企业团员个人总结范文

企业团员个人总结篇1

一、什么是财务结算中心

财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构。

财务结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务，为集团企业服务，在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。

财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转帐结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。

二、企业集团成立结算中心的必要性

要发挥集团优势，就必须有强大的内聚力。一盘散沙是无法实现集团发展战略的。事实证明，以分钱、分物和下达计划等行政权利作为成员企业的联结纽带，当行政权利减弱时，集团就随之松散；以经济合同和技术协作等契约作为纽带，当供求和市场情况发生变化时，成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体。只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。

而要形成这强有力的资金纽带，就需要资金集中管理，就需要成立集团财务结算中心，将集团下属成员企业的银行帐号纳入结算中心管理。这样，从资金管理的角度来看，一方面可以通过资金相对集中，统筹安排，保证集团重点项目的资金使用；另一方面也可以通过更好地利用闲散沉淀资金，采取有息贷给下属子公司等方式，降低资金成本，提高资金利用率。而从财务管理的角度来看，财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理，分清了所属各职能部门的责、权、利，一方面总公司通过结算中心的网络查询，随时了解下属企业的资金运作情况，对下属企业实现宏观控制；另一方面下属企业通过在结算中心开设帐号，降低了企业的资金成本，方便了企业会计核算处理，同时也促进了企业财务管理的进一步完善。

三、企业集团财务结算中心的选作实例

东大集团是1992年成立的科技先导型的企业集团。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。

以前，东大集团财务部根据企业性质设立了工厂、公司、开发三大银行帐户，内设明细科目分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时，均要作一式两联的凭证来总部审核，加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式，虽然形成了资金纽带，但也带来了四方面的严重问题：

1．会计凭证不规范。银行单据随审核凭证留存总部，成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。

2．成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核，加盖总部印鉴，不但打乱了管理的业务层次，淡化了成员企业的经济责任，而且牵制了总部人员的大量精力，以至总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理，双方人员都有抱怨。

3．核算方式及装备的落后，存在着恶意透支的危险。由于数十个企业共用一个帐户，一种付款凭证，根本无法即时掌握每个企业资金的存量和流量，部分企业钻空子，一有机会就透支，月初月末不透支，月中经常透支。试想，这样的透支都不能及时发现并制止，何谈防止涉及诈骗的恶意透支？

4．集团内部跨帐户的调配资金，必须经过银行交换票据，不但费时，而且由于不同法人帐户的帐务体系不同，既增加了业务又不容易对帐。

针对以上问题，经与中国工商银行南京分行协商，并报人民银行江苏分行批准设立基本帐户，双方一致同意总部财务管理中心与工行玄武支行联合建立东大集团财务结算中心，将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将东大集团财务结算中心视同其分理处的延伸，设立清算专户，对结算业务进行指导监督；结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规，在集团范围内自主调剂银行存款头寸。成员企业按规定分别在结算中心设立基本帐户，对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据，会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定：在集团内部，资金只能纵向流动，不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务管理中心特别批准，不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续。对内统一向成员企业调配资金。

四、财务结算中心电算化的实施

企业结算中心能否发挥作用，还有赖于对它的规范管理和科学运作。我们认为，实现财务结算中心资金结算和管理的电算化，保证结算及时、准确，对管理好结算中心十分重要。

由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制，因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网，为了实现结算中心的电子化，我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行南京分行的软硬件标准装备，与商业银行票据交换时间同步，一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中，集团架设了三个终端机，分别用于记帐、复核、查询数据管理。在1999年底，集团对该系统进行了全面升级，将操作平台由Dos升级为Windows，软件也采用了商业化的软件，即金蝶公司的结算中心财务管理软件，从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。

至今，该系统已正常运行5年了，集团下属成员企业全部转入该结算中心开户，通过每天的日终处理，集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控，全面了解集团每天的资金来源及运作情况，对大笔资金的进出实现宏观控制，有效地杜绝资金浪费现象，降低企业经营风险，真正做到管好资金，用活资金。同时加强资金的预算、筹集、使用和回笼，促进资金的加速运转。

五、结束语

企业团员个人总结篇2

鉴于此，本论文重点针对国有企业集团人力资源管控模式展开分析和研究，分别对国有企业集团人力资源管控模式的影响因素以及路径选择展开研究。

一、影响因素分析

事物的发展变化是内外因共同作用的结果，国有企业集团人力资源管控模式的选择同样是多种因素构成的。所以国有企业集团要想选择适合自己的人力资源管控模式，必须重视对影响因素的分析和把握。下面笔者就重点针对人力资源管控模式的影响因素展开分析：

（一）企业规模

企业规模的大小决定着国有企业集团人力资源管控的具体形式，集团总部的管理范围、管控幅度以及管控的策略手段。在一个企业成立之初，很多运作机制不够成熟和完善，管理上多采取集权式的人力资源管理形式。随着一个企业的不断成熟成长，人员数量、部门架构、业务范围都会较企业成立之初有很大的改变，传统的管理形式已经不能够满足现代企业发展的需要，如果继续沿用传统的管理形式，必然会影响企业的发展，影响企业的控制力和协调力。如果企业集团总部掌握所有事情的决策权，就会降低工作的效率，而且总部对子公司业务的不熟悉也会影响决策质量，对市场的竞争十分不利。

（二）产业机构

目前国有企业集团的产业结构形态十分复杂，有单一的业务、无关多元化业务和有关多元化业务三种。无关多元化的管控形式是企业内部业务独立性强最终导致的，无关多元化的国有企业集团应该在人力资源管控上采用分权管理，每一个业务部门管理自己的事务，而不是由集团总部统一决定，这样有助于提高工作效率。而有的国有企业集团业务是相关的、有联系的，相似却不完全一样，在这种情况下，企业总部对分部有方向性的掌控，但是面对具体的事情还需要具体的实施，因此可以采用集权和分权混合的管控模式。而针对那些单一业务的企业集团，总部和分公司的业务一致，为了提高工作效率，就可以采用集权形式的管理方式。

（三）宏观环境

宏观环境是影响企业集团的重要外因，宏观环境是否稳定，对企业集团的管控方式同样有很大的影响。如果一个国有企业集团整个外部环境都是稳定的，集团总部对分公司的业务结构十分熟悉，下属企业在比较稳定的宏观环境中，那么集团总部就完全可以采用集权式的人力资源管控形式。相反，如果企业的宏观环境变动性比较大，需要下属企业根据具体情况做临时的决策，那么总部就应该采取分权的管理形式，给下属企业足够的自由去做出对企业更有利的决策。

（四）发展战略

国有企业集团的总体发展规划和战略指引着企业最终的发展方向，决定着公司的业务范围和企业内部的资源配置，同样也决定着企业内部的人力资源管控模式。例如国有企业集团采取聚焦型的战略计划，那么在人力资源管控形式上就适用监管型的企业人力资源管控形式；如果企业集团采用的战略是成本优先，那么就需要采用直管型的企业人力资源管理形式，严格控制子公司的行为以及成本。

（五）管控模式

国有企业集团的管控模式对企业人力资源的管控模式选择影响重大。国有企业集团的管控模式有三种：第一，战略型管控，战略型管控是集团总部统一战略，对分公司提出战略规划，进行监管，因此，战略型管控的企业管理形式应该选择监管型的人力资源管控模式；第二，企业集团实行的财务型的管控模式，财务型的管控模式重点是财务的联结，因此适合于顾问型的人力资源管控模式；第三，企业操作型的管控模式，这种企业管理形式和直管型的人力资源管控模式相统一对照。

