监控员转正工作总结范文

监控员转正工作总结篇1

论文摘要：“三集五大”建设是转变国家电网公司发展方式的核心内容，是“十二五”发展的战略重点。盘锦供电公司认真贯彻落实国网公司、辽宁省公司工作部署，坚持不懈推动管理创新，按照扁平化、专业化要求，超前研究和实践，以调度专业与集控专业合并的“调控一体化”创新管理模式正式运行，初步实现电网运行集约化管理。以调控一体化实施前后进行效果分析为出发点，通过调控一体化的管理模式调整，阐述调控一体化运行的电网运行集约化管理带来的全新变化。

论文关键词：调度；调控一体化；三集五大

盘锦供电公司于2009年6月率先完成变电站综合自动化改造，成立了集控中心，实现了对公司直属25座变电站的集中监控，全面实现无人值守。为了进一步提高调度监控管理水平，公司对现有电网调度和设备运行集控功能实施集约融合、统一管理。2010年12月6日，在省公司领导及生产技术部、调度中心等部门的大力支持下，盘锦供电公司调度专业与集控专业合并的“调控一体化”创新管理模式正式运行。

一、调度、集控分离运行模式下现状分析及存在问题

1.运行现状

调度负责盘锦电网6座220kV变电站、原供电所属22座66kV变电站（其中变电塔3座）、农电所属28座66kV变电站和用户所属31座66kV变电站的直接指挥，负责用户所属39座66kV变电站的间接指挥。负责公司所属81条66kV线路、155条10kV线路以及用户所属16条66kV线路的直接指挥，负责用户所属36条66kV线路的间接指挥。

集控中心负责公司6座220kV变电站、19座66kV变电站统一监控，受地调统一指挥。

调度室、集控中心均由调度中心统一管理。兴隆台集控中心座落在兴隆台220kV变电站内，距调度大楼7公里。现集控中心有监控值班人员12人，监控系统终端机6台，调度室有值班人员8人，调度员机4台（其中CC2000系统终端2台，监控系统终端2台）。

2.业务流程

（1）检修计划：调度中心下达检修计划分别传真至相关单位。

（2）调度令：对于公司所属变电站逐项令和综合令的预令以传真形式发至集控中心，集控中心转发至相关操作队。

（3）现场操作和事故处理：由操作队在现场直接与调度联系操作。

（4）信息监控处理：集控中心对变电站上传的异常和故障信息进行监控分析并汇报调度，调度通知相关人员处理。

（5）集控中心操作范围：集控中心只负责正常和事故情况下开关拉合等单一操作。

（6）无功电压监控：集控中心负责所监控变电站的无功电压监视和电容器投切，主变分接开关的调整需联系调度进行。

3.运行中存在的问题

（1）工作程序繁琐，环节较多，易出现误传达、误汇报。由于调度的操作预令和操作票由集控中心转发，存在错项、漏项等隐患。而变电站现场操作由操作队完成，操作结束后由操作队同时向调度和集控中心汇报，增加操作队工作量，一旦向集控中心汇报不及时，将造成集控中心不能有效掌握现场设备运行状态。

（2）集控中心人员少、业务能力不高，不能很好满足现代电网要求。盘锦电网发展到如今，无论综合自动化信息、还是微机保护动作记录都需要有精湛业务能力的值班人员对其进行分析处理，而集控中心大多由原66kV变电站的值班人员组成，虽经培训，但业务提升较慢。随着农网上划，还将有大量66kV变电站进行综合自动化改造后，划归集控中心监控，对集控中心人员的业务能力都提出了更高的要求。

（3）不利于人员、设备资源的有效利用。调度和集控中心可同时对系统信息进行监控，但按工作程序，只有在得到集控中心的汇报后，调度才能进行相应的处置。为保障系统安全运行，在监控系统报警后，调度也要查看异常和故障信息，以确认集控中心的汇报准确性。调度、集控中心重复配置自动化设备，升级、维护繁琐，给调度自动化主站维护带来不便，增加了人员投入。

（4）系统故障时，增加处理时间。系统发生故障时，集控中心3人值班，只能一次进行1项操作，同时还要监控其他故障及异常信号。监控结果既要通知操作队进行现场设备检查处理，又要向调度汇报故障情况和处理结果，延长了故障处理及系统恢复正常运行方式的时间，对准确快速处理故障和异常造成一定的影响。

二、创新思维，充分准备，构建“调控一体化”管理构架

公司以提高电网安全稳定运行可靠性为原则，综合考虑业务流程和运行操作的实际需要，立足长远，创新思维，在充分调研并做了大量前期工作的基础上，创新开展调控合并值班，将新组建的兴隆台集控中心划归调度管理，初见调控合一模式。

1.成立组织机构，完善规章制度

建立了调控协作的机制，成立了领导小组和工作小组，制订了《调控一体化实施方案》和《调控一体化试运行方案》，修订了调控运行的各项管理制度和工作标准，完善了相关业务流程，提前明确分工，有条不紊的开展数据库录入、图表绘制、通道调试等各项工作。

2.加强硬件设施建设

改造了调度室，增加自动化系统、生产系统、视频系统等设备，扩充调度值班座席和生活服务设施，满足8人值班需要，升级相关信息网络通道，提高调度室至各机房的通信速度，提升自动化系统运行可靠性。

3.规范调控班班组设置

调控班设班长、副班长和技术员各1人，值班实行4值2倒的轮值方式，每值5人，其中总值长1人，一值2人，二值2人，副班长和技术员参与白班值班。一值值班人员主要负责调度业务，二值值班人员主要负责监控业务。调控班总值长负责全面工作，总值长和一值人员有权同省调进行调度业务联系，接受相关指令。出现多组操作时，二值人员可在一值人员监护下分别进行。

三、整合业务，深度融合，“调控一体化”管理模式持续完善

从2009年6月初步搭建调控合一管理模式，到2010年12月调控一体化管理模式正式运行，一年多以来，调控一体化工作得到省公司领导及生产技术部、调度中心等部门的高度重视，深入调研，亲临指导，提出建设性意见。公司不断完善规章制度，优化业务流程，理顺层级关系，提升能力素质，管理模式日趋成熟。

1.调整调度业务范围

将变电设备监控业务纳入调度。调度在保证原有地区电网实时调度管理职能的基础上，增加了变电设备实时监视与远程控制等职责。

2.调整调度控制方式

部分原先需要通过运行单位现场执行的操作转由调度直接遥控，省调直接与变电站发生调度联系转为部分与地调联系，地区调度承担上级调度指令执行与转发等职能。

3.调整核心业务流程

（1）规范上级调度操作执行流程。由省调直接通过变电站或者集控中心执行改为部分（预令）通过地调执行。

（2）规范监控信息异常处理流程。将原来的现场监控发现设备异常信息，并由现场主导处理设备异常缺陷的形式，转变为调度监控发现设备异常信息，并由调度监督现场设备异常缺陷处理的形式，增加了调度对设备异常缺陷处理的监督环节，有利用提高设备健康水平。

