房地产项目总结范文

房地产项目总结篇1

2009年本人主管的部门是房地产公司工程技术部，绝大部分精力用在了项目的工作上，工作范围广、任务重、责任大。较好地履行了作为行政职务和作为专业技术职务的职责，发挥了领导管理和组织协调能力，调动了广大员工的工作积极性，较好地完成了所主管的全年工作任务。现就本人一年中所主管的工作总结汇报如下：

一、生产任务完成情况：

1、开发项目：所开发的项目有综合楼、住宅楼，共三栋18层高楼约12万㎡，总投资约2.5亿元，该工程继XX年启动以来经过三年多的努力，在全公司员工的共同配合下，已圆满竣工。项目的存在，树立了集团的良好形象，是集团公司领导的置业公司闯进省房地产行业的标志，是面向市场发展的第一步，是全体公司员工值得骄傲的显著地标。

2、在项目的建设中深刻的体会到一个国有企业下的子公司要在现有的市场经济制度下生存并发展，我们还有很多东西要学习、要改变，在公司成立十个月来，工程技术部门也肩负的巨大的挑战，此项目是公司的成长项目也是形象项目，我们部门在施工中必须要更加努力和细心，具体心得如下：

第一步：技术力量改变

通过这个项目，我们深刻的认识到我们部门在技术这点要求上还有很大的缺陷，对新事务的领悟能力不够，对新施工工艺掌握不全面，对现场的管理和具体计划安排上还有很大的差距，因为对某一项技术要求监督的不到位，很容易就会让施工方有机可乘，这样也会公司带来不必要的经济损失，因此我们部门每个人将会为此制定了一个学习计划，边学习边交流边考核，以此来提高个人的技术处理能力，为下一个工程做好充足的准备。

第二步：思想观念改变：

国有企业有其特定的生存环境，有其独特事务处理方式，但是对于我们部门在对外的施工中还仍然保持以往的高姿态、高调子、以自己为中心的思想，那么我们将遭受到市场经济的淘汰，现行的市场经济奉行的是公平竞争和抓住机遇再加勤奋、实干，目前我们正一步步走向这个区域，我们就要意识到在这个区域生存的条件是什么？该怎么样去做才能生存，不能再依赖于以往的旧思想、旧观念、旧的模式去衡量我们现在新的生存环境，我们必须要有这样的思想转变，只有转变了这种观念和思想我们才会有更好的发挥空间，通过项目二年多的现场施工管理我们也认识到了思想转变的盲目和空白，因此下一个工程开始之前，我们就要先给自己的思想定一个位置，这也是我们部门在逐步努力向前转变的第一步。

第三步：管理模式改变

俗话说：国有国法，家有家规。我们工程部门的来说，管理的好与坏直接影响到公司的经济利益。在此项目中仍然存在老管理模式，与此同时新的管理模式的加入也在逐步取代旧的管理模式，毕竟此项目是我们公司从成立以来最大的、直接面向市场的项目，无论从思想转变还是到管理模式的改变和加强对于我们来说都需要一个过程，我们会在这个过程中认真学习和改变并逐步实施新的管理模式，从这个工程中我们已经学习到了外界市场下的管理模式是什么样子，每个职工对自身的要求应该是什么样，全部门应该怎么去做。

工作中存在的主要问题：

1、合同的履行：此项目基本上严格履行了合同，但在工程款的支付上施工单位普遍的意见。建议在今后的项目中在工程开工后至竣工验收之前，公司应严格按照合同约定的方式和期限支付工程款，按照中标价格和中标工期与施工单位严格履行承包合同。项目部才能严格要求施工单位按节点计划完成工程任务。

2、工程分包：由于特殊原因，此项目分包单位过多，如：基础分包、电梯分包、消防工程分包、防火门分包、入户防火防盗门分包、阳台栏杆分包、铝合金门窗分包、幕墙工程分包。这类分包单位往往因专业特殊、关系特殊，直接与业主联系，总包和监理难以对其进行管理。这其中有些分包单位与专业管理机构、开发商、总包单位、监理能很好的协调关系，能严格按要求完成工程任务，为开发商出谋划策，节约投资，也有些单位——如防火门生产安装方，由于其公司实力有限，管理不力，不能按合同给定的时间按时完成任务，且产品质量未达到理想要求，直接影响了整个工程的竣工验收。

3、监理公司：监理应当依照法律,法规及有关的技术标准,设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期、建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督,并履行法律法规规定的监理安全管理职责。此项目选择的二家监理公司普遍现象是老同志多，经验型的专门人才太少，缺乏年富力强，理论水平高的中坚力量，不能适应日新月异的新技术、新工艺的工作要求，不具备专业齐全的专业人员，且部分监理人员兼职过多，监理力量投入不足，监理职责不明，尤其在后期装饰装修阶段，监理更应本着对项目负责、敢抓敢管，不能放松管理，必须督促施工单位履行其管理职责。

4、企业形象：一个楼盘的销售价格，不仅关系到楼盘的地理位置、规划设计、建筑设计、户型设计、建材采用、小区环境、配套设施、交通条件、销售价格等因素，已经上升到对休闲舒适、企业品牌、文化内涵等多方面的综合需求，对房地产企业树立良好形象提出了更高的要求。

5、项目前期：一个项目的成功与否，项目的前期论证是最重要的。前期应做好充分的论证，包括可行性和设计阶段。这样虽加大了前期的成本，但是从整个项目的成本控制来考虑，前期的投入是事半功倍的。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，此项目虽然做了也是流于形式，都是靠感觉去上项目，这是非常危险的。虽然现在可以说此项目基本成功了，但对下一个项目我们应充分掌握消费者的心理，准确地估计市场的容量，制定好完美、可行的销售计划。另外在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目得于顺利进行下去。

6、项目设计：我们现在可以说此项目的设计不够完美，其主要责任在我们。由于对市场了解不够，住宅部分设计成塔楼，局部户型的采光和通风存在一些问题，户型面积过大，户内厨房面积过小，不能满足现代生活要求，综合楼的负一层过多考虑使用功能，在没有与意向客户签定合同的情况下，按其要求北向设计了部分跃层，对后期的销售工作带来一些难题影响。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。

7、成本控制：随着国家对房地产行业的一系列宏观调控政策的出台和房地产市场的不断成熟，房地产行业已经难于维持数年前的高利润率，仅靠短平快运作，粗放式管理已经无法适应目前的房地产市场状况，必须要从多方面进行成本控制，方有可能实现理想的投资效益。要控制好房地产开发的成本，首先应选择设计经验丰富的设计单位和主设计人员，一个好的设计是对项目成本的最好控制。在施工阶段要及时对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。同时做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。

8、与政府各部门的关系处理上：在房地产开发中还有一大块费用就是政府性质的收费，这些费用一般都有明文规定。但是也有很多费用时可以折减，此项目交纳的政府规费为1524万元，占项目总成本的6.5%。对于这块费用就是一句话：了解政策，和各政府部门搞好关系。用最少的钱去办最多的事。但是这是牵扯到各方关系最多的地方，我们开发商一定要控制好，这就需要处理关系时的灵活和智慧。

9、管理上：管理的严密对于一个项目的成功而起怕作用是不言而喻的。与其他项目相比较，房地产开发项目对于管理的要求是更高的，因为它更复杂，涉及的面广，时间跨度大。如果管理上稍微出现点纰漏或者松懈，可能就会造成很大的损失。我觉得是对项目的成功、成本控制最有意义的，就是对施工队伍的选择和对材料的管理。可以这样说，在施工阶段，投资是最大，但项目的投资已经定了，也没有弹性了，在这里把握的原则是少浪费。所以说施工队伍和材料是最关键的。在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，预结算员应做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及后序工程的成本控制工作具有积极意义。

2009年的收获

一是锤炼了自我，提高了自身的生存本领和竞争能力。在激烈的市场竞争中，使我对事物的判断，对事情的决策斡旋能力有了很大的提高。从草率决定到严谨思维；从一件事情需层层请示到自己独立思考决策判断；从事事依赖别人到自己协调方方面面关系独立完成一个项目。经过各个阶段的学习锻炼，我感觉自身在为人处事方面经历了深刻的转型。

二是开阔了眼界，学会了用全方位的思维去了解社会、思考人生。在工作中我对市场经济的规律有了更加深刻的认识。在新经济时代，科技、信息、诚信、团队合作精神显得尤为重要。

