项目经理专业技术总结范文
时间：2023-11-23 05:45:06
项目经理专业技术总结篇1
关键词：高新技术企业；专项资金；使用绩效
中图分类号：F812.8 文献标志码：A
1 黑龙江省发展高新技术产业专项资金使用现状
“十一五”期间，黑龙江省逐年加大对高新技术产业的扶持力度，黑龙江省发展高新技术产业专项资金(以下简称专项资金)的支持额度由2005年的1.28亿元增加到2009年的1.989亿元，支持项目由2005年的213项增加到2009年的309项，对推动我省高新技术企业的发展起到了巨大的作用。2005年至2009年专项资金拨款情况统计如表1所示。
2009年黑龙江省专项资金共支持项目309项，经费支持额度为19 890万元。全省专项资金项目总投资49 407.5万元。项目达产后，预计总销售收入266.3亿元，利税总额37.3亿元，出口创汇0亿元，企业新增就业人数6512人，预期申请专利76项，获得新产品、新工艺、新技术103项。
“十一五”期间，我省集中力量培育战略性新兴产业，大力发展新能源、新材料、节能环保、生物、信息、现代制造等六大战略型新兴产业，力图在战略性新兴产业上占领制高点。从支持发展六大新兴产业角度看，2009年全省共支持该类项目136项，占项目总量的44.01％，经费支持7125万元，占经费总额的35.82％。其中支持新能源产业5项，经费支持210万元；新材料产业23项，经费支持685万元；节能环保产业14项，经费支持1 295万元；生物产业17项，经费支持1890万元；信息产业26项，经费支持1060万元；现代制造产业51项，经费支持1985万元。2009年专项资金按支持六大新兴产业分布情况统计如表2所示[1]。
从项目承担单位隶属关系看，专项资金项目的承担单位主要为省直及地市单位，其中省直单位66项，占项目总量的21.36％，经费支持7370万元，占经费总额的37.05％；地市级单位承担项目234项，占项目总量的75.73％，经费支持12110万元，占经费总额的60.88％。2009年度专项资金项目资金按承担单位隶属关系分布情况统计如表3所示。
2 黑龙江省发展高新技术产业专项资金使用问题分析
通过对部分立项项目进行调研，发现专项资金使用绩效评价总体情况良好，但各项目完成情况参差不齐，暴露出一些共性问题。
“重申请、轻管理”，这是在调研过程中发现的高新技术产业化项目的一大通病。有很多企业存在的思想是，对于争取项目积极性较高，而对于项目申请成功以后的项目的执行情况、项目成果产出和项目效益等的相关情况却重视程度不够，使得项目完成情况不佳。有很多项目存在擅自延迟项日期情况，到应结题时间而无法正常结题，项目运行进度滞后。立项前的项目合同指标的确定上缺乏依据与经验，导致合同指标设定过高、项目预算不准确、项目进度安排不合理等，导致项目完成进度严重滞后。很多项目经济效益情况与成果完成不佳的原因都在于进度安排前松后紧，严重影响了项目正常运行，结题验收时未能按合同的要求如期的完成各项指标。部分项目管理粗放，绩效考评和问责机制薄弱，项目运行中有无章可循、职责不清等现象，出现问题不能及时解决；有的项目负责人责任心不够强，甚至长期外出，对于项目情况掌握不及时；还有诸如拨付资金到位时间较迟、经济危机和国家政策调整等不可抗力因素等造成专项资金使用绩效水平不高。
3 黑龙江省企业提升专项资金使用绩效影响因素分析
3.1项目管理意识
项目管理意识对于行动具有指导性作用，形成重视绩效的项目管理意识，与组织上下均密切相关。领导层面的观念对于形成企业习惯和意识有着至关重要的作用。同时，专项资金的特点要求项目承担者的能力应具有较高素质和能力，对项目领域有较丰富经验，能够对企业下一步研发方向和市场化前景都能提出有份量的建议。有意识地带领员工有效促进组织高绩效、高创新度的文化氛围发展，让项目团队成员拥有以项目绩效为中心的工作理念，能使员工拥有更强烈的归属感、增强凝聚力，提高项目的效率和效能，更有利于提高企业整体运营各流程的绩效，也直接关系到项目的质量和完成效率。
3.2项目过程控制力度
项目过程控制贯穿整个项目运行过程，是一个动态的循环进行的过程。若项目的实际进度与规划方案相符合，就是项目按原定方案完成，若与规划方案产生偏差，就产生了问题，不及时采取措施纠正，就会连带地影响项目未完成部分的任务。因此，项目运行过程中的科学管理同样是影响项目绩效情况的因素之一。项目过程控制的核心问题就是能根据项目的实际运行情况，不断更新项目规划方案与进度计划，最终使项目于合同期内完成。加强项目过程控制的科学管理是改善项目运行环境，提高项目绩效的关键。
3.3项目绩效评价与绩效反馈机制
项目绩效评价制度能加强对项目承担者的约束，促使项目承担者以绩效导向，积极参考绩效评价指标，以之指导项目运作与管理，有利于提高项目绩效[4]。绩效评价反馈结果分解到项目周期的不同阶段中，可让项目的每个阶段都能找到可能发生问题的预防和对策，让经验教训应用于今后的项目建设中，不断完善和改进项目管理能力。绩效评价结果反馈途径和方法的合适与否会直接影响绩效评价结果的应用效果，是整个绩效评价工作的重要环节。
3.4政产学研联合作
政府在项目中占据重要的地位，肩负提供支持、政策保障、监督引导的职能，对高新技术企业具有诱发效应和导向作用，可以在很大程度上减少高新技术产业化项目中的不确定性。但通常政府政策会规定享受政策的对象必须具有的特征条件，这些特征条件反映出一个企业若想持续发展下并实现价值最大化所必须具有的基本特征，将企业置身于一个动态的竞争之中，以外部环境压力迫使企业提高自身。重视项目的政企联合，借政府的推动智力，项目会运行得更加畅通。专项资金的产学研合作本质是将促进高新技术产业化所需的各种资源进行有效组合，形成优势互补。高校和科研院所在科技人才、研究设备、研究基础等方面的优势，能有效弥补高新技术企业在研究开发能力、制造能力等方面的薄弱环节，提升企业研究与开发力量解决项目中的技术难题。重视项目的产学研合作，对于企业提高高新技术产业化项目绩效、提高自身研发与开发力量均有重要意义。因此，专项资金的绩效提升，必须有效整合政学研三方外部资源，推进政产学研联合。
项目经理专业技术总结篇2
第一条为保证市科技型中小企业技术创新基金（以下简称“市创新基金”）管理工作的顺利开展，根据科技部、财政部《科技型中小企业技术创新基金项目管理暂行办法》（国科发计字[]60号）和《市应用技术与开发资金管理暂行办法》（宝市财办教[]96号），制定本办法。
第二条市创新基金的经费由市本级财政专项拨款200万元，用于支持市科技型中小企业的技术创新活动。
第三条市创新基金是市科技计划体系的有机组成部分，旨在与国家创新基金有机衔接，鼓励市科技型中小企业进行技术创新活动，营造有利于科技型中小企业从事技术创新的良好环境。市创新基金的使用和管理，遵循诚实申请、公正受理、科学管理、择优支持、公开透明、专款专用的原则。
第二章支持条件、范围与支持方式
第四条申请创新基金支持的项目需符合以下条件：
（一）符合国家和省的产业、技术政策，并紧密围绕全市经济社会发展的总体目标；
（二）技术含量较高，技术创新性较强；
（三）项目产品有较大的市场容量、较强的市场竞争力；
（四）无知识产权纠纷。
第五条承担项目的企业应具备以下条件：
（一）在市境内注册，具有独立企业法人资格；
（二）主要从事高新技术产品的研制、开发、生产和服务业务；
（三）企业管理层有较高经营管理水平，有较强的市场开拓能力；
（四）职工人数不超过500人，具有大专以上学历的科技人员占职工总数的比例不低于30%，直接从事研究开发的科技人员占职工总数的比例不低于10%；
（五）有良好的经营业绩，资产负债率合理；每年用于高新技术产品研究开发的经费不低于销售额的5%；
（六）有健全的财务管理机构，有严格的财务管理制度和合格的财务人员。
第六条市创新基金以贷款贴息、无偿资助两种方式支持科技型中小企业的技术创新活动。
（一）贷款贴息
1、主要用于支持产品具有一定水平、规模和效益，银行已经贷款或有贷款意向的项目；