（3）规范事故处理工作流程。将原来的现场汇报事故情况后由调度决策，对现场下达事故处理指令，现场执行完毕并回复的形式，转变为各级调度自行依据事故监控信息及时判断事故、立即决策，并直接远方遥控操作进行事故处理的形式。减少了事故处理过程中现场汇报情况、事故处理指令接收及回复的环节，事故处理效率明显提升。

（4）规范运行方式流程。由运行人员到现场，然后调度向现场发调度指令，现场执行完毕并回复的形式，现转变为调度在保证一、二次设备可控的情况下，直接远方控制操作进行运行方式调整。减少了运行人员的往返及调度指令的接收与回复的环节，减少了操作时间，电网的风险指数得以降低，生产效率得以提升。

（5）规范紧急情况负荷控制流程。紧急情况需要进行负荷控制时，将原来的由调度向集控中心调度指令，集控中心执行完毕并回复的形式，转变为直接远方控制操作进行调整负荷，减少了调度指令的传送等环节，有效控制电网风险。

4.调整调度工作职责

（1）明确安全责任。调度负责电网安全运行，生产单位对设备的管理职责不变，负责输变电设备安全，及时核实并负责监控信息反映的设备异常缺陷报缺和消缺。

（2）明确设备操作责任。调度负责开关的远方单一操作，生产单位负责按调度指令实施现场操作。

（3）明确信息监控责任。制定信息规范工作计划，按照专业管理职责，明确信息规范与分层的职责划分和业务流程。将监控信息分为事故、异常、越限、变位、告知等五类信息。明确调度负责事故、异常、越限、变位信息的实时监视，告知类信息由变电站运行单位负责定期巡视并分析处理，调控人员将其作为事后查询、辅助决策手段。深入细化信息规范分层，在保证安全的前提下，合理做好信息的归并工作，制定各电压等级典型信息规范。 转贴于 　5.完善制度和理顺流程

针对运行组织结构和调度功能调整的变化情况，对照技术标准、管理标准和工作标准“三大标准”，统一制定调度内部、上下级调度间及相关业务部门间主要业务流程和工作规范，以适应运行管理新模式。对调度运行、变电运行有关的规程规章、标准制度、业务流程进行相应的修订、补充和完善，统筹协调调度部门与设备运行维护单位的业务流程和工作规范，确保新机制的高效运转。

6.强化人员培训

在由传统电网运行管理模式向调控一体化模式转变的初期，克服没有先例可循等困难，针对不同的员工需求，由专业工程师编制培训计划，消除短板，建立适应调控一体化模式的培训体系。完善基础资料储备，有效规避运行风险；编制调度标准术语规范手册、自动化信息处理标准手册、巡视标准卡，规范调控人员行为；执行运行方式会商制度，提出风险等级预警报告；完善电网安全风险管控体系，加强调度和集控中心运行操作过程中的电网风险辨识，以期达到调度员综合素质及认知的全面提高。

四、集约精益，规范管理，调控一体化新模式收获新成效

通过一年多的研究和实践，电网运行管理由最初的调度、监控分散管理到调控合一初步集中管理，再升级为调控一体化全面集约管理模式，实现了电网运行由分散到集中的本质转变，实现了电网运行集约化管理的全新变革。各级人员从思想和能力上初步适应模式转变，调控一体化管理模式也在不断总结的基础上不断完善，功能不断提高，资源配置更加合理，应急能力明显增强，安全供电可靠水平提升，管理优势初步显现。

1.整合资源，业务集中

调控一体化以集约化、扁平化、专业化为方向，优化整合公司运行系统核心资源，实现系统资源和信息资源共享，最大限度地保障调度、变电站信息数据的一致性、准确性和可靠性。整合优化各专业系统，重组整合业务流程，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，建立了全新的集中管理模式，实现了电网整体的全范围精益监控。整合人力资源，最大限度的实现人员的有效利用，设置调控班完成地调、配调和集控中心的工作任务，将36人的配置减少到23人，节约36%，缓解了运行人员紧张的压力。

2.缩短事故处理时间，有效地防止事故扩大

调度直接获取电网的异常和故障信息，分析判断，通过直接遥控现场设备，缩短故障处理时间。以往的单一故障从集控中心汇报信息到调度员下令遥控操作成功，一般要3分钟时间，现在实行调控一体化后，直接操作在2分钟之内完成，提高33%；若发生66kV变电站越级故障，造成220kV变电站66kV线路出口跳闸，以往的由集控中心汇报信息到调度员准确判断，并下令遥控操作成功，一般要5分钟时间，现在由调度直接监控操作，可在3分钟内完成，效率提高40%；如果是多个变电站同时发生的故障，更会大大缩减事故恢复时间，实现了故障的快速发现、反应和处理，缩短了处理链条，减少了停电时间。

3.人员业务技能提升，电网安全供电可靠性提高

调度和集控整合后，调度与监控在专业上互相渗透，取长补短。通过监控使调度员能全面掌握电网设备运行状态，改变听信息的历史，为快速准确做出分析判断和处理奠定基础。通过调度使监控人员了解电网运行方式的改变等情况，由点到面，有助于把握监控重点，进一步确保电网安全运行，锻炼和培养了运行人员的综合技能。

整合后，每值值班人员为5人，调控副班长、技术员参与白班值班，使任何指令的下达均可实现多重监护，可同时执行多个操作任务。同时，指令直接下达至操作单位，没有中间环节，确保调度指令下达的正确性，降低电网运行风险。

五、积极整改，持续完善，推进调控一体化向纵深发展

从一年多的实践来看，调控一体化模式还存在一些需要改进的问题。一是总值长任务繁重。总值长大都由原调度值班长担任，他们原来只负责电网调度业务，对调度员下发调度令进行监护，调控一体化后，值班长还要负责集控管理，既要确认遥信、遥测信息分析结果的正确性，又要对遥控、遥调进行监护，对值班长的技术能力和理论水平都提出了更高要求。二是转变调度传统工作理念的步伐还要加快。原电网调度重点负责电网运行的安全性，主要精力在电网，调控一体化后，调度工作范围发生改变，在负责电网指挥的同时，还要对各变电站内部设备进行监视。工作性质、范围以及工作重点都有了很大变化，为确保电网的安全运行，要在工作中加快适应运行模式的转变。

下一步，还要继续深化和完善调控一体化工作。从强化基础管理入手，全面梳理规章制度和标准，进一步优化工作流程，编制手册。从理论培训和实际培训入手，着力提高人员能力和素质。从思想引导，转变观念入手，积极适应管理模式的全新变革。