（六）管理人员素质

除了上述的几种因素之外，管理人员的素质与人力资源的管控模式也紧密相关。只有国有企业集团的人力资源管理者专业素质强、综合素质高，才能够很好地管控分公司的人力资源管理机构，给予下属机构正确的指导和及时的帮助。如果在直管型的国有企业集团内部，集团总部没有一支综合素质高、管理能力强的队伍作为指导，只会影响集团的工作效率，影响企业的决策和执行。如果分公司缺乏相关的高素质人力资源队伍对总部的政策难以执行，导致很多工作不能及时展开和完成，面对复杂的环境也难以及时地分析并做出果断的决策。所以国有企业集团的人力资源管理队伍的整体素质十分重要。

二、国有企业集团人力资源管控模式路径的探索

（一）人力资源的战略性管控

人力资源战略性规划作为国有企业集团发展战略的重要组成部分，对企业的发展作用重大。成功的人力资源战略管控能够提高国有企业集团的工作效率，降低国有企业集团的人力成本，同时还能够形成国有企业集团内部的人才竞争优势，指导企业的整体管控。因此人力资源的管控是企业战略形成实施的重要前提，也是一个国有企业集团战略形成的保障和基础。对国有企业集团实行人力资源战略管控有利于提高企业的人力资源管理质量和管理水平，指导企业人力资源的合理配置，从而面对复杂多变的市场环境。

国有企业集团要想实行战略性管控：第一，需要完成的是在集团内部设置战略管理委员会，加强对企业内部的人力资源管理，一旦企业发生重要的事情，战略管理委员会可以积极地进行研究探讨，并对事情做出积极的战略应对策划，从而提高集团应对突发状况和复杂环境的适应性，更好地为国有企业集团的发展服务；第二，要想提高人力资源的战略性管控，集团对人力资源进行战略规划的分类管理也十分必要。如对人力资源需求的规划，保证企业内部人才总量呈稳步增长的态势，使企业的人才结构逐步实现改善。重视企业内部员工的培养优化和引进，同时对于集团新进员工展开全面的人才培训，如对企业的经营理念、企业文化、规章制度、产品简介等做详细的培训，同时还要开发新的课程，强化内部员工的培训。

（二）人力资源薪酬激励的管控

人力资源的薪酬管控是集团对下属公司一个十分重要的管控方式。国有企业集团对下属公司制定明确的薪酬标准并对下属公司所有的员工的薪酬标准加以审核确认。人力资源的薪酬管控有三个路径：第一，对下属公司岗位工资的控制。国有企业集团在每年年底对下属公司的各个岗位进行薪酬调查，制定出薪酬工资的标准指导，下属公司以这个指导来制定人员的工资；第二，月度的预算。国有企业集团公司的人力资源对下属公司上个月完成的任务量进行综合考虑，进而制定下个月的工资总额，然后交由集团财务进行审核，并对工资做一个详细的预算；第三，下属公司在每个月的月底，把自己公司完成的销售额、完成的利润以及下个月份的工资总额计划报备给集团的人力资源部门进行深刻，审核之后交由集团的财务部门，进行控制性的发放。

同时，在国有集团人力资源实行薪酬激励管控的同时，应该确保集团薪资在一个合理的水平上达到控制人力成本的目的。对于国有集团内部的任职员工，集团每年年底都应该对员工进行调查和考核，并对其薪资做一个整体的评估和调整。对于国有企业集团内部的骨干人员，应该确保他们能够获得较有竞争力的薪水。同时结合国有企业集团下属公司的实际情况，设置合理的、个性的福利方案，如婚丧嫁娶、住房、交通等一定的津贴，从而激发员工的凝聚力和向心力。对于市场销售的员工，应该根据销售员的贡献大小、销售的价格和销售额度区别对待。对于优秀的销售员发放考核奖金，进而激励他们的工作激情。对于企业的一般工作人员，根据工作的难度和工作量来衡量工作的绩效。对于国有企业的管理人员，把公司的整体经营目标逐层分解，与部门、员工个人的工作目标有机结合，进而促进公司目标的实现。

（三）人力资源的招聘管控

企业团员个人总结篇3

企业集团是一种特殊形式的企业组织，其内部审计模式的构建受到组织结构模式的影响。按照集权与分权的关系来划分，企业集团的组织结构主要有U型结构、H型结构、M型结构三种模式。

一、U型结构下企业集团内部审计模式的构建及评价

U型结构也称“一元结构”，其主要特点是高度集权，多运用于规模较小、产品较集中的企业集团。该模式最突出的特征就是不设中间管理层，母公司直接控制其下属子公司的日常经营活动，子公司的自较小。

（一）U型结构下企业集团内部审计模式――总部集权模式的构建

在U型结构下，由于母公司对其下属子公司日常经营活动进行集中统一的管理，因此，可以把企业集团的内部审计权限集中在母公司，建议设立总经理领导为主的集权式内部审计模式。在母公司设立较大的内部审计机构，负责对子公司的财务状况、经营成果的审计监督，对总经理的经济责任审计则交由董事会委托的社会审计完成。母公司的内部审计人员直接向总部领导层报告工作。对于非核心企业，由于此类子公司与企业集团之间的关系是由彼此之间达成的契约或协议来决定的，因而联系比较松散，审计的范围比较窄，内容也比较单一。根据经济性原则，可不设实质性的内审机构，当需要内部审计介入时，可以由集团内审部直接进行审计；对于核心及集团的骨干企业，由于此类子公司是企业集团的主体部分，在集团处于重要的地位，是企业集团内部审计的重点，其内审业务需求也较多，因此可以采取由总公司在子公司内部直接派驻内部审计常驻机构来开展日常内部审计业务。

该模式下企业集团的审计信息传递应是：内部审计派出机构将各子公司的审计信息传递给母公司的内部审计部门，内部审计部门再将这些信息汇总整理后向总经理汇报，由母公司总经理对下属子公司经理的绩效进行评价；而关于集团财务审计、管理审计的信息则向董事会报告，董事会对母公司经理层的绩效审计信息通过委托的外部审计获得，最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。

（二）U型结构下企业集团内部审计模式――总部集权模式的评价

1.优势

（1）由于采用U型结构的集团大部分属于业务比较单一的中小型集团公司或者处于组建初期的集团公司，将内部审计制度设置于总经理的领导之下，可以使内部审计接近管理层，有利于为企业集团经营决策服务，在企业集团初创期能扩大企业集团的整体规模，为提高企业集团经营管理水平和经济效益服务。

（2）解决了由于采用总经理领导制而导致的股东对总经理的经济责任难以进行独立监督与评价的问题，即对总经理的经济责任考核部分交由董事会委托的社会审计完成。这样避免了总经理与内审人员因为各种契约的需要而“结盟”的现象。

（3）由于U型组织结构的集团公司规模较小或处于组建初期，资金不足是普遍存在的现象，设置一个审计委员会的成本包括了审计费、审计人员的工资及福利费、审计机构的运行成本等费用，成本较高，因此在U型结构下不适合设置审计委员会模式，总部集权型的内部审计机构比较精简，审计成本小，符合成本性原则，较好地适应了U型组织结构的要求。

