信贷审批部门工作总结范文

时间:2023-10-04 05:52:46

信贷审批部门工作总结

信贷审批部门工作总结篇1

【关键词】信贷管理;风险防范;差异;对策和建议

一、中外银行信贷管理制度的主要差异

外资银行在长期的商业化经营中,已经形成了一整套较为科学、规范的信贷管理体制和内部控制制度,对贷款准入原则、贷款程序、贷款审批、贷款风险分析和计量、风险控制体系等有规范而严格的要求,从而有效地控制了信贷风险。相比之下,国内银行的信贷管理机制目前尚处在调整和逐步完善之中,诸多方面与外资银行有较大差异。主要表现在以下几个方面:

(一)组织结构上的差异——外资银行重视水平制衡,国内银行重视垂直管理

外资银行在信贷组织架构上通常采用条块结合的矩阵型管理体系。信贷业务的组织除了有纵向的总行一分行的专业线管理之外,十分强调横向的部门之间的分工与制约,较好地实现了风险控制与资源配置效率的结合。外资银行通常会设置专业化程度较高的多个部门共同负责信贷业务的组织管理,如信贷政策制订部门(市场营销部门或信贷政策委员会)、风险评估部门、风险审查和管理部门、不良贷款处理部门以及内部稽核部门等等。各部门分工明确,各司其职,在业务上相互沟通、协作又相互监督。贷款审批是信贷风险的关键控制点,在这一环节,外资银行多采取由隶属于不同专业部门的授权人员共同审批的办法,即由若干(一般为3到5名)信贷审批官共同背对背独立审批,全票通过或者达到有效票数后贷款审批通过。而行长主要负责日常的行政管理工作,并不直接参与贷款的审查与签批。其审批流程强调独立、客观、公正。

国内银行特别是国有商业银行的信贷管理组织结构与专业银行时期相比,基本架构没有实质性的变动,仍是与行政体制高度耦合的“金字塔”型的垂直管理机构,表现为管理责任关系和信息的汇报渠道均为总行、一级分行、二级分行、支行、网点之间以及机构内部行长、科长、经办之间的垂直分级管理。与外资银行比,纵向管理链条过长,而横向的分工与制衡关系不够。近几年我国商业银行各级分行进行了内部结构调整,相继成立了资产保全部和风险审查部门负责处置不良贷款和评估贷款风险,旧体制下信贷部“包办”信贷业务流程的局面得到了一定的改变,但信贷政策管理、信贷资产组合风险管理等职责仍然基本由审贷部门承担,部门的分工合作和相互制约不充分。贷款审批实行逐级上报、层层审批制度,行长或主管信贷的副行长具有最终决策权。

(二)风险防范意识和控制手段上的差异——外资银行重视事前防范,国内银行重视事后化解

外资银行十分注重信贷风险的早期评估计量和防范,将管理风险作为整个信贷业务流程的核心,在各个业务环节采取了多种措施防范金融风险。主要有:1.通过确定目标市场、制定详细的风险资产准入标准来筛选客户。如每年会根据信贷政策委员会确定的地区最高额度指标,确立市场目标及风险接受标准,只有符合目标市场条件的客户才能发放贷款。风险管理部门通过行业研究,列出可接纳客户的条件及细节,包括对公司规模、管理者经验、股东资本、杠杆比率等方面的指标限制,信贷人员以此为依据寻找符合条件的客户进入贷款程序。2.通过现代计量方法和借助各种软件工具对客户进行动态评估与分析,对客户的第一性进行评级,并将评级结果广泛运用于信贷管理的各环节。3.建立大客户专管制度。大客户的贷款由总部统一专管,总部每年对其总公司进行评估并根据评估结果给予一定的授信额度,分公司申请贷款时在总的授信额度内统筹考虑,通过这种方式实现集团企业授信风险的集中控制。4.通过对信贷资产组合进行评估,尽可能地选择多种相关度较小或者负相关的资产进行搭配,以便分散风险。5.通过不定期的风险测试,提前做好突发事件的应对工作。如风险管理部门会定期对贷款组合进行风险测试和敏感性分析,通过假设某些宏观(政治/经济)事件发生,测量信贷资产可能遭受的影响。根据测算结果,一些敏感性和波动性较大的贷款其五级分类评级将会下调,有关客户的信用等级也会相应下调。6.设立独立机构评估风险与绩效。如渣打银行设有独立的风险稽核小组对各分行信贷组合和信贷管理程序进行一年一度或两年一度的审核。审核小组通过计算信贷组合的加权平均损失概率,确定信贷组合的风险级数,5级以上为合格。如果不合格,审核部门将及时给予改善建议,要求业务管理部门改进,并在6个月后复查,12~18个月后再次复查,直到确保风险隐患消除。

与外资银行相比,国内银行由于历史包袱较重,把很大一部分的工作重心放在了存量风险的化解上,风险的早期度量和防范没有得到充分重视。我国商业银行较少进行行业研究、地区市场分析和市场细分工作,大多都是在审查借款企业的合规性,包括企业执照的合法性、是否年审、对外投资比例、有无违法经营行为等之后,就与企业建立信贷关系,对行业和企业缺乏深入细致的研究和个案分析,对如何科学搭配、合理运用信贷资产,将资产风险降到最低缺乏全盘考虑。突然的表现就是近几年商业银行(包括国有商业银行和股份制商业银行)无论规模大小盲目“抢大户”的情况,新增贷款大量涌入交通、电信、电力等垄断行业、基础建设行业和上市公司,集中于少数贷款大户。贷款投向的高度集中,短期看虽然能增加银行盈利,降低不良贷款,但从长远看,贷款大户的系统性、行业性、政策性风险大,一旦发生贷款损失,对放贷行甚至整个银行业都将带来较大的冲击。在风险控制的其他环节,国内银行虽然借鉴外资银行做法,建立了风险评级制度,但信用评级一般只能在新客户申请贷款时和每年年审进行,不能即时反映风险,评级系统的可操作性、指标体系的完整性和量化分析模型设置的科学性、全面性和代表性以及评级结果的普遍运用也与外资银行有一定差距。

(三)信贷人员管理手段的差异——外资银行重视人员激励,国内银行重视人员控制

外资银行强调调动员工的积极性和主动性。在业务开展和管理中给予了信贷管理人员充分的自。信贷管理人员通常享有较强的独立性,从总行到分行垂直管理,各级分支机构的信贷管理人员由上一级甚至上两级信贷主管直接任命或指派,并对上一级信贷主管负责。并且十分重视对信贷人员进行专门培训,逐步提高信贷管理人员的专业素养和水平,并根据其工作经验和能力,将其分为若干等级序列,授予相应信贷审批权限。信贷管理人员的“超然”地位既保证了他们有足够的独立思考空间,有效地避免了贷款的审批与发放过多受到市场部门和行政方面的干预,又充分调动了信贷管理人员的积极性。在外资银行,道德风险的防范主要通过三个途径实现:一是实行科学评价,动态管理。如在某些外资银行,贷款审批权限实行一年一定,借助业绩评价系统对信贷管理人员的“表现”打分,上级信贷主管据此决定提高或降低该信贷管理人员的审批权限等级。审批权限的动态调整一方面给信贷管理人员造成了一定的压力,督促其提高贷款审批和风险管理质量,另一方面便于管理层在短期内能够查明风险、采取对策。二是通过设计科学的激励机制,采用激励措施,如股票期权制度、内部持股制度,将股东价值最大化、信贷人员自身报酬最大化和人力资本增值的目标有机结合起来,从源头上遏止信贷管理人员由于外部影响而无法尽职的可能。三是通过设计相互制衡的组织体系,通过权力的分工和分配实现人员间的权责制衡,有效制止内部人控制行为。

国内银行强调对员工加强管理以控制信贷风险,但国内银行内部制衡的组织体系尚未健全,各种财务激励措施尚未落实,贷款审批权也基本上是静态管理、多年难变,对人员的控制主要落实在贷款责任制上。各家银行建立了信贷资产质量第一责任人制度和不良贷款终身追缴制度,制定了详细的考核办法和严厉的处罚办法,期望在信息不对称、监督困难的情况下通过加大违规成本的方式制约信贷人员的放贷行为。许多要求和规定相当严格,如一些银行规定如果确因员工的过错形成不良,则经办人员将立即被解除合同,有关负责人也要受到相应行政处分。但事实上,由于存在信息严重不对称和法人治理结构不健全的问题,再严格、细致的责任制度也无法防范道德风险,近年来信贷人员违规事件以及内外勾结诈骗银行资金案件仍然层出不穷便是明证。与不断加强的控制力度相对照,人员的激励机制没有建立起来。一方面,贷款审批权基本按行政职务层层下放,基层以及中层信贷管理人员自主决策的空间有限,积极性受到挫伤。另一方面,激励手段和措施仍然单调,基本还是传统计划体制下的老一套,主要的财务激励措施——按照绩效考核进行的奖励变成了较为固定的奖金,实质上成为工资的一个组成部分,失去了应有的激励作用。

二、外资银行信贷管理对我们的启示

综上分析,我国商业银行在信贷管理制度的科学性和成熟性上与外资银行有较大差距。这种差距直接导致了中外资银行在竞争能力、经营效率和风险控制水平上的距离。因此,借鉴国外银行先进做法,改革现有信贷管理制度具有很强的现实意义。

(一)借鉴外资银行日趋成熟的信贷管理经验,按照权力制衡的基本原则,建立健全信贷组织管理体制

遵循信贷组织机构设置的三大原则,在现有信贷制度的基础上强化信贷部门内部横向制约机制的作用。一是遵循相互牵制原则,即信贷组织各部门、各岗位、各权力之间形成一种约束制衡机制;二是遵循程序定位原则,各部门各岗位、各人员要有明确的分工和授权批准,相互之间必须各司其职、各负其责,不能超越职权;三是遵循系统协调原则,各部门要围绕一个共同的目标动作,理顺关系、增强实力、杜绝内耗。如在现有的风险评估部门、贷款管理部门和资产保全部门的基础上,加设信贷资产组合管理部门,专门负责对全行信贷资产组合、资产多元化、整体信贷资产回收特点进行分析,对全行潜在集中风险进行评估,并向银行董事会、高级管理层、银行监管机构、投资者提供报告,根据既定的整体资产优化策略对各业务部门、区域经营管理的信贷资产状况进行监察。还可设置信贷政策管理部门,专门负责制订地区性信贷政策、草拟信贷文件,与信贷监管机构进行沟通等。通过建立健全的信贷组织管理体系提高风险管理的水平。

(二)树立以人为本、激励与约束并重的信贷经营管理思想,从人与制度上筑起防范信贷风险的双重闸门

信贷管理的核心是对人的激励和控制,目前我国银行的信贷管理制度强调通过制度加强控制,对人的激励显得不足。过分以责任制来制约信贷管理人员,并不能取得良好的效果。如责任人为了避免出现贷款损失从而避免处罚,往往对有问题贷款在到期前进行不应有的展期或给予新贷款以收回旧贷款的本息,反而隐藏了风险;为了将个人责任变为集体责任,往往将所有贷款,无论金额大小都推给审贷委员会研究决定,降低了工作效率。现时的问题应是强化激励机制,充分发挥信贷管理人员的主观能动性。可从以下三方面着手:第一,打破目前信贷审批权限按行政职务大小层层下放的旧框框,实行审批放贷和行政完全脱钩。可按实际能力和以往业绩给予信贷管理人员相应审批权限,并每年进行一次审定,视情况决定提升或降级,创造既有压力又有动力的工作环境。第二,把实际工作中过多的负激励转为正激励。加强正面引导和管理的同时,充分尊重和发挥员工的能动性。第三,改革现行工资分配制度。坚持市场化的报酬原则,调大绩效工资比重,破除行政级别的工资制度,全面推行客户经理等级薪酬制度。

(三)客观评价银行信贷风险,改变信贷营销观念,正确处理好风险管理与提高效率的关系

我国银行业在信贷管理中往往陷入两个极端:一是灵活性过强。对上市公司、垄断性企业等客户群体,在信贷管理中放松条件,不顾企业负债总规模和偿债能力,为企业多头开户、盲目授信,甚至于违反国家账户管理、现金管理等有关制度,依赖垒大户带来的短期效益。二是过于教条。在商业银行贷款企业结构中,中小企业仍是绝对主体,但在信贷管理中,过份强调形式上的风险防范,一味要求提供抵押担保手续,不能根据企业实际情况提供个性化的金融服务品种,消极逃避信贷风险。灵活性过强实际上是没有原则性,过于教条则制约正常发展。银行本质上就是经营风险的特殊企业,不可能消除信贷风险,只能通过制度的完善适度规避信贷风险,对风险的过度约束必然制约商业银行的正常发展。因此,我国商业银行应该在重新树立正确的信贷风险观念,在防范信贷风险的前提下,加大创新力度,提高经营效益水平。

[参考文献]

[1]李宇光,刘向暖.论资本与社会信用[J].西安石油大学学报(社会科学版),2004,(2).

