医院绩效考核工作总结范文
时间：2023-12-04 01:09:23
医院绩效考核工作总结篇1
【关键词】医院 绩效 考核
一 、领导重视
绩效考核工作是实现医院战略的有力保证，全员必须高度重视，由一把手担任绩效工资考核领导小组组长。
领导小组负责绩效工资考核分配方案的修订和完善。为加强领导和对绩效工资考核分配的组织管理和各方面的协调，使绩效工资考核分配方案得到顺利实施，领导小组下设办公室，核算小组，工作数量考核小组，工作质量考核小组，医疗质量考核小组和工作量、质量与效率及职业道德考核小组，职责如下：
（一）办公室。负责绩效工资考核分配的组织管理、协调、汇总和解释工作，并向领导小组汇报考核情况。
（二）绩效工资核算小组。具体负责绩效工资的核算分配工作，每季度核算一次，并把每季度核算情况报办公室。
（三）绩效工资工作数量考核小组。具体负责业务科室工作数量考核统计汇总，每季度统计汇总一次报办公室。
（四）工作质量（包括医疗质量、护理质量、院内感染控制）考核小组：
1. 医疗质量考核小组。具体负责各业务科室医疗质量的考核，月综合考核一次，将考核结果统计汇总报办公室。
2. 护理质量考核小组。具体负责各业务科室护理质量的考核，每月综合考核一次，将考核结果统计汇总报办公室。
3. 院内感染控制考核小组。具体负责各业务科室院内感染控制考核，每月考核一次，将考核结果统计汇总报办公室。
二、制定绩效工资分配原则
（一）综合目标考核，突出社会效益原则。建立服务数量、服务质量、工作效率、职业道德综合目标考核指标体系，重点突出社会效益，切实减轻病人负担，满足广大人民群众基本医疗和保健需求，以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，以降低医疗成本费用为重点，实行综合量化考核。
（二）按质按劳分配，体现激励机制原则。根据不同岗位的责任大小、技术含量高低、承担的风险程度、工作量的大小等不同情况确定不同的分配档次，把工作业绩、服务质量紧密挂钩，向业绩优、贡献大、效率高、高风险的岗位倾斜，充分调动全员的工作积极性，真正发挥绩效工资的激励机制作用。
三、绩效工资的核算与分配办法
（一）全院绩效工资分配总额的核定。
1. 医院绩效工资分配要充分考虑医院可持续发展，实行宏观管理，总额调整，在保证提足各项基金，确保医院年终决算实现收支平衡、略有节余。
2. 医院绩效工资分配总额应在全院人员费用支出总额内核定，全院绩效工资分配总额以人员费用支出占医院业务总支出的35%比例确定。
3. 医院收支核算按全年决算为准，若在年度计算内无法确保收支平衡、略有节余的情况下，应适当调减绩效工资的发放金额。
（二）绩效工资的分配模式
1. 一级核算分配。一级核算分配即由医院核算分配到科室。医院按照当季核定的全院绩效工资总额除以全院各科室当季综合目标考核总分，计算出全院平均分值绩效工资，然后将全院平均分值绩效工资乘以科室当季考核得分为该科室当季的绩效工资额分配到科室。计算方式及步骤如下：
（1）全院平均分值绩效工资=全院当季绩效工资核定总额÷全院当季考核总分。
（2）科室当季核算绩效工资额=全院平均分值绩效工资×科室当季考核总分。
2.二级核算分配。二级核算分配即将医院一级核算的绩效工资由科室核算分配到个人。科室将医院一级分配的绩效工资额，根据科室内部各人职务职称岗位能力、完成工作量、工作质量、医德医风、劳动纪律等考核计分法，具体计算分配到个人。计算方式及步骤如下：
（1）科室内平均分值绩效工资=科室当季绩效工资总额÷科室内当季考核总分。
（2）个人当季绩效工资额=科室内平均分值绩效工资×当季个人考核得分。
（三） 绩效工资考核计分办法
1.业务科室一级核算的考核计分办法。业务科室一级核算考核计分主要采用每月考核科室工作数量、工作质量（包括医疗质量、护理质量、院内感染控制等）、医德医风、全成本费用控制、风险系数共五个方面的计分指标。
（1）工作数量、工作质量（包括医疗质量、护理质量、院内感染控制等）、医德医风考核。工作数量、工作质量、医德医风分别权重计分，总分为100分，其中工作数量50分，工作质量30分（其中医疗质量占50%考核分，护理质量占30%考核分，院内感染控制占20%考核分），医德医风20分；计算方式如下：
业务科室当季考核实得分=（工作量考核分+工作质量考核分+医德医风考核分）×成本费用系数成本费用考核系数=当季科室实际收入（医疗收入）÷当季科室实际支出（全成本）
2. 行政、后勤科室一级核算的考核计分办法。行政、后勤科室一级核算同样采取计分的办法。由于行政、后勤科室的工作量难于量化，又无直接创收，加上其成本费用支出往往用于为全院工作服务等因素，因此，主要考核计分办法为先计算出综合基本分乘以风险系数，减去工作任务、工作质量与效率及职业道德考核扣分，作为行政、后勤科室当季考核实得分。计算方式如下：
（四）绩效工资二级核算的考核计分办法。
二级核算分配（即科室考核分配到个人）也采用考核计分办法，根据个人职务职称岗位工作能力、完成工作数量、工作质量、医德医风、劳动纪律及出勤考核计算分值后进行分配。
首先算出个人的分值（个人考核得分），然后相加得出科内总分值，将科室绩效工资总额除以科内总分值，得出每分绩效工资再乘以个人考核得分为个人绩效工资。具体计算步骤及公式如下：
（1）个人分值（个人考核得分）=（职务、职称和岗位能力分值+完成工作数量考核分+工作质量考核分+医德医风考核分+劳动纪律考核分）-出勤考核扣分；
（2）科内总分值=科内个人分值相加；
（3）每分绩效工资=科室绩效工资总额÷科内总分值；
医院绩效考核工作总结篇2
关键词：公立医院；绩效考核；成本核算
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
一、引言
随着医疗卫生改革的不断深入，公立医院面临激烈的市场竞争，为了适应市场经济的需求，公立医院需要通过加强成本核算和实施绩效考核的途径来改善医院经济管理水平，合理配置卫生资源从而进一步提高医疗服务水平，达到提高医院竞争力的目的。
二、医院绩效考核的目标、内容和意义
1.医院绩效考核的目标
政府、群众、医院，三者组成了医疗卫生服务体系中的主体，他们对医院绩效目标都有不同的追求。政府作为办医主体，要求公立医院提供良好的医疗服务，让群众看病方便、满意；同时政府的另一重身份——国有资产投资者，要求公立医院运营正常，提高医院管理的透明度，绩效考核能够帮助政府掌握有用的信息，解决政府与医院之间信息不对称的问题。群众要求公立医院提供价格合理、质量保证、安全可靠、快捷方便的医疗服务。而公立医院重视的是在遵守国家有关政策规定的前提下不断完善自身内部管理和提高医疗服务水平，实现医院的可持续发展。
2.医院绩效考核的内容和意义
公立医院改革的内容有：（一）要建立以公益性为核心的公立医院绩效考核体系；（二）确定公立医院绩效考核制度，并将考核结果与院长任免、奖惩和财政补助、公立医院工作人员平均收入水平等挂钩。公立医院绩效考核意义重大：既是完善医院治理机制，建立激励性约束机制的重要途径；也是加强医院内部管理，促进医院可持续发展的重要手段。
三、成本核算与绩效考核两者之间的关系
