提。要实现农村富余劳动力从“人力资源”向“人力资本”的提升，就必须加强技能培训，增强务工人员的市场竞争力。
实践充分证明，加强劳务输转工作、促进农村富余劳动力进城务工，是推进工业化、城镇化进程，加快社会主义新农村建设的必然要求，是工业带动农业、城市带动农村、发达地区带动落后地区的有效形式，也是统筹城乡发展，促进农民增收，从根本上解决“三农”问题的必由之路。
四、存在的问题及今后的打算
移动公司市场部工作总结篇7
中国移动集团公司员工已开始用“建宙老总”这个称谓来对外界评论他们的新老总，而王建宙也已真正掌控了中移动的实权。
近日，中国移动通信集团公司（以下简称“中移动”）上演了一场北京、广东、浙江、云南、山东四省一市的省级高管大换班的好戏，因为其调整范围之大、时间之迅速、涉及人员之敏感，引起了业内人士的强烈关注。这是王建宙上任中国移动集团董事长兼总经理以来最大规模的一次人事调整。
在业界看来，这次人事大调整表明：王建宙将在掌控实权之后，强力推动中国移动的新一轮重大改革。
5月19日，统领广东移动帅印长达8年的李刚飞往北京，接任北京移动总经理一职。在前一天，接任他原职的徐龙已到广东移动报到。徐龙原任的浙江移动总经理一职则在5月20日交与山东移动原总经理刘爱力。根据中国移动集团同期的人事改革部署，山东移动总经理一职将由云南移动原总经理李秀山担任，云南移动总经理一职将由广东移动原副总经理林振辉担任。
“作为中国移动来说，还是一个成长与发展的故事。”2004年12月8日，王建宙到中国移动集团履新后第一次接受媒体采访时说。
也许正是为了印证这个说法，当王建宙气定神闲地坐在北京金融街中国移动大厦7楼会议室接受媒体采访时，背后的格局已经在暗潮涌动。而此次5大藩“诸侯”大调整后则充分显示：王建宙已经真正主导了中移动的实权。
竞聘副总撬动集团人事结构
“此次调动酝酿了起码半年。”知情人士在接受《IT时代周刊》记者采访时说。
2005年春节前后，中移动拿出一个集团副总裁职位进行内部竞聘。进入集团高层视野的竞聘者包括北京、广东、山东等几个省公司的老总，以及集团公司一高管。在这场角逐中，北京移动原总经理沙跃家和广东移动原总经理李刚被认为最具竞争力。
1958年3月出生的沙跃家在北京邮电学院电信工程系毕业，曾在邮电部第5研究所、北京市电信管理局任职，2002年4月起任职北京移动董事长兼总经理，他在无线通信、光传输网络方面有专长，职称为教授级高级工程师。
2004年，中国移动提出要实现从规模型向规模效益型转变的战略，而北京移动从2003年起就已全面推进精细化管理，效果比较明显。2004年11月17日，履新不久的王建宙到北京移动调研，便对北京移动扎实细致的精细化管理工作给予了肯定。
而李刚统领广东移动在过去数年也取得了令人瞩目的发展业绩，贡献也是有目共睹。李刚从1974年起就从事邮电通信行业工作，1983年曾任职于中国南海石油总公司华英公司，1987年任广东邮电管理局主任，1998年被任命为广东移动通信有限责任公司总经理。
2003年，广东移动业务收入实现了“平均一天一个亿，全年突破365亿元”的辉煌目标，成就了几代广东邮电人的梦想。2004年，广东移动的客户数超过4100万，其客户数、收入和净利润分别约占整个集团公司的20%、20%和30%，业务收入占广东GDP的2.5%，经济贡献率高于全国平均水平一倍，占广东电信市场收入的47%。广东移动还连续5年成为广东省纳税大户第一名，居广东省50强企业前列，在品牌建设、服务创新、信息化管理方面走在全国通信行业的前列。
业内人士认为，李刚在领导指挥公司业务发展方面的经验非常丰富，而且大胆创新，善于深化改革，建立新的运作机制，重视开展企业文化建设；由于他长期统领广东移动，业绩非凡，在移动集团内的地位、声誉都非常高。