[2]符习安.现代商业银行全方位信贷风险管理研究.求索[J],2005,(5).

[3]宋蔚蔚.新巴塞尔协议与商业银行风险衡量[J].重庆工学院学报,2005,(9).

[4]程磊.商业银行基层行信贷管理的问题与建议[J].华北金融,2005,(6).

信贷审批部门工作总结篇2

一、中外银行信贷管理制度的主要差异

外资银行十分注重信贷风险的防范,在长期的商业化经营中,形成了一整套较为科学、规范的信贷管理体制和内部控制制度,对贷款原则、贷款程序、贷款审批、贷款风险分析,风险评定、风险控制体系等有规范而严格的要求,从而有效地控制了信贷风险。相比之下,国内银行的商业经营体制和信贷管理机制目前尚处在调整和逐步完善之中,诸多方面与外资银行有较大差异。主要表现在如下几个方面:

(一)组织结构上的差异――外资银行重视水平制衡,国内银行重视垂直管理。

外资银行在信贷组织上通常采用条块结合的矩阵型结构管理体系,信贷业务的组织除了有纵向的总行一分行的专业线管理之外,十分强调横向的部门之间的分工与制约,较好地实现了风险控制与资源配置效率的较佳结合。外资银行通常会设置专业化程度较高的多个部门共同负责信贷业务的组织管理,如信贷政策制订部门、资产组合风险分析部门、业务管理部门、风险审查部门、不良贷款处理部门以及系统一体化管理部门等等。各部门分工明确,各司其职,在业务上相互沟通、协作又相互监督。贷款审批是信贷风险的关键控制点,在这一环节,外资银行多采取由隶属于不同部门的授权人员共同审批的办法,三人或双人审批有效。如某外资银行广州分行,贷款审批由业务管理部门和风险管理部门共同负责,每一笔贷款的发放都必须由最少两名授权人员主管――独立思考后签字同意方为有效。分行长主要起协调管理作用,不直接参与贷款的审查与签批。审批流程呈横向运动特征。

国内银行特别是国有商业银行的信贷管理组织结构与专业银行时期相比,基本架构没有实质性的变动,仍是与行政体制高度耦合的“金字塔”型的垂直管理机构,表现为管理责任关系和信息的汇报渠道均为总行、一级分行、二级分行、支行、网点之间以及机构内部行长、科长、经办之间的分级管理。与外资银行比,纵向管理链条过长,而横向的分工与制衡关系强调得不够。近几年我国商业银行各级分行进行了内部结构调整,相继成立了资产保全部和风险审查部门负责处置不良贷款、评估贷款风险,改变了旧体制下信贷部“一统”信贷业务的局面,但信贷政策管理、信贷资产组合风险管理等职责仍然基本由审贷部门承担,部门的细分化程度不够。贷款审批实行逐级上报、层层审批制度,行长或主管信贷的副行长具有最终决策权。审批流程呈纵向运动特征。

(二)风险防范意识和控制手段上的差异――外资银行重视事前防范,国内银行重视事后化解。

外资银行十分注重信贷风险的早期防范,将防范风险作为整个信贷业务流程的核心,在各个业务环节采取了多种措施防范金融风险。主要有:1、通过确定目标市场、制定详细的风险资产接受标准来筛选客户。如某外资银行每年会根据信贷政策委员会确定的地区最高额度指标,确立市场目标及风险接受标准,只有符合目标市场条件的客户才能发放贷款。业务管理部门通过行业研究,列出可接纳客户的条件及细节,包括对公司规模、管理者经验、股东资本、杠杆比率等方面的指标限制,信贷人员以此为依据寻找符合条件的客户进入贷款程序。2、通过现代计量方法和借助各种专用软件对客户进行动态评估与分析,并将评级结果广泛运用于信贷管理的各环节。3、建立大客户专管制度。大客户的贷款由总部统一专管,总部每年对其总公司进行评估并根据评估结果给予一定的授信额度,分公司申请贷款时在总的授信额度内统筹考虑。 4、通过动态评占资产组合,尽可能地选择多种彼此互不相关或者负相关的资产进行搭配,以便分散风险。5、通过不定期的风险测试,提前做好突发事件的应对工作。在某外资银行,风险管理部门会定期对贷款组合进行风险测试,通过假设某些宏观(政治/经济)事件发生,测量信贷资产可能遭受的影响。根据测算结果,一些敏感性贷款在五级分类中将被归为“可疑”类,有关客户的信用等级也会相应下调。6、设立独立机构评估风险与绩效。如某外资银行,总部有独立的风险审核小组对各分行信贷组合和信贷管理程序进行一年一度或两年一度的审核。审核小组通过计算信贷组合的加权平均损失概率,确定信贷组合的风险级数,5级以上为合格。如果不合格,审核部门将及时给予改善建议,要求业务管理部门改进,并在6个月后复查,12―18个月后再次复查,直到确保风险隐患消除。

与外资银行相比,国内银行由于历史包袱较重,把工作重心放在了存量风险的化解上,风险的早期防范没有得到充分重视。我国商业银行基本上没有开展市场细分工作,大多都是在审查借款企业的合规性,包括企业执照的合法性、是否年审、对外投资比例、有无违法经营行为等之后,就与企业建立信贷关系,对行业和企业缺乏深入细致的研究和个案分析,对如何科学搭配、合理运用信贷资产,将资产风险降到最低缺乏全盘考虑。这造成了近几年商业银行无论国有民营、无论规模大小盲目“抢大户”的情况,新增贷款大量涌入交通、电信、电力等垄断行业和上市公司,集中于少数贷款大户。贷款投向的高度集中,短期看虽然能增加银行盈利,降低不良贷款,但从长远看,贷款大户的系统性、行业性、政策性风险大,一旦发生贷款损失,对放贷行甚至整个银行业都将产生难以估量的影响。在风险控制的其他环节,国内银行虽然借鉴外资银行做法,建立了风险评级制度,但信用评级一般只能在新客户申请贷款时和每年年初进行,不能即时反映风险,评级系统的可操作性、指标体系的完整性和量化分析模型设置的科学性、全面性和代表性以及评级结果的普遍运用也与外资银行有一定差距。

(三)人员制约手段的差异――外资银行重视人员激励,国内银行重视人员控制。

外资银行强调调动员工的积极性和主动性.在业务开展和管理中给予了信贷管理人员充分的自主权。信贷管理人员通常享有较强的独立性,从总行到分行自成一体,各级分支机构的信贷管理人员由上一级甚至上两级信贷主管直接任命或指派,并对上一级信贷主管负责。在某外资银行,总部每年会对信贷人员进行专门培训,逐步提高信贷管理人员的专业素养和水平,并根据其工作经验和能力,将其分为若干等级,授予相应信贷审批权限。信贷管理人员的“超然”地位既保证了他们有足够的独立思考空间,有效地避免了贷款的审批与发放过多受到行政干预,又充分调动了信贷管理人员的积极性。在外资银行,道德风险的防范主要通过三个途径实现:一是实行科学评价,动态管理。如某外资银行,贷款审批权限实行一年一定,独立考核部门借助业绩评价系统对信贷管理人员的“表现”打分,上级信贷主管据此决定提高或降低该信贷管理人员的审批权限等级。审批权限的动态调整一方面给信贷管理人员造成了一定的压力,督促其自觉控制资产质量,另一方面便于管理层在短期内能够查明风险、采取对策。二是通过设计科学的激励机制,采用财务激励措施,如股票期权制度、内部持股制度,将股东价值最大化、信贷人员自身报酬最大化和人力资本增殖的目标有机结合起来,从源头上遏止信贷管理人员因追求自身效用最大化而偏离所有者目标的现象。三是通过设计相互制衡的组织体系,通过权力的分工和制衡实现人员间的时时制约和事先制约,有效制止内部人控制行为。

国内银行强调对员工加强控制。但国内银行内部制衡的组织体系尚未建立,各种财务激励措施尚未落实,贷款审批权也基本上是静态管理、多年难变,对人员的控制主要落实在贷款责任制上。各家银行建立了信贷资产质量第一责任人制度和不良贷款终身追缴制度,制定了详细的考核办法和严厉的处罚办法,期望在信息不对称、监督困难的情况下制约信贷人员的放贷行为,加大违规成本。一些要求和规定近乎苛刻,如一些银行规定新增贷款要实现“零不良”;一些银行规定如果确因员工的过错形成不良,则经办人员将立即被解除合同,有关负责人也要受到相应行政处分。但事实上,由于存在信息严重不对称和法人治理结构不健全的问题,再严格、细致的责任制度也无法防范道德风险,近年来信贷人员违规事件以及内外勾结诈骗银行资金案件仍然层出不穷便是明证。与不断加强的控制力度相对照,人员的激励机制没有建立起来。一方面,贷款审批权基本按行政职务层层下放,基层以及中层信贷管理人员自主决策的空间有限,积极性受到挫伤。另一方面,激励手段和措施仍然单调,基本还是传统计划体制下的老一套,主要的财务激励措施――按照绩效考核进行的奖励变成了固定奖金,实质上成为工资的一个组成部分,失去了应有的激励作用。

(四)财务管理制度上的差异――外资银行重视资产价值的真实性,国内银行缺乏提取准备的自主性。

对贷款的会计处理和计提呆帐准备金的实践是银行业管理和控制风险的基本要素。外资银行基于资产安全和经营稳健的考虑,十分注重按照审慎会计原则,在贷款的会计处理上充分估计可能发生的损失,真实反映贷款的实际价值。通常采用的方法是在保持信贷资产账面数字不变时,在资产方设立对冲项目――呆账准备金用于备抵贷款资产项目的损失,使其按照实际价值得到反映,在负债方相应核减资本金。外资银行对呆账准备金什么时候提取、提取多少有充分的自主权,不受财务、税收部门限制,常常会在有计划地预提普通风险准备金的基础上,针对具体贷款风险提取专项呆账准备金,以便在实际风险损失发生时有能力自担风险。如某外资银行除计提 1%一般准备外,贷款降为不良后,会根据贷款项目预期损失程度计提相应的专项坏账准备金。

国内银行对贷款的会计处理主要按照1993年财政部颁布的《金融保险企业财务制度》的有关规定执行,已设立了呆账准备金科目用于抵减资产价值。但呆账准备严格按照财政部确定的计提标准――年末贷款余额的 1%提取,损失发生后由财政部门审批核销,存在呆账准备提取水平过低、提取方式单一、提取范围过窄和银行对准备金的提取和核销缺乏自主使用权的问题。与外资银行相比,我国的银行财务管理制度既不利于及时揭示银行贷款风险,也不利于促进管理人员自觉控制风险。首先,银行资产负债表某个时刻的资产存量,是按历史成本计算原则而制定的,不能及时根据贷款的实际形态作出调整,这就意味着银行资产没有按其实有价值进行核算和反映,存在相应数量的账面“虚拟资产”,贷款风险不能及时在财务报表中得到反映。其次,贷款损失与经营利润不挂钩。商业银行的贷款收益是按照权责发生制,在贷款发放时确认的,而贷款损失则要到损失实际发生后才予确认,甚至由于财政部门出于税收考虑,损失发生后仍不能或不予确认,其结果必然是高估利润,在客观上会造成基层经营单位的贷款扩张冲动和管理人员“重贷轻查”的倾向。最后,由于种种原因,贷款发生损失很难追究到个人责任,但湾收贷款时若熊收回贷款反而能得到奖励,这也在一定程度上纵容了不良贷款的产生。

