三级医院工作总结范文

三级医院工作总结篇1

关键词：人才流失；统计分析；人才培养

中图分类号：C935 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）15-0065-02

一、资料与方法

资料来自2000—2010年某三级甲等医院文件档案。档案记录了11年间医院人员的辞职情况。本文对流失人才的数量、学历结构、职称结构、岗位类型、用工方式等反映医院人才流失整体状况的主要指标进行了统计描述和统计分析。

二、结果

（一）人才流失的数量

2000—2010年某三级甲等医院共流失137人，流失人才的数量整体呈上升趋势（见表1）。人才流失数量在2005年达到了一个谷底，仅为3人。以此为界，2000—2004年人才流失数量36人，基本呈逐年递增的趋势，占总数的26.28%。2006—2010年人才流失数量高达98人，占总数的71.54%，逐年上升，甚至2010年人才流失数量高于2008年与2009年之和。

表1表明该医院整体人力资源状况处于活跃不稳定期，人才流失数量总体呈阶段性地上升趋势，有待于医院进一步创新人才激励机制，进一步稳定人力资源队伍。

（二）人才流失的学历结构

表2列出了2000—2010年某省级三级甲等医院共流失137人，其士4人，占2.92%，硕士20人，占14.6%，本科41人，占29.93%，大专及以下74人，占54.02%。本科和大专及以下学历的人员流失比较严重，累计百分比为83.95%，而硕士和博士的人员流失较少。

可见，学历高的人员稳定性更好，而学历低的人流动性相对更大一些。2006年7月该医院调整了新员工的奖金分配方案，核算科室的本科及以下学历者，工作两年后纳入科室核算；非核算科室的本科及以下学历者，工作五年后可获得全奖。2006—2010年本科及以下人才流失数量上升幅度较大，共计86人，是2000—2005年该学历人才流失数量的2.96倍。

（三）人才流失的职称结构

表3列出了2000—2010年某省级三级甲等医院共流失副高及以上职称11人，占8.03%；中级职称21人，占15.33%。人才流失中、高级职称人数占人才流失总数的23.36%，这足以引起医院领导层和人力资源管理部门的重视，一个应届本科毕业生，至少要工作培养六年才能升为中级职称，至少要工作培养11年才能升为副高级职称。中、高级职称人员流失，对医院人才培养、激励机制如何凝聚人才提出了更高的要求。

（四）人才流失的岗位结构

表1列出了2000—2010年某省级三级甲等医院共流失临床医生33人，医技人员12人，护理人员81人，行政和科研人员流失11人。护理岗位人员流失严重，占总数的59.13%。这也是目前大部分医疗机构面临的现状，护理人员由于学历普遍比医生低，自我培养成本低，调换工作的总成本低，工作环境中的压力和劳动强度相对较大，流动性比较强。

（五）人才流失的用工方式

从用工方式分析，某省级三级甲等医院自2006年采用了非在编和在编两种用工方式之后，流失人员主要以非在编为主，2006—2010年在编人员流失42人，非在编人员流失58人，各占流失人员总数的30.66%和42.34%。从表1可见，某省级三级甲等医院正式在编人员流失有上升的趋势，医院应加强对员工的职业生涯规划，进一步健全培养机制。

（六）人才流失年龄结构

从年龄结构（以辞职时的年龄计算）分析，某省级三级甲等医院2000-2010年，流失25岁以下人员43人，流失25岁-30岁人员51人，30岁-35岁24人，35岁-40岁11人，40岁-45岁六人，45岁以上两人。

三、讨论

有以上分析可见，该医院人才流失主要以本科及以下学历和35岁以下的初中级职称医护人员为主。根据2000—2010年某三级甲等医院档案文件及流失人员辞职信，原因有读书、家庭原因（夫妻两地分居）、改行（脱离医护队伍）、经济压力大等。其中因读书而辞职11人，该医院为大学附属医院，凡是攻读非本校博士学位的人，必须辞职。23人在辞职信中明确提出改行。23人明确提出因为家庭原因辞职，家庭原因主要为夫妻两地分居、异地生活压力大等。

（一）人才流失原因分析之社会背景

1.经济社会日益发展，人才流动日益活跃。市场经济条件下人才流动体现了人才交流的活力与人力资源配置的灵活度，无论是用人单位还是人才本身都有更大的选择空间。与此同时，由于行业或者机构本身缺乏吸引人才的热点，而出现因人才流动致流失人才的负面效果。从医疗系统现行运行体制上分析，公立医院在人才资源的竞争中受到用人制度的限制，政策不够灵活，对医学人才的流动制约和束缚比较大。

2.医护人员的社会地位相对不高，工作压力和强度日益增大。2003年的非典型性肺炎，将医护工作者的光辉形象推向顶峰。自此之后，不断有天价药费、医生收受回扣、茶水发炎等事件爆出，在某些不负责任媒体的炒作下，社会对医疗行业的信任危机推向一个前所未有的高度。曾经的白衣天使变成了“白眼狼”，这也成为部分人考虑或者实施转行的原因。

（二）人才流失原因分析之医院管理体制

1.管理观念和管理意识相对滞后。医院决策层未能充分重视培养人才后备队伍的长远发展战略，“十年树人，百年树木”，依靠自身更新血液，壮大人才力量是最基本可靠的发展路子。根据医院相关规定，本科生工作满三年、硕士生工作满两年方能提出继续学历、学位教育申请，申请非本校博士继续教育必须辞职，致使部分人才因为读书学习机会不够而提出辞职。

2.医院对医护人员职业生涯规划不够。根据马斯洛的需要层次理论来分析，人才自我实现的需求非常明确，通过明晰的职业生涯规划和事业发展目标，就能充分发挥自己的潜能和专业特长，执著追求个人价值的实现。但医院论资排辈的现象让他们看不到自己的专业发展前景和良好的职业发展空间、职务晋升空间，一旦时机成熟，他们就会离开医院，寻找新的发展机会。

3.医院薪酬待遇体系不平衡。薪酬体系制定的标准是对内体现公平性，对外体现竞争性。美国行为科学家亚当斯于20世纪60年代提出公平理论：一方面员工的绝对报酬（实际收入）会影响员工的积极性；另一方面，员工的相对报酬（与他人相比的实际收入）也会影响员工的工作积极性。2006年7月该医院出台的奖金分配方案（上文提到），使年轻职工的薪酬水平低于外部环境，也低于前期的内部环境，导致了2006—2010年本科及以下学历人才流失数量上升幅度较大。

4.医院文化的凝聚力相对较弱。医院文化建设一方面倡导“以人为本”对待患者，另一方面更应强调“以人为本”关怀员工。因此，形成医院特有的组织文化，以人为本，尊重人，关心人，团结合作，协调发展，医院管理者像爱自己的家人一样爱自己的员工，员工就会把医院当成自己的家，在这种文化氛围的熏陶下，形成医院独特的核心价值观，引导员工去追求和向往，产生信任感、信赖感和归属感，从而愿意与医院共同成长。

结语

三级医院工作总结篇2

全面实施县域医疗共同体建设主要做法汇报材料

            

宁强县人民政府

2018年11月

 

近年来，宁强县积极探索推动医疗卫生资源下沉、解决群众“看病难，看病贵”的医改模式，2018年，宁强县进一步加大改革力度,根据前期改革实践经验，以医保支付方式改革为抓手，合理规划县域医共体建设，确定由2家县级公立医院牵头与18个镇（办）卫生院组建2个县域紧密型医共体，形成县镇村三级医疗机构责任、利益、发展、服务、管理共同体。我们的主要做法是：

一、落实四个到位，健全保障体系

（一）坚持高位推动，领导重视到位。县委、县政府始终将深化医改摆在全县经济社会发展的重要位置，坚持县委书记、县长负总责、亲自抓，分管领导主动作为、具体抓。多次召开县委常委会、县政府常务会和县委深化改革工作领导小组会议，研究部署医共体建设工作，协调解决工作中遇到的问题和困难。

    （二）加强顶层设计，政策配套到位。修订完善《宁强县医疗共同体建设实施方案（试行）》及系列配套文件，形成政府主导、卫计局牵头、部门联合、县镇医疗机构实施的工作模式。按照“三不变、六统一、三加强”原则，2家医共体总院牵头分别制定了医共体内人员、财务、绩效考核、药品耗材及设备等管理办法，医共体建设政策体系基本形成。

（三）健全工作机制，运行监管到位。将医共体建设纳入县委、县政府重点督查事项，成立由县委、县政府分管领导任组长的专项督导组，定期对工作进展情况进行督导检查。建立以“服务质量、患者满意、职工认可、费用控制、成本控制”等为核心的考核指标体系，将技术带动、医疗资源下沉、群众健康改善等作为重要指标，严格考核奖惩。2家医共体总院分别成立了“一办两中心”（医共体建设办公室、医保结算中心、财务管理中心），加大对医共体分院人、财、物监管力度，确保医共体建设有序推进。

（四）转变工作职能，职责夯实到位。印发了《县域医疗共同体中县级卫生计生主管部门及相关机构主要职责和任务》，县卫计局主要负责落实县医改领导小组决策、县域医共体工作的组织和实施，宏观监管医共体；县合疗办由原来的经办向督办转变，重点开展“随机抽查医疗机构、随机抽查参合住院群众”检查，严肃查处新农合违规、违约行为。医共体总院管理职责加强，直接管理医共体分院所有工作，行使医共体内合疗经办权力，工作重心下沉到基层，服务理念由以治病为中心向防病为中心转变，形成统筹兼顾医共体内各医疗机构齐头并进发展格局。