三是体验了竞争，加速了自身知识的不断更新和个性的不断完善。商业竞争无情，需要的是高效率，在信息获取、决策、执行任何一个环节反映迟缓，机遇稍纵即逝。而这些必须全面的知识和快捷的信息。在不断的学习中，要拓宽了自己的知识层面。怡景苑工作的每个阶段都经历了种种意想不到的困难，至今记忆忧新。在项目的每一个阶段都要谨慎思维、不能出现一点纰漏。

2009年即将过去了，转眼间又将跨过一个年度之坎，回首这一年，内心不禁感慨万千，2009年，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。非常感谢相关领导给我这个成长的平台，令我在工作中不断的学习、不断的进步，慢慢的提升自身的素质与才能。回首这一年，我走过人生很重要的一个阶段，使我懂得了很多，领导给予了我很多的支持与关爱，在此我向相关领导及各位同事表示最衷心的感谢，有你们的协助才能使我在工作中更加的得心应手，也因为有你们的帮助，才能令到公司的发展更上一个台阶。

房地产项目总结篇2

深圳市开发置业项目自年4月开始筹备，在集团的大力支持下，实业公司正确领导和决策下，置业公司全体员工、各个相关部门克服了人员相对不足、时间要求紧、房地产市场宏观调控等多方面不利因素的影响，积极配合和坚决执行实业公司整体发展战略，齐心协力，众志一心，扎实工作，实现了“三当”，即当年开工，当年销售、当年售罄的骄人成绩，同时也为南山房地产商业品牌的创立做出了自己应有的贡献。

一、项目财务基本数据：

二、财务控制管理与财务指标分析

（一）在实业公司的监管下，财务工作实现了几个突破

1）监督与服务

年年初，实业公司实行项目公司目标成本管理监督考核，因此公司要求内部财务管理监督水平需要不断地提升。外部，税务机关及银行对房地产企业的重点监察、税收政策调整、国家金融政策的宏观调控也相应增加了我们的工作难度。在这不平凡的三年里置业公司财务部克服了由于财务专业人员严重短缺、付款审批流程等因素引起的工作量大、事务集中、办理日常财务事务距离远、时间长等多方面困难，在公司各级领导的鼎力支持和关怀下，使得财务部在职能管理上积累了一些经验，并向前迈出了一大步，坚决做好财务审核、监督和服务等各项工作。

2）合作银行的选择

在与银行商谈按揭合作条件的过程中，财务部分析了以前开发项目的一些经验和教训，对项目销售后的资金安全及时回流和开发商承担的连带担保责任以及为配合销售紧密相连的系列增值服务等多方面进行了认真细致的研究，经过反复具体地、探索性地调查讨论和斟酌比较，并屡次与多家内外资银行领导的谈判协商，结合实业公司对香蜜湖项目资金运用等方面的具体要求，寻找适合我们项目的合作伙伴，终于在预定时间内与各合作银行（中行、招行、深发展）达成一致地针对香蜜湖项目的多项最优惠的政策。

从最初的只能凭合同抵押回执到最终业主按揭合同签定后凭预售买卖合同的复印件即放款，使得我项目巨额现金回流时间至少提前了两个月，开盘销售一周内回流资金近1亿元，最大限度地把控住银行的放款节奏，也使得公司有充足的自由资金运用，这样的操作方式也确保了资金回流的安全及时，同时也保证了后续合同备案和抵押等工作的及时顺畅。

（二）在连带担保责任方面

我们实现了目前深圳银行业所能给予房地产开发商的最优惠条件：连带担保到办妥楼花抵押登记为止，最早免除开发商担保责任，较房产证办妥并抵押给银行的一般条件至少提前了一年半的时间，同时也免除了数千万相关担保保证金的巨额支出。

（三）免费合作增值服务

我部与具有多年房地产行业经验的银行达成协议，共同举办盛大的开盘仪式、各类高尚的业主联谊活动，支持网点免费销售宣传、行内网络及刊物宣传、定期楼盘信息、共同开发社区智能卡等一系列增值服务，为保证良好的销售态势创造了机遇。

（四）为工程、销售部门提供最优秀的服务

项目销售准备及开展期间，营销部与财务部的工作被推向了最前沿。财务部在销售的重要期间扮演着监督管理和服务的角色。

1）研究编制销售日报小软件，及时获得销售新信息，发现并解决问题

在未能使用销售软件的情况下，部门员工做了艰苦的努力，齐力研究并编制和逐渐完善了《销售情况日报表》以弥补因销售信息缺乏和滞后给财务工作带来的种种难题，及时与销售部门的销售日报表进行核对，并对销售计划完成情况、销售政策执行、未收款原因进行分析，以此来判断分析银行、财务及销售等各个单位部门的衔接情况，发现工作中的问题，加强内部控制，提出有关措施，及时改进。

2）我部与深银联及合作银行联系安装了固定和移动两种pos刷卡机，极大的方便了业主交纳定金和首期款，并协议由银行承担深银联刷卡手续费，从而降低了财务费用。

经过上级实业公司和我司各部门的不断努力，原计划项目最大现金流3.61亿元，实际最大现金流为3.17亿元，节约投入资金4400万元。

（五）编制工程付款台帐，建立部门间审核方式

在项目成立伊始，每笔工程付款在财务部都要经过2次记录，一次是金蝶财务系统入账，另外一次是“工程台帐”，由于金蝶财务系统近年连续升级和更换账套，所以对每项合同整个的付款情况在需要查询时要经过账套的转换，比较耽误时间，工程台帐的建立无疑是节约查询时间的很好办法，并且能一目了然地反应该类和该项合同名称、合同金额、结算金额、付款逐次逐笔时间、凭证号码、累计付款额、发票开具情况、剩余款项、是否已经缴纳印花税等细节。另外，我们根据工程台帐与工程部门预算人员进行不定期核对每项合同的付款等情况，确保双方审核、记录正确，保证工程款项的支付无误。

（六）加强与税务等政府部门沟通，积极推进土地增值税清算

两年来，置业公司财务部积极研究学习国家新的财政税务政策，加强了与税务部门等的沟通往来，努力寻找应对方案，为确保税务工作的顺利进行做着准备。在初始的会计核算中我们没有注意到开发成本科目下设置的“开发间接费用”的重要性，其实直接组织、管理开发项目发生的费用，包括工资、职工福利费、折旧、办公费、水电、劳保等都可以在此科目下列示，而开发间接费用作为房地产开发成本的基本一项，按照税法的规定在计算房地产企业土地增值税时有加计20%的扣除，仅这一点就使得置业公司的土地增值税应纳税额减少近10万元。

三、存在的问题和解决的办法：

项目走过热火朝天的建设和销售阶段，回顾过往，我们发现工作当中有很多的不足，有的不足在发生前就得到了上级领导的及时纠正，有的则是在摸索中暴露出来甚至影响到工作的，这些不足都会使得我们的工作多走弯路，甚至产生财务风险。

（一） 营销台帐建立的重要性

营销台帐与工程台帐一样具有重要的作用，因为营销部门没有类似预算的岗位，费用控制和合理计划支出的意识相对比较薄弱，又不像财务部门与工程部门这样可以实现成本支出的双控，所以日常对销售费用的支出和管理、控制的职能其实仅仅是由财务部门单方面完成的。尤其是像宣传展览、广告等费用在楼盘营销推广工作刚刚开始的阶段更是款项支付频繁，形式也多样繁杂，经常会出现与同一家公司签订多项合作协议，工作强度和压力忽然的增加，更是考验我们的认真细心程度，这个时候如果能够按时记录营销台帐，那么每次付款就不会感觉混乱，心中有本明白账。

（二） 销售费用与开发成本支出的预警

项目公司每年都会根据实际情况调整费用目标，造成费用超支各有不同说法，实质的原因除了受市场价格和政策的波动之外，主要是缺乏超支预警的敏感性，对于哪些是合理和必要的支出，哪些是可要可不要的支出，哪些款项必须按期支付，哪些款项需要暂缓支付等等这些内容都需要我们财务人员有对市场和项目形象进度的了解以及良好把控能力。费用把控离不开事前的预计、事中的控制和预警、事后的分析三个步骤，财务人员不应该停留在传统的在办公室做做帐表上面，要争取更多的机会和时间走出去，促进与内部各个职能部门的沟通、信息共享，与外部相关市场的接触，增强对每一细项费用使用的合理性事前的基本判断能力，这样根据细项预计费用情况制定出来的计划目标更趋于可靠性和真实性，不至于调整的偏差太大。根据前述制定的计划目标来指导日常工作，细项费用的动态出现了明显的异常变动与目标对比就有了预警信息。

