渠道销售工作总结范文
时间：2023-12-12 09:43:04
渠道销售工作总结篇1
我作为渠道的首席业务代表，肩负着公司与六个城市的十四家经销商之间友好合作的桥梁。归结起来主要包含在以下几个方面：
（一）20xx年渠道工作内容回顾及概述
20xx年3月5日正式调入渠道部，在基本了解了渠道日常工作流程后，和前任业务代表***开始下地州了解渠道并进行工作交接。4月1日正式接手渠道工作，刚开始的日子，对于从技术转业务的我压力非常的大，这其中包括了领导对我的信任、经销商对我的考验、以及业务流程的不熟悉。在部门经理和其他同事的帮助下，我很快的找到了做业务代表的“感觉”，顺利的完成的渠道的交接工作，使工作走上了正轨。
回顾工作内容大致分为以下以下七点：
1．信息传递：主要是用电子邮件和传真的方式及时传递产品报价和公司库存情况，日常接听业务电话，以及新产品的产品性能介绍，促销政策的及时下发，彩页和宣传资料的发放等。
2．员工培训：在出差过程中，抽时间给经销商员工做产品性能培训和销售技巧培训。十个月内分别给***公司做培训共计14次。
3．投标支持：及时响应渠道上报的招标信息，认真填写询价表，根据实际情况和特殊情况针对每一单做出相应的支持。
4．签约大会：在公司的组织协调下，圆满完成公司XX财年的经销商大会。通过此次会议，不但再次加深了对经销商的了解，同时也提升了自己在会务方面的能力。更有利的是坚定了各经销商对其分销商实力、财力等全方位的肯定，对长期的合作起了很大的促进作用，并为以后的友好业务合作奠定了基础。
5．财年签约：在公司领导的安排下，我提前进入地州，使六个城市的十四家电脑公司进行较为详细的了解。结合去年已签约公司的销售情况和市场职能等因素，合理地概括过去一批在各地享有一定的知名度或资金，市场能力较强公司进行签约，对我公司在渠道的销售市场稳定和开拓奠定了基础，从而顺利完成了新财年商用产品的签约，同时，通过此行对于我的涉外能力也有很大的提高。
6．地州投标：今年共参加地州投标八次，**地区二次、**地区一次、**地区五次，共中标三次，中标总金额为近二百八十万。
7．内部配合：配合市场推广部做**活动共计十四站，**七站、**站、**一站。以及**电脑的大型新品活动。“**”**新品在渠道区共进行四站，为期近一个月。“**”为主的**系列新品**站活动。
（二）一年来自身工作的评定
在近一年渠道工作中，从大的方面来讲，相对来说较满意的是能从售后到销售角色的快速转换，迅速接手渠道工作，顺利完成新财年渠道签约。从小的方面来讲，能够有持之以恒的心态去对待每一件事情，凡事都当自己的事情去做，做到了无愧我心。总结起来有两个方面：
1．凭借公司的优势去帮助经销商，大方面坚持公司的制度，在政策方面严守公司的原则不变，出现问题都以积极的态度去对待，尽公司所能为经销商解决问题。凡是遇到特殊情况，此时都是经销商非常着急的事情，每次都能主动去做好细节工作和一些实际的工作，如星期天不能发货、公司的相关接口人不在、公司有集体活动等等，我就在不违反公司制度的条件下想尽一切办法去帮助他们，如果礼拜天没有人发货，我自己去发，不论是公事还是经销商的私事，只要他们找到我，我都努力去办好，最终经销商认可了我，起到了“桥梁”的作用。
2．观察市场，了解其变化，结合本公司的情况，对经销商进行耐心的分析，帮助其排除杂念，树立信心。我从公司的长远发展的角度去做工作。如从公司的忠诚度---》**厂家的资源的支持（宣传、市场活动、设立专卖店的条件等）；从**的角度—》我公司对经销商的信用金的评定、其它产品的价格支持等。另外，通过大量细致的工作，使得从公司实行新的信用金制度以来，除**之外（因我们维修方面的原因），渠道十三家经销商五个月无逾期，这一点是值得欣慰的。
（三）经验和体会
通过十个月的渠道工作，让我深深的感到―――做渠道工作容易，想做好就是一件非常不容易的事情。可以用总结六条经验：一细二勤三要。一细即心细、二勤就是嘴勤、腿勤、三要是皮要厚、嘴要甜、心要狠。
1、心细
比如，在处理日常工作过程中，经常会遇到经销商口头向我询问报价和库存以及物流，通常他们是问几天以后的事情，可能几天都不问，但是突然就会问到，如果心不细把他们的事情忘掉了，就会让经销商觉得你不够重视他，虽然是小事情，但足以以小见大，所以必须记住。另外，在平时沟通的时候，注意一些细节问题，如：公司的发展方向、营业额突破多少万、最近的销量公司开业纪念日、老总的生日、等等，从各方面去关心他们，（渠道的经销商相对来说比较重感情！）
2、嘴勤
俗话说：商场如战场！信息是非常重要的，一个重要的信息就可带来丰厚的利润，所以在日常工作过程中，对于信息的传递是至关重要的，尤其是价格的调整、库存、促销政策等等，一定要及时的传递。
3、腿勤
作为地州经销商来说，最熟的就是渠道部的业务代表了，有什么事情首先想到的就是找我去解决，那么在经销商还没有完全适应公司接口人太多的情况下，我就毫不犹豫的去办，先把事情办完后在捎带的提醒一下，比如说：下次要询这种设备的价格直接找某某人。遇到事情不能推，先办再讲！
4、皮要厚
凡是遇到经销商发火的时候一定要皮厚，听他抱怨，先不能解释原因，他在气头上，就是想发火，那就让他发，此时再委屈也要忍受。等他心平气和的时候再给他解释原因，让他明白，刚才的火不应该发，让他心里感到内疚。遇到经销商不能理解的事情，一定要认真的解释，不能破罐子破摔，由去发展，学会用多种方法控制事态的发展。
5、嘴要甜
没有人不喜欢被人夸，在称呼上一定要注意，什么时候可以直呼其名，什么时候必须称“总”。要面子的时候给足面子。还有就是在日常出差的时候就有机会见到经销商的员工，和员工打成一片，尤其是和他们的业务骨干聊聊天、吃吃饭。可以从侧面了解到许多情况，对于负责财务的一般都是老总最亲的人，是“拉拢腐蚀”不掉的，所以就要靠嘴甜，大姐、阿姨常挂嘴边，是不是买些水果慰问一下，在收款的时候有很大的作用。如：及时的把对帐单给老总，老总说让办钱，马上就去办等等。
6、心要狠
在处理一些原则上问题的时候，一定要心狠，站对位置。不能因为平时销售能力就一味的迁就他，在处理投标支持的时候，不能参杂个人感情，要根据实际情况，狠下心来处理。
以上六点是我在这十个月的渠道工作中总结出来的经验和体会，自我感觉认识的很片面，诚恳的希望公司领导能给予指正。
（四）工作中存在问题及总结经验教训
在近一年的工作中，自我感觉也出现了很多问题，主要有以下几个方面
1、忙忙碌碌
每天在公司上班总是觉得忙忙碌碌，但是每天回首一天的工作，总觉得是一无所获，感觉只是一个忙字，但是具体干了什么，却也说不出个所以然，通过上次的培训，发现主要是因为没有处理好紧急但是不重要的事情和不紧急也不重要的问题，每天大量的时间都化在了处理这些事情上，所以感觉到一天忙忙碌碌但是总觉得一无所获，在新的一年里，我准备按照培训中所说的，把每天该做的和要做的事情分清轻重缓急，合理安排和利用自己的时间。
2、缺少经验
在工作过程中，做的最多的就是和人打交道，而且都是和公司的老总打交道，经常遇到一些问题要给经销商小之以理动之以情的去讲大道理，没到这种时候我都感觉到自己有些力不从心，因为这种时候需要多方面的知识和经验以及很多的专业理论知识，所以，我要在明年的工作过程中，总结今年的不足，随时给自己充电，同事也希望公司能多给一些这方面的培训机会，让我快速的成长起来。能更好的为公司工作。
渠道销售工作总结篇2
知味企业(化名)地处我国中部地区，两年前完成了产权改制。吴总是知味的董事长兼总经理，在产权问题解决后，吴总面临的就是如何真正从管理上推动企业完成转型。尽管知味目前的日子还比较好过，在F省也算是一家知名企业，但其销售额并不算大，2003年只有1.2亿元左右，而且近几年的增长率一直在20％上下徘徊，这让吴总颇伤脑筋。
知味从事的是调味品行业，区域性特征明显，产品种类繁多，消费具有明显的地域性，竞争范围很分散，地域广，品牌众多。知味在调味品行业做了较长时间，整体上处于市场成熟阶段，但由于当前行业和市场竞争形势发生巨大转型，很多区域处于空白点，产品发展空间巨大，渠道占据仍然有很大局限，实质上仍然处于市场拓展时期。其目前的市场主要集中于企业自身所处的F省，部分辐射周边的区域市场。
知味目前拥有五大类系列产品和近百种品种规格，主要包括酱料类、汤料类、鸡精类、酱油类和酱菜类，有袋装、瓶装、罐装等，适用于家庭、宴会、餐饮等各种场合。以前主要依赖调味品批发市场和副食品批发市场，目前已经进入了本地市场的几家大超市和卖场，同时针对一些大的餐饮场所逐步开展直销和推广。
知味的整体营销模式以新品推广和销售政策激励为主。吴总对新品开发非常重视，亲自主抓，凭借其市场考察和在业内十几年的丰富经验，每年都要推出几个新品刺激市场发展；知味还重点针对经销商推出有吸引力的销售政策，在价差空间和年度奖励上下了很大功夫。
知味的营销组织结构比较简单，只设立了销售部，总部3人，在各地市区域市场设立了6个办事处，每处3～5人。销售部的职能包括销售订单处理、发货、后勤服务、协调和企划等；办事处销售人员的工作以维护客情关系和市场信息反馈为主，绩效考核注重结果，重点考核销售指标的完成情况，随着企业规模的发展，逐步对销售人员的工作过程加以关注，增加了工作报表、工作态度等软指标的考核。
知味的总体发展思路比较稳健，不盲目炒作市场，积累了一定的资源。吴总在2004年度的战略目标是将年销售额提升60％～80％，改变以往缓慢的增长速度，同时在整个产品体系、渠道体系、区域规划和管理水平上都要有较大突破，来支撑公司战略的发展。
然而，令吴总苦恼的是：一方面产品的种类越来越多，但是却缺乏强有力的明星主打产品，造成产品在消费者中的渗透力较弱，明显感觉到快速增长的后劲不足；另一方面则是目前传统批发渠道逐渐衰落，现代渠道快速发展，不同渠道在销售过程中的冲突越来越严重，专业渠道费用日趋增加，同时也不断遭到竞争品牌的蚕食。吴总一直把产品和渠道比作企业的两只翅膀，然而这两只翅膀现在却使不出力量，严重制约了知味的快速发展。
安例破解