(五)不良贷款处理策略上的差异――外资银行重视转化,国内银行重视清收。

外资银行在贷款发放后,客户经理会主动参与借款企业的生产经营过程,帮助解决具体问题。贷款出现问题后,银行会成立专门小组,帮助借款企业渡过难关。如在某外资银行,贷款发放后,基于同客户建立长期信贷合作关系的理念,客户经理往往渗透到客户整个经营过程,利用银行网络优势,协助客户分析研究市场容量、市场份额、竞争对手等详细情况,并针对客户经营中出现的问题提出详细的咨询指导意见。如果客户出现还款困难,也会尽量帮助其搞好经营,争取实现双赢目标。

国内银行普遍存在“重贷轻管”的问题,贷款发放后的后续管理没跟上,往往要等出现问题之后才被动研究对策。企业经营困难暴露后,往往急于抽出贷款,手段单一,主要靠处置抵押物或司法诉讼,容易雪上加霜,将企业置于死地。

二、外资银行信贷管理对我们的启示

综上分析,我国商业银行在信贷管理制度的科学性和成熟性上与外资银行有较大差距。这种差距直接导致了中外资银行在竞争能力、经营效率和风险控制水平上的距离。因此,借鉴国外银行先进做法,改革现有信贷管理制度势在必行。

(一)借鉴外资银行日趋成熟的信贷管理经验,按照权力制衡的基本原则,建立健全信贷组织管理体制。

遵循信贷组织机构设置的三大原则,在现有信贷制度的基础上强化信贷部门内部横向制约机制的作用。一是遵循相互牵制原则,即信贷组织各部门、各岗位、各权力之间形成一种约束制衡机制;二是遵循程序定位原则,各部门各岗位、各人员要有明确的分工和授权批准,相互之间必须各司其职、各负其责,不能超越职权;三是遵循系统协调原则,各部门要围绕一个共同的目标动作,理顺关系、增强实力、杜绝内耗。即规模较大的分行可在现有审贷部门、风险审查部门和资产保全部门的基础上,加设信贷资产组合管理部门,专门负责对全行信贷资产组合、资产多元化、整体信贷资产回收特点进行分析,对全行潜在集中风险进行评估,并向银行董事会、高级管理层、银行监管机构、投资者提供报告,根据既定的整体资产优化策略对各业务部门、区域经营管理的信贷资产状况进行监察。还可设置信贷政策管理部门,专门负责制订地区性信贷政策、草拟信贷文件,与信贷监管机构进行沟通等。同时,应将风险审查部门与信贷业务部门在行政上的管理主线区别开来,以改变当前由于偏重业务扩张而忽视风险控制部门意见,导致风险审查部门事实上无法从组织上来制衡业务部门的弊端。

(二)树立以人为本、激励与约束并重的信贷经营管理思想,从人与制度上筑起防范信贷风险的双重闸门。

信贷管理的核心是对人的激励和控制,目前我国银行的信贷管理制度强调通过制度加强控制,对人的激励显得不足。过份以责任制来制约信贷管理人员,并不能取得良好的效果。如责任人为了避免出现贷款损失从而避免处罚,往往对有问题贷款在到期前进行不应有的展期或给予新贷款以收回旧贷款的本息,反而隐藏了风险;为了将个人责任变为集体责任,往往将所有贷款,无论金额大小都推给审贷委员会研究决定,降低了工作效率。现时的问题应是强化激励机制,充分发挥信贷管理人员的主观能动陆。可从以下三方面着手:第一,打破目前信贷审批权限按行政职务大小层层下放的旧框框,实行审批放贷和行政完全脱钩。可按实际能力和以往业绩给予信贷管理人员相应审批权限,并每年进行一次审定,视情况决定提升或降级,创造既有压力又有动力的工作环境。第二,把实际工作中过多的负激励转为正激励。加强正面引导和管理的同时,充分尊重和发挥员工的能动性,满足他们受到社会尊重的心理需要。第三,改革现行工资分配制度。坚持市场化的报酬原则,调大绩效工资比重,破除行政级别的工资制度,全面推行客户经理等级薪酬制度。

(三)客观评价银行信贷风险,改变信贷营销观念,正确处理好风险管理与提高效率的关系。

我国银行业在信贷管理中往往陷入两个极端:一是灵活性过强。对上市公司、垄断性企业等客户群体,在信贷管理中放松条件,不顾企业负债总规模和偿债能力,为企业多头开户、盲目授信,甚至于违反国家账户管理、现金管理等有关制度,依赖垒大户带来的短期效益。二是过于教条。在商业银行贷款企业结构中,中小企业仍然绝对主体,但在信贷管理中,过份强调形式上的风险防范,一味要求提供抵押担保手续,不能根据企业实际情况提供个性化的金融服务品种,消极逃避承担适当信贷风险的责任。灵活性过强实际上是没有原则性,过于教条则制约正常发展。银行本质上就是经营风险的特殊企业,不可能消除信贷风险,只能通过制度的完善适度规避信贷风险,对风险的过度约束必然制约商业银行的正常发展。因此,我国商业银行应该在重新树立正确的信贷风险观念,在防范信贷风险的前提下,加大创新力度,提高经营效益水平。

(四)改革财务管理制度,建立符合谨慎经营和审慎会计原则的呆账准备金的计提和冲销制度。

近年来商业银行市场化改革力度不断加大,但财务管理制度改革严重滞后。目前商业银行的贷款收益是按照权责发生制确认的,而贷款损失则要到损失实际发生后才予确认甚至仍不能确认。其结果必然是高估利润,累积风险。因此,尽快改革我国银行业呆账准备金制度已刻不容缓。首先,可适当提高普通呆账准备金水平。可以规定按银行年末贷款总余额1%―3%的范围实行差额提取,在浮动范围内,由各银行根据经济发展、贷款总量、构成、构成以及预计损失情况等,自主决定提多提少。其次,在提取普通准备金的基础上。分类提取专项呆账准备金。人民银行应要求各银行在统一的分类指导原则下,按照五级分类结果,对各类不良贷款提取适度水平的专项呆账准备金。在尚未获取经验数据的初期,可参照国际标准,对次级、可疑和损失类贷款分别计提25%、50%和100%的呆账准备。第三,放宽呆账核销条件,简化呆账核销程序,逐步建立呆账准备自主使用机制。建议中国人民银行与财政部协商制定“银行业贷款呆账核销办法”,将呆账认定核销权力还给银行,同时对已核销呆账的管理作出严格规定,对股份制银行贷款核销则可由其信贷部门或风险管理部门提出,内审部门审核认定,董事会批准即可。 

信贷审批部门工作总结篇3

一、中外银行信贷管理制度的主要差异

外资银行十分注重信贷风险的防范,在长期的商业化经营中,形成了一整套较为科学、规范的信贷管理体制和内部控制制度,对贷款原则、贷款程序、贷款审批、贷款风险分析,风险评定、风险控制体系等有规范而严格的要求,从而有效地控制了信贷风险。相比之下,国内银行的商业经营体制和信贷管理机制目前尚处在调整和逐步完善之中,诸多方面与外资银行有较大差异。主要表现在如下几个方面:

(一)组织结构上的差异――外资银行重视水平制衡,国内银行重视垂直管理。

外资银行在信贷组织上通常采用条块结合的矩阵型结构管理体系,信贷业务的组织除了有纵向的总行一分行的专业线管理之外,十分强调横向的部门之间的分工与制约,较好地实现了风险控制与资源配置效率的较佳结合。外资银行通常会设置专业化程度较高的多个部门共同负责信贷业务的组织管理,如信贷政策制订部门、资产组合风险分析部门、业务管理部门、风险审查部门、不良贷款处理部门以及系统一体化管理部门等等。各部门分工明确,各司其职,在业务上相互沟通、协作又相互监督。贷款审批是信贷风险的关键控制点,在这一环节,外资银行多采取由隶属于不同部门的授权人员共同审批的办法,三人或双人审批有效。如某外资银行广州分行,贷款审批由业务管理部门和风险管理部门共同负责,每一笔贷款的发放都必须由最少两名授权人员主管――独立思考后签字同意方为有效。分行长主要起协调管理作用,不直接参与贷款的审查与签批。审批流程呈横向运动特征。

国内银行特别是国有商业银行的信贷管理组织结构与专业银行时期相比,基本架构没有实质性的变动,仍是与行政体制高度耦合的“金字塔”型的垂直管理机构,表现为管理责任关系和信息的汇报渠道均为总行、一级分行、二级分行、支行、网点之间以及机构内部行长、科长、经办之间的分级管理。与外资银行比,纵向管理链条过长,而横向的分工与制衡关系强调得不够。近几年我国商业银行各级分行进行了内部结构调整,相继成立了资产保全部和风险审查部门负责处置不良贷款、评估贷款风险,改变了旧体制下信贷部“一统”信贷业务的局面,但信贷政策管理、信贷资产组合风险管理等职责仍然基本由审贷部门承担,部门的细分化程度不够。贷款审批实行逐级上报、层层审批制度,行长或主管信贷的副行长具有最终决策权。审批流程呈纵向运动特征。

(二)风险防范意识和控制手段上的差异――外资银行重视事前防范,国内银行重视事后化解。

外资银行十分注重信贷风险的早期防范,将防范风险作为整个信贷业务流程的核心,在各个业务环节采取了多种措施防范金融风险。主要有:1、通过确定目标市场、制定详细的风险资产接受标准来筛选客户。如某外资银行每年会根据信贷政策委员会确定的地区最高额度指标,确立市场目标及风险接受标准,只有符合目标市场条件的客户才能发放贷款。业务管理部门通过行业研究,列出可接纳客户的条件及细节,包括对公司规模、管理者经验、股东资本、杠杆比率等方面的指标限制,信贷人员以此为依据寻找符合条件的客户进入贷款程序。2、通过现代计量方法和借助各种专用软件对客户进行动态评估与分析,并将评级结果广泛运用于信贷管理的各环节。3、建立大客户专管制度。大客户的贷款由总部统一专管,总部每年对其总公司进行评估并根据评估结果给予一定的授信额度,分公司申请贷款时在总的授信额度内统筹考虑。4、通过动态评占资产组合,尽可能地选择多种彼此互不相关或者负相关的资产进行搭配,以便分散风险。5、通过不定期的风险测试,提前做好突发事件的应对工作。在某外资银行,风险管理部门会定期对贷款组合进行风险测试,通过假设某些宏观(政治/经济)事件发生,测量信贷资产可能遭受的影响。根据测算结果,一些敏感性贷款在五级分类中将被归为“可疑”类,有关客户的信用等级也会相应下调。6、设立独立机构评估风险与绩效。如某外资银行,总部有独立的风险审核小组对各分行信贷组合和信贷管理程序进行一年一度或两年一度的审核。审核小组通过计算信贷组合的加权平均损失概率,确定信贷组合的风险级数,5级以上为合格。如果不合格,审核部门将及时给予改善建议,要求业务管理部门改进,并在6个月后复查,12―18个月后再次复查,直到确保风险隐患消除。

与外资银行相比,国内银行由于历史包袱较重,把工作重心放在了存量风险的化解上,风险的早期防范没有得到充分重视。我国商业银行基本上没有开展市场细分工作,大多都是在审查借款企业的合规性,包括企业执照的合法性、是否年审、对外投资比例、有无违法经营行为等之后,就与企业建立信贷关系,对行业和企业缺乏深入细致的研究和个案分析,对如何科学搭配、合理运用信贷资产,将资产风险降到最低缺乏全盘考虑。这造成了近几年商业银行无论国有民营、无论规模大小盲目“抢大户”的情况,新增贷款大量涌入交通、电信、电力等垄断行业和上市公司,集中于少数贷款大户。贷款投向的高度集中,短期看虽然能增加银行盈利,降低不良贷款,但从长远看,贷款大户的系统性、行业性、政策性风险大,一旦发生贷款损失,对放贷行甚至整个银行业都将产生难以估量的影响。在风险控制的其他环节,国内银行虽然借鉴外资银行做法,建立了风险评级制度,但信用评级一般只能在新客户申请贷款时和每年年初进行,不能即时反映风险,评级系统的可操作性、指标体系的完整性和量化分析模型设置的科学性、全面性和代表性以及评级结果的普遍运用也与外资银行有一定差距。

