弱电项目施工总结范文

弱电项目施工总结篇1

智能化建筑弱电工程的实施与进度管理是目前国内智能化建筑行业关注的热点。随着人类社会进入网络时代，智能化系统已逐步成为建筑功能的一个重要组成部分，所配套的弱电项目越来越多。弱电项目系统所包含的计算机网络系统、综合布线系统、防雷接地系统、电子巡更系统、楼宇自控系统、有线电视系统、多媒体会议系统、不间断电源系统、家居智能化系统等专业属于不同承包商实施，技术牵涉面广。在项目管理中，弱电工程往往又在最后进行，因此给进度管理带来了很大的压力。

1智能建筑弱电安装工程项目进度管理存在的问题

弱电系统安装工程是高新技术在建筑领域应用的产物，主要内容包括设计、施工、质量、安全、成品保护、系统测试、调试验收等多个阶段，主要特点是系统技术含量高、管理的对象复杂、综合协调要求高。针对此类工程进行项目管理需要系统的考虑与统筹安排，在时间上、空间上、对各种资源进行科学的合理的综合利用，以保证项目的成功建设。工程项目进度管理即通过全面分析工程项目的工作内容、工作流程、工作持续时间和逻辑关系的基础上编制进度计划，要科学合理，力求使拟定的计划实际可行、经济合理，在计划实施过程中，通过采取各种有效措施，确保工程进度目标的实现而进行的一系列组织、指挥、协调和控制的活动，项目进度管理总目标是使工程建设工期得到有利的控制。在项目进度管理过程中，因弱电安装工程通常都是最后进行，在土建、机电、装修之后，所以项目关门时间的进度压力非常大，如何控制进度、如何保证进度、如何调配资源成为进度计划的关键。面对部分工作赶工、部分工作延后，局部验收、局部甩项等等这些常见情况，如何安排人力物力控制进度是弱电安装工程进度控制的重点。本文将进度管理理论与实际工作相结合，对实践中一些切实可行的办法做出分析。

2加强智能建筑弱电安装工程项目进度管理

2.1进度计划编制智能化系统项目相对主体工程来说是分项工程，需要配合主体工程的进度。因此，进度管理人员必须获得与弱电工程相关的主体工程和配合工程进度计划数据，根据弱电工程进度经验以及人力、物力资源情况估计各工作的持续时间，通过网络计划计算方法，获得关键路径、总工期、各项活动最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时差、自由时差等数据。受主体工程工期限制，在弱电安装项目进度计划编制中，倒排工期是比较切实可行的方法，从竣工验收、系统试运行、系统联调、单系统调试、设备安装到穿线布管乃至深化设计工作，各阶段需列

出最短工作时间，排出可并行的工作进程，缩短可简化或不重要的工序所占用的工时，预留出不确定因素可能带来的工期延误，最终提出总控计划，用以科学监控工程进度。2.2进度控制

2.2.1进度控制的原则弱电安装项目进度管理是一个十分复杂的过程，不但要配合土建主体施工，还要配合装饰装修施工，同时还要确保自身弱电安装施工进度。因此，弱电安装工程的进度控制必须建立完善的计划保证体系，只有这样，才能掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度。一般来讲，智能建筑弱电安装项目进度计划保证体系以施工总进度为宏观调控计划，并作为总体实施计划，以月、周、日计划为具体执行计划，并由此派生出各专业进度计划和材料进场计划、技术保证计划、商务保证计划、物资供应保证计划及后勤保障等一系列计划，使进度保证计划形成层次分明、深入全面、贯彻始终的特色。

2.2.2进度控制措施

①编制月（周）作业计划和施工任务书。项目经理每周工作计划表：项目副经理每周星期五向项目经理提交下一周工作计划表。项目经理结合项目总体进度进行安排，确保能按时按质完成工作计划中确认的各项任务。施工队每日工作进度表：施工队长必须掌握施工队每日的工作进度，每日提交上一个工作日的工作进度汇报，供项目副经理现场督导与跟踪。特殊情况下的工作计划表：特殊情况指甲方现场工地不能具备施工条件而影响计划中的工作，项目负责人有责任及时追踪了解甲方现场的条件变化，及时做出反应，及时调整工作计划。工程进度报告：可针对情况每周或某一阶段对工程进度详细的汇报。②做好进度检查记录、掌握现场施工实际情况。在施工中，如实记载每项工作的开始日期、工作进程和结束日期，为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。要求跟踪记录人如实记录，并借助图表形成记录。施工进度的检查与进度计划的执行是融汇在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要采用对比法，即将实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划，甚至在图上对比。③做好施工过程中的更改控制。智能化系统工程的实施过程中，遇到的各种变数比较多，所有这些变化和更改，大都会影响到项目实施的进程和进度，所以必须对施工过程中的更改加以控制，以确保项目按时、按合同要求高品质地完成。智能化系统工程实施过程中的更改控制必须按照正常的处理程序操作，具体如图1。④调度工作。调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，排除施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；调度令等。要求调度工作做得及时、灵活、准确、果断。⑤尽量避免“直进度”现象。“直进度”现象在弱电施工中经常会出现，不管因为什么原因，都会对项目的质量、工程各专业间的配合造成影响。在“直进度”过程中，施工会出现偷工减料，安全会被忽视，质量检验得到保证，造成严重的质量隐患，这对系统将来的运行和维护带来许多麻烦。在可能的情况下，采取一切有效措施，尽量避免“直进度”现象的发生。⑥合理的奖惩制度。实行奖罚制度，施工班组开展劳动竞赛，采用双班、加班或轮班制，保证连续施工，提高劳动生产率。

3弱电智能化工程施工进度保障措施

除施工中要求人员、工具、设备材料的资源供应应满足要求外，还可从采取以下几个方面的保障措施，确保弱电工程满足总工期的要求。第一，工程部、物资部、财务部等全力配合弱电安装工程项目部的工作，按总承包要求进度安排工程施工工作，安排设备、物资、人员到场，确保施工计划按期完成。对分包的进度进行严格管理和监控，确保分包进度满足自身和相关专业的总体要求。第二，按土建、装修、机电等专业施工进度相应安排弱电系统施工工作。项目部每周召开一次施工例会，作好月、周阶段的施工计划安排，安排好设备、物资、人员到场，并严格按照计划实施。第三，解决现场施工中出现的问题，在作业交叉施工方面，积极做好各种准备工作，按照工程总体施工计划，配合土建及其它专业进行穿插交叉施工，作好工序配合，真正做到有计划合理安排工序，为其他工种创造有利条件；布线、设备安装施工阶段，要求各系统的施工尽可能及早进行，避免发生因其他专业影响而错过最佳施工机会，造成影响总体进度或其他专业下道工序的不良后果；严格把好质量关，避免因过程质量不合格引起返工并拖延施工总体进度的局面。事实证明，返工的时间和资源耗费比一次完工平均多出15%；在项目实施的全过程，作好完成项目的成品保护，避免因损坏而引起的返工和浪费拖延工时的问题发生。加强管理和教育，定量限时分配工作，提高工作效率，树立高效的工作意识和作风。第四，调试或测试阶段，做好相应的前期物资和技术准备，在系统软硬件要求满足的前提下，敦促其他专业满足调试条件要求。并且根据现场情况，在具备调试条件的分步进行，确保调试的进度时间。