（三） 管理费用使用要区别责任中心

管理费用也往往容易超计划，这项费用的支出都是由公司内部各个职能部门累积的，超计划也难找到根源，尤其是业务招待费、汽车费用、办公用品等费用在发生时都认为是必要的，难以控制，年年置业财务部提出将费用控制落实到每个部门，使得每个职能部门都成为费用的责任中心，每个职能部门再落实到每个职员的头上，年初制定计划目标，作为部门工作考核的指标，减轻了以前单由财务部门一厢情愿控制，其他职能部门不理解、难于配合、不照此执行的矛盾、尴尬局面，让职员、部门共同担负费用控制的责任，有力提高了目标的执行效力。

以上的一些心得体会都是从财务工作的细节出发的，每个日常工作的细节虽小，但是都关系到整个财务工作的最终品质，与整个项目完成优良情况息息相关，我们无非是要做到心中有数、有底，不辱财务部门的职责使命。

四、工作提纲

置业财务部的工作方方面面都离不开公司各级领导和各位同事对我们财务工作的指导和关怀，有如此强大的精神支持，是我们做好公司财务工作的巨大精神动力和力量。

我们也将继续随时求得上级领导的无尽支持，做好以下重点工作：

（1）继续保持与税务及相关政府部门的沟通联系，及时掌握国家新的政策法规，分析税务新政对公司发展的影响，规避风险，并且坚决完成项目土地增值税等的清算工作，不留尾巴。

（2）加强与同行业人员的沟通和探讨，加强财务制度执行力度，把握总体工作思路，做细、做精财务工作，充分发挥财务部门的职能作用，保障和促进全局各项工作顺利开展。

（3）与公司销售部门配合，共同完成销售后期的房产证的办理，保证资金和办证工作的万无一失。

房地产项目总结篇3

【关键词】房地产企业 成本管理 目标成本

一、房地产企业的成本特点

房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。

1、土地、土建、设备费用

这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。

2、配套及其他收费支出

主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。WWw.133229.CoM配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。房地产开发商通过各种途径，运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。

3、管理费用和筹资成本

房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。

二、房地产企业加强成本管理的措施

1、针对不同房地产企业特点进行成本管理

根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。

（1）综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理，物资集中供应管理。其成本管理包括：一是采取低地价，大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。四是以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%。五是对业务链条进行整合，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。六是资金集中统一管理，有效监控资金运动，通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集成统一的资金情况查询，实时查询账户余额，迅速掌握各分公司资金流量、流向的动态监控和管理，对重大资金调度或支出、对一些异常情况实现自动监督。

（2）精细型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，从施工企业转型而来，具有较强施工管理能力。在这种房地产企业中成本管理应注重：一是建立全集团统一的预算管理体系，对每个项目选择相应的预算分类和标准，建立对应的预算，预算成本将控制项目开发的全过程。二是分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后的资金计划严格控制项目的付款过程。三是预算控制精细到分部分项上。四是建立预算预警，系统支持对项目预算执行情况进行预警提示。五是全面的材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，大幅降低采购成本。对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处理（按全额累进扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价比例），保证材料最大限度地应用。

（3）积极型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，有关联的施工总承包企业。该类型房地产企业应该建立适度灵活的目标成本控制体系，注重工程细节。具体包括：一是建立了目标成本管理体系，同时为了缩短工程工期存在“边预算、边施工”的情况。二是动态成本涉及合同订立、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态，并随时检查是否超出目标成本。三是成本在地块、期、区的分摊，主要适用以下原则：受益原则，按受益该成本的地块、期、区分摊；均摊原则，在所有地块、期、区分摊；属地原则，在工程所在的地块、期、区分摊。四是引入定额（基准价）体系，按照不同的产品设置多套定额，一般使用“地区产品通用”定额，再加上指标数据，就可以快速产生初始版本的目标成本，以利于快速的可行性研究决策。五是严格控制付款的审批权限，防止失控风险。

（4）简化型房地产企业。企业以房地产开发的管理为主，设计、施工等核心工作外包，在这种企业中应该以宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量。具体包括：一是建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本，目标成本将控制项目开发的全过程。二是动态成本核算，动态成本涉及合同订立和变更、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态。三是成本管理工作按标准流程进行。四是关注总体成本的控制。五是责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分配给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使每个专业部门都能发挥主观能动性，有效地降低成本。

2、制定成本计划，执行全过程成本管理

（1）制定成本计划。主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分。制定项目成本计划具体包括：一是通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。二是逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。三是成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。四是调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。

（2）全过程成本控制。对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段：一是项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。二是设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75％以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理。三是动迁阶段的成本控制。房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约；另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。四是招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。五是施工阶段的成本控制。主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，但这项工作应有一个严密的管理控制体系。六是结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。

3、逐步引进科学的成本管理方法

具体而言主要包括目标成本管理和作业成本管理。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

作业成本管理的基本思想是企业利用作业成本计算所获得的信息进行作业管理，以达到不断消除浪费、实现持续改善、提高客户价值，最终实现企业战略目标的一系列活动。

随着企业竞争的日益加剧以及当前面临的经济形势，要求房地产企业采用科学的成本管理方法，使得企业的成本管理上一台阶，并真正实现成本管理给企业带来的效益，才能促进企业健康、持续地发展，才能顺利地度过当前的危机。

【参考文献】

[1] 王中伟：房地产开发项目的成本优化控制[j].开发与建设，2006（2）.

[2] 陈振华：试论我国房地产企业应如何塑造核心竞争力[j].国外建材科技，2006（3）.

[3] 蔡敬梅：房地产企业成本管理观念的创新[j].财会月刊，2004（3）.

房地产项目总结篇4

关键词：房地产开发项目；成本控制；原则；具体方法

一、相关概念界定

（一）房地产开发项目成本的概念

项目成本是指为实现项目的总目标而进行的各项活动消耗人力、物力等资源而产生的各种费用的总和。对于房地产开发企业来说，其最主要业务活动是开发、生产房地产商品，所以房地产公司的成本就是房地产开发项目的成本。房地产开发项目的成本是指项目在决策立项、设计规划、建设施工、竣工结算以及销售等过程中耗费的所有费用的总和。

（二）房地产开发项目成本控制的特点

房地产开发项目管理的核心环节体现在对房地产开发项目成本的控制。房地产企业要实现稳定、可持续、健康的发展，实现项目的经济效益和社会效益，就需要通过加强对项目成本的控制来提升房地产企业的核心竞争力，以保证开发项目顺利实施，确保项目整个开发过程中合理均衡地配置各类资源，从而获得良好的经济、社会、环境效益。显然，对项目成本的控制，对实现房地产开发项目的效益是非常有效的控制手段。房地产开发项目的成本控制具有高风险性、全面性、综合性、程序性等几个特点。

（三）房地产开发项目成本控制的对象

根据全过程控制项目开发成本的要求，主要的控制内容体现在如下几个阶段：

1.可行性研究阶段。可研阶段也是投资决策阶段，对拟投资开发地块在其公开挂牌前进行可行性研究，包括成本测算，市场分析及最终受益情况，最终形成可研报告供决策者决策。

2.规划设计阶段。规划设计阶段是从项目控规、规划条件、项目总体方案、单体方案、景观方案，一直到相应的施工图纸设计全部过程，此阶段基本确定了开发项目80%的成本，从结构形式、建筑体型、外立面形式、景观等等，此阶段成本管理者必须全程参与跟踪，必要时把限额设计的指标提供给设计部门。

3.招投标阶段。此阶段是由招标部门组织，根据设计方案/图纸及技术标准编制相应的招标文件，同时对招标项目进行成本估算，提出投标决策意见，尽可能做到合理低价选择中标单位，做到有效控制成本。

4.施工阶段。施工阶段是依据设计图纸和相关技术规范、操作规程等，编制合理的可行性的施工方案和施工工序的策划，并编制有效的进度控制计划和控制措施，这个过程中要兼顾对开发项目的成本进行事前、事中和事后的控制。成本控制要以合同、定额、规范为依据，参考市场行情，对施工过程中的设计变更、现场签证进行控制，同时避免发生无效成本。