二、深化两项改革，提升医共体建设水平

（一）深化管理体制改革，打造管理共同体。深入推进医院人事、薪酬和财务管理制度改革。一是全面落实医共体总院人事自主权。镇（办）卫生院成为医共体总院的分院，分院院长（卫生院院长）由医共体总院任免，鼓励总院科室主任或技术骨干到分院担任主要负责人。医共体成员卫生院的人员统一归医共体总院管理，实行人员统一招录、培养、调配使用，人员双向流动不受限制，总院按照“强基层”的原则自主安排。医务人员在医共体内任一医疗机构注册后，即可在医共体内任一医疗机构执业。二是优化绩效考核和薪酬分配。允许医共体的医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后，将收支结余部分的70%用于绩效分配，30%留作卫生事业再发展基金。医共体分院的绩效考核由总院统一进行，薪酬由总院统一分配。总院院长纳入各分院绩效考核，考核结果与奖惩挂钩。对年终考核为优秀的医共体团队进行奖励；对考核不合格的，扣减当年一定比例的财政经费，并追究总院领导责任，连续两年考核不合格，解聘总院院长职务。三是实行财务集中统一管理。医共体分院的财务、财产统一归入医共体总院，分开建账、独立核算；各分院设立备用金，用于日常业务支出，周转使用，大额资金支出按程序报批。

（二）深化支付方式改革，形成利益共同体。改革医保支付模式，实行医共体医保基金按人头总额预算包干支付方式，建立“结余留用、合理超支分担”激励约束机制。新农合按不超过当年筹资总额10%提取风险基金和按人头提取门诊费用及大病保险基金后，剩余基金按不低于95%进行总额预算，交由医共体包干管理使用；医共体总院负责按现行医保政策对辖区参合群众（除普通门诊大病保险外）医疗费用进行结算报销，支付按规定产生的签约服务费用。合疗基金结余部分80%由医共体总院分院、村卫生室按9:1比例分配，主要用于绩效考核，20%用于医共体事业发展；合理超支部分（重大疫情、重大自然灾害）由医共体与合疗经办中心按2:8比例分担；不合理超支由医共体总院承担。

三、推进“互联网+医联体”，助力医共体建设

为进一步提升医共体管理水平和服务能力，宁强县积极推进“互联网+”医联体建设，提高医院收治能力，降低病人外转率；县域2家医共体总院分别与医共体内各分院建成了远程教学、会诊、会议系统，初步建成三、二、一级医院和村卫生室四级医疗卫生服务网络，形成了线上线下互动协作、优质医疗资源上下贯通、服务能力提升、基层群众受益的良好局面。县天津医院与北京航天中心医院结成互联网+紧密型医联体关系，聘请北京航天中心医院副院长担任县天津医院名誉院长，成立北京航天中心医院重症医学科和急诊科专家工作站，在“医院管理、学科建设、技术指导、人才培养等方面提供帮扶。建立互联网+医联体服务中心，实现两地医院医疗卫生信息资源共享。在县天津医院建立了患者数据集成共享平台、远程视频会诊平台、远程影像会诊平台、教学系统，通过远程影像会诊平台可将疑难患者MR、CT、DR影像数据传输至北京航天中心医院影像中心，由专家阅片、影像报告，并自动回传县天津医院医生工作站，医师打印报告供临床使用，初步实现了远程学术交流、远程技术讲座、远程现场示教、远程病例讨论、疑难复杂病例远程医疗会诊，真正使“下级检查、上级诊断”变成了现实。

四、弘扬中医国粹，促进医改深入发展

在医共体建设中，加强中医药专科建设，强化中医药适宜技术培训与推广，积极发展中药生态种植和健康服务产业，充分发挥中医药‘简、便、廉、验’治未病的作用，满足患者就近诊疗廉价就医的需求，减轻患者的就医负担，以中医药广泛应用推动医改的深入发展。

投入5000余万元建成县中医医院门诊综合楼，医疗业务用房面积达到20000平方米。县中医医院顺利通过“二级甲等”复审，并成立了全国针灸临床研究中心宁强县分中心，有6个科室为省级重点专科。全县18所镇（办）卫生院均建立了中医馆。定期邀请省内外专家教授来宁授课，组织开展基层常见病、多发病中医药适宜技术推广培训，基本中医疗法在基层医疗单位得到普遍应用。积极开展中医学术交流，近3年连续承办了全国针灸康复埋线经验交流会，并在县中医医院设立了石学敏院士工作站。充分依托我县林地资源广阔的优势，大力发展银杏、天麻、华细辛等林下中药材生态化种植。2018年11月全国第六届天麻会议在我县召开，2019年4月中国生态学学会、中国中医科学院将在我县召开中药生态农业秦巴论坛暨中国生态学学会中药资源生态专业委员会第八次全国学术研讨会，并授牌建立中国中医科学院中药材生态化种植实验基地。中医科学院适时将在我县设立黄璐琦院士工作站。规划建设占地100亩的老年医疗养老中心，发挥当地243种中药材资源优势，建设中药材资源展示馆、观光园。积极申报创建“全国中医药健康旅游示范基地”。建设康疗、保健、休闲中心等配套设施，大力发展医养结合产业。努力打造以医、养、康、健、游为主线，构建能看、能康复、能养老、能保健、能旅游、能普及中医文化的“医疗+养老”健康养生综合体。

五、实现四个突破，社会满意度大幅提升

（一）就医秩序日趋合理，分级诊疗成效初显。按人头总额预付制度下“超支不补，结余归己”的结算原则及绩效考核分配制度，使医共体内三级医疗机构产生共同的目标激励及约束，消除以往医共体内部机构间的利益冲突，推动分级诊疗格局形成。医共体总院制定医共体内收治病种和上下转病种，明确功能定位，规范医生行为，提升自身能力，主动减少过度医疗，尽力保证覆盖范围内患者不外流，守住县域医疗大门。同时主动将患者分流到镇村两级，并不断提升两级机构能力，保证基层接得住。建立上下转诊绿色通道，医共体分院（镇办卫生院）确需向上转诊的患者，由总院（县级医院）为其提供优先接诊、优先检查、优先住院等服务。患者在总院已完成难度较大的诊治且病情平稳后，转回分院，由总院派原经治医生跟踪指导后续诊治工作。严格落实分级诊疗制度，严格外转审批，对不遵守基层首诊、逐级转诊的患者降低医保报销比例10个百分点。最终实现“小病在镇村，大病在县医院，重病转县外”患者合理流动的良好局面，逐步形成“患者无序就医”向“有序就医”转变的就医新秩序。从今年6-10月医共体运行情况来看，与去年同期相比，县域内住院病人增长4.55%，县域外住院人次下降5.6%，县、镇住院人数占比分别达90.6%、51.2%，分别提高3.5%和15%；药占比下降3.8%。

（二）优势资源合理流转，服务能力显著提升。按人头总额预付制下县医保经办中心按照医共体各自覆盖人群付费，同时不限制患者就医自由，无形中营造了医共体间、医共体与非医共体机构间的竞争氛围，从而激励县内医疗机构改变其医疗资源的利用效率，提升自身服务能力；在医共体内部，通过分配医保基金“蛋糕”，促使各级医疗机构各司其职，并在内部形成良性资源流动机制，从以往的“要我帮”到“我要帮”，从而使基层分院获得发展，医共体整体实力增强。对医共体分院（镇办卫生院）实行“一类保障、二类管理”，医共体总院医师与镇（办）卫生院医师、村医结成“1+1+1”对子，进行“传帮带”，加强对镇村两级医务人员的实时指导。医共体总院通过长期下派专家到分院坐诊、查房带教、举办健康讲座等方式，提高分院服务能力；同时，在有条件的分院新开设了皮肤、肛肠、妇儿专科、中医针灸理疗、口腔等专科。分院通过选派人员到总院进修学习等方式，提升医疗技术服务水平。落实家庭医生团队签约服务，镇办卫生院全科医生签约服务团队采取划片包村等形式，为村医签约服务提供技术支持和技能培训；2家医共体总院共选派21名骨干医师到分院担任支部书记和业务副院长。今年以来，基层医疗机构新增疾病诊疗病种20余个；县医共体总院累计下派常驻专家医生65人次，建立名医工作室3个，指导基层查房260次，开展学术讲座及技术指导150余次，现场培训分院医护人员700余人次，开展远程会诊50余例、远程教学130余次，专家门诊、手术340余人次，组织大型义诊活动10场次。

（三）合理控费效果显著，患者就医负担减轻。按人头总额预付制赋予了医共体自主控费动机，医共体从医保获得的补偿费用由“医院收入”变成“医院成本”，迫使其主动开展精细的成本管理与成本控制，从“要我控费”到“我要控费”转变。医院成为“医保基金守门人”，让内行去监管，有的放矢，效果更明显，上下转诊制度、分级诊疗也能得到严格落实，让患者少得病、少得大病、人人健康，实现医、患、医保三方利益和目标趋同；二、三级医院优势医疗资源下沉，一些急、难症患者在“家门口”就能享受到二级三级医院坐诊专家的有效诊治和基层医院医疗服务价格及更高的农合报销比例。同时，从“医保”向“健保”转变，从而有效减轻了群众就医负担，提高了医保基金利用率，也保障了基金安全。今年6月份以来，对县内2家和县外3家医疗机构涉及52例参合住院患者违规报销案例进行严厉处罚。

（四）激励机制日臻完善，医疗体系绩效增加。医保基金按人头总额预付制实施后，允许合疗基金结余部分的80%由医共体总院、分院、村卫生室按6:3:1比例分配，主要用于绩效考核；医保基金结余部分可用于家庭医生签约服务报酬。医共体总院及院长绩效考核为优秀的，允许从总院收支结余中提取资金65万元用于总院及分院相关管理人员再次绩效分配。医共体内派驻分院人员在原绩效工资不变的基础上，由县级医院按照下乡标准给予补助，同时享受所在分院绩效分配。6月份以来，分院业务收入同比增长40.12%，分院医务人员绩效提高20%以上，总院下派人员提高40%左右，有效激发了医务人员工作积极性，使优质医疗资源“下得去、坐得住、带得动”变成现实。