(三)人员制约手段的差异――外资银行重视人员激励,国内银行重视人员控制。

外资银行强调调动员工的积极性和主动性.在业务开展和管理中给予了信贷管理人员充分的自。信贷管理人员通常享有较强的独立性,从总行到分行自成一体,各级分支机构的信贷管理人员由上一级甚至上两级信贷主管直接任命或指派,并对上一级信贷主管负责。在某外资银行,总部每年会对信贷人员进行专门培训,逐步提高信贷管理人员的专业素养和水平,并根据其工作经验和能力,将其分为若干等级,授予相应信贷审批权限。信贷管理人员的“超然”地位既保证了他们有足够的独立思考空间,有效地避免了贷款的审批与发放过多受到行政干预,又充分调动了信贷管理人员的积极性。在外资银行,道德风险的防范主要通过三个途径实现:一是实行科学评价,动态管理。如某外资银行,贷款审批权限实行一年一定,独立考核部门借助业绩评价系统对信贷管理人员的“表现”打分,上级信贷主管据此决定提高或降低该信贷管理人员的审批权限等级。审批权限的动态调整一方面给信贷管理人员造成了一定的压力,督促其自觉控制资产质量,另一方面便于管理层在短期内能够查明风险、采取对策。二是通过设计科学的激励机制,采用财务激励措施,如股票期权制度、内部持股制度,将股东价值最大化、信贷人员自身报酬最大化和人力资本增殖的目标有机结合起来,从源头上遏止信贷管理人员因追求自身效用最大化而偏离所有者目标的现象。三是通过设计相互制衡的组织体系,通过权力的分工和制衡实现人员间的时时制约和事先制约,有效制止内部人控制行为。

国内银行强调对员工加强控制。但国内银行内部制衡的组织体系尚未建立,各种财务激励措施尚未落实,贷款审批权也基本上是静态管理、多年难变,对人员的控制主要落实在贷款责任制上。各家银行建立了信贷资产质量第一责任人制度和不良贷款终身追缴制度,制定了详细的考核办法和严厉的处罚办法,期望在信息不对称、监督困难的情况下制约信贷人员的放贷行为,加大违规成本。一些要求和规定近乎苛刻,如一些银行规定新增贷款要实现“零不良”;一些银行规定如果确因员工的过错形成不良,则经办人员将立即被解除合同,有关负责人也要受到相应行政处分。但事实上,由于存在信息严重不对称和法人治理结构不健全的问题,再严格、细致的责任制度也无法防范道德风险,近年来信贷人员违规事件以及内外勾结诈骗银行资金案件仍然层出不穷便是明证。与不断加强的控制力度相对照,人员的激励机制没有建立起来。一方面,贷款审批权基本按行政职务层层下放,基层以及中层信贷管理人员自主决策的空间有限,积极性受到挫伤。另一方面,激励手段和措施仍然单调,基本还是传统计划体制下的老一套,主要的财务激励措施――按照绩效考核进行的奖励变成了固定奖金,实质上成为工资的一个组成部分,失去了应有的激励作用。

(四)财务管理制度上的差异――外资银行重视资产价值的真实性,国内银行缺乏提取准备的自主性。

对贷款的会计处理和计提呆帐准备金的实践是银行业管理和控制风险的基本要素。外资银行基于资产安全和经营稳健的考虑,十分注重按照审慎会计原则,在贷款的会计处理上充分估计可能发生的损失,真实反映贷款的实际价值。通常采用的方法是在保持信贷资产账面数字不变时,在资产方设立对冲项目――呆账准备金用于备抵贷款资产项目的损失,使其按照实际价值得到反映,在负债方相应核减资本金。外资银行对呆账准备金什么时候提取、提取多少有充分的自,不受财务、税收部门限制,常常会在有计划地预提普通风险准备金的基础上,针对具体贷款风险提取专项呆账准备金,以便在实际风险损失发生时有能力自担风险。如某外资银行除计提1%一般准备外,贷款降为不良后,会根据贷款项目预期损失程度计提相应的专项坏账准备金。

国内银行对贷款的会计处理主要按照1993年财政部颁布的《金融保险企业财务制度》的有关规定执行,已设立了呆账准备金科目用于抵减资产价值。但呆账准备严格按照财政部确定的计提标准――年末贷款余额的1%提取,损失发生后由财政部门审批核销,存在呆账准备提取水平过低、提取方式单一、提取范围过窄和银行对准备金的提取和核销缺乏自主使用权的问题。与外资银行相比,我国的银行财务管理制度既不利于及时揭示银行贷款风险,也不利于促进管理人员自觉控制风险。首先,银行资产负债表某个时刻的资产存量,是按历史成本计算原则而制定的,不能及时根据贷款的实际形态作出调整,这就意味着银行资产没有按其实有价值进行核算和反映,存在相应数量的账面“虚拟资产”,贷款风险不能及时在财务报表中得到反映。其次,贷款损失与经营利润不挂钩。商业银行的贷款收益是按照权责发生制,在贷款发放时确认的,而贷款损失则要到损失实际发生后才予确认,甚至由于财政部门出于税收考虑,损失发生后仍不能或不予确认,其结果必然是高估利润,在客观上会造成基层经营单位的贷款扩张冲动和管理人员“重贷轻查”的倾向。最后,由于种种原因,贷款发生损失很难追究到个人责任,但湾收贷款时若熊收回贷款反而能得到奖励,这也在一定程度上纵容了不良贷款的产生。

(五)不良贷款处理策略上的差异――外资银行重视转化,国内银行重视清收。

外资银行在贷款发放后,客户经理会主动参与借款企业的生产经营过程,帮助解决具体问题。贷款出现问题后,银行会成立专门小组,帮助借款企业渡过难关。如在某外资银行,贷款发放后,基于同客户建立长期信贷合作关系的理念,客户经理往往渗透到客户整个经营过程,利用银行网络优势,协助客户分析研究市场容量、市场份额、竞争对手等详细情况,并针对客户经营中出现的问题提出详细的咨询指导意见。如果客户出现还款困难,也会尽量帮助其搞好经营,争取实现双赢目标。

国内银行普遍存在“重贷轻管”的问题,贷款发放后的后续管理没跟上,往往要等出现问题之后才被动研究对策。企业经营困难暴露后,往往急于抽出贷款,手段单一,主要靠处置抵押物或司法诉讼,容易雪上加霜,将企业置于死地。

二、外资银行信贷管理对我们的启示

综上分析,我国商业银行在信贷管理制度的科学性和成熟性上与外资银行有较大差距。这种差距直接导致了中外资银行在竞争能力、经营效率和风险控制水平上的距离。因此,借鉴国外银行先进做法,改革现有信贷管理制度势在必行。

(一)借鉴外资银行日趋成熟的信贷管理经验,按照权力制衡的基本原则,建立健全信贷组织管理体制。

遵循信贷组织机构设置的三大原则,在现有信贷制度的基础上强化信贷部门内部横向制约机制的作用。一是遵循相互牵制原则,即信贷组织各部门、各岗位、各权力之间形成一种约束制衡机制;二是遵循程序定位原则,各部门各岗位、各人员要有明确的分工和授权批准,相互之间必须各司其职、各负其责,不能超越职权;三是遵循系统协调原则,各部门要围绕一个共同的目标动作,理顺关系、增强实力、杜绝内耗。即规模较大的分行可在现有审贷部门、风险审查部门和资产保全部门的基础上,加设信贷资产组合管理部门,专门负责对全行信贷资产组合、资产多元化、整体信贷资产回收特点进行分析,对全行潜在集中风险进行评估,并向银行董事会、高级管理层、银行监管机构、投资者提供报告,根据既定的整体资产优化策略对各业务部门、区域经营管理的信贷资产状况进行监察。还可设置信贷政策管理部门,专门负责制订地区性信贷政策、草拟信贷文件,与信贷监管机构进行沟通等。同时,应将风险审查部门与信贷业务部门在行政上的管理主线区别开来,以改变当前由于偏重业务扩张而忽视风险控制部门意见,导致风险审查部门事实上无法从组织上来制衡业务部门的弊端。

(二)树立以人为本、激励与约束并重的信贷经营管理思想,从人与制度上筑起防范信贷风险的双重闸门。

信贷管理的核心是对人的激励和控制,目前我国银行的信贷管理制度强调通过制度加强控制,对人的激励显得不足。过份以责任制来制约信贷管理人员,并不能取得良好的效果。如责任人为了避免出现贷款损失从而避免处罚,往往对有问题贷款在到期前进行不应有的展期或给予新贷款以收回旧贷款的本息,反而隐藏了风险;为了将个人责任变为集体责任,往往将所有贷款,无论金额大小都推给审贷委员会研究决定,降低了工作效率。现时的问题应是强化激励机制,充分发挥信贷管理人员的主观能动陆。可从以下三方面着手:第一,打破目前信贷审批权限按行政职务大小层层下放的旧框框,实行审批放贷和行政完全脱钩。可按实际能力和以往业绩给予信贷管理人员相应审批权限,并每年进行一次审定,视情况决定提升或降级,创造既有压力又有动力的工作环境。第二,把实际工作中过多的负激励转为正激励。加强正面引导和管理的同时,充分尊重和发挥员工的能动性,满足他们受到社会尊重的心理需要。第三,改革现行工资分配制度。坚持市场化的报酬原则,调大绩效工资比重,破除行政级别的工资制度,全面推行客户经理等级薪酬制度。

(三)客观评价银行信贷风险,改变信贷营销观念,正确处理好风险管理与提高效率的关系。

我国银行业在信贷管理中往往陷入两个极端:一是灵活性过强。对上市公司、垄断性企业等客户群体,在信贷管理中放松条件,不顾企业负债总规模和偿债能力,为企业多头开户、盲目授信,甚至于违反国家账户管理、现金管理等有关制度,依赖垒大户带来的短期效益。二是过于教条。在商业银行贷款企业结构中,中小企业仍然绝对主体,但在信贷管理中,过份强调形式上的风险防范,一味要求提供抵押担保手续,不能根据企业实际情况提供个性化的金融服务品种,消极逃避承担适当信贷风险的责任。灵活性过强实际上是没有原则性,过于教条则制约正常发展。银行本质上就是经营风险的特殊企业,不可能消除信贷风险,只能通过制度的完善适度规避信贷风险,对风险的过度约束必然制约商业银行的正常发展。因此,我国商业银行应该在重新树立正确的信贷风险观念,在防范信贷风险的前提下,加大创新力度,提高经营效益水平。

(四)改革财务管理制度,建立符合谨慎经营和审慎会计原则的呆账准备金的计提和冲销制度。

信贷审批部门工作总结篇4

【关键词】 商业银行;风险管理;信贷业务;内部控制

对于我国商业银行而言,风险管理和内部控制均不是陌生的内容,但是在实际工作中,商业银行内部控制和风险管理工作的开展却不能尽如人意。作为商业银行安全稳健发展的重要保障,风险管理与信贷业务内部控制的开展不应该是分割开的,而应是相互融合有机发展的一个整体。基于风险管理构建商业银行信贷业务的内部控制,有助于在商业银行的日常经营管理过程中时时处处体现风险管理的理念和内容,能够有效地提高商业银行管理风险、控制风险的能力;有助于商业银行在实际工作中以企业长期发展战略目标和风险管理目标为导向,确保内部控制的构建更加具有目的性和战略性。通过对风险管理和内部控制的有机融合,能够有效提高我国商业银行的整体管理水平,为我国商业银行将来实施巴塞尔新资本协议,在激烈的银行业竞争中保持领先地位奠定坚实的基础。

一、信贷业务组织结构内部控制

在信贷业务开展过程中,良好的组织结构设置将对有效降低信贷业务的开展起到极好的推动作用。通过组织结构的合理设置,将对信贷业务开展过程中的风险起到自动检查复核的作用,通过部门间的制衡作用将信贷业务风险发生的可能性降低。

(一)风险管理部门的设置

商业银行总行应设置风险管理部门并在其中设立信贷业务风险管理子部门来专门负责管理信贷业务。该部门将负责制定信贷业务风险管理目标、设定信贷业务风险评级办法以及指导实施信贷风险管理,实现对商业银行信贷业务风险的统一管理。在商业银行各分行也相应设立风险管理部门,对本行辖区内的信贷业务风险进行统一管理。分行风险管理部门将识别评估的风险向上汇总并收集下级行的信贷风险资料,在本级行汇总。通过将风险的不断汇总最终形成对商业银行信贷风险的集中管理。同时,风险管理部门对于风险的监控是持续不断的,在贷款业务开展前、开展时以及完成后,风险管理部门要动态的识别商业银行所面临的各种风险,为新业务的开展做准备,为正在开展的业务提供保障,也对发生完成的业务进行反馈,形成商业银行内部全方位、动态化的信贷风险监控。