2.劣势

（1）实现审计目标的不确定性。直接控制子公司经营决策的总经理整日忙于协调、评估和决策等日常繁杂的行政工作，把主要精力放在了生产和经营方面，很容易忽视资产安全，这使得内部审计部门的劳动成果不一定能运用到企业的经营决策中，从而无法实现审计目标。

（2）内部审计工作难以开展。集团子公司的管理当局怀疑总部派出的内审人员，把他们看成“密探”或监工，不配合内审人员的工作，认为他们不是真正为子公司服务的。这就需要内审人员有良好的沟通能力，另外在组织审计时，要加强审计工作的计划性，深入基层，了解子公司的实际情况再开展工作。

（3）对审计人员素质要求较高。由于在母公司设立的内部审计机构负责了整个集团的审计工作，项目多，任务重，要在熟悉集团各部分运作的基础上发现问题，提出具有专业水准的管理建议和有价值的解决方案，这对内审人员的素质提出了较高的要求。因此，过硬的业务能力，良好的沟通与协调能力，严谨的工作作风，高度的责任感等等都是内审人员能顺利完成审计任务的重要保证。

二、H型结构下企业集团内部审计模式的构建及评价

H型组织结构也称为“控股结构”，是随着多元化经营的控股公司出现而产生的一种分权型的组织结构。在这种模式下，母公司与子公司的联系是松散的，母公司除了对重大事项的决策权和审批权继续保留外，其余权力如日常财务决策权和经营管理权均下放给子公司，母公司更侧重对子公司受托责任完成情况的考核与评价。该模式比较适用于子公司较多或者业务组合不相关且多元化的集团公司。

（一）H型结构下企业集团内部审计模式――分权模式的构建

在设置H型组织结构下企业集团的内部审计机构时，考虑到H型组织最大的特点是整个集团多元化，不同的子公司分布于不同的行业，公司业务组合通常是不相关的，母公司对子公司的控制和监督都比较间接，故建议在母公司设立直接对董事会负责的内部审计委员会，其主要职责是：为集团董事会做出的有关决策服务，制定企业集团内部审计的整体规划和政策，指导基层法人企业内部监督体系的设立与运作，协调集团内部审计与外部审计的关系，建立内部审计质量控制体系，提高内部审计的工作质量。在子公司设立由基层企业总经理领导的审计部门，审计部门在行政上接受子公司经理领导，在工作上接受审计委员会的指导，实行分级管理型的内部审计制度。审计委员会对下属各子公司内部审计机构进行协调，子公司审计部门独立行使审计职权。

该模式下企业集团的审计信息传递应是：各子公司的内审部门将子公司的财务审计、管理审计信息向总经理汇报，总经理根据审计信息对公司的经营管理活动进行调整，而与集团有关联的信息则向审计委员会汇报，审计委员会将有关集团的财务审计、管理审计信息以及子公司经理层的绩效审计信息向董事会传递，最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。

（二）H型结构下企业集团内部审计模式――分权模式的评价

1.优势

（1）由于母子公司是松散结构，集团内部管理具有极度的分权特征，在子公司设立由总经理领导的审计部门，有利于发挥内部审计机构的职能，为子公司实现专门化，规模化献计献策。另外，各子公司的内审人员由于熟悉各自企业的情况，能使审计信息及时反映从而使审计工作有较强的针对性，也便于审计机构及时审出、报告并处理有关问题，成为管理当局的得力助手。

（2）子公司不受母公司的直接控制，各个子公司都拥有各自的日常财务决策和经营管理权，由于子公司之间的协调性较差，在进行投资决策时较难从整个集团的利益出发，因此在总部设立审计委员会来协调内部审计体系，通过对董事会提出相关决策建议来影响集团的投资决策，从而达到集团利益最大化的目的。

2.劣势

（1）由于内审人员的编制是属于各法人企业，是为各法人企业服务的，因此，内审人员又可能卷入到法人企业的局部利益中，难以保证审计的独立性与客观性，容易以小集体的利益取代整个集团的利益。

（2）由于过度分权，集团本部的战略计划、方针不一定能在各子公司中贯彻。如果把握不好集权与分权的尺度，容易造成审计工作的混乱。

三、M型结构下企业集团内部审计模式的构建及评价

M型结构介于高度集权的U型与高度分权的H型之间，是适度集权与适度分权相结合的组织结构。一般采用这种结构的都是规模巨大的集团公司。集团公司下设事业部或者子公司，它们有在集团公司总体战略框架下运行的利润中心，但这些利润中心不拥有独立法人地位，各事业部或子公司通常下设职能部门来协调和管理分部的生产经营活动，这样整个企业集团就形成三个层次，集团公司（总部）是整个集团的最高决策层，是集团的投资中心；事业部是集团的中间管理层，是一级利润中心；各事业部下属企业则是集团的次级利润中心和成本中心，实行常规管理。

（一）M型结构下企业集团内部审计模式――分层管理模式的构建

母公司的内部审计机构主要由审计委员会和总审计部构成。审计委员会设在董事会下，统一管理整个集团的审计活动，在内部审计体系处于核心地位，是集团审计工作的最高领导机构。总审计部在行政上归属集团总经理领导，在业务上接受集团审计委员会指导。对于处于集团中间管理层的事业部，通过事业部经理，由母公司授权，全面负责本部及其下属子公司的管理，其审计部的日常审计活动向本部总经理报告，重大事项可以通过总经理向审计委员会报告，审计部的主要功能是执行集团公司的日常内部审计事项，业务上领导和评价下属公司的内部审计工作。在子公司，总经理领导审计部开展日常的审计工作，重大事项由总经理向上级审计部门汇报。

该模式下企业集团的审计信息传递应是：各事业部下属子公司的内审部将子公司的财务审计、管理审计信息向基层企业总经理汇报，总经理根据审计信息对子公司的经营管理活动进行调整；子公司把与其他关联企业的财务审计、管理审计信息向事业部审计部门汇报，由事业部向总审计部门上传，此外，事业部经理还要对下属子公司经理的绩效审计信息进行分析、评价；然后根据财务审计、管理审计信息对事业部的经营管理活动进行调整；而母公司总经理则对事业部经理的绩效审计信息进行分析、评价，有关整个集团的财务审计、管理审计信息则由审计委员会向董事会传递；最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。

（二）M型结构下企业集团内部审计模式――分层管理模式的评价

1.优势

（1）由于集团本部拥有重大战略决策权以及对子公司的投资权，是真正意义的利润中心，因而在母公司董事会下设立审计委员会，能更好地发挥内部审计机构的职能。在集团设立总审计部，其日常工作在总经理的领导下进行，总经理定期向审计委员会报告工作，使内部审计机构直接与管理层联系，满足内部审计为经营管理服务的需要，使审计建议能被更充分的考虑。

（2）在事业部下设立审计部门，既能满足企业集团对经营活动进行监督和控制的需要，又能使内部审计的独立性和权威性得以充分的体现，有利于加强控制与协调，由于事业部的决策在总部的总体规划框架下做出，因此集团内部的管理成本大大下降。

（3）分层管理型的内审模式是企业综合考虑过度集权和过度分权的弊端的基础上发展而来的，采用这种带混合性质的形式能很好地适应M型组织结构，有利于整个集团内部审计体系广泛地开展审计检查，评价和传达审计结果，并传播各事业部的有益经验，同时监督各部门行使职能，内审人员也可以吸收实地经验，进行审计技术研究。