4结语

弱电项目施工总结篇2

【关键词】 保证施工安全措施；施工界面协调管理；工程质量管理

1、保证施工安全措施

施工现场安全管理重于泰山，严格贯彻、落实和执行《中华人民共和国建筑法》、中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国劳动法》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规和《建筑施工安全检查条例》的相关规定和各项措施。

安全生产工作要严肃法规，落实责任，消灭违章，以强化管理为中心，努力提高企业的安全技术管理水平，确保施工人员的安全健康。弱电工程施工人员必须坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立岗位责任制，遵守国家和企业的安全规程，在任何情况下不得违章指挥或违章操作。进入现场必须严格遵守现场各项规章制度，工长对施工人员要做好现场安全教育，进入现场必须戴好安全帽。

安装使用的脚手架使用前必须认真检查架子有无糟朽现象，有无探头板，施工周围应及时清理障碍物，防止钉子扎脚或其它磕碰工伤事故。施工地点及附近的孔洞必须加盖牢固，管道竖井其预留钢筋按需要孔径切割开洞，防止人员高空坠落和物体坠落伤人等事故的发生。暂设用电必须符合安全用电规定，凡手持电动工具的使用必须通过漏电保护装置，施工照明用电应

做好保卫工作，选好库区、料场位置，仓库门窗要坚固、严密，门锁插销要齐全，工料离库要上锁，库房要建立严格的管理制度。管理人员要加强责任心，办事认真，收发料具时要坚持认真登记、清点等制度。库房电源控制必须设在外面，下班后断电，安装库门要一律往外开。贵重器材和设备应指定专人保管，严格履行领用、借用、交接等手续。空调机房、各前端设备安装就位前应安装好门窗，加强安全防范工作以免造成损坏、丢失。班组工具、量具要有专人负责，下班后要锁入工具箱内，不得随便乱放，工具房门窗要牢固，防止工具丢失。

2、施工界面协调管理

工程施工是一种综合性很强的管理工作，关键在于它的协调和组织的作用，也包含其他专业的管理内容，其主要内容如下：

施工进度管理。施工进度管理决定着整个施工期间施工人员的组织、设备的供应及弱电工程与土建工程、装修工程的配合时机，通常必须通过建立工程进度表的方式来检查和管理。弱电施工进度表的建立是在施工顺序的基础上，其施工顺序主要包括以下几个阶段：施工安装图设计（深化二次设计）、管线施工、设备（进货）验收、设备安装、调试、初开通和验收。

施工界面管理。施工界面管理的中心内容是弱电系统工程施工、机电设备安装工程和装修工程施工在其工程施工内容蚧面上的划分和协调，尤其是智能建筑物管理系统与机电设备和独立子系统的接口界面很多。弱电总包在组织机构上既从属于土建总承包方和机电安装总承包方，又应该有相对的独立性。弱电总分包在工程进度、设备安装和其他与土建、安装有关联的问题上，应主动与土建总承包方和机电安装总承包方取得联系，并按时提供本工程范围内的各系统有关管道施工图及其他技术资料。弱电总分包在配合土建总承包方和机电安装总承包在预埋管、线、箱、盒、支架、基础等施工方面问题上，应结合消化建施、结施、电施、水施、暖施等有关图纸与在做弱电深化设计的过程中，发现与土建和安装在结构、预埋件和基础等方面有不一致的地方，应主动积极配合土建总承包方和机电安装总承包方进行协调，力求在最短的时间内加以解决，以确保弱电工程的进度和质量。

施工组织管理。组建一个现场工作班底，合理安排整个弱电系统施工期间的工程管理人员技术人员、安装工人和调试工程师的人数和这些人员进场的时间，以协调解决土建、安装和弱电等方面的施工问题，避免造成不必要的劳动力浪费，增加人工成本。安排固定的专门时间来保证工程例会，参加方由业主、土建、安装和弱电总分包方等组成。对于施工中各分包系统出现的问题应由书面形式向总包方提出，总包方将在两个工作日内以书面形式作出答复。总包方出现的问题也应由书面形式向业主、土建和安装总包方提出，同时要求业主、土建和安装总包方在两个工作日内以书面形式作出答复。施工组织管理要与施工进度管理密切结合，分阶段组织强有力的施工队伍，保质保量地按时完成这个阶段的施工任务。

3、弱电工程质量管理

工程质量管理是建筑弱电工程单位各项工作的综合反映，执行ISO9001系统工程质量体系，贯穿于弱电系统的整个工程实施过程之中，需要确实抓好以下一些质量环节：施工图的规范化和制图的质量标准；管线施工的质量检查和监督；配线规格的审查和质量要求；配线施工的质量检查和监督；现场设备或前端设备的质量检查和监督；主控设备的质量检查和监督；智能化弱电系统的监控参数设定表的填写和枋对；调试大纲的审核和实施及质量监督；系统运行时的参数统计和质量分析；系统验收的步骤和方法；系统验收和质量标准；系统操作与运行管理的规范要求；系统的保养和维修的规范和要求；年检的记录和系统运行总结等。

加强进场材料和设备的检查验收工作，加强技术方案和施工工艺的交底工作。工程上所用的一切材料和设备必须先送审样本或样品，经业主、总包和设计审批认可后才能订货。进场时必须随附合格证，产地证书及验收文件。由工地主管、专业管理人员向施工部门技术负责人交底，明确关键性的施工技术问题和主要项目的施工工艺。施工队伍由施工队伍技术负责人向施工员、技术员、质检员、安全员进行图纸、施工方法、技术措施及操作要求等方面的交底。班组由施工员向班组工人交底。

建立质量控制、检查和验收制度，建立施工班组自检、互检制度，严格进行质量检查验收工作，施工班组完成分项工程后，必须进行自检。自检合格后，报请项目部质量检查，下道工序施工前必须对上道工序的分项工程再次进行质量检查验收工作；建立隐蔽工程验收制度，预留、预埋工作完工后在浇捣混凝土前，施工班组要请质量员检查验收并且拍照存档；建立工程质量检查验收档案管理制度，工程质量检查验收工作一定要有文字记录，填写相关的表格资料并经有关责任人签字认可后才能存档备案；建立工程质量例会制度，每周定期召开一次质量例会，由项目质量管理员主持，各弱电分包技术管理人员参加，分析一周来施工中有关质量问题，主要研究管线工程和设备安装工程。

加强隐蔽工程预埋电管的保护工作。混凝土工程结束拆去模板后，立即清除线盒、束节内的杂物，在接线盒内涂刷防锈漆，防锈漆干燥后再塞上泡沫塑料物保护。管线、设备安装分项工程结束后，清扫电管、线槽、设备箱内的杂物和垃圾，外露电线、电缆和金属软管盘整后置放在线槽或电管上方，避免装修工作时损坏已经完成的管线，同时派员每天巡视已完成安装工作的施工区域。弱电工程项目组中设质量监督工程师，负责检查监督该项目的质量情况，发现问题及时解决，把影响工程质量的因素减少到最低，并依据有关规定将项目实施各阶段的质量情况向项目经理报告备案。

参考文献

[1] 洪涛/王力军：《浅谈弱电工程项目管理》[J]内蒙古科技与经济，2012（02）

[2] 赵志刚：《建筑弱电工程的管理问题分析》[J]科技与企业，2012（06）

弱电项目施工总结篇3

【关键词】弱电工程项目管理成本管理与控制

【 abstract 】 cost management is a systematic work, it throughout the project stand on its own stage until the whole process of the completion acceptance stage, in this paper, combining with the characteristics of weak current engineering, through the analysis of the main work of projects at various stages, each stage of cost management and control key points are put forward.