吴总面临的问题，也是其他众多企业曾经或者正在为之苦恼的问题。如今，国内的市场环境已经发生了本质的变化，消费需求多样化，消费心理和行为复杂化，竞争态势白热化，由此给企业的产品结构和终端结构带来巨大考验，原有的粗放经营模式已不再可能为企业营造竞争力。因此，国内企业必须调整战略思维，关注产品体系和渠道体系的核心增值环节，构建一体化的产品／渠道复合管理系统，以此推动企业经营业绩的持续增长。
发明家富兰克林有段话说：由于缺少一颗钉子，浪费了一个蹄铁；由于缺少一个蹄铁，浪费了一匹马，由于缺少一匹马，浪费了一个骑手；由于缺少一个骑手，失掉了一个口信；由于缺少一个口信，输掉了一场战斗；由于一场战斗的失利，输掉了整个战争。这都是由于那颗钉子。现实中，有时导致失败的本质原因可能不止一个。对于吴总，要想赢取这场“无声的战争”，他必须首先――
寻找问题的“钉子”
第一根钉子：缺乏清晰的营销策略规划
――产品和渠道问题发生的根源
中国的企业家普遍还没有养成以策略规划统筹整体业务发展的思维．往往以自己的意愿和目标作为业务开展的依据，但这仅仅是确定了一个方向，并不能有效指导业务的顺利发展。
产品越来越多，为什么产品的渗透力会减弱？为什么会缺乏主打产品？可以说，知昧在产品和渠道方面所面临的问题，究其根源都可以归结到营销策略规划的缺乏，没有对产品和渠道各项因素进行有效整合。一般而言，企业整体的营销策略规划缺乏或者模糊是造成诸多问题产生的根源。
新品开发缺乏策略性和整体性
知味的新品开发属于依赖吴总个人经验判断的模式，作为吴总而言，习惯于以目标来代替规划，以经验来代替系统的市场研究，新品开发存在较大的主观性。其风险在于，根据自己的判断来开发新品，通常参考的依据是竞争产品、行业资料、展销会、商家意见、市场考察等几方面因素，但是对于消费行为和态度、市场细分及市场定位等因素缺乏系统的定量定性研究，难以在细节上掌握消费者的真正需求，结果往往是因为一些细节上的因素而造成新品上市后反应平淡。这种新品开发的方式更倾向于数量式的“押宝”，不断推出大量的新品，只要有几种畅销就算成功，因此很多企业尽管在初期能够推出成功的新品，而在后期却往往乏善可陈，同时企业也非常被动，需要频繁推出新品来刺激市场的发展，反过来又造成新品开发的主观性和盲目性。
整体产品结构缺乏规划和统筹
知味推出那么多的产品，它们之间是什么样的关系？相互之间会产生什么影响？尽管知味非常注重新品研发，但在具体运作上仍然属于粗放式的政策导向，这种模式主要依赖于产品对经销商的利益推动，但随着产品毛利空间缩小必然会遭受经销商的不断弱化，由此又逼迫知味在推出新品方面不得不疲于奔命，对于新品的策略性、适应性、产品概念、产品结构等多种因素则无法综合细致考虑，必然造成新品的影响力有限。一方面老产品缺乏增长后劲，另一方面新品又青黄不接，难以形成富有竞争力的产品梯队，单品类的效益非常低，缺乏明星产品，对整个产品体系的拉动效应非常薄弱。
企业在产品管理上存在一种误区在同一种渠道上销售各种产品，希望最大化地利用现有渠道资源。其后果常常造成产品之间的冲突，尤其导致后续新品的推广难以成功。可以看出，知味也陷入了这种误区，只考虑了利用现有资源，忽略了不同产品所针对的消费群体，忽略了不同产品所对应的渠道体系和销售方式，因此尽管产品众多，并没有充分发挥整个产品体系的整合作用。
各类产品缺乏相对应的策略规划
为什么缺乏主打产品？为什么产品的渗透力不强？这仍然要回到产品的策略规划上。知昧是否系统分析过其五类产品各自的策略规划，每类产品应该采取何种方式进行拓展？从知味现行的销售方式看，采取的是依赖同种渠道销售不同产品的方式，以价格政策驱动为主，在终端以自然销售为主，这种方式比较粗放，并没有对各类产品的拓展进行系统规划。问题恰恰出在这里，因为调味品行业地域特点明显，消费习惯多样，酱料、汤料、鸡精、酱油和酱菜等产品各有其消费群体，各有其面临的竞争环境，如果采用单一的销售体系，必然弱化产品的适应性，也自然难以形成主打产品和主打品种的局面。
未能确定清晰的整体渠道结构
知味对渠道结构的整体设计也欠缺。知味一直以传统批发渠道为主，整个渠道结构主要依赖于经销商的自然拓展，缺乏策略性的设计。比如，适合知味产品销售的零售终端有哪些类型．他们是如何构成的，应该通过什么形式进行覆盖，产品流通的环节应该有多少层次，不同层级应该采取什么方式进行连接，针对不同终端覆盖的要求应该如何设立经销商等，渠道建设粗放运作，还没有将渠道结构的转型纳入到战略规划之中，仅仅是在无奈之下被形势逼着走一步看一步。
各渠道的拓展和统筹缺乏策略规划
为什么渠道之间的冲突频繁？这也是渠道自然发展情况下的一种必然。知味采取的是政策驱动方式，依赖的是经销商，那么在对渠道缺乏整体统筹的情况下，经销商为了追逐短期利益，必然牺牲厂家的长远发展。另外，随着现代渠道的迅速崛起，各渠道之间的冲突又增加了诸多变数，主要集中于价格、促销、费用、配送等方面，尤以价格冲突为重，在这种状况下，知味现行粗放的渠道拓展方式必然难以应对。比如，针对不同零售业态的价格体系应该如何设计，不同渠道的费用应如何控制，大型卖场的促销应如何开展等。
第二根钉子：缺乏整合的营销运作模式
――使产品和渠道体系的建设过于零散
由于整体营销策略规划的缺乏，知味尽管也制定了销售目标，但是缺乏有效完成目标的体系和模式，所谓营销运作模式，是指企业营销体系中的各环节以什么方式具体实施和体现，反映着企业的关注重点和赢得竞争优势的关键因素。知味的营销运作模式，是逐步自然发展而成的，并没有从整体上进行系统设计。
产品运作模式依赖新品推动
知味在整个产品运作方面主要关注的是前期，即产品的开发阶段，由吴总亲自主抓，可见对新品的重视程度。从知味的发展过程可以判断，不断推出新品持续推动市场构成了其竞争优势。而大量新品的频繁推出，由于缺乏策略规划的统筹与优化，使得整个产品体系过于零散繁杂，在产品推广的过程中缺乏重点，未能培育出占据主要销售份额的主打产品。如果将产品运作分成开发阶段、拓展阶段和维护阶段，知味只是关注了开发阶段，即便每个产品都拥有做大做强的可能，但都因发育得不好，失去了健康成长的机会。
渠道运作模式依赖经销商，依靠政策驱动
知味采取的仍然是传统的渠道结构和管理方法。其好处是投入和风险不大，能充分利用经销商的资源，厂家的精力可以集中在产品的开发和政策的制定上。大多数企业在初期都是采取这种方式，但随着市场环境的变化，渠道结构的转型，这种渠道运作模式已经无法适应，尤其表现在对分销网络无法有效掌控，不能应对现代渠道的要求，过于关注短期利益而损害市场秩序，从而导致渠道冲突现象的频繁发生。
第三根钉子：缺乏专业职能定位和部门设置
――导致产品和渠道体系难以得到组织保障
前面主要从策略层面对知味产品和渠道运作中的问题进行分析，表明知昧在整体上缺乏策略规划和营销模式的设计．主要依赖个人经验和判断，从而导致产品和渠道的运作过于零散。从执行的角度看，知味在组织上也没有为系统的产品管理和渠道管理建立保障，自然无法推动销售人员关注产品和渠道的发展过程是否良好。
缺乏专业职能定位和职能部门
知味的营销组织职能主要包括产品开发和销售两项核心职能，前者由吴总亲自负责，后者由销售部负责。在这种组织结构下，产品管理的职能只集中在开发阶段，而且主要集中于吴总个人，而在拓展和维护阶段缺乏相对应的职能，也没有设立专业的职
能部门进行管理，这就造成产品拓展缺乏统筹和指导，只能由销售人员根据自己的理解加以执行，对于渠道管理职能，也缺乏相应的职能部门进行管理，具体的职能分散于销售人员的工作中，同样也是由销售人员根据自己的理解开展工作。因此，对于产品和渠道在发展过程中出现的问题，无法进行系统地分析和追踪，使得产品和渠道的管理处于真空状态。
重销售而轻策略，重区域而轻总部
在知味的营销组织中，是由销售部统领一切，其核心职能自然是以销售业务为主，而对于产品的策略和渠道的结构，并不是他们的考虑范围。同时，销售部总部只有3人，也只能主要承担事务性的工作，对于销售信息的分析处理和业务过程的关注则难以执行。在目前的销售队伍中，区域办事处占据了较大比重，很多职能都分散到了办事处，由一线销售人员具体处理。因此，产品和渠道在发展过程中缺乏统一的标准和规范，销售人员也缺乏总部的有力指导，这就导致产品和渠道的管理始终处于较低的水平，并且由于缺乏统筹而不断产生冲突。
第四根钉子：过于关注最终结果
――导致产品和渠道的发展过程难以受到重视
要确保产品和渠道的发展维持在一种良好的水平，像知味这样过于关注结果是无法实现的。很多企业都惯于以最终的结果为关注焦点，只要看到销售指标不断上升就高兴，一下滑就着急，拼命推着销售人员去完成销售指标。这种运作模式的后果就是，整个企业都在围绕着短期目标转，并不关心企业核心能力的维护和提升，在销售指标下掩盖了许多问题，一旦爆发就不可收拾。这种例子在市场中屡见不鲜。
业务型的工作方式
由于缺乏整体上对产品策略和渠道体系的规划，也没有专业部门承担对产品和渠道发展过程的管理，这些职能都分散到了一线销售人员的工作中。但在以销售业务为重的体系之中，产品和渠道的发展过程根本无法得到关注，销售人员只能对碰到的问题“头痛医头，脚痛医脚”，企业人员的意识和技能也停留在业务层面，习惯于以业务为中心开展工作，从整体上缺乏一种重视过程的管理体系，诸多问题积聚久了之后必然爆发。
缺乏过程考评指标
在企业整体上缺乏关注产品和渠道发展过程的状况下，销售人员绝不可能在工作中对产品和渠道拓展进行系统地分析和维护，销售人员在现行政策和模式下已经养成了围绕业务转的行为习惯，如果缺乏政策和考核的引导及推动，这种行为习惯难以改变，而更重要的是，如果他们得不到企业总部的强力支持，更无法调动关注过程的积极性。因此，知味面临的这些问题，并不是突然发生的，都是在积累了较长时间之后，由于缺乏重视而爆发出来的。
面对“拔”出的“钉子”，吴总必须做到抓重放轻、循序渐进，调整中注意力度和幅度，防止内部“地震”。故此，我们建议吴总抓住主要矛盾――
一个“战斗”一个“战斗”地攻克
战斗一：建立产品／渠道复合运作的营销模式
――解决现行问题的惟一出路