2.劣势

（1）由于各法人企业的审计人员头戴两个组织的“帽子”，执行控制与服务的双重职能，可能会导致双重效忠，难以协调的现象。

企业团员个人总结篇4

【关键词】企业；资金；集中管控；模式

一、企业集团资金集中管控常用模式

1.结算中心模式

结算中心通常是在集团企业财务部门内部设立的，以降低资金成本、提高资金使用效率的内部资金管理机构。它业务涵盖资金管理、融资、结算、风险控制、运作和计划等，具体为统一办理企业内部各成员或下属分、子公司资金收付及往来结算，以及各成员之间的资金往来结算、资金调度、运筹等。这种模式的特点是结算中心会为集团下属各级分子公司核定最高资金留存限额，对于超过留存限额的资金收入部分必须转入结算中心账户。同时，各级分子公司均设立自己的财务部门，拥有独立的资金账户。

2.内部银行模式

内部银行模式是指企业集团将商业银行的信贷和结算职能和方式引进企业内部，主要目的是充实完善企业内部经济核算方法。它将企业管理、信贷管理和财务管理三者融为一个整体。在内部银行模式下，企业内部银行统一运作企业的自有资金和外部的信贷资金，通过将集团企业下属各级分子公司的闲散资金统一调配和使用，同时与企业内部的目标管理、责任考核机制结合起来，可以有效的加速资金的周转速度，提高效益。同结算中心相比，它是一种更完善的企业内部资金管理机构，但是不同于结算中心的是内部银行模式下，集团下属各级分子公司与集团是一种贷款管理的关系。

3.财务公司模式

财务公司模式是近代大型企业集团最流行和常用的一种资金集中管控模式，集团财务公司是当集团公司的业务和规模发展到一定水平之后，由集团公司或是跨国公司投资设立的子公司，它是由政府监督管理机构批准的专门从事集团内部的资金融通管理业务的非银行性金融管理机构。

同上述几种模式相比，财务公司首先在实现集团内部企业转账、结算来加速资金周转的同时，还能实现资金的整体控制，可以承担集团的理财功能，通过融资租赁和买方信贷等方式注入少量资金就可以解决集团内部产品购销问题。同时财务公司可以通过同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等方式，为集团提供更广阔的融资渠道。相比较结算中心、内部银行，财务公司不仅仅是融资中心，更具备集团投资中心的功能，它充分利用集团内部闲置资金来进行有效投资，为集团增加整体剩余效益。

结合我国集团企业现状，由于内部银行模式、财务公司模式对集团企业要求较高，现今我国大部分集团企业采用的是结算中心模式，在下文中以结算中心模式为例，阐述企业资金集中管控模式的应用。

二、企业资金集中管控模式的应用――以A企业为例

1.A企业资金集中管控的模式

A企业资金集中管控采用结算中心模式。结算中心是企业集团内部设置的资金运营管理机构，其经营收益和风险由集团总部承担。集团各级全资、控股子公司原则上都纳入资金集中管控范围，法律法规另有规定的除外。资金结算中心在保证资金安全的同时，需要完成对全集团资金的统一调剂和利用。

2.A企业资金集中管控具体办法

（1）账户管理

集团企业资金主要实行收支两条线管理，即各成员企业的资金收入和支出均通过结算中心统一归集和拨付，以达到如下两个目标：①减少现金持有成本，加速资金周转，提高资金使用效率；②实施收支两条线，有利于集团资金管理的内部控制系统建设，有利于提高集团企业效益。

集团在各合作银行分别开设一个集团资金归集账户，用于上收和下拨各成员企业的资金。各成员企业在结算中心开设内部账户，资金日常存放在内部账户，内部账户不允许透支。各成员企业银行账户实行收支分线。每个企业原则上只可开设两个银行账户：一个收入账户，只收不支；一个支出账户，只支不收。各成员企业所有资金收入必须且只能通过该企业收入账户操作，收入账户每日余额由结算中心上收清零，不得用于对外支付；各成员企业业务支出和日常经费由结算中心根据经批复的资金预算定期由结算中心下拨至该企业支出账户，用于对外付款，严禁现金坐支。

（2）预算管理

资金预算管理是指结算中心利用资金集中管控系统（EAS）对各成员单位通过银行支出账户对外支付的资金进行预算管理的工作。集团企业对资金管理实行预算控制，各成员企业的一切资金收支纳入资金预算管理。资金预算管理以各成员企业自身的内控流程和审批程序为基础按管理层次逐级上报，在资金集中管控系统平台上电子化报送。

资金预算管理业务包括预算编制与上报、预算审批、预算内拨付、预算外拨付。其具体做法是有以下几点：

①各成员企业按照年度财务预算框架编制年度资金预算报结算中心，结算中心负责对各成员企业的年度资金预算进行核准并汇总，据此进行资金平衡和安排融资计划；②成员企业在年度资金预算范围内向结算中心申报月度资金预算，为了将资金进行精确的管理，要求预算编制的时间精确到旬，成员企业每月上报下月三旬的资金使用计划，集团结算中心经过审核后，按旬将成员企业本旬需要的资金下拨到企业支出账户；③对于资金预算范围内的业务支出及日常费用，结算中心以各成员企业内部账户资金余额为限进行拨付；超出资金预算的支出，各成员企业须向集团总部申请预算外资金拨付。

（3）结算管理

结算中心结算业务指资金上收、资金下拨、内部转账、贷款结算等日常结算业务。资金上收是指结算中心上收各成员企业银行收入户的资金至其内部账户的业务操作。各成员企业银行收入户余额每日清零；资金下拨是指结算中心根据各成员企业的资金预算，将资金从各成员企业的内部账户下拨至其银行支出账户的业务操作。资金上收及下拨业务通过结算中心操作人员在系统中制单、审批，然后向银行发送银企指令的方式完成。①结算中心业务操作人员提交指令成功后，在资金系统中向被划拨企业发送电子回单（上收单及下拨单），同时通过资金系统与财务集中核算系统接口在财务集中核算系统中自动生成凭证。②各成员企业接到电子回单后需由两个岗位（制单岗和审核岗）处理回单，同时完成银行日记账登账。各成员企业制单岗接收到电子回单后需补录对方科目字段。各成员企业审核岗对各成员企业制单岗修改过的回单进行审核。各成员企业制单岗对各成员企业审核岗审核过的回单进行确认登账。

（4）对外融资管理

银行授信额度由集团总部统一办理和统筹使用。各成员企业每年度应上报全年的信贷业务需求，集团总部编制年度融资方案，经集团决策机构批准后，作为控制各成员企业年度信贷规模和办理各项信贷业务的依据。集团原则上实行统一融资，银行借款由集团总部统贷统还。各成员企业出现短期资金缺口时，应首先向集团总部提交申请，未经集团总部许可不得自行对外融资。集团总部汇总各成员企业的资金需求后，统一向银行借款；对各成员企业在技改、基建等项目中需要的中、长期借款，如不符合统贷统还条件的，经集团总部审查批准后，可由各成员企业向有关银行申请办理借款手续。