【 key words 】 weak current engineering project cost management and control

中图分类号： F406.72文献标识码： A 文章编号：

一个施工企业要实现可持续发展，关键一点就是要通过有效的项目成本管理与控制来求得企业效益的最大化。在这里要说明的是,不同于我们通常探讨的施工成本管理,项目成本管理是个更为全面的概念。项目成本管理应该从项目立项开始_包括立项阶段、投标阶段、合同签订阶段、施工阶段和竣工验收阶段。项目全体参与人员必须树立全过程成本观念，在成本管理中贯彻全过程成本控制思想，建立完整的成本控制体系，在项目整个周期内实施全面成本管理，这样才能降低工程项目的总成本，以达到提高工程项目经济效益的目的。

弱电施工企业的项目成本管理有着不同于其它施工企业的特点,项目前期(即:项目正式进场施工前)成本的管理应该引起企业经营与管理层的高度重视。因为如果这个阶段的成本管理失控,会对整个项目造成负担过重和“先天不良”，从而严重影响弱电施工企业的经营效果；项目实施期（项目进场施工至项目竣工验收）的工期成本受其他专业影响大，本来6个月可以完成的工作量可能要拖到一年多才能完成，导致工程现场的各项费用上升。下面我们就对弱电工程项目各阶段的成本管理与控制工作谈谈自己的看法。

一、项目立项阶段

项目立项阶段：包含项目信息收集、整理分析、抉择、跟踪、报名及资格预审,这个阶段以项目放弃、未通过资格预审或可以进入正式投标为结束。弱电施工企业必须建立高效、合理的项目信息收集、整理、分析、抉择、跟踪体系，这个体系运转是否良好决定了弱电施工企业项目来源成本的高低,并影响项目签约的成功率。对收集过来的项目信息需要及时地进行分析整理，尽快作出项目放弃或正式立项的判断,从而选择适宜或优质的项目跟进,并合理分配公司资源,做好报名及资格预审等工作。

在日常工作中，一般在这个阶段可以由市场部门编制项目前期费用表:按年份列明序号,登记日期、项目名称、报名处、单位及联系人电话、业主单位及联系人电话、项目销售前期费用(预审费、标书费、图纸押金、投标保证金、标书费、差旅费、其它费用)、经办人、退保证金及图纸情况等信息。

二、项目投标阶段

这个阶段以正式确定购买招标文件开始，以收到中标(或落标)为结束。该阶段的项目成本管理包含:

1、招标文件的购买与退还:招标文件购买、图纸押金注意保管好各项单据，特别应注意投标阶段的图纸保管，图纸押金一定要在项目投标后退还。

2、投标保证金的交纳与退还:保证金交纳后要注意保存好相关单据,未中标后一定要按招标文件关于投标保证金条款退回。中标后则一般分两种情况：按约退回和自动转为履约保证金。

3、投标文件的制作必须重点把握以下几个过程:

1）、现场勘察与投标答疑，进行施工现场勘察时需要全面、仔细。尽可能地了解工地及其周围的政治、经济、地理等情况。积极参加标前会议，利用这个机会获得必要的信息。

2）、校核工程量，因为它直接决定了不平衡报价的使用从而影响投标报价、利润及中标机会。如发现工程量有重大出入的特别是漏项的，必要时可找招标人核对，请招标人认可,并在答疑文件中说明，这对于固定总价合同尤为重要。

3）、投标文件的编制。成立专门的编标小组，编标时要一丝不苟,认真研究招标文件和设计图纸、评标办法、合同条款、补遗书等。做出真正理解和实质性响应招标文件的投标书。商务报价人员在熟悉技术规范通用条款的基础上,重点研究专用条款.尤其是要注意专用条款内有关工作范围、计量支付以及有特殊要求的条款。依据技术规范要求和施工方案.按工程量清单细目编号,准确计算每一细目下的工作内容，正确选用消耗定额; 调查该工程所需的设备材料价格，及时掌握市场动态.在全面调研的基础上准确选取各种基础价格按规定计取费率，计算出原始报价。

4）、确定最终报价。最终投标报价需要根据评标办法确定.参考主要竞争对手的实力、优势和以往类似工程中的报价水平以及对业主标底的推测，考虑企业自身实际利益,分析本企业报价的竞争力确定投标报价。报价中要注意采用不平衡报价。这种报价是对常规报价的优化，其实质是在保持总报价不变的前提下，最终获取尽可能大的经济效益。通过对工程数量变化趋势的分析。策略地降低实际施工时数量可能减少的项目单价。提高数量可能增大的项目单价同时考虑资金的时间价值，适当提高前期费用的报价,降低后期费用的报价，以便尽早收回工程款,缓解资金压力，还能使本企业在工程发生争议时处于有利地位。

4、投标阶段需要根据项目情况控制装订封装、开标成本并记录到项目前期费用表。

三、项目合同签订阶段

在收到中标通知书后,弱电施工企业应组织相关市场、技术、工程人员，与招标人就项目签订合同，一般选择适用的格式合同。在一个合同中，涉及经济问题的条款是合同双方关心的焦点，合同经济条款对项目成本管理有较大影响,主要有:

1、确定合同价款的方式。

按照合同款支付方式分为三类:总价合同、单价合同和成本加酬金合同，针对上述三类合同特点，在合同签订时，必须字斟句酌以降低风险。

2、预付款支付。

弱电施工企业尽量争取合理的预付款，这对于整个项目的实施是很有利的,可以大大减轻项目资金压力。

3、中间支付(进度款支付)。

这里包括工程量的确认、支付程序、支付期限和违约责任，价格调整、变更、索赔,以上的条款越明晰就越有利于进度款回收。

4、最终支付(竣工结算)。

在合同中明确发包人收到竣工结算报告后在一定期限内完成核实确认并支付结算款。对于弱电施工企业相当重要，可以一定程度上避免或缩短发包人拖延弱电施工企业结算款。

四、施工阶段

施工阶段的成本控制是弱电施工企业能否有效进行项目成本控制的关键，必须在组织和控制措施上高度重视，以期达到提高企业经济效益的目的。

弱电项目施工总结篇4

关键词：智能化弱电工程；界面管理；建设单位

1 引言

苏州某商业综合体项目由办公商务区写字楼、城市购物广场、生活休闲区和购物中心四部分组成，占地面积21万平方米，总建筑面积达52万平方米。该项目除购物中心外，智能化弱电工程包括建筑设备监控系统、安全防范系统、信息服务系统、机房工程、智能化系统集成、综合管路等十四个智能化子系统，是一个系统齐全、技术先进、功能可靠的超大型智能化弱电工程项目，项目建设周期约18个月，目前已投入商业运营近二年，系统运行稳定可靠，该商业综合体已逐渐成为苏州商业新地标。本文通过对建设项目的回顾及思考，认识到智能化弱电工程界面管理的重要性，提出了一些管理办法和工具，以推进智能化弱电工程更有序、更有成效的建设。

