母婴销售工作总结范文
时间：2023-12-09 03:58:10
母婴销售工作总结篇1
客户诉求
利益最大化是企业经营的核心诉求，对于像好孩子这样的快消品企业，利益和盈利能力很大程度上取决于经销商价值的最大化。这不仅因为经销商和渠道是生产企业形象和品牌的信息载体，更重要的是经销商架起了生产企业与市场、消费者之间的桥梁。
随着好孩子中国市场业务的不断发展壮大，业务模式复杂多变，产品种类繁多，企业面临着从重制造到重渠道、营销、服务的战略转型的挑战。好孩子大约拥有800多家经销商，其中包括直营经销商和战略伙伴。好孩子与经销商和母婴店的沟通要经过大区，分销省经理，分销主管和分销队员，其过程无法跟踪，结果也没有很好的记录和反馈，母婴店的具体运营在公司总部是无法掌控，更多靠局部沟通和调研。此外，由于存在多个信息沟通入口，导致经销商的无所适从。由于不知道哪个会更有效，他们往往会逐个进行沟通，导致对好孩子的总体印象不佳、缺乏效率。
为满足好孩子儿童用品有限公司未来3年内满足针对销售网格、经销商和母婴店业务运作的需求，同时进一步完善经销商服务体系，降低客户抱怨，改善产品质量，提高后端业务运营效率和服务质量，好孩子决定在原建成的呼叫中心支撑系统平台基础上，投资200万元建设后端管理系统――销售内勤业务中心，英文简称IHS。
好孩子希望通过IHS系统的建设，做到信息数据与信息系统的无缝整合，使公司的B2B销售平台做到专业化、标准化。通过详细科学的报表和数据分析，使公司更快更全面地掌握市场信息，把握客户需求，方便快捷地满足客户需求。
根据信息系统中心总经理胡建国介绍，IHS系统是基于呼叫中心的面对渠道客户一站式服务的CRM系统，集成了好孩子既有的DRP、DMS、POS、财务、对账单、WMS等信息系统。IHS的基本工作思路是，从接入请求开始，判断请求类型（问题类型）倒逼企业内部协同流程，来实现问题闭环管理。“这是一个闭环流程管理的过程，从系统层面它又是一个BPM系统。”胡建国解释说，“考虑到开放性、稳定性、成熟度等因素，我们决定基于炎黄盈动的AWS BPM平台来实现IHS系统开发和部署。结果我们只用了2个月便完成12大类347个小类问题闭环流程的配置，相当高效，并且能够与呼叫中心支撑系统很好地集成，实现了预定目标。这也再次印证了一点，平台技术架构是构建企业级流程管理应用的基石。”
市场倒逼
而对于好孩子IHS系统的目标和定位胡建国进行了详细的描述。
首先IHS是连接好孩子公司与经销商和母婴店的神经中枢。比如，月度重点工作和公司重要市场举措的布置与下达；促销安排，促销物料、产品试用装发放和复核；产品上下市信息及时沟通布达，新产品陈列和铺货复核，与客户沟通陈列和出样标准化指导规范，指导终端母婴店陈列和出样。同时，IHS系统也是经销商和母婴店反馈的“三情信息”（敌情，我情，行情）入口、客户投诉窜货入口、产品质量和维修信息入口以及母婴店道具申请入口。
“谁离用户最近，就能抓住消费者的心，赢得市场。”胡建国说，“由于所有沟通信息IHS系统记录备案，因此非常有利于好孩子市场驱动倒逼机制的建立，从而保证我们获取有价值的市场需求信息，转化成产品的竞争力，这是IHS系统最为核心的价值。”
IHS系统通过多种渠道，如短信、电话、邮件、即时消息以及社交网络等，收集经销商和母婴店的需求、抱怨、投诉以及建议，然后根据性质和归属不同最终分成12大类，347个小类。所有问题都会倒逼到后台业务部门，每个业务部门都设定一个首席负责人担任接口工作，第一时间接到任务就进行分配到具体业务部门。同时系统设定考核KPI，规定时间内未处理问题将逐级上报，做到责任到岗，考核到位，让每个经销商打来的电话都有完整满意的解决，实现更快速、更灵敏低响应市场动态。