5.竣工结算阶段。对已竣工且经过验收合格后的总包/分包等项目及时进行结算，准确的确定结算费用额以及维修保养额度，做到依据充分、合理控制。

二、房地产开发项目成本控制原则

（一）全面全员过程控制原则

全面考虑开发项目寿命周期内各项事务的子目细化，全员参与成本控制并将责任落实到人，全程进行有机综合，形成PDCA（计划一实施一检查一调整）的良性循环过程。它包括房地产开发项目的成本预测与决策、成本计划和实施、成本核算和偏差分析等主要环节，其中以成本计划的制定和计划的实施监控为关键环节。

（二）成本控制的最低化原则

房地产开发项目的成本控制应该使用科学的手段和方法，比如企业的各类制度、流程和方法，保证可以不断地有效合理的控制开发项目的成本，最终实现达到项目最低的结算成本目标。同时也要注意所控制成本项目的科学性和合理性，不能顾此失彼，应做到合理的降低，符合客观规律、符合市场，避免事倍功半。

（三）目标成本管理的原则

实现目标成本管理，应包含以下内容:编制成本目标，并对其进行责任分解，落实到具体责任部门和责任人，定期对目标的实际执行情况进行检查落实，对目标成本的实施、检查、反馈、处理循环进行评价和修正。在规划设计审批通过后，应将目标成本完成定稿并实施，真正体现目标成本的前置指导性。目标成本的修改应有严格的规定，体现决策严谨性要求。

（四）动态成本管理原则

房地产开发的多数项目不具有连续性，因此在项目的开发过程中成本控制应强调有效的动态的控制，充分体现出责、权、利相结合的原则。动态成本是通过对已发生及待发生成本随时掌握和控制，是成本管理责任部门依据已审批的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控。在房地产项目开发过程中，房地产开发企业应组成一个负责成本控制管理的机构或组织，可以是永久的，也可是临时的，在对成本控制工作负责的同时，也应有一定的成本控制管理的权限，是成本控制的主导部门，同时项目管理负责人要定期检查和考评各职能部门和各类工作小组在成本控制中的业绩，并做到奖罚分明。

三、房地产开发项目成本控制具体方法

（一）决策立项阶段成本控制的措施

1.做好可行性研究。可行性研究作为房地产开发项目前期阶段的一个重要环节，对房地产开发项目的成败起着至关重要的作用。房地产开发企业进行成本控制的根本目的是要实现经济效益与社会效益的最大化。项目投资决策依据就是可行性研究报告，报告内容论证是否经济合理，对项目建设成败具有很大影响度。在房地产工程开发前期，需要充分考虑自身的地理条件、竞争优势和市场需求，充分做好前期的基础调研工作，收集大量的资料，严密论证房地产开发项目投资效益和投资方案的合理性，避免决策失误。在选立项时就首先要对项目的开发规模大小进行说明，分析项目的选址条件以及所具备的建设条件、预期收入、及销售利润等，同时包括经济利益和社会效益分析，以及环境影响和社会影响评价及风险分析等。

2.控制土地与拆迁费。土地和资金是房地产开发项目开发最重要的两大要素。其中，土地资源的稀缺性和竞争性决定了土地成本作为房地产开发的主要成本之一。要控制好土地成本，需要对土地招投标制定好竞买的策略及技巧，以最低的价格和风险获得最大的利润。要控制好土地费用所能承受的最高限额。土地竞拍前，拟建初步方案前，确定要建什么样的楼盘，预测未来几年的销售金额，根据建造需要的估算成本，假定方案以最低利润的价格销售，假设零利润来计算土地成本限额，计算拍卖可以承受的价格底线，从而保证土地成本控制在一定的范围内。

（二）设计规划阶段成本控制的措施

1.推行设计的招投标制度。在项目的设计阶段应大力引入竞争机制，推行方案设计、工程设计的招投标制度，以达到控制成本的目的。通过网络、报刊等媒体招标公告，吸引诸多的设计大单位参与设计方案，从而优选厉行节约，符合先进技术、建设节能并安全适用且设计美观的方案。

2.加强技术沟通、优化设计方案。对于建筑师的设计方案，需由项目的成本控制负责人通过对设计方案的平面布局、结构特征、外观造型等进行研究，并充分与设计人员进行建议、意见的沟通，明确规定设计质量不过关而造成变更的改进措施，以达到最大限度优化设计方案的目的。

3.实行限额设计方法。设计单位在进行设计中，要推行限额设计。所谓限额设计是指按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。

（三）建设施工阶段成本控制的措施

1.严格执行招投标制度。通过严格的合同条款的拟订、签订等工作来控制投资，对成本控制具有非常关键的作用。主要是通过工程量清单，编制招标控制价格，为最终确定投标价）格确定依据。建设项目实行工程招投标制，能够引入市场竞争机制，确保合理的工程造价，同时能够防止建设单位的暗箱操作。招标工作应遵循公平、透明、公正、诚信的原则，认真编制工程标底和标书，做好评标定标工作，确保合理低价者中标。

2.加强合同管理。房地产项目是一个极为复杂的社会生产过程，包括建筑、结构、水电、机械设备、通讯等专业设计和施工活动，需要各种材料、设备、技术和劳动力的供应。在现代的社会化大生产和专业化分工条件下，一个稍大一点的工程参加单位就有几十个，甚至上百个，它们之间形成各式各样的经济关系，而项目中维系这种关系的纽带就是合同。合同管理不能流于形式，不是单纯的起到档案归置的作用，应严格按照建筑行业的行规及法律规范，实行合同审查、会签制度。以加强在项目建设过程中对于资金款支付情况的控制，避免因为职责不清，材料不全、相互扯皮等现象造成成本徒增、工期延误等问题。

（四）竣工结算阶段成本控制的措施

1.严格控制竣工验收。竣工验收是竣工结算阶段成本控制的一项重要工作。竣工验收要通过检查工程质量，包括结构、门窗、绿化等是否达到规定的设计要求和规范，要检查工程内容是否有缺漏，是否违反设计规格、各项配套设施功能是否良好等，通过实验的方法，对设计各功能进行检测，管线布置、气密性是否良好等。工程完工后，房地产开发商要对工程主体和所有的工程变更、施工文件等材料进行全面交接，查摆问题，进行质量评定。符合竣工验收依据的工程才能通过验收，并使建设工程投资产生效益。在竣工验收环节要注重对竣工图纸和文件的交接，这部分材料不单纯是项目各项工程建设技术参数、系统状况的证明，更是往后工程改扩建、维护的重要依据。

2.严格审查竣工结算。工程决算书是由施工单位编制的，直接关系到甲方业主方和乙方施工方的利益关系，业主方和施工方都很关注项目总价款的审核结算。工程决算书由业主方委托有资质的中间机构进行监审对工程总造价的影响非常大。竣工阶段要按照合同规定的结算方法、计价标准、收费定额、优惠政策等，对项目进行审核，如有纰漏，要认真复审，明确结算的要求。竣工材料完备时才能列入结算。严格控制工程变更等费用，认真落实变更签证，根据规定的流程进行核准，施行规范化管理，以降低工程结算过程掺杂的水分。

作者:钱宝山 单位:浙江省象山县地产房产开发总公司

参考文献：

[1]王利.对我国房产公司房地产成本管理控制的探讨[J].当代经济,2011,14:20-21

房地产项目总结篇5

房地产行业成本核算与控制方面的问题主要体现在房地产开发阶段、销售阶段。

1.开发阶段

第一，房地产项目成本核算的对象、土地开发成本归集和分配方法不明确。首先，房地产行业与一般的制造业企业不同，其产品的形态不是一成不变的，同一项目的产品成本构成复杂多样，成本归属和分摊方法缺乏标准。其次，土地开发成本和配套设施建设成本等属于间接开发费用，应该按成本会计的方法进行归集和分配。第二，工程完成程度不能可靠估计，无法及时获取成本核算的依据，成本核算偏离施工进度。在工程建设的实施过程中，工程完成量和实际总预算存在较大差异，未能及时更新，导致企业在成本核算过程中无法及时取得可靠的计量依据。第三，预算机制不健全对成本控制有很大影响。首先，房地产项目周期长，市场价格变动对项目总成本影响较大，总成本预算难以事先预估。房地产开发项目前期需要占用大量资金，为了节约资金成本，降低经营风险，可能会基于谨慎性原则而导致前期成本高估或者低估，项目成本波动幅度较大。其次，预算指标不合理或者下达不及时，项目总预算以及现场工程完成进度不能配比，使成本控制缺乏可靠依据，不能令人信服，难以有效落实。