2 智能化弱电工程界面管理

界面管理是对建设项目决策和实施过程中各子系统的界面进行识别、规划和控制，做好各子系统之间界面的协调，保证子系统之间的物质、能量、信息通畅地流动，并处理好系统和外部环境的关系，保证各子系统之间界面的契合，以使整个建设项目的组织管理系统始终处于有效率的状态。

智能化弱电工程主要有二种界面类型：一是系统界面，系统界面既包含智能化弱电工程与土建、装饰、空调、给排水、供电、照明、电梯等其他专业的界面，也包含智能化弱电工程内部建筑设备控制、安全防范、信息服务、机房工程等各个不同子系统之间的界面，这些界面贯穿工程设计、招投标、施工及调试、运行的不同阶段，各个系统既独立又相互联系，只有通过有效的协调和集成才能发挥最大效益。二是组织界面，包含工程参与方如建设方、设计方、施工方、设备供货方、运行管理方等不同组织之间的界面，也包括同一个组织内部不同部门及人员的界面。每个项目参与方都有自己的利益和目标，使工程建设的总目标成为各参与方的共同目标，保证工程信息的有效无误传递是建设方的主要职责。

3 智能化弱电工程界面管理方法

由于该商业综合体项目建筑体量大，区域较广、智能化弱电工程子系统较多，技术比较复杂（如写字楼采用变风量全空气控制等），涉及的单位众多，为协调解决智能化弱电工程涉及的界面问题，建设单位从项目策划开始，在设计、招投标、施工、验收移交等各个环节采取了一些方法和措施，明确智能化弱电工程和其他专业的工作界面，以建设单位牵头领导界面管理工作，协调项目各参与方按照确定的总体目标开展工作，最终该工程的进度、质量和投资基本按目标完成，各个智能化系统运行稳定可靠。

3.1 专业界面管理方法及工具

3.1.1 专业界面管理矩阵

考虑到商业综合体建设过程中专业交叉，在智能化策划阶段，建设单位建立了专业界面管理矩阵表，将智能化专业和其他专业全部罗列出来，根据各专业和智能化专业存在界面的多少按顺序进行排列，并用“红、橙、黄”等不同的颜色表示界面关系的“多、中、少”，再将各专业和智能化专业之间的存在的界面点、位置、内容罗列出来。该界面矩阵表发给建设单位分管不同专业的工程师，在设计、招投标、施工等不同阶段，建设单位组织不同专业设计单位、施工单位除完成本专业的工作外，重点对界面矩阵“红、橙”色的内容进行关注、协调和处理。

3.1.2 专业工作界面表

为减少智能化与其他专业因合同接口和界面划分不清而在施工期间出现的推诿扯皮现象，建设单位在前期招标文件编制过程中，根据界面管理矩阵，对“红、橙”色专业如：机电、消防、装饰、配电、灯光、电梯等专业招标文件技术条款增加与智能化的工作界面表，清晰划分各专业施工单位与智能化施工单位的工作范围、界面、技术接口、双方调试配合要求等内容，该界面表同时出现在智能化招标文件中，界面表最终以建设单位与各专业施工单位签订的合同形式出现，明确各施工单位交叉的工作界面和职责，为施工期间界面管理提供了详细清晰的合同依据，大大减少了因界面划分不清造成施工期间各家单位推诿扯皮现象的发生。

3.1.3 设计总包及会签

智能化弱电工程是集结构、系统、服务、管理于一体并达到优化组合的系统工程。是一个多专业协调共同创造的过程。如弱电机房大小及楼板荷载；墙板的电管、电缆桥架的设置；通风、给排水设备运行状态的遥测、遥控等，所有这些问题都与主体设计密切相关，都要在总体设计中加以协调和处理。建设单位在主体设计过程中，同步开始智能化设计，并明确要求土建机电主体设计单位履行设计总包单位的职责，在设计过程中，由建设单位、设计总包组织其它相关专业设计单位和智能化设计单位召开设计界面协调会，要求双方互相提供资料，对双方的设计接口、界面进行明确。智能化设计单位各个阶段的图纸必须提交设计总包单位和其它相关专业设计单位审核并会签，某一方设计图纸发生变更，必须通知其它专业做相应的变更。

3.1.4 实施过程中的不同专业协调会制度

为便于智能化施工单位和土建、机电单位尽早协调现场的工作界面及施工桥架整体布局，在机电、消防、弱电进场后，定期由建设单位组织监理、施工单位召开现场机电协调会，弱电与机电、装修、土建等单位的界面是重点讨论内容，通过监理和施工单位现场对照图纸，尽早发现并协调解决弱电与其它专业接口及界面问题。在项目实施后期，重点协调各单位完成机电、弱电联合系统调试工作，如写字楼变风量空调系统调试，由建设单位牵头监理单位组织空调、智能化施工单位编制审核调试方案，确定调试人员及任务，检查运行效果和测试数据。

3.2 组织界面管理方法及工具

3.2.1 设计为龙头，建设单位总负责制度

建设单位的工作贯穿了项目生命周期全过程，由建设单位牵头组织其他参与方，确定各个阶段的目标和计划，明确各个参与方的职责和界面，协调解决出现的问题，实现智能化建设目标。

3.2.2 弱电设计顾问管理

为避免有些项目智能化设计和施工脱节的问题，在设计招投标中，确定了“设计+现场服务”顾问的合同方式，和一家有实力的智能化集成商签订合同，明确在完成设计阶段的工作任务之外，做好现场施工阶段技术服务工作，协助业主管理好各专业界面的技术协调工作。随着智能化弱电工程施工单位进场后，由设计转到现场顾问阶段的工作，负责弱电系统集成、各专业设计及施工界面协调、需求调整后重新定位等工作，同时，顾问在深化图纸审核、设计变更审核、设备及材料品牌检验、调试方案审核及检查、工程质量验收等方面发挥了很大的作用。

3.2.3 过程图纸审核汇报

在商业综合体智能化弱电工程实施过程中，由于规划阶段有些需求模糊、不断改变，其他专业设计变更、外部环境的变化等原因均会造成智能化设计从规划设计、深化设计、施工图设计到施工过程中会出现很多变化，建设单位对每个设计过程的图纸和方案进行审核汇报制度，确保各个过程的设计目标不偏离，设计概算不超标，设计内容不断深化。

3.2.4 运营方全过程参与

弱电项目施工总结篇5

论文摘要：智能建筑弱电工程项目管理是高新技术在建筑领域应用的产物，其具有系统技术含量高、管理对象复杂以及综合协调要求高的特点。智能建筑面临弱电工程项目管理难度较大的问题，因此在对智能化建筑弱电工程项目进行管理时，要综合考虑、统筹安排，以期在时间、空间上、对各种资源进行科学合理的综合利用，以保证项目的成功建设。