六、结论

监控员转正工作总结篇2

关键词：监控系统前端子系统 传输子系统 监控中心 智能化

中图分类号:TN934.81 文献标识码：A 文章编号：1007-9416(2012)07-0003-02

1、前言

随着我国经济的快速发展，我国广播电视事业也得到了飞速的发展，为了保证发射台“三满播出”，保障人民群众能够收看到高质量的广播电视节目，在龙岩市国家广播电视发射台建设一个能够实现发射机和机房环境的实时状态监控,实现管理人员对发射机的远程维护和操作,实现省级、市级对所辖区各个台站的运行情况的集中监管,有效提高工作效率和运行维护管理水平,减轻工作强度和减少人为责任事故,降低运行成本,确保安全播出的监控管理系统势在必行。

2、龙岩市国家广播电视发射台监控系统的现状

龙岩市国家广播电视发射台的概况。目前，龙岩市广播电视发射站由台总部和机房构成。台总部能够监控机房的工作情况，而机房之间的联系由台总部进行中转后才可以进行联系。即在台总部可以看到各机房监控系统所拍摄的图像和工作人员的上班情况。同时机房之间通过台总部的中转之后也可以看到其他机房的情况。其监控系统一般的摄像头和视频光端机及网络服务器和显示器组成，设备之间通过有线电缆连接。该系统设备价格便宜，结构简单，操作容易。

3、龙岩市广播电视发射台监控系统存在的问题

龙岩市属于山区城市，同时煤矿企业众多，城市污染严重，因此气候条件也比较特殊。这些因素都会对通讯环境造成一定的影响。

龙岩市国家广播电视发射台的监控系统属于较为落后的设备，无法满足“三满播出”的要求。具体表现为：

3.1 监控信号较差

由于该监控系统信号联络是用的是有线连接，而发射台的位置处于山上其地势较高地带，因此风、雷、雨等都会影响其信号传输。

3.2 监控系统出现故障时需要人工处理

由于监控系统属于叫低级产品，其没有自诊断，自修复功能，因此一旦出现故障时，必须有人工来处理、解决问题。这样就会给设备的正常运行产生不必要的麻烦。

3.3 出现突发状况时设备无法提醒相关部门

当前社会经济压力大，社会上不误正业之人较多，同时恶劣气候的发生也较为频繁。因此发射台发生恶劣事故的可能性也大大增加。在发生这些恶劣事故时，监控设备由于没有自我报警的功能，只能靠工作人员报警。这样就会增加处理突发事件的难度。

4、龙岩市国家广播电视发射台监控系统设计改进措施

4.1 电视发射台监控系统的设计要求

为了满足人民群众多广播电视节目的要求，保证电视节目的正常播放，对龙岩市国家广播电视发射站监控系统的升级改造势在必行。

系统设计的目的:(1)按照“有人留守、无人值班”的标准规划建设。(2)系统要求具有先进性、智能化、高效能、扩展性、兼容性。(3)通过智能化、数字化、网络化的科学管理，在保证安全播出前提下，增强调度指挥能力，有效提高工作效率和管理水平，减轻工作强度和减少人为责任事故，降低运行成本。 (4)以计算机管理系统为核心，通过自动化控制技术、信息数字化技术、网络 传输技术等信息工程技术的应用，实现对各发射机及其配套设备的运行状况以及发射台的环境、安全等进行远程实时监测、监控。

系统设计的总体要求 以计算机管理系统为核心，采用先进的自动化控制技术、信息数字化技术、网络 传输技术，建立智能化、网络化的台内监控平台，对广播电视转播台站的设备运行、安全防护进行远程实时监控，满足各台站“有人留守、无人值班”的需求，确保安全播出。

基本要求:

(1)建立多层次的分布式监控系统 :1)实时接收或处理转播台站的各类运行信息，可对全部监控（测）数据进行 存储、统计、查询和上传。2)建立可远程管理的智能化监控系统，该系统至少应由：信号源子系统、发射机子系统、电力子系统、环境安防子系统等组成；能实时对全部设备的工作状态进行数据采集、存储、分析、处理和对台站环境的各类防护情况进行监控；各子系统配备独立的智能化管理模块，与上一级监控平台网络通信中断后，仍能按照预定的程序，自动控制各设备的工作状态。

(2)网络系统软件架构台站监控系统之间采用实时性可靠性强的C/S软件架构模式。同时在B/S软件架构模式下支持台站工作状况和数据浏览。

(3)完善的报警体系，将报警细分为设备因素以及安防环境因素两个方面，同时提供了多级交叉式的报警方式。报警方式：发射台站实时声光报警、指定维护人员手机短信报警以及向公安机关自动报警。

(4)系统应具有完善的安全防范措施，对操作人员按系统高级管理员、操作管理员和一般操作人员等实行权限管理，对所有操作（登入、退出，系统配置、遥控操作等）有记录功能，能对操作进行查询、统计；

(5)所有设置有断电记忆保存功能；

(6)网络具有较好的兼容性、可拓展性、可进行远程升级维护、可以融合其他形式的网络系统，既能将原有的已建立网络监控系统集成到本系统来，也能适应新的网络形式；既能集成C/S架构网络，也能集成B/S架构网络。

(7)软件系统使用WINDOW系统，工作界面为中文菜单式，具有良好的人机界面，便于用户进行操作管理。具有较强的抗误操作能力，不能因误操作而影响系统的正常运行。当应用软件局部功能模块发生故障时，不能影响其它模块的正常运行。

4.2 电视发射台监控系统的设计

4.2.1 台内自动监控设计

监控员转正工作总结篇3

一、现代酒店财务管理机构的设置

管理的一半是检查，而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。以前说到酒店财务，大家就会想到记账、算账；说到酒店财务管理，大家同样会想到那是计财部的事，与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定酒店财务管理目标的实现。目前，大部分酒店财务部由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应。财务总监直接分管财务部及其采购、供应；财务部是直接由总经理领导的一个重要部门，财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。这种财务机构设置的特点是：

（一）建立相应的职能机构和组织体系，充分发挥协调、调控、监督的职能

建立相应的职能机构和组织体系，可以协调管理人员的日常工作；有利于节约和调动人力、物力、财力；统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行。财务部设置成本控制部及成本经理，直属财务经理或财务总监管理，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算。按惯例，菜单上的每一道菜，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大又十分繁琐细腻的工作，每一份菜的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号，有向厨师长提出预警的职责。如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”，而很多酒店缺少的就是这本“圣经”。

（二）采购部与仓库直属财务部，便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资

1.有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，最后由财务总监决定。对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。

2.有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。

3.采购部直属财务部，除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散、互相扯皮情况的发生。

（三）设置专职的日审与夜审机构

国际酒店为了保证收入准确及时，专门设置了日间稽核员和夜间稽核员，由收款员到夜审、日审核对收入，层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收账款的及时回收。夜班审核专门在晚上10到早6点上班，主要负责审核各营业点交来的收款报告和账单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天早上8：30前报告财务总监，经过夜审、日审工作，保证收入的及时入账、结账，不易跑帐漏帐，十分科学。严格的日审、夜审工作，可以完全避免不将收入入账的问题。