三级医院工作总结篇3

【关键词】绩效工资；内部分配；成本核算；持续发展

我院自2008年4月份以来，在认真执行原来“全成本核算量化管理分配方案”的基础上，进一步完善了绩效工资核算办法，逐步建立起了一套全成本核算和岗位绩效相结合等多形式的院、科、职工三级分配制度，经过近几年的实践取得了显著的社会效益和经济效益，并逐步得到了全院职工的认可、理解和支持，我们的具体做法是：

一、深化内部分配的基本原则

长期以来，由于主渠道投入不足，医疗单位“逆差”式经营日益突出，因而在以往制定分配办法时偏重对经济指标的考核，对社会效益和长远利益重视不够，致使对医疗活动的全过程缺乏有效控制，利益分配不均，责权利关系不明晰，医务人员的积极性得不到发挥，医院的社会效益和经济效益受到了一定影响。为适应新形势的要求，参考兄弟医院经济管理的经验，研究制定了院科分配实行“成本核算量化管理方案”、科内分配实行“绩效工资制”等多元化的分配制度。将医疗质量、医德医风等社会效益同经济管理结合起来，在各种工作量化指标上进一步细化、量化，并遵循以下原则：

1、以按劳分配为主体，多种分配方式并存的原则。

2、效率优先，多劳多得，合理拉开分配档次的原则。

3、国有资产保值、增值的原则。

4、兼顾国家、医院、职工三者利益的原则。

5、坚持社会效益第一，增加业务收入而不增加病人经济负担的原则。

二、内部分配基本方法

1、工资管理形式

全院工作人员工资分为基数工资、绩效工资和医院补贴三部分。基数工资为上级人事部门按国家规定核定的现行工资，全院每位在职职工均执行。绩效工资包括科室收支结余分配、工作量分配、固定补贴和工作质量考核分配。院、科领导享受医院补贴，由医院发放。

2、绩效工资实行院、科两级分配

院科两级分配主要是科室绩效工资的分配。为真正体现多劳多得的分配原则，我院公开提出了向临床一线，向脏、累、苦、险岗位倾斜的原则。根据医疗、医技、行政后勤的不同职责制定了多种形式的分配办法，使绩效工资与工作业绩挂钩，逐步建立起了重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，与工作质量和群众满意度相结合的分配体系。

（1）对临床、医技等业务科室的绩效工资分配改变了过去单一定经济指标的方法，而是引入目标利润法，根据《全成本核算量化管理方案》提取绩效工资，其计算公式为：全院绩效工资总额=医院收支结余×67%，其中医院收支结余=（科室收入-上交-不变成本-可变成本），目标利润占收支结余的33%，用于医院可持续发展。科室收入为本科业务收入及所开各项检查费、药费、手术费、挂号费等之和；上交是根据各科室工作岗位性质的不同及往年的各指标完成情况，制定不同的上交比例；不变成本为科室所有人员固定工资、房屋折旧、固定资产折旧、夜班费、锅炉用气等公用设施所分摊的费用之和；可变成本为科内当月领取的按价值未计入固定资产的各种物品、办公用品、差旅费、公务费等之和。

为真正体现按劳分配的原则，我院取消了所有加班费及个人开单提成，为临床科室增设了工作量提奖（绩效工资总额的55%），并计入科室绩效工资，即临床科室绩效工资=（科室结余分配+工作量提奖-当月总务库消耗-医疗风险金）×质量考核分数，其中科室结余分配=（科室结余÷临床医技科室结余总额）× 收支结余提奖（绩效工资总额的45%），质量考核分数为医院每月对各科室按《千分制考核细则》考核所取得的分数（满分1000分）。

（2）行政后勤科室的绩效工资按临床、医技科室的平均绩效工资发放，根据其工作性质及业绩，分别享受临床医技科室平均水平的90%、80%、70%（此系数可分配到二级班组），享受档次由院职代会评议，而且行政后勤科室享受效益工资亦与当月千分制考核分数挂钩。

（3）对部分科室全部按工作量提取绩效工资。如门诊收款处按每人每月收取的金额、挂号室按挂号人次、被服组按洗涤数量提取绩效工资。急诊室、重症医学科、传染科、透析室等担负着特殊任务的科室，其工作辛苦，但收入不高，我们采取了倾斜鼓励政策，适当降低经济指标，然后给予固定补贴。

（4）临床一线护理人员绩效工资分配，按照我院《护理岗位分层级管理的实施意见》，全院护理人员统一调配，绩效工资单独核算，总体水平占全院绩效的25%，具体分为岗位绩效、系数绩效、工作量绩效三部分。各科室制定二次分配方案，体现优劳优酬、多劳多得，以激发护理人员的工作积极性。

3、科室二级分配办法

科室二次分配打破平均主义和大锅饭的现象，采取按岗取酬，高技术与高风险相结合的“岗位绩效”分配方法，即首先对科室每位职工按其职务、职称、工龄、责任大小，合理拉开档次，制定了不同的绩效工资分配系数，如临床科室绩效工资分配系数分别为医疗：主任医师1.3、副主任医师1.2（任职满5年1.25）、主治医师1.1（任职满5年1.15）；护理：副主任护师1.1（满5年1.15）、主管护师1.0（满5年1.05）；其次，根据个人病历书写、手术例数、床位等主要工作指标计算出其工作量，进行绩效工资分配。同时规定科主任在本科室绩效工资发放时有二次分配权，对不能胜任相应专业技术职务的人员，科主任有权下调其绩效工资系数。

三、保障措施

在不断完善医院绩效工资核算办法的过程中，为防止单纯追求经济效益，而忽视社会效益和服务质量的现象，以确保全院内部分配健康、有序、科学发展，我们制定了以下保障措施：

一是加强考核力度。专门制定了与内部分配相配套的《千分制考核细则》。按照考核细则，每月院领导根据分工对行政、职能科室考核，各行政、职能科室按照职责对全院临床、医技科室考核，各科室对本科二级班组及个人进行考核，做到一级考一级，层层把关。

二是加强核算管理。医院成立了核算办，设专职主任，直接对院长负责。核算办人员由财务、人事、信息化中心管理人员组成，具体负责把每个科室的收入、支出、工作量等进行汇总，分析核算出绩效工资。为切实合理分配绩效工资，我院每年均根据前3年的科室绩效目标完成情况，运用责任会计加权计算法原理，制定各项指标；同时为加强监督科室的核算管理，各科室均成立了由职工代表参加的理财小组。

三是加强和规范医院实物管理。新形势下，为切实做到高效低耗，我院于2010年在成立药品、设备、总务物资三个招标委员会的基础上，实行了招标采购“四分离”（即审批、采购、管理、使用四分离）制度。每月对以上三类所需物品进行公开招标采购一次，确保了采购物品的物美价廉。在各科室经民主推选设立了会计及实物保管员，对各科库存物品进行盘库登记，做到物尽其用，发挥最大效益。

四是深化人事制度改革。为使院内分配真正公平、合理，对医院工作起到促进作用，深化院内人事制度改革与其相辅相成，因而我们改革了过去人浮于事、因人设岗的现象，本着“精简、高效”的原则，对职能相近、工作量不足的行政后勤科室进行了精简合并，由原来的19个科室合并为11个部门；从医院实际出发，对科室、各岗位实行定编、定岗、定员，对中层干部实行竞争聘任，减少了中层领导职数，对各岗位专业技术人员按照岗位设置的要求，竞争上岗，使优秀人才、重要岗位、优惠报酬相一致。

四、深化内部分配的效果

一是优化了医院内部管理。理顺了医院管理机制，使医院管理逐步走向了规范化、科学化的轨道。医院领导对行政职能科室、行政职能科室对业务科室、各科室主任对每位职工，一级抓一级，一级考核一级，使院领导从繁杂事务中解脱出来，把主要精力放在医院的发展和建设上来。

二是激发了职工的工作积极性。绩效工资、成本核算量化管理等多种形式的分配方法，工作量化到科，使科室各项工作任务落到实处。采取量化计酬、千分制考核，把职工利益与技术劳务挂钩，合理拉开分配档次，打破了平均主义，体现了“一流人才、一流业绩、一流收益”的原则，使职工的经济收入随医院的经济效益增长而增长，鼓足了大家的工作干劲。

三是提高了医疗服务质量。实行绩效工资核算、三级分配制度几年来，采取了对临床、医技科室工作量的指标考核，促使医务人员积极改善服务态度，千方百计方便病人，努力学习业务，提高医疗技术水平，向患者提供优质服务，得到了广大患者的信任，病人满意率达95%以上。

四是增强了两个效益。医院年门诊量、出院病人、业务收入连续五年分别以30%、20%、15%的速度增长，人均业务收入跃居全市县级医院前列。医院是全市唯一一家“全国百姓放心示范医院”和全省首批与省立医院合作开通“远程会诊系统”的医院之一，现为山东省卫生厅“卫生强基工程”省立医院定点帮扶医院、总医院医疗技术协作医院、济宁市第一人民医院医疗技术协作医院、菏泽医专、菏泽卫校临床教学医院和“360工程”、“1127工程”培训基地。

五是促进了医院发展后劲。目前，医院除无负债经营外，先后购置了磁共振、双排螺旋CT、贝克曼全自动生化仪等万元以上仪器设备410余台套，资产近2亿元。2008年对原病房楼进行了扩建，2011年在上级领导的关系支持下，开始动工兴建占地300亩、具备三级医院配套设施的新院区，为医院的可持续发展打下了坚实基础。

参考文献：

[1]汪平.浅议绩效管理在医院运营中的作用[J].兵团医学，2009（03）.