2、项目新增投资在3000万元以下，资金来源基本确定，投资结构合理，项目实施周期不超过3年；
3、市创新基金贴息按照国家规定的同期银行基准贷款利率的一定比例贴息。每个项目的贴息额不得超过企业贷款利息总额的50％，贴息总额一般不超过30万元。
4、市创新基金每年用于贴息项目的总额一般不超过100万元。
（二）无偿资助
1、主要用于科技型中小企业技术创新活动中新技术、新产品研究开发及中试放大等阶段的必要补助；
2、项目新增投资一般在1000万元以下，资金来源基本确定，投资结构合理，项目实施周期不超过2年；
3、企业需有与申请市创新基金资助数额5倍以上的自有资金匹配；
4、市创新基金资助数额一般不超过30万元
第七条在同一年度内，一个企业只能申请一个项目和一种支持方式。申请企业应根据项目所处的阶段，选择一种相应的支持方式。
第三章项目申请与受理
第八条市科技局每年年底以前制定并向社会年度的《市科技计划项目申报指南》，明确市科技计划项目年度重点支持范围，申请市创新基金的项目应符合年度《市科技计划项目申报指南》的要求。
第九条市科技型中小企业申请市创新基金，应按市科技局的《市科技计划项目申报指南》的要求准备和提供相应的申请材料。
第十条企业提交的市创新基金项目申请材料必须真实可靠，辖县（区）企业申报市创新基金需要经过辖县（区）科技局推荐。无主管上级的企业可直接向市科技局申报。
第十一条市科技局收到申报材料后，组织有关机构和专家进行立项审查，并提出审查意见。对受理审查不合格的项目，市科技局自收到项目申请材料之日起三十日内向申报企业发出《不受理通知书》。
第四章项目立项
第十二条由市科技局组织立项审查，立项审查方式以专家评审的方式为主。市科技局根据项目申报情况，确定进行立项审查的时间。
第十三条市创新基金项目评审专家从市科技咨询专家库中选择，包括技术、经济、财务、市场和企业管理等方面的专家。
第十四条市科技局根据项目申请资料和立项审查结论意见提出市创新基金计划草案，与市财政局共同审核，经市政府同意后下达当年计划。
第十五条经市科技局、财政局批准的项目，需要与市科技局签定《市科技项目合同》确定项目各项技术经济指标、阶段考核目标以及完成期限等条款。同时由市科技局推荐申报国家创新基金。
第十六条未获得市创新基金立项的申报项目，市科技局将向项目申报单位发出《不立项通知书》。
第五章项目监督管理
第十七条批准立项的市创新基金项目按照《市科技计划项目实施管理办法》和《市科技计划项目验收管理办法》的要求进行项目的实施管理和验收管理。
第十八条市创新基金项目获得国家创新基金立项支持的，其项目实施和验收管理按照国家创新基金项目管理的要求进行。
第十九条本办法自之日起施行。
项目经理专业技术总结篇3
关键词：沈阳；产业技术创新战略联盟；对策
20世纪90年代以来，产业技术创新战略联盟在我国迅速发展，联盟在范围、形式和内容等方面初步呈现多样化的发展趋势。特别是2007年国家有关部委强力推进联盟构建以来，联盟发展逐步进入了制度化、规范化的轨道。近年来，沈阳市将建设产业技术创新战略联盟作为产学研合作的重要内容和有效形式，大胆探索，积极推进，截至2014年末共组建16个市级产业技术创新战略联盟，在联合攻关、产学研合作、成果转化、资源共享和人才培养等方面取得一定成效，有效整合了技术创新资源，促进了优势产业的发展，提升了企业核心竞争力。沈阳市产业技术创新战略联盟建设虽然取得了一定成绩，但总体上看，联盟尚处在发展初期和探索阶段，体制机制还不够完善，在提高科技创新能力、提升产业核心竞争力方面作用尚不明显，相关部门对联盟的指导和支持力度有限。为进一步促进沈阳市产业技术创新战略联盟健康有序发展，我们对市级联盟现状进行了比较深入的调研，并结合沈阳科技经济发展实际，提出一系列促进联盟发展的建议和对策。
一、顶层设计
（一）确立产业技术创新战略联盟推进工作联席会议制度
联盟的构建不仅涉及产、学、研三方，而且由于各方的隶属关系不同往往分属多个政府部门，因而推进联盟发展的首要任务就是确立产业技术创新战略联盟推进工作联席会议制度，组建由相关技术领域院士及专家牵头，政府职能部门与高校、科研院所和企业等共同参与的政府层面的专家委员会，整体协调各相关部门的管理职能，对联盟发展进行顶层设计和宏观管理。其主要任务是制定沈阳市产业技术创新战略联盟中长期发展规划、产业技术创新战略联盟年度计划指南、认定市级产业技术创新战略联盟等。
（二）确定年度重点培育联盟
一是从各级科技计划重点支持的项目中，筛选产学研结合基础较好的重大项目作为年度重点培育联盟，促进项目参与单位加强创新合作的组织化、持续化，支持合作各方在共同执行计划项目的基础上，促进产业技术创新战略联盟的形成。
二是依据产业技术创新需求，积极引导和促进具有一定行业地位的企业（或转制院所）牵头，联合相关企业、大学、研发机构，以共同的技术创新需求为基础，通过契约形式建立长期、稳定、制度化的利益机制，构建专项产业技术创新战略联盟。
三是结合沈阳市产业集群发展需求，在已形成的产业集群中，以产业集群发展的共同需求为基点，加强与高校和科院机构的交流与合作，完善产业链，形成特色鲜明的技术创新战略联盟。
（三）制定并出台《沈阳市市级产业技术创新战略联盟认定和管理办法》
目前沈阳市市级产业技术创新战略联盟的认定依据是主要是《关于推动产业技术创新战略联盟构建的指导意见》（国科发政〔2008〕770号）（简称《指导意见》）和《关于推动产业技术创新战略联盟构建与发展的实施办法（试行）》（国科发政〔2009〕648号）。前者是推动产业技术创新战略联盟构建的重要指导性文件。后者就联盟构建与发展的具体内容进行了详细的说明。但市级联盟毕竟不同于部级联盟，鉴于目前沈阳市市级联盟快速发展的势头，为进一步规范联盟的认定条件并加强对联盟的管理，急需制定适应沈阳市联盟发展实际的具体规定，因而建议制定并出台《沈阳市市级产业技术创新战略联盟认定和管理办法》，明确具有沈阳特色的联盟认定条件，同时加强对联盟的动态管理。
二、专项支撑
（一）联盟的新要求
科技计划是政府资源在技术创新配置的主要方式，根据2013年和2014年沈阳市科学技术计划指南，市级科技项目计划均由高新技术产业发展与科技攻关计划和科技创新条件与环境建设计划两大主体计划组成。总体来说，现有沈阳市科技计划是围绕技术创新的领域和技术创新的环节进行配置的，联盟的出现提出了一种新的技术创新路径，强调围绕产业发展目标，通过构建完善产业技术创新链，推进产业核心关键技术突破，促进产业发展。联盟这一产学研结合新模式的出现，对现行科技计划配置提出了新的要求。
（二）探索设立产业技术创新战略联盟专项
近年来，沈阳市充分发挥科技计划、科技资金的引导、示范作用，集成各类科技资源，为产学研合作提供资金支持。市级科技计划申报指南明确规定，鼓励企业与高等院校、科研院所开展产学研合作，组建产业技术创新联盟或形成利益共同体。但在具体的工作实践中，这些规定虽然全面但过于笼统，在一定程度上削弱了科技计划支持联盟培育和发展的力度和效果。在总的科技计划框架不变的前提下，可以探索设立产业技术创新战略联盟专项，专项支持的对象仅限于市级产业技术创新战略联盟。联盟专项不同于以往任何一个专项，它可以看作是一个缩微版的市级科技计划，市级联盟根据产业技术创新战略联盟年度计划指南并结合自身发展需要申报联盟专项。联盟专项支持的方向可以根据不同联盟的不同需求、联盟发展的不同阶段来具体安排。联盟专项涵盖科技计划的所有专项，包括工业、农业、社会发展、公共服务平台（工程中心及孵化器）建设、重点实验室建设、应用基础研究、软科学研究、科学普及、国际科技合作专项、大型仪器设备共享服务等科技专项。具体支持项目涉及某个专项，即参照这个专项申报及管理办法。专项资金的使用可以探索有偿与无偿相结合、前支持与后补助相结合等方式。支持周期可以根据需要联盟发展需要设定，不必拘泥于以往1～3年的支持周期。联盟专项的资金总额度设定可参考上年度分散在各个专项中支持联盟各个项目的总额，划定一个浮动的范围，每年根据联盟的发展视具体情况而确定每年度的专项支持总额。