二、现代酒店财务管理中对资金的控制

（一）统收统支、重视现金流量的控制与管理

国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，程序严谨清晰。财务部对库存现金要求必须每日盘点，并向财务总监提交每日现金流量表。现金的盘点人是由日审进行的，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况，以保证现金按规定计划流动，确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格，每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，对总经理的开支，财务总监审批后还要报上级主管审批，缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品，都必须通过“采购申请单”一个渠道。国内不少酒店对现金流量的管理重视程度不够，没有计划性，做不到天天盘点，天天编制现金流量表，对本部门使用的物品，由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买，也使酒店财务管理出现了很大的纰漏。

（二）通过健全财务管理制度，达到营业收入控制的结果

控制是管理的基本职能之一，酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多，包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。同时，酒店服务项目多，价格差异大，收费打折也有不同的标准，结账方式呈多样化，所以，酒店收入控制应依据这些特点，结合本酒店情况，研究制定最佳措施加以控制。

（三）转变成本控制观念，扎实认真做好成本控制工作

成本费用直接影响酒店的利润，是财务管理不容忽视的问题之一，在激烈的市场竞争中，要不断降低成本费用，提高经济效益，增强竞争优势，就必须转变成本控制观念，做好成本控制工作。

1.成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。

2.成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。酒店的固定成本，并非意味着单位产品所分摊的成本额的确定，经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变—定经营规模下企业的产量或营业额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。我们要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。

3.树立“以人为本”的成本控制理念。成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性。

三、现代酒店财务管理中财务调控管理的重要作用

传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。有的财务经理或财务总监常常是总经理签字同意的就全力办理，从不考虑正确与否。一个人的能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，提供领导决策的依据。酒店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，财务总监搞好经常性市场调研，没有财务总监的批准不准随意采购。财务部并非执行机构，而是职能管理机构，财务管理工作必须重新思考，运用通过反复的磨合和运转已形成了的一套比较完整的、严谨的、合理的体系来作指导。必须认真学习、借鉴先进酒店财务管理知识和管理方法，改进我们的管理制度，提高我们的管理水平。

监控员转正工作总结篇4

关键词：组态王 ，mobus ，工业以太网， 电力监控

Abstract: in this paper, based on configuration and the king and the industrial Ethernet power monitoring system, and introduces the design of the system software and hardware and system function. The application shows that the system reliable operation, high real-time, in engineering is of some reference value.

Keywords: configuration king, mobus, industrial Ethernet, power monitoring

中图分类号：[F287.2]文献标识码：A 文章编号：

一 引言

为了更好地满足大电网、大机组、高电压的电网实时监控要求，除常规远动终端、智能电度表和继电保护装置等智能电子设备采集电网实时数据外，还须采用软件对电网进行监控。本文详细介绍了组态王在中储粮某储备库电力监控系统中的应用。

二 系统设计

1、系统结构

该储备库变电所较多，且地址位置分散，要求监测供电设备和生产设备共180多台，基本涵盖了供电、运输、通风、清扫、除尘等粮库设备的各个方面。出于成本和可靠性考虑, 本系统双层结构，上层为监控管理层，上位机通过工业以太网对各配电室的电能参数进行远程监控，下层是现场设备监控层，通过RS-485总线读取现场仪表实时数据。系统结构如下图所示：

2、系统硬件设计

1）RS-485总线设计原则

本系统电力仪表采用江苏斯菲尔公司PA19系列数显电流表，PA19系列数显电流表适用于低压配电系统的单相、三相或多相电流参数测量。该系列仪表变比可编程，可扩展开关量输入、继电器输出、模拟量输出及通讯功能，通讯支持Modbus-RTU通讯协议。本系统共有8个变电站，每个变电站中仪表个数如表1所示。

变电站名称 电力仪表个数

1#变电站 19

2#变电站 19

3#变电站 20

4#变电站 19

5#变电站 19

6#变电站 37

7#变电站 38

8#变电站 12

由于监控软件为周期扫描模式，如果总线上仪表数量过多会大大降低监控软件显示的实时性，为了保证通讯速率、通讯的可靠性以及通讯的实时性，将电力仪表波特率设置为9600bps,且每路RS-485总线上电力仪表数目限制在10个左右，同时在每路485总线的末端接120Ω终端电阻。综上，1-5#变电站和8#变电站需2路485总线，6-7#变电站需4路RS-485总线。由于系统上层结构采用工业以太网的传输方式，因此需要进行以太网至RS-485的转换，本系统采用MOXA Nport系列串口服务器将串口设备连接至以太网络。其中1-5#变电站、8#变电站采用Nport 5230(2个RS-285接口)，6-7#变电站采用Nport 5430 串口服务器（4个RS-485接口）。

2）工业以太网设计原则

由于变电站至监控终端距离较远，为了提高通讯传输的可靠性，系统采用光纤传输方式。因此需要进行电-光-电转换，即各个变电站串口服务器网口输出接光电转换器网口输入，光电转换器光口经光纤接至监控室光电转换器光口，监控室光电转换器网口输出接监控交换机，监控计算机通过网线接监控交换机即可实现对各个变电站电力仪表的远程监控。

3、 系统软件设计

本系统采用KingView软件(组态王)来实现电力监控软件的设计，Kingview是亚控公司推出的第一款针对中小型项目推出的用于监视与控制自动化设备和过程的SCADA产品，也是亚控公司的第一款产品。自Kingview问世以来，以其易学易用、功能齐全、物美价廉的产品优势成为国产最著名的组态软件产品。

本系统软件根据不通的变电站进行分类,提供简洁明了的用户使用界面。整个显示器屏幕分成3个区域:系统菜单选择区、设备状态画面区、系统设备故障报警区。

监控系统的画面由静态和动态画面两部分组成。静态画面一般反映系统中主要设备的位置和配置情况。动态画面则反映系统和设备的实时运行情况。通过它们及其各种组合(以文字或图形的颜色、线条、闪烁等形式) 可以清楚直观的反映了变电站,母线,变压器,开关等设备的运行情况。电压,电流、功率和电能等重要模拟量的显示使用动态文本,画面的数字根据库标签数值的变化不断地刷新。

本系统为报警限值提供了接口，用户可以通过该接口设定各个设备模拟量的报警限值，为用户修改报警限制提供了极大的方便。

三 系统功能

为了更好的实现对系统运行设备的电能参数进行远程监控和管理，本系统进行了下列功能的开发：仪表通讯状态监控、数据采集、趋势曲线显示、报警显示以及电能报表等功能。

1、 仪表通讯状态监控

为了能够直观的显示变电站各个电力仪表的通讯好坏，系统开发了本功能。组态王数据词典里对每个通讯设备都有CommErr寄存器来指示设备的通讯状态，CommErr为0则表明通讯正常，如果ComErr为1，则表明通讯失败。也可以强制CommErr寄存器为1，则不对该设备进行通讯。因此，我们可以通过读取该寄存器并辅助以图形化的方式来显示设备的通讯状态。