调味品行业是一个产品结构和渠道结构都比较复杂的行业。从产品结构看，地域消费行为和消费态度上的差异非常大，由此可以形成非常丰富的产品体系，知味本身就拥有五大系列近百种品种规格，而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与餐饮渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不对产品和渠道进行整合，实施专业化的管理，那么知味将无法真正构建强大的核心竞争力。
吴总必须意识到，企业整体利益结构和市场竞争结构都存在将产品和渠道进行复合运作的实际需求。一方面，多样化的产品结构需要通过多样化的渠道体系才能顺畅流通，在调味品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在着对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化，另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合以及高利润产品和渠道组合的体系，以此来应付市场不同层面的竞争。
一类产品的运作对应着一种或者多种渠道结构，而一类渠道的运作则对应着一种或者多种产品体系，两者的复合运作，就像企业的双翼，互相交叉、互为补充，从而使知味能扫除产品和渠道管理中的盲点，构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。因此，吴总应该在知味建立一套完善的产品／渠道复合运作的营销模式。
战斗二：明确产品整体策略规划
――这是整个体系良好运作的基础与核心
挖掘出问题的根源后，吴总必须尽快调整经营模式，明确战略发展思路，制定出清晰的产品整体策略规划，以此指导整个营销体系的高效运作。对于吴总而言，很容易陷入到一种“策略目标=策略规划”的误区，以为只要制定了年度的产品销售目标，就等于制定了产品的策略规划，其实不然。
所谓策略规划，是企业采取一种明确的、统一的原则和方式方法，运用一切可用的资源来达成策略目标的一个过程。在这个过程中，每位营销人员都应该非常清晰地明了自己的工作方向，也都有明确的工作标准和规范，如此才能确保整体策略目标的正确执行。要改变知味产品力薄弱的局面，就必须制定清晰的整体产品策略规划，由此作为企业决策层制定政策的依据和各部门开展工作的指导准则。
一份适合知昧的产品整体策略规划可以包括市场定位、整体策略思想、产品结构、渠道结构、价格体系、广告促销组合、费用预算以及产品营销目标等内容，同时还必须将策略规划转化为具体的实施计划，并形成一份简要的操作执行手册。
产品整体策略规划明确后，吴总还必须在整个营销部门内强力推行，尤其要让各个层面的营销人员都能明了整体策略规划的原则和重点，并且按照策略规划来制定相关的销售政策，从而推动各部门对产品发展过程的关注。
战斗三：明确渠道结构和运作模式 ――这是与产品体系进行有效对接的关键
在产品整体策略规划明确后，吴总还需要根据产品策略规划中的渠道策略，对企业的整体渠道结构进行专门的规划，确立整体的渠道结构体系，以及具体的运作模式。
所谓渠道运作模式，就是指渠道的结构体系和管理方式，前者的核心是如何确定渠道的广度与深度，后者的核心则是如何有效管理渠道成员。这些内容，都需要由吴总加以明确，并向整体营销人员进行准确、清晰的贯彻和沟通。
不同于产品策略规划的是，渠道体系和运作模式规划是基于从渠道出发来考虑，也就是说，每一种渠道在整体上应该确定什么样的发展思路，它可以承载哪些产品体系，不同的渠道之间应该如何统筹整合，应该采取什么样的模式对不同渠道的拓展进行管理。而产品策略规划则是从产品出发来考虑，关注的是每一类产品可以通过什么样的渠道体系进行销售。
知味渠道营销规划的内容可以包括整体渠道策略思想、渠道开发策略、渠道组合设计、渠道网络结构、渠道管理模式、渠道销售政策、渠道费用预算以及渠道营销目标等，同样也包括具体的实施计划，以确保渠道管理的专业化和系统化。
战斗四：设立专业化的产品／渠道管理部门
――这是整个营销体系良性运作的必要保障
产品整体策略规划和渠道运作模式确定后，吴总必须对现有的组织结构进行调整，要通过转变组织职能来确保整体策略的有效执行。
建立关注产品和渠道发展的组织体系，就是要设立专业化的产品管理部门和渠道管理部门，实施产品经理和渠道经理体制。
产品经理一类产品对应多种渠道．使各自所负责的产品进入一切符合市场定位的渠道进行销售，并确保产品效益最大化。
渠道经理一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化。
在知昧调整组织结构的过程中，必须注意避免组织结构和人员规模的盲目扩张．在专业化的基础上要保持组织结构的精简，同时，还必须从人力资源的角度来考虑组织结构调整的力度和幅度，确保组织调整后能顺利推动营销人员的行为模式转型。 战斗五：确定关键绩效指标(KPl)
――它关系着产品／渠道的发展过程能否真正得到关注
要使产品策略规划和渠道运作模式真正有效地得以执行，还必须根据产品／渠道策略规划的要求，从中提炼出核心职能和关键业务，将其转化为具体的关键绩效考核指标(KPI)，然后对总部和办事处实施产品／渠道管理体系的过程进行动态考评，如此方能真正推动销售人员对产品／渠道发展过程的关注。
设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对产品／渠道的发展过程的有效推动来确保销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导销售人员的合理行为。应建立一套将结果与过程连接起来的考核体系，不仅激励销售人员的结果，同时还要激励他们的行为，使结果和过程之间产生相对应的关系，由此产生的推动力将起到倍增的效应，并直接导致销售额的增加。
针对产品的KPI考核结果指标可以包括销售量(额)、回款额、应收账款率或者资金周转天数、费用率等，过程指标则可以包括新品铺货率和推广效果，重点产品销售比重等。
针对渠道的KPI考核结果指标可以包括销售量(额)、费用率等，过程指标则可以包括整体铺货率、终端陈列理货、重点渠道销售比重、渠道冲突程度等。
另外，在对KPI的考核中，必须要体现出对不同层级的针对性。比如，针对产品／渠道考核的KPI包括销售额、费用率、新品推广、铺货率、冲流货等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额和费用率为KPI，办事处经理应以销售额、铺货率、新品推广和冲流货为KPI，而业务人员则应以销售额、铺货率和陈列理货为Kpl，这样各级销售人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对销售人员的激励作用也就越明显。
战斗六：建立相对应的区域办事处销售平台
――这是产品／渠道管理体系能否有效落地的关键
当产品／渠道经理开展工作得不到区域办事处的有力支持时，会阻碍产品／渠道管理体系的有效落地。因此，知味必须建立上下一体化的产品／渠道管理体系。
知味可在办事处设置专门的产品／渠道主管，一方面与总部的专业部门相衔接，另一方面在区域市场进行产品／渠道的专业管理，将总部的政策充分贯彻到位。其职能定位及业务运作主要是办事处产品主管负责对区域市场的产品进行分类管理，维护产品在区域市场的良性发展，对产品的策略规划、区域推广、信息收集分析、与总部沟通、为销售人员提供支持等几方面负责，渠道主管的职能则是对区域市场的渠道进行分类管理，维护渠道的良性发展，对渠道的策略规划、网络开发、渠道政策、管理制度、区域推广、信息收集分析、与总部沟通、为销售人员提供支持等几方面负责。
另外，总部产品／渠道经理在工作中与办事处应该如何协作呢？从角色上看，产品／渠道经理的职能主要体现在规划、统筹、指导和评估，都是属于“流程型”的管理类型，他们不能直接对销售部门发号施令――因为销售人员只能有一个直接上司，而只能通过确立管理目标、业务流程和管理规范，来指导销售人员完成既定的工作，并对关键环节进行动态评估和考核，从整体上来约束和调整销售人员的行为方式，实质上这是一种“间接”而非“直接”的管理体系。
渠道销售工作总结篇3
【关键词】渠道模式 分销 独家 复合渠道 集成分销
我国正处于新一轮的营销渠道变革阶段，商业资本迅速崛起，中间贸易企业壮大，商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与发展。20世纪90年代以来，我国产品市场处于高速成长阶段，需求大于供给，企业一时无法完全满足市场对他们产品的需求。所以这时企业就大力扶持经销商，很多经销商借这个机会发展起来，迅速建立网络，大肆扩张。
连锁渠道迅速扩张。跨地域，甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。超级终端时代来临，市场主动权逐步转移到超级终端手中。大型连锁销售终端在全国，特别是在大中城市快速扩张，例如家电行业的零售寡头国美和苏宁。
由于连锁渠道的扩张和终端地位的提高，使得传统的批发商和零售商在萎缩。以家电销售网络为例，从上个世纪末以来，中国家电销售网络结构悄悄地发生了可以称之为“结构性”的变化。以国美、苏宁、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，其规模不断扩张。原有家电销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店的家电销售业务逐渐萎缩，赢利能力下降。
但是中国渠道终端的迅速发展也存在很大弊端。以零售业为例，我国大型零售商在迅速扩张时采取的竞争策略往往都是单一地通过刺激性促销来吸引消费者。
同时，由于销售渠道终端迅速发展，终端逐渐掌握了销售市场的主动权，也对生产商产生了极大的影响。1998年2月，济南七家大商场联合拒售长虹彩电。 2004年2月24日，成都国美主动降价导致格力空调停止供货，全国卖场清理格力。