通过成本核算，可以客观地反映医院的成本及其形成过程，显示各核算单位具体成本，为相应的医院资源配置和使用定量数据提供支持，为提高资源的利用率，减少浪费等起到指导作用。实行成本核算解决了公立医院过去在经营管理中忽视投入与产出关系，医疗资源浪费严重，科室的争设备、争地方、争人员的问题。现在通过将成本核算系统引进到公立医院日常经营管理中，使职工更新了观念、增强了节约意识，使以前的“三争”现象得到有效减少，提高了绩效考核的水平。医院成本核算与医院部门绩效考核之间相辅相成、相互促进、共同发展。公立医院内部绩效考核的财务指标的有效性需要成本核算工作支持，医院成本核算的基础是合理实施绩效考核的有力保障。成本核算的终极目标是“高产出、低投入、可持续发展”，开展绩效考核，可以充分调动医院工作人员积极性，不断提高卫生服务的质量和效率，从而有效提高整间医院的性能，降低运行成本。
四、公立医院建立完整的绩效考核成本核算管理体系
1.对人力资源管理者进行绩效考核知识的培训
医院绩效考核工作一般由人力资源部门负责，主要工作是制定相关绩效考核政策和制度，做好指导和监督绩效考核过程的操作和结果的性能评估总结等。目前，公立医院人力资源管理者缺乏绩效评估专业知识，许多人员还停留在人事管理层面，在处理绩效考核的具体细节缺乏有效的人力资源管理经验与之对接。还有些医院是从医学和护理团队选调人员从事人力资源管理，缺乏人力资源管理知识，不可以扮演绩效考核管理的角色。绩效考核涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技能，所以医院人力资源管理者绩效考核知识培训是急需的。
2.要引导职工转变思想观念
通过绩效考核发放绩效工资和奖金，是一个全面反映医疗服务、患者满意度、医疗质量、工作量、科研、成本核算、医护人员工作态度等情况的有效途径。现在政府推动医院改革，为保证考核工作的顺利进行，要建立以院长为首、财会经管部门为核算中心、科室设置兼职核算员的绩效考核成本核算组织，形成一个从上到下，从领导到员工，从行政后勤到临床科室，全院全员互相配合的完整体系。医院领导要统一思想、耐心细致地给医护人员解释进行说服引导工作，帮助他们改变观念，正确对待和积极支持绩效考核。
3.要建立一套科学、容易操作的绩效考核体系
绩效考核指标体系包括效益指标、效率指标和综合指标。效益指标指医疗收入指标、医疗支出指标以及结余指标，效率指标指门急诊量指标、手术量指标、床位周转率指标、平均住院日指标，综合指标指患者服务满意率、医护质量、医德医风等，上述指标体现了经济和医疗工作并重的原则，反映了临床工作的经济效益、劳动强度、风险系数和工作效率等情况，绩效考核就是根据临床科室实际情况，通过历史数据测算设定不同权重的参数、最低完成率和评价指标，对临床科室评价，考核科室的绩效，从而以达到奖勤罚懒的目的，对超过既定目标的科室还应根据不同档次给予额外的奖励；同时要嘉奖注重挖掘医疗收入增长点的科室，因为医疗技术创新是收入增长的内在动力。总之，从医院实际情况出发，注重个性，把握好度，准确设置关键性考核指标，使考核结果具有科学性和具有良好的可操作性。
4.规范成本核算的基础工作
成本核算是对各项费用进行归集、分配和计算的过程，因此，数据的准确性很重要，为了确保所收集的数据的准确性，医院从以下几个方面做好基础管理工作。
（1）建立健全财产物资的出入库制度
固定资产出入库要单独建账，科室之间转移资产要办调拨手续，固定资产的报废要由相关部门批准和领导签名，固定资产的购入和报废都要及时处理账务。材料物资的购买要有科室申请计划，领出按用途由相关部门审核批准，并按使用部门归类，便于进行正确的核算。
（2）建立健全各种原始记录及收集整理制度
成本核算的主要任务是为绩效考核提供数据基础，这要求相关数据的准确性，比如水费、电费、维护费、材料消耗、房屋设备折旧等，需要专人负责收集成本核算数据，必要时建立电子文档，作为一个可靠的核算基础。
（3）加强与医院其他有关系统的数据整合
成本核算涉及面广、核算数据庞大、分工精细，若用手工方式分摊计算会很困难，所以医院在原有的HIS系统基础上，进一步推进全院的网络建设，对物资材料库、临床科室、医技辅助科室、信息室、门诊和住院收费处以及财会经管部门进行计算机联网，保证实现全院成本数据的及时收集、存贮、传输、汇总、分析和共享，推进医院成本核算信息化、科学化和网络化的管理，提高绩效成本核算管理质量和效率。
5.做好成本控制工作
（1）医用耗材的领用是控制重点
首先，对医用耗材领用实行动态定额控制，各临床和辅助科室根据业务量和医用材料消耗量的历史数据制定一个比值，科室领用量的增长根据业务收入增长量定，由药品会计记录在档，使医用耗材领用控制在定额内。其次，对药库和卫生材料库实行限量库存，要求各仓库库存量不得超过一个月的消耗量，在保证药品和卫材正常供应的前提下降低库存成本，减少资金占用。
（2）实行药品公开招标、限量储备
首先，在保证药品正常供应的前提下，减少库存，提高资金周转率。其次，每月初做药品采购计划，药剂科采购人员汇总全院当月需要购买的药品品种和数量，经药事委员会讨论通过，院务会议同意支出后统一采购，减少采购次数，优化资源利用，节约采购成本。再次，对新药品种、临床淘汰品种的增减制定严格的审批程序，保证物美价廉药品在临床的占有率。最后，临床科室规定药品比例，如果当月药品费用高于药品比例，绩效考评给予扣分；如果当月药品费用低于药品比例，绩效考评给予加分，利用药品比例控制临床不合理用药。
（3）严格控制行政部门管理费用增长，降低病种成本的分摊费用，减轻病人经济负担。
（4）职工福利待遇的增长要与医疗业务量增长挂钩，严防个别科室人员费用超支，加大工资成本。
6.要充分发挥科室主任在绩效考核中的作用
医院各部门是一个相对独立的部门，科主任不仅要负责下属职工的绩效考核，合理设计绩效考核指标，同时要与院领导进行沟通、反馈考核结果和奖惩等。科主任要激发下属职工的主观能动性，与职工一起共同完成绩效考核。因此，医院绩效考核中科室主任发挥着重要作用。
7.要准确客观公正地为考核打分
要得出准确客观的打分结果，就必须严格遵照考核指标，认真参照考核过程的记录，及时记好各个指标的分值，准确地累计考核总分，每一个步骤都马虎不得，客观公正地为考核打分是必不可缺少的工作。
8.要扩大考核结果的使用范围
绩效考核的直接目的就是为绩效工资和奖金的发放提供参考数据，除此以外，绩效考核还可以客观公正评价医院职工在本职岗位上的工作能力和效率，通过绩效考核的激励机制，可以调动职工积极性和潜在能力，增强医院的竞争力，更好地实现医院的管理目标，因此，医院管理者还应把绩效考核结果作为对职工岗位调动、职称评聘、续聘和晋级、培训发展教育、人力储备等范围的参考标准来使用，从而增大绩效考核的权威性和公信力。
五、总结
总之，运用绩效考核实施医院成本核算，采取措施降低经营成本，提高服务质量，有利于提高公立医院的管理水平。通过绩效考核，能够调动科室的主观能动性，寻找新的经济增长点，同时也促使科室重视支出成本，变“糊涂账”为“明白账”，有利于核算准确。成本核算的管理工作与绩效考核工作，是医院管理的核心。在市场经济中，公立医院从基本成本核算工作开始，以点带面，提升成本管理水平，规范绩效考核制度，加强医院内部管理，使医疗服务过程中有限的卫生资源得到合理配置，坚持统一的经济和社会效益，提高医院的竞争力，实现医院的快速发展。
参考文献：
[1]费峰.医院成本核算与分配[M].上海：上海财经大学出版社，2008：36-56.
[2]王丽梅，王金珠，王晶.浅谈医院成本管理与核算[J].中国医院管理，2003（08）：44.
[3]陈有孝.现代医院全成本核算[M].北京市人民卫生出版，2009（05）.