三、科学管理
（一）加强政策引导
针对沈阳市大多数市级联盟组建时间较短且处于起步期的实际情况，要深入贯彻落实《国家技术创新工程总体实施方案》、《关于推动产业技术创新战略联盟构建的指导意见》、《关于推动产业技术创新战略联盟构建与发展的实施办法（试行）》等国家相关政策规章，促进市级联盟制度化、规范化发展。
（二）加强评估引导
完善市级联盟发展动态监测机制，联盟认定实行动态管理，废除终身制。探索开展联盟专项经费使用绩效评估管理办法，每年度开展一次联盟专项经费使用情况调查并定期汇总使用效果，为下一年度联盟专项年度计划指南的制定和提供依据。
（三）明确联盟的主体地位
联盟理事长单位（盟主单位）应承担起更多的管理和组织协调责任，主要包括确定研究内容和方向、考核指标、选择实施单位、监督检查与验收、责任追究等主要方面。
（四）促进联盟间形成自律组织
鼓励市级联盟建立自我约束的自律组织，如联盟联合会，通过制定公约、章程、准则等，监管、指导成员联盟的活动，保证联盟活动的合规性和合法性；接受政府有关部门的监管，在政府和联盟之间架起桥梁和纽带，提高联盟运行效率。
*基金项目：沈阳市2013年度科学技术计划项目，项目编号：F13-315-5-07。
项目经理专业技术总结篇4
开发过程必须是标准化、规范化、可管理的。规范化的研发过程可以避免开发人员因开发的产品有所变化而花大量时间来熟悉开发流程，集中更多的精力在产品的增值工作中。IPD的研发过程结构合理、每项工作定义清晰，由开始到结束都是基于市场需求和客户要求的全过程。
2基于IPD的技术中心管理模式构建
技术中心的组织模式直接影响建筑企业技术创新的绩效，而每种组织模式适应的企业类型也不尽相同，建筑企业可以根据自身的情况进行选择和改进。目前我国建筑企业集团技术中心的组织结构一般分为3个管理层次。1)决策层决策层又分为技术委员会和专家委员会。技术委员会主要负责技术中心重大问题的决策，由集团主管科技创新及相关业务部门领导共同组成。专家委员会的职责是对技术问题进行咨询、评价等工作，由集团内部高级专家和外聘专家组成。2)管理层管理层一般设在集团总部，由技术开发处、综合办公室、信息中心组成，主要负责技术中心的日常管理工作。3)操作层操作层主要负责科技项目的具体实施，一般由区域技术中心、专业技术中心和分公司技术中心组成。建筑企业技术中心运行过程中存在大量的信息传递、各利益相关者协调、项目各类数据收集、资料文档查询等问题，技术中心内部上下级部门、同属部门以及研发项目各参与方之间应保持良好的信息传递、处理和反馈通道，以保证各参与方及时了解项目的实际状况以及完成本职工作所需的各种信息，从而更好地完成任务［10］。因此技术中心需要一个集成化的组织环境，通过IPD建立一个集成平台，保证组织的正常运行。基于IPD的技术中心组织模式如图2所示。基于IPD的技术中心管理模式的建立是一个系统工程，不仅仅是改革研发管理，而是技术中心的一个战略转型，技术中心办公室通过IPD平台可以在进行项目决策和分配科研资源时，以企业技术创新战略的角度来考虑，从而保证了项目目标和企业战略目标的一致性，实现了技术中心多个科研项目之间资源的最优分配［11］。集团技术中心拥有大量的科研资源、优秀的人才资源及设备资源;而且各技术中心具有技术相关性，科研项目之间具有很强的应用转移关系，所以不同的项目会提供和组织研发不同的科研资源。通过IPD平台建筑企业技术中心的不同专业领域的科研人员可以在共同的平台上讨论工作，取长补短，促进了集团技术中心之间的信息交流，充分整合优化了技术中心与项目部研发的资源。
3基于IPD的技术中心的运行流程
建筑企业建立IPD共享平台，将技术中心总部、各分公司技术中心、项目部下属技术部紧密联系到一起，随时进行技术难题的攻克、技术的创新。整个基于IPD的技术中心的运行流程如图3所示。建筑企业管理层最底层，项目层次遇上技术方面的难题，首先通过IPD平台，跟具有相关技术的项目部进行沟通，共享彼此的科研资源并进行讨论，如果难题得到解决，则项目部将技术方案共享到IPD平台;如果此技术难题未得到解决，则上报所属分公司技术中心，分公司技术中心可以通过IPD平台来获取与此技术难题有关的内容，这些内容来自各分公司技术中心以及技术中心总部的技术资源。如果分公司能够解决，则分公司可以通过IPD平台传达给项目部;如果分公司不能解决，则分公司技术中心将其上报给技术中心总部。技术中心总部研发部门如果解决了这个问题，可以直接将其通过IPD平台传达给项目部，也可以先传达给分公司技术中心，再由分公司技术中心传达给下面的项目部，同时平台上的信息集成部分要及时更新关于这个技术难题的资料;如果技术中心研发部门没有解决这一技术难题，就通过IPD平台传达给专家委员会或者外部的技术研发市场，与其共同进行研发工作，有效利用各类技术资源直至项目技术难题的攻克。从建筑企业基于IPD平台技术中心的运行流程图中可以很清晰地看出，IPD平台除了担任提供交流沟通的信息平台外，还是一个实时更新的技术资源库。结构体系中的每一个成员都可以通过信息共享平台分享或者查询自身需要的技术资料，并且随时更新。
4基于IPD的技术中心管理模式的优势分析
4.1集成管理技术中心的研发资源
建筑企业集团通过IPD共享平台可以将科研资源按照不同的专业领域进行合理分配，将分公司技术中心的资源集中到集团总部进行集中管理，让研究重叠的项目部门临时组建一个具有针对性的组合项目，避免技术共性导致的重复创新和科研资源浪费。而且基于IPD平台，技术中心办公室的运行流程可以更加专业化、规范化，各分技术中心在各自领域也可以提升研发能力及积累经验。
4.2更好地适应多项目管理
基于IPD的技术中心管理体系是一种支持不同项目研发的管理体系，并且加强了技术中心组织机构的扁平化，使技术中心各部门间可以进行无障碍沟通，信息交流更顺畅。集团技术中心通过IPD平台可以随时掌握下属技术中心项目的最新进展、更全面地了解市场需求，同时实现了科研项目部目标与公司战略目标的统一，实现集团的利益最大化。
4.3强化技术中心的过程管理
基于IPD的建筑企业技术中心可以促进企业的协同工作及集约化管理，提升企业管理和生产技术创新;在新产品研发过程中，系统提供一个企业内部人员专业信息的共享平台，并且可以建立以IPD系统为框架的集成工作环境，培养出专业化的建筑业信息化人才，提高了产品的质量，又降低了新产品开发成本;技术合作可以共享信息和研究成果从而提高研发效率，同时，也可以实现企业间研发机构的协调，消除研发重复投资，承担单个分技术中心无力独自承担的研发项目;还可以提供可视化的方法，供开会人员通过网络会议来讨论具体的设计问题，提高行业的信息化水平，推动建筑业的技术进步。
5结语
技术创新是经济增长的根本动力，建筑企业设立技术中心是适应市场经济发展需要、提高建筑企业竞争能力的有效途径。本文提出技术中心总部通过IPD共享平台统领分公司各级技术中心，加上技术中心外部资源的配合，构成了一个信息系统。通过这个系统，建筑企业技术中心总部可以指导分公司技术中心，同时得到上下级反馈;当多个项目同时进行时，基于IPD的技术中心可以根据项目的重要度来合理分配科研资源，使得建筑企业获得更好的经济效益，项目的技术创新也能够得以持续健康的发展。
项目经理专业技术总结篇5
海口市应用技术研究与开发经费管理办法全文第一章 总 则
第一条 为进一步促进本市科技进步和技术创新,规范和加强科技经费管理,提高财政资金使用效益,根据财政部、科技部《应用技术研究与开发资金管理暂行办法》(财教〔20xx〕3号)等有关规定,结合本市实际,制定本办法。
第二条 本办法所称的应用技术研究与开发经费(以下简称应用技术研发经费)是指市级财政为支持科技创新与发展,加强科技与经济结合,发挥科技的支撑和引领作用,促进经济和社会可持续发展而设立的专项经费。该专项经费是实施市科技计划项目的重要资金来源。
应用技术研发经费由市级财政预算安排,并根据财力逐年增加;应用技术研发经费的使用,由市科技主管部门会同市财政部门管理、监督和检查。