2、 数据采集

本系统数据主要采集变电站进线柜的电压、电流、功率、功率因数、电能以及运行设备的电流信息等模拟量信号。按照电力仪表手册中各个参数的地址、在组态王数据词典里进行相应的配置即可读取设备电能参数值。

3、 趋势曲线显示

趋势曲线用来显示各种模拟量的变化趋势，通过趋势曲线操作员可以看出电压、电流等参数的变化情况。趋势曲线分为实时曲线和历史曲线两种。实时曲线主要显示当前参数的实时值，该曲线会随着时间的变化而向前推移。历史曲线主要显示过去的一段时间内参数的变化情况，本系统历史曲线可以显示过去一段时间内参数的最大、最小值以及平均值，使操作员能够更加直观的了解一段时间内设备的运行情况。强大的数据存储功能可以将参数的历史数据保存200多天的时间，即操作员可以查询200多天内设备运行时的电能参数，并通过历史趋势曲线反应出来。

4、 报警显示

如果当前设备运行的电压、电流等值超过操作员设定的报警限值，则报警信息框中会实时弹出报警信息。报警信息显示报警设备的名称、参数值、设定限值等情况，以便操作员采取正确的处理措施。同时，系统为报警参数的限值设置提供了接口，操作员可以自己设定报警限制以及修正报警限值。

5、 电能报表

电能报表可以查看一个设备或多个设备过去一段时间内的耗电情况，电能报表还具有打印、导出至EXCEL文件等功能。

结束语

本文介绍的基于组态王和工业以太网的电力监控系统实时性好、性价比高，符合工业过程控制的流行趋势，大大提高了现场操作人员的工作效率。该系统的运行结果表明该系统运行安全、可靠，且易于扩展，在工程上有一定的借鉴意义。

作者简介

赵虎： 1982年出生，毕业于中国矿业大学（徐州）信息与电气工程学院，学士学位。曾做过煤矿直流提升机（1800KW容量）的现场调试工作。擅长直流传动，PLC集散控制。

监控员转正工作总结篇5

关键词：换流站阀厅；WHS质量控制点；到位率

中图分类号： O213.1 文献标识码： A

1 阀厅WHS质量控制点监控到位率目标和统计现状

为达到业主对阀厅的质量、进度要求，监理项目部在总结前段阀厅建设经验的基础上，提出了提高WHS质量控制点监控到位率的管控方法，并将目标定为≥95%。在对2012年10-12月从化换流站阀厅WHS质量控制点监控到位率进行统计分析，得到以下的统计结果。

表1 2012年10月~12月I回极2阀厅WHS质量控制点监控到位率统计表

2 阀厅WHS质量控制点监控到位率不符合要求及原因分析

2.1 可行性分析

为了找出问题的真正症结，监理项目部对2012年10月~12月I回极2阀厅WHS质量控制点监控不到位点进行原因分析，经过对2012年10月~12月I回极2阀厅WHS质量控制点监控到位率统计表进行分析计算可知，10到12月份这三个月份的监控不到位点数分别是16、10、11，累计为37次。并对监控不到位点影响因素进行分析，得出最主要的影响因素主要包括五个方面：现场管理不到位、抽检方法不符合实际、控制点设置不合理、外界因素影响、统计失误等，同时对这些影响因素的可能性进行分析统计，得出如下的结果。由表可以发现，现场管理不到位这个影响因素的不到位点的占有率为81.08% ，远远高于其他的影响因素，由此可见现场管理不到位才是阀厅工程WHS监控不到位点的主要原因。“现场管理不到位”在施工阶段引起的不到位点占了81.08%，我们只要解决这类问题的80％，从化换流站阀厅施工过程WHS质量控制点监控到位率可提高到95.64％ 左右。

表2 2012年10―12月I回极2阀厅工程WHS监控不到位点影响因素统计表

2.2 要因分析

现场管理不到位影响因素可能有很多种，现在对这些因素进行分析，找出相应的影响因素。其一，缺乏细化可操作的监理业务指导书。监理工作必须要有可操作性强的《监理业务指导书》、同时业务覆盖率100%。通过现场情况调查，监理人员按以往做法查找监理程序、标准用时偏长，查找一个条目平均需要24分钟，缺乏便利的检索模式，极大地影响了监理工作效率，因此得出的结论为缺乏细化可操作的监理业务指导书是主要原因。其二，未监控施工作业指导书的有效实施。通过调查分析，监控有效实施施工作业指导书情况越好，则WHS不到位点越少；监理项目部中不熟悉施工作业指导书的人数越多，则WHS不到位点越多。在检查中我们还发现，阀厅钢结构安装、阀厅围护板安装没有相应的作业指导书，需补充完善。得出的结论为未监控施工作业指导书的有效实施是主要原因。

3 提高换流站阀厅WHS质量控制点监控到位率的对策

3.1 编制细化可操作的监理业务指导书并有效执行

缺乏细化可操作的监理业务指导书对于监控到位率有着很大的影响，监理项目部首先组织人员编制细化可操作的监理业务指导书，在编制的过程中，编制人员要比较施工现场的施工清单，保证每一项施工内容都包含在内，从而使得指导书中的业务覆盖率达到百分之百。同时监理项目部通过培训考核来提高现场管理人员管理能力，首先可以对管理人员进行现场培训，然后通过案例推演的现场培训方式提升监理人员的监理水平，再通过在线考试系统以考代培，将成绩与考核相结合，推动现场管理人员工作学习的积极性，提升监理人员的管控技能的同时。通过执行《监理业务指导书》，细化监理控制方式，使监理方式向规范化、程序化、标准化方向发展。由检查低层次具体问题向体系问题转变。除了通过监理人员的巡视、旁站控制质量，更多地充当“体系督察员”的角色，督促施工单位按质量保证体系运转正常。将厚厚的书面文件拿到现场进行查阅是很不方便的，因此监理项目部还将《监理业务指导书》及相应文件存储到手机上，并建立电子版的树状知识地图形式的可链接的检索目录，方便在手机上进行快速检索。

3.2监控作业指导书有效实施

为了提高质量控制点的监控到位率，有效的监控实施施工作业指导书是相当重要的。其一，监控阀厅施工相关作业指导书差异分析符合情况。我们可以从以下几个方面进行处理，首先就是对阀厅相关施工作业指导书进行核查，保证每一项内容都得到实施，其次检查然施工作业指导书目录中有无漏项，检查过程中我们发现缺少钢结构安装、阀厅围护板安装、换流阀组安装、穿墙套管安装的施工作业指导书，由此要求施工单位编制了对应的安装施工方案。最后就是审查每份作业指导书差异分析情况。当差异化分析与工程实际不符时，督促施工单位认真分析工程情况，对异化分析进行改进。