医院绩效考核工作总结篇3
县医院绩效考核细则一为加强武宣县县级公立医院绩效考核，提高医疗服务质量和效率，增进县级公立医院活力，维护县级公立医院公益性，根据《广西壮族自治区人民政府办公厅关于全面推进县级公立医院综合改革的实施意见》(桂政办发〔20xx〕61号)精神，制定本办法。
一、考核对象
在县政府领导下，由卫生计生行政部门牵头组织相关部门对我县三家县级公立医院实行绩效考核。
二、考核内容
县级公立医院绩效考核内容应与我县年度工作目标紧密结合，互相衔接。包括以下基本内容。
(一)综合管理：完成政府指令性任务、实施药品零加成和降低医药费用、推行便民利民措施、实施医院精细化管理、承担基层医疗机构人员培训任务、加强医德医风建设和人才队伍建设、强化财务和价格管理、依法执业等。
(二)医疗质量管理：医疗核心制度执行情况、服务数量、服务质量、医疗费用和基本药物制度执行情况、医疗安全管理等。
(三)群众评价与监督：院务公开、病人满意度调查、社会监督评价、医院职工满意度调查等。
具体考核指标详见《武宣县县级公立医院绩效考核基本指标
及分值表》(附件1)和《武宣县县级公立医院满意度调查表》(附件2)。
三、考核程序
(一)成立考核小组。在县政府领导下，由县卫生计生行政部门牵头，与财政、人社等部门成立考核小组，对县级公立医院进行绩效考核。
(二)建立考核专家库。由考核小组根据绩效考核涉及的专业，聘请相关业务技术与管理专家建立考核专家库。每次考核时，随机抽取一定数额的专家参加绩效考核。
(三)考核主体。考核小组及其考核专家组依据《武宣县县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》，对县级三家公立医院进行考核。
(四)考核方法与周期。通过查阅文件资料、现场检查、问卷调查、机构负责人述职、单位职工和群众访谈等多种方法进行考核。
考核小组依据本办法不定期进行检查，每年10月中旬进行1次集中考核。
(五)公示与复核。考核结果要在县级公立医院进行公示，公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的，可由县级考核小组或来宾市卫生计生行政部门组织复核。
(六)结果上报与反馈。考核小组要于每年11月底前将考核结果进行汇总,逐级报至市级、自治区级卫生计生行政部门，并及时反馈我县三家公立医院。
四、考核评价
(一)绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种：凡要求有所增长的正向控制指标，如年住院人次等，指标绩效值按此公式计算：绩效值=实际完成值/目标值×标准分值;凡要求有所下降的反向控制指标，如次均门诊费用增长率，指标绩效值按此公式计算：绩效值=目标值/实际完成值×标准分值。
定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分，得出实际绩效值。
各单项扣分最多扣完本项分，不累及其它项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。
(二)考核评价。考核实行百分制，县级公立医院考核结果分为三个等次：分值85分以上为优秀，60-85分为合格，60分以下为不合格。
(三)考核结果运用。考核结果作为县级财政安排补助资金的依据。考核合格的，拨付当年全额补助资金;考核不合格的，扣减补助资金，并通报批评，限期整改，连续两年考核不合格的，免去负责人职务。具体办法另行制定。
五、工作要求
县级卫生计生行政部门细化三家县级公立医院绩效考核指标体系，完善考核办法，创新考核方式，增强操作性，提高考核质量。三家县级公立医院在县级卫生计生行政部门的指导下，依
据相关制度抓紧制定内部岗位绩效考核标准及内部分配管理办法，建立按岗付酬、按工作业绩取酬的内部分配激励机制，医院定期对科室、科室定期对职工进行绩效考核，考核结果与职工个人收入挂钩，实现多劳多得、优绩优酬，适当拉开医务人员间的收入差距，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员倾斜，调动医务人员积极性。
各部门要严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。对弄虚作假、截留、挪用、套取资金的单位和个人，一经发现，将予以通报，追缴经费，并依法追究责任。
县医院绩效考核细则二为加强湟源县县级试点公立医院绩效考核，提高服务质量和效率，增进县级试点公立医院活力，维护县级试点公立医院公益性，根据《中共青海省委青海省人民政府关于进一步深化医药卫生体制改革的实施意见》(青发〔20xx〕9号)、《青海省公立医院改革试点工作方案》(青政办〔20xx〕111号)和《青海省14所县级公立医院改革试点工作方案》(青政办〔20xx〕75号)精神，制定本试行办法。
一、考核对象
在县政府领导下，由卫生行政部门牵头组织相关部门对我县2所改革试点县级公立医院实行考核。
二、考核内容
县级试点公立医院绩效考核内容应与地方年度工作目标紧密结合，互相衔接。包括以下基本内容。
(一)综合管理：完成政府指令性任务、实施药品零加成和降低医药费用、推行便民利民措施、实施医院精细化管理、承担基层医疗机构人员培训任务、加强医德医风建设和人才队伍建设、强化财务和价格管理、依法执业等。
(二)医疗质量管理：医疗核心制度执行情况、服务数量、服务质量、医疗费用和基本药物制度执行情况、医疗安全管理等。
(三)群众评价与监督：院务公开、病人满意度调查、社会监督评价、医院职工满意度调查等。医患沟通与群众满意度。
具体考核指标详见《湟源县2所县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》和《湟源县2所县级公立医院满意度调查样表》(附件1、2)。
三、考核程序
(一)成立考核小组。在县级政府的领导下，由县级卫生行政部门牵头，与财政、人社等部门成立考核小组，对试点县级医院进行绩效考核。
(二)建立考核专家库。由县级考核小组根据绩效考核涉及的专业，聘请相关业务技术与管理专家建立考核专家库。每次考核时，随机抽取一定数额的专家参加绩效考核。
(三)考核主体。县级考核小组及其考核专家组依据《青海省14所县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》，对县级试点医院进行考核。
(四)考核方法与周期。通过查阅文件资料、现场检查、问卷调查、机构负责人述职、内部员工和群众访谈等多种方法进行考核。
县级考核小组依据本办法不定期进行检查，每年10月中旬进行1次集中考核。
(五)公示与复核。考核结果要在试点县级医院进行公示，公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的，可由县级考核小组或州(地、市)级卫生行政部门组织复核。
州(地、市)级卫生行政部门于每年11月底前对县级考核结果进行复核。省卫生厅进行不定期抽查复核。
(六)结果上报与反馈。县级考核小组要于每年11月底前将考核结果进行汇总(详见附表5)，逐级报至市、省级卫生行政部门，并及时反馈试点县级医院。
四、考核评价
(一)绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种：凡要求有所增加或增长的正向控制指标，如年住院人次等，指标绩效值按此公式计算：绩效值=实际完成值/目标值×标准分值;凡要求有所减少的反向控制指标，如次均门诊费用增长率，指标绩效值按此公式计算：绩效值=目标值/实际完成值×标准分值。
定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分，得出实际绩效值。
各单项扣分最多扣完本项分，不累及其它项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。
(二)考核评价。考核实行百分制，试点县级医院考核结果分为三个等次：分值85分以上为优秀，60-85分为合格，60分以下为不合格。
(三)考核结果运用。考核结果作为县级财政安排补助资金的依据。考核合格的，拨付当年全额补助资金;考核不合格的，扣减补助资金，并通报批评，限期整改，连续两年考核不合格的，免去负责人职务。具体办法由各地根据实际制定。