第三条 应用技术研发经费的管理和使用,以科学发展观为指导,坚持集中资源、突出重点、合理安排、注重实效与遵循诚实申请、公正受理、择优支持、科学管理、专款专用的原则,并充分发挥中介机构和专家在管理与决策过程中的评议和咨询作用。
第四条 市科技行政主管部门负责提出年度应用技术研发经费预算建议;组织科技计划项目的申报和评审及实施;会同市财政部门下达项目年度经费计划;对实施项目的预算执行情况和完成情况进行监督、检查,并组织做好项目验收工作。
市财政部门负责提出年度应用技术研发经费总预算;按年度项目计划拨付应用技术研发经费;对经费运作和使用情况进行监督、检查,并参与项目验收工作。
第二章 经费支持的对象、方向和方式
第五条 应用技术研发经费的支持对象是在本市行政区域内登记注册、具有独立法人资格的企事业单位,优先支持具有较强自主研发能力,具备较好科研条件和较为完善的财务管理制度的企业、研发机构和高等院校。
第六条 应用技术研发经费的主要支持方向是：
(一)新产品研发与试制。主要支持以促进产业技术升级和社会可持续发展为目标,通过重大关键性技术的突破、高新技术的应用,为产业结构调整和社会可持续发展及人民生活质量提高提供技术支撑的研究开发活动,以及技术含量高、创新性强,对行业技术进步与发展有较大带动作用,拥有自主知识产权的新产品试制活动或产品重大改进活动。
(二)科技成果转化与应用。主要支持对具有较大实用价值的科技成果所进行的后续试验、开发,为科技成果推广应用和产业化提供技术支撑的活动。
(三)科技成果推广与产业化示范。主要支持重大、共性的先进、成熟、适用的科技成果大面积(大范围)应用并形成规模效益的活动,显效性好的成熟新技术(新产品)的示范性规模生产活动。
(四)科技创新能力与条件建设。主要支持重点实验室、工程技术研究中心、中间试验示范基地、科研基础条件平台、科技中介服务平台与创新服务体系建设、科技基础设施建设等。
第七条 应用技术研发经费采取无偿资助方式,择优支持科技项目。
第三章 经费开支范围
第八条 应用技术研发经费的开支范围包括项目经费、计划管理费和其他专项经费。
第九条 项目经费是指组织实施科技项目过程中与研究开发活动相关的各项费用,一般包括：人员费、设备费、能源材料费、试验外协费、会议费、差旅费和其他费用。
(一)人员费是指直接参加科技项目研究开发人员支出的工资性费用,包括专职人员费用及外聘人员费用。列入预算的人员要与科技项目任务合同书中参加的人员一致。其中项目组成员所在单位有事业费拨款的,由所在单位按照国家规定的标准从事业费中及时足额支付给项目组成员,并按规定在项目任务合同预算表经费来源栏中列示,不得在项目经费中重复列支。
(二)设备费是指科技项目研究开发所必需的专用仪器、设备、样品、样机购置费及设备试制费。
(三)能源材料费是指科技项目研究开发过程中所支付的原材料、燃料动力、低值易耗品的购置等费用。
(四)试验外协费是指科技项目研究开发中所发生的租赁费用、带料外加工费用及委托外单位或合作单位进行的试验、加工、测试等费用。
(五)会议费是指科技项目研究开发过程中需要组织召开的与项目研究有关的项目咨询会、论证会、评审会、验收会等专题技术、学术会议的费用。
(六)差旅费是指在科技项目研究开发过程中,为项目研究开发而进行的调研考察、现场测试等工作所发生的交通、住宿等费用。差旅费的开支标准应当按照本市有关规定执行。
(七)其他相关费是指除上述费用之外与项目研究开发有关的其他费用(如项目专利申请、学术论文撰写发表、查阅与项目有关的学术资料发生的费用等)。
第十条 计划管理费是科技计划项目管理部门为组织和管理项目而支出的费用。一般包括：规划与指南的制定和、项目评审或评估、项目管理的公示公告、招标、监督检查、项目验收及绩效考评、科技合作、调研和交流、科技管理人员培训等工作所发生的费用。计划管理费按市财政部门所拨项目经费总额的3%比例提取,由市科技主管部门统一使用。
第十一条 其他专项经费,是指根据科技事业发展需要,连续开展科技专项工作所需要的经费。其他专项经费的支出,由市科技行政主管部门会同市财政部门提出,报市政府批准执行。
第四章 项目的申报、审批和执行
第十二条 市科技行政主管部门根据市政府年初确定的科技工作重点和支持方向,制定和当年科技计划项目申报指南,组织并指导企事业单位按要求做好科技项目的申报工作。
第十三条 项目申报单位申报科技项目时,应当按照预算编制的有关要求认真编报项目预算,并提供真实、完整的项目材料。项目预算要求同时编制经费来源预算和经费支出预算,不得编制赤字预算。经费来源预算应含各种不同渠道的经费,经费支出预算包括与项目研究有关的所有直接费用和间接费用。
第十四条 市科技行政主管部门组织专家(包括技术、财经、管理专家)对科技项目进行评审,在听取专家评审意见的基础上,由市科技主管部门会同市财政部门对项目经费预算的目标相关性、政策相符性和经济合理性等进行审核,编制年度应用技术研发经费项目计划上报市政府批准。
第十五条 应用技术研发经费实行合同管理,经批准立项的项目,由市科技行政主管部门与项目承担单位签订项目任务合同书,项目资助经费按合同书确定的金额拨付和使用。
第十六条 经批准的项目经费预算一般不作调整,确有必要调整时,应按项目预算审批程序重新报批。
第十七条 项目承担单位应当按照项目任务合同书约定落实项目自筹经费,并提供出资证明及其他相关财务资料。
第十八条 项目因故终止,项目承担单位应按项目管理的有关程序规定编制财务报告及财产清单,报送市科技行政主管部门及市财政部门审核批准后,将剩余经费按原渠道归还,剩余资产按国家有关规定处置。
第五章 项目管理与监督检查
第十九条 项目承担单位要按照国家有关财务制度规定和项目合同要求,加强对项目经费的监督和管理,并对项目经费实行单独核算,确保专款专用。
第二十条 市科技行政主管部门要按照计划项目任务合同书,依据国家有关规定对项目实施进展情况、经费预算执行情况和财务管理情况进行监督、检查。
第二十一条 项目承担单位应当按照有关要求及时向市科技行政主管部门报送年度经费使用情况及项目完成情况的总结报告,并由市科技行政主管部门汇总报市财政部门。
第二十二条 项目完成后,应当按照计划项目任务合同书规定的内容和确定的考核指标进行项目验收。项目承担单位除提供技术成果验收报告外,还需提供项目经费使用情况的总结报告,包括项目经费财务决算报告及固定资产验收清单。
第二十三条 未完成项目的年度结余经费,结转下一年度继续使用;已完成并通过验收的项目结余经费,用于补助项目完成单位的技术研发支出。
计划管理费年度结余,纳入下一年度预算计划,继续按规定用途使用。
第二十四条 应用技术研发经费管理建立信用管理机制。市科技行政主管部门会同市财政部门定期对科技项目的实施进度进行跟踪检查,并逐步建立科技项目经费支出绩效考评制度,考评结果将作为项目承担单位以后申报科技项目资格审查及科技经费安排的重要依据。
第二十五条 对弄虚作假、截留、挪用、挤占研发经费的单位,市科技行政主管部门、财政部门将根据情况采取通报批评、停止拨款、追缴经费、终止项目、取消申报资格等措施;情节严重构成犯罪的,依法追究刑事责任。
第六章 附 则
第二十六条 各区人民政府可参照本办法制定本辖区的应用技术研究与开发经费管理办法。
第二十七条 本办法具体应用中的问题由市科技行政主管部门、市财政部门负责解释。
第二十八条 本办法自之日起施行。《海口市科技三项费用管理暂行办法》(海府〔1999〕59号)及《海口市人民政府办公室关于加强对市科技三项经费支持项目管理的通知》(海府办〔20xx〕165号)同时废止。
项目经费的内容(一)人员费是指直接参加科技项目研究开发人员支出的工资性费用,包括专职人员费用及外聘人员费用。列入预算的人员要与科技项目任务合同书中参加的人员一致。其中项目组成员所在单位有事业费拨款的,由所在单位按照国家规定的标准从事业费中及时足额支付给项目组成员,并按规定在项目任务合同预算表经费来源栏中列示,不得在项目经费中重复列支。
(二)设备费是指科技项目研究开发所必需的专用仪器、设备、样品、样机购置费及设备试制费。