(二)信贷业务发展部门的设置

信贷业务作为我国商业银行利润的主要来源,对商业银行的发展来说具有重要的意义。因此,商业银行应设置相关的信贷业务发展部门专门负责信贷业务的发展,该部门与风险管理部门在业务开展上相互协调,在控制环节上相互制衡。总行信贷部门根据商业银行董事会以及高级管理层制定的战略目标,结合对商业银行信贷业务开展的分析设定信贷业务发展目标,并以该目标指导下级分行开展信贷业务。对于信贷业务发展部门制定的目标,要经过风险管理部门对风险的评价后将相关资料共同提交相关领导部门批准执行。

(三)信贷业务审批部门设置

商业银行应本着提高信贷审批效率,集中信贷审批权限的原则,通过设立区域信贷审批中心的方式,将信贷审批权限合理分配在区域审批中心与商业银行各分行之间。区域审批中心作为总行的代表在各区行使审批权限,分行对辖内的各支行行使审批权限。这种设置有利于区域审批中心根据各区域的实际发展情况,良好的控制信贷业务开展,防范信贷业务地区风险。区域审批中心以及分行应通过高效的信息传递系统及时充分的了解信贷业务发展部门以及风险管理部门对信贷业务的风险评价、客户评价等内容,并在对相关部门提供的资料进行详细的分析后,作出是否审批的决定。

二、信贷业务环节内部控制

信贷业务的开展是以贷款人提出贷款申请为开始,以商业银行对信贷业务自我评价为终点的,这中间包括贷款决策、对贷款的审批、合同签订、贷款发放、检查、回收等环节。

(一)贷款申请

贷款业务发展部门应根据信贷业务发展政策有效地选择发展客户,实行积极的贷款营销策略,增强优质客户的能力。根据客户提出的申请,贷款业务发展部门先要对客户进行相应的调查,以确定是否发展该客户。若贷款业务发展部门认为客户的行业以及发展水平等与商业银行制定的信贷业务发展目标不符,则应拒绝发展该客户;若客户符合商业银行发展要求,则将客户的相关资料传递至风险管理部门进行风险评估。

(二)贷款决策

风险管理部门根据信贷业务发展部门送来的资料,结合已有的信贷业务部门应积极出击寻找优质客户,但不能将目光局限于一些国有大企业、发展较热的行业。这样不仅容易激化银行同业间的竞争,而且还很容易造成商业银行授信集中,给银行带来较大的风险。信贷业务发展部门应积极加强同贷款企业的联系,不能将银企关系简单化为借贷方关系,而应利用银行的信息资源优势在企业经营发展过程中提供相应的指导和帮助,有效改善银企关系,为银行和企业创造互惠互利、共同发展的良好合作关系。

(三)贷款审批

贷款审批应由专门的贷款审批部门来进行。根据业务发展部门提供的相关材料以及风险管理部门对风险的评价,对贷款发放合理性的最后确定,经审批后同意发放的贷款,将签署意见的相关资料传递至相关业务部门进行业务处理。

(四)签订贷款合同

贷款合同的签订应该由业务部门结合相关法律部门或者具有经验的法律人员共同参与,在合同格式的制定、合同条款的协商等方面要注重法律部门的意见,提高商业银行的自我保护意识,避免出现因合同制定缺陷而给商业银行带来损失的可能。

(五)贷款发放

贷款的发放应由贷款业务部门以及会计部门共同进行,会计部门对贷款发放应及时做好账务处理,在账务处理过程中对贷款的内容进行再次的检查。相关部门应严格按照贷款合同的约定进行贷款发放,降低商业银行贷款发放过程中的法律风险以及相关的操作风险。

(六)贷款检查

贷款检查一直是我国商业银行信贷业务开展中的薄弱环节。在贷款发放后,商业银行对贷款企业的贷款使用情况往往重视不够,没有意识到贷款检查对保障信贷业务质量的重要性。对于贷款企业得到贷款后的使用情况,风险管理部门应对贷款企业进行定期或不定期的检查回访,并深入了解贷款企业的经营状况、财务状况、行业发展状况以及相关高管人员变更状况等内容,及时进行风险分析,若发现可能影响贷款回收的事项,则应及时进行风险预警,将相关信息反馈给管理层,并与信贷业务部门一起商议对策。

(七)贷款回收

商业银行应根据贷款合同的约定,在贷款到期前向贷款企业发出贷款到期通知,并合理部署贷款回收工作。对于收回的贷款,要及时进行正确的账务处理;而对无法正常收回的贷款,应分清具体情况区别对待,对于资信良好,经营出现短暂困难的贷款企业,商业银行应利用自身资源优势,积极帮助其克服眼前困难,走出经营困境,最终实现银行和贷款企业的双赢;对于故意不归还贷款或确实已无法再继续经营的企业,商业银行则应尽快采取资本保全措施,将贷款损失降至最低。

(八)贷款业务的自我评价

商业银行在信贷业务完成后。应及时对信贷业务开展的内容进行评价。对信贷业务开展过程中发现的内部控制缺陷进行完善和补充,对信贷业务内部控制进行动态的修正。

三、信贷业务信息内部控制

(一)信贷业务会计信息控制

信贷业务开展过程中应充分发挥好会计部门的监督作用,商业银行应制定严格的会计处理流程。在贷款发放以及回收过程中要进行及时的会计处理,入账凭证应完整合规,账务处理应清晰合理,通过会计处理全面地反映出信贷业务的发展情况,并通过会计系统对贷款业务进行实时监控。

(二)信贷业务信息归集控制

每笔信贷业务的开展都会给商业银行留下客户信息、信贷发展情况信息等相关信息,商业银行在信贷业务开展过程中要不断收集相关信贷业务发展资料,对存在的可能影响信贷业务发展的事项要进行及时的识别和评估,并采取相应的风险应对策略。对于收集到的资料应按照统一的格式存入商业银行风险管理数据库中,以方便日后使用时能够轻松提取。

(三)信贷业务信息使用控制

信贷业务的各项信息经常会涉及客户以及商业银行的商业机密。因此,商业银行对信贷业务资料的使用应建立起严格的授权控制,对于重要信息应加密保存,只有经过授权的人员才可以接触这些信息。同时,要注意对电子信息的备份,防止出现意外而造成信息丢失。

【参考文献】

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信贷审批部门工作总结篇5

一、主要业务指标完成情况

对公存款时点新增2.8亿元,日均新增3.8亿元;

公司类贷款新增8.7亿元;

中间业务收入实现5640万元,完成省分行计划的106%;

累计发放公司类房地产贷款4.76亿元,累计回收4.75亿元;累计发放个人住房贷款53165万元。

二、履岗情况

1.加强自身修养,提高管理水平。

积极参加党委中心组理论学习,坚持集中学习与自学相结合,积极参加省分行和支行组织的各类集中培训,学习内容主要有领导科学、管理科学、创新思维、经营战略和策略、风险投资等。在常州培训中心学习期间,系统学习管理理论和案例,开阔了视野,丰富了知识,经营管理水平得到了明显提升。

坚持做到廉洁自律,以身作则,勤奋工作,坚守职责,对所分管的工作,做到让党委放心,让同志们满意。作为支行领导班子中的一员,既要以身作则,管好做好所分管的工作,又要搞好团结,当好参谋和助手。我与所有的班子成员都能搞好团结,主动、虚心听取大家的意见,自觉维护班子的团结和协作,对党委的决议坚决服从,从不搞特殊化。对自己分管的工作,能积极主动地思考问题、解决问题,勇于承担责任,圆满完成了各项工作。

2.贴近市场,贴近客户,树立科学的发展观。

根据工作分工,我一月份分管公司业务部、房地产金融业务部等部门的工作。一月份推出了“开门红”竞赛活动,为全年业务的健康稳定发展奠定了基础。在业务发展中,我行始终树立科学的发展观,找准业务发展的着力点,以市场为中心,以客户为重点,积极拓展市场。初步完成了对市场和客户细分工作,对存款余额达100万元(含)以上的客户进行大规模、详细的摸底、梳理与细分,并针对我行的客户结构现状,制定具体的营销计划:对高端优质客户,如交通、事业类等行业客户,网点大客户、重点客户等,提供“融智”服务,提升营销层次,以此增强客户对我行的满意度和依存度;对普通客户,开展“激活中小账户、提升账户贡献度”特色活动,通过电话、走访等形式加强沟通,重点推介我行的特色业务、产品,适时营销,激活账户,提升对我行的贡献度,如针对睡眠户,激活为先,提高账户的利用率,逐步挖潜,增加存量。在房地产金融业务发展方面,采取“调查细分市场、研究整合资源、优化信贷结构”的经营策略,大力发展优质客户,如营销了房地产、对外贸易发展总公司等大型客户,充分储备优质楼盘资源,推动了个人住房贷款业务的健康、稳步发展。在业务发展的同时,我们十分注重调整信贷业务结构、优化信贷资源配置。根据客户信用等级的不同,以利率为杠杆,在我行规定的范围内进行不同程度的利率调整,逐步退出一些资产规模小、经营一般、对我行贡献度小的企业,把有限的资源投入到优质客户、优质资源上,争取以有限的资源实现价值的最大化。同时,在巩固和挖掘原有客户的基础上,创新营销机制,积极拓展新的业务领域,对符合国家产业政策、总行信贷政策的重点行业、重点客户加大信贷资金的投放,促进了我行客户和业务结构逐步趋于合理。

3.提高风险意识,强化风险管理,努力实现“双降”。

年,我行把提高资产质量和防范案件作为工作的重要工作之一,进一步加大力度,加快步伐,采取有效措施,建立长效机制,将降低不良资产和防范案件“攻坚战”向纵深推进。根据总行开展的“降不良防案件抓管理促发展”攻坚战活动总体部署,我行提出了“创新监管方式、加强监管力度、扩大监管范围、保证监管效果”的工作思路,以保证信贷资产质量“双提双降”为风险管理工作的出发点和落脚点,风险管理工作围绕“压缩存量不良贷款、遏制新增不良贷款”开展。工作中主动思考,大胆探索、勇于创新,始终坚持事前预防与事后管理并重,把风险防范贯穿于信贷管理的全过程。在对存量不良贷款全力压缩的同时,加强对存量正常贷款和增量贷款的预警和基础管理工作,从贷前、贷中、贷后三个环节严格履行信贷监管的职责,保证信贷业务稳健运行。同时,积极开展“风险管理平台工程”推广工作,按照制度化、规范化、精细化的要求,加强基础管理和内控建设,完成场所文件编制、风险平台建设等各项准备工作,共编写场所文件120份,目前,试运行已经结束,推广工作进展顺利,为全面提升风险防控能力,促进业务健康发展奠定了基础。

4.转变工作理念,建立以资本为核心的风险和效益约束机制,加强财务资源管理

一是认真学习领会落实省分行经营与计财工作会议精神,不断修正经营管理行为。开办专门的学习培训班,组织全行所有的管理人员、客户经理、专职贷款审批人、会计主管等核心人才分批次学习了省分行经营与计财工作会议精神,并详细学习了现代商业银行经营管理知识,包括股份制公司结构、全面风险管理要求、价值创造能力提升、经济增加值、经济资本回报率等基本概念的计算、影响因素等,从观念灌输到强制约束,使价值最大化成为全行各级经营管理人员的自觉评定标准和行动准则。

二是及时修订出台新的综合考评办法,调整和完善员工工资分配办法。为充分发挥综合考评在业务发展中的政策导向作用,我行及时对综合考评办法进行了修订,坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平、公平竞争、规范管理、易于操作”的原则,引入利润指标,贯彻差别化管理,综合考虑网点经营特点、市场发展潜力、投入产出效益、人员规模等因素对全行进行经营目标考核,指标设置更加科学合理,大大激发了全行的经营活力,调动了员工积极性。

三是加大成本管理力度,严格控制费用支出。先后制定了《关于加强本级费用支出管理的通知》、《关于下达年本级费用预算的通知》等制度规定,进一步明确了费用预算编制程序、费用审批流程和各归口管理部门成本管理责任,严格费用管理制度。自觉维护财务预算的强制性和严肃性,从优化支出结构入手,严格审批程序,加大重点项目压缩力度,最大限度发挥费用支出的有效性。对本部费用实行预算制,费用归口管理部门和经营部门按照费用类别制定详细具体的费用压缩措施,重点压缩本部的低值易耗品、计算机耗材、招待费、宣传用品费、印刷费等费用支出项目,切实制止不合理的各项支出。优先保证营业网点刚性费用的前提下,大力压缩车辆使用费、维修费、水电费等营业网点的非人力费用。