五、工作要求
县级卫生行政部门细化2所县级试点公立医院绩效考核指标体系，完善考核办法，创新考核方式，增强操作性，提高考核质量。2所县级试点公立医院在县级卫生行政部门的指导下，依据相关制度抓紧制定内部岗位绩效考核标准及内部分配管理办法，建立按岗付酬、按工作业绩取酬的内部分配激励机制，定期对职工进行绩效考核，考核结果与职工个人收入挂钩，实现多劳多得、优绩优酬，适当拉开医务人员收入差距，并向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员重点倾斜，调动医务人员积极性。
各地要严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。对弄虚作假、截留、挪用、套取资金的单位和个人，一经发现，将予以通报，追缴经费，并依法追究责任。
县医院绩效考核细则三为进一步推进我县县级公立医院综合改革工作，建立科学的绩效考核评价体系，增强医院活力，维护医院公益性，促进医院提高运行效率降和低运行成本，提高医务人员工作积极性，更好地为群众提供优质的医疗服务，根据自治区卫生计生委、发展改革委、财政厅、人力资源社会保障厅《关于印发广西壮族自治区县级公立医院绩效考核指导意见(试行)的通知》(桂卫体改发〔20xx〕2号)及《大新县全面推进县级公立医院综合改革工作实施方案》(新政办发〔20xx〕125号)精神，结合我县实际，制定本办法。
一、考核方法和原则
由县卫生计生部门牵头组织对县级公立医院进行考核，考核采取年度考核与日常考核相结合的办法，原则上每年进行一次。年度考核、日常考核分值分别占考核成绩的80%、20%。坚持公立医院公益性质，体现激励机制导向，客观公正提高公信度，注重实效、简便易行的原则。
二、考核对象
实施县级公立医院综合改革医院：大新县人民医院、大新县中医医院、大新县妇幼保健院。
三、考核内容考
核内容包括：服务评价、业务工作、平安建设、管理工作、持续发展、惩罚指标及其它考核事项等方面共七大类(具体考核指标详见《大新县县级公立医院绩效考核表》)。
四、考核程序
(一)制定考核方案。县卫生计生部门根据上级部门要求制定具体考核方案，经崇左市卫生计生委审核同意后实施。
(二)成立考核小组。由县卫生计生、财政、人力资源社会保障等部门联合成立县级考核小组，对县级公立医院进行考核。
(三)建立考核专家库。由县级考核小组根据绩效考核涉及的专业，聘请相关业务技术与管理专家建立考核专家库。每次考核时，随机抽取一定数额的专家参加绩效考核。
(四)考核主体。县级考核小组及其考核专家组依据《大新县县级公立医院绩效考核表》，对县级医院进行考核。
(五)考核方式与周期。通过查阅文件资料(含财务收支分析、费用收入结构分析等)，医保和新农合平台，现场检查、问卷调查，机构负责人述职、内部员工和群众访谈等多种方式进行考核。考核小组不定期进行检查，每年进行集中考核，考核周期为一年。
(六)公示与复核。考核结果要在考核医院进行公示，公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的，可由崇左市卫生计生委对考核结果进行复核。
(七)结果上报与反馈。县级考核小组将考核结果报至大新县人民政府，在县政府官方网站向社会公开，并及时反馈县级公立医院。
五、考核评价
(一)绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种：凡要求有所增加或增长的正向控制指标，如手术前诊断与手术后病理诊断符合率等，指标绩效值按此公式计算：绩效值=实际完成值/目标值×标准分值;凡要求有所减少的反向控制指标，如门急诊人次均费用，指标绩效值按此公式计算：绩效值=目标值/实际完成值×标准分值。定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分，得出实际绩效值。各单项扣分最多扣完本项分，不累及其他项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。
(二)考核评价。考核实行百分制，考核结果分为优秀、合格、不合格三个等级：分值85分以上为优秀，60―85分为合格，60分以下为不合格。
(三)考核结果运用。考核结果作为财政安排补助资金、确定医院薪酬总量的重要依据。医院薪酬总量及分配调整必须报县级考核小组审核报县政府备案。考核合格的，拨付当年全额补助资金;考核不合格的，扣减补助资金，并通报批评，限期整改;连续两年考核不合格的，免去负责人职务。
六、相关要求
(一)县级公立医院依据相关制度制定内部岗位绩效考核标准及内部分配管理办法，建立按岗付酬、按工作业绩取酬的内部分配激励机制，定期对职工进行绩效考核，考核结果与职工个人收入挂钩，实行多劳多得、优绩优酬，适当拉开医务人员收入差距，并向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员重点倾斜，调动医务人员积极性。
医院绩效考核工作总结篇4
关键词:绩效考核资源整合持续改进
2007年，滨湖区二家二级医院在行政主管部门的支持下进行资源整合，整合以后的新医院以手外科、骨科、内科为专科特色，按二级综合性医院管理，以争创三级医院规范化管理为目标，整合后的新医院呈现了1+1>2的发展势态。医院以不断完善的绩效考核机制提升医院优势专科发展空间，带动弱势专科通过科室自身努力逐步壮大。
一、推进医院绩效考核的必要性
两院的资源整合，是行政区域规划的需求，更是两家医院管理理念、医院文化的融合与贯通.专科医院与综合医院资源整合的目的是使医院特色专科发展更精，医院综合实力发展更强。医院以推进绩效考核制度的落实为立足点，强调以工作效率促医疗质量，以工作效益促医院发展，坚持科技创新，技术创新，发展创新，以绩效考核与评价机制来不断发现医院发展与改革中的额问题，不断促进医院的整合与发展。
二、加强医院绩效考核的具体措施与办法
绩效考核评价工作的推进分几个步骤完成：推进财务预算管理制度，完善绩效考评机制的制定工作，绩效考核制度的具体落实，对绩效考核评价分析与整改。
(一)推进财务预算管理制度
医院实行资源整合以来，在财务管理方面积极推进财务预算管理机制，每年年初根据年度医院发展规划，编制合理医院财务预算，对财务实行预算管理时十分注重与一线工作零距离，采取“上下结合，分级汇总”管理模式，使医院财务预算编制科学合理、与医院整体规划保持一致性，有效的预算化管理促进了医院发展的目标与方向更好地落实。
财务预算工作制定，院部除了重视与各临床医技部门沟通，还结合各临床科室发展目标完善医院整体发展计划，对照医院的整体发展计划微调临床科室发展目标，重点加大对医疗整体发展方向、科研项目、技术人才培养、重点设备添置等方面的预算管理，使得医院重点发展项目的资金得到有力的保障，也促进医院成本的有效控制，医院财务预算管理制度的推进工作，对医院发展总规划的落实有着重要的作用。
(二)制定科学的科室绩效考核细则
医院每年按照上级部门考核要求，制定当年度科室绩效考核细则，以医院财务核算系统及HIS系统等基础数据汇总成为医院科室成本核算系统内容，对全院实行全成本核算办法。绩效考核细则按精神文明建设、医护质量（包括科教科研）、科室经济业务、科室管理四个方面实行考核，将医院重点管理的药占比，耗材比，平均住院费用，床位周转率，平均门诊处方费用，床位周转率比率等营运数据纳入绩效考核范围，使医院的发展在合理降低病员就诊费用、药占比、材料比的基础上，以安全的医疗质量，优质的医疗服务保障好广大病员的利益。
绩效考核细则的制订实行“二上二下”的方式，院部的绩效考核分科室层面与员工层面，在注重科室绩效的同时，更注重员工的个人绩效， 在科室层面的绩效考核按手术科室、非手术科室、医技、护理分类制定考核标准，在员工层面的绩效考核按专家、科室中层、科室技术骨干等分类制定考核标准。
两院合并之际原两家医院绩效考核的内容差异较大，整合后医院根据总体的发展战略，统一全院职工思想，以两院文化整合为基础，强化科室管理一体性，重视制度的落实工作，在实行绩效考核的工作基础上，针对医院文化、制度管理、人事管理、经济业务发展管理等方面全面整合，使得整合后的新医院继续以注重科研发展，重视人才建设，重视技术创新为医院发展主线。