（5）贷款管理

结算中心贷款主要包括集团企业内部贷款和总部借款两种方式。集团原则上只对纳入资金集中管理的所属企业发放内部贷款。内部贷款是指由结算中心利用归集至资金集中管理平台的闲置资金向各成员企业发放的贷款。内部贷款种类分为两种：一是内部流动资金贷款，二是经集团批准的对特定成员企业特定项目发放的内部专项贷款。贷款利率参照人民银行规定的同期基准贷款利率，并根据企业经营情况和项目风险水平，按照国家政策规定予以上下浮动。

三、结束语

加强对整个集团的资金集中管控和调剂，可以有效的利用整个集团的沉淀资金，用集团内部的资金资源支持整个集团的发展，可以减少部分下属企业不必要的对外融资成本，进而在有效的提高了集团整体的资金使用效率同时，减低了集团融资成本，利于集团企业目标的实现完成。

参考文献：

[1]宋红.浅析集团公司的资金集中管理[J].中国集体经济，2011（1）

企业团员个人总结篇5

一、企业集团财务领导体制的选择

1．企业财务领导体制的一般形式。企业集团的财务领导体制同单一企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。

企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：

(1)财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。

(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。

(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。

2．集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即集团公司在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。

如果核心企业已进行了规范的公司化改造，建立了公司法人制度，其财务领导体制则宜采取总经理直接领导下的财务经理负责制。因为这符合在 “产权明晰、权责明确”的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、息我发展”的经营约束机制进行自主理财。而董事长直接领导下的财务总监负责制则容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出资者代表与经营者权贵不清。至于总经理直接领导下的总会计师负责制，尽管从表面上看它与总经理直接领导下的财务经理负责制仅仅是形式上的差别，但形式是为内容服务的，为适应建立现代企业制度的要求，规范企业财务管理体制已势在必然，因此，在国有企业实行公司化改造后，是否还需保留这一形式，是一个值得研究的问题。

3．集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是宁个自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。

核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与公权关系。严格地说，在企业集团的财务管理中，不存在绝对的集权型管理，也不存在绝对的分权型管理，而是采取集权与分权相结合的办法。不过在实践中，有的企业集团偏重于集权型管理，有的偏重于分权型管理。一般地，如果集团核心企业在财务管理上偏重于集权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制应选择董事长直接领导下的财务总监负责制;反之，如果集团核心企业在财务管理上偏重于分权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制则应选择总经理直接领导下的财务经理负责制。至于核心企业对哪些紧密层企业应偏重于集权，对哪些应偏重于分权，则受许多具体因素影响，如紧密层企业的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等，其中核心企业持有紧密层企业的股份比例是一个重要因素。通常，核心企业对全资子公司一般不设董事会，对财务主管人员也是采取直接委派的做法，以实现其财务控制；而对于控股子公司特别是相对控股的情况下，核心企业只能通过董事会操纵经理人员来实现对子公司的重大财务活动施加影响。

二、企业集团财务组织的设计

1．企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：①理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织，②财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任；③财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的；④财务组织机构之间联系的多样性&在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。

2．企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。

在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：①集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，花此基础上实行适度的分权；②权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；③机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。

3．企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司(母公司)——子公司——孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)——分厂(或车间)”的分层控制关系 (这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异)；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。

具体地讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：①投融资筹划部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心；②成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司、分公司、关联公司等)的成本核算、成本控制进行必要的业务指导；③财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位(分公司、事业部)及子公司的经济活动进行预测、分析和评价；④营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间)、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监督和业务指导责任，具有纵向控制职能。

二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。

第三控制层级级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企业集团财务管理制度的制定

l．授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司(事业部，和关联公司等组织形式。我国《公司法》明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长(会计主管)和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。

当然，企业集团是一个由核心层、紧密层、半紧密层和松散层构成的具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的企业集团的财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。在企业集团的财务管理活动中，、集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。

2．财务管理工作制度。财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭和指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。对这厂制度的更深层次划分，应该既有锌一环节的筹划决策制度，又有具体操作运行制度，还应有跟踪反馈制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。

企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性，离开了整体性，企业集团并无优势可言。因此，企业集团在制定内部财务管理工作制度时，要对资金融通、资金投放;资金运用:利润分配等作出统筹安排，根据分级、分权原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。

3．激励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企此集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是统一的。因为控制力体现的是一种管理行为机制，而吸引力反映的却是一种对客观的认识并相应采取某种行动的行为机制。有效的管理行为机制可以提高生产率，而生产率的提高又促进了企业集团的发展，进而为满足成员企业的利益及发展提供了更大的可能性，从而加大了吸引力。而解决上述两方面的问题就是要通过建立激励约束机制来实现。

企业集团的激励约束机制可以通过上述各项财务管理工作制度体现出来，因为制度本身就是一种约束、一种督促、一种压力。但在具体制定财务管理工作制度时往往强调制度的约束功能而忽视制度的激励功能，为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。

4．财务信息披露和监控制度。企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，还应建立财务信息披露和监控制度，如财务报告制度、重大财务情况通报制度、内部授权制度、内部审计制度、设立财务总监制度等。建立财务信息披露和监控制度，一方面，能够使集团公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况进行监控;另一方面，作为集团的一般成员企业，由于它们与整个集团存在利害关系，也需要了解整个集团的财务状况和经营成果，集团公司要通过建立财务信息披露制度使它们了解整个集团的财务状况和经营成果并接受它们的监督。可以在集团公司总部设立一个内部监控和信息跟踪系统，直接对总经理负责，随时向总经理反映财务管理各项制度以及其他制度、计划的执行情况。

企业团员个人总结篇6

关键词:集团资金;集中管理;探析

中图分类号:F275.1文献标识码:A 文章编号:1673-0992(2010)04-110-02

一、传统资金管理面临的主要难题

大型集团公司由于成员企业众多,地域分布广泛,在资金集中管理上的问题尤其突出。虽然很多公司的技术、产品和服务在市场上很有竞争力,但由于在资金管理方面,企业集团面临着成员企业资金盈缺不平衡;成员企业之间交易通过外部银行结算,产生大量的资金体外循环;集团总部不能有效监控子公司资金支付;不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向;成员企业的筹资、投资决策不规范等等问题;直接影响着集团资金运动的效率、效益,制约着企业集团市场的进入能力与竞争的后续保障能力。许多企业由于缺乏必要的技术手段,资金控制能力不足,从而付出了沉重的代价。

资金管理是企业财务管理的主要内容,也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速,是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理,提高对资金的调控能力和使用效益,借鉴银行资金管理模式,运用现代网络技术、理财手段,实现资金的集中管理,已成为大多数集团企业的共识。

二、资金集中管理的意义

(一)集中管理能够集小钱办大事

实行资金集中管理能够有效的使用全集团的存量资金。集团可以有效的对集团的全部存量资金进行管理。资金结余的成员企业可以通过集团结算中心将资金投入集团内部资金紧张的其他成员企业,资金紧张的企业能够获取集团的资金支持更好的把握发展机遇。同时采用先进实用的集团资金管理软件,如用友的U8资金管理系统、金蝶的K/3资金管理系统,达到一分钱做两份事的效果。

(二)集中管理能够产行较好的筹资效果

集团将资金集中管理,统一对外开户,其整体偿债能力较强,收益能力和管理水平较高,信用较高,就比较容易筹到大笔资金。企业集团成员企业通过集团结算中心就能够获得其所需的资金,省去了各成员企业与外部银行大量的协商、签约、担保等繁杂手续和筹资费用。还能够对全集团的内、外担保行为进行管理,避免出现无序对外担保造成的信用能力下降,有效防范信用风险。