四是加大闲置资产处置力度,减少不合理资本性占用。全面贯彻价值管理的经营理念,最大限度压缩闲置资产。成立闲置资产处理小组,抽调专门人员,专职进行闲置资产清理、压缩,优化资本性占用结构,提高经营绩效。根据实际情况制定了详细的资产处置方案,对符合处置条件的房产、车辆,已按程序处置完毕。成功拍卖4处闲置房产,压缩净值300多万元;完成5台闲置运钞车的处置工作,压缩净值近14万元。

5.加强信贷审批质量管理,提高审批效率。

信贷审批工作是控制信贷风险、提高资产质量的总闸门,在各项工作中显得尤为重要。我行从严把信贷审批质量入手,不断提高信贷审批质量。根据业务要求和审批流程,对各网点上报的审批项目做出了承诺,对一般额度授信项下采取会议审批方式单笔信贷业务,保证1个工作日内审批完毕;对低风险信贷业务,各网点到指定的审批点进行审批,保证随到随批;信用等级认定采取与授信项下项目同时上会审批,保证2个工作日内出具认定结论;对于个人类信贷业务,1-7笔在4个工作时内完成,8-15笔在1个工作日内完成,15笔以上在2个工作日内完成审批;对于上报省行审批的项目,单笔上报项目3个工作时内审查完毕。同时,做好项目回访及调研工作,多次组织审批人到贷款企业进行项目调研,现场交流,使理论和实际相结合,同时,按照省分行的要求完成了关于开发区信贷业务调查、棉纺织行业、房地产、个贷业务等专项调研活动,通过对贷款项目的分析、调研,进一步提高贷款质量,防范信贷风险,对贷款决策的客观性起到了较好的作用。

6.加强老干部管理工作,保持老干部队伍思想稳定。

认真贯彻落实党中央、国务院有关老干部工作的方针政策,在落实老干部“两项待遇”,政治待遇基本不变,生活待遇略为从优的原则,切实做到了政治上尊重老同志、生活上关心老同志。行里举行重大活动,召开工作会议、职工代表大会等都请老同志代表参加,认真听取他们意见,引导他们为建行事业的改革与发展献计献策继续做出贡献。采取集中与自学相结合的学习方式,组织他们学习党的十七大会议精神及五中全会精神,学习建行系统的相关文件规定,为配合加深对“三个代表”重要思想的理解,组织他们到洛阳参观学习等,使他们开阔了眼界、更新了观念,促进了对改革的理解和支持,增强了对建设有特色的社会主义事业的信心,普遍反映很好。鼓励离退休干部上老年大学,通过报名参加的绘画、电脑班的学习,进一步充实丰富了他们的晚年生活。积极组织老干部参加门球、台球、钓鱼、书画比赛等有益于身心健康的文体活动,使老干部的生活质量得到提高。

三、履职期间廉洁自律,严格要求自己,无重大工作失误。

信贷审批部门工作总结篇6

一、主要业务指标完成情况

对公存款时点新增2.8亿元,日均新增3.8亿元;

公司类贷款新增8.7亿元;

中间业务收入实现5640万元,完成省分行计划的106%;

累计发放公司类房地产贷款4.76亿元,累计回收4.75亿元;累计发放个人住房贷款53165万元。

二、履岗情况

1.加强自身修养,提高管理水平。

积极参加党委中心组理论学习,坚持集中学习与自学相结合,积极参加省分行和**支行组织的各类集中培训,学习内容主要有领导科学、管理科学、创新思维、经营战略和策略、风险投资等。在常州培训中心学习期间,系统学习管理理论和案例,开阔了视野,丰富了知识,经营管理水平得到了明显提升。

坚持做到廉洁自律,以身作则,勤奋工作,坚守职责,对所分管的工作,做到让党委放心,让同志们满意。作为支行领导班子中的一员,既要以身作则,管好做好所分管的工作,又要搞好团结,当好参谋和助手。我与所有的班子成员都能搞好团结,主动、虚心听取大家的意见,自觉维护班子的团结和协作,对党委的决议坚决服从,从不搞特殊化。对自己分管的工作,能积极主动地思考问题、解决问题,勇于承担责任,圆满完成了各项工作。

2.贴近市场,贴近客户,树立科学的发展观。

根据工作分工,我一月份分管公司业务部、房地产金融业务部等部门的工作。一月份推出了“开门红”竞赛活动,为全年业务的健康稳定发展奠定了基础。在业务发展中,我行始终树立科学的发展观,找准业务发展的着力点,以市场为中心,以客户为重点,积极拓展市场。初步完成了对市场和客户细分工作,对存款余额达100万元(含)以上的客户进行大规模、详细的摸底、梳理与细分,并针对我行的客户结构现状,制定具体的营销计划:对高端优质客户,如交通、事业类等行业客户,网点大客户、重点客户等,提供“融智”服务,提升营销层次,以此增强客户对我行的满意度和依存度;对普通客户,开展“激活中小账户、提升账户贡献度”特色活动,通过电话、走访等形式加强沟通,重点推介我行的特色业务、产品,适时营销,激活账户,提升对我行的贡献度,如针对睡眠户,激活为先,提高账户的利用率,逐步挖潜,增加存量。在房地产金融业务发展方面,采取“调查细分市场、研究整合资源、优化信贷结构”的经营策略,大力发展优质客户,如营销了**房地产、对外贸易发展总公司等大型客户,充分储备优质楼盘资源,推动了个人住房贷款业务的健康、稳步发展。在业务发展的同时,我们十分注重调整信贷业务结构、优化信贷资源配置。根据客户信用等级的不同,以利率为杠杆,在我行规定的范围内进行不同程度的利率调整,逐步退出一些资产规模小、经营一般、对我行贡献度小的企业,把有限的资源投入到优质客户、优质资源上,争取以有限的资源实现价值的最大化。同时,在巩固和挖掘原有客户的基础上,创新营销机制,积极拓展新的业务领域,对符合国家产业政策、总行信贷政策的重点行业、重点客户加大信贷资金的投放,促进了我行客户和业务结构逐步趋于合理。

3.提高风险意识,强化风险管理,努力实现“双降”。

2006年,我行把提高资产质量和防范案件作为工作的重要工作之一,进一步加大力度,加快步伐,采取有效措施,建立长效机制,将降低不良资产和防范案件“攻坚战”向纵深推进。根据总行开展的“降不良防案件抓管理促发展”攻坚战活动总体部署,我行提出了“创新监管方式、加强监管力度、扩大监管范围、保证监管效果”的工作思路,以保证信贷资产质量“双提双降”为风险管理工作的出发点和落脚点,风险管理工作围绕“压缩存量不良贷款、遏制新增不良贷款”开展。工作中主动思考,大胆探索、勇于创新,始终坚持事前预防与事后管理并重,把风险防范贯穿于信贷管理的全过程。在对存量不良贷款全力压缩的同时,加强对存量正常贷款和增量贷款的预警和基础管理工作,从贷前、贷中、贷后三个环节严格履行信贷监管的职责,保证信贷业务稳健运行。同时,积极开展“风险管理平台工程”推广工作,按照制度化、规范化、精细化的要求,加强基础管理和内控建设,完成场所文件编制、风险平台建设等各项准备工作,共编写场所文件120份,目前,试运行已经结束,推广工作进展顺利,为全面提升风险防控能力,促进业务健康发展奠定了基础。

4.转变工作理念,建立以资本为核心的风险和效益约束机制,加强财务资源管理

一是认真学习领会落实省分行经营与计财工作会议精神,不断修正经营管理行为。开办专门的学习培训班,组织全行所有的管理人员、客户经理、专职贷款审批人、会计主管等核心人才分批次学习了省分行经营与计财工作会议精神,并详细学习了现代商业银行经营管理知识,包括股份制公司结构、全面风险管理要求、价值创造能力提升、经济增加值、经济资本回报率等基本概念的计算、影响因素等,从观念灌输到强制约束,使价值最大化成为全行各级经营管理人员的自觉评定标准和行动准则。

二是及时修订出台新的综合考评办法,调整和完善员工工资分配办法。为充分发挥综合考评在业务发展中的政策导向作用,我行及时对综合考评办法进行了修订,坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平、公平竞争、规范管理、易于操作”的原则,引入利润指标,贯彻差别化管理,综合考虑网点经营特点、市场发展潜力、投入产出效益、人员规模等因素对全行进行经营目标考核,指标设置更加科学合理,大大激发了全行的经营活力,调动了员工积极性。

三是加大成本管理力度,严格控制费用支出。先后制定了《关于加强本级费用支出管理的通知》、《关于下达2006年本级费用预算的通知》等制度规定,进一步明确了费用预算编制程序、费用审批流程和各归口管理部门成本管理责任,严格费用管理制度。自觉维护财务预算的强制性和严肃性,从优化支出结构入手,严格审批程序,加大重点项目压缩力度,最大限度发挥费用支出的有效性。对本部费用实行预算制,费用归口管理部门和经营部门按照费用类别制定详细具体的费用压缩措施,重点压缩本部的低值易耗品、计算机耗材、招待费、宣传用品费、印刷费等费用支出项目,切实制止不合理的各项支出。优先保证营业网点刚性费用的前提下,大力压缩车辆使用费、维修费、水电费等营业网点的非人力费用。

四是加大闲置资产处置力度,减少不合理资本性占用。全面贯彻价值管理的经营理念,最大限度压缩闲置资产。成立闲置资产处理小组,抽调专门人员,专职进行闲置资产清理、压缩,优化资本性占用结构,提高经营绩效。根据实际情况制定了详细的资产处置方案,对符合处置条件的房产、车辆,已按程序处置完毕。成功拍卖4处闲置房产,压缩净值300多万元;完成5台闲置运钞车的处置工作,压缩净值近14万元。

5.加强信贷审批质量管理,提高审批效率。

信贷审批工作是控制信贷风险、提高资产质量的总闸门,在各项工作中显得尤为重要。我行从严把信贷审批质量入手,不断提高信贷审批质量。根据业务要求和审批流程,对各网点上报的审批项目做出了承诺,对一般额度授信项下采取会议审批方式单笔信贷业务,保证1个工作日内审批完毕;对低风险信贷业务,各网点到指定的审批点进行审批,保证随到随批;信用等级认定采取与授信项下项目同时上会审批,保证2个工作日内出具认定结论;对于个人类信贷业务,1-7笔在4个工作时内完成,8-15笔在1个工作日内完成,15笔以上在2个工作日内完成审批;对于上报省行审批的项目,单笔上报项目3个工作时内审查完毕。同时,做好项目回访及调研工作,多次组织审批人到贷款企业进行项目调研,现场交流,使理论和实际相结合,同时,按照省分行的要求完成了关于开发区信贷业务调查、棉纺织行业、房地产、个贷业务等专项调研活动,通过对贷款项目的分析、调研,进一步提高贷款质量,防范信贷风险,对贷款决策的客观性起到了较好的作用。

6.加强老干部管理工作,保持老干部队伍思想稳定。

认真贯彻落实党中央、国务院有关老干部工作的方针政策,在落实老干部“两项待遇”,政治待遇基本不变,生活待遇略为从优的原则,切实做到了政治上尊重老同志、生活上关心老同志。行里举行重大活动,召开工作会议、职工代表大会等都请老同志代表参加,认真听取他们意见,引导他们为建行事业的改革与发展献计献策继续做出贡献。采取集中与自学相结合的学习方式,组织他们学习党的十六大会议精神及五中全会精神,学习建行系统的相关文件规定,为配合加深对“三个代表”重要思想的理解,组织他们到洛阳参观学习等,使他们开阔了眼界、更新了观念,促进了对改革的理解和支持,增强了对建设有特色的社会主义事业的信心,普遍反映很好。鼓励离退休干部上老年大学,通过报名参加的绘画、电脑班的学习,进一步充实丰富了他们的晚年生活。积极组织老干部参加门球、台球、钓鱼、书画比赛等有益于身心健康的文体活动,使老干部的生活质量得到提高。

三、履职期间廉洁自律,严格要求自己,无重大工作失误。

信贷审批部门工作总结篇7

论文摘要:提出商业银行风险管理的整体框架,并就风险管理的政策与流程、技术与系统、组织与文化进行叙述。分析风险管理组织架构的三个层次,对国际上对银行风险管理组织架构进行比较研究,提出在组织架构方面应遵循的基本原则。