[2]钟建岳，郑秀珍.公立基层医院薪酬激励机制的现状分析[J].重庆医学，2010（12）.

三级医院工作总结篇4

【关键词】西部地区；县级综合医院；人才建设；人事编制；岗位设置；经费补偿

【中图分类号】R-1 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2014）-02-01020-02

人才是医疗卫生事业发展的战略资源，是深化医药卫生体制改革的重要支撑。《中共中央 国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》提出，要加强医药卫生人才队伍建设，制定和实施人才队伍建设规划。制定优惠政策，鼓励优秀卫生人才到农村、城市社区和中西部地区服务。要加强高层次科研、医疗、卫生管理等人才队伍建设。建立住院医师规范化培训制度等。2013年全国医改四大任务中，更是多次提到人才建设工程。由此可见，人才发展战略是县级公立医院改革的重要内容。

近几年以来，我院牢牢抓住政策契机和发展机遇，大力实施人才驱动发展战略，在人力资源建设方面取得了一些可喜成绩，同时也发现一些问题。

1 我院人才建设工作成效明显

1.1 人员总数增加，专业人员比例明显提高。虽然受人员编制影响，我院这几年仍然通过各种办法积极考聘各类专业人员。截止目前，我院已有在职职工644人，其中专业技术人员573人，占89%。这644人中，有编制的职工452人，其余192人均为临时聘用人员，主要以护士、医生为主。

1.2 人才结构进一步合理。从年龄结构上看，医院目前39岁以下的员工有387人，占全院职工总数的60%，中青年职工比例明显增加。从学历结构看，具有研究生、本科学历的人员共210人，大专生220人，占全院总职工数近70%，较5年前有很大提升（大专生比例增加的原因是这几年招聘的临时护士较多）。

1.3 人才建设极大地促进了医院发展。我院于去年圆满通过“二甲”复评，现在正积极筹建“三乙”综合医院。医院综合楼和多扶新区医院投入使用后，业务用房增加了一倍，实际开放床位达到800张，床位使用率超过100%。医院现有一级学科17个，二级学科27个，高标准的血液透析、新生儿、重症监护等科室也即将投入使用。医院年收治住院病人2.8万人次，年门诊31万人次，职工年均创造业务收入23万余元。目前，医院各项工作健康协调运转，医院发展势头良好。

2 我院人才建设三点体会

2.1 创新引进机制，确保人才“进得来”。

2.11 自主招聘与入编考聘相结合，大力充实临床专业队伍。这些年，医院进入高速发展期，人员不足一度成为让人头疼的大问题。由于受编制的影响，自主招聘已成为我院进人的主要方式之一。我们依据《四川省事业单位专业技术人员招聘工作试行办法》和《四川省人社厅关于考核招聘急需短缺卫生专业技术人员有关事宜的通知》等文件精神，在8年前就开始自主招聘医疗和护理等专业学生。我院与人社、编办等部门充分协商，先后两次新增了130名编制。新进临床专业人员大都实行先公考、后入编的方式，既保证了毕业生质量，又解决学生的后顾之忧。近年来，我们先后直接考聘了40名特殊专业（影像、检验、麻醉、护理等）本科学生，并顺利入编；公考了80多名临床类普通专业本科生，其中62名已入编；公开考聘了122名护理专业人员充实护理一线，全部实行劳动合同管理。

2.12 医院争取与政府主导相结合，面向社会公考紧缺人才和高端人才。我院利用二甲复评、新专业开展和多扶新区医院开业等机会，积极向社会公开考聘副高以上职称、研究生、规培生等高端紧缺型人才10余名。今年开始，利用南充市实行嘉陵江英才工程契机，我院也正在积极争取名额，重点引进副高、研究生等高端人才，以弥补我院这方面的不足。

2.13退休返聘和对口支援相结合，尽力发挥临时人才的指导帮扶作用。副高以上退休医生在我县有很好的病人资源，我院在本人自愿、双向选择的基础上返聘了20名退休老专家。同时，我们积极为上级医院到我院挂职锻炼和对口支援的专家创造条件，做好服务工作，希望他们能长期在我院起好传、帮、带、教作用。

2.2 增强医院吸引力，确保人才“留得住”。

2.21 改良内部绩效考核和分配模式。主要实行向关键岗位、业务骨干和作出突出贡献的人员 “三倾斜”的分配导向政策，在兼顾“二八”定律的同时，也兼顾效率和公平。

2.22 着眼长远，积极提高青年职工的积极性。新进毕业生上班之日可领取加倍履约保证金作为奖励。在日常绩效考核中，也尤其看重青年职工的医疗质量、服务效率、学习成长等非经济指标。医院也规定，临聘护士享受同岗位在编护士同等待遇的福利政策。在职称评定上，也制定了内聘制度以缓解指标矛盾，充分调动专业人员的工作和学习积极性。通过努力，我院近几年来青年职工的流失量是全市同级医院中最少的。

2.23对紧缺和高端人才给予特殊优惠政策。医院对规培合格的本科生给予5-8万元，对高端人才如副高以上职称、硕士研究生可以给予10-15万元，作为一次性安家费，同时也将其作为重点培养发展对象。

2.24大力搭建施展才华的平台。我院已是三军医大新桥医院、川大华西医院的技术指导医院，目前也正在积极申建川北医学院临床教学实习基地医院。同时，医院层流手术室的投入使用、血液透析和新生儿等新专业的开展、骨科和康复医学等重点专科的建设都将为他们的发展提供广阔舞台。

2.25全力保障执业安全。医疗安全和职工执业安全守护是医院的重点工作。我院除做好医护质量控制外，还实行保安24小时巡逻制度、院领导24小时在院值班制度等。同时健全和落实医疗安全应急预案、投诉管理和第三方调解机制等，扎实维护职工人身和财产安全。

2.3 服务和管理到位，确保人才“用得活”。

2.31 广泛开展各种形式的进修、培训。近年来，医院年均选派30余名技术骨干到重庆、成都等三级医院进修学习；选派8-10名青年医生在基地医院参加住院医师规范化培训；请专业人士到医院进行专业、管理、医患沟通、服务礼仪等集中培训；院内每月开展业务学术讲座和技能培训，严格执行继续医学教育制度；全面开展读书活动，打造学习型医院。

2.32 坚持量才而用、任人唯贤的原则。注重各类人才的特长和特点，多岗锻炼和纵深发展相结合，把最合适的人放到最适宜的岗位上。我院中层以上干部平均年龄在40岁左右，本科以上学历占50%以上，副高以上职称占60%以上，均为医院管理和业务骨干，全力挑起了医院发展的重担。

2.33严格岗位考核和聘用管理。医院严格按照全员聘用合同和职称聘用合同进行责、权、利管理，严格三级医师负责制和院科两级管理，每月考核与绩效挂勾，每年度进行优劣评定。在日常考核中，我院规定了新进学生两年内必须考取执业证、不能因自身过错发生重大医患纠纷、一年内不得迟到早退三次以上等一票否决条件，否则无条件解聘并承担相应责任。

3 讨论

3.1 人事编制和岗位设置管理引发的问题需要解决。

3.11 人员编制总数与医院发展实际所需人才的矛盾。比如我院经过多方努力，现也仅有500个编制。而实际上，我院目前已有的644名在岗人员仍不能满足实际开放的800张床位需要。按床位与职工最新比例（1：1.15）要求，人员也明显不够。况且我院即将开展的新生儿中心、肾透中心、重症监护室、肿瘤科等新专业科室还需要大量人手。因此，建议市、县两级编委办会同人社、卫生等主管部门，每年到县级综合医院实地调研，根据医院发展实际，适当增加人员编制总数，以便于引进技术骨干，适应县级综合医院当前一段时间发展的紧迫需要。

3.12专业人员比例急需提高。专业人员比例直接影响医院高、中级职称的数量和质量。比如我院2011年岗位设置时，人社局批复设置的专业岗位数只占总岗位数的75%，导致我院专业岗位绝对数量减少。建议在明年第二轮岗位设置时，县级综合医院的专业人员比例不能低于90%，因为很多管理岗位应以专业人员混岗才能完成其工作。这样既可压缩工勤人员比例，更重要的是能增加不同等级的专业职称评聘指标，利于提高职工积极性，利于促进医院发展。

3.13 专业岗位设置应实行动态管理。首轮岗位设置管理时，高、中级岗位只占专业岗位总数的40%，这已明显不适应医院发展。比如我院这两年中就有3名取得副高资格和33名取得中级资格的人员，因评聘指标有限和“三年内不动”等规定而不能聘任，不能与相应工资挂勾。同时，即使按副高2：4：4比例，中级3：3：3比例分层设岗，也要根据每年的自然减员原因，补齐相应层级的人员数。建议在第二次岗位设置管理时，对高、中级比例提高到60%左右最为合理。同时对高、中级内部不同层级人员进行一年一次调整聘用，在因退休、晋级等自然减员原因所空缺的名额范围内，让取得任职资格、以及任职年限达到要求的专业人员可竞聘上岗。

3.2 人才引进机制需要从政府主导层面进一步放宽放活。

按照事业单位分类改革，县级综合医院属于二类单位，人员编制不应成为影响医院进人用人的刚性控制条件，这也和公立医院法人治理结构试点改革精神不相吻合。因此，应将刚性（带编）引进和柔性（自主聘用）引进方式进一步结合，扩大县级综合医院自主用人权和效益分配权。