在我国的渠道发展的过程中，还有一个极为重要的特点即电子商务的崛起。因特网的快速发展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称基础上，而谋求高利的传统中间商带来了致命的打击。其对信息的垄断被打破，必然使利润下滑。整体中间商出现微利的特征。在怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。
面对我国销售渠道的变革与发展时，我国企业又是如何选择及使用渠道的呢？
在我国，多数制造商采取的仍是传统的销售渠道模式。其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总（总经销商）二级经销商三级经销商零售商消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。
但是企业要想在销售渠道变革的大环境中更好地生存和发展，就必须在渠道模式上有所创新。而在渠道模式创新上，我国有几家大型企业则取得了较好的成就，而他们所采取的几种渠道选择使用方式也逐渐引起了市场上其他企业的效仿。
一、商务通的小区域独家制
所谓小区域独家制，是指在每一地区设一家商，区域根据市场潜力及分销商的结综合能力确定。商负责这一区域的产品的销售和推广，执行总部设定的终端价格，以防止跨区域销售及窜货行为的发生。与一般行业的总经销、独家的分销形式有所不同，实质上，小区域独家制在市场增长期更加明确了各个分销商的责任范围与利益范围。凭着这一策略，商务通建立了一套完整的分销网络，在数年之内，发展商近400家，分布于全国各地。
商务通的小区域独家制开创了PDA行业里，渠道拓展与渠道维护的先河，并取得了很好的市场效益。伴随着商务通的发展，小区域独家制也在不断完善与成熟，也正是这种看似简单的小区域独家制，数年来，变成了商务通分销的黄金通道，在为其带来了滚滚财源的同时，构建的分销网络，也在不断地蚕食着其它品牌的分销网络，并把其它同行品牌的分销渠道挤压得越来越窄。
二、名人的复合渠道模式
名人复合渠道的提出实际上就是在与商务通的战争中提出的。小区域独家制有着无可比拟的优势，但这一切都来源于高额利润与强有力的终端销售力量。没有这两大因素的支持，稳定分销商网络便会产生很大的困难。于是名人针对商务通小区域独家制的缺点，名人确定“掠夺式渠道开发”的思路：举起价格屠刀――抢占终端消费者――提升终端销售力――提升名人分销商利润――蚕食竞争对手的分销网络――再造名人的分销通道。
名人在销售通路建设上，根据地区的销售潜力、经销商的质量等差异，灵活选择渠道模式，对不同的区域采取不同的渠道模式。分公司制、小区域制、省级大区域制并存的崭新的渠道结构模式。在渠道运作上，名人再次选择了以技术的原点为基础的渠道竞争模式。根据不同区域市场的现实条件，采用最适合当地市场的渠道结构，在降低价格并保持合理利润的情况下，瓦解对手的利润空间，甚至让对方的分销商无利可图，从而为名人争取了更多的通路支持，获得更多的分销机会。
三、联想的集成分销模式
联想在过去成长的道路上深深认识到：渠道转型不是未来的可能性，而是现在发展中必须要做的选择。联想商用市场部副总经理曲敬东曾说：“今后联想的一个重要工作就是实现自身的转型，由传统型渠道体系向功能型渠道体系转化。”
为了更好地协助渠道进行功能转型，将此工作落到实处，增强大联想核心竞争力， 2005年5月18日，联想首次在海南合作伙伴大会提出了“集成分销”的概念，所谓“集成分销”是对联想商用渠道的战略调整，这种调整将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户；通过客户经理加服务商和客户商两种方式服务大型客户。这是作为国内PC领头羊的联想今年在渠道层面做出的最重要的调整。
通过“集成分销”这一渠道战略，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。分销商抽出部分资源去做大客户业务，这可以帮助联想更好地抵挡来自戴尔的竞争压力，同时也让自身积累一定的客户资源与能力。
四、结论
在新一轮的营销渠道变革阶段，营销渠道的发展趋势是规模化、微利化和专业化。因而企业必须寻找适应市场发展和渠道发展趋势的渠道模式，任何违背这个方向的，逆势而为的厂商策略，都将被变革的现实给击败。
参考文献：
[1]侯夫.格力营销模式真相[N].经理日报, 2008.
[2]李和平.传统而又现代的营销模式[N].中国消费者报，2005.
[3]林三卓.通路创新:企业竞争新课题[J].销售与市场，2001,(3).
渠道销售工作总结篇4
这是一个非常大的课题，如果要是说，我相信任何人都有一套自己的手段及方法，讲也讲不完。那在这里把我们的一些心得体会及一些经验总结告诉大家。在世纪之交的二OOO年，由于国际经济环境发生了一系列的新变化，亚洲金融危机的滞后效应还没有完全消除。从九七年下半年起，名酒已从原来的卖方市场转为买方市场。到九
八、九九年，由于大环境的影响，红酒产销更加困难。面对如此残酷的市场形势，我们坚信：只有疲软的产品，没有疲软的市场。厂家--总经销商--二级批发商--三级批发商--零售店--消费者。此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足。在许多产品可实现高利润，但多层次的销售网络不仅瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段，如竞相杀价、跨区销售等，常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患--销售网络漂移可控制性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。由此，目前的销售网络已进入了一个多元化发展的新阶段。
1、渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变。
传统的销售渠道体制是金字塔式。因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场，营销传统的渠道存在着许多不可克服的缺点。一是厂家难以有效地控制销售渠道。二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势。三是单向式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费。四是厂家的销售政策不能得到有效地执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。我公司模式就由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家--经销商--零售商，直接面向经销商、零售商提供服务。
2、渠道动作：以总经销商为中心变成终端市场建设为中心。
销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题。一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见到。二是如何把产品"铺进"消费者的心中，让消费者乐得买。
（1）在过去企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去。由于网络不健全，通路不畅，终端市场铺开率不高，渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上。
（2）产品进入零售店后，提放到什么位置，如何展示陈列，POP广告如何张贴，补货能否及时等等，些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。
（3）厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的经销力度越来越大，但促销的效果越来越差。
（4）厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营、窜货、降价倾销现象屡禁不绝。
故厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营。
通过实践--血的代价。我公司一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。
3、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变。
在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由"你"和"我"和关系变成"我们"的关系，由油水关系变成鱼水关系。厂家与经销商一体化经营实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系。渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢。厂家和经销商合作的方式很多，如：
1）联合促销。厂家和经销商共同进行促销，如合作广告、陪同销售、提供销售工具等。举例：①经销商出小姐，公司出钱或对半；②做门头广告；③派业务主管。
2）专门产品。厂家为经销商提供专门产品，既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家帮经销商或大饭店、宾馆、高级娱乐场所专门生产某一产品品牌，以及经销商买断某一品牌经营。举例：看画册，举北京、苏州、无锡碧波花园。
3）信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。