一、国际银行业风险管理框架分析

(一)风险管理政策与流程

国际活跃银行的风险管理政策框架核心共同点包括:在管理信用风险方面大量使用风险度量模型,构建了比较严谨的内部评级法;采用var法等手段度量市场风险;通过严谨 科学 的内控系统控制和防范操作风险等。在政策上,通过制定科学的风险战略和投资组合制度、风险准备金提取制度、先进的客户和授信评级制度等,有效控制和防范风险。

国际活跃银行在授信流程方面既体现出不同特点,也体现出共同性:一是对资产业务、贷款审批、放款操作进行集中控制;二是审批环节少,审批效率有高度保证;三是贷款审批和业务营销两个环节既互相分离和制约,又能紧密结合,确保贷款及时发放;四是贷款审批流程相对独立;四是对个人授权(特别是金额较小的授信),明确个人负责;五是授权清晰,根据风险程度进行权限划分,业务岗位一般拥有小额贷款审批权,以满足客户的紧急需求;六是从单笔交易审批走向对客户授信总量的控制。

(二)风险管理技术与系统

近年来,国际活跃银行在风险管理技术和系统方面取得了长足的进步,主要体现在以下方面。

1.以违约率为主要工具量化风险

随着风险管理理论的创新和 计算 机技术的运用, 现代 风险管理正迅速朝着被科学量化的方向 发展 , 企业 信用状况的不同和信用状况的变化对信用风险的影响最终通过违约率的不同和变化而被量化,不同信用状况资产的违约率成为贯穿于商业银行进行风险资产度量、信用定价、 经济 资本配置以及信用衍生产品价格确定等全过程的核心工具之一。

2.建立适合自身特点的信用风险度量模型

现代信用风险度量模型主要有如下四类:

(1)信用矩阵模型(credit m etric s),由j.p.摩根银行1997年开发,运用var框架,对贷款和非交易资产进行估价和风险计算。

(2)麦肯锡模型,在c reditm e trics的基础上,对周期性因素进行了处理,将评级转移矩阵与经济增长率、失业率、利率、汇率、政府支出等宏观经济变量之间的关系模型化,并通过蒙特卡罗模拟技术模拟周期性因素的“冲击”来测定评级转移概率的变化。

(3)信用风险附加计量模型,由瑞士信贷银行(csfp)开发,它是一个违约模型,它在任何时期只考虑违约和不违约这两种事件状态,计量预期和未预期的损失。

(4)kmv模型,利用b lack schole s期权定价公式、企业的违约距离与预期违约率(edf)之间对应关系等,求出企业的预期违约率。

3.高度重视客户评级和债项评级

国际活跃银行高度重视客户评级和债项评级工作,通常对借款人的评级以外部评级资料为基础,根据本行评级政策和方法,对借款人的信用等级进行更细致的划分。对每个授信客户和每笔授信业务的评级,除作为信贷决策的重要考虑因素外,还以此为依据,进行授信定价、提取呆帐准备金、配置资本金等。

国际活跃银行参照外部评级机构(如moody’s和s&p)方法,结合自身特点制订内部评级体系,通过综合运用各种评级工具,实现评级尺度定量化。如法国兴业银行并不是简单地以财务报表作为评级的唯一根据,而是开发出财务分析模型、经济模型、支持度模型和国家风险模型等四个模型,对借款人进行综合的分析。

4.建立模型分析专业队伍和信息系统

部分国际活跃银行设立了定价模型(或模型分析)团队。由数学、统计、计算机等多名博士或专业人士为整个集团的模型进行服务。例如苏格兰皇家银行(rbs)有一个行业分析团队,共由40人左右的专家构成。通过行业分析组的研究,为业务部门推荐全行业排名前5-10名的企业情况。业务部门可根据名单,对优质客户立即着手进行跟踪,力图尽快建立客户往来。

(三)风险管理组织与文化

国际活跃银行的信贷风险管理组织架构模式,可分为三个相互关联而又相互制衡的层次:决策层(专门负责风险政策的制定、检查)、执行层(负责具体的信贷业务)和监督层(负责监控业务执行部门的风险控制水平)。首先,在决策层,由董事会领导下的风险管理委员会、信贷管理委员会等设定信贷风险管理策略。其次,在执行层和监督层,信贷业务由相对独立而又有机结合的三个模块构成:第一模块,根据信贷政策进行信贷营销、客户关系管理;第二模块,对信贷业务风险进行监控;第三模块,负责信贷业务的具体发放。这种模式可以从风险控制角度来实行全面的审贷分离,又能保证内部沟通渠道的畅通,并及时、全面、系统地进行内部检查和稽核。

1.决策层

从国际活跃银行来看,由作为最高权力机构的董事会对全行的风险控制负最终责任,董事会下设风险管理委员会等相关机构,负责制定风险管理策略(包括业务指引、额度设置、绩效考核目标等)。

瑞士银行集团(ubs)高层管理架构分为集团董事会和集团执行董事会(执行层面)。董事会负责公司风险管理基本原则、方针等,下设的执行董事会具体贯彻执行,包括批准核心政策、分拆风险限额给各业务部门、全面管理全集团的风险。

花旗集团设有风险窗口委员会,作为审议本行风险承受能力与风险政策的最高机构,检查和评价本行的所有风险。该委员会的工作包括三大部分:在全球范围内评估花旗集团所处的外部环境;评估公司各类风险窗口;议定公司期望的风险窗口水平并随之决定相应措施进行调整。

2.执行层

国际活跃银行的执行层有如下特点:

(

1)紧密贴近市场

风险管理执行人员(机构)与业务部门联系紧密或本身就设置在业务部门内部,保证了风险管理不会脱离市场。比如,rbs在每个业务板块均设有风险官,通过他们直接审批自己权限内的贷款申请,并可根据公司的年经营额及所申请贷款的金额不同,在自己权限内进行审批。通过这种方式,可以保证风险部门的人员与前线业务部门尽可能相靠近,有利于其对客户、业务、贷款背景最直接、最客观的了解,从而保证对各风险因素最有利的控制。

(2)全口径的风险控制集中化

国际活跃银行最基本的共同点是对各类风险都实行了集中、统一的管理。例如ubs对集团内部的风险分类,根据业务风险和内部风险的不同特性,将所有风险划分成为业务风险和内部风险。集团的首席风险官(cro)对市场、操作和信用三大风险进行总负责。

再如美洲银行,风险管理部门在四大业务线设立风险执行官,负责各自业务线中风险的监控职责。同时风险管理部也委任上述风险执行官监控全集团范围内的信用、市场和操作风险。

(3)强调风险管理的独立性

独立性是风险管理体系能够有效发挥作用的重要保证,风险管理在银行内部处于较高层次和地位是其保持独立性的重要保障。德意志银行风险管理的基本原则之一是保持风险控制的独立性。这种独立性主要表现在风险管理的职能、人员和机构、报告路线等方面。

国际活跃银行的风险管理人员的任命、考核、调动等一般在风险管理系统中决定,派出到各地区总部或分行的风险管理人员也不受当地领导的制约。这就从人事制度上保证了风险管理的独立性。风险管理工作,包括信息的传递、风险管理方针政策的施行、授信项目的审批等,一般都在风险管理系统内进行,不受分行或业务部门负责人的干预。

(4)贯彻“明确个人责任”的原则

花旗银行对产品风险经理、地区风险经理等制定了具体的责任和义务,如:产品风险经理要设定风险限额和进行限额控制,履行风险分析责任、政策和流程控制责任;地区风险经理负责贯穿于这一地区所有产品的市场风险管理;作为当地风险管理委员会的市场风险管理方面的代表,在所在地区充当风险管理协调人。在这种明确的个人责任制度下,审批过程变得简洁、高效,不会出现推诿扯皮现象,也不会出现形式上集体负责,事实上无人负责的问题。

3.监督层

在监督层面,国际活跃银行有的通过董事会领导下的稽核委员会进行监督,也有的通过董事会风险管理委员会领导下设的监督检查部门履行监督检查职能。一般都与业务部门、风险管理部门保持独立。

例如ubs集团,集团内部稽核部门的设置是独立于集团内其它任何部门的。该部门主管直接向集团董事会主席报告,同时协助董事会对执行层面的内部控制事项进行及时的掌握和监控,特别是在评估集团内控机制有效性方面。该部门还为风险管理、控制流程、 法律 法规、以及是否符合监管当局的规定方面提供独立的评估体系,负责向董事会和公司治理委员会递交年度审计报告和半年经营报告。该部门通过和主席办公室以及稽核委员会成员的密切沟通,向他们提供集团内控方面的重要事项动态及有关解决方案,同时还和瑞士联邦国家委员会或其它银行监管部门保持良好的往来。

二、我国银行风险管理框架建设的原则

在风险管理流程方面,应结合国际通行经验和

3.完善风险管理政策

提出风险管理政策、制度目标框架及其实施规划,启动风险管理政策制度库和政策制度 电子 平台的建设。制定政策分层方案,推进各层面的政策制度建设。

对风险管理规章制度进行全面梳理,初步形成完整、明确的政策制度体系,增强制度的完整性、 科学 性、有效性和可操作性。

支持授信业务 发展 ,适时调整、规范、创新政策制度。对已有的政策制度不适应业务发展的,及时进行调整;对业务创新需要相应的制度,及时予以规范;对业务发展需要在监管政策制度方面有所突破的,及时研究。

4.改造风险管理流程

按照集中化、专业化、扁平化、垂直化的原则,逐步推进授信全流程各环节的改革。解决授信全流程各环节的职责划分,兼顾决策程序的完整与审批效率,提高决策的科学性,加强对决策各环节的后评价。

结合不良资产的分布情况和形成原因,可考虑调整授信决策程序,实施授信决策的集中化。调整授权管理模式,实施客户总量授权,推行总量审批方式,加强授信总量风险控制、提高审批效率。对公司客户授信可实行逻辑集中审批,建立专业审批人授权管理体制。

作为授信流程整合的配套工程,可改革授信评审委员会制度,对授信评审委员实行专职化,对授信评审资源进行统筹调配。制定授信审批材料的格式化、规范化要求,完善业务部门评估报告和风险部门审查报告的标准格式,明确授信审批标准。

除了授信决策环节外,对贷前、贷中、贷后的全流程进行梳理,从授信发起、授信审批、授信发放、贷后管理、资产保全、授信收回各授信环节进行细分,实施前、中、后台相互分离、相互制约的改革,有效降低授信业务的操作风险。全流程信用风险管理的关键环节如图2所示。

5.创新风险管理技术

调整细化客户评级指标体系。开发在线客户信用评级系统,将所有客户评级信息在总行集中。调整风险分类的基本方法和标准。尽快实现如下转变:由五级分类向实行内部拨备转变,由内部拨备向按照银监会要求实际计提拨备转变,并进一步向按照国际 会计 准则计提准备金转变。细化公司贷款五级分类标准,扩大五级分类范围,将表外资产纳入五级分类管理,制定非信贷资产风险分类标准,对各项垫款、贸易融资、票据融资(贴现押汇)和信用卡透支业务进行五级分类,制定统一的分类指引,加强对基层机构的培训、调研和指导。研发风险分类评估模板,提高风险分类量化水平。

可考虑与外部机构合作研发组合管理模型,试行信贷组合监测管理,按季对公司信贷组合的 历史 违约率和风险调整后监管资本收益率进行监测,从行业和地区两个维度进行风险预警和评估报告,在此基础上制定行业和地区风险监测指标,提高总行层面组合管理工具的速度和效率。深入研究巴塞尔新资本协议和资产组合管理等基础理论,逐渐缩短与国际先进银行的差距。

6.严密风险资产监控

建立监控系统,完善监控机制。在监控手段上,从依赖手工报表进行静态监控,转变为通过系统进行动态监控,确定监控指引,明确监控重点。在全面监控的基础上,按不同标识分类,重点监控大额贷款、集团客户贷款、关注类贷款和借新还旧贷款,特别对以上几个属性都有的贷款进行重点监控和分析。建立潜在不良项目库、不良大户监控库等。定期对新发生不良进行分析,建立新发生不良项目库,及时掌握新发生不良授信情况。