3.3从政策层面进一步引导上级医院的对口帮扶工作。

2013年，全国医改工作四大任务中，对上级医院对口帮扶县级医院提出了明确要求，要求形成常态化机制，留下一支带不走的队伍。今年9月，全国卫生系统“三好一满意” 活动视频会议上，李斌主任就深化对口支援工作也提出了“四个一”（解决一项医疗急需、突破一个薄弱环节、带出一个技术团队、新增一个服务项目）要求。这方面天津市宁和县人民医院受益匪浅。天津市第一中心医院近百名专家长期轮驻在宁和县医院，对口支援，帮建结合，双向转诊，教学相长，成效显著。建议加强对口支援工作的日常督查和考核工作，真正能落到实处，起到实效；不是点卯，而是常留。县级医院一定会竭诚做好服务和配合工作。

3.4 人才经费补偿机制需要进一步落实到位。

三级医院工作总结篇5

结合当前工作需要，的会员“liu200880”为你整理了这篇医院2020年工作总结和2021年工作计划范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。

【正文】

医院2020年工作总结和2021年工作计划

2020年，注定是不平凡的一年。这一年，大事连连，党的五中全会召开、“十三五”收官、贫困县摘帽、新冠疫情暴发......。这一年，医院工作有新突破。三级综合医院设置获得省卫健委批准；医院新区建设项目顺利开工；新冠肺炎疫情防控工作实现了“零误诊、零漏诊、零感染”的目标。这一年，医院面貌有新展现。因疫情防控工作突出医院被授予市“五一劳动奖状”和县“2020年全县新冠肺炎疫情防控工作先进集体”荣誉称号；郑新权院长荣获“省抗击新冠肺炎疫情先进个人”光荣称号；感染科护士长李雪梅在疫情防控工作中的突出表现受全省通报表彰；刘春景和代远远两位援鄂英雄获得“安徽好人”和“全县新冠肺炎疫情防控工作先进个人”称号；另外，院团委荣获“安徽省五四红旗团委”称号；王庆琴获得“2019年度安徽省三八红旗手”称号；多个医疗案例在全国医院擂台赛（县域类）的优秀榜单上榜上有名，市第四届院前急救技能竞赛中我院代表队以高分蝉联团体一等奖，个人包揽一、二、三等奖的佳绩。2020年，医院在县委、县政府的坚强领导下，在卫健主管部门指导和社会各界的关心、支持下，经过全院干部职工的共同努力，我们经受住了突入其来新冠疫情的考验，医院的建设发展迈入快车道、医疗服务能力和综合管理水平再上新台阶。现将2020年主要工作总结报告如下：

一、运行情况：

1、经济运行情况：2020年，全院总收入60352.55万元，其中医疗业务收入34696.21万元，占总收入57.49%；财政补助收入24056.96万元（其中财政基本拨款收入1382.5万；财政项目拨款收入22674.46万元，主要包括用于新区项目建设的专项债11300万、抗疫特别国债6500万、医技综合楼建设中央预算内资金4120万、疫情防控设备及物资578.46万、核酸实验室建设176万），占总收入39.86%；捐赠收入317.9万元，其他收入1281.48万元。与2019年同期相比，总收入增长51.7%，医疗业务收入下降3.2%；全院总支出40831.1万元，其中医疗业务成本34303.8万元；管理费用支出5283.03万元 ；其他支出1244.27万元。在总支出中，人员经费支出13130.40万元，占总支出的32.16%；药品费支出12137.82万元，占总支出29.73%；卫生材料、低值易耗品费用支出7489.99万元，占总支出18.34%；修缮费（设备维修、维保等）774.89万元，占总支出的1.9% ；固定资产折旧1918.06万元，占总支出的4.7% 。

2、业务运行情况：2020年门诊就诊356555人次，出院人次42547人次，平均住院日6.0天，病床使用率77.4%。与2019年同期相比，门诊就诊上升0.45%，出院人次下降9.36%，平均住院日缩短，病床使用率下降15.9个百分点。

二、工作开展情况

1、坚持党的全面领导，坚定理想信念。2020年医院党委和各支部持续深入学习贯彻党的和二中、三中、四中、五中全会精神，全面落实在“不忘初心、牢记使命”主题教育总结大会和视察安徽重要讲话精神。全年共组织开展了中心组学习10次，民主生活会1次，组织党员外出学习1次。以党组织学习活动促进全体党员切实增强“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”。各支部严格落实“三会一课”制度和每月15日的主题党日活动。利用学习强国、六安智慧党建等APP加强党员政治理论学习；通过开展“三个以案”警示教育活动、学习《民法典》、《谈治国理政》、《新时代文明实践宣讲通稿汇编》和《党章》等，进一步巩固基层战斗堡垒作用。引导全体党员及职工以赵正永、张坚及黄汇东、李其江等案为镜鉴，以施咏康等优秀同志为学习榜样，在全院营造“受警醒明法纪、严对照深检视、强整改促提升”的浓厚教育氛围，进一步推深做实医疗服务能力提升行动和医疗服务中损害群众利益问题专项整治工作。以优良的作风落实“过紧日子”要求和践行“光盘”行动，抵制餐饮浪费之风，倡导历行节约习惯。强化意识形态工作，强化政治纪律，严守政治规距，把政治要求、政治标准融入到医院工作各方面、各环节。积极推进巡视巡察发现问题的持续整改工作，切实履行主体责任、监督责任，加强日常监督，通过任前提醒谈话、集体约谈、签订廉洁责任书等方式防范廉洁风险。

2、践行“生命至上”理念，扛起“战疫”责任。2020年年初新冠肺炎疫情爆发，并迅速蔓延至全国。作为县里唯一定点收治医院，医院高度重视，立即行动。调整院长管院感的领导分工，成立了以院长为组长的疫情防控工作领导组和专家组积极应对疫情，制定《霍邱一院新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控工作预案》、《霍邱一院发热门诊管理及医院内感染防控工作安排》等30多个新冠肺炎疫情防控规范性文件；细化预检分诊、发热门诊、隔离病房、专家会诊等环节；新建简易隔离病房、发热门诊和PCR生物实验室；购置负压救护车、专用DR和CT；各项工作有序推进、有条不紊。新冠肺炎疫情以来，多次召开院党委会、院长办公会专题研究部署疫情防控相关工作，作出科学研判，查漏补缺，织密疫情防控网。成立临时党支部，充分发挥党员先锋模范作用，带头落实防疫要求，树立抗疫必胜信心。动员医务人员积极参与抗疫工作；指导分院科学开展疫情防控等工作。加强督导检查，严防医护人员麻痹思想、厌战情绪和侥幸心理。截止目前，共组织学习防控知识培训40余次，参训人员4000人次。感控培训67次，专项督查110余次。参与排查武汉人员及及武汉返乡人员3082人，预检分诊18500人次，发热门诊接诊17600人次，隔离病房累计收治158人次（确诊12人，无症状感染者4人，疑似23人次，留观119人次）。自疫情发生以来，我院无误诊、漏诊和交叉感染现象发生。在落实疫情防控各项工作的同时，抽调医务人员指导企业复工复产和学校复课复学；当社会上出现有关疫情的不实传言，利用网站、宣传单、公众号等形式及时回应社会关切，给予正面回应，并广泛深入地宣传有关防控措施，避免社会恐慌。

3、抢抓发展机遇，全力推进项目工作。在完成了施工总承包、工程监理和第三方检测等招标工作，于2020年9月8日，霍邱一院新院区正式奠基开工，建设工期预计3年完成。新区建设项目作为我县的重点项目工程，是补齐我县医疗卫生短板的重大工程，更是惠及霍邱县160多万百姓的民生工程项目。新院区设计建筑面积27万平方米，设计床位3300张，其中医疗床位1800张，预算总投资达13.5亿元。主体建筑包括门诊医技楼、内科病房楼、外科病房楼、专科病房楼、后勤综合楼、科研办公楼、感染科楼、地下停车场等。新院区建成后将极大改善霍邱人民就医环境，作为县域医疗中心将为全县人民提供优质高效便捷的医疗健康服务。同时老院区医技综合楼也已完成招标阶段，于11月底开工，预计明年底前竣工。正积极筹划县传染病救治中心、县健康体检管理中心以及医院薄弱学科提升等项目，现已完成项目入库，正规划设计、立项论证中，三个项目预算投资约4.6亿元。

4、科学编制规划，建设县域医疗中心。为统一全员共识，明确发展目标，准确功能定位，加快改革步伐，增强医院综合实力，尽快完成区域医疗中心建设。医院成立“十四五”规划编制领导组，结合市县卫生区域规划，以三级甲等综合医院为目标，带动乡镇分院创建工作，完善医共体内服务功能，确定“123”创建思路(即牵头医院创建三级甲等综合医院，中心卫生院创建二级医院，一般乡镇卫生院创建一级医院)。经过积极筹备，顺利通过市县卫健委的初核、省卫健委复核指导，今年6月份，省卫健委下发了我院的三级综合医院《设置医疗机构批准书》，标志着三级综合医院创建工作进入实质性阶段，实现了医院发展历史性跨越，计划“十四五”内把医院建成三级甲等综合医院。医院坚持以学科建设为主线，以人才培育为重点，以创建工作为抓手，持续提升医教研水平，进一步完善现代医院管理制度，努力提升综合服务能力。对照三级综合医院标准，新建了血液内科、肾内科、中医科、营养科、整形外科、疼痛科等一批二级学科。积极推进五大中心建设，尤其是胸痛中心创建，突出医疗优势，提高急诊急救能力。