智能建筑弱电工程项目管理是运用现代化的管理技术，采用系统控制的方法，将各种资源经过管理由输入转化为输出，并排除各种干扰，实施动态管理，及时发现偏差，纠正偏差，从而达到合同所限定的质量、工期、成本等要求，从而向业主提供质量优良的工程。本文结合笔者从事智能化弱电系统工程的项目管理经验，从技术管理、施工管理、质量管理等方面对智能化弱电系统的项目管理进行分析和探讨。

一、技术管理工程技术管理贯穿整个工程施工的全过程，应严格按照弱电系统工程设计的要求，在提供设备、线材规格、安装要求、对线记录、调试工艺、验收标准等方面进行技术监督和行之有效的管理。如下：

1、深化设计施工图

（1）图纸目录

标明图纸内容、图号和图幅。图纸的图别图号要求编号连续，暂缺的图纸在备注栏中应加以说明，新增图纸的图号也应该编号相连，保证图纸目录能够反映图纸的完整性； （2）设计说明及图例

设计说明按各子系统分别叙述，应说明设计的依据、遵循的标准、子系统功能及配置概况、子系统的施工要求、设备材料安装高度、与各专业的配合条件、施工需注意的主要事项、接地保护内容，注明图纸中有关特殊图形、图例说明，对非标设备的订货说明； （3）设备材料表

分系统列出各系统的设备材料的选型规格、数量、品牌；

（4）系统图

表现系统原理图、系统主要设备配置和构成、系统设备的供电方式、系统设备分布楼层或区域、设备间管路和线缆的规格、系统逻辑及连动关系说明。对如BA这样的系统，还需说明所监控的机电设备的工艺流程及监控点设置、监控点的类型及供电等级、控制器的划分、相关的机电设备和电气控制箱编号等； （5）平面管线图

分层表现该层上弱电相关设备的位置、标高、安装方式、线槽和管路的规格、走向、标高和敷设方式、线缆的规格、走向，弱电井的位置及井内设备材料布置示意等； （6）室外管线图

标明室外弱电管线的敷设方式、埋设深度、线路坐标、各种管线的规格型号，与其他管线平行和交叉的坐标、标高，与进线管道的衔接位置； （7）弱电井、控制室布置图

表明弱电井内的设备、线槽、管路的布置，控制室内操作台、显示屏等的布置。明确弱电井内的电源要求，控制室内的装修要求和电源要求。 （8）设备配线连接图

如BA系统的控制器间的连接、电视监控系统控制室内设备间的连接等； （9）电气接口图

如BA系统与电气控制箱的接口方式； （10）安装大样图，如门禁系统门控制的安装方式等。2、安装工艺管理弱电系统工程是一个技术性很强的工作，要做好整个弱电工程的技术管理，主要从各个施工阶段安装设备的技术条件和安装工艺的技术要求做起。现场工程技术人员要严格把关，凡是遇到与规范和设计文件不相符的情况或施工过程中做了现场修改的内容，都要记录在案，为最后的系统整体调试和开通，建立技术管理档案和数据。

3、技术文件管理工程实施各阶段的依据为弱电系统工程的技术文件，在弱电系统工程中，技术文件主要包括各弱电子系统的施工图纸、设计说明、以及相关的技术标准和产品说明书、各子系统的调试大纲、各子系统的验收规范和集成系统的功能要求、验收标准等，这些都要进行系统的科学管理。为了能够及时地向工程管理人员提供完整的、正确的技术文件，必须建立起技术文件收发、复制、修改、审批归档、保管、借用和保密等一系列的规章制度，实施有效的科学管理。

二、施工管理智能化弱电工程项目的施工管理工作综合性很强，其施工管理的关键在于它的协调和组织的作用，施工管理的主要内容为施工的组织管理、进度管理和界面协调管理。1、施工组织管理 （1）建立项目部要实施对一个项目的管理，建立一个完善的组织机构是确保项目顺利进行的组织保证，因此，建立好项目部是施工准备阶段的重要工作。在整个弱电工程项目的实施过程中，项目经理下设质量控制员、进度控制员、工程协调员、安全管理员、文明施工管理员、以及项目技术小组，共同构成弱电工程管理小组，以满足项目的生产功能，实现项目的总目标。（2）组织设计和组织管理施工组织设计是指导施工现场全部生产活动的技术经济文件用以处理人与物、主体与辅助、工艺与设备、专业与协作、供应与消耗、生产与储存、维修与使用以及这些要素在空间布置、时间排列之间的关系。施工组织管理要合理安排整个弱电系统施工期间的工程管理人员、技术人员、调试工程师和安装人员的人数和这些人员进场的时间，并要与施工进度高度结合，分阶段组织施工队伍，以期保质保量完成此阶段的施工任务。

2、项目进度管理 （1）制定项目进度采用工作分析结构等方法把项目范围详细划分为子系统和工作包，界定对应每一个工作包必须执行的具体活动。项目进度的制定以网络图表的图示形式来描绘，表明为实现项目目标，各种活动之间的必要次序和相互依赖性，进行时间估计等。并依每项活动所需的资源类型和数量做一个成本预算，以决定项目是否能在预定的时间内，在既定的资金和可利用资源的条件下完成。

（2）控制项目进度

在弱电工程项目实施过程中，总包管理单位要定期收集项目完成情况的各类数据，与已制定的进度计划进行比较，如果项目实施落后于进度计划，要召集相关单位，采取必要的纠正措施，并适当调整计划，以保证工程的正常进行。

三、质量管理智能化弱电工程的质量管理主要从设计、采购、施工三个环节进行质量控制。

1、设计过程的质量控制 （1）按照国家的有关标准和规范，使智能化系统的设计方案具备可行性、先进性、可扩展性;

（2）协助业主进行需求分析和功能定位，并根据项目实际情况，实现总体设计、分步实施。 （3）根据功能需求和设计方案，选择适宜的产品及设备，并控制好设计方案制定、产品性能测试、设计方案评审、设计变更控制、设计的复查鉴定和图纸的确认、校核等。2、采购过程的质量控制采购过程质量控制的重要环节是到货检验。验收时应注意： （1）根据货单清点产品数量，与合同附件的设备清单进行核对;

（2）产品、设备的包装、封条是否完好无损; （3）核对产品产地、厂商、型号、规格等，进行全部查验或部分抽查; （4）核查质量保证书、产品合格证、保修单及其它相关文件，进口产品还需核查进关单及完税证明等;3、施工过程的质量控制智能化工程的实施过程是一个复杂的过程，若施工质量发生问题，不但难以保证智能化工程的质量，对整个建筑项目的进度也会产生影响。因而，做好施工过程的质量控制十分关键。具体应做到：