(三)能源材料费是指科技项目研究开发过程中所支付的原材料、燃料动力、低值易耗品的购置等费用。
(四)试验外协费是指科技项目研究开发中所发生的租赁费用、带料外加工费用及委托外单位或合作单位进行的试验、加工、测试等费用。
(五)会议费是指科技项目研究开发过程中需要组织召开的与项目研究有关的项目咨询会、论证会、评审会、验收会等专题技术、学术会议的费用。
(六)差旅费是指在科技项目研究开发过程中,为项目研究开发而进行的调研考察、现场测试等工作所发生的交通、住宿等费用。差旅费的开支标准应当按照本市有关规定执行。
项目经理专业技术总结篇6
【关键词】铁路勘察设计 生产组织模式 矩阵型组织结构
随着中国铁路投融资体制的改革，铁路建设问题变得越来越复杂。铁路由于它在交通运输方面的诸多优势，逐渐成为了国家运输网络的大动脉，因而，铁路建设也成为了国家经济建设的重中之重。铁路勘察设计，作为铁路建设过程中至关重要的一个环节，它的好坏往往直接影响到项目的投资控制水平、工程质量、运输过程的便捷性等方面。因此，铁路勘察设计院的项目管理水平直接决定着整个铁路建设项目水平的高低，探索合适的、符合铁路勘察设计院实情的有效项目管理模式是我国铁路建设工作中的重大管理难题。
一、铁路勘察设计项目管理的现状
（一）现状
目前，国内几家大型铁路勘察设计院的项目管理模式，多采用专业设计处或综合设计处的生产组织模式，由院级计划调度部门统一安排全部项目的进度计划，各专业设计处派出相关专业人员，组成项目组，由项目总体负责技术组织。
（二）存在的问题
项目生产组织模式，具有自身的传统优势，如充分发挥在勘察设计院在专业发展、人才培养等方面的优势。但是，此模式同样存在着许多缺陷和不足，如专业设计处之间的协调严重依赖于计划管理部门、甚至是高层领导、互提资料不严谨、勘测设计一体化推进迟缓、进度延误后处罚责任主体难以界定等问题，专业环节间的效率并没有得到明显改善。具体来说，这种项目生产组织模式具有如下的不足之处：
对于专业设计处，同时负责诸多项目本专业的生产组织，在生产任务压力大的时候，容易发生项目间抢夺人力资源的现象，从而影响各项目的作业效率；对于项目组内部，由于各专业参与人员，均隶属于专业设计处，他们的绩效考核、职称评审等切身利益，都由所在业务处负责，因此，他们在专业配合时，多从本单位利益出发考虑问题，而非站在项目整体的角度考虑，因此，发生专业间扯皮的现象时有发生；普遍采用的院级计划调度部门统一安排生产调度，由于铁路项目往往需要30个左右的专业配合完成，计划部门制订计划所需要的信息越来越复杂，计划制订本来就难以做到科学、合理和有效；而且，项目方案多变，所需的作业计划必须进行不断调整，因此，计划更是不可能做到周详、及时。结果导致生产资源的系统性浪费现象严重、专业生产处的抱怨越来越多、计划部门与专业生产处之间的矛盾也日益突出。铁路勘察设计企业目前都处于转型期，在向国际型工程公司发展。这样的生产组织模式，没有形成真正专职的项目经理，更没有形成真正的专业项目管理人员，包括进度控制人员、费用控制人员、合同管理人员、采购或分包管理人员等。往往由计划部门实际负责合同管理、进度控制、费用控制、分包等专业性很强的职能管理工作。这种做法，既无法提高对项目的专业职能管理水平，也不利于项目专业管理知识的积累。因此，不利于转型发展的需要。在项目后期服务阶段，由于人力资源紧张，从事本项目的人员时常被抽调到其他紧急的项目上，导致驻现场配合施工的人员往往到位率不高，影响了现场技术服务的质量，从而影响到市场信誉。
（三）原因分析及改革机遇
以往铁路勘察设计企业未实行项目管理模式，是受行业所限，承担的项目多为国家投资的长大铁路干线，由于项目投资额度大、工期紧张、且均为关系国计民生的重大项目，因此没有实施项目管理的外部条件。今年以来，随着铁道部拆的重大改革，成立了中国铁路总公司，国务院也出台了一系列支持铁路投融资体制改革的措施，铁路项目投资也向着多元化的趋势发展，因此，投资者更加注重项目的收益，以及项目实施阶段的投资、进度、质量、安全等的控制，给铁路勘察设计企业实施项目管理提供了较好的契机。
二、矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是由威廉.大内的Z理论（1981）首次提出来的。根据实际应用特点，可以分为弱矩阵、平衡型矩阵、强矩阵三种应用类型。
弱矩阵型结构，具有矩阵型组织的诸多特点，但是项目负责人更多的是从事协调工作，而不是管理。对于设计专业较少、技术简单的项目，可采用此种结构，分工明确且简单，对于职能部门协调的工作少，易于操作。
平衡型矩阵结构，适用于技术较为复杂且设计周期长的项目，需要有完善的管理制度和业务素质较高的工作团队才能取得好的效果。
强矩阵结构，适用于技术复杂，需要多专业配合且工期紧张的项目，既需要专职的、拥有较大权限的项目经理专门来组织，还需要具体业务部门提供技术支持和人力资源保障。
矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点。项目经理直接对项目负责；项目部全体参与人员能够以项目为导向；项目经理部负责项目的协调工作；具体业务部门负责派出专业人员，并做好技术发展和人才培养工作；职能部门负责对项目部进行考核，并负责全公司资源调配。
项目组织与生产处同时存在，既发挥生产处的技术优势，又发挥项目部的组织优势。生产处是永久性的，项目组织是临时性的。生产处负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。
矩阵型组织是一种混合体。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。
三、矩阵型结构的应用
在铁路勘察设计企业中推行项目管理模式，是势在必行的，原因如下：第一，全国勘察设计行业都在积极适应市场变化，调整业务结构，向着国际型工程咨询公司发展，是实行项目管理是市场选择的必然结果；第二，从服务的客体―铁路项目本身来看，从建设管理到施工总承包管理，全行业已经基本全面推广了项目管理，尤其是小型专支线项目，比较适合推广EPC（设计―采购―施工总承包）模式，而设计单位作为技术密集型企业，有着较大的人才和技术优势；第三，从勘察设计企业自身发展来看，实行项目管理有着节省人力资源、提高工作效率，培养项目管理人才等诸多优势，有利于企业发展。在当今经济发展形式下，铁路勘察设计企业应采用强矩阵型组织结构，提升自身的勘察设计项目的管理水平。
四、推行铁路勘察设计项目矩阵型组织结构的保障措施
为保证矩阵型组织结构在铁路勘察设计项目中得到贯彻实施，从而改善和提高勘察设计项目的管理水平，提高铁路勘察设计企业的经济效益，企业需要从如下几个方面来制定相应的措施和政策来保障铁路勘察设计项目矩阵型组织结构的贯彻实施。
（一）调整组织结构，适应项目管理的需要
设计院一般是在同一管理平台上同时运行多个项目的生产组织，按照矩阵型结构的特点，应选用“项目部+生产处+院职能部门”组成。由项目部直接负责项目生产组织，生产单位派出项目部人员及设计人员，院职能部门统一协调各项目间的资源分配。项目部在原有生产模式下的项目总体组的基础上组建，负责该项目的生产组织和售后服务，具体参与设计人员，由各专业负责人根据工作量的大小向专业处提出计划，由生产单位审核后派出，这部分派出人员的收入的60%由项目部负责支付，并向各专业处支付技术审查费用。专业处负责本专业的技术发展、科研创新和人才培养，并承担项目实施过程中的技术审查工作，同时承担本专业派出人员40%的收入，若派出人员技术水平不够或在项目部中专业配合不力，则由项目部遣返回专业处，遣返后，专业处承担该专业人员全部收入。院职能部门负责监督各项目部的生产组织情况，负责协调各专业处的资源，并根据产品的质量、进度、科研创新、人才培养以及客户的反应等方面，负责对项目部、专业处进行奖惩。各专业员工组织上仍归属各专业处，因此项目结束后，员工“有家可归”。
（二）建立以项目为基础的成本核算和收入分配机制