“竞聘比较激烈，结果在近日才定下来。”中移动某高层向《IT时代周刊》记者透露，这次副总的竞争上岗，一方面是调动集团中高层积极性的举措；另一方面，也是“建宙老总”一贯管理风格的表现。言下之意，王建宙将要对中移动的人事结构“大动干戈”。
于是，在副总竞争尚未落幕之际，中移动对四省一市子公司总经理的调整也进入流程表。而所有这一切，都是在王建宙的主导之下。
竞争背后权利交错的故事
有知情人士向《IT时代周刊》记者透露，沙跃家目前已经升任中国移动集团副总裁，并已经到集团公司报到。此后，李刚接任沙跃家升职后的空缺――北京移动总经理一职。
“李刚的调职，背景肯定不简单。”业内人士对《IT时代周刊》记者分析说，作为中国移动通信业的“排头兵”，广东移动在过去数年取得了瞩目的业绩，长期领帅的李刚贡献非常大，“他在广东做了8年都没动，除了业绩好，长期积累的丰富人脉也是一个重要原因。各地的调动说明了集团对于不听话的人一个警告。”
与联通总部与各地子公司的关系不同，中国移动每个省公司都是独立法人的公司，权力大。“广东移动是最牛的，动了他，表示王已经拿到了移动的实权，其他人不能再和他叫板了。”
“广东移动在全国各地移动公司中的地位最高，别人不敢轻易更换，而且李刚此次是平级调动，还是去北京那种地方，做不出什么成绩。这可能是权力斗争的一个结果。”
另一位知情人士也向《IT时代周刊》记者表示，“人家本来是市级领导，而且又是在广东这么富的市场做得好好的，到北京去做区域经理？不可能的！以前的班底都不在了，所以说名义上是平级调动，但实际上地位下降了。”
李刚的地位实际上下降了，地方诸侯少了一个实力派人物与总部抗衡。北京移动对本区域的市场、政策等都要十分谨慎，不能大动；而且李刚是省级公司的老总，但北京移动管辖区域是一个市，他的经验和能力不一定有用；另外，他也不可能带上之前的得力助手去北京。
竞聘集团副总裁失败之后易地调职的，除了李刚，还有山东移动原总经理刘爱力。
刘爱力也是中国移动的一员虎将。1963年4月出生的刘爱力，是香港理工大学管理学博士，高级工程师。在他的带领下，山东移动各项绩效指标和增幅一直位居国内各上市公司前列，总体成绩连续2年位居中国移动各省公司排名三甲，连续4年在全国网络质量综合大检查中位居前列。
2004年，山东移动发展用户400万户，实现用户总量1400万的历史跨越；运营收入突破114亿元，连续5年平均以近20%的速度持续快速增长，年度绩效考核连续位居全国移动上市公司前3名；实现国有资产保值增值率114.8%。到2004年底，山东移动资产总值达到180亿元，移动电话客户总数突破1500万户，成为山东通信行业和信息化建设的排头兵。
5月20日，根据中国移动集团的部署，刘爱力接任浙江移动总经理一职，他的前任徐龙则已经接替李刚，担任广东移动的董事长、总经理。
另外，在此次人事调整链条的最末端，云南移动总经理一职将由广东移动原副总经理林振辉担任。
对于林振辉此次的新任命，有人评价为明升暗降，因为云南移动的发展空间远远不及他在广东移动掌握的实权。但也有人认为，林振辉在广东发展了多年，如果能在新岗位上作出一定业绩，仍可能有更进一步的发展机会。
为什么会有如此大规模的人事变动？
中移动一位不愿透露姓名的高管向《IT时代周刊》记者表示，“这么大规模的人事变动，意义不简单。因为这是王建宙亲自主导的一次重大改革，也反映着中国移动在未来一段时间将可能延续的发展思路。”
中国移动相对于其他一些运营商而言，其人力资源的制度化建设一直比较规范，对于人才的重视、培养和待遇方面都比较好，团队凝聚力和向心力比较强。例如，同在广东市场，李刚的帅印一抓就是8年，而同期广东联通就经历了杨春亮、杨小伟、王亚忠等几个不同管理风格的主帅。