（1）在施工阶段认真做好施工记录，若发现问题，必须写明所采取的措施以及最终效果。并且每次协调会应有会议纪要，并分发给有关各方。 （2）在项目实施过程中，根据设计计划和项目策划，对子系统和系统进行阶段性的测试和验收，发现问题应召集有关方面分析解决，否则不得转入下一阶段。 （3）在整个项目实施过程中，应注意收集由分承包方提供的各种有效的证明产品质量的文件和质量记录。 （4）在项目实施过程中若需变更，则应填写工程变更单，且将更改内容以书面形式传递到有关人员。 （5）设备安装、系统或分系统测试，均应按计划和规范进行，且应责成分承包方到现场配合。 （6）在项目实施过程中发现的不合格项，现场人员应对其进行标识和隔离，填写不合格品记录单，并及时报告子系统负责人，由子系统负责人提出处理意见并及时解决，对重大不合格项，应由子系统负责人报项目经理。结语智能化弱电工程项目管理的关键在于项目管理的各个阶段都与质量、工期、成本、安全密切相关，因而，要在各个阶段对管理对象、生产要素进行有效的动态的管理，对各施工阶段的节点进行优化控制，以期达到智能建筑的最优化设计。

参考文献

【1】智能化弱电系统的项目管理

【2】翟伟盛.浅谈弱电系统管理及维护.消费导刊，2009年10期

弱电项目施工总结篇6

关键词 流程;工程管理;管理规范

1 概述

我国智能建筑始建于90年代,起步较晚,但却以惊人的速度蓬勃发展,目前已在北京、上海、深圳等地相继建成一批具有一定智能化的大型公共建筑。国内各大城市和沿海开放地区已经成为智能建筑的巨大市场,吸引了大量的国外智能系统设备商、系统集成商、建筑设计事务所和房地产开发商。智能建筑是高技术的结晶、系统集成商、建筑设计事务所和房地产开发商。智能建筑是高技术的结晶,既是技术密集型建筑,也是资金密集型建筑,它的设计和施工都不能照搬传统建筑的方法,需要有专业化的设计队伍和承建商。

2 建筑的实施流程

2.1 不同的客户、不同的建筑物就有不同的需求,需求是推动和促进技术发展的原动力。在目前国情下,普通工薪阶层的安居房中,大量应用千兆网络布线就是一处不必要的浪费,因为客户暂时没有这种需求。所以了解客户需求,是有效进行智能建筑建设的首要前提。 目前在上海、深圳等城市工程建设的环节中,由专业顾问公司进行需求分析。顾问公司代表业主的利益,根据业主的实际要求,结合技术的发展,提供必要的招标文件和监管工程的实施过程。顾问公司通过编制技术规格书规定系统技术性能,对产品选择和实施方案具有否决权但对产品不具备推荐权。

2.3 全面的系统设计是智能建筑建设的基础。系统设计是在方案审批后进行,是方案设计的进一步深化和细化过程。一般应与建筑主体的初步设计和施工图设计同步进行。但是由于建筑智能化系统的特殊性,建筑主体设计单位不可能按习惯施工图的深度绘制出详细的建筑智能化系统的施工详图,只能绘制出介于现行初步设计和施工图之间的技术设计图纸。可称之为系统设计施工图。它已基本完成各系统的主要技术指标、管线路由、电源供应、系统接地等主要构件的设计,也必须完成与建筑主体专业和其他设备专业的配合工作。 整个系统设计施工图作为日后的招投标工作、深化设计的基础和依据。

2.4 弱电承包商的选择是智能建筑设计的重点: 目前智能建筑的工程管理并没有形成一个公认的模式,目前国内常见的有三种模式:

2.4.1 业主将弱电系统划分为一个个的子系统,每个子系统选择一个承包商,协调工作由业主完成。

2.4.2 业主将弱电系统作为整个建筑工程的一部分,由土建总承包商来作弱电系统各子系统的协调管理工作。智能建筑在我国是一个新兴产业,它是建筑技术、信息技术、计算机技术和自动控制技术融合的产物。目前发展还不成熟,新的技术、新的产品不断涌现。像模式一,业主将弱电系统划分成若干个子系统分包,就要求业主具备很强的智能建筑方面的专业知识和施工管理的经验。而目前的情况是,一般单位的业主对弱电工程缺乏较深的了解,即使是一些大单位,在组织机构上设有基建处,有一些负责工程的专业技术人员,但往往这些人熟悉的又只是结构、电气、水暖等建筑的常规系统,而对新兴的建筑智能化方面的知识仍有欠缺,这就难免造成对弱电系统的管理力不从心;各子系统不考虑对外开放通讯协议,造成总集成的麻烦。负责的人员费了很大的心血但效果不好,巨大的投资不能收到相应的回报。这种案例屡见不鲜。即使业主能招聘到一些有很强的智能建筑方面的知识和施工管理经验的员工,但这会使业主的基建班子变得很庞大,而且一旦大楼竣工,这些人也就没有了用武之地。因此,业主单个系统分包的这种办法要求业主方面有很强的技术能力和工程管理能力,而这又是目前实际情况很难达到的。

由弱电总承包商对整个弱电系统进行统一管理,这符合国际上专业化的趋势,由于一直从事建筑智能化方面的工作,弱电总承包商必须有一个强有力的智能建筑专业技术和管理班子,这些人在多年的工程实践中已经具备很强的弱电各子系统的技术能力和对关键问题、关键点的把握能力。弱电总承包商是专业从事建筑智能化工作的,力求自身的不断发展,他们会不断跟踪新技术,力求把事情做到尽善尽美。 综上所述,弱电总承包模式不失为一种好的办法,但凡事有利便有弊。对业主而言,如何选择一个合格的弱电总承包商是一个存在很大风险的问题。目前,随着智能技术的飞速发展,声称能做建筑智能化的承包商越来越多,在发展的大潮下,难免泥沙俱下,抛开没有“建筑智能化专项资质”的班子不说,就是具有“建筑智能化专项”的公司的水平也良莠不齐。选择一个好的弱电总承包商对工程至关重要,这也是最终交工的工程能否达到业主要求的关键。2.5深化设计是智能建筑建设的实施指南

不同产品安装方式、接线方式、电源供应方式等具体工艺不同,所以设计方不可能在产品确定之前绘制出详细的施工图。在优化设计完成后,应由弱电总承包商或各子系统承包商根据优化的设计资料和中标产品的技术资料完成传统意义的详细施工图。详细施工图应经总体设计方确认批准。确认后的详细施工图具有明确的设计责任和强制性的工作效力。

2.6 规范的安装调试是智能建筑建设的有力保障:智能建筑的施工过程必须遵守现行的规范和规定,必须有效的监管。批准后的详细施工图具有法定的指导意义,不能随意修改,此时的系统集成商等同于传统意义的施工单位,施工单位的天职就是“按图施工”。任何施工中的变更必须总体设计方确认,否则就容易发生与原设计不符的质量问题。

系统调试时,集成商获取机电设备厂家提供的软件和硬件条件后,就可以组织缩写相关的接口驱动程序。该驱动程序应该可以让其他程序合法调用而不需要对具体设备有详尽的了解。比如,通过驱动程序可以读取系统的温湿度而不需要考虑温湿度用何种方式进行测量,通过驱动等距离可以控制机组的运转而不需要考虑从哪个路径进行控制,等等。只有这样才能为二次集成创造条件。有了驱动程序后,就可以按照软件工程技术的规则来组织编写用户界面语言。当所有的一次集成系统设备安装完毕、调试成功、提交完备的通用系统接口硬件、符合要求的系统接口软件编制完成,此时一次集成就完成了。