5、强化学科建设，借力对口帮扶工作。2020年，中科大附一院和东部战区总医院分别选派了多批次共17位专家来我院驻点对口帮扶。通过专家门诊、教学查房、疑难病例讨论、手术带教、科内讲座，教学读片等方式开展帮扶。在帮扶专家的指导下，受援科室管理和诊疗水平提升明显，医务人员得到培养，医疗服务范围进一步拓宽。2020年，帮扶专家共开展门诊4580人次，危重患者抢救176人次，会诊92次，专题讲座166次，疑难病例讨论讨论24次，手术示教69例，带教查房121次，适宜技术8项；4月20日，无锡联勤保障中心副主任刘勇率领督导组一行到我院对东部战区总医院对口帮扶工作进行督导，充分肯定了东部战区总医院在“人才帮带、科室建设、医院管理”等方面作的突出贡献。

6、建立城市医联体，提升服务能力。8月27日，我院与六安市人民医院正式签订协议建立了紧密型城市医联体，合作共建三级医院创建中我院薄弱学科（血液内科、感染科、检验科、风湿免疫科）。与六安市二院对接合作，组建精神科门诊。同时制定建设方案，加强薄弱学科中医科和营养科的建设。继续与东部战区总医院、中科大附一院加强对口帮扶，加强重点学科建设（消化内科、泌尿外科、重症医学科、肿瘤内科）。选派6名护理骨干参加全国护理知识培训班，另派儿科、介入科和急诊科护理人员去中科大附一院、省立儿童医院脱产进修，全面提升护理管理与业务能力。

7、抓安全促发展，营造安全环境。持续开展安全生产、扫黑除恶、社会治安综合治理、平安创建、“安康杯”竞赛等工作。全年治安巡查共计300余次，隐患排查26处，全部完成整改。全年更换S型气溶胶灭火装置、烟感探测器90余只，消防安全出口标志牌30余块，应急灯更换40 个，安全生产大检查8次，组织消防演练101人次，组织安全生产及消防安全培训695人次。与科室签订了安全生产目标管理责任书，把安全生产具体工作分解落实到科室及个人。全年，医院未发生刑事案件、重大医疗事故和治安、消防责任事故。

8、倡导文明习惯，改善院区环境。积极开展爱国卫生运动和“厕所革命”，规范设置指示标牌，定期清洁窗口、电梯和科室卫生，并做好环境消杀。引导患者排队有序挂号就诊，实行“一患一陪护”制度，改善患者就医感受；在全院开展制止餐饮浪费专项活动，通过医院网站、公众号、张贴横幅、印发倡议书和组织职工利用“皖事通”APP进行“光盘”行动打卡，倡导勤俭节约，反对奢移浪费。针对第五届文明县城测评检查反馈问题中我院门诊大厅显著位置未展示行业规范、非吸烟区有吸烟现象、公厕保洁不及时，有异味等问题进行了及时整改。完善母婴室设施，配齐必要用品用具，为育龄妇女提供便捷服务。积极开展“人文关怀医院”创建，努力营造文明和谐院区环境。

9、积极响应号召，助力脱贫攻坚。2020年，紧密型医共体内成员单位完成了对所辖区域内贫困人口慢性病进行收集、上报工作，并组织院内专家对慢性病申报材料进行评审；全年共组织16个医疗技术团队到16家分院开展家庭医生签约履约工作，累计签约履约1000余人次；制定了《霍邱一院农村贫困人口新增4种大病摸底排查工作安排》，对贫困人口新增4种大病进行摸底排查。更新了农村贫困人口30种大病救治台账；完成了农村妇女“两癌”筛查工作和淮河流域上消化道癌筛查工作；将儿童先心病筛查工作纳入医疗质量绩效考核范围，每月对妇产科、新生儿科儿童先心病筛查工作进行考核并通报。积极开展跟着“劳模去扶贫”活动，开展贫困户入户走访、义诊及健康教育等。2020年是脱贫攻坚收官之年，为巩固脱贫成果，助力脱贫攻坚，医院积极组织全院干部职工全力参与抗疫消费扶贫活动。通过购买农户滞销草莓、贫困户鸡鸭、购买河口镇柏树林村泽丰家庭农场黄桃、发放抗疫扶贫消费券和购买新疆和田地区皮山县特色农产品贡献一院力量，共计消费近百万元，直接和间接受惠农户数千户。7月下旬，南方连日的大范围强降水，淮河水位迅速上涨，导致了洪涝灾害的发生，为保两淮地区及下游城市安全，临淮岗乡姜家湖作为行蓄洪区开闸放水，为了保障当地居民健康，降低损失，我院再次主动担当，问汛而动,制定了《霍邱县第一人民医院防汛抗旱救灾医疗救护实施方案》，抽调精兵强将,成立县一院防汛抗旱救灾医疗救护领导组和救护队,对行蓄洪区开展驻点、巡诊送药工作。救护队人员乘船先后深入蓄洪区和周围安置点帮忙当地居民转移物资,为他们量血压、测血糖,免费发放常用药品并指导用药和宣传防病知识，给当地群众提供强有力的医疗保障。

10、医共体再发力，县乡村协同发展。（1）稳步开展“两包”工作。按照县卫健委的统一部署，2020年1月中旬，完成2019年第三季度公卫考核工作，发放村医公卫资金492万元，4月上旬完成2019年第四季度公卫考核工作，发放村医公卫资金293.87万元，同时，清算了2019年第三、四季度公卫资金1623.93万元，并拨付到位；8月份已拨付2020年公卫资金1785万，余款结合年底考核发放。2020年1－9月，县一院医共体应支付医疗费用41747万，医保基金应拨付36693万，一院医共体应收县内其他三家牵头医院医疗费用3639万元，截止9月，县一院医共体医保费用实际超支1415万元。（2）积极开展工作调研。根据《霍邱一院紧密型县域医共体调研方案》，3月15日－31日，由院领导带队，院办室、医务科、药剂科等部门参与，分别对新店镇、乌龙镇、冯井镇、邵岗乡4家分院及所辖村卫生室进行医共体工作调研，调研内容包括：分级诊疗、“两卡制”、基层服务能力提升、医共体“中心药房”等，初步了解了乡村两级的现状、存在问题，为下一步医共体工作提供了科学依据。（3）开展精准帮扶工作。2020年，结合分院需求，我院创新帮扶模式、重点突出、精准施策、实行“一院一策”。3月份，我院制定《霍邱县第一人民医院对口支援乌龙镇卫生院项目实施方案（2020－2021年度）》、《霍邱县第一人民医院对口支援周集镇中心卫生院项目实施方案》，启动了对两家分院2020年帮扶工作；3月份与城关镇分院签订《医疗服务合作协议》，积极探索医共体建设新模式，聘请城关镇分院唐店爵院长任医共体疼痛中心主任、兼疼痛二科主任，使医共体内医疗资源共享，上下融合，优势互补。5月份，我院组织专家组对10家分院开展基层服务能力提升暨一级综合医院创建指导工作。（4）强化业务培训工作。结合分院实际与业务短板，制定了《霍邱一院医共体基层服务能力系列培训班实施方案》，设置临床、护理、医技、管理四个方面，按照“长、短、特”等形式，采用脱产方式，开展19期共计226个课题，对基层工作人员进行系统培训，真正提升基层医务人员的专业素养。目前，已开展5期，共81人次基层业务骨干参加培训。

11、加强文化建设，提升职工获得感。5月9日，召开了主题为“致敬护士队伍，携手战胜疫情”纪念5·12国家护士节，8月19日，举办了“弘扬抗疫精神，优护人民健康”为主题的“中国医师节”系列活动，通过举办以医护人员为主体的节日活动向他们致以节日的问候和祝福，肯定他们为医疗事业做出的贡献。关心关爱职工工作生活，利用节假日走访慰问困难职工、困难党员，院工会组织在职职工参加职工互助保障计划，解决职工因意外或重大疾病所致困难，提升广大职工的幸福感和获得感。同时为丰富职工业余文化生活，加强交流，院工会和院团委组织了“庆元旦”职工文艺汇演、“夕阳老人看蓼城”爱老敬老志愿服务活动、“我爱我家 同悦书香”亲子阅读活动、与市人民医院举办“安康杯”职工篮球友谊赛等。充分展示一院职工良好风采，增强职工的向心力和归属感。

12、其他工作完成情况。顺利完成了2020年霍邱县征兵体检工作，共检查1400余人，输送合格兵源550人。积极开展双拥活动。“八一”前夕，院领导带队走访慰问第71集团军抗洪官兵、县武警中队和武装部。详细了解他们工作中遇到的实际困难和训练、执勤情况，并为他们送去饮料、方便面、风油精及藿香正气液等食品及夏季消暑用品。

三、存在的主要问题

1、信息化建设滞后，县乡村医疗机构信息无法互联互通，医疗机构与医保管理部门信息无法互联互通，导致医疗信息无法共享；医保资金、监测信息无法追踪、查询。

2、乡镇医疗机构受基础条件和服务能力的限制，对下转的病人承载力不强，双向转诊工作存在困难。

3、牵头医院负债严重，医保资金缺口较大，影响紧密型县域医共体工作的健康持续运行。

4、目前，县乡村三级医疗网络不健全，乡镇村服务能力差次不齐，整体医疗服务水平有待大幅提高。

5、院区布局设置不合理，停车难问题等严重影响就医感受。

6、自聘人员养老保险补缴问题目前没有解决，严重影响医院稳定和职工权益保障。

四、2021年度工作计划

1、持续加强常态化疫情防控工作，严格落实各项防控措施，压紧压实疫情防控责任，把“外防输入、内防反弹”作为工作重点，堵住一切可能导致疫情输入和反弹漏洞。织牢织密疫情防控防护网。