此次中移动人事调整像一个链条一样牵着5个子公司的6位“诸侯”，其中，广东、浙江、北京、山东4省子公司在移动内部的综合实力中分别排名第1、2、4、6位，几乎占据其整体业务收入的一大半。有业内人士分析，王建宙调到中国移动后极有可能延续他之前的一些管理风格和发展思路，而联通一些高层向来都主张一定的人员流动。
“在未来一段时间，移动也会不断地、从上而下地频繁换人了。” 不管真正的内情如何，在完成此次人事布局之后，王建宙肯定可以更顺利地开展他的新改革了。
渊源不断浙江“猛狮”入主广东
5月18日，在中国移动集团董事长兼总经理王建宙的见证之下，统领广东移动的帅印长达8年的李刚将帅印交到徐龙手上。第2天，李刚随同王建宙飞往北京，去北京移动报到。
有知情人士向《IT时代周刊》透露，徐龙和李刚这两位实力派人物早有缘分。2003年底，坊间流传时任中移动（香港）董事长的王晓初调回北京，王的职位将可能由李刚或徐龙接任。
传闻最终只是传闻，两人的较劲儿也就不了了之。但从另一方面显示，二人在中移动内部已经拥有较高的声望和相当的能力。
年年蝉联第一的广东移动自然不必多说，浙江却也不可小觑。
运营收入和客户总数连续8年位居全国第2，在全省拥有1000多万用户，几乎每4个浙江人中有1人在使用其提供的移动电话网络服务。在各领三两年的通信行业，徐龙铸就了10年持久兴盛的业界传奇。
“我们的发展现状就像一个被狮子追逐的人。如果你只看这个人，你会发现他跑得很快；如果你看那头狮子，你就会发现这个人很可能被狮子吃掉。”徐龙在发展业务方面以敢于尝试出名，他主张以效率、速度取胜。
也许正是这种危机感，给予了徐龙不懈的奋斗动力。
在徐龙的主导下，浙江移动于2001年在全国率先提出了“移动信息化”，在促进移动信息化的过程中给企业创造了巨大的市场机会。“24小时自助营业厅”、“全球通客户俱乐部”等服务，便是浙江移动首创的。
也正是因为如此的拼搏，为徐龙赢来了移动通信大省――广东，也迎来了再次与李刚较量的机遇。当然，这个战场，也仅仅存在于集团高层乃至业界的比较心里之中。
一位广东移动的内部人士对《IT时代周刊》说道：“李刚毕竟在广东呆的时间很长，而且广东移动本来起点就很高，所以内外上下对徐龙的期望值都更高，他必须带领广东移动闯出更大的业绩。但从他的能力和过去的业绩来看，成功的希望比较大。”
根据信产部公布的2004年10月底通信行业运行数据，中国移动通信用户达到3.25亿户，大城市和发达地区普及率已超过或达到发达国家水平。按照常住人口计算，到2004年9月底，广东的移动用户普及率达到62.8%（不含小灵通），远远超越饱和状态。
对于徐龙来说，如何带领广东移动这个全国最大的省级移动公司，发挥先发优势，深入挖掘市场潜力，继续保持业务增长势头，巩固市场主导地位，是一个非常重要的考验。
“削藩”改革可能延续
五藩变革似乎已经尘埃落定，但变革还远不止于此。至少在了解王建宙的人看来，“削藩夺权”的人事改革，不会止步于5个子公司的“六诸侯换班”。
有业内人士表示，中国移动集团极有可能继续对各省“一把手”进行调整，而调整名单上，很可能包括了以下一条：
待陕西移动总经理霍志诚退休后，将浙江移动的副总经理钟天华调过去。
陕西移动在霍志诚的带领下，全省移动客户总数已接近600万户，企业运营收入复合增长率达到23.3%，累计上缴税金近13.4亿元。
从企业管理的角度看，适度的人员流动对于一个成熟的企业来说是必要的，但流动过于频繁就可能会引起一些伤害，对于企业市场战略和长远发展更不是好事。
至于中移动的人事变动是频繁还是适当，只能看王建宙接下来的动作了。
“新的领导势必要调整一些省公司的中层和分公司老大，一级级的调整对公司的影响很大！”业内人士表示，此次一系列改革涉及的高层数量多，很可能再引发几个省级公司和其辖下的分公司的人事调整。