(三)绩效考核工作的具体落实
根据年初定的考核细则，实行院、科二级考核制度，医院对绩效考核内容内部系统培训，职工统一对绩效考核的认识，注重医疗质量，鼓励创新，激励科研，把医院的发展战略与具体开展业务相结合，将医院重视绩效考核的管理理念深入到每一位职工。
院部依照职能科室的功能，分行政管理组、医疗组、护理组、后勤组进行考评，按医疗、护理、财务相关考评数据医院内部公开，各科室对医疗业务的发展体现主人翁意识，实现以绩效考核促进医院健康发展的良好局面，设立年终绩效考评综合管理奖，根据考评结果与职工绩效分配挂钩。
每季度科室考核系数＝思想道德考评*20%+业务能力考评*50%+科室经济业务考评*15%+科室内部管理考评*15%
年终科室考核奖系数＝每季度科室考核系数总和/4
年终科室绩效考核奖总额＝当期科室可分配总额*该科室年终科室考核奖系数
针对各临床开展的业务，医院对职工个人绩效设立医师组、护理组、医技组、行政后勤组进行分类进行工作量考核：医生组以工作量、工作质量、风险程度为主，分设手术类科室与非手术类科室分表考核；护理组以护理工作量、服务质量、病员满意度为基础进行考核；医技组以其技术含量、工作量、设备管理质量等进行考核，行政后勤组以职能科室能力建设、执行力、医院整体效益为考核内容。
(四)对绩效考核工作的分析评价与整改
院部定期组织对医院整体情况及各科室考核结果进行分析与探讨，对发展过程中涉及医院的共性问题、科室的共性问题、个案问题，以如何更好促进医院发展的管理角度进行分析问题，解决问题。对医疗质量、护理质量管理中绩效与质量管理发生矛盾时，以确保医疗质量、医疗安全为前提，平衡好绩效与质量的关系。
医院的发展形成“医院是我家，发展靠大家”的氛围，对医院的内控建设如大型设备购置、成本费用控制、质量安全控制等重大事项集体讨论制度，注重细节管理，注重效能管理，如对用电、用汽、高值设备的管理制定相应管理细则，责任到人；对物品耗材的领用定额定标，对金额较贵重的卫生耗材实行专项专人管理等措施的落实使得医院的绩效管理初见成效。
临床科室根据院部考核内容定期组织科员对本科发展情况进行科内分析，针对绩效考核分析评价中的问题、缺陷，及时落实整改措施，不断完善科室内部管理，对科室业务发展潜力，医疗、护理管理等方面存在的问题，科室成员积极献言献策，不断拓展科室发展业务，完善科室管理，使得科室的发展与医院的发展保持一致性。
为了更好地开展医疗业务，院部积极完善绩效考核制度以外，还积极向三级医院中绩效管理工作做得成功的医院虚心请教，请医院管理专家对本院发展中的问题提出意见与建议，不断完善本院绩效考核体系，少走弯路，促进了医院自身的协调发展。
三、绩效考核评价机制实施对医院的发展成果
(一)医院整体业务呈现良好发展局面
自两院资源整合工作推进以来，医院一体化发展对医院快速发展起着至关重要的变化，医院从2007年两院合并时医疗业务总收入1.09亿发展翻了两番，门诊就诊人次五年增长170%、出院人次增长360%、手术台次增长210%，医院的药占比始终控制在38%以内，住院病员患者满意度93%。手外科作为重点专科为无锡市周围城市区域的手外急诊创伤病员诊治提供技术高质量的医疗保障，内外妇儿为滨湖区域的常见病、多发病的诊治提供及时、高效的医疗保障。
(二)整合后职工思想稳定，大家对医院长足发展充满信心
院部十分重视医院文化的建设，对整合过程十分注重细节管理，院部始终与职工保持思想统一，只有职工的思想与医院的整体发展思想统一了，才能更好地发挥职工积极性，体现医院发展统一性。医院始终重视弘扬艰苦创业，自力更生的医院创业精神，以专科带动综合的医院发展战略为合并后的新医院带来勃勃生机，医院职工对新医院的发展充满了信心，“医院好才是真的好”的理念深入每一位职工心理。
(三)医院的医疗质量、科研发展快速
医院整合后十分重视对医疗质量、医疗安全工作的提高，针对质量管理中的问题，职能科室不断改进工作方法，每年根据医院发展规划不断修订绩效考核细则，通过规范医院的制度建设以及提高职能科室的执行力，严把医院医疗质量关，努力提高医疗技术水平。医院鼓励临床科室加强业务学习，鼓励对技术科研论文的发表，全院上下形成强化业务学习的氛围，以良好的医疗质量，安全的医疗技术，细致的医疗服务来面向广大群众，切实提高医院的病员满意度。
(四)有待进一步完善与发展的方面
1、对具体绩效考核的内容有待完善
由于两院整合，科室与科室之间发展速度还不平衡，医院在绩效考核的内涵还需在工作中不断完善，如针对医德医风的考核内容，医疗服务内容的考核，还需要不断完善，院部积极倡导实施绩效考核机制的优势，反对平均主义，坚持医院的发展理念体现效益，体现风险，体现工作量、体现工作质量的考核主题不变。
2、以专科效应带动综合科室发展有待完善
由于整合前综合医院这一块的医疗内涵欠缺，内、外、妇、儿等科室人才梯队建设不足，因此两院实现整合后，内科、外科、妇产科、儿科的人才梯队建设发展较缓慢，医院综合医疗的新技术新项目的发展可持续性有待加强，加强人才储备管理、扩展就诊的面才能更好发展医院，进一步实现资源整合的优势互补。
参考文献:
[1]蒋祥虎.新医改下的公立医院绩效考核及评价[J].江苏卫生事业管理，2014（4）：14-16
医院绩效考核工作总结篇5
关键词:医院；绩效；管理
医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容，它是基于医院战略基础之上、在医院绩效实施过程中对各要素进行的一种有效的管理活动。医院在绩效管理中，通过对职工或部门的绩效目标进行计划、推行沟通、评价反馈及改进优化等管理，充分发掘职工的潜能，调动职工的能力，提高职工的素质，与职工一起共同实现医院的绩效目标、远景规划和战略目标，从而实现医院的可持续发展。
一、医院绩效管理的作用
1.对职工的激励作用。医院绩效管理是一种提高医院内职工绩效并开发医院整体及各部门的潜能、使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。医院各部门职工在绩效管理实施的整个过程中都发挥着积极的作用，是绩效管理工作不断向前推进的推进者,也是进行绩效考核的实践者。医院通过绩效管理让职工意识到自己的日常工作与医院的绩效目标息息相关，明确自身的发展方向,感到本职工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉做好工作。
2.对医院建设的推动作用。通过有效的绩效管理,可以使医院管理者更加了解医院内各科室的运行情况、人员结构以及资源使用率,为医院管理者进行决策提供了合理的依据。医院可以利用完善、可行的绩效考核激励机制,来吸引高素质的技术人才，选拔医学院校的优秀学生，特别是硕士、博士类人才进入医院，为未来的发展储备力量，占领医疗技术的制高点。同时，根据科室的运行情况和资源使用率,医院可以明确对各科室的资源投入和薪酬分配方式，从而促进了科室的良性循环，建立了科室的合理竞争，保证了科室的特色发展，提高了科室的综合实力。
二、医院实施绩效管理中存在的一些问题
1.绩效目标难以体现职工的想法。医院绩效目标是由管理者与职工共同制定实施的，是绩效管理过程的起点。在绩效管理过程中，医院将绩效总体目标分解到各个科室和部门，然后再由各个科室和部门将总目标分解到每名职工，这些分解到职工个人的目标就是考核职工业绩的衡量指标。然而在实践中，多数医院在制定绩效目标时缺乏与职工之间的沟通交流,一般都是由职能部门根据上级有关文件以及医院管理层的意图去制定绩效目标，然后以院内文件的形式下发科室。这样，就忽视了员工的意识想法，容易造成员工认同度不高，因而目标很难得以有效实现。
2.误解“绩效管理”与“绩效考核”的关系。在医院实行绩效管理的过程中，一些员工通常将绩效考核与绩效管理混为一谈，认为有了绩效考核就是进行了绩效管理，其实绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效管理是组织层面的一个完整的过程管理,侧重于信息的沟通和绩效的提高，侧重于事先的沟通和承诺；而绩效考核则是技术层面的一个局部的过程管理，只出现在特定的时间，侧重于事后的评估。因为不了解绩效管理与绩效考核的关系，部分管理者在实际操作中陷入了考核的误区，认为实施了绩效考核，就等于实现了绩效管理。其实，这种误区使得许多医院在进行绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，使医院的绩效管理的水平处于低层次徘徊。