2、持续加强党的建设，有力推进党建在医院工作中的引领作用。积极落实现代医院管理制度建设，建立健全各项制度建设，加强人、财、物的管理，完善“三重一大”事项决策机制，强化院务公开，防范廉洁风险。

3、全力推进三级综合医院创建工作，加强学科带头人的培养和人才引进，补齐业务短板，科学设置科室，完善服务功能，合理调配资源，优化服务流程，确保三级医院创建各项工作落到实处。

4、提升卒中中心、新生儿急救中心及危重孕产妇救治中心服务水平，积极开展胸痛中心、创伤中心创建工作，完善医院“五大中心”建设，发挥区域医疗中心优势。

5、加强城市医联体和紧密型医共体工作。整合优质医疗资源，建立共建共享，便捷高效的医疗服务模式。积极探索医共体工作模式，及时总结经验，发挥示范效应，加快城乡医疗协同发展。

6、加强与东部战区总医院、中科大附一院、市人民医院等三级医院业务联系，做到强强联合，充分发挥上级医院的帮扶作用，努力加快专科发展，打造一批优势学科。

7、积极落实各项医改政策，努力降低医疗成本。加大医共体“中心药房”建设，落实药品耗材带量采购及国家、省谈判药品的使用规定，积极开展试点，降低药品价格，满足群众就医需求。

8、加大各分院等级医院创建工作指导和业务能力培训，推进“123”创建工作，健全县乡村三级服务网，提升医共体整体服务能力与水平。

9、积极争取项目资金，加大县传染病救治中心、县健康体检管理中心及薄弱学科项目推进力度，力求项目早日落地。

10、稳步推进医院新区、老区医技综合楼建设项目工作。

11、继续开展安全生产、社会综合治理、信访维稳、文明创建、意识形态、统战及宣传等工作。

霍邱县第一人民医院

三级医院工作总结篇6

为此，在北京市医管局运行之初，即决定引入绩效考核的现代管理工具，结合市属医院实际而创新建立市属医院绩效体系，配套形成绩效考核管理办法，以此为抓手实施管人、管事、管资产，不断推动市属医院提供优质服务、提高工作质量、提升工作效率，最终引领并推动市属医院深化医疗卫生体制改革。

初衷：明确导向、引领发展

引领市属医院贯彻政府办医宗旨，引导医院由重经济效益型向重公益性转变，切实把维护群众健康权益作为第一要务，是北京市医管局一直思考和创新的聚焦点，也是实施绩效考核管理的出发点。

自成立之时，北京市医管局就把研究绩效考核办法、建立考核指标体系提上重要工作日程。在深入学习、调研、考察、分析的基础上，组织人员起草考核办法和指标体系，多次召开研讨会、座谈会、征求意见会，反复调研论证并参考发达国家一流医院的管理模式，确立了把社会满意放在第一位、以患者为中心的绩效考核管理机制，切实把群众满不满意作为评判医院绩效的最重要标准，做到导向明确，切实发挥“指挥棒”作用。

明确一个方向：坚持公立医院公益性的发展方向，力争在发展方式上从规模扩张型向质量效益型转变，弱化总服务量指标，突出服务效率；在管理模式上，推进从粗放型传统管理向精细型现代科学管理转变。

树立一个目标：提高效率、提高质量、提高待遇，让患者满意，让政府满意，让医务人员受鼓舞。

指明一条路径：医院科学发展路径，需要通过绩效考核加强绩效管理，指导和修正医院的发展路径，逐步走向内涵质量的发展轨道。

为确保指标体系具有可操作性与可评价性，北京市医管局在指标体系设计上重点遵循以下原则。

一是，承认现状、突出重点考核原则：充分考虑市属医院发展、医疗服务指标、资产管理的现状，不求全面考核，重点考核突出存在且百姓最关切的问题，引导市属医院找准工作方向、明确工作改进和发展重点。

二是，共同性与差异性指标相结合原则：在公益性要求（如患者满意度、完成政府指令性任务等）、医院基础管理（如安全、纪检监察等）等方面坚持达到北京市医管局统一目标；在医疗服务效率、费用、资产管理、科研人才等方面，注重纵向自我比较。

三是，与北京市卫生计生委工作要求相一致原则：在政府性任务完成指标中突出考核对口支援、应急、干部保健、疾病预防控制等完成情况，注重把北京市卫生计生委与北京市医管局工作有效衔接和保持一致，使政府指令性任务落实更有力、更量化。

四是，先规范再完善原则：通过绩效考核规范院领导班子管理行为，加强现代医院管理意识，再逐年完善指标体系，提高科学评价功能。

五是，指标来源易获取原则：在选取考核指标时，首先考虑指标数据有可获得性与可评价性，同时明确指标数据来源。凡能够通过北京市卫生计生委公共卫生信息中心获取的数据不再另设来源渠道，尽量避免通过单次检查获得的数据作为考核指标，保证数据的公正性。

聚焦：体系科学有效、方法实在管用

近3年来，北京市医管局坚持边探索、边实践、边完善，力求绩效指标体系符合政府办医内在规律、适应深化医改整体形势与满足医院发展自身需求，使绩效管理办法灵活多样、科学严谨、实在管用，保证绩效考核结果客观、真实，能够为北京市属医院发展和医管局决策提供有力支持与参考。

现行绩效考核指标体系由定量考核指标和定性考核指标构成。定量考核指标是对市属医院的运营绩效进行定量分析和评价。2014年，市属医院定量指标包括24项指标、31项细项指标，为社会评价、内部管理、运行效率、发展实力四个维度，划分为患者满意度、职工满意度、人次（例）均费用、药占比、预约诊疗、每职工日均负担住院患者占用的床日数、医疗成本控制率、万元医疗收入基本运行及卫生材料支出、医疗纠纷收入基本运行及卫生材料支出等，占百分制考核的70%。定性考核是对能够综合反映市属医院运营和管理业绩的一些难以量化的因素进行综合评议，是定量考核的补充和结果体现。定性考核结合年度工作重点，主要从医院党建、党风廉政和行风建设、重点任务落实、平安医院建设、负面事件和应对五个方面展开，占百分制考核的30%。此外，设有加分项目、降级项目和一票否决项目等。

北京市医管局还大力创新绩效考核管理方法，采取“七项措施”。

第一项措施，分类考核。按照21家市属医院的性质、规模等特点不同，分为综合医院和专科医院两类，北京友谊医院、北京同仁医院、北京朝阳医院、北京积水潭医院、北京天坛医院、北京安贞医院、北京世纪坛医院、北京宣武医院八家医院遵从综合医院考核，其余医院按照专科医院考核。

第二项，纵横相结合。考核以各医院自身纵向比较为基准，综合考虑横向比较结果进行，从不同角度评价医院的绩效水平。

第三项，引入第三方测评。把“患者满意度”、“职工满意度”交由第三方专业机构负责测评，让服务对象和内部职工表达真实感受，引导医院改善内部管理与服务。由此，做到医院的公益性体现充分不充分由社会来评价，医院管理的好不好、发展的好不好由患者与职工共同来评判。

第四项，“捆绑式”考核。对院长和党委书记一起考核，实现分工不分家、共同促发展的医院管理目标。

第五项，实时监控。建立预警制度和领导约谈制度，对各医院绩效目标的执行情况进行动态跟踪，每季度公布部分考核指标完成情况，每半年总结各医院指标完成情况，对医院运营管理中的突出问题进行提醒与警示。

第六项，动态调整。指标体系在年度内相对固定，但并非一成不变，根据实际需要实时修订和调整。

第七项，科学运用考核结果。每年按照指标实际完成值和基准目标值进行比较，根据指标完成情况和对应权重计算分值，在综合定量考核结果基础上辅以定性考核结果得分。最终得分用百分制分为A、B、C、D四个等级：≥90分为A等级（优秀），75？90分为B等级（合格），60？75分为C等级（基本合格），

关注：整改突出问题、加强过程管控

事实上，开展绩效考核的最终目的是帮助市属医院发现问题、找出原因、研究方法、改进工作。为帮助市属医院了解各项指标完成情况，北京市医管局采取每季度召开市属医院绩效负责人考核结果通报会的方式，为各市属医院撰写个性化绩效反馈报告，着重告知医院目前在市属医院中的总体排名情况、主要扣分指标项、扣分原因与需要改进方面。

每半年，北京市医管局利用召开半年/全年工作会的契机，下发《市属医院半年/全年绩效考核分析报告》，系统总结分析市属医院绩效考核工作特点、存在问题以及加强与改进目标要求。特别是对总体上达标情况不理想的指标，帮助深入剖析原因，指导各市属医院结合实际提出改进措施。

为实现医改的“人民群众得实惠、医务人员受鼓舞”两项目标，北京市医管局对于委托第三方开展调查的患者满意度与职工满意度情况，专门起草《每季度患者满意度调查情况报告》《每半年职工满意度调查情况报告》，系统分析问卷调查各条目得分，重点分析低分条目，引导各市属医院关注与改进问题，充分了解患者最不满意度的方面，进行有针对性地改进，提高患者对医院的信赖度；充分了解广大职工诉求，采取措施提高职工满意程度，培育职工的主人翁意识与忠诚度，增强医院职工队伍凝聚力。

对于绩效考核成绩多年不理想或存在突出、亟需整改问题的医院，局领导坚持上门反馈绩效考核结果的方式，深入了解相关医院的切实困难，与医院共同分析绩效指标完成不佳的原因，提出针对性整改要求，帮助医院有效提高运行效率与质量。