渠道销售工作总结篇5
渠道扁平化策略
2002年10月18日，TCL宣布以手机专卖形象连锁店为重点进行渠道变革。变革策略主要体现在：
1、 将其全国各省级分支机构和地区级办事处，演变为纯粹市场信息管理服务平台；
2、 省级经销商和地区级经销商发展成了物流配送的二级平台；
3、 地区级经销商变身为以区域性物流配送、品牌形象展示、服务枢纽的旗舰专卖店；
4、 原来的分销零售终端则演变为TCL手机的加盟专卖店和形象店。
但在行业利润摊薄和商业资本兴起的背景下，制造商庞大的营销网逐渐变成了企业沉重的包袱。渠道扁平化是对渠道结构的一种整合，它实际上是在厂、商、用户间构筑一个完整、有机和高效的体系，实现四个转变：
观念转变--直接面向消费者；
行为转变--贴近最终用户，提高服务和运营能力；
财务转变--提高赢利水平；
控制力转变--不必受商业资本的庞大压力和低价威胁。
分析TCL手机的渠道变革策略，一方面强化了物流配送和形象连锁店的发展工作，取消了自建的办事处的传统功能，只保留市场信息管理服务职能，成为TCL的地方情报和市场信息机构；另一方面使传统的省级经销商、地级经销商转变为物流配送平台，取而代之的是在全国建立TCL手机加盟专卖店和形象店，这就实现了降低中间流通、管理、人工工资和运营费用，提高了渠道运营效率和市场应变能力的作用。这是TCL手机利用渠道扁平化变革进行增值，提高渠道竞争力的具体表现。
渠道扁平化并非一蹴而就，也不是所有的企业都适合选择渠道扁平化策略，这需要结合企业所处的行业特点、企业自身特征和产品性质而定。如果企业条件比较成熟，便可以考虑抛弃传统的渠道模式，取消中间商，进行扁平化变革，实现渠道增值。
企业选择扁平化渠道的条件：（一）终端管理和运作已经有了一套相对成熟的体系，可以处理来自终端顾客和市场的变化；（二）企业所储备的营销管理人才具有直接运作政府、媒体和当地其他社会资源的能力；（三）企业品牌和产品品牌有一定的影响力和号召力，可以迅速将顾客吸引到终端市场；（四）能够平稳处理与有深入合作历史的“传统中间商”的关系，以免“倒戈”。
渠道产权独立策略
2002年10月，北京汇源饮料食品集团实施了上至集团，下至85家自建销售子公司的渠道管理变革，一改过去的直线制营销管理体制，将分布在全国的85家全资直营销售子公司，出售给原销售公司经理及其邀请的合伙股东。自建渠道网络变成销售公司经理和其邀请的合伙股东100%产权的“专营公司”，专营公司拥有85家原渠道网络的自有产权。
但是作为条件，专营公司承包5年的汇源饮料产品经营权，一旦专营公司市场运作不力，集团公司有权力取消专营公司经销汇源饮料产品的权利和资格，进而选择其他经销商。汇源集团通过该措施，实现了渠道产权独立。
汇源集团为什么要这样做？最主要的一点是由于集团公司对各子公司和办事处进行全面管理，委派负责人，而且直接支付运营管理费用，子公司和办事处只需要完成集团公司下达的销售指标即可，减少了企业在渠道中的大量成本投入，汇源集团实现了直线制营销管理体制模式。
但这种直线销售职能制也有弊端。从集团公司和子公司的关系上看，是所有权和运营管理权分开，子公司经理和其带领的营销团队只能以基本工资和奖金的形式参与整个公司的利益分配。这在公司创业初期或者公司的产品非常畅销的情况下，非常有效。可是当公司度过创业期，子公司经理会考虑个人利益更多一些，或者产品遭遇激烈竞争，需要子公司经理和其带领的团队比以前加倍付出，才能在竞争中高人一筹。
如果集团公司仍然沿用这种模式，就会产生挫伤子公司经理积极性、单纯追求销量、销售费用过高、决策缓慢、应变市场变化能力弱等问题。
所以对于已经自己建立完善的渠道网络，而又面临如此问题的厂家，深层次的问题还在于如何激发分公司经理的工作主动性、积极性和责任心问题，让分公司经理拥有自己的产权或拥有期权，不失为一种可行的选择。
汇源集团的具体做法：企业选择渠道产权独立策略。
首先，将原来居于集团公司和销售子公司的区域管理机构取消，实现营销渠道管理扁平化；
其次，集团公司及各直营子公司共同将总部投入建设渠道网络的资金、资产及配额清算，由原销售公司经理作为专营款一次性向总部付清，渠道网络的资产所有权即归原销售公司经理和其邀请的股东所有，成立专营公司，实现渠道网络的深层次变革；
总部授予专营公司5年的产品经营权，一旦市场运作不力，总部有权力取消专营公司经销汇源饮料产品的权利和资格，进而选择其他经销商。
最后，在专营期间，一旦专营公司经营其他公司的产品，总部同样有权利取消其专营资格。
汇源饮料食品集团的渠道产权独立变革策略实施以后，取得了积极的效果，同时获益权更大：
一方面，使过去自建渠道的巨大投入和现有市场价值得到变现；
另一方面，产权独立，重新激发了渠道网络的积极性和责任感。
但是企业如果实施渠道产权独立变革，一定要掌握对产权独立后的渠道网络的控制条件。
渠道融资策略
在完善的渠道网络中，自始至终涌动着数目可观的资金。企业如何发展自己的渠道优势，并把握住机遇，将“游附”于渠道上的资金通过适当方式“为我所用”，是渠道变革的新课题。渠道融资的方式多种多样，需要企业根据自己的条件、情况来分析，选择适合自己的具体策略：
1、利用渠道上下游资源进行融资
如何运作经销权？V26减肥沙淇晶在上市推广时，决定先采取拍卖省级经销权的方式，一方面实现融资的功能，一方面达到建立渠道网络的目的。经过精心策划，1998年，在上海精心策划了省级经销权拍卖活动。结果，“一槌拍出3个亿”，创下了利用渠道进行融资的经典之作。
原爱多总裁胡志标创业之初，只有借贷的80万元，这笔资金远远不能满足创业的需要，但是胡志标通过渠道进行直接或间接融资的成功做法，却值得借鉴。
在上游投入极少数额的资金便聚集到相当数量的机芯，即以少量的资金融到供应商大量的“核心部件”，在下游通过运作，没有发货便有几千万乃至上亿的渠道资金入账，即来自经销的预付货款，从而使企业的运转走上正轨，从200多家VCD厂家的竞争中脱颖而出，实现全国销量第一。
2、出售渠道资源
作为渠道来讲，其构成资源是非常丰富的。以渠道经销权为例。许多经销商都希望拿到省级或市级唯一经销权，而经销权也是渠道最值钱的资源。
如何运作经销权？V26减肥沙淇晶在上市推广时，决定先采取拍卖省级经销权的方式，一方面实现融资的功能，一方面达到建立渠道网络的目的。经过精心策划，1998年，在上海精心策划了省级经销权拍卖活动。结果，“一槌拍出3个亿”，创下了利用渠道进行融资的经典之作。
3、利用渠道资源进行合作或合资
将完善的渠道经过评估，实现渠道资源货币化，以此为资本，与合作伙伴进行深层次的合作或合资。
4、渠道网络整体出售
渠道融资后，能否用好资金，这是成功的关键。以郑百文为例：在靠银行担保、商业承兑等手段取得长虹大量的供货后，郑百文迅速低价出手，积累了巨额资金。然而郑百文将大量资金用于盲目发展。扩大规模，结果反而陷入经营困境。这是许多企业应该引以为戒的。
向第三方渠道运营服务商转型
最近，国内各大媒体纷纷报道飞利浦与TCL进行渠道合作的消息。两大公司将在中国5个省份进行彩电销售合作：TCL将利用其销售渠道及网络优势，在广西、贵州、江西、安徽和山西等省独家销售飞利浦彩电。TCL电器销售公司为此成立飞利浦销售中心，并且组织了专门的飞利浦彩电销售队伍。从客观上讲，TCL这一合作举措，使TCL电器销售公司的性质和功能发生了趋势性的变化：
（一）从性质来讲，由TCL集团专有的销售机构向具有浓厚色彩的渠道运营服务商转变；
发展自己的渠道优势，并把握住机遇，将“游附”于渠道上的资金通过适当方式“为我所用”，是渠道变革的新课题。
（二）从功能来讲，合作后的TCL电器销售公司不仅销售TCL彩电，而且销售竞争对手飞利浦的彩电，这在以前家电业及其他行业从未出现的现象。
TCL渠道网络正在向独立的渠道运营服务商转型，利用现有的庞大网络，销售其他公司的产品，增加销售公司的业务量，提高现有销售网络和资源的利用程度，摊薄TCL的销售成本和费用，提高赢利能力。
市场竞争和内部渠道变革的需要，一方面对第三方渠道运营服务商有强烈的需求，一方面某些厂家虽然具备借助已有渠道网络向第三方渠道运营服务商转型的基本条件，但是从整个大环境上又需要成熟，所以目前第三方渠道运营服务商可以考虑以下三种业态：
1、大终端，主要针对在全国有庞大渠道网络和资源的厂家，可以在全国主要区域市场建立终端连锁店，有的在全国各地已经建立庞大专卖店体系的厂家，比如TCL、波导，在此基础上进行变革改造，使之变成综合的终端零售商和服务商；
2、集中采购商，主要针对传统的分销商，为了降低采购成本，可以通过联合，形成集中采购商，然后利用已有的庞大分销渠道，进行分销和服务；
3、专业的第三方渠道运营服务商。
自然，企业在实施渠道变革时，如果选择向第三方渠道运营服务商转型，会面临较大的风险。虽然拥有遍布全国的渠道网络，但对第三方渠道运营服务商如何进行专业化运作，却不是很熟悉，或者缺乏专业人才；以前子公司和办事处主要是销售和服务职能，而现在需要变成专业的营销实体，如何整合丰富的渠道资源，以达到目的？甚至配货问题、终端销售店的建立和运作问题、供应商的选择问题、仓储的选择问题，一系列问题都需要解决和整合。但是有一点可以肯定，整合的成本肯定比重新开始要低得多。
渠道合并策略
以海尔集团建立工贸公司进行渠道变革为例，来分析渠道并合的作用和增值点所在。
海尔在实施产品多元化以后，拥有冰箱、空调、洗衣机、彩电、小家电等多个产品，相应的成立专业化的销售公司，各自负责一类产品的销售，在海尔进行渠道并合以前，渠道模式。
后来，海尔发现该渠道模式的弊端，实施了以建立海尔工贸公司为主体的渠道并合变革策略，并合以后的渠道模式。
分析变革后的渠道，可以发现以前与销售商打交道，需要有四个销售代表各进行一次，并合以后只需一个销售代表即可，节省了成本费用，统一了销售行为，提高了效果。
渠道销售工作总结篇6
时间一晃而过，我们的工作又将迎来新的进步，是时候开始制定工作计划了。工作计划怎么写才不会流于形式呢?下面是小编为大家整理的职工职业工作阶段计划2022，喜欢可以分享一下哟!