(三)全面管理易监控不浪费

集团资金集中管理,成员企业不设外部银行账户或者只设对应的受集团控制的二级账户或子账户,其资金流量、流向、存量完全置于集团的管理之下,企业集团能够对其对外收款、付款,对内资金结算进行全方位控制;通过设立收款责任制强化成员企业收款责任,通过制定付款审批、审核流程,能够保证集团成员企业具有与其经营管理需要的资金管理权,又能够有效控制成员企业资金支付行为,防范集团资金浪费,降低集团经营成本。

三、资金集中管理的内容

在集分权有机结合的原则下,集团母公司实行集中式资金管理的内容包括几个方面:一是重大资金投向集中管理。对于子公司的新建或技术改造项目,子公司应按规定程序向母公司申报立项,母公司按规定的投资审批程序办理。二是信贷集中管理。凡涉及对外筹资事项,统一由集团母公司行使对外筹资职能。集团内部各成员单位的资金需求统一由结算中心提供贷款支持。三是银行账户集中管理。四是收益分配集中管理。 四、资金集中管理的基本模式

(一)结算中心模式 结算中心是集团资金集中管理的最初阶段,是集团母公司设置的,专司母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。

(二)收支两条线管理模式

收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。即成员单位收入资金不得留存,按规定上缴管理单位;同时,成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨,成员单位不得“坐收坐支”。

在实施资金收支两条线后,由于资金集中、统一支付,各成员单位的所有收支活动都由总部根据预算进行严格审核和控制,使得预算管理的重要性得以体现,有效性得以发挥。因此,实行收支两条线对各成员单位的预算水平提出了较高的要求。

(三)内部银行模式

1.内部银行模式的主要功能

(1)结算中心功能。内部往来结算中心是内部银行的基础职能。集团下属每个成员单位都在内部银行开设账户,集团成员在企业生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易,通过内部银行办理往来结算。内部银行还统一制定结算方式、结算时间,规范结算行为,同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督,及时发现问题,并纠正资金使用中的盲目性。

(2)货币发行中心功能。内部银行可以根据有关规定在集团公司发行自己的支票和货币,在各成员单位之间使用。这样可以堵塞资金管理漏洞,提高资金管理的安全性。

(3)信贷中心功能。内部银行根据集团总部为各成员公司核定的资金和费用定额,结合各成员公司的实际需要,对其发放贷款。

(4)监管中心功能。内部银行在结算职能和信贷职能基础上实施监督控制,一般通过经济责任制分解指标、结算制度和结算程序、内部价格结算体系、内部合同和经济纠纷仲裁制度来实现此职能。

(5)信息反馈中心功能。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司,不仅能使集团总部和各成员公司的领导层及时、全面、准确地掌握资金使用状况,而且能够对企业集团会计监督和审计监督起到重要的补充作用。同时,集团公司通过建立资金收、支、存制度,每天对各单位资金收、支、存情况统计上报,及时掌握各成员资金动态、销售经营情况。

2.内部银行模式的特点

(1)各成员公司之间的现金收付和结算事项,均通过内部银行统一开立的账号来办理,成员公司一般不直接对外进行现金结算。

(2)各成员公司在内部银行开立存款账户和贷款账户,实行存贷分户管理,具有明显的收支两条线特征,各成员公司与内部银行是存贷关系,实行有偿存贷制度。

(3)各成员公司在财务上拥有独立财权,对贷款有权按用途自行安排使用。

(4)实行银行化管理。内部银行本身也建立贷款责任制,实行银行化管理,以强化资产的风险管理。

3.内部银行模式的适用条件

目前,国家尚未出台关于内部银行的专门的监管法规,因此集团在设立内部银行时还须遵守散见于其他法律、法规中的相关条文,在现行法律环境范围内合法运行。

(四)财务公司模式

1.财务公司模式的主要功能

(1)融资功能:通过发行金融债券、同业拆借、境外借款、票据贴现、再贴现等为企业集团开辟广泛的融资渠道,满足成员企业的融资需求。

(2)投资功能:财务公司可以办理集团成员产品的消费信贷、融资信贷、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资、集团成员单位股权投资等。

(3)中介功能:财务公司对内了解成员单位的财务状况,对外熟悉金融机构的金融服务,故可以为成员单位办理委托投资和委托贷款,承销成员单位企业债券、咨询、、担保、信用签证等,有利于增强集团企业内外部融资功能,优化产业结构,提高企业集团的竞争力。行过户的时间,从而可以使得集团内部交易资金完成实时转移,也实现了资金“零在途”,同时还节约了外部交易成本,可谓“一举多得”。

2.财务公司模式的特点

(1)双重身份、双重性质。一方面,财务公司是作为集团子公司而存在的一个独立法人实体,它与集团其他成员的关系是一种等价交换的市场竞争关系;另一方面财务公司又是经人民银行批准的经营部分银行业务的非银行金融机构,因此,它行使银行的部分职能。

(2)功能多元化。财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能,并且担负为集团下属公司寻找项目供应资金的使命,因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。

(3)资金集中控制。集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行,即由财务公司对集团成员公司进行专门约束,而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上。

(4)集团成员具有完全独立财权。集团各成员单位可以自行经营自己的现金,对现金的使用行使决策权。

3.财务公司模式的适用条件

(1)企业集团条件。企业集团符合国家产业政策;申请前一年集团控股或按规定并表核算的成员单位总资产不低于80亿元人民币或等值的自由兑换货币,所有者权益不低于30亿元人民币或等值的自由兑换货币,且净资产率不低于35%;集团控股或按规定并表核算的成员单位在申请前连续3年每年总营业收入不低于60亿元人民币、利润总额不少于2亿元人民币或等值的自由兑换货币;母公司成立3年以上并具有集团内部财务管理和资金管理经验,近3年未发生重大违法违规行为。

(2)财务公司自身条件。具有符合《中华人民共和国公司法》和本办法规定的章程;具有符合本办法规定的最低限额注册资本,财务公司的最低注册资本金为3亿元人民币或等值的自由兑换货币,财务公司的注册资本为实收货币资本,财务公司依法注册登记后,不得以任何形式抽减资本金;具有符合中国人民银行规定的任职资格的高级管理人员和从业人员;有健全的组织机构、管理制度和风险控制制度;有与业务经营相适应的营业场所、安全防范措施和其他设施;财务公司高级管理人员须具备中国人民银行规定的任职资格,并在任职前报经中国人民银行审核;财务公司从业人员中从事金融或财务工作2年以上的人员应超过总人数的三分之二,其中从事金融或财务工作5年以上人员应超过总人数的三分之一,由外资企业集团设立的财务公司,其高级管理人员中至少须有1名中国公民;中国人民银行规定的其他条件。

企业团员个人总结篇7

关键词：现金流转管理目标；企业集团；子公司；孙公司

一、企业现金流转管理目标

现金流转是指在生产经营中，现金变为非现金资产，非现金资产又变为现金的流转过程。公司财务管理的实质就是如何通过现金流转，来最大限度地取得现金性收益。

传统的现金流转管理的目标主要是保障现金在企业经营活动中的流动性，防止因现金流断流引发财务危机的风险，这是基于平衡性的管理，但并未从价值管理的实质出发，也没有从财富的角度进行描述。现金流转管理的前沿理论表明，现金流转管理的宗旨应该是创造价值，无论是筹资、投资或分配，都应以股东财富最大化为目标，以现金流转顺畅及现金性收益增加为核心，这是由资本的本质所决定的，同时也是企业发展以及利益相关者的内在需要。