3.管理者与职工之间缺乏及时有效的沟通。在绩效管理中，医院管理者经常忽视与职工的沟通交流，特别是在绩效考核结束后，考核结果往往不能及时反馈给职工，使职工对自己的绩效表现和考核结果心中无数，也没有充分考虑职工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉，这样的考核必然导致职工的反感。因此医院管理者必须注重与职工之间的双向沟通，只有加强了沟通，职工才能知道自己平时表现如何，领导、同事对自己的期望和要求，从而根据要求不断提高自身的素质。
4.绩效考核实际应用仍需加强。绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。但在实际工作中，有的医院在制定考核方案时不注意与这些措施有机结合起来，往往是在实施绩效考核时进行得轰轰烈烈，但在考核结束后却“安然无恙”，不能根据考核结果进行相应的人事决策。这样，一方面打击了职工对于绩效考核的积极性，另一方面使医院的绩效管理难以发挥其功效。
三、加强医院绩效管理的一些措施
1.完善管理流程。绩效管理是一个经过绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效发展所形成的周期循环。合理的绩效管理流程，有助于医院更有效地发挥管理作用，提升管理能力。在绩效计划阶段，医院管理者应针对医院现状明确医院绩效目标、制定绩效工作计划及发展计划。在绩效实施阶段，管理者应按照上一阶段制定的目标、计划运用恰当的管理方法对科室及职工的工作情况和实际行为进行考察，以发现影响绩效实施的具体原因。在绩效评估阶段，主要是针对科室及职工进行相关指标的考核，并及时对职工进行绩效反馈和辅导，使职工清楚地了解自己的考核结果，并不断提高改善自身素质，同时为医院的长远发展和人力资源规划提供依据。在绩效发展阶段,医院领导应根据本周期的绩效管理情况及时调整资源配置、绩效目标,明确改进方向，进一步完善绩效管理。
2.实现分层管理。实行分层绩效管理是指医院对临床科室、医技科室和职能部门进行全面管理，制定绩效总目标，根据总目标设置绩效总计划以及关键绩效考评指标。据此形成各部门、科室的绩效，在收入分配时，作为绩效工资在一级分配中的依据。各科室、部门再分别制定部门的绩效目标、考评指标和实行细则，对部门内所有岗位绩效进行考评，结果作为部门内绩效工资二次分配的依据。实施分层管理可以使医院的绩效管理细化到对每名职工的具体要求，不仅可以使医院管理者更好地了解各科室的运行情况，还可以促使职工自觉地为医院发展贡献力量。
3.加强沟通交流。沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在绩效管理的实施过程中,管理者与被管理者应当保持动态持续的沟通，包括医院领导与科主任的沟通，科主任与本科室职工的沟通等等。合理有效的沟通，有利于被管理者对自己的绩效情况进行回顾和总结，有利于排除科室和职工在工作中的障碍。通过沟通，可以提高职工的知识与技能，促进职工的成功与进步，从而更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题，推动职工个人、科室乃至整个医院绩效管理水平的提高。
4.利用合理的薪酬管理促进医院绩效管理水平提高。绩效管理最终是需要对职工进行奖赏的，因此医院薪酬管理作为一种有力的激励工具和沟通手段，对于吸引和留住人才，提升职工士气、提高医院的竞争力等都有着不可忽视的作用，是医院提高绩效管理水平的重要手段之一。合理而富有激励性的薪酬管理体系不仅可以促进职工工作数量和质量的提高，保护和激励职工的工作积极性，也会对医院经济文化起到积极的巩固和强化作用，使个人的利益和医院的利益紧密的联系起来，形成利益共同体，真正达到医院与员工的“双赢”，并确保医院总体目标的实现。
总之，实施医院绩效管理是一项新工作，面对医疗改革的不断深化，公立医院应及时调整管理模式，适应时代需求，引入现代医院绩效管理机制，提高医院职工的积极性、主动性、创造性，不断提高医院的核心竞争力，并针对医院绩效管理实施中的一些问题，采取针对性措施，将有利于发挥医院绩效管理作用，保证医院的可持续发展。
参考文献:
[1]邓红艳 贾天贵:绩效管理在现代医院管理中的作用[J].中华现代医院管理杂志,2008,6.
[2]赵丽霞:关于医院绩效管理的思考[J].山西经济管理干部学院学报,2010,18.
[3]李英杰:医院绩效管理中应当注意的几个问题[ J].医院管理,2011,5.
医院绩效考核工作总结篇6
【关键词】精细化管理；绩效管理；职能部门
医院职能部门是协调部门，它对医院经营与发展起到至关重要的作用，有效实施绩效管理是医院发展中的首要任务，因此，加强医院职能部门精细化绩效管理，在医院内部建立有效的约束机制，才可以引导医院办医方向的正确性，从而提升医院专业化的管理水平。
1绩效管理简述
1.1绩效管理概述
绩效管理是先进的管理思想，它通过个人目标与整体战略的有效结合，挖掘个人工作潜力，通过提高个人业绩来完成医院战略目标的实现，而这一过程循环不断，形成一个完整的系统，主要内容：计划、辅导、考核、反馈及沟通等。医院实行绩效管理对医院整体考核、评估，目的在于让员工正确做事，不断推动医院管理整体持续改进、实现战略目标［1］。
1.2医院职能部门精细化绩效管理重要性
医院职能部门对于其经营具有不可或缺的作用，既为管理层提供必要决策反馈信息，同时也为专业临床科室提供保障，医院职能部门为各级管理层提供决策所需资料，其绩效效率及质量影响医院整体效益，忽视职能部门的绩效考核，会对医院整体运营效率产生影响，职能部门绩效管理的实施可以有效优化业务及管理流程［2］。
2医院职能部门绩效管理问题
当前医院绩效管理大力改革，这一过程中明确了考核内容主要是临床类指标，考核限于临床科室，而对于职能部门的精细化绩效管理还处于起步阶段，因此，医院职能部门绩效管理存在一些问题［3］。
2.1绩效考核不科学，难以量化
医院职能部门缺少合理的、全面的绩效考核指标，受人为因素的影响较大，而科学的管理指标是绩效管理的基础，医院绩效工作主要以财务与业务指标为主，并没有全面的绩效指标。对于临床等专业科室进行考核，而没有明确的职能部门考核指标，过于关注业务发展，而不能更好的体现运营效率及管理水平等重要指标，使医院的战略规划成为纸上谈兵［4］。
2.2绩效考核内容单一，激励效果不佳
医院对于所属职能部门的考核目的及结果应用单一，主要用于薪酬分配及人事晋升，但是对于每个职能部门的工作人员来说，只要不存在重大违纪行为，其考核结果就不会存在明显差异，而这种不分责任大小、工作量及能力大小的绩效管理，严重影响绩效考核的结果［5］。
2.3医院职能部门职位管理不足
医院职能部门绩效考核缺少有效的管理手段，而职位管理的不完善，相应的权限标准不明确，而不能为相关人员进行必要的培训与考核管理，难以形成有效的绩效持续机制，医院职能部门考核情况相似，考核体系并没有规范的制度，这样就不会达到透明、公开的激励效果，在职能部门考核中没有设置辅导及反馈等重要环节，相应的计划也没有以战略目标为基础进行分解，只是以应对财务状况为出发点，考核结果以处罚为主要方式，这就会对职能部门工作人员带来消极心里，不能提高绩效管理的促进作用，损害了职能部门相关人员的积极性，在医院各职能部门间形成了内部矛盾，达不到提高绩效的目的，同时也使战略目标失去支撑，不能得以实现［6］。
2.4职能部门绩效管理难以体现差异性
医院各职能部门进行绩效管理通常是以同质的考核指标进行，就很难在各职能部门间反映出工作差异性；当前医院一直沿用基本工资加调节奖的工资形式，对于相应的奖金以工龄、职称作为主要依据，并没有体现出工作难度、质量、职责及价值等因素，实际工作中临床科室风险高，平均水平的岗位薪酬影响了专业部门、高风险部门的工作积极性，使医疗专业科室的核心职能难以发展。
3医院职能部门精细化绩效管理策略
医院职能部门绩效管理具有重要的地位，其发展存在许多现实问题，因此，精细化绩效管理是医院管理发展的必然.