2.销售阶段

第一，预售阶段是项目资金回笼的过程，企业虽然收到预售款项，但产品的主要风险和报酬尚未转移，不能确认收入，成本不能结转。此时项目开发尚未完结，成本仍在不断累计，仍处于归集分配过程之中。企业为了快速回笼资金，预售阶段可能导致销售费用和营业费用陡增。第二，税收政策在销售阶段对成本核算的影响。我国部分地区要求在企业在收到预收款的同时缴纳一定的税款，比如纳营业税、城建税等，有些地区还要求按照预售款项的一定比例预征企业所得税和土地增值税，待房地产项目清算时多退少补。根据收入配比原则，预售款尚未确认收入，缴纳的税款无法和收入配比形成企业的经营成果，未能及时反映经营成果。第三，借款费用停止资本化时点的影响。按照企业会计准则规定在该项资产达到预订可使用状态或者可销售状态时，借款费用应该停止资本化。在实际业务中如何才算达到可使用状态仍不容易界定。第四，销售收入的确认和成本结算的影响。房地产开发项目收入确认的方式依据是产品的主要风险和报酬是否转移，目前大多数企业在业主入伙时才确认收入实现。企业在确认收入时项目开发尚未完结，工程尚未决算，企业只能通过预估成本结转，导致企业未能及时反映项目经营成果。

二、对房地产行业成本核算与控制存在问题的对策

针对我国房地产行业在开发、销售阶段成本核算与控制方面存在的问题，笔者认为应做好以下几个方面的工作。

1.开发阶段

第一，成本项目标准化。对房地产项目成本构成分类，确定大类，细分小类，并设置专门的表格，形成统一标准。成本项目的标准化对成本归集和分摊方法做出规范，有利于形成信息中心，建立业务接口，在业务部门之间形成有效沟通渠道。第二，规范操作流程。建立操作指引手册，不相容职务分离。对房地产项目开发过程中的招标、投标、完工程度、工程监理、工程预算、工程结算、单据传递等规范操作流程，尽可能避免营私舞弊。第三，建立健全工程预算制度。良好的预算制度是房地产项目成本核算和控制的保证。第四，建立健全以合同为纽带的成本事先控制、事中控制和事后总结的制度体系。第五，建立健全成本控制激励机制，设置合理的成本控制目标，完善考核和奖惩制度。

2.销售阶段

第一，建立健全成本结算制度，及时做好项目结算工作。成本结算是房地产项目成本确认的依据，房地产项目在销售阶段工程开发已接近尾声，企业应及时取得工程结算是成本核算的保证。基于本企业现状和业务能力范围，无法通过本企业结算的工程项目可以采用委托结算等方式尽快获取工程结算，及时反映企业经营成果。第二，做好借款费用的资本化工作。房地产开发企业开发周期内的资本化伴随整个开发周期，应按相关规定及时停止借款费用资本化工作，资本化截止后的借款费用不应作为项目成本。通常企业认为在取得竣工许可证或销售许可证明即认为停止借款资本化时点。第三，做好销售费用的控制，建立健全销售激励制度，对房产销售业绩进行评价提高销售人员工作积极性，促进资金回笼。第四，房产项目销售阶段做好成本的汇算工作，及时整理相关资料，报有关部门审批，完善税务资料，及时与税务部门沟通协调，清算税款，降低企业经营风险。

三、结语

综上所述，房地产企业要想实现长期的发展，并且拓展房地产行业发展的空间，就必须提高财务管理水平，做好成本核算和控制，提高企业经营效益。

房地产项目总结篇6

[关键词]房地产发展；工程项目；经济管理

中图分类号：TU761 文献标识号：A 文章编号：2306-1499（2014）13-0001-01

1.房地产工程项目经济管理的意义

房地产建筑工程是在房地产建设的时，通过招投标等方式，委托业主请专业的设计单位对工程项目进行设计，再请总承包对分包商以及供应商之间的管理和协调。也有同一家公司进行房地产设计同时进行施工工作的情况。合同招标签订，总承包商负责设计施工，选择适当的设计公司或自行设计。

在房地产工程项目建设进度中，经济管理是一项重要的管理内容。而在经济管理中主要是开源与节流。节流是经济管理的重要部分，其重要的组成块就是工程项目管理中的经济成本控制，主要是指自主控制，通过设计，投标，现场施工等方面将成本降低，达到节流的目的。因此房地产工程项目是一项综合性的工程，项目在进行建设的时候，经济管理并未与时俱进，及时更新，而是采用以前的经济管理模式进行，不能跟上时代的节奏，为房地产工程项目的发展提供动力，诸多经济问题被提上议程。所以探讨房地产工程项目经济管理创新，对房地产的发展有重要意义。

2.改进房地产工程项目经济管理措施及相关创新性意见

2.1提高经济管理人员素质与水平

房地产工程项目经济管理工作主要是由经济管理工作人员来完成的，提高经济管理人员素质与水平，定期不定期的对经济管理人员进行培训，培训专业知识以及技巧性培训，并定期组织管理人员培训以及法律相关讲座，提高在职人员的职业素养和业务能力。对于刚刚入职的新晋管理人员，也应设置岗前培训。在日常的管理中，深入管理工作，制定合理的规程和制度，用以约束管理人员的日常工作行为规范。安排相关人员普及法律知识，让工作人员了解熟知掌握，将其结合到平日工作里。

2.2完善房地产相关法律法规

我国房地产市场尚在发展，各项法律、法规需要逐步地建立和完善，必须要完善相关的法律法规，建立起一套基于我国国情的具有中国特色的房地产法律体系，以促进我国房地产市场的合理、合法运行。

房地产行业直接关系到社会经济，影响国民经济的稳定，因此规范房地产市场秩序就显得尤为重要。在现有房地产法律、法规条件下，住房业主尚未获得法律方面的确认和保护。应出台相关的法规，促进相关法律的出台。这些法律、法规将房地产开发、建设、交易纳入到经济管理中，提高房地产行业稳定性，确保我国的房地产市场经济管理得以实现有法可依、执法必严、违法必究。

2.3创新性，长期性规划房地产发展

市场经济下政策时常改变，政府有关部门应在国家大力发展现代化建设的背景下，明确房地产市场发展的长远规划，制定连续性政策和管理目标，满足广大居民的住房需求，缓解日益增长的城乡居民实际居住需求和城镇化建设需求之间的矛盾，促进我国国民经济的和谐、稳定、有序发展。以长期发展规划为指导，科学实现房地产管理的短期发展目标，建立和完善住房保障体系，有效控制一些，如炒房、囤房等扰乱房地产市场，破坏社会经济体制的违法行为，使房地产行业能够健康有序的不断发展，为国家社会进步提供动力。

2.4合理控制房地产工程建设成本

控制房地产工程建设成本可以从以下三个方面进行：规划设计阶段可以根据工程体量，合理降低工程类别，有些项目，按总的体量必须是一类工程，但可以根据单体体量，降到三类工程，降低总预算造价5%～6%。在工程结构选择中，根据工程高度和体量，如高层，选择纯框架结构，别墅类工程应考虑使用功能的舒适度，多选择异型剪力墙结构。设计中的主材料经济成本控制也需要进行控制，主要是单位面积的钢筋和混凝土含量控制，高层标准层，钢筋含量控制到48kg/m2（抗震级别7级地区），混凝土控制到0.37m3/m2以下。装饰装修方面，尽量减少异型和线条的混凝土结构，若工程品质需要，可在后期用保温材料或预制构件替代。设计图纸中亦不得出现制定品牌的材料和设备，同时慎重选择新材料和新工艺。

在招投标方面，选择当地有实力的3家以上施工单位公开公正招标，有效降低工程总成本，同时能保证工程质量、安全及进度。以固定总价为优。中标后进行分包，材料采购，做到货比三家，同质低价中标。最后抓好合同管理，减少工程索赔工程现场方面，共同控制经济成本，加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗，控制工程进度款和结算款的支付节点，加强工程预算与实际工程的比对，及时跟进，发现问题及时解决。

施工阶段的过程控制和管理是房地产工程项目经济管理的重要环节，在物资采购方面，降低物资采购的成本，建立区域性的合作商。定制相关建材产品，促进物资标准化。并在严抓工期，使项目经济效益的最大化。