.结束语:综上所述:智能建筑工程总体设计是龙头,是智能建筑功能与水平的体现。工程实施是智能建筑成败的关键。系统总承包商的选择,确保以确定的工程界面实施为中心的工程项目管理以及严格按设计、产品技术标准、施工规范施工和质量控制是工程成败的三要素。系统的维护和管理是智能建筑历史实绩或成果的基本保证。

参考文献

[1] 段文凯《弱电总包工程项目管理实践及思考》智能建筑2000.10

弱电项目施工总结篇7

关键词：智能建筑；弱电工程项目；设计；要点；管理

中图分类号： O646 文献标识码： A 文章编号：

人们习惯把弱电方面的技术称之为弱电技术，弱电技术作为现代社会的一种现代化标志随着社会的发展与进步，逐渐在智能建筑的运用中越来越广泛。弱电工程对于信息化社会中的电话通信系统、计算机局域网系统等都起到了保障安全和提高工作效率的作用，所以弱电工程的建设项目也增多了。但是由于在施工过程对设计、管理等环节的不够重视，而导致了极大的损失，因此，我们要从弱电施工项目的设计和管理等环节出发，严格把关，确保工程质量。

1 工程设计过程

1.1 前期沟通

工程设计过程中的前期沟通非常重要，通过前期沟通可以了解客户的技术需求、功能需求、资金配备等，了解房型结构、地理位置、装修设计等，为进一步的设计做好准备。通常我们从以下几个方面进行沟通：

⑴了解建筑状况(面积、房型、线路等)。了解建筑结构、布局和面积是技术选择的一个重要依据，也可为后期安装，留下设备所需的接口，同时也可以考虑线路和设备的重用性等。

⑵了解装修布线进度。如果错过最好的布线时机，以后就很难布线了，所以必须和装饰公司的人沟通好这一个环节。

⑶了解用户需求。了解用户需要什么系统，功能需求是什么、技术需求是什么、工期及造价要求等。

⑷让客户了解技术需求。对一个系统的实施有很多种方式，比如监控系统，可以采用全数字化监控系统，也可以采用模拟传输加数字存储，可以设计远程访问，可以设计多处监控，也可以设计集中监控等等，不同的方式采用的设备和工程造价就有所区别，实现的技术及后期维护也不一样，尽量让客户明白技术需求对工程的如期开工和完工有很大的帮助。

1.2 技术选择

技术选择是需要综合考虑的，除了必须满足客户的功能和造价需求以外，主要可从以下几个方面考虑.

⑴建筑的布局、结构和面积

不同的系统对布局、结构和面积要求可能不同，但有一些是相同的，比如传输线缆在传输距离上都有一定的距离和范围的要求，这就需要我们选择适合面积和距离的传输线缆和设备。比如在智能灯光和智能家电系统中，房子的面积对技术的选择影响很大，通常使用的X-10技术只适合于500平米以内，而Ruibus总线技术对面积没有什么影响，适用于大的豪宅别墅，以及酒店，KTV等。

⑵现场的环境

有时候客户的现场环境会影响技术的选择，比如，我们到现场的时候，装修已经到位，已经改不了了，或者改的话很麻烦，或代价很大，就可以选择比较合适的技术。

⑶客户的意见

尽量听取客户的意见，要和客户一起确定使用哪种技术。

⑷施工的难度

有时候根据现场的情况只能按照某一种方式布线，或者说由于施工方面的难度无法采取其他的布线方式。模块安装的位置就是要便于施工，后期要方便安装维修。

1.3 最后需求的确定

客户初步了解系统后，可根据客户的经济承受能力和需要来选择相应的系统，务必使客户确认所要的系统。只有客户确定系统后我们才能做后继的工作。如果客户无法确定系统或发散性思维太丰富，以致于想的太多而无法确定所需系统，这时我们可以用表格的形式来帮客户确定需求。需求确定以后，才能做方案，不然可能会出现经常改方案的情况。

1.4 提供设计方案所需资料

当客户确定系统后，进入作正式方案的前期，此时必须要客户提供相关的详细资料，如房间的大小、分区域的平面布置图、建筑平面图、装修图纸、一些必要和不必要的产品放置位置等。

1.5 产品价格配置清单

产品配置和价格清单是客户所关心的主要技术文件。通过产品配置客户可以了解系统能否实现所需功能，通过价格清单客户可以很好地进行工程预算和资金调控。

1.6 CAD图纸

CAD的施工图为工程实施方案的最后一个内容。要做出正确的布线施工图，不仅必须对系统和产品有一定的了解，还必须掌握对产品的工作原理。

2 工程施工要点

2.1 工程的初期安排

2.1.1 根据业主的要求，合理分配好各种资源

⑴根据工程施工及进度要求，确定施工人员的配备；

⑵确定各种材料的采购渠道及进货商，洽谈并确定材料的质量要求，价位，以及供货周期，供货质量保证等方面的具体要求、条件；

⑶根据要求合理分配各个系统的设备、材料、施工费用等项。

2.1.2 施工前会议

施工前会议要解决的问题是，组建团队，明确责任和权利，并对以下问题进行说明和探讨。

⑴理解设计思路

⑵制定施工进度表

⑶制定施工规范和要求

⑷确定位置、走线、面板、机柜

⑸配电电源考虑

⑹预埋管线

⑺线材的要求及穿线方法、测线、打标记

⑻产品安装(控制模块、面板、机柜)

⑼功能调试(工作表)

2.1.3 布线要点

⑴弄清楚房型的基本结构

⑵了解产品配置的种类和数量

⑶确定点位

⑷看懂施工设计图，勘察现场，发现问题及时与设计交流

⑸弱电线路埋管、穿线、标记

⑹调整、检查

2.2 弱电系统工程流程

弱电系统工作流程如图1所示。

图1 弱电系统工程流程图

2.3 智能化工程应注意的环节

2.3.1 材料、设备采购

在各种材料、设备采购洽谈中应严格注意材料供应商的信誉保证度；对各种材料、设备的质量要严格把关；质量应有确定保证，最好能有检验证明，有可能的话应做多家供应商设备对比，以确保质量、价位最佳。

2.3.2 方案设计

在方案设计中，应确保与业主的充分沟通。根据业主要求设计出初稿后要充分征求业主意见，确定方案是否符合业主要求。特别是各个系统配置、选型等若不满足要求，则要进行方案修改，以达到业主的要求为准。推荐的各种系统设备应对客户作详细的说明。

2.3.3 工程进度控制

在整个工程施工中应严格控制好整体进度。原材料的购进应保证工程进度要求，各种系统设备的进场时间要适时，要根据进度进行安装调试。工程中需要单独施工的部分应预留出施工空间，以便随后施工时方便设备进出。施工过程中如遇有与方案设计冲突需做调整时必须征得客户的同意。产品的安装要随工程进度进行，要在装修结束时完成，不能过早将产品装上，以免人为损坏。

3 工程组织和管理

施工组织及过程管理的总体构想及实施是工程能否保质保量按期完成的关键，它的好坏直接影响到建设单位的投资效益、设计效果以及施工单位的综合经济效益，为此要配备一批施工经验丰富、技术水平高、懂经营、会管理、善协调的管理人员进行施工组织工作。