二、企业集团的内部层次

在分析企业集团的内部层次之前，我们先解释两组相对的概念。

1.总公司和分公司。许多大型企业的业务分布在不同的地区，甚至遍布全世界，直接从事这些业务的是企业所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是分公司，而企业本身则被称之为总公司或本公司。分公司没有自己的独立财产，没有独立的法人地位，又不具备法人资格，不独立承担民事责任。

2.母公司和子公司。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。我国《公司法》规定，子公司中当母公司持股达到100%时称为全资子公司，持股在50%以上时为控股子公司，低于50%但股份在各个股东中最大时称为相对控股子公司。子公司也可以通过控制其他公司一定比例以上的股份而成为控股公司，被控股的公司成为孙公司。子公司和孙公司都具有独立的法人地位。母公司常通过控制众多的子公司、孙公司组建起金字塔型的公司集团模式。

现实中的企业集团组织结构以母子公司制为主，但多数都呈现出混合的形态组织，是一种“以母子公司制为基础，同时存在事业部和直线职能单元”的组织结构。在这一形态组织中，集团公司往往扮演母公司和总公司的双重角色。

集团公司组织结构通常分为三个层次：第一层次是集团公司(集团总公司或母公司)，即集团的核心控制主体；第二层次包括集团公司投资的全资子公司、控股子公司、以及其设立的分公司、事业部等成员企业；第三层次包括子公司、事业部下属的孙公司、分公司、工厂等成员企业。

三、不同层次的现金流转管理目标

位于企业集团组织结构不同层次上的成员企业，由于其与集团总部联结的纽带不同，联结的程度不同，因而相应的企业现金流转管理目标也有所差异，但是必须强调一点，无论是站在集团整体的立场还是个别成员企业的立场，现金流转管理都是以实现市场价值最大化作为基本目标的。

1.总公司层

企业集团总公司层现金流转管理目标的特殊性缘自于财务主体的多级复合结构。由于企业集团是以产权为连接纽带的企业联合体，集团公司与集团内成员在法律上有着同等的法人地位且彼此独立，因此企业集团的现金流转管理目标与集团内企业的现金流转目标密切相关但又有所区别，企业集团的现金流转管理目标并不是集团内成员企业现金流转管理目标的简单相加。

具体来说，企业集团拥有比一般公司更庞大的资产、更丰富的资源及更复杂的层级结构，因此企业总公司层需要站在更为宏观更为深远的角度进行现金流转的综合管理。如何有效利用自身资源，有效控制和管理风险，达到规模经济效应，提高资产利用效率，同时最小化成员矛盾，协调各成员的个体利益，使集团总体利益最大化，从而实现企业集团整体价值最大化，即是集团公司总公司层的现金流转管理目标。

由于现金流转管理以价值创造为目标，我们也可以从价值创造的角度来理解总公司层的现金流转管理。企业集团的价值创造可以分为两个层次：一是投资项目或业务本身带来的价值，二是这些投资项目或业务之间的“协同效应”带来的价值。第一层次的价值创造发生在子公司或孙公司层面，在这些投资项目或业务独立经营时已经存在；而第二层次的价值创造发生在集团总部层面，这些不同的投资项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来他们独立经营时不存在的价值。显然，第二层次正是集团总公司层现金流转管理的目标。从某种意义上说，集团总部的价值并非来自直接参与具体业务和项目的经营，而在于发现并维持这种“协同效应”。

2.子公司层

子公司是独立的利益主体，拥有独立的法人地位。因此子公司在自主经营时，不可避免地会出现谋求其自身局部利益最大化的倾向，出现子公司现金流转管理目标与集团整体现金流转管理目标的偏离，以自身局部价值最大化取代集团整体价值最大化的结果。这种局部利益目标与整体利益目标不完全一致，会使子公司的经营活动的过分独立且缺乏协作精神。如果对现金流转控制不力，当子公司经营不善时会使公司总部投入的资本恶化，成为总公司层输送资源的“黑洞”。而子公司抵制母公司的监管、进行违规违纪行为，有可能损毁整个集团公司的利益。这一点在中航油事件的案例中有明显体现。中航油(新加坡)作为中国航空油料集团公司的海外控股子公司，在制定现金流转的管理目标时，并未以集团总部的价值最大化作为出发点，而追求自身的利益最大化，在缺乏行之有效的风险分散机制的情况下进行高风险的投机交易，最终出现巨额亏损，为公司自身和集团总部都带来了无法弥补的损失。

由于子公司和企业集团的现金流转管理目标存在偏差，为了保证集团的整体利益，对于子公司层涉及集团战略实施和集团整体利益的现金流转管理，母公司必须统一规划和调控，以实现集团整体价值最大化，避免意外的发生。而集团总部在集中进行现金流转管理时，也要根据所持股份的多少进行不同的处理。在独资子公司模式下，由于只有母公司一个股东，母公司的指令就是股东的决定，子公司的经营者对母公司所提出的现金流转计划必须执行，这与总公司层对事业部、分公司的管理结果是一样的。而对于控股子公司来说，由于母公司只持有子公司的多数股权，子公司还有其他中小股东，按照公司治理要求，重要事项要通过股东大会、董事会决策，母公司必须通过派出的股东代表、董事表达自己的意志，并尊重中小股东的权益，不能越俎代庖。

3.孙公司层

孙公司是子公司的控股公司，与子公司一样，孙公司也具有独立的法人地位。孙公司处于企业集团的第三层次，与子公司相比，数量更多，经营业务更加多元化，与集团总部的联系也较子公司更为疏远。孙公司的现金流转的管理目标可能会偏离子公司的目标，而子公司的目标又可能与母公司是不一致的，因此孙公司的现金流转管理目标可能会更加偏离集团总体价值最大化的目标，出现追求自身局部利益最大化的可能性也更大。

对于母公司来讲，子公司、孙公司数量越多、业务范围越广泛，协调集团内部利益关系就越为困难，集团内成员企业也就更倾向于为通过现金流转管理谋取自身的利益。这种现象在母公司缺乏对子公司、孙公司的内控机制时更为明显。晋城煤业集团就是很好的例子，晋城煤业集团下设17家子公司，而部分子公司又在发展过程中不考虑集团整体战略，只考虑自身利益，走多元化道路，设立过多的孙公司和关联公司，导致集团整体的结构复杂，总部对成员间利益难以管理和协调。而且集团母公司与子公司之间，子公司与子公司之间、子公司与孙公司之间，以自身利益考虑，为增加投资融资等现金流转而形成了相互投资、相互参股的复杂产权关系和环环相套的担保局面，加大了集团内部成员现金流转管理的难度，不仅无法实现预期的现金流转管理目标，无法实现集团价值最大化，还加大了集团整体的风险，最终造成了大量的国有资产流失和经济损失。

综上所述，由于企业集团中各层次的成员企业与集团总部在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在现金流转管理过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。企业总公司层对这种倾向如果不加以引导与规范的话，势必导致成员企业个体现金流转管理目标对集团整体现金流转管理目标的偏离，以及成员企业以自身局部价值最大化取代集团整体价值的最大化。针对这种矛盾，集团总部在现金流转管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化财务战略与财务政策，对母公司、子公司、孙公司及其它成员企业间的利益冲突与现金流转管理目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体价值最大化的前提下，实现成员企业个体价值的最大化，从而在整体与个体现金流转管理目标间形成一种依存互动机制，使企业集团的现金流转管理目标呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合。

参考文献：

[1]陈志斌.财务管理学导论.南京大学出版社，2006.9.