其二，要保证监理人员对作业指导书的熟悉程度。监理人员要对施工作业指导书进行有效监控，首先要熟悉施工作业指导书，只有了解了作业指导师的每项内容，他们才能够有效的对每项施工内容进行监控核实，保证工程质量。

其三，检查作业指导书监控的有效实施情况。这项措施要做到事前、事中、事后的控制，首先是事前预控，它是由常规的控制向咨询培训转变，然后就是事中控制，也就是督促施工单位按作业指导书进行实施，同时监理人员对照《作业指导书执行检查表》检查作业指导书有效实施情况，并形成台帐。最后进行调查作业指导书的实施情况，以保证作业指导书可以有效的实施。

4 结语

换流站阀厅WHS质量控制点监控到位率对于整个工程的质量控制是相当重要的，本文以从化换流站阀厅为实例，将换流站阀厅WHS质量控制点监控到位率的影响因素进行了分析总结，发现现场管理不到位才是影响监控到位率达不到要求的症结所在，因此监理项目部可以采取编制更加细化可操作的监理业务指导书，方便监理人员有效的执行每项业务，同时也要监控作业指导书上的内容得到有效的实施，从而有效的提高换流站阀厅WHS质量控制点监控到位率。经过举措的实施，WHS质量控制点监控到位率提高到96%，过程中返工情况较少，圆满达到业主对工程质量、进度的要求。

参考文献

[1]张喜乐,王建民,吴增泊等.超高压直流换流变压器阀侧引出线电场的数值分析[J].变压 器，2009，46(7):124.

[2]李文平,章忠国,黎小林等.直流输电用800kV换流变压器的场域分析[J]．变压器， 2009，46(6):1-5.

监控员转正工作总结篇6

规范监理市场必须从监理企业做起。监理单位在投标时，监理单位必须对投标项目进行充分分析，配备一个合适的项目监理机构来承担这项业务，特别是选择一个能胜任该类项目的总监作为监理机构的领导者尤为重要，人员配备要齐全，满足工程需要。不要投标一帮人，干活另一帮人，否则就容易出现问题。监理企业不得转包业务，不得允许别人挂靠，如果这样，其实际害的不仅是企业，还害了总监，这样的例子不胜枚举。转包、挂靠的项目在监理投标时监理机构人员用的都是本企业的人员，而实际到岗从事监理工作的往往不是本单位职工，他们缺乏事业心、责任心，可想而知会对工程负责吗？在实际监理工作中，监理机构的人员应到岗到位，特别是要保证总监的到位率，总监一定要全面掌握工程进展状况和受控情况。监理单位在业务洽谈时，企业之间不得相互无限制地压价。压低监理费的最终结果是监理企业不可能亏本做生意，只有采取减少监理人员的办法维持生计，这样必然导致人员配备不齐，不到位，监理控制就会出现漏洞，就容易导致质量安全事故的发生。

2总监负责制要落实到位

总监负责制是指由总监全面负责建设工程监理的实施工作，这是法律法规赋予总监的权力和职责。总监一方面代表监理单位全面履行监理合同，依法行使合同赋予的监理权力，实现合同规定的工程建设目标；另一方面主持监理机构的工作，管好监理机构的人员，带领全体监理人员做好施工现场的“三控、两管、一协调、一履职”的监理工作。因此，落实总监负责制非常重要。监理企业在管理制度上必须体现总监的权力和应负的责任，要充分赋予总监应有的权力，包括人事调配权、内部管理权、财务权、分配权等，通过具体、充分的授权，使总监在监理机构管理上底气十足，更易打造以总监为核心的和谐监理团队。同时，监理企业要建立定期对总监和监理机构考核及总监对监理人员考核相结合的综合考评机制，考核结果与总监年薪挂钩。通过考核及时掌握总监、监理机构监理目标的控制和职责落实情况，掌握各监理人员工作表现和工作动态，使监理项目处于受控状态。总监的管理要到位，要清楚自己的责任，明确自己的定位，带好自己的队伍，要尽心尽责去管理、做事、履职，要狠抓工程质量和安全，充分调动全体监理人员的积极性和能动性，确保工程目标的实现。

3总监必须有过硬的思想素质和业务能力

总监能力的高低是工程项目监理工作成败的关键,更是建立项目团队、发挥整体实力的基础保证。作为监理机构的领导核心，总监不但要熟悉业务规范和掌握管理技术，还要为参建单位在管理规范方面出谋划策，在施工中配合业主处理建设的“疑难杂症”，为业主提供优质服务，有力应对繁重的监理任务。“打铁还需自身硬”。在工程质量终身责任追究制的今天，总监自身能力和素质必须得到提升，平时应注意培养和提高自身的领导艺术。工程建设的过程中伴随着大量的技术文件和其他文件、报表需要总监批复，同时由于工程的复杂性，常常会遇到一些技术难题和突发事件，需要总监亲自出面解决处理，因此保持冷静的头脑，谨慎、果断地处理问题是总监必备的能力之一。监理行业是一个高智能服务的行业，监理工作是向建设单位提供技术咨询服务的工作，因此总监应充分发挥监理组织的技术优势，协同建设、设计、施工单位共同解决工程中的技术难题，以获得建设方的信任、认同，逐步树立起监理的威信。工作中总监要适当把握处理问题的度，既要严格把关，又要掌握好分寸，刚柔结合；要协助建设单位利用竞争和激励的机制，促进施工单位自身的质量管理。总监要善于利用激励机制，充分调动监理机构成员的主观能动性，提高内部监理工作的质量，强化和完善自身的管理。作为总监还要努力做到“四勤”，即：勤学、勤看、勤问、勤查。勤学就是勤奋学习，“勤”能补拙，勤学习以不断扩充知识面，努力使自己从单纯技术型人才发展成复合型人才。勤看就是将承包合同、设计文件及相关规范、标准勤看，做到对整个项目的概况及关键要点心中有数。勤问就是对外要勤询问业主对进度、质量、投资、安全及其各方面的要求，了解施工单位总体情况、计划安排和施工过程中的阻碍、困难；对内勤问各监理人员在“三控、两管、一履职”工作中的情况，做到决策有据、调整有方。勤查就是要勤查岗位职责，强制性规范，资料管理，监理日志等执行情况；通过动态巡查、平行检验、跟班旁站等方式检查工程实体质量和安全状况，勤查会议纪要、监理通知单、备忘录，施工组织设计及合同落实情况，只有这样才能保证监理项目少出问题。总监要当好监理机构的火车头，就要靠自己敬业、谦虚、勤奋来增强团队凝聚力，提高团队的战斗力。