2.5各部门的协调配合房地产经济管理

房地产工程项目经济管理并不是单独孤立的，只有各部门协调工作才能够达到经济效益的最大化。要多部门联动，相关部门如项目工程部（现场代表、预算、工程经理），建设单位总负责人；施工单位；监理单位等。对设计变更和签证的程序和权限要严格把控，加强图纸审查的力度和技术专业性，规避后期签证与返工，各个部门的共同努力，解决经济管理问题，认真做好经济管理，提高管理体系以及经济管理水平，促使各项管理工作得以确切落实。因此，应正确认识政府部门在房地产经济管理中的职能，充分发挥市场的调节机制，建立健全便于房地产市场发展的相关管理机制，以促进房地产经济的健康、可持续发展。

2.6建设工程项目经济管理制度

我国房地产工程项目经济管理制度虽已较为完善，但还存在漏洞，需要进一步的加强。认真核算投资总额，严格按照可行性研究报告、项目投资总额进行施工。制作出资金流量表，交有关部门进行审核，并载入相应档案，为政府制定经济管理政策提供依据。要采取针对性的措施控制开发的成本，增强房地产项目负责人的成本控制意识，使开支得到有效的节约，通过分析房地产项目开发的实际情况，在房地产项目施工中真正将相关制度落实。

3.结语

房地产项目原有的管理模式不能满足现阶段发展要求，需要结合基本国情，创新经济管理模式，弥补经济管理模式不足，同时有效的促进房地产项目的快速发展。总而言之，房地产发展需要全面重视经济管理工作，健全经济管理制度，构建长期发展政策。本文在充分调查目前我国房地产经济管理现状，析现有问题的基础上，对房地产经济管理提出一些建议，为房地产工程项目经济管理创新提供借鉴，希望能对我国的房地产经济管理提供一定的帮助，使房地产事业蓬勃发展。

参考文献

[1]王辉，陈晖.浅谈房地产开发工程项目管理[J].中小企业管理与科技.2010（04）.

[2]胡运佳.关于房地产经济管理若干问题的探讨[J].中国高新技术企业，2008（14）.

房地产项目总结篇7

关键词：集团管理模式 权责体系 房地产企业

一、引言

伴随我国房地产开发企业跨区域、多项目、集团化、规模化的快速发展，越来越多的成长型房地产企业快速完成了从早期做项目到现在做企业、从做单一产品到发展多元产品、从早期被动投机选择到现在主动战略谋划，房地产企业快速发展与管理演变已经成为行业主流，在这种发展浪潮下，房地产企业集团如何高效管理快速膨胀的下属组织，就成为房地产企业集团化、规模化发展面临的问题。具体而言，大多企业的组织发展都会经历组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。中国房地产企业成长的短暂性、经验不足与企业快速发展形成巨大的管理冲突，更多的房地产企业侧重外部经营而疏于内部管理，最终带来房地产企业区域诸侯割据、内部管理混乱、权责不清矛盾重重等一系列问题，在这个时期强化集团化管理，构建高效集团管理模式就成为当前房地产企业快速发展所必须解决的问题。

对于日益壮大的房地产企业集团而言，面对日益激烈的竞争、顾客日益理性和多变的市场，房地产企业选择合适的管理模式显得尤为重要，这也是许多正在快速成长实现集团化的房地产企业所面临的普遍问题。集团管理模式的选择和设计是一项影响管理功能落实的全局性工作，集团管理模式选择是否得当，将直接决定管理体系的建设方向以及集团各项管理措施的效果和效率。只有构建适合企业战略发展的管理模式，才能充分整合和有效运用各种资源，充分促进房地产企业又好又快的发展。采取合适的管理模式是保证房地产企业集团健康发展的重要工作之一。从宏观角度而言，战略规划、组织管理、流程体系、资源保障与绩效驱动共同组成了房地产企业战略制定到高效执行的四大管理体系，标杆房地产企业大致形成以战略为纲，以管理模式和组织结构为架构、以核心业务流程为规范标准、以绩效驱动为动力、以资源为保障的房地产企业集团管理体系。从房地产企业整个管理框架体系来看，集团管理模式是有效支撑房地产企业战略发展与落地的支撑体系，发挥了承上启下的作用，“承上”主要是集团管理模式必须依据公司战略发展的管理需要进行设定，而“启下”则是通过前期集团管理模式的设定对实际业务流程的管理权责和审批等进行指导，对业务流程设计、岗位设置和职责权限体现出“纲领”意义，以此保证房地产从投资拿地到销售入伙全过程能够支撑企业的发展战略和内部管理需要，最终形成总部集分权在企业“决策层、管理层和执行层”三大层级上的科学量比分配，形成保障企业战略高效落实的可执行模式。因此，房地产企业在异地化、多项目发展快速规模扩张的同时，必须强化基于集团管理组织和模式的控制、变革和持续优化。如果不进行集团管理模式的体系构建和执行，房地产企业内部管理无序、无法快速适应多变市场，就有可能丧失发展机会而被淘汰。而从行业发展规律来看，整个社会资源向优势企业集中是必然趋势，而行业的深度发展和突破必然经历全面的洗牌和重组，伴随中国房地产市场竞争的激烈化和土地资源的有限性，未来房地产企业的数量将不可避免越来越少，优胜劣汰的市场效果将越来越快。因此，在政策持续调控下，房地产企业若要实现健康可持续发展，就很有必要提前谋划、勤练内功，优化自身的集团管理模式，向管理要效益。

二、房地产企业集团管理模式构建

（ 一 ）房地产企业集团管理模式构建要求 （1）集团管理模式有效承接房地产企业战略与经营。集团管理模式构建必须将企业自身战略与经营特点充分结合，在当前房地产企业中，坚持“产品标准化而后全国化复制”的发展模式者众多，由于产品运作经验的类同性大、可复制性强，产品标准化也相继带来管理标准化、流程标准化等，所以，相对在集团管理而言，总部集权化程度要高；而对于产品多元化，个性化的房地产企业，则需通过放权来实现产品运作的独特性。其实，管理模式没有最好，只有最合适，而其中检验是否合适的重要标准是能否充分发挥房地产企业管理资源的作用。（2）在损失可控的前提下给区域一线灵活授权。集团管理模式调整将不可避免涉及权责的调整以及执行过程中的动态变化，房地产企业领导人分权观念应该在企业快速扩张、组织膨胀中有所转变，具体要渐进的从“怕放权”到“敢于放权”，从“敢放权”到“有可授权人的擅于放权”，从而使自己能从琐碎的业务决策转为企业重大决策及外部资源协调上来，真正将管理目标牵引到“定规矩、选干部、养文化、争资源”。敢于直面在过渡阶段出现的管理问题和试错成本，同时对人才培养和使用上要把握“重点培养、允许犯错、损失可控、随时扶救”的原则，具体就是要处理好放权和授权的平衡问题。（3）构建匹配组织架构与清晰岗位权责。集团管理模式的构建和落地离不开相应的组织架构和岗位职责体系，因此，企业必须搭建适合战略发展和业务发展的匹配组织架构，清晰的职责体系、严密制度流程，实质上职责体系、制度流程是部门协同、质量的保证、是管理到位的保证；同时，我们也要利用集团化的信息平台，公开信息，共享资源；采取必要的信息化管理手段（成本、销售、计划管理系统、0A系统甚至是ERP系统），以通畅的信息渠道和管理平台来避免了违规操作现象的发生。