3.1全员参与战略目标及计划制定
使全员参与到医院职能部门实行精细化绩效管理目标制定及计划实施的过程，促进医院职能部门的发展。然而绩效考核是否可以为医院长久发展提供支持，还取决于医院制度及决策的实施能力，保障实施过程的全员参与与认可，因此，对于医院来说，职能部门精细化绩效管理的建立还有赖于制度实施过程的执行力，即：制定各级员工的岗位年度规划，执行计划过程中，使上级及员工保持良好的沟通，及时做出计划调整与整改，明确指出员工中存在的问题，并提出合理化建议，通过全员参与将战略目标及核心价值传递到各职能部门，有效提升员工对绩效管理的认可度，使其执行力有效发挥［7］。
3.2强化医院绩效管理宣传与培训
医院职能部门绩效管理需要建立与之相适应的内部环境与制度，而绩效考核的良好实施，需要医院内部组织、企业文化、意识形态等多因素作为支撑，因此，应该强化医院职能部门间绩效管理的宣传，加强相关人员的培训，引导职能部门员工意识形态的建立，为职能部门实施精细化绩效管理作铺垫［8］。3.3构建医院绩效考核指标体系
在医院构建绩效考核指标体系，对于医院的不同职能部门建立不同的绩效考核指标，这一过程应该着重关注其应用的不同，制定与医院职能部门相适应的，具有医院特色的绩效考核指标体系。当前，最为常用的绩效考核方法有：目标管理绩效考核方法、平衡计分卡方法、关键绩效指标考核方法及3600绩效考评方法［9］。
4总结
医院绩效管理重点在于持续的改进，员工绩效问题与相关体系的建立存在直接关系，为了保证医院职能部门绩效管理效果，必须在医院建立一套完整、有效的绩效管理机制，将医院绩效考核与改进相结合，加强管理者对于各职能部门精细化绩效管理的重视度，引导绩效管理流程不断优化，不断加强与创新职能部门绩效管理改进，以不断增强医院管理实力。
参考文献
［1］邸宁，王昌明，彭玲.医保管理纳入医院质量与安全管理成效分析［J］.现代医院管理，2014，12（3）：47-49.
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医院绩效考核工作总结篇7
关键词：公立医院 绩效考核 指标
2012年3月两会期间，温总理政府工作报告中提出推进公立医院改革。充分调动医务工作者的积极性，建立和谐医患关系…作为2012年的改革重点。[1]因此，构建一套不断完善的医院绩效考核机制，探寻一套科学的绩效考核指标评价体系，充分调动发挥医务人员的积极性，是医院科学管理的重要课题。
1. 强化认识，以公益性为指导，确立绩效考核的总原则
大多数公立医院采取的是院科两级的全成本核算的绩效考核模式，即收入减支出再提成，依靠财务指标如收入、利润、收益率等对绩效进行评价的方法，笔者认为，考核医务工作者的绩效，要从经济指标的考核，回归至专业考核，将社会效益和病人预后效果作为考核的主要方面，将工作重点转移到提高技术和改善服务上来，建立减轻医疗费用、提高患者满意度、减少医疗纠纷为导向的绩效考核制度。使之成为激励医务工作者通过提高诊疗水平和遵守医德规范来提高收入，体现工作技术价值和社会价值的手段。
通过坚持正确的导向，客观评价诊断医院学科部门发展状况，促进医院加强内涵质量发展。只有医院期望、科室绩效和员工绩效之间达成一致，统一行动统一思想，纳入医院战略的统一轨道，最终有利于医院总体战略目标的实现。
2.综合多种绩效考核方法，使考核尽可能准确、全面、客观
采用平衡计分卡的思路构建考核框架，将医院总体战略目标分解到科室，与个人目标相结合，采用定性考核与定量考核结合，横向比较与纵向比较相结的办法。
定量考核强调社会满意、淡化医院经营、兼顾效率和可持续发展能力。定性考核是以对医院有重大影响的而难以量化的工作，采用360度评价办法进行考核，主要从平安建设、公益性办医方向，完成执行政府指令性任务方面的考核。如：重大疫情报告、急诊急救、健康教育、义诊、下乡、援边援外及突发公共卫生事件执行情况。此外个人或医院获得的市级以上荣誉给予加分奖励。
横向比较有二层意思，一是同类科室相比较，也就是同一医院内部，同一类性质的科室（临床或医技、内科或外科间）评价科室间是否进步；纵向比较（自身比较）是将当年的绩效与往年的绩效进行相对比，评价科室自身是否进步
3.多层次、多维度构建绩效考核指标
针对公立医院科室的不同性质，分析国内公立医院绩效考核方案，总结近年来公立医院尤其是三甲医院绩效考核经验，建立一套多层次、多维度、操作性强的绩效考核指标体系。按照手术科室、非手术科室、医技科室、门急诊科室、职能科室等五大系统。分别设计、制定评价指标体系，从社会满意、科室管理、可持续发展、职工认可等四个维度设立一级绩效考核指标。 社会满意包括医护质量、患者满意、和费用控制等二级考核指标，管理有效包括服务效率、资产运营、劳动纪律等二级考核指标，可持续发展包括科研、教学、继续再教育等二级考核指标，职工认可含职工满意度考核指标。
4.结合考虑部门学科特点，设定绩效考核指标权重
采用德尔菲法，对各级考核指标、指标内涵进行专家咨询，对同类同级指标进行比较，得出重要性评分，以此计算每个指标的权重，再通过归纳、综合，最终获取评价指标体系。定量考核100分，其中以患者满意度、费用控制、医疗护理质量为主要考核内容的社会满意度考核指标，占定量考核的55%，充分体现加强费用控制、提高医疗质量、以病人中以病人为中心，坚持公益性的决心，以资产运营、劳动纪律考核内容为主的管理有效考核指标，占定量考核的20%，包括科研、教学等加强学科人才建设，鼓励技术创新内容为主的可持续发展考核指标占定量考核的20%，反映职工满意度的指标占考核指标的5%。
同时，对于公立医院应该承担的全民基本卫生服务性工作如健康教育、急诊急救、重大疫情和突发公共卫生事件应急处理等的完成情况作出适时考核。定性考核有奖有惩，考核结果分ABCD等次
做好公立医院绩效考核工作，还要对考核结果进行分析、沟通反馈与奖惩。将绩效考核反映的薄弱环节，作为整改依据，有针对性地改善服务、提高效率。
总之，随着2012年两会的顺利闭幕，公立医院的发展又进入了一个新的里程，顺应医疗卫生体制改革，运用绩效考核的手段，充分发挥绩效考核的引导和杠杆作用，促进医院加强管理、提高质量、控制费用，促使公立医院走向向公益化、专业化、科学化发展之路，为患者提供更满意的医疗卫生服务，仍然是公立医院面临的重大课题。
本文系项目课题:我市公立医院绩效薪酬分配改革研究，课题编号：TSSKL2012-001。
参考文献：
[1]2012年政府工作报告
[2] 张进.谈谈医院（科室）绩效管理和奖酬分配.