着力：经受实践检验、推动市属医院发展

医院管理与改革是项系统而长期的工程，形势任务、自身发展状况都在不断变化。作为管理工具和“抓手”的绩效考核工作，既要在实践中得到检验并利于推动发展，又要重点发现医院发展的薄弱环节与绩效考核本身的问题，以利于工具的改进与优化。从两年多实践看，绩效考核工作实践得到了检验与完善，也在推动医院改革发展方面取得一些初步成效，各市属医院运行效率、服务质量、患者满意度和资产管理等都较大提高。

第一，医疗质量持续稳定提升。市属医院收治病例保持较高难度，2013年年均完成手术32.9万例，总体难度系统为1.16，高于北京市三级医院平均水平；低风险组病例死亡率保持在0.01%，低于北京市三级医院平均水平；抗菌药物使用合格率也低于北京市三级医院平均水平。

第二，医疗费用增长得到有效控制。市属医院“平均人次均费用”实现了负增长，始终保持在低于北京市三级医院平均水平，尤其市属医院药占比费用连续下降，2014年上半同比年2011年下降了4.16%。

第三，医疗服务效率显著提高。市属医院“平均住院天数”缩短至8.66天，同比2011年缩短了2.14天；“床位使用率”达到97.3%，同比提高1.04%；“实有病床周转次数”增加3.38次，持续保持高位运行。

第四，患者满意度不断提高。第三方调查显示患者满意度不断提升，门诊患者满意度达到82.27%，住院患者满意度达到90.92%。

第五，学科人才基础进一步夯实。各市属医院日益重视学科发展和人才培养，投入不断加大、管理不断跟进，“每百名卫技人员科研项目经费”指标均值为104.09，同比增长26.9%；省部级及以上科研项目从639项增至809项，同比增长26.6%；科研经费总额从2.6亿元增长到3.4亿元，同比增长32.7%。尤其学科建设不断发展，北京安贞医院、北京天坛医院、北京儿童医院入选首批国家临床医学研究中心，“每百名卫技人员论文数”指标均值为6.65，同比增长12.34%；SCI文章从1065篇增至1345篇，占总文章数从16.1%提高到18.8%。而且，人才队伍建设取得一定成果，北京天坛医院赵继宗教授、北京同仁医院韩德民教授分别当选“中国科学院院士”、“中国工程院院士”，4名同志被评为北京学者等。

总体而言，近年北京市属医院各项工作发展良好，改革发展总体呈现出“四个变化”，即医院服务优质全面化、医院目标清晰具体化、医院管理科学精细化、医院运行规范效率化。

展望：构建战略、日常和个性目标体系

为进一步优化完善绩效考核体系，目前北京市医管局已经启动2015年指标体系制定工作，重点解决现有指标考核体系因全面性不够导致对医院运营日常评价不足、对医院如何加强过程管理作用有限的弊端。具体而言，个性化指标不足可出现对市属医院自身特色、发展重点、突出短板考核不足，而帮助医院有针对性地扬长处、补短板的作用不足；由于在政府指令性任务完成等方面奖励不够，还可能致使担负对口援助医院所付出的奉献激励力度较小。

三级医院工作总结篇7

近年来，医院党总支紧紧围绕发展这一主题，完善机制、强化责任、搭建平台、丰富载体，认真开展服务型党组织创建工作，促进了医院的建设与发展。医疗差错和事故明显下降，病人投诉明显减少，在省卫生厅、市卫生局组织的行风大家评病人满意度调查中，病人满意度每年均在95%以上，连续2年获得全省卫生系统行风建设先进单位。，全院圆满完成抗冰雪灾害、防治手足口病、汶川“5?12”大地震、三鹿奶粉和“8?22”本市发生的一起百人食物中毒等事件医疗救治任务中，基层党组织的战斗堡垒作用和广大党员的先锋模范作用更是得到充分的体现。

一、紧紧围绕医院中心工作，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用

医院的中心工作之一就是努力改善服务流程、提高医护质量，为人民群众提供方便、快捷、廉价的医疗服务，党的建设必须围绕这个中心来开展。近年来，院党总支以推进“医院管理年”活动、争创“三甲”医院为载体，积极组织各党支部、全院党员开展了“医患沟通技能竞赛”、“知荣辱、树新风、明是非、创和谐”为主题的征文比赛、“庆三八、迎奥运、创三甲”运动会、在服务窗口开展党员示范岗活动、在全院开展“双十佳”和“优秀员工”评选、组织以“创建三甲医院、促进科学发展”为主题的演讲比赛、创建无投诉、无事故、无违纪“三无”支部等，不断丰富党组织活动的内容和方式，使全院各级党组织和党员自觉融入医院发展大局，在推进医院改革、发展中体现先进性，赢得了广大群众的支持，树立了党组织的威望及广大党员的标杆作用。

二、认真落实党建工作责任制，努力推进基层党组织建设的规范化和制度化

按照中央、省、市委制定下发的一系列保持共产党员先进性教育长效机制文件精神，院党总支结合医院工作实际，制定了医院落实党的先进性建设长效机制的方案。对抓好党员经常性教育培训，总支定期研究党建工作。明确支部工作职责，狠抓“”制度落实，定期走访慰问老党员老同志、生活困难群众和党员，研究党员教育发展规划等,使党建工作进一步细化和落实，促进了党建工作规范化和制度化。院党总支根据每年工作的发展变化，年初制定下发了《支部工作目标考核细则》，督促各支部进行分解落实，半年进行一次目标考核细则检查。根据检查情况，对落实不到位的支部进行限期整改，并将检查结果作为兑现支部书记岗位津贴的重要依据。为了提高党务工作者素质，调动党务工作者积极性，给党支部书记发放100元/月的岗位津贴，与科主任享受同等待遇。同时还分期分批组织党务工作者参加省、市卫生系统和市委、市直机关工委组织的党务干部培训。通过一系列约束和激励机制的落实，强化了责任，激发了热情，推动了党建工作扎实有效地开展。

三、加强党风廉政建设和医德医风建设

三级医院工作总结篇8

一、基本情况

根据湖北省人社厅、天门市委市政府、天门市人社局等上级单位下发的一系列关于事业单位岗位管理工作的文件精神，我院作为全市事业单位岗位设置管理工作试点单位，在市人社局和卫生局的统一指导下，从2010年11月开始宣传发动，截止2011年10月底结束，历时11个月，已经全面完成了医院岗位设置管理工作。我院岗位设置严格按照市编办下达的总编制1172人进行设岗，实有正式职工783人。聘用情况如下：管理岗位聘用10人（其中七级1人，八级6人，九级3人）；专业技术岗位聘用713人（其中二级2人，三级4人[待批]，四级12人，五级1人，六级35人，七级124人，八级72人，九级104人，十级193人，十一级99人，十二级60人，十三级7人）；工勤技能岗位聘用60人（其中二级37人，三级16人，四级6人，普通工1人）。

二、主要做法

1.科学合理设岗。我们严格按照省人事厅和卫生厅联合下发的《关于湖北省卫生事业单位岗位设置管理的指导意见》中“主要以卫生技术提供社会公益服务的单位，应保证专业技术岗位占主体，原则上不低于单位岗位总量的82%”的指导精神，结合我院人员编制、工作性质、职责任务、人员结构等相关情况，以及调查摸底的统计数据，制定了医院《岗位设置实施方案》，大量削减管理岗位，增补专业技术岗位。专业技术岗位占单位岗位总量的93.1%，比上级要求的82%高11个百分点，管理岗位仅占单位总量1.7%，工勤岗位占单位总量5.2%。

2.精心周密组织。一是领导高度重视。医院成立了以党委书记、院长何正在为组长的领导小组，负责审定医院岗位设置方案并组织实施，负责对全院各类各级岗位申报人员的职级进行审定和聘用，对岗位设置实施过程中存在的问题进行仲裁。院党委还将此项工作列入了医院2010年十件大事之一。二是深入细致调研。为确保此项工作的连贯性和一致性，我们制定了详细的工作流程。开展了近一个月的调查摸底工作，发放调查表，广泛征求职工意见。同时组织工作小组到已完成岗位设置试点工作的单位进行参观、学习、借鉴。三是广泛宣传发动。我们召开了医院岗位设置动员大会，在会上认真学习了有关文件精神，进一步统一思想，提高认识。同时，我们还要求医院各职能部门分科室分别召开了讨论会，认真做好每个人的思想谈心工作，确保整个岗位设置工作干部职工思想与院党委保持高度统一，确保和谐平稳过渡。

3.严格工作程序。一是严格审查资格条件。我们公示了岗位设置实施方案、岗位及岗位任职条件。应聘人员根据岗位任职条件提出应聘申请，填写应聘岗位申请报名表，并按要求提交相关材料。岗位设置领导小组及相关职能科室对应聘人员的资格、条件进行审查，确定拟聘人员。工作小组对应聘人员提交的应聘申请表及相关原件资料逐一审核，并签署审核意见。对个别谎报论文成果的人员取消其专业技术岗位等级，并进行了批评教育。二是杜绝暗箱操作。在整个岗位设置工作中，我们都设置了举报箱及举报电话，所有的工作程序严格请全院职工进行监督，对于举报情况一律进行认真审查，确保了整个岗位设置工作公开、公正、公平。三是公开公示聘用结果。在公示期内有异议者可以提出书面申请，并按程序进行复议；公示无异议的，根据聘用结果聘用入岗，签订聘用合同，办理聘用手续；并从次月兑现岗位工资待遇。

三、心得体会

1.深化了人事制度改革。岗位聘用制度将作为事业单位的基本用人制度，岗位管理也将作为事业单位人事管理的基本管理制度，从而促进了我院由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理的转变。

2.突出了用人机制创新。通过岗位设置管理工作，为建立健全医院合同用人机制、公平竞争机制、绩效评价机制、分配激励机制、人员退出机制和监督管理机制奠定了重要基础。