（ 二 ）房地产企业集团管理模式构建原则 （1）构建房地产企业集团管理模式的原则。房地产企业在构建管理模式时不能做“管理运动”式的梳理，在执行中必须遵循以下原则，一是从系统的角度出发，构建集团管理模式必须认清情况、分析问题，将集团管理模式构建与企业文化、战略发展、经营计划、管理制度、业务流程等相匹配；二是集团管理必须充分考虑房地产行业不同于制造业的特殊性，认清集团内部的实际管理问题和执行力短板，以此更务实的确认管理的目的与策略，集团管理模式要规避为了管理而管理；三是根据构建的管理模式确定集团公司的权限、集团公司的组织架构、集团公司管理的核心流程，以最终明确母子公司的权限与责任进行部门的职能再设计。在改变集团管理模式时，要循序渐进，切莫急功近利。（2）构建房地产企业集团管理模式需要理清“三大关系”。集团管理模式构建要理清三大关系，即权责关系、协同关系、汇报关系，管理模式从本质上讲是企业内部组织的管理模式，究其组成其实就是企业内部的“权责关系+协同关系+汇报关系”的分工组合。企业组织管理的核心表现在上级管理下属、分支机构的策略、方式、手段等。一是权责关系。它主要包含权限分配和责任分配，权限分配决定企业组织的分级管理，即不同管理层级能够决策的范围，具体权责分配取决于房地产企业要求的风险控制和效率提升两者之间的平衡。责任分配是指企业各个业务部门与职能部门的整体职责的分配，它既包括纵向层级之间的责任分配，也包括横向区域间、部门间、岗位间的职责分工。二是协同关系。即业务之间、部门之间、岗位之间的协作关系，互相之间工作的输入输出、职责岗位接口关系如何设计，需要一系列运营流程来进行规范和引导，这些流程规范也是对上述权责关系的有效补充。三是汇报关系。汇报关系在企业中随处可见，简而言之就是谁向谁汇报，部门或业务内部的不同工作，需要确定上级汇报对象是谁。从某种意义上上，权责、协同、汇报三位一体成为集团管理模式落地的关键所在。

（ 三 ）房地产企业集团管理模式构建路径 目前房地产企业所面临的集团管理问题，主要是由于房地产企业的快速扩张与组织规模扩大，原有的管理模式受到外部和冲击和内部管理的挑战，面对新时期企业发展战略和现阶段管理模式的诸多效率低下、内耗严重等问题，房地产企业有必要恰如其时的为本集团选择合适匹配的管理模式，以此更好支撑和保障房地产企业未来的战略发展。在构建和推行房地产企业集团管理模式时，需要首先明确集团管理模式的总部专业人士需要具备制度设计、监控、数据分析等一些基本的素质，对集团战略发展、业务经营、管理执行力、企业文化等深入了解，一些在一线公司很强的人放到集团公司里，有可能起不到作用，放到一线公司里的强人，往往是产业经营者，有很强的执行力，但往往在制度设计、管理体系、等相对兴趣不足，集团管理模式的“设计师”应该有更广阔的视野、理论基础和理性分析能力、制度设计能力。具体针对房地产企业集团管理模式而言，对专业型房地产企业而言，核心是解决集团总部与下级公司（区域公司或城市公司）之间的集分权问题，而合理集分权的对象核心在于围绕项目运营的权责划分体系。一般而言，房地产企业在构建集团管理模式，基本遵循“匹配未来战略―科学治理结构―调整组织架构―母子公司权责体系―核心流程再造―对应设置部门与岗位信息化保障平台”的一条龙体系，这已成为房地产企业构建可落地集团管理模式的主流路径。笔者结合诸多房地产企业集团管理模式的实施案例和经验总结，对实施上述主流路径总结如下：（1）需要明确集团管理三种模式和总部的角色定位问题；（2）需要围绕房地产项目运营全过程，确定总部与项目公司在业务环节（项目论证、方案设计、施工、营销销售、入伙客服）、职能环节（战略与经营计划、投融资管理、人力资源管理、品牌文化管理等）上的权责划分，之所以深度聚焦项目运营全过程，是因为房地产企业是典型的项目运作制；（3）为更好落实前期的集团管理理念、管理方式和权责体系，需要通过细化的制度和流程将以上内容固化下来。就集团管理模式的实践而言，设置集团管理模式的要点就是总部对房地产业务管理和业务操作的科学分离问题，总部定位于管理者，是制度、标准的制定者和决策的审批者；异地公司定位于操作层，是业务的执行者、汇报者。房地产企业在这个原则下要将管理权集中于总部，将操作权逐步下放，总的来说，伴随房地产企业规模增长，总部放权是长远趋势。而在实际操作中，房地产企业不同的管理水平也决定了不同的下放节奏和下放环节，总部放权程度必须根据自己总部和一线下属公司各自管理能力量力而行。

（ 四 ）房地产企业集团管理模式构建的核心 （1）总部定位――界定基于集团总部功能的集团管理分析。总部定位是集团管理模式选择的关键，集团管理模式的规则和实施推动是通过集团总部进行，明晰集团管理模式的指导原则是集团总部定位的前提。建立集团管理模式的总体思想是业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者。在这个原则之下，房地产企业在管理模式实施中要根据企业发展实际阶段和面临管理问题，因时、因势而异，这个时候需要重新界定母子公司之间权责边界，将整个公司管理权集中于总部，将操作权逐步下放，总的趋势是灵活合理放权，在实践中，部分房地产企业总部一次性的将操作权下放给区域；而更多房地产企业则是采取一线公司业务成熟一项、下放一项的稳妥做法，必须强调的是，不同企业土壤决定了不同的权力下放节奏和下放步骤，在具体权责划分过程中，总部要明白放权的真正目的是为了整个企业更好的运作，而绝不能单纯为了满足一线公司灵活经营而一味的放权，总部需要在风险和效率之间选择一个平衡点。这样才切合对一线业务的精细管理，整体说来，对于当前绝大多数房地产企业而言，操作管理型还是主流，因此总部相对集权程度较高，但伴随异地扩张和组织规模扩大，放权是趋势。需要强调的是，房地产企业总部定位并非一成不变，房地产企业总部定位可能会因为企业区域扩展的纵深、区域自身管理执行力水平变化、集团管理平台与信息沟通平台的强弱等的变化而阶段性调整。根据当前标杆房地产企业的总部演变，未来国内集团化房地产企业的总部定位可能有以下演变趋势：一是部分业务与总部功能将充分放权给一线，比如集团总部会弱化研发、质量、营销等方面功能，让这些领域通过一线运营而更加贴近市场；二是部分总部功能将大量外包，总部将秉承专业的事让专业的公司来做的原则，将总部可以外包的服务功能大量外包，以此提高总部的成本效率和服务质量；三是总部部分功能反而更加强化，如在逐步放权的大趋势下，总部要在高管人员的选拔培养、集团内经验交流和战略规划能力方面进行强化，以此弥补放权所带来的可能的经营管理风险；四是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值，这是对前三个变化新趋势的有效互补与整体集团管理的强化。未来房地产企业集团总部定位将越来越从“管理型”角色向“提供附加值”角色转变。（2）项目管理――界定基于项目全生命周期的权责体系。房地产是典型的项目运作制，所以房地产企业集团管理必须聚焦在房地产核心业务即项目的全生命周期基础上来设置，这是房地产企业集团管理模式的行业特色，为更好聚焦项目管理，我们首先要从房地产价值链的关键点出发，对项目的运营进行解剖分析，笔者认为房地产企业项目运营主要分为三个阶段，第一个阶段是从投资策划到项目策划，这个阶段为项目的决策段，具有典型的高风险和高收益特点，房地产企业集团一般要对此阶段高度集权，总部会在项目决策和资源分配上强化把关功能，区域公司更多负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告等操作性事务。第二阶段是从建设设计到工程管理中间阶段为“监控段”，此阶段更多关注建筑质量和产品品质和成本控制，房地产企业总部可采取关键节点、利用“20＼80原理”进行集分权分配管理。第三阶段是在后期销售管理到物业管理过程为弱管理段，集团更多提供支持服务，将更多权限下放给下属子公司。