4监理控制要严格

在监理市场实施过程中，监理控制是个永恒的主题，特别是涉及结构安全和使用功能的工程实体质量以及监理安全责任的履职等，必须得到有效控制，这关系到监理企业的信誉和命运。监理人员应经常地、有目的地对施工过程进行巡视检查，及时发现施工中存在的质量问题，进行记录，并根据问题的具体情况，及时签发监理通知单或暂停令，指令施工单位整改或暂停施工，监理应跟踪检查施工单位的整改过程，验证整改结果，以消除质量隐患。对某些质量控制点，如隐蔽工程的隐蔽过程、工序施工完成后难以检查(或难以返工、返工影响大)的关键环节和重点部位，监理人员应进行旁站监理，以及时了解、记录施工作业的状况和结果，及时纠正出现的质量问题，确保工程质量。监理人员对进场的材料、构配件和设备，应按照监理合同的约定和工程质量管理文件的规定，进行平行检验、见证取样，严禁不合格的材料用于工程中。监理人员对施工完成的各道工序应进行严格的检查和验收，验收不合格的或不符合报验制度的工序，一律不得签字，不得进入下道工序的施工。对不合格的要彻底整改，直至符合设计和规范要求为止，避免质量事故的发生。在安全管理上，监理应认真履职，“审、查、停、报”的基本要求必须做到，该审查资料的必须认真审查，该检查的要检查到位，该停的必须停工整改，该上报主管部门的要及时上报。监理只有进行严格的控制，才能保证工程处于受控状态，监理才不承担相关责任。“百年大计，质量第一”。工程质量治理，永远在路上。只有将工程质量终身制落地，才能解决当前追责匮乏的现实，才能真正使国人安居乐业。

监控员转正工作总结篇7

关键词：中外饭店财务管理组织结构财务报表

，我国国有饭店业在经营管理方面与外资酒店还有一定的差距。本文对中外饭店企业的财务管理进行了具体详尽的比较分析，并根据我国的具体国情提出了一些对策与建议，旨在能够使我国饭店业同国际接轨，在比较中吸取经验，走出一条适合我国饭店业的道路。财务管理在饭店管理中举足轻重。在西方发达国家，财务工作在其发展和运作中，通过反复的磨合和运转已形成了一套比较完整的、严谨的、合理的体系。并经实践证明切合实际，行之有效。本文主要从饭店的财务组织结构设置、财务调控管理手段和财务报表种类等三方面做了比较分析。

一、财务组织结构设置比较

国外饭店财务部和国内饭店财务部的设置有很大差异。

1.国外大饭店设立成本总监职位，国内饭店财务一般不设立成本总监。成本总监这个职位是很重要的，它直属财务总监领导，对于整个饭店的成本控制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，能起到决定性作用。成本总监又负责管理食品控制员，饮料、烟酒控制员，物料用品控制员。使他们对自己分管的项目各司其职，各负其责，形成层层把关，以利于酒店总成本的控制。

2.国外饭店中，一般不单独设立采购部，只设置采购，并将其直接隶属财务部。这样做的好处有：其一有利于成本控制。成本总监可以随时掌握采购情况，任何物品的采购，都应经成本总监的审核批准，避免盲目采购现象的发生。其二，有利于调整成本率的上升。成本总监负责监督，任何高报价，吃回扣的行为都会受到制裁。因为成本总监手中有一张“酒店市场价格表”，表中详细记载各种食品、蔬菜、肉类、调料等物品的最高价格和最低价格，而且还有市场调研价格对比栏目，每月至少进行两次市场调研，以调节价格表，便于控制掌握，防止失控现象的发生。其三，避免因部门分散，互相扯皮的情况发生。如采购的食品、物品积压过多，造成库存、保养成本上升，占用流动资金，如因食品腐败变质还会带来更大的浪费。当然，采购不及时，也会酒店的效益和声誉。以上分析可以看出财务部设成本总监很有必要。

3.国外的饭店建立了有效的内部控制系统，设置收入稽核员岗位和夜审监督员岗位，这在国内酒店是不常见的。许多饭店的客人在住宿期间用现金埋单或购买其他商品，虽然使用信用卡的客人越来越多，但每天仍有大量现金交易，而且饭店业许多岗位属于非技术熟练型工作，工资较低，地位也较低，员工的流动性较大，因此饭店业较容易“遭窃”。内部控制系统有助于保护饭店的资产，保证其记录准确可靠，提高业务经营效率及促进管理政策落实。一座规模较大的涉外饭店，其营业部门很多，营业收入也很高。这就要求收入稽核员每天必须仔细审核各个部门的营业收入是否如实上缴，有无遗漏现象？对于夜审送达的各种报表是否真实可靠？要逐笔审查核对。同时还要审核各种原始单据和报表的一致性，各种审批手续是否符合程序，有无不符合程序的情况。夜审监督员，长期从事夜班工作，专门负责审计汇总当日的营业收入情况，根据各收银点上交来的营业报表和各种凭证单据进行审核，确认无误后，编制当日的营业收入报表，对于有收银机系统和机系统的，还要负责机器的清整和回零工作，以便于第二天正常营业运转。

我国国内有些饭店不进行夜审工作，只设立日审核算员，负责前一天的营业收入汇总工作，已不能适应经营管理的需要。需要在机构设置上，遵循化、规范化、市场化的要求，不断改进。当然，饭店的管理部门还需要考虑内部控制的成本与效益。一项完善的制度应既能保证资产的安全性又应该比较实用。

二、财务调控管理手段比较

国外的饭店有一套完整的调控体系。因为没有严格的监控管理，就不会有良好的财务状况，也就谈不上搞好整个饭店的经营与管理。所以，国外的饭店财务总监不仅介入各个部门的事务，有时甚至超过总经理权限，监管饭店的财务工作。因此，化的饭店要有一名出色的财务总监，才能强化财务调控管理。，国内饭店的财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理，很少考虑正确与否。一个人的精力能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，为领导提供决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、成本总监、财务总监审核签字后总经理才能最后签发，缺一不可，以避免决策中失误的发生。而国外饭店强调财务工作的重点不仅仅是的核算，更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，成本总监需搞好经常性市场调研，没有成本总监的批准不准随意采购，不象国内有些饭店，仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。

从上面的中可以看出，目前我国饭店的财务管理水平还处在比较低的水平，饭店的财务部机构设置还不够完善，还没有从粗放型经济体制中转变过来。所以容易造成财务上的混乱，不利于成本的控制和掌握。

三、财务报表比较

财务报表既要为外部使用者（债权人、所有者等）使用，使它们成为投资者投资决策的依据；同时也为内部使用者（管理部门）进行预测、决策等日常经营管理活动提供依据。国际上饭店的会计报表门类齐全，详细明了，具体科学。除资产负债表、利润表和现金流量表等会计报表外，还有以下一些报表，使会计管理工作更加细致具体，我国饭店也应该根据需要，采用其中的一些报表，克服以前大出大进的粗线条管理，防止漏洞的出现，使我们的会计管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。

1.周预测表：预测未来一周内出租的客房数及出租率，用于人员安排计划和促销；

2.现金流量分析表：以不断循环的12个月为基础，分析每个月现金的收入和支出，用于预测经营所需现金的可获性，提供期间内财务所需要的信息；

3.劳动生产率分析表：每周（月）一次劳动力的每小时费用及与提品和服务相关的小时数，同经营计划中承诺的小时数进行比较，用于通过预先设定的人员安排情况控制劳动力成本，提高预测的准确性；