[2]杨雄胜，陈丽花.集团公司财务管理.人民出版社，2007.1.

[3]Richard A. Brealey， Stewart C. Myers， 方曙红等 译.公司财务原理.机械工业出版社，2004.1.

[4]陈志斌，施建军.现代企业现金流管理目标的理论和统计分析.统计研究，2005.10

[5]王斌.现金流转说：财务经理的财务观点.会计研究，1997.5.

企业团员个人总结篇8

集团公司是在社会化大生产的基础上出现的一种新型企业组织形式。一般地，集团公司是指由一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的稳定的、多层次的、产权网络化的法人联合体。现代企业集团采用定制技术进行灵捷生产经营，内部采用偏平化的组织结构和网络化的信息结构。我国加入世贸组织后，对我国企业发展的冲击是根本性的。这就要求集团公司必须加强企业制度建设，改革现有企业制度。其中，加强集团内部财务监管，特别是加强集团母子公司之间的财务控制问题，亟待研究。另外，集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。这种财务控制的宗旨是为了更好地发挥激励和约束机制的功能效应。构建一个规范的企业集团母子公司财务控制体系，是有效实现企业集团内部财务控制的前提和基础。该体系是由母子公司财务管理体制和财务控制方式所组成。财务控制的关键是解决好集权与分权的关系。

二、企业集团母子公司财务管理的体制特征

由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度的领导下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对财务资源的整合重组。财务管理体制是企业集团母子公司财务控制体系的基础，大致可分为三类，即集权制、分权制、相融制。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。

1、集权制

集权制是集团母公司相关财务管理部门对子公司的所有经营管理决策进行集中统一，子公司没有财务决策权。是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。它的优点在于集团内部各项决策均由母公司制定或部署，集团内部可充分展现其规模与效益，并最大限度地降低资金成本、风险损失。同时也可充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制完善，使决策的统一化、制度化得到有力的保障。但采用集权制，不利于调动子公司的积极性和主动性，并有可能误入“吃大锅饭”的老路。

2、分权制

分权制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权，而将日常财务决策权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可。它的优点是：由于子公司负责人有权对影响经营成果的因素进行控制，加之身在基层，了解情况，有利于针对问题及时做出有效决策，因时制宜地搞好各项业务，也有利于分散经营风险。促进子公司管理人员和财务人员成长。但如果各子公司都从本单位利益出发安排财务活动，容易造成资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等不良后果。

3、相融制

相融制是集权制与分权制相结合的财务管理体制。简单讲，就是集权下的分权。母公司统一制定内部管理制度，各子公司应遵照执行，但可以根据自身特点，加以补充；母公司对管理上的部分权限集中管理，但允许子公司自主制定生产经营各项决策，充分发挥生产经营积极性。

三、企业集团母子公司财务控制的方式

一个完整的企业集团财务控制方式主要由财务组织形式控制、财务人员控制、财务制度控制、财务预算控制等。

1、财务组织形式控制

企业集团是庞大的企业组织，而最高层的管理幅度是有限的，因而就产生了分权。权力分散可能带来局部与整体目标的不一致，分权的企业集团需要适当的控制，而在企业集团内部通过设置特定的组织形式，可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。组织形式控制涉及的方面很多，比如企业集团在内部职能机构的设置上，可以根据不同的需要分别设置为融资部、投资部、结算部、综合部等。

2、财务人员控制

企业集团的财务人员是财务控制的直接主体和受体。在企业集团中，一方面由于集团成员众多，组织结构复杂，另一方面由于加强财务控制的需要，财务人员的层次性更加增强了。因此，合理配置集团财务人员资源，尤其是企业集团内财务总监、财务经理等中高级财务人员的职能安排是集团公司财务控制的关键。财务总监委派制是跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限。委派财务总监的职责应包括：负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。为了切实发挥委派财务总监的作用，委派财务总监还必须要具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。

3、财务预算控制

集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划，细心组织、预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制，并且预算的编制须有重点，不同的企业要根据自身情况选择重点。母公司根据集团发展计划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。预算强制性地确定了企业发展的战略目标和一个阶段的经营目标，建立了实现目标的企业运行和资源分配的框架。不过，集团公司的预算要服从企业发展的战略规划，从维护和增强集团的核心竞争力以及扩大支柱产业的市场优势的立场出发。

4、财务制度控制

财务制度控制是通过统一制定集团内的财务会计制度，核算软件来规范成员单位的财务行为，统一集团内成员单位的处理方法和程序，以实现对成员单位财务活动的有效控制。财务制度是集团公司依据国家统一财务制度，以及优化公司内部财务管理的客观要求制定的，用于规范公司各级财务主体财务行为的准则体系。具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。

四、完善企业集团母子公司财务控制体系的建议

针对上述企业集团母子公司财务控制体系运行中的问题，本文提出了以下改进政策与建议。

1、提高集团公司总部的控制能力

财务控制首先决不是财务部门的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善法人治理结构的体现。对于一个规模较大的企业来说，建立一个决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制，互相补充、互相独立又互相制衡，用集体的智慧弥补个人素质的不足，是企业规模扩大后的正确选择。总之，如果总部适应市场的能力十分健全，财务控制可以实现“管而不死”，反之，控制过度难免形成“一管就死”。

2、积极营造良好的内控环境

控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，它反映了企业董事会和管理层对公司财务控制重要性的态度，是一种氛围。它可以影响企业员工的控制意识，影响企业集团内部各成员实施控制的自觉性，还决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础。内控环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标和整体战略目标的实现。

3、建立健全企业的信息系统

一般而言，企业的信息系统包括企业的财务信息系统和管理信息系统。企业的财务控制除了需要财务信息系统提供有关企业财务方面的信息，还需要管理信息系统提供更多非财务的信息。信息系统的好坏直接影响到企业财务控制的效率和效果。一个良好的信息和沟通系统可以使及时掌握企业营运的状况和组织中发生的事情。

4、加强内部审计的作用

在集团设立独立的审计机构，由董事会直接领导，提高审计人的地位。保证内部审计的独立性和权威性，审计人员的配备要注意选拔人品正直、业务能力强，专业素质好的人员。把审计工作的主要职能从查错防弊转到对公司的管理作出分析、评价和提出管理建议上来，坚持审计制度化、规范化，集团对审计结果的处理要严肃、有示范意义。

5、建立良好的企业文化氛围

集团公司内各个企业应当在共同的伦理道德规范的基础上，建立起统一的企业文化，形成真正意义上的团队精神。企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、价值观念、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式，它是一个长期的、系统的工程，需要企业集团精心的策划和贯彻，使它深入到每一个员工的心中。只有企业中每一个员工的目标明确，观念趋同，集团公司对子公司的财务控制和监管才更有实效。

6、建立一套行之有效的激励约束机制