（五）房地产企业集团管理模式运行 基于以上阶段的重要性和风险性，房地产企业总部和下属公司的分工就不可能在所有项目运营阶段搞“一刀切”，具体管理权和业务权的分离也将因为具体业务环节不同而有所差异，具体而言，针对研发拓展环节，由于这个环节是项目价值链的前端环节，因此总部需要更为集权；而对项目后端风险较小、需要极强灵活性的营销环节，总部则会放权相对彻底；最后对于剩下中间的成本管理，总部会保留目标成本、战略采购、施工质量等关键点的审批权限。（1）项目前端的研发拓展环节，总部需要在项目决策和资源分配上强化管理，关键在于针对项目运营关键点把控，如针对项目可研报告进行总部评审，判断是否可以深入到谈判和签约阶段。最终，在项目研发拓展阶段，总部决定土地拿与不拿，项目做与不做的决策管理工作；而一线区域公司则主要负责土地信息收集、项目可行性研究报告和标书制作等业务操作性的事务。（2）产品设计环节，房地产企业总部尽量将设计院的选择、具体设计方案的确定等职责下放，但很多房地产企业总部还是要很深入的介入操作性事务，尤其是方案设计大多总部进行操作和集权，如万科集团总部设计部一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯。尽管万科总部深入参与到设计环节可能会导致较多分歧和缺乏一线了解，但考虑到设计的重要性和国内整体优质设计资源匮乏等现实，万科还是始终强化总部在设计环节的管理操作职能，这一点也充分说明授权体系还是与企业的管理风格，产品战略等休戚相关。（3）工程管理环节。工程决定了产品的质量和品质，很多房地产企业总部核心关注成本管理和产品质量，尤其是目标成本制定的审核和目标成本执行中动态成本对比分析进行实时监控，一线公司或项目可以保留对成本5―7级科目的相互微调，给予一定灵活权限，而总部则抓大放小，只对成本四级以上科目进行监控，而在产品质量环节，某些房地产企业总部专门为产品质量实行质量停止检查点，集团对区域产品进行专门的产品质量检查，以此实现总部在项目运营的关键管理。（4）销售管理环节，由于房地产销售最靠近市场，操作权的下放将显得最为彻底，总部只需要监控区域公司定期上报的销售周报和月报。有的也根据企业管理诉求和风险等进行差异化的集权，如上海复地集团总部从保证现金流的风险管理出发，保留对一线项目销售底价、销售进度的审定权和监控，一线营销管理部则承担营销环节所有操作性事务。

除了上述基于项目价值链管理外，房地产企业还需要对人、财、物等资源的有效利用和追求最大限度的协同效应出发，总部应重点关注企业人力资源、财务资金、采购、品牌、技术研究、产品开发、甚至企业文化的统一管理，举例而言，企业文化也是集团管理模式的有力补充和实施保障，现实中如何利用企业文化实现对异地公司深层次上的管理，也是当前诸多标杆房地产企业格外重视的一环，在实际操作中，房地产企业总部可通过企业使命引导一线公司经营与产品发展方向，以企业愿景去凝聚异地公司员工，实现员工自身的价值感和自豪感；以企业精神塑造异地公司团队，以企业价值观规范异地公司员工行为等等，所以，总部在异地公司宣扬和灌输企业文化的做法是整个异地管理和集团管理的有效支撑和补充。

三、结语

房地产企业集团管理模式的构建一定要立足企业战略和经营特点，因地制宜的分析集团管理的实际需求，基于组织架构、总部定位、项目管理、集分权、企业文化与绩效考核等去务实推进集团管理模式落地。在当前房地产企业跨区域、多项目、集团化发展趋势下，不同管理模式下集团总部扮演的角色是不同的，不存在最优和标准化的管理模式，房地产企业集团管理模式也需要遵循权变理论和企业自身经营特点不断调整和优化，做到“真正与时俱进，切忌一成不变”，才能有效支撑房地产企业战略发展与业务经营的落地。

参考文献：

[1]林锦聪：《房地产集团管理模式研究》，《厦门大学硕士论文全集》2008年。

[2]陈志军：《母子公司管理控制研究》，经济科学出版社2006年版。

[3]吴光东、苏振民：《房地产企业集团管理模式研究》，《改革与战略》2008年第3期。

[4]白万纲：《集团管理大趋势》，科学出版社2008年版。

房地产项目总结篇8

【关键词】房地产开发；成本核算；成本组成；会计处理

通常来讲，一个企业在完成一项经营活动之前，都需要对这项经营活动所要涉及到的所有成本开支进行核算，并通过会计手段进行利润分析，以确定该经营活动的利润空间，从而制定合理的经营计划。对于房地产开发企业来讲，同样需要在进行一项房地产项目开发时对项目的成本进行详细核算，以确保企业能够完全掌握该项目的利润空间。但是在进行房地产开发成本核算时，由于项目涉及到的成本支出组成范围较广，因而极易出现核算不合理或不准确的现象发生。这就需要房地产开发企业在进行成本核算时必须要格外注意一些必要的问题。现笔者就以自身工作体会来对这几点问题进行简要研究探讨。

一、房地产开发成本的组成问题

在进行房地产开发的成本核算时，首先就需要明确房地产开发的成本主要是由哪些方面来组成，在明确了成本的组成范围的前提下，才能准确核算项目成本。一般来讲，在房地产的开发过程中，其成本的开支主要体现在以下几点：

1.土地、建筑安装工程费、设备费用

这些费用是组成房地产开发总成本的主体费用，一般会占总费用的八成以上，尤其是近年来城市土地资源紧张，土地的费用成本开销更大，甚至成为一个房地产开发项目是否具备利润空间的关键指标。土地费用大致包含土地征用拆迁费、出让地价款、转让费、租用费以及其他费用等。通常在进行房地产成本核算时，开发商都需要将土地费用通过一定的方法进行换算，来得出未来房产每平米所占土地成本，继而再计算该项目是否具有可行性和利润空间。

2.基础设施及配套设施支出

主要是指水、电、煤气、暖气、小区内道路、停车场等基础设施。学校、医院、商店、居委会、派出所等生活服务性配套设施也是不可缺少的。这类收费项目种类繁多，标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，随意性很强，标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%～15%，减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。

3.管理费用和筹资成本

管理费用也是房地产开发的成本核算中的重要环节，虽然其所占成本比例不大，但却对于项目的整体财务成本管理有着很大影响。因而企业的行政、财务、人事等各个部门对于项目实施而作出的各种经营活动而产生的费用也是需要详细核算的。

二、房地产开发成本的核算问题

1.成本归集对象

房地产开发企业在进行成本核算时，应该确定成本归集对象，即成本核算单位。成本核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算，适应成本监控的要求。对于小规模的开发，如单幢或几幢房屋的开发，这个问题比较容易解决，可以将全部开发量作为成本归集对象，设立一个成本核算单位。但是对大规模的开发，就必须科学地确定成本归集对象。在这种情况下，成本核算对象不能过细（如以单幢为单位），因为这样做势必会增加工作量，使核算工作繁琐化。相反，也不能简单地以整个小区为核算单位，因为一个小区从开始建设到完全建成往往需要几年甚至十几年的时间，这样做势必使成本核算资料滞后，失去其在管理上的作用。

2.共同成本的分配问题

对成片开发土地而言。肯定存在共同成本，按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。分配方法有个别认定法，按面积分配法和按价值分配法。在选择方法时应保持使用方法的一致性。以价值为基础来分配共同成本是一个广为采用的方法，在这一方法下，其价值可取该项目的估计售价或评估价值。如若其中的直接成本可明确辩认，则应以减去直接成本后的共同成本来进行分配，以使分配结果更为准确。以面积为基础来分配共同成本通常只适用于成片土地开发后的成块出售或转让。如若每块土地上的构成内容不同，则分配结果必将与实际不符。个别认定法从定义上来讲可能是个最好的办法，如能分别认定，就可在平时归集，也就不存在共同成本的分配问题，这种方法可同以上两种方法结合使用。

3.筹建期间借款利息的会计处理

一般来讲，由于房地产开发所需的资金数额是非常巨大的，如果在单纯以开发企业自身的资金力量显然是不能完成项目所需成本的，因而大多数的房地产开发企业都会在项目建设前进行筹款融资，一般融资的对象和手段都是向银行贷款，这就需要向银行支付一定的利息。而由于房地产项目所需时间相对较长，资金回笼缓慢，因而这笔利息的数额也是非常巨大的。根据现行会计准则规定，这种利息支出应当资本化，即发生时列作开发成本，待销售实现时按照配比原则逐步转入当期的经营成本。项目竣工后，发生的借款利息则直接计入财务费用。

4.项目的竣工决算

房地产开发成本核算的最终目的是计算出项目的总成本和单位可销售面积的开发成本，以便企业结出经营利润。可是现在房地产开发企业较普遍存在的现象是重视工程决算而忽视项目决算。因为工程决算在施工完成后进行，时间比较明确，且涉及到工程款的支付，不易拖拉。而项目决算有可能因为各种原因变得遥遥无期，比如小区个别配套没有完成（不影响销售），计划中的公建设施暂时不能实施，或者押金的收回久拖不决等，都会影响整个开发项目的完全建成和项目决算。可以通过“预提费用”科目将尚未实施的工程预算计入成本，使项目决算能按计划进行，以后待工程完成再按实际支出调整项目成本。由于这部分工程支出，通常在项目总投资中所占的比例很小，这样做对项目的总成本和单位成本不会造成较大的影响。

三、结语