职工职业工作阶段计划1一、努力学习，提高业务水平
其一是抽时间通过各种渠道去学习营销方面(尤其是白酒营销方面)的知识，学习一些成功营销案例和前沿的营销方法，使自己的营销工作有一定的知识支撑。其二是经常向公司领导、各区域业务以及市场上其他各行业营销人员请教、交流和学习，使自己从业务水平、市场运作和把握到人际交往等各个方面都有一个大幅度的提升。
二、进一步拓展销售渠道
__市场的销售渠道比较单一，大部分产品都是通过流通渠道进行销售的。下半年在做好流通渠道的前提下，要进一步向商超渠道、餐饮渠道、酒店渠道及团购渠道拓展。在团购渠道的拓展上，下半年主要对系统人数和接待任务比较多的工商、教育和林业三个系统多做工作，并慢慢向其他企事业单位渗透。
三、做好市场调研工作
对市场个进一步的调研和摸索，详细记录各种数据，完善各种档案数据，让一些分析和对策有更强的数据作为支撑，使其更具科学性，来弥补经验和感官认识的不足。了解和掌握公司产品和其他白酒品牌产品的销售情况以及整个白酒市场的走向，以便应对各种市场情况，并及时调整营销策略。
四、与经销商密切配合，做好销售工作
协助经销商在稳住现有网络和消费者群体的同时，充分拓展销售网络和挖掘潜在的消费者群体。凡是遇到经销商发火的时候一定要皮厚，听他抱怨，先不能解释原因，他在气头上，就是想发火，那就让他发，此时再委屈也要忍受。等他心平气和的时候再给他解释原因，让他明白，刚才的火不应该发，让他心里感到内疚。遇到经销商不能理解的事情，一定要认真的解释，不能破罐子破摔，由去发展，学会用多种方法控制事态的发展。
电子商最后希望公司领导在本人以后的的工作中给予的批评指正、指导和支持。
1、进一步扩大生产规模，重点是扩大青稞白酒生产规模。
2、做好市场销售，首要的工作是全力做好青稞白酒的销售工作。
3、提高公司员工的综合素质，特别是业务技能方面的素质必须较快提高，以适应企业发展需要。
4、面向社会吸纳有才华的精英加盟公司，主要是销售精英。
5、搞好安全生产，确保员工和企业的合法权益。
6、以"以人为本、服务企业"为核心，加强企业文化建设，树立企业良好形象，增强企业内在活力。
职工职业工作阶段计划2一、严格落实公司各项条款，加强业务管理工作，构建优质、规范的承保服务体系。承保是公司经营的源头，是风险管控、实现效益的重要基础，是公司生存的基础保障。因此，在13年，公司将狠抓业务管理工作，提高风险管控能力。
二、规范和落实公司的服务条款，提高服务工作质量，建设一流的服务平台。我们经营的不是有形产品，而是一种规避风险或风险投资的服务。在市场逐步透明，竞争激烈的今天，服务已经成为我们公司的核心竞争力，纳入我们公司的价值观。客服工作是这一理念的具体体现。在__年里将严格规范客服工作，建立一流的客户服务体系，真正把优质服务送给每一位公司的客户。
三、加快业务发展，巩固郑州市场占有率，扩大河南市场占有面。根据__年支公司保费收入万元为依据，公司计划__年实现全年保费收入万元，其中：计划将从以下几个方面去实施完成。
1、精心组织策划、坚决完成计划指标，为全年目标打下坚实的基础。
2、大力发展渠道业务，深度拓展郑州市场，打好河南地市业务的攻坚战，有序推进，扩大和巩固河南市场占有面。
3、机动车辆险是我司业务的重中之重，因此，大力发展机动车辆险业务，充分发挥公司的车险优势，打好车险业务的攻坚战，还是我们工作的重点，__年在车险业务上要巩固老的渠道和客户，扩展新渠道，争取新客户，侧重点在发展渠道业务、车队业务以及新车业务的承保上，以实现车险业务更上一个新的台阶。
4、认真做好非车险的展业工作，选择拜访一些大、中型企事业单位，对效益好，风险低的单位重点公关，与单位建立良好的关系，力争财产、人员、车辆一揽子承保，同时也要做好非车险效益型险种的市场开发工作，在__年里努力使非车险业务在发展上形成新的格局。
5、其他方面：深入抓好其他保险业务工作;
加强与各保险单位的合作;积极参与各种保险的激烈竞争之中。
四、抓好队伍建设，做好员工和保险推销员工作，继续完善人力资源调配，为公司业务发展提供人力保障。__年在员工待遇上，工资及福利待遇在__年的基础上适当提高，同时计划为每个员工体检身体，每位员工过生日公司提供一份礼物，举办一些集体活动等，用的好人才，留的住人才，为13年的业务开展提供强有力的人力保障。
五、完善管理机制，强化执行力。今年将从制度入手，对公司的现有规章制度上、要求范围内进行修订和补充，完善以前没有完善的规章制度，使之更加符合公司经营管理工作的需要。汇编成册后，发到每一个员工手中，认真学习。真正做到以制度管人，以制度办事，从而提高执行力度。__年是全新的一年，有望通过我们全体员工的共同努力让公司进入一个全新的发展阶段。
职工职业工作阶段计划31、建立一支熟悉业务，比较稳定的销售团队。
人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员。没错，先制定出销售人员个人工作计划并监督完成。建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们现在的一个重点。在工作中建立一个和谐，具有杀伤力的销售团队应作为一项主要的工作来抓。
2、完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。
销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有较强的责任心，提高销售人员的主人公意识。
3、培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。
培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个成熟业务员的档次。
4、市场分析。
也就是根据我们所了解到的市场情况，对我们公司产品的卖点，消费体，销量等进行适当的定位。
5、销售方式。
就是找出适合我们公司产品销售的模式和方法。
6、销售目标
根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。
7、客户管理。
就是对一开发的客户如何进行服务和怎样促使他们提高销售或购买;对潜在客户怎样进行跟进。根据我以往的销售过程中遇到的一些问题，约好的客户突然改变行程，毁约，使计划好的行程被打乱，不能完成出差的目的。造成时间，资金上的浪费。我希望领导能多注意这方面的工作!
__年，我坚信在自身的努力和公司的培训以及在工作的磨练下，自己在各方面一定会有所成就。
职工职业工作阶段计划4第一，在店长的带领下，团结店友，和大家建立一个相对稳定的销售团队：销售人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们店的根本。在以后的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队是我和我们所有的导购员的主要目标。
第二，热忱服务。要以饱满的热情面对每位顾客。注意与客户的沟通技巧，抓住客户的购买心理，全心全意为顾客服务。
第三，熟悉服装。了解我们商店的每款服饰的特点，对于衣服的款型，模型，颜色，价格，面料，适合人群做充分了解。
第四，养成发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯：养成发现问题，总结问题目的在于提高我自身的综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，把我的销售能力提高到一个新的档次。
第五，根据店内下达的销售任务，坚决完成店内下达的__万的营业额任务，和大家把任务根据具体情况分解到每周，每日;以每周，每日的销售目标分解到我们每个导购员身上，完成各个时间段的销售任务。并争取在完成销售任务的基础上提高销售业绩。
职工职业工作阶段计划5一、参加公司关于销售方面的培训
作为一个销售员，我在公司里的销售业绩并不是很好，我也对自己做了反思，我发现自己在销售的技能上有很大的缺陷。我进行销售工作的时候，我不是很擅长跟客户交流，导致不能与客户达成一致的观点，进而就不能谈成功单子。所以在十月份，公司会有一场销售培训会，我会争取机会参加培训，在培训中把相关的销售技能学会，让自己在销售的时候可以把公司产品成功的销售给客户，把业绩提上来。
二、接受外跑的销售业务
我此前的工作都是在公司跟客户谈的，我并没有外出进行销售，因此我业务就有很大的限制。如此的话，本月里我就会接受公司放出的外跑销售业务，自己主动接单子，主动跟客户联系，让自己积累更多的客户，这样自己才会更多认识新客户的机会，这为之后的工作也提供很大的便利。销售不能在原地被动等待，而是要主动出击，所以外跑接单的工作，我相信我可以积累更多的销售经验，让自己在销售上的工作收获很大的成绩。
三、总结工作，自我反思
10月份的工作很快就要到来，在十月里，我要学会去对工作进行总结，在总结工作的过程中找到自己的不足，吸取教训，收获经验，让自己在销售领域里有好的发展。总结就需要去对自己进行反思，自我的反思能够很好的正视自己的错误，可以帮助自己找到问题所在，因此在10月，我要经常去总结自己销售的工作，逐步完善自己在销售方面的能力。
我明白自己销售的能力还是不够，但是在10月，我一定会努力去把自己做的工作计划给执行好，脚踏实地的做好这份工作，为公司的销售业务尽一份力，让自己在工作中不断得到完善。我相信自己以后可以在销售行业里站稳脚跟的，去努力获得成就，做一名优秀的销售员，把公司的销售业务打响，在公司展示自己的价值。未来销售工作只会越做越好的，我相信自己。
渠道销售工作总结篇7
1.及时总结功过得失，指导自己未来的工作方向。“销售是一碗青春饭！”营销人，你表现的时间并不长，进入业界，一不小心就到三十好几了，如果不善于及时总结，随时调整自己，很可能变成“老”业务员。大区经理也一样，如果年年都是老三样，没有自我学习成长，“长江后浪推前浪”很快也会被推掉。
2.实现实践到理论的飞跃。如果你是营销科班出身，把一年的实践与自己所学理论相对照，可以帮助你思考新的营销方法或总结新理论；如果你是半路出家，年终总结可以帮助你将工作实践上升到理论的高度，一是指导自己，二是可以教育自己所带的销售团队。