[3]郭永瑾。公立医院院长绩效考核探索与实践.2010.3.20
作者简介：
医院绩效考核工作总结篇8
[关键词]绩效考核；绩效管理；医院
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）39-0029-02
现代医院的竞争实质上是人力资源管理的竞争，人力资源管理是利用人力资本价值来促进现代医院经济和社会效益同步提高。在人力资源管理工作中制定科学合理的绩效考核，不仅是医院薪酬系统的依据，更为每个职工实现自我价值提供了保障，而实施绩效考核工作要在绩效管理制度和系统的协调下才能完成。绩效考核和绩效管理是密不可分的整体，本文笔者将介绍现代医院绩效考核和绩效管理。
1 现代医院绩效考核
现代医院绩效考核是医院管理者对职工实施薪酬制度的基础，是指应用科学系统的方法来评估职工工作成果，充分调动广大职工的积极性和主动性，最大程度发挥职工的内在潜能和创造力，为医院实现现代化的管理目标提供良好的平台。现代医院实施绩效考核的原则。我国的医院属于技术和知识密集型的公众性单位，是技术性人才和知识性人才的聚集地。因此实施完善的绩效考核对现代医院内部管理具有推动作用。笔者认为，现代医院在实施绩效考核时，要坚持以下原则。
（1）公正公开原则：现代医院的绩效考核在对考核目标进行评估时，要将客观公正作为考核标准，将公开透明作为考核准则，对所有职工要做到等量齐观。
（2）科学合理原则：对于各级各类职工的绩效考核工作，坚持科学合理原则是指从确立考核目标、考核标准到考核结果的整个过程中，无论是理论知识，还是设计过程，都要与客观实际相符。
（3）易于操作原则：在制定考核标准时，医院管理者和人力资源部门要将“操作简单、易于执行”原则贯穿始终，这样不仅方便医院开展和实施绩效考核工作，更为广大职工明确了奋斗目标。
（4）逐层考核原则：现代医院内部部门和人员构成比较复杂，因此在实施绩效考核工作时，要做到针对不同科室、不同职称制定不同的考核标准、规范和考核办法，为人员调动和晋升提供依据。
2 现代医院绩效管理
绩效管理是一个动态的循环过程，是人力资源管理工作最重要的环节，良好的绩效管理工作可以最大程度地提升职工、科室以及医院组织的绩效，优化现代医院的管理目标、流程以及业务开展的方式，促进医院战略规划目标的实现。现代医院开展和完善绩效管理工作，主要有两点原因：
首先，是医院本身的需要，现代医院整体目标的实现需要广大职工、各个科室以及医院领导组织的共同配合，因此每个员工的绩效对医院完成工作目标具有重大意义。也正是因为如此，医院需要一个完善的职能部门对职工的实际表现、工作完成情况等进行监督和管理，并对每个经营环节的总体产出做出判断，及时发现阻碍目标发展问题并解决[1]。
其次，现代医院绩效管理是每个职工职业生涯规划和成长的需要。职工希望通过一个有效途径获知自身在医院的正确定位，希望通过绩效结果的反馈得到他人的尊重和认可。同时，绩效管理能集中反映出职工日常表现与工作成果，是职工认识自我、完善不足的重要途径。
3 现代医院绩效考核与绩效管理区别
现代医院绩效管理是指医院管理者与广大普通基层职工共同参与制定绩效规划、评价绩效考核目标以及应用绩效结果的过程，其主要目标是不断提升职工个人能力、部门绩效以及组织的经营和管理目标，下图为绩效管理循环图[2]。
由下图可看出，绩效管理是一个循环过程，这个过程包括四个环节，分别为绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。如此看来，绩效考核是绩效管理重要的组成部分和环节，离开绩效管理谈考核，无异于本末倒置。绩效管理是一个动态化的管理过程，而绩效考核是绩效管理阶段性工作的体现，因此说绩效考核并不等同于绩效管理。现代医院绩效管理强调组织目标和个人目标保持高度的一致性，并建立“双赢”局面，绩效管理重点强调“以人为本”。而绩效考核是现代医院开展绩效管理工作的一种方法。因此，现代医院绩效管理要求医院管理者和广大职工始终保持良性互动，共同参与到此项工作中，并在管理工作中逐渐完善绩效考核方法，为切实提升现代医院人力资源管理工作提供坚实的保障。
4 国内医院绩效考核和绩效管理存在的不足及改进措施
4.1 对整个绩效管理流程认识不足
由于受到计划经济和传统企业管理理念的制约，多数医院对绩效管理的认识和理解不够深刻，往往将绩效考核和绩效管理画上等号，在制度上也没能形成比较完整的绩效管理全过程[3]。实际上，绩效考核是现代企业绩效管理中一部分，合理而完整的绩效管理通常是先设计绩效计划，然后实施绩效辅导，再进行绩效考核和结果使用，最后及时进行评价，注意在评价的基础上进行相应的改进。这个过程应该是不断循环的，医院和各科室为了整体业务水平的提升，应该对下属职工进行指导和帮助。
4.2 绩效考核、评价结果应用不够充分
现代医院在实施绩效考核时，奖惩措施要在明确职工绩效考核目标的前提下，才能对整体绩效做出评价，进而通过对应奖惩措施来鼓励员工持续表现。目前我国医院对绩效考核结果的应用还不够充分，其考核、评价结果应用范围比较局限。职工的考核结果通常被看作是否发奖金的标准，对整个绩效管理起不到推动作用。因此，现代医院应建立绩效考核与医院内部分配制度相结合的工作系统。考核内容包括岗位责任制和工作目标，将职工个人贡献和收入与所在科室的考核相挂钩，进而将职工个人利益与医院经济利益相结合。具体可根据不同科室的实际情况，实施不同的考核标准，逐渐强化绩效考核、绩效评价充分应用在医院绩效管理工作中。
4.3 绩效管理没有将医院发展战略目标有效传达给职工
目前，基层医院由于自身的传导机制不够畅通，并没有做到及时将医院下一步的发展规划传达给每个职工，导致职工对医院未来发展方向及经营目标没有清晰的认识，进而给个人目标的实施的确立带来制约和影响。我国医院内部结构复杂、部门繁多，加之从业人员众多，因此在开展绩效管理工作时，要逐渐深化绩效改革，制定完善合理的绩效管理系统，使医院管理者和广大职工一起承担医院发展经营压力，使医院能够通过绩效管理摆脱靠领导者指挥或命令来推进工作的传统。同时，在改进绩效管理运行模式的同时，还要不断尝试新的绩效考核方法。另外，各级医院要经常与上级卫生领导部门进行沟通，并适时召开党代会，积极主动获得党内支持，正确发挥党组织和党员干部的领导和指引作用[4]。
5 结 论
本文简要概括了现代医院实施绩效考核的原则以及开展绩效管理工作的重要意义，并区分绩效考核和绩效管理的不同之处，对国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题进行总结。笔者认为除上文中介绍到的改进方法，现代医院也应逐渐建立起以绩效管理为导向的企业文化。独具特色的医院文化不仅是医院的符号，也是全体职工共同遵守的行为规范，因此要在实施绩效考核和管理工作中不断丰富特色文化，积极为广大职工提供良好的工作环境和工作氛围，并在医院内部逐渐形成良性竞争机制，为现代医院健康良性发展作出贡献。
参考文献：
[1]朱晓玲.论现代医院绩效管理的改革与创新[J].商业经济，2012（11）：59-60.
[2]叶青，方逸.对现代医院绩效考核与分配的思考[J].医院管理论坛，2013（8）：17.
[3]鲁云敏，陈素玲，何清.深化医院绩效管理的实践与建议[J].管理论坛（中国医疗前沿），2012（5）：11-12.
[4]陈云清.医院绩效考核应向全面绩效管理转变[J].卫生政策与管理，2013（2）：45-46.
[5]张厚莲.医院财务管理信息化建设的探讨[J].中国市场，2014（25）.
[6]陶金枝.新医改环境下公立医院绩效管理[J].中国市场，2014（14）.