设计院以往都是将承担项目的费用，分配到承担的各个生产处，由各生产处组织生产项目的实施。采用矩阵型结构，可根据以往项目组织的经验，对每个项目进行成本核算，将成本费用直接交由项目部进行管理。项目部费用主要可分为：项目的日常管理费用、直接生产成本、项目部常驻人员的收入以及业务处派出人员的绩效收入。院对项目部的成本管理进行考核，若在项目完成后，项目部管理费用由结余，可按一定比例对项目部进行奖励，以鼓励节约成本。
（三）给项目经理授予一定财务和项目部人员考核权力
实行项目管理，要向项目经理部充分的授权并赋予责任。在项目经理及常驻人员选拔时，可以在职称、注册执业资格、项目经历等方面设定严格的条件，并建立人才库，以加强项目管理人才的培养。
经过严格选拔，组建好项目经理部后，应当对项目经理在生产组织，参与人员绩效考核等方面授权。在院人力资源紧张时，项目经理可自行组织外协力量完成项目生产组织，以此来扩充生产力。项目部同时承担着对项目经理部人员，综合管理能力的培养。
（四）加强科技创新和人才培养，各专业设计处要充分发挥专业化作用
设计院作为科技型企业，在铁路建设领域处于产业链的上游，引领着行业的技术发展和科技进步。因此，做好科技创新，设计院有着义不容辞的责任和义务。各专业设计处与往生产模式相比，工作重点从协调生产组织为主，转向了以专业技术发展、技术储备、人才培养为重心，由项目部承担了生产组织、成本管控、售后服务等义务。因此，专业处应该积极转变观念，将工作重心放在加强技术创新和新技术研究上。未来市场的竞争，科技和人才是重要的软实力，专业处应该积极承担起这方面的责任，搭建创新平台，加强知识产权保护，做好技术总结和再创新，以此来促进项目管理。
（五）利用信息化手段，全面提高项目管理的质量和效率
随着互联网、数据库、多媒体、虚拟现实等技术的发展，勘察设计企业将主要借助信息化、网络化来实现劳动生产效率的提高和技术水平的提升。实施项目管理，可以全面推广项目管理软件，借助该平台提高职能部门的综合管理效率，加强对项目全过程的监控和协调。加大各专业设计软件的研发和应用力度，全面实行标准化、流程化，积极利用BIM技术等先进手段，加强项目部各专业间的设计配合，减少差错漏碰，提高设计文件的质量，同时可以节约人力资源成本，向业主提供更高标准的设计作品。
（六）职能部门做好全院各项目的资源统筹协调
实行相关管理，职能部门从原来的具体的、纷繁复杂的生产组织协调中跳出来，具体的生产组织工作交由项目经理。职能部门应加强对各项目的监控和对项目部的考核，从企业发展、科技进步、人力资源开发等方面，做好对项目部和专业处的指导，以更加优质高效的服务，去赢得业主的信任，争取更大的市场份额。
综上所述，铁路勘察设计企业推广应用项目管理，决非能达到立竿见影的效果，要从全员的思想观念、相关的配套制度、整体的管理水平上下功夫，本着循序渐进的原则，不断摸索学习，不断完善制度，解决推行过程中可能遇到的各种各样的问题，为全面建成国际型工程公司，积累经验和储备人才。
五、结束语
矩阵型组织结构在铁路勘察设计行业的应用，要通过不断的项目实践，摸索出一套适应市场和企业特点的项目管理模式，最大限度地发挥自身优势，这将为企业培养项目管理复合型人才起到积极的推动作用，也是铁路勘察设计企业走向国际型工程咨询公司的必经之路。因此，通过矩阵型组织结构在铁路勘察设计企业的推广应用，将会提升铁路勘察设计企业整体的市场竞争力，也为开拓国际市场做好人力资源的储备和项目管理经验的积累。
参考文献：
[1]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会，建设工程项目管理（第三版）[M].中国建筑工业出版社，2013.
[2]王龙滨.企业信用管理组织模式[J].企业改革与管理，2003.
项目经理专业技术总结篇7
1.矩阵式管理模式的分类
矩阵式的组织结构模式按照项目经理的权限、专职人员比例和负责人在项目中的实际角色等指标可划分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵等几种。在这几种分类之外，还有强矩阵的更高形式—完全的项目式，弱矩阵的极限形式—传统的职能式。这些方式有许多共同点，但在具体的指标上又互有区别。下表1常用来判定项目的组织管理模式，也实际上反映出了组织类型从职能式逐渐向项目式转变的过程。除上述几种外，还有复合式的组织结构形式未单独列出。所谓复合式，有两种含义，一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式等两种或两种以上的组织结构形式；二是指在一个项目的组织结构形式中包含两种结构以上的模式。复合式并非一种单独的项目管理模式，而往往是由其它几种模式混和而成。各组织结构形式有自己的适应范围。职能式的组织结构适应两种情况：将一个大的项目按照人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。适应对一些比较单一的中小项目，根据其特点直接将项目安排在某一职能部门内完成。而项目式由于组织结构自成一体，适应工程比较复杂、外部接口多、影响广泛、建设周期长且参与人员众多的大型项目。最后是矩阵式，其介于两者之间，因其结构灵活，优点突出，故适应范围广泛，在大、中、小项目中都有应用。
2.矩阵式组织管理的优缺点
矩阵式组织经过多年的发展和完善，被现代工程实践证明是一种成功的组织结构模式。矩阵式的优点主要有以下几点：第一、项目组的目标和任务明确，且专人专职；第二、项目组成员无后顾之忧，项目结束时归处明确；第三、各专业和职能部门对项目组成员及资源有一定控制权，能根据各自情况优化调整资源利用率；第四、项目组具有一定独立性，工作效率高，对外界信息的反应速度快；第五、项目组地位较高，能直接接受公司指导，使得项目运行符合公司规定，不易出现矛盾。这些优点使得矩阵式组织管理模式成为了工程公司的首选模式，广泛应用于实践中。矩阵式管理因为其结构的特殊性，也有一定的缺点，主要有以下几点：第一、项目组资源需要各专业职能部门提供，造成项目经理和职能部门领导管理权力难于平衡，项目组决策易扰；第二、项目组内信息回路多，交流、沟通既要在组内进行，有时还需要在专业职能部门内进行，需花费较大精力，沟通效果易受影响；第三、项目组成员受多重领导，易造成指令矛盾，行动无所适从的状态。工程公司选择矩阵式组织管理模式，必须明白其优点和缺点，扬长避短，通过各种方式，比如颁布公司规章制度或设置专职岗位等发挥其长处，避开其缺点，以达到高效运用的目的。
二、A公司矩阵式组织管理模式的探索与应用
中国的工程公司很大一部分脱胎于计划经济模式下的设计院。在与国外接轨后，由于贴合工程实际，且能很好适应设计院从单纯的设计项目向EPC总承包项目管理模式转变，矩阵管理模式得以被大量引入。经过这些年的发展，事实证明这种管理方式是成功的，它有力地促进了重组改革后的工程公司的发展。采用矩阵式管理模式可以让设计院原有的专业技术优势得到充分发挥，同时又能解决多个项目同时进行时人员无法顺畅调配等问题。在同一时间段内，可以让工程公司开展多个大型项目，形成多个利润中心，迅速扩大工程公司的营业规模，滚动式的发展形成强大的现金流，为工程公司的做大做强提供强有力的支撑。下面以国内中部某省的大型工程公司（以下简称为“A公司”）为例进行说明。
1.A公司的发展历程