不断增加监控深度。明确分支机构风险管理部分绩效考核指标,对授信发展情况、新发生不良情况、大客户授信情况进行定期监控,加强对不良贷款的成因分析,对资产质量真实性进行检查。推进客户风险预警机制建设。建立负面信息网和 经济 情报预警平台,提高风险预警和提示的水平。

7.建设风险信息系统

应制定风险信息系统的建设规划,整理提出全口径风险管理的数据需求,推进信息电子化进程。提出授信业务数据库建设的需求和具体方案、预算,推进数据库的建设,建立资产质量监控系统和全流程的授信处理系统。针对风险管理信息技术存在的薄弱环节,制定风险管理技术实施计划,并按计划推进各项工作,包括数据差异分析和构建风险管理信息数据平台,基于法定资本的资产组合管理,开展违约率测算、信贷系统数据清理、风险预警系统的开发及专业统计软件的引入等。

8.培养风险管理专业队伍

完善风险管理组织体系建设。建立一支风险管理专业队伍,通过多种方式不断提高风险管理人员的专业素质和专业能力。建立风险管理专业序列。加强对分支机构的管理,制定风险管理负责人资格认定办法,强化监管责任。加大法规宣传 教育 等。充实专业人才,优化风险管理人员结构。培养一批授信决策专业人员,包括尽责审查人员、授信评审人员、专业审批人员队伍的建设。增强授信评审的独立性和专业性,为问责审批人提供更加充分的专业支持。通过 考试 选拨、统一培训,建立评级人员专业队伍。。

9.传播风险管理文化

倡导全员的风险管理文化,培养全员的风险理念,提高风险管理的知识水平和专业能力。结合绩效考核,建立风险管理考核体系和后评价体系,及时采取有针对性的措施,解决风险管理中存在的问题和困难。

信贷审批部门工作总结篇8

一、“信贷工厂”含义及发展现状

(一)含义。“信贷工厂”模式又叫淡马锡模式,是指银行做信贷业务时,像工厂流水线、标准化制造产品一样进行批量处理,该模式主要适用于零售信贷业务。在“信贷工厂”模式下,针对不同客户群体、区域群体、市场群体等,创新研发出标准化信贷产品,并将业务流程划分为多道程序,从客户营销,到受理调查、审查审批、贷款发放、贷后管理以及清收等,均采取流水线作业、标准化管理。该模式通过对零售信贷业务进行批量营销,提高客户金融服务效率,降低运营成本,实现了零售信贷业务的规模效益。(二)发展现状。国内建设银行、中国银行、民生银行、平安银行和杭州银行等都采用了“信贷工厂”模式。其中,建设银行2007年10月引进淡马锡“信贷工厂”业务模式,在镇江分行试点开展,“镇江模式”成功后,在全国推广,主要采用的是准事业部制的组织框架。中国银行设立专门服务小企业的部门和人员,根据市场和客户需求,围绕“产品、流程、人才”等三大核心要素,通过“营销、管理、风控”三个环节进行流程化、规范化管理,在全国推行“信贷工厂”模式。

二、给银行内部审计带来的机遇和挑战

(一)机遇。“信贷工厂”模式推动了商业银行内部审计创新和变革,为审计转型提供了难得的机遇。内部审计最大的难题在于提取的数据信息不全,获取有价值的数据信息更难,数据分析主要靠简单的模型和人工电脑筛选,落后的手段无法充分了解和准确评价被审计单位。“信贷工厂”模式可以集中获取数据,实现对海量数据的智能化与多元化分析,从复杂的数字数据中发现审计线索,实现向联网审计、动态监控模式转变。(二)挑战。“信贷工厂”模式,改变了传统的零售信贷业务经营和管理模式,给银行内部审计也带来了巨大挑战。1.审计目标面临挑战。传统零售信贷业务审计目标往往局限于被审计单位的风险状况和一般合规性审计。主要是通过比照现行规章制度,检查零售信贷业务资料的完整性、真实性和有效性,业务操作的合规性,从而发现存在的风险隐患,保证零售信贷业务规范经营、稳健发展。在相当长的一段时期,商业银行内部审计在评价和完善内部控制制度方面显现不足,特别是在“信贷工厂”模式下,零售信贷业务经营方式日趋复杂,传统的审计目标无法提供有建设意义的审计信息,已难以满足提升银行竞争力的要求。2.审计手段面临挑战。传统的零售信贷业务审计方法是抽样与全面审计相结合,通过零售信贷业务简单数据模型和计算机辅助分析,评价零售信贷业务资产质量状况、区域风险状况等,从总体中抽取有代表性的、高风险区域确定为审计对象和审计重点,进而对抽样单位实施符合性测试和实质性测试程序,最终确定零售信贷业务的内部控制管理和风险状况。审计方法主要依靠审计人员的工作经验和简单的计算机辅助分析来抽取样本,随意性较强,针对性较弱。“信贷工厂”模式实现了零售信贷业务审批数量的快速增长,经营业务系统产生巨大的业务量,常用的抽样与全面审计相结合的审计方法面临严峻挑战。3.审计技术面临挑战。在“信贷工厂”模式下,内部审计所面对的审计数据电子化程度越来越高,受技术力量限制,计算机审计软件的开发明显滞后于审计业务的发展32中国内部审计20177需求,虽然商业银行在实际工作中应用了一些审计管理软件,这些审计软件在信息处理、数据查询、资源共享方面都有所进步,但商业银行“信贷工厂”模式,这样一个大型规模项目,对审计数据分析、问题判断、内部控制弊端以及联网实时监控和跟踪核查监督提出了更高的需求。4.审计职能面临挑战。商业银行内部审计往往是事后审计,查错纠弊在“为业务服务、为业务发展提供评价、咨询功能”等方面体现不足。在“信贷工厂”模式下,零售信贷业务审批的快速化和操作的流程化,使得风险管控难度增大,业务风险更加隐蔽,产生的系统性危害更大。如何实现事前、事中审计,做到防范重于查处,传统的审计职能面临挑战。5.审计重点面临挑战。在“信贷工厂”模式下,零售信贷业务呈现新的特点。一是实现了产品设计、客户准入、业务流程的电子化、标准化和流程化;二是将内部控制机制和风险控制规则嵌入到业务管理控制系统中自动执行;三是合作第三方作用变得更加重要。这些使得审计重点将发生转移。

三、零售信贷业务审计发展趋势

(一)由查错纠弊向制度基础。和风险基础审计转变“信贷工厂”模式是对零售信贷业务的一次革新,实现了零售信贷业务的流程化作业、批量化营销和投放。商业银行内部审计要转变观念,主动应对这种转变,由查错纠弊的传统审计目标向制度基础和风险基础审计转变。一是向制度基础审计转变。一般零售信贷业务模式为:客户经理根据客户情况,结合相关信贷业务制度和流程实施一对一的服务。与传统零售信贷业务相比,“信贷工厂”模式改变了经营管理方法,从机构设置、产品研发、客户选择、风险控制到人才招聘培养以及绩效考核等方面进行了全面革新,实行电子化、标准化、流程化操作,这种经营模式变革需要制定完善的管理制度和操作流程与之相配套,要求商业银行内部审计通过检查相关制度和操作流程,确认和评价相关制度流程设计及运行的有效性,找出制度方面的缺陷,分析原因,提出改进建议,向制度基础审计转变。二是向风险基础审计转变。在“信贷工厂”模式下,零售信贷业务具有客户批量开发、业务流程流水线作业等特点,使零售信贷业务风险更加集中,更加隐蔽。内部审计通过对具体业务进行抽样审计,发现产品设计、流程控制等深层次和重大问题难度较大,而这些问题的危害往往是巨大的,这就要求商业银行内部审计应从传统的查错纠弊视角中跳脱出来,以“风险”为导向,评估重点区域和关键环节,向风险基础审计转变。(二)由抽样与全面审计相。结合向实时监控模式转变目前,我国商业银行内部审计大部分还是一般的合规性审计,即通过审计发现风险隐患,采取措施,防范风险,主要依靠审计人员的工作经验和简单的计算机辅助分析来抽取样本,缺少标准化、规范化的方法,容易造成审计质量低、审计成本高以及审计效果不理想等情况。另外,由于信息和科技水平的制约,计算机辅助审计利用得较少,国内商业银行大多数未搭建联网审计平台,导致制订的审计计划难以科学地确定审计重点,也难以实施审计对象的连续、动态跟踪。“信贷工厂”模式实现了从前端客户导入到审查审批的电子化、流水化作业,使信贷业务进入“大数据”时代。审计方法不再局限于检查贷款档案资料、检查贷款资金流向等低效率做法,“信贷工厂”模式将促进商业银行内部审计进入数据化管理思维模式,利用“大数据”“云计算”等建立一个涵盖各种审计所需资源的信息平台,用于搜集审计数据和管理数据,实现审计方法革新。在借鉴其他行业基础上,可采取以下步骤实施:一是搭建审计资源数据库,归集大量业务数据,为审计业务提供数据支撑。二是建立各类审计模型,提高数据预测、风险分析能力,运用“大数据”进行审计风险预警。三是搭建联网审计监控模式,实时监控审计问题,防范问题发生,拓宽审计监督的深度和广度,实现从抽样审计与全面审计相结合向实时监控模式的转变。(三)由被动防范向主动防范的审计职能转变。“信贷工厂”模式采用端对端技术,可以实现以下功能:一是将反映客户发展趋势或财务状况的其他“软信息”揭示出来;二是对每个环节的工作效率及效能进行实时监控和跟踪,随时掌握各环节的风险控制状况、服务质量、客户满意度等信息。这种技术可以加强零售信贷业务贷前、贷中的审计力度,进而实现对客户准入、流程管控等的贷前预防与贷中管控,能够对可能存在的潜在风险进行有效揭示,促使商业银行内部审计职能从单一的强调内部控制为主,转向积极地运用各种方法和手段来完善零售信贷业务的风险管理控制;从消极的“发现和评价”为主,转向积极的防范风险和推进问题的解决,从而实现审计职能由被动防范向主动防范转变。(四)由重部门业务审计向。重业务流程审计转变目前,大部分商业银行从部门业务审计角度切入工作,很少从审计业务流程角度切入,开展以业务流程为导向的过程审计较少。在“信贷工厂”模式下,一笔信贷业务由相互制约的岗位或部门分工合作完成,期间涉及产品研发、客户营销、调查、审查审批、放款、集中回收等多个环节,涉及近二十个岗位,各环节分工明确,每个岗位都独立作业,不用为其他岗位的工作负责。这种模式与传统的风险文化和考核机制存在差异,因此“信贷工厂”模式下,应加强以业务流程为导向的过程审计,通过检验整个业务过程,对相应内部控制作出评价,达到揭示并进一步防范风险的目的,“信贷工厂”模式的这些特征使得零售信贷业务审计从重部门业务务审计向重业务流程审计转变。(五)更加侧重零售信贷业务。要素管理审计好的信贷产品准入很重要,如果在前期,过于注重效率而不顾风险,到最后很可能得不偿失,一些零售信贷产品出现大面积风险的原因就是前期过于追求量的投放和速度。在“信贷工厂”模式下,针对不同客户群体、区域群体、市场群体等创新研发的标准化信贷产品,实行批量营销的贷款模式。在内部审计时,要更加侧重零售信贷业务要素的管理审计,对被审计单位信贷业务要素管理的规范性、合规性进行审计。从被审计单位存量贷款要素、不良贷款要素进行多维度(产品品种、涉及行业、借款人年龄、职业、贷款金额、贷款期限、担保方式、用途、还款方式等)差异化分析、结构性分析,从分析中发现规律,总结经验,提出优化信贷业务要素、加强要素管理、防范化解风险的合理化建议。(六)更加侧重第三方合作。机构审计“信贷工厂”模式下,信贷产品研发主要针对不同产业集群的客户群体。产品营销时,一般采取与第三方机构合作,如行业协会、中小企业担保服务中心、工商联等,或者围绕几个核心企业,对其上下游进行批量营销。如果把关不严,调查不够深入,则会出现客户信息虚假、信贷资金被挪用等风险状况,且较为隐蔽,不易被发现。因此要加强第三方合作机构审计,着重关注营销对象与第三方合作机构的资金往来情况,第三方合作机构的机构设置、资质、以往信用记录、法定代表人(股东)品行以及是否存在非法集资等情况,严格第三方合作机构准入机制,并对已合作的第三方机构持续加强监控,防范操作风险和信用风险。

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