3.1 施工组织管理需要

建立项目经理领导的现场组织管理机制，通过计划制定、落实、检查以及定期分析、总结使工程计划进度符合工程实际而不失控。组织保证措施如下：

⑴实施严密的计划保证体系，在坚决执行总进度计划不变的前提下，检查各分项工程施工进度计划，以计划任务书、施工任务书形式逐级下达保证按期执行实施。

弱电项目施工总结篇8

关键词:海外工程弱电项目项目管理。

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1007-3973(2010)08-150-02

经济全球化浪潮与国家“走出去”战略的实施,让越来越多的企业逐渐把自己的视野投向国际市场。笔者所在的中国电子进出口总公司(以下简称CEIEC),是一家成立于1980年的国有外贸企业,从1999年开始,公司开进入海外工程业务市场,现已成为ENR评选的全球225家最大的国际工程承包商之一。

笔者作为项目经理,参与了非洲安哥拉国家电视台综合布线项目建设和柬埔寨国家警察局大楼视频监控项目建设。对于如何在海外实施弱电工程积累了一些经验,希望通过本文,与大家共享项目实施过程中的艰辛和海外弱电项目的一些特点。

1项目概况

1.1安哥拉国家电视台综合布线项目

本项目是安哥拉电视台项目的配套工程,主要工作任务是完成电视台制作中心和发射中心内部的电话网、数据网的综合布线,并提供必要的机房设备和办公自动化设备。以下简称TPA-ZHBX。

1.2柬埔寨国家警察局大楼视频监控项目

本项目是为柬埔寨内政部国家警察总局建立覆盖总局楼群的视频监控系统。包括分布于大楼内外的各类摄像头和分布于监控室、警察总监房间、秘书房间的不同类型的控制和监控设备。以下简称CAM-JCJK。

2项目计划

通常,海外工程的项目计划的时间估算比较困难,因为物流的不确定性,项目执行的时间跨度可能比较大。项目计划的内容主要包括:项目范围、项目组织、培训计划、工作任务分解(WBS)、风险识别和应对、项目里程碑及工作日程安排。

2.1项目范围

海外工程通常采用EPC方式,即工程总承包,这种模式在项目的招标阶段,业主往往只能给出项目的预期目标、功能要求及设计标准,因此,当合同签订后,需尽快与业主确定设计图纸与材料设备清单,这样才能最终确定项目范围。

2.2项目组织

项目组织中除了通常国内项目中都会有的项目经理、施工人员之外,还应充分考虑与业主、监理的沟通需要,有时会配备专职翻译。

通常项目的设计、采购、发货在国内进行,施工在国外进行,因此,项目经理要克服时差等困难对国内外两个团队进行协调和沟通,推进项目的顺利进展。

2.3工作任务分解

工作任务分解是项目计划中最重要的一部分。通常,项目的开始阶段会有各种不可预期的问题需要磨合解决,因此,我们会在项目开始阶段为各项任务留出较大的余量,而在项目中后期,一切走入正轨后,可以将各项任务的时间安排得紧张一些。例如,通常情况下,预计完成一层楼电缆的铺设需要2天时间,那么,如果这项任务位于项目的前期,则不妨将工作时间估算为3天,而如果这项任务位于项目的后期,则2天就可以保证完成任务。

3项目实施

3.1沟通管理

在海外做工程项目,沟通是最重要的,而沟通又是最有障碍和最有挑战性的。主要的问题在于:语言问题、文化问题、标准问题。

安哥拉的官方语言是葡萄牙语,因此,与当地人的沟通很困难,在一些重要的会议上,都需要依靠翻译。柬埔寨情况稍好,很多人都会英语,沟通起来相对容易。

文化上的冲突也不少,当地人工作作风涣散,时间观念差,给我们的工作造成了很大的麻烦。

在TPA-ZHBX项目中,最初我们是按中国标准来设计的,业主也表示认可,但当西方的监理公司介入后,要求按照西方标准进行修改,这就涉及到大量的沟通和协调问题。

3.2现场记录

做好现场的记录是海外工程中非常重要的一环,主要有:

项目周报:海外工程的项目经理每周会以书面形式,向公司报告项目的进展情况。

会议记录:我们与客户、监理定期召开会议,与分包商、设计单位也定期召开会议,这些会议的议题和决议都要形成会议纪要并存档。

变更记录:所有与原设计不同的变更都必须有记录,并且需要相关人员签字确认,以便于最终的工程结算和决算。

声像记录:项目经理应尽可能的用照相机、摄像机拍摄下施工过程中的进展情况,为项目的总结和回顾留下珍贵的声像资料。有些资料甚至会成为保险索赔的重要证据。例如在安哥拉工地曾发生一次火灾,当地人放火烧荒,将我们的一台挖土机引燃,最终通过我们拍摄的照片找保险公司索赔成功。

3.3风险应对

项目计划中应该进行风险的识别和制定应对预案,在项目实施过程中,应该对这些风险进行实时的追踪检查。当然,有些难以预料的风险发生后,也要能够及时的加以处理,以免造成更严重的后果。下表是CAM-JCJK项目的实际风险情况:

从项目计划中的风险预测与实际发生风险表的对比来看,我们根据以往经验制定的风险识别和应对方案基本涵盖了实际发生的风险类型,并对进度风险、当地公司配合风险、系统实施风险进行了较好的识别和预测。

3.4变更控制

项目执行中,通常都会出现变更,有时候一些变更会对项目的工期和预算造成很大的影响,因此需要充分的沟通,有理有据有节的为公司赢得最大利益,并对变更进行控制和管理。

例如在CAM-JCJK项目中,业主在工程即将完工的时候,要求将一台原设计在监控室中的控制台移至应急指挥中心。在与业主进行沟通后,我们发现在应急指挥中心安装控制台有着房间面积大,视觉效果好的优点,有利于项目产品的推广。因此,我们很快制定出一套最经济的安装方案,向公司做了汇报,公司同意后,双方签字确认。最后我们成功的实施了此次变更,取得了很好的效果。

5项目完工

5.1项目交付

项目交付工作涉及到培训和验收测试。

通常,培训都采用业主的母语或者英语进行,相关的资料也必须翻译成这两种语言。

在TPA-ZHBX项目的培训中,涉及到程控交换机的手册多达十几本,非常复杂。最后,我们自行缩写、编撰了简单易行的Q&A手册,取得了很好的效果。

验收测试工作需要与业主和监理进行很好的沟通,由于标准的不同,监理往往对测试的设备、方法都要求按照他们的标准进行,这就需要我们提前准备好各种设备的性能测试报告,有些测试报告还需要国内的设备供应商提供英文版本。

5.2项目总结

及时的总结非常重要,通过总结,项目团队能更上一层楼,公司能积累更多的经验,为公司在未来的项目中取得成功提供保障。

项目总结主要包括项目实际工期、风险跟踪、实际工作量与计划的对比、项目成本核算、遗留问题汇总、经验总结与建议等等。这是公司的一份宝贵财富。

在国外的项目完工后,项目团队还会与业主进行联谊,联络感情,激励团队,以期取得更大的进步。