A公司前身为国有的工业设计院。自计划经济时期开始，就承担着行业内中部地区重工业的设计工作。至九十年代末期，形成了800人左右，十多个专业科室的规模，年营业额在1亿元以下。2002年设计院开始承接第一个EPC总承包项目，合同总额8亿元左右。由于项目金额较大，且为第一个采用EPC模式操作的项目，全院上下高度重视。为完成项目，特意从各个专业科室抽调最优秀的人员组成了总承包项目组，且绝大部分人员均为专职，全力以赴做好项目。此外，在项目组中，除原有的设计人员外，还增设了专职的施工经理、采购经理和财务经理。该项目的实施使得设计院总的营业额一举跃上了10亿元的台阶，锻炼出了一批精通项目管理的人员，同时通过摸索，设计院也总结出了一套自己的项目管理规则，并由此最终催生出了对原有设计院组织架构的重组改革。2003年，在总结了一定的经验后，设计院举全院之力开始了重组改革。在原有的基础上，成立了A公司。各专业科室均转型成为公司下属的部门，同时增设市场营销部、采购部、项目经理部、技术质量部、安全部、工程造价所等新部门，并将原有的人事处、财务处等机关部门更名为人力资源部、财务部等专业的职能管理部门。在这样的组织架构下，A公司具备了以矩阵式的项目管理模式，同时执行多个EPC总承包项目的能力。从2004年开始，A公司开始高速发展，营业额在10年间从10亿元逐步跃升到100亿元左右，公司总资产也达到了千亿级以上。
2.重组改革前后组织管理架构的转化
（1）传统设计院的组织管理架构
设计院的组织结构按照各个专业分门别类设置成职能式的条块结构，即以专业科室为单元成立块状核心，在专业科室之上设置管理部门进行协调，管理部门之上为设计院高层。从上至下，垂直管理。当然，在实际的设计工作中，也会涉及到各个专业科室的协作，会有主体专业、辅助专业的区别，在有的设计工程中，甚至也会有项目组的设置，但这样的项目组仅具备名称上的意义，虽然有一名或多名负责人，但对外交往和对内协调往往需要专业科室负责人出面组织。在A公司重组改革之前，各专业科室已经习惯了职能式的运作模式。一旦承接了设计项目，就会先将项目进行细分，然后变成任务下分到各科室，最终落实到人。每个科室有具体的负责人进行对外协调、沟通，但只对本科室的领导汇报工作。作为科室领导的主任既有人事任免权，也有全额的奖金分配权限，对外还有分管项目的最终发言权，职责重大，对项目需要全程参与，技术和管理不分家。
（2）重组改革后A公司的组织管理架构
由于EPC总承包工程具有一定的特殊性，需要多个专业的人员组织配合，同时项目又具有临时性的特点，面临一旦项目生命周期结束，人员就需要回流安置的问题，这对原有的传统设计院的组织体制造成了很大的冲击。为适应这种要求，A公司在原设计院体制基础上作了相应的变动，引入矩阵式组织管理。项目组成员在编制上仍然属于各个专业科室，当项目开始时组成临时的项目部，人员由各专业科室抽调。在人员的组成上，根据个人承担的工作量大小和重要性分成专职人员和兼职人员。无论专职还是兼职人员，除接受专业科室领导外，还须对项目经理负责。项目经理总管项目的所有工作，并负责团队建设和对外交流。根据矩阵的强弱程度，项目组可能被赋予独立的财务核算，并拥有人员调配权力。当一个项目生命周期结束后，项目组成员仍回原单位或是进入另一个项目组，原有项目组解散。在这样的组织结构模式中，专业的科室构成了矩阵的横向单元，而项目组则构成了纵向的结构单元。A公司陆续设置了项目经理、技术经理、施工经理、采购经理、财务经理、营销经理、安全经理、工程经济师和总工程师等职位，规定了各职位的任职条件和岗位系数，并对应相应的薪酬待遇。每个岗位都有自己的职责和权限，特别是项目经理，具有对本项目的奖金分配权和对项目组成员的建议权。同时设有专职的行政人员负责项目组日常的行政事宜。
3.A公司矩阵式项目管理模式运作存在的问题及解决方案
A公司按照矩阵式管理模式运行后，整体上相当顺利。但在执行EPC总承包项目过程当中也发现了一些问题：首先是人员的配置。由于具体的项目有大有小，如果统一按照一个标准进行配置，就会出现大项目人手不够、小项目人员冗余的现象。针对这个问题，A公司的解决方案之一是对小项目进行了简化配置，每个项目仅配置必须的项目经理、财务经理、采购经理等。技术经理、施工经理或安全经理等的职责可由项目经理或采购经理兼任，又或是根据具体情况另行配置。其次是项目组成员的人事任免权。矩阵式管理模式初期运行时，由于没有严格的界定权限，一些项目的项目经理往往越权对专业部门的人员点名要将进入项目组，又或是拒绝部门领导安排的成员进入项目组，引发了项目经理和专业技术部门领导之间的矛盾。A公司的解决方案之一是专门文件，规定项目经理只具有人员的建议权，部门领导才具有本部门人员参与项目的决定权，项目经理如无特殊理由，必须服从专业技术部门领导的安排。如此一来就严格限定了项目经理的权力，减少了两者之间的冲突。再次是奖金分配。每个项目都是公司的利润中心之一，项目经理对自身项目的各项支出具有绝对的支配权，包括项目组成员的奖金。起初这项制度是为了保证项目组成员能全心全意为项目组服务，但它同时也带来一些新的矛盾。由于A公司都是以项目组为中心来运转，奖金绝大多数都分到了项目组，而项目经理又能将奖金分配到组员个人，这导致了各专业部门的领导面临无钱可分的境地，严重的削弱了部门领导的权威，使得他们无法执行对部门成员绩效考核及奖惩等政策。另外这样也让各部门成员对项目有了挑肥拣瘦的机会，出现了奖金丰厚的项目抢着去，而小项目却无人问津的局面，众多奖金不高的中小项目根本无法调动组员的积极性，甚至出现了出工不出力、朝秦暮楚的现象。鉴于此，A公司的解决方案之一是对这项制度进行了调整。项目经理分配的奖金不再分配到个人，而是分到了专业部门，由专业部门的领导根据员工总的绩效考核结果统一进行二次分配。这样既平衡了项目经理和专业部门领导的权限，又调动了组员的积极性，还确保了绩效考核及奖惩制度的持续有效性，一举三得。最后是项目的善后。项目是具有周期生命的，一旦项目交付业主，工程就会宣告结束，项目组就会解散，成员回到各部门。而交付后的项目往往或多或少会在质保期内出现一些问题需要解决，涉及技术、管理、财务等各方面，项目组的解散意味着出现的这些问题没有专门的人员去管理。A公司的解决方案之一是将项目的善后问题交给了专门成立的项目经理部，并在项目结束前就专门预留一部分预算给原项目经理，由其负责出面召集原项目组成员临时组成团队去解决问题，较好地处理了已完工项目的遗留问题。总的来说，矩阵式组织管理模式对A公司来说是一种全新的高效组织管理模式，能很好的应对多个EPC工程总承包项目管理的需要，促进了A公司的快速发展。当然，在矩阵式管理应用过程中，A公司也不断地对其组织结构进行调整，逐步完善这套适合自身的管理制度和模式，十几年间取得了显著的效果。
项目经理专业技术总结篇8
结合当前工作需要，的会员“春仔”为你整理了这篇科学技术局重点工作情况工作总结范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。
【正文】
2020年，市科技局深入贯彻关于科技创新的重要论述、省委十四届七次全会和市委七届八次全会精神，全面实施创新驱动发展战略，以“四个年”活动为抓手，不断完善创新平台，优化创新服务，丰富创新载体，提升创新生态，建立健全以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的技术创新体系，为“重要窗口”建设和打造“四省边际中心城市”提供强有力的科技支撑。现将全年重点工作情况小结如下：
一、项目赋能、强化研发，做实企业研发投入提升文章
抓住项目这个企业创新的重要载体，多措并举推进企业不断增加研发投入，确保企业创新活动蓬勃开展。
1、项目带动。继续实施产品智能化、专利产业化“两化工程”。举办2019年产品智能化项目合同集体签约仪式，15个项目已投入研发经费1985万元，占预算总投入的40.6%，6个项目已进入样品（机）试制阶段，9个项目进入中期实施阶段。立项2020年产品智能化专项15个，总研发投入3962万元，拟安排补助资金1000万元。实施发明专利产业化专项，2020年首次开展绩效评价，共下达补助资金170万元，引导我市11个发明专利实现成果转化，总销售达到12.7亿元；启动2020年度江山市发明专利产业化项目计划申报工作。冒个泡公司“猕猴桃物流保鲜及品质控制关键技术研究与示范”项目列入省重点研发项目，科力公司“新能源汽车电子水泵智能制造成套装备研发及产业化 ”项目列入衢州市重点研发项目。