4.顾客资料分析表：每月（季度）末对公司业务、旅行社和团队预订情况的历史记录做出分析，为销售部门在市场拓展方面提供指导；

5.投资回报率报告：在预测的基础上，每半年计算以所有者权益的百分率表示的盈余，用于分析预期目标能否实现。

监控员转正工作总结篇8

关键词:监理 问题

中图分类号：TE4 文献标识码：A

一、关于建设工程监理的认识问题

当前，无论是业主、施工单位还是监理企业内部都普遍存在着对监理工作的认识误区。部分业主认为监理单位是自己花钱委托聘请的，监理人员应该完全按照业主的意愿和要求去开展工作。监理单位应该是建筑市场中一个独立的第三方，监理人员应该以独立、客观、公正、科学的态度和方法去处理在工程建设过程中所发生的各类问题，不得依附和偏袒任何一方。部分施工单位认为监理人员的主要职责就是检查施工现场的工程质量，而对施工单位的其他工作和事情则无权干涉。然而，按照现行的法规和条例规定，监理人员有选择工程总承包人的建议权，有选择工程分包人的认可权，有对工程建设有关事项包括工程规模、设计标准、规划设计、生产工艺设计和使用功能要求向委托人的建议权，有对施工组织设计、施工方案、开工审批的权力，有对施工测量成果、工程材料构配件和设备审查的权力等相关权力。有人认为，监理就是传统意义上的“监工”，应该整天呆在现场，把主要精力放在按照规范和设计图纸保证具体的施工操作质量上。而事实上，旁站监督和检查只是施工监理工作中的一种重要方法和手段，而不是监理的全部工作。监理的工作内容应包括“三控制、两管理、一协调”，即质量、投资、进度三大目标控制，合同和信息管理，参建各单位问的关系协调。

二、关于监理单位资质管理问题

受经济利益驱使，一些个人通过各种渠道，挂着监理企业的牌子，有监理任务时就临时凑人员，没有监理任务时，这些人就解散或转移，严重影响监理人员从事监理工作的事业心、责任心和积极性。在监理业务的承揽方式上，存在着转包监理业务、挂靠监理证照的现象。有些监理单位还不是真正独立的法人实体，这些监理单位，尚处在母体的副业状态，任务都是上级分配下来的，既不独立核算，更不自负盈亏。目前监理人员组成个体差异较大，整体素质偏低。现阶段既懂专业，又懂经济、法律、管理的综合素质人材极少，高学历、高学位人员也为数不多。部分监理公司只能适应常规监理业务，对于较大型、较重要的施工方法、方案、技术措施等缺乏主观见解，工程前沿的新材料、新设备、新技术了解甚少，开展业务很被动。一些监理人员由于缺乏经济管理和法律知识，因此不能满足对项目进行全方位控制的要求。很多监理单位由于人才不配套，大多数情况下只能运用技术手段进行质量检查，而不能运用经济手段和合同手段进行全方位全过程控制。因此，改革和完善企业资质管理办法，建立严格的建筑市场准入和清出制度势在必行。近年来，国家相继出台了《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》、《建设工程监理规范》等法律法规，建设部颁发了《工程监理合同(范本)》使得建筑工程有章可循、有法可依。政府主管部门还应做好法律法规的贯彻落实，形成良好的法制环境。规范各方的市场行为，业主选用建设监理单位应严格按《招标投标法》的规定实行公开招标或邀请招标，直接委托应按规定办理委托手续，选择符合资质条件的单位进行监理，不应使用内部监理单位搞自我“监理”，以及施工、监理为同一行政管理单位的同体监理。监管部门应强化竣工备案制度，对工程监理应招标而不招标的工程，对挂靠、转包的工程，一经查实，不予验收备案。对有违规行为的企业，都要严肃查处；情节严重的，要坚决吊销资质证书，依法将其清出建筑市场。严格市场准入制度，不符合资质要求的监理企业不予入内，从而有效制止素质较低的监理企业采取压低监理费率来承揽业务，扰乱市场秩序。

三、关于监理范围和授权问题

目前，很多业主把监理当作质量检查的工具，仅给监理人员授予施工阶段的质量控制权，不愿授予或部分授予监理投资、进度控制权(尤其是投资控制权)。业主出于自身的考虑，有些项目，监理即使被授予投资控制权，在实际工作过程中也是流于形式，离真正意义上的“控制”还相差甚远。只授予施工阶段质量控制权的工程，监理人员控制质量的难度就要高于实施全面监理的工程。这是因为业主未授予监理投资控制权，承包商拿工程款不需经过监理批准，不管工程质量优劣都一样能拿到钱，导致监理人员也不能很有效地对工程质量进行监控。倘若业主授予监理投资控制权，只对检验合格的工程签发付款通知书，监理工作就不会那么吃力，监理人员就可以运用经济手段来约束施工单位的行为，从而更有效地保证工程质量。实施局部监理的工程，进度控制往往不能落到实处。而工程进度加快，就意味着业主投入的资金周转就能加快，投资成本就能降低，从而提高投资效益。没有实施全面监理的工程，其进度往往是失控的，因而也就影响了业主的投资效益。 实施局部监理的工程，往往会降低监理人员多提投资控制的合理化建议的积极性。全方位、全过程的建设监理，应该是从项目的可行性研究、设计、施工直至项目交付使用的整个过程。

四、关于监理人员素质问题

在我国通过考试并注册上岗的监理人员只占一半左右，有一部分在设计院工作，有一部分从事教学工作，他们中大部分人在监理企业注册挂名，而未从事实际监理工作。监理人员大多为转业而来，无“专业”监理人员。目前我国监理从业人员主要来源为设计单位的设计人员、施工单位的施工人员和基建单位的管理人员。搞设计出身的对图纸吃得透，但缺乏现场施工组织管理经验，不熟悉施工质量控制点；搞施工出身的施工经验丰富，但往往对图纸吃不透；基建单位的管理人员熟悉工程建设程序，组织协调能力较强，但解决实际技术问题的能力欠缺。 监理工程师专业结构不合理，工民建专业多，其它专业少，交通、水利、电力、通讯等基础性行业的监理力量薄弱。因此，要想提高监理队伍的整体素质，一是从长远入手，今后在大专院校开设监理专业，培养一批精专业、„懂法律、会管理、能协调的高素质监理人才；二是加大监管力度，严把监理人员上岗关，未经培训或培训不合格的坚决不允许上岗；三是高并监督企业落实监理人员的待遇；四是要注重现有监理人员的再培训工作，抓好监理全员培训，加强总监、专业监理工程师和监理员经常性的专门培训。监理企业不仅要提高人员业务素质，还要提高其政治素质，强化廉洁自律管理，使监理人员真正做到公正、独立地开展监理工作。