3.与公司管理层沟通的最好机会。大区经理长期驻外，要获得公司的支持和管理层认可，与公司管理层的沟通至关重要。这种沟通不是平时打几个电话能解决的，既要互动，更要自我表现和表达。年终总结写好了，客观地汇报一年的成果，表述自己一年在外左冲右突的“艰辛”，获得管理层的认可，你才有可能被提升或获得来年更多的销售政策支持。
怎样写好年终总结报告呢？
年终总结的写作应分为两大部分，一是本年度工作总结，二是未来一年的工作计划。本年度总结部分主要是回顾一年的销售情况；对直接影响当年工作结果的经营情况做重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在的问题；陈述工作亮点（写工作亮点，不是单纯地表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩）。在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标和完成销售目标的依据是什么。另外，把未来一年的主要工作计划写出来。要定好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或网点的销售办法；也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。
下面以A品牌华南大区经理的年终总结为范例，简述年终总结的结构和写作要点：
A品牌XX年华南大区工作总结
华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场，完成了销售任务，回款同期增长26.68%。现就一年来的工作总结如下：
一、本年度工作总结
销售回顾：华南市场由于中小品牌众多，迪彩、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，XX年和XX年我们都处于销售下滑态势。今年能止跌并实现23.48%的增长，主要有两个方面的原因：一方面，收回了沃尔玛的经营权，沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。去年年底我们开始与经销商协商，于今年年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售额920万元；另一方面，重新开发了海南市场，海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售额372万元。（分析增长的主要原因，销量是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧？大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观地认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观地写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销量下滑，自己也首当其冲承担责任。）全年销售数据见下表：
A品牌XX年华南市场销售数据（1月～11月）（样表）单位：万元
季度省办全年任务XX年1月～11月销售完成
1～34～56～910～11合计预计全年完成XX年完成同比增长
广东………
福建……
……………
合计…7187.37900．06236.226．68%
（一定要用数据说话。做经营，对数据一定要敏感。公司可能已经有了销售报表，但管理层不会只盯着你的区域看，如果是增长，很多情况下管理层只知道是增了，但增长多少？费用是否超标？最好是你自己告诉管理层。）
经营分析：按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%。
由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。
为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一方面，优化人员，一人身兼多职，人员总数减少了15名；另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货月销售额也达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均投入产出极不合理。今年撤掉了月产出在4500元以下的单店驻店促销人员。同时加大家乐福、好又多、沃尔玛等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从XX年的9.5万元/人提高至今年的12.4万元/人，直接降低了销售费用。（在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）见下表：共3页,当前第1页1
A品牌XX年华南市场人均产出分析（1月～11月）（样表）单位：万元
人员省办经理区域经理销售代表促销督导BA人员内勤人员合计年人均销量（万元/人）
广东…
…
海南
合计…12.4
计算方法人均销量=月均销量X12/人员数量
（表格式汇报，真实可信，用数据辅助说明，强
化所汇报的内容。）
存在问题：华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面：
1.销售队伍不稳定。由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过多。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场的8名资深区域经理，有4名跳槽至同类中小品牌，1名辞职，直接影响到了广东市场的工作。
2.销售渠道不够下沉。目前重点投入大型卖场、保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品，这主要由于我们的产品销售多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去了销售我们产品的积极性。很多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦，而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真实地了解这些问题，也为你下一步争取销售政策支持打下基础。不要担心谈问题，销售的过程本来就是解决问题的过程，如果有完美的市场，就没有营销人存在的理由。大部分公司管理层都明白这个道理。）
经验总结：今年最值得一提的销售成果，是准确地把握到了护发类产品销售的上升趋势，加大了护发类产品的推广力度，使得护发类产品销量直接增长120%，尤其是150ml护发素在沃尔玛等大卖场的销售排名，从5月到11月一直保持着护发类第一名。
对于护发产品的推广，主要是围绕销售终端做了如下几个方面的工作：
1.制作了大量的店内灯箱。年初一开始，我们就要求营业面积在5000平方米以上的零售卖场必须制作一个不小于1.5平方米的店内广告灯箱。
2.大量店内试用装免费派发。今年3月至5月，整个华南市场在零售卖场门前或店内免费派发护发素试用装共120万份。后期，经常有终端促销员反映很多顾客是因为试用后感觉好来购买的。
3.重点促销。每月，家乐福、好又多、沃尔玛等重点卖场都安排了至少一期DM促销或店内端架促销，直接提升了销售量。
4.培训。对促销员分4期进行了护发知识和护发素销售知识培训，强化了促销员的专业能力，为向消费者推荐护发产品提供了理论基础。（亮点，工作的亮点。在读你的总结之前，公司高层可能已经读了其他大区经理的总结，或是读完你的还要读别人的，中间也许还有文员进来签字而打岔；如果是集体开会做汇报，走神的情况会更多。如何让领导不仅记住你的销量增长了，还能记住你为了实现销量增长想了不少办法、做了大量工作？工作亮点的汇报就显得尤其重要。销售做到今天，奇招可能不会太多，但是通过大量的信息收集对市场做出准确的判断，改变陈旧的销售办法以实现销量的突破，这样的例子还是很多的，重点在于你是否做了，做了是否总结汇报了，或者是你管辖的某个区域做了，你是否及时地总结提升并在各个区域推广了。工作亮点的汇报并不是单纯地表功，更是与公司管理层的互动沟通，让公司管理层看到你在用心工作，努力进取，而不是“坐吃山空”。）
二、XX年销售工作计划
销售计划：公司要求XX年华南市场比XX年销量增长15%，依据目前华南市场的销售队伍情况和市场现状，华南市场自行设定销量增长目标为25%，具体见下表：
A品牌XX年华南市场分品类销售计划（样表）单位：万元
季度品类公司任务华南市场1月～12月销量分解
1～34～56～910～12合计销量费用占比XX年完成同比增长
洗发类……18%
护发类…24%
定型类…
副线产品………
合计…
（以表格的方式明确未来一年销售目标，重点阐述销量的组成，要实现多少销量？实现这样的销量是由哪些产品组成的？哪个产品是销量的主要来源？费用重点要投在哪个产品上？用表格的形式比较清晰快速地传达销售计划给管理层，明确地告诉管理层，对明年工作你已经了然于胸，既是自信的表现，更是工作能力的展示。）
工作方向：为了实现整体25%的增长，除了帮助各省办做好后勤保障工作外，针对华南市场实际情况，确定明年几项工作重点：
1.稳定销售队伍。今年年底和公司人事部做了沟通，为了规范用工，也为了留住优秀销售人员，华南市场所有销售人员和促销督导将纳入公司购买社会保险人员中，为其缴纳“三金”；跨省调入华南市场的人员，一年享受4次探亲假，报销来回差旅费用；对广东市场，考虑到消费水平较高，所有人员底薪增加20%；提供培训机会，每个季度选择两名优秀区域经理到中山大学参加营销管理短训班，提升区域经理整体素质的同时增加其对公司的归属感。共3页,当前第2页2
2.销售渠道下沉，稳定一二级市场，重点支持三四级县级市场。各省设定一定的销售量，一年内平均月销售量达到设定标准的，给予销售费用和人员支持。销售量较大的三四级县级市场或工业区外来工聚居地，可以将分销商直接转为公司经销商，给予针对经销商的政策支持。（总结的第一部分提到了影响XX年销量实现更大增长的两个问题：一是销售队伍不稳定；二是销售渠道没能下沉至三四级县级市场。自己摆出的问题，要自己提出解决方案，这样才能明确地向管理层传达自己有管理好一方市场的能力和信心，同时也是从另一个工作层面诠释明年的销量来源，让公司管理层更加相信你所提出的销量增长目标是有根据的。）