另外，业内人士普遍认为，中国移动调整数量众多的高管，除了对其公司内部运作发生重大影响之外，对于设备商的影响也不容忽视。因运营商的人事调整，设备商必然高度重视其变化而作出一些相应的调整来争取长远的利益。
移动公司市场部工作总结篇8
诺基亚的野心决不只是占领个人消费者手中的手机，这家世界头号手机生产制造商已经看到了“移动性”正在向企业市场拓展的机会。在今年3月下旬举行的诺基亚年度股东大会上，诺基亚公司表示，“将移动性拓展到企业市场”是该公司2004年战略的三个主要方向之一，该公司董事长兼首席执行官约玛・奥利拉说，“我们已经跟踪这些市场的发展趋势很多年了，为此调整了我们的战略和业务，以取得强进的表现。随着数据业务的增长和人们使用移动设备完成不同工作的需求日益成熟，多媒体市场和企业解决方案市场将创造更多新的机遇。”
诺基亚给企业描述了这样的使用场景。当员工度假时，如果碰到紧急的事需要这位员工收邮件，但这位员工可能碰巧不在家里或者酒店，也没有随身携带笔记本电脑，出于安全的考虑，员工一般要回到家或者酒店用自己的电脑才能处理邮件。但诺基亚认为，只要能为企业网络接入提供足够的安全，员工就可以就近找到网吧或者电脑卖场，利用这些不安全场所的电脑处理邮件。而更方便的处理方式是让员工通过手机下载文件、读、写邮件，这样连找网吧和电脑卖场的时间都可以节省。
这样的想法看起来并没有太多的新鲜之处，也不只诺基亚一家公司在打这样的主意，但真正要以非有线宽带的形式在网上连结企业内容或者企业应用方案仍然是困难重重。例如，如何让各种信息以手机各自认可的格式在手机上流畅的显示，而用户又不用在终端做任何改动？要知道，用户手中的手机可是千奇百怪的，而企业又不太可能强制规定员工必须配备何种类型的手机。
一年以前，诺基亚花巨资收购了能够提供这种解决技术的公司―Eizel Technologies。这家总部设在美国匹兹堡的小软件公司，专门研发能将电子邮件、附件、局域网应用方案及网页内容转换为其它格式的服务器产品，这样就可以实现通过任何移动通讯工具、任何网络轻易的访问到目标信息。
在并购合同的墨迹还未干时，诺基亚就迫不及待的以Eizel的技术为蓝本并结合自己在移动方面的技术优势推出了产品。诺基亚用了“移动中间件”一词来形容这种技术，企业只要接上它提供的硬件“黑盒子”或者安装了“移动中间件”，员工操作手机就可以像使用PC或者笔记本电脑一样地收、发、管理电子邮件，根本不用考虑“我的手机是不是可以读.word、.ppt、 .pdf文件？是不是诺基亚的手机？”，“移动中间件”将这些转换工作很好的“屏蔽”掉了。诺基亚特别强调，用手机对邮件进行操作是与服务器完全同步的。此外，如果手机不慎遗失，身份认证的机制会帮助企业避免可能由于安全问题造成的损失。
Eizel已被整合到从事网络安全业务的诺基亚国际互联网通信部。事实上，诺基亚早在几年前就开始进入企业网络安全领域，也许是在个人手机业务上的过于成功，它在企业市场的成绩并没有被太多的关注。很多人都不知道，诺基亚是网络安全领域的领先者。也正因为如此，诺基亚在去年年底专门成立了企业解决方案事业部，刚刚担任诺基亚(中国)公司该新部门的企业移动应用总经理张勇（此前担任诺基亚（中国）公司国际互联网通信部的总经理）说，“诺基亚正打算改变原来的形象―诺基亚也是一家能够提供很好的企业解决方案的公司。”
张勇还表示，其他公司还没有类似的产品，诺基亚是第一家，微软、思科等公司也在试图进入这一块市场。不过，诺基亚此次的举动虽然有着先发的优势但也意味着冒险，这一块市场并没有真正的形成，只是看到了需求而已。诺基亚也承认，别的市场可以有“饼图”来表现发展情况，但到目前为止，似乎还没有机构做出这一块市场的“饼图”。