2、投统并进。实施“全社会研发投入提升行动计划”，以“四个三”为抓手，做实研发经费投入端和统计端工作。统计端强化部门协同，会同市统计局、开发区、市税务局建立月度会商机制，建立月度数据监测分析制度，每月排名通报各辖区研发投入情况，对投入数据同比异常的企业开展现场对接。投入端发动开发区、各有关乡镇，根据工作短板，指导企业实施科技项目，推广“企业研发项目信息管理系统”。2019年，全市R&D经费支出止住前三年总量连续下滑的趋势，实现大幅提升，总量从2018年的2.2亿元提高为3.84亿元，占GDP的比重从2018年的0.72%提高为1.27%，占比排名位于衢州各县（市、区）第三，增幅排名全省第六。2020年全市规上企业研发经费支出7.23亿元，占规上工业企业营业收入的2.41%，预计全社会R&D经费支出可达5.35亿元，占GDP比重可达1.7%。
3、数字服务。建设产品智能化专项、发明专利产业化项目申报、评审、立项及绩效评价等科技大脑操作系统，实现项目申报立项全网络化操作。将科技各项业务工作、人事管理与“政企通”平台对接，优化科技政策兑现方式，通过“政企通”平台兑现科技创新政策3415.63万元，为17家企业发放专利权质押贷款3010万元，实现政策兑现跑零次。在“三服务”暨科技战“疫”帮扶专项行动中，通过线上+线下的全方位途径开展对企业的服务，组织各类网络推广讲座10多场次，线上+线下技术服务15次。
二、提前谋划、精准服务，合力推进企业创新能力提高
紧紧抓住企业这支科技创新主体，围绕主体创新能力提升，精准开展各种服务，解决企业创新难题，助推企业创新发展。
1、高新技术企业培育取得新突破。继续实施高新技术企业、科技型企业“双倍增”计划和高新技术企业培育三年行动，针对各级科技型企业、高新技术企业不同要求，推行梯度培育制度，根据企业不同创新基础开展“私人定制”服务、上门服务，促进高新技术企业培育常态化。组织科技型企业负责人、科技骨干、财务人员及中介机构等450多人次参加省、市高新技术企业申报培训。2020年新认定高新技术企业29家，新增数居衢州市各县（市、区）首位，比2019年增长42.1%，全市高新技术企业总量达到90家，占全市规上企业的29.3%。新认定省科技型中小企业58家，全市省科技型中小企业总量达到329家。
2、企业研发机构建设有新进展。进一步加强江山市企业研发中心建设，修改管理办法。开展规上企业研发机构清零行动，着重加强企业研发场地建设、研发设备购置、研发人员配备、研发制度完善，目前全市规上企业研发机构建成率达到35.5%。组织申报江山市企业研发中心15家，认定省高新技术研发中心1家，科力汽配、夸迈医疗等5家企业在杭州建立企业“研发飞地”，鑫源电器、昌亮消防等3家企业研发机构落户浙大飞地。认定衢州市重点创新团队1家、江山市重点创新团队5家，对历年7家江山市重点创新团队开展绩效考核，规范团队管理。
3、科技合作对接进一步精准化。建立精准对接机制，深入挖掘企业需求，精准编制产学研合作需求清单，促进产业端与技术端的精准对接。2020年组织企业与高校院所互动交流对接15次，针对我市应急消防产业有关企业技术需求，邀请浙大相关专家赴企业一线调研对接，龙鼎汽配、利高消防等企业与浙江大学达到初步合作意向。征集揭榜挂帅上传榜单18个，其中最高征集金额达到850万元。组织源光电器参与长三角科技成果联合竞价拍卖，征集“百名外国专家云签约项目”1项。出台省中小企业发展专项资金使用方案，鼓励科技中介服务机构培育我市企业创新主体。全年完成科技成果登记13份，实现技术交易额47000万元。
三、调整存量、外引增量，逐步推进我市产业结构调整优化
调整市科技孵化中心在项目招引上广撒网、全产业的做法，着重围绕省里重点布局的大健康产业开展项目招引，培育新兴产业，推进我市产业结构优化调整。
1、清腾孵化中心发展空间。总结江山市科技孵化中心近8年来的实施管理经验，对孵化中心建设过程中存在的项目出孵、绩效考核等存在的一系列问题开展整改，根据孵化中心产业定位调整，对原入驻的企业开展清理，对入驻孵化中心期满、不符合产业方向的未出孵企业，采取多种方式推进出孵工作，腾出2、3、4、5四层共1400多平方米空间用于入驻新项目。
2、重新布局孵化中心产业定位。今年以来，重点围绕大健康产业培育，孵化中心新引进智能医疗器械项目4个，入孵企业达到9家，其中医疗器械产业企业5家，占入孵企业总数的55.5%。引进的夸迈公司生产的可视医疗内窥镜系列产品，可替代进口，价格比进口产品下降70%左右，目前公司已有2个产品通过省药监局认证批准、6个产品正在认证报批中。自5月份入驻以来公司已接待6家上市公司合作洽谈，与强生、威高等公司的合作项目正在深入洽谈中。
3、多措推进高新技术产业发展。全市高新技术产业产值127.5亿元，增加值达到28.1亿元，占规上工业的比重分别达到46.1%、41.1%；高新技术产业投资完成7.8亿元，占固定资产投资比重达到8.15%。开展全市高新产业发展专项推进活动，加强对108家列入高新技术产业产值统计企业的帮扶，推进企业健康发展。对未列入高新技术产业统计的规上企业，鼓励积极开展技术引进，上马高新技术项目。加强高新技术产业项目招引，重点关注生命健康、新材料、新能源、信息技术等产业领域开展招商，全年引进珞深科技、天迈智能、舰艇消防安全研发和试验中心建设等高新技术产业项目9个。冒个泡、夸迈公司分别引进一位长江学者和一位国家优秀青年人才联合注册公司。
四、优化完善、结果导向，致力提高科创飞地的实施绩效
紧紧抓住科创飞地优化我市产业结构目标，及时总结浙大飞地在管理运营方面得失，以结果为导向着手建设江干飞地、谋划上海飞地。
1、不断完善浙大科创飞地的运营管理。总结浙大飞地一年多来的运营经验和教训，进一步细化飞地考核目标，建立飞地运营经费与绩效考核相挂钩制度和定期会商制度。浙大飞地新增入驻企业9家，入驻企业（团队）总数达到29家，综合入驻率达到91.7%。6月15日，举办“江山—浙大科创飞地2020年集体入驻仪式”活动。综合利用浙大飞地创新资源，建立企业创新导师制度，聘请10位浙大教授与10家企业成功创新结对。
2、结果导向源头设置江干飞地运营模式。总结浙大飞地运营得失，更精准谋划江干飞地。设立江山江干投入3：7、产出6：4的飞地建设合作机制，采用竞争性磋商机制选择运营机构，采购招标时即明确运营目标和考核指标；在产业定位上以优化江山产业结构为重点，侧重数字经济项目的招引培育。通过竞争性磋商，确定浙江智新泽地科技发展有限公司为江干飞地运营机构，于2020年12月24日实现开园运行，首批入驻企业8家。
3、精准谋划上海飞地。开展上海飞地谋划，对全市企业开展调查摸底，征集企业入驻需求和选址意向，需求优先，提高飞地建设的针对性和精准性。
五、围绕重点、注重实效，扎实推进产业创新服务综合体建设
根据产业特色，围绕重点发展产业和中小企业创新服务需要，建设省、市、县三级产业创新服务综合体，打造各具特色、互补贯通、重点突出的产业创新服务体系。
1、省级木门产业创新服务综合体综合服务和特色服务兼顾，服务成效彰显。以木门综合体为重点，将各产业共性创新服务内容纳入木门综合体，入驻了专利服务、智能制造等公共服务机构，避免各综合体重复建设；以打造木门数字产业基地为目标，重点突出数字化制造、智能化转型和平台化服务。今年新招引服务机构3家，入驻机构总数22家，全年达成服务合同6500万元，开展各类培训、产学研合作、专家对接等活动60次，基本实现检测不出市、设计有机构、智造有团队、采购有平台。顺利通过省科技厅年度绩效评价，反响良好。
2、市级输配电产业创新服务综合体以检测设计服务为主，发挥龙头引领。立足江山装备制造产业中小企业众多的现状，发挥龙头企业带动作用。输配电产业创新服务综合体以申达集团为依托单位，利用公司良好地检测和人才资源，为中小企业提供产品检测、设计等服务，年内建成申达输配电产业产品展示中心500平方米，全年为中小企业提供产品检测、设计等服务20家次，天际公司部级检验检测平台建设启动。
3、建设数字消防产业创新服务综合体。数字消防产业创新服务综合体成功争列衢州市级综合体。引进海康威视运营总部建成营业，与天消所开展战略合作，在我市搭建科技成果转化及认证检验平台，集聚高层次创新创业人才。
江山市科学技术局