3.为KA卖场设计专供产品。华南KA卖场的销售量占到整体销售量的45%，份额较大。今年下半年，以产品不同促销装组合方式专供沃尔玛、家乐福和百佳，销售效果较好。实践证明，在KA卖场以不同于其他销售渠道的产品组合方式出现对销售有利，一是由于以促销装形式售卖，又不提高零售价，可以直接增加销量；另一方面，由于KA销售的产品和其他销售渠道销售的产品有一定区隔，可以在一定程度上维护价格体系，保护其他销售渠道和经销商的利润。
XX年，我们将和公司市场部及KA管理部沟通，继续为KA卖场设计特殊促销装，针对沃尔玛这样不要条码费用的卖场，为其定制不在其他渠道销售的专供产品。通过促销装的区隔迅速提升销售量，通过一定的产品区隔保护其他销售渠道的利润。（让实现销售的强势渠道越来越强，一方面展现自己能看到市场变化趋势；另一方面体现自己的全局观，把区域的成功经验提交给公司分享。可以为KA提供专供产品，为什么不能为其他渠道提供专供产品？这是刺激管理层思考新的发展策略的兴奋点，以这样的沟通方式展现自己，更能得到公司管理层的认可。同时，总结这种通过自己工作体会得出的认知，是从实践到理论的飞跃，对自己也是一次了不起的提高和自我培训。）
本人将以身作则，以实际行动带领整个团队冲击计划目标！（让公司管理层看到了你的工作能力，看到了你所带销售团队的业绩，更要让公司管理层明确了解你会继续在公司服务、通过自己的业绩获得公司认可的进取思想。）
渠道销售工作总结篇8
日前,宗庆后故技重演,2010年第一季度尚未过完,就又一次玩起了娃哈哈渠道魔方。
在娃哈哈的发展史上,每一次渠道变阵,它的生意都成倍甚至翻番增长。1991年娃哈哈果奶一举成名,让娃哈哈跻身亿元俱乐部;之后全国划片,实行大区分片管理,1994年时娃哈哈的销售额突破7亿元;为了让网点更密集,娃哈哈推行闻名一时的联销体,对空白市场进行深度分销,1995年时销售额达到8亿元,而且通过其纯净水单品上升到10亿元,随后又借助非常可乐,加之县级渠道下沉,一路过关斩将,到2003年娃哈哈销售额突破100亿元。
2004年,由于销售低迷,宗庆后砍掉中间环节,将渠道资源向终端倾斜,使终端网点更密集,市场从县级下沉到乡镇级,仅仅用了5年时间,销售额就达到了500亿元。如今,在娃哈哈向千亿元销售额挺进时,宗庆后同样选择从渠道入手,对渠道再次进行分割。这一次,他要将渠道二批商环节砍掉,迫使渠道进一步下沉,使尚未覆盖的城郊及城乡结合地带的网络更为密集。
渠道变革,宗庆后与他的销售管理团队早已驾轻就熟。渠道变革仅仅是迈出了小小的一步,而更为深刻的变革早已在娃哈哈的各个体系中开始。留心娃哈哈的一举一动,可以发现,从去年甚至前年开始,娃哈哈就在为今天的渠道变革作准备,扩大产能、加大人员招聘和培训力度、升级内部信息管理系统、调整渠道层级的利润与价格体系、加快新产品研发与上市的速度,而这些工作恰恰是渠道变革的关键所在。
杉杉:失败的渠道变革
然而,很多企业却在渠道变革时折戟沉沙。生意产生于渠道,想获得生意上的超常规增长,变换渠道魔方,是企业不得不玩的游戏,只是并不是每个企业都能像娃哈哈这么幸运。当年杉杉总裁郑永刚正是因为在渠道变阵时操之过急,才让雅戈尔迎头赶上,从服装业第一宝座上跌落下来,甚至一度在行业前十排名榜上不见其影踪。
杉杉渠道变革是一个典型的失败案例。郑永刚曾靠着自己遍布全国的销售公司直控终端,登上了国内服装业龙头老大的宝座。但由于企业扩张步伐太大,其管理、资金、人力、新品研发等开始无法支撑直营网络的发展速度,于是郑永刚痛下决心,砍掉销售分公司,将直营网点转给经销商,由经销商运作市场。
然而,郑永刚将市场网点的开拓与维护交给经销商,解散了自己庞大的销售队伍,运营成本是降低了,但随之而来的一系列销售问题开始日益突出。经销商坐享其成,不再主动开拓网点,打折买赠等扰乱价格体系和破坏品牌形象的促销行为屡禁不止。经销商涸泽而渔,只注重眼前盈利,杉杉集中力量推出的新产品被他们频频拒绝,新的利润增长点始终未能培育起来,老产品的利润空间却在日益萎缩。
郑永刚不得不再次调整渠道,开始根据各区域适销网点覆盖率与单点的销量提升市场空间,采用协销与直控终端的方式进行运作。郑永刚的具体做法是:在经销商强势、网点拓展与单点销量提升较好的区域,派驻专人协助销售;在网点空白或经销商实力较弱的地方,则直接发展直营店。
尽管直营店与经销商的加盟店之间时不时会有客源之争,但通过区域分割、价格体系统一、促销政策与活动一致等手段,郑永刚挑起的渠道战火日渐平息,销售额稳步回升。然而,经此一役,杉杉渠道体系的精锐损伤大半,要么被竞争对手挖走,要么对杉杉失去信心改做其他生意,杉杉昔日龙头老大的风光一去难复返。
“微笑曲线”诱惑下的陷阱
杉杉渠道变革,是想降低过高的运营成本,找一条与自己的定位、资源和能力匹配的渠道模式。郑永刚希望专注于前端的产品研发、新产品推广与售后服务,将生产和销售外包,他梦想着做产业“微笑曲线”的上端。可是郑永刚忽视了在完全脱离生产和销售后,他的新产品研发与市场需求失去了联系,开始闭门造车,产品推向市场后经销商不买账,不订货,就算是订货了,长期不做销售的杉杉市场部也很难制订切实有效的营销方案将新产品卖出去。
杉杉所做的一切努力,最终为渠道所梗塞,无法直达终端。杉杉渠道变革失败,有两点特别明显,一方面,郑永刚的变革太彻底,如果他选择控股生产和销售,让研发与市场人员下沉到销售一线,与经销商并肩作战,情况可能会有所不同;另一方面,郑永刚变革的速度太快,涉及的面太大,如果他选择在最有把握的市场试点,以“试点一个,成功一个,复制一个,拓展一个”的原则滚动发展,而不是一下子全国铺开,引起渠道体系大震动,大好江山也不会在短时间内轰然倒塌,继而被雅戈尔占尽便宜。
一招不慎,全盘皆输。任何一种适应市场的渠道模式变革,都要对企业的运营系统、管理系统、赢利模式和渠道利润分配结构进行调整。任何一个环节脱节或者疏漏,如同杉杉一样,都会让变革演变成一场灾难。竞争总是很残酷的,渠道是每个企业最敏感的生命线,企业之间的超越与反超越,总是不可避免地集中在渠道变革上,因此,企业在渠道上的每一个举动都会牵动同行的神经。
分渠道运营变革大战
当年让可口可乐引以为傲的“101渠道系统”,让其将竞争死对头百事可乐远远甩在了后面。“101渠道系统”─“1家装瓶厂+1家批发配送商+取消中间市场运作环节,由可口可乐派驻业务员直接开发与维护终端”,这种渠道模式在国内饮料竞争的初级阶段曾发挥了极大的效力,让可口可乐优先其他对手将自己的产品铺进了更深、更广的渠道。但是,好景不长,百事可乐在可口可乐渠道模式的基础上推陈出新,将可口可乐打了个措手不及。
可口可乐“101渠道系统”采用的是分片区运营,而百事可乐采用的是分渠道运营。两种渠道运营模式最大的不同在于,如果双方的业务员同时抢一家新的终端,百事可乐总是能在可口可乐之前谈判进场,在最短的时间内,把生动化的物料贴到终端的每个角落,将百事可乐摆满陈列架,放在最显眼的位置,并且总能结合终端客群结构与销售需求,切合实际地开展终端促销活动,并有业务员配合导购员直接贴近终端执行。
百事可乐采用了“蚂蚁雄兵”的人海战术,其业务员直属于渠道部,而不是片区,这使得他们更专业,对市场的反应更迅速。尽管百事可乐付出了更大的人力、管理成本,但它获得了优于可口可乐的终端质量与规模,并且在单个终端的销量发掘上,远比可口可乐做得精细。
分片区运营,让可口可乐的片区经理每天都在力不从心的烦恼中度过,他们一直在寻找合适的办法,如何让片区业务员更勤奋、进场谈判更快、终端维护更及时、促销更有效。为此,可口可乐针对业务员制订了严格的报表汇报管理制度,将每天的销售工作表格化,业务员成了填表员,本来他们应该在各个终端进行巡查与辅导,结果却每天躲在角落里填表格、编数字。
渠道管理架构调整
可是,可口可乐的一切努力都是在舍本逐末,问题的根源出在渠道运营模式上。在可口可乐的模式下,每个业务员要独立负责片区内所有商超、餐饮、社区店、网吧、学校等各类渠道的开拓,需对各渠道的合作模式非常熟悉,中间涉及谈判进场、终端生动化、陈列维护、理货、补货、促销、结款等各项工作,而且还要应付销售管理部一大堆行政、业务及绩效考核表格,远远超过了一个业务员所能承受的极限。业务员埋怨上级主管不理解一线,上级主管责怪业务员未完成网点拓展和业绩目标,上下矛盾非常尖锐。
但百事可乐却通过专业化分工,将片区运营改造成分渠道运营,让矛盾轻松化解。百事可乐打破片区制,将业务员分渠道配制,商超、餐饮、社区店等各负其责,专业化分工极大地提高了网点开拓与终端维护的效率,业务员与渠道部单线对接,也让业务员从繁重的填表格工作中解脱出来,能够专心做好网点拓展与终端巡查工作。
不过,作为深度分销的变种,分渠道运营并不是任何企业说做就能做的模式,拿到自己的企业就能套用,并且立竿见影。就像任何渠道模式一样,它同样需要企业在资源和能力上与之相匹配,需要企业在运营系统、管理系统、赢利模式和渠道利润分配上做好规划,如果操之过急,企业只会自食苦果。
渠道变革是一个系统工程
在片区负责制下进行分渠道运营,首先要就渠道变革与各片区经理和业务员充分沟通,得到他们的支持,并对渠道变革后的业务人员进行职能培训。如果只是草率地发出一个分渠道运营架构调整通知,调整每个人的职能,甚至调低薪金,只会激起民愤,架构调整将成为空中楼阁,遭到一线销售人员集体抵制。
其次,企业还要做好以下工作:渠道拓展人员的招聘与上岗培训,生产系统的产能提高与物流配送点扩展,研发系统的新产品测试与推出进度,财务系统的快速审批与核销,管理系统适应分渠道运营的工作控制与信息流管理。
一些企业之所以实施分渠道运营导致惨败,甚至将先前片区运营取得的销售成果断送,就是因为分渠道运营后,招聘的渠道人员大批赶赴一线,网点激增,铺货需求大幅度增加,但是企业的产能却远远跟不上,终端频频断货,引发渠道和终端大面积撤场和中止提货。或者是企业提前提高了产能,但人员储备没有跟上,网点拓展裹足不前,造成工厂库存积压,损失惨重。
更有甚者,企业提前扩大产能和大量增加渠道人员,迫于销售和库存压力,来不及对新招聘的业务人员进行培训就赶鸭子上架,而业务考核、监督与辅导的管理系统又无法及时跟上,结果是业务人员撒向全国后如同一盘散沙,如散兵游勇一般,徒然加大了人力与管理费用,却没有促进销售上升。