具体比如，通过各级信息获取，“三情分析”倒逼产品企划提升市场份额、产品竞争力；三情信息倒逼事业部、市场部、产品营销、产品开发；产品质量和维修信息倒逼事业部、商品部门、采购部门、质量中心、售后中心；客户窜货投诉倒逼大区、渠道管理部、审计法务部；产品供应和配送信息倒逼供应链采购和物流；产品成本问题倒逼各个事业部供应链采购；终端陈列和道具信息倒逼事业部和商品部。“IHS系统建立两次跳闸倒逼机制，第一次跳闸到一级部门负责人，第二次跳闸到CEO、董事长和月度经营会议。每月每周定期出报表倒逼所有部门完成情况，根据公司市场短板倒逼流程和系统建设”。
角色转变
IHS还有一个重要的任务便是实现与销售外勤之间的协同与互锁。胡建国将外勤分销队员比作是猎人，负责市场开发，现场维护，母婴店拓展。而将IHS内勤比作是农民，负责市场维护，深度耕耘市场网格（好孩子对经销商和母婴店进行网格化的管理），确保母婴店和经销商处于活跃状态，确保市场处于良性发展。“内外勤都负责网格销售，都负责销售指标和提成。这要求他们必须相互协同互锁。基于网格的共同销售目标，彼此配合完成目标。内外勤协同，使外勤跑店到位，这样才能更有效地推动深度分销网络建设”。
此外，IHS也是一个黏住客户（经销商和母婴店）的服务平台。在经销商和母婴店订单服务中，订单是全程可视的，比如订单的录入，是否有款，是否锁定库存，是否发货，是否到货，是否开票等。在经销商母婴店分级管理服务中，IHS能够很好的实现客户经营现状分析（盈利和库存周转）、升级差异提醒、业务现状分析以及享受资源提醒等。而且通过IHS系统，好孩子能够实施告知经销商和母婴店政策、活动、物资等环节的执行和落实情况。而对于返点返利和对账服务、清户退款服务、到货确认服务以及客户建议处理，IHS也是手到擒来。据悉，好孩子已经成立专人服务经销商和母婴店的IHS服务小组，负责对口网格。
母婴销售工作总结篇2
关键词 母婴用品市场 发展现状 未来走势
一、前言
随着大众对母婴健康的重视，以及母婴用品自身质量和安全水平的提高，母婴用品市场的规模处在不断扩大的状态，其市场总额也随着需求量的增加得到了较大的提升。鉴于母婴用品市场的特殊性，以及母婴用品市场的专属性，加强母婴用品市场发展的了解，正确把握母婴用品市场的发展水平，对促进母婴用品市场发展和提升母婴用品市场发展水平具有重要意义。为此，我们应分析母婴用品市场发展现状，并根据发展实际，对母婴用品市场的未来走势进行全面预测。
二、母婴用品市场的发展现状
基于母婴用品市场的快速发展，以及对母婴用品市场发展数据的了解，母婴用品市场的发展现状体现在以下几个方面：
（一）母婴用品市场的总体份额不断扩大
从近几年母婴用品市场的总体份额来看，母婴用品市场的总体份额已经达到了百亿元级别，并且保持每年10%的速度递增，市场总体份额不断扩大，在培育了固定的消费群体的同时，母婴用品厂家也积累了丰富的发展经验，对整个母婴用品行业的发展有着重要的促进作用。基于这一认识，母婴用品市场作为一个相对成熟的市场，除了会带来积极的社会影响，还会创造较大的社会价值。
（二）母婴用品市场的产品种类日益丰富
在目前母婴用品市场中，产品种类十分丰富，其中不但包含奶粉、维生素食品、保健品等，还包括纸尿裤、婴儿鞋帽服装以及婴儿玩具及辅助器械等多种产品。从现有的母婴用品种类来看，基本涵盖了婴儿出生前后的所有环节，在产品丰富程度和完善程度上，达到了实际需要。丰富的产品种类，也使母婴用品市场赢得了更多人的关注和青睐，对其市场份额的提高有着重要作用。丰富的产品种类，为母婴用品市场争取到了更多的客户。
（三）母婴用品市场的成长状态比较健康
母婴用品市场的发展经历了多年的市场培育，无论是消费群体的建立，还是消费观念的改变，都顺从了时展的趋势。其中客户对母婴用品需求量的增加，也得益于母婴用品自身较高的质量和品质。从当前母婴用品市场的成长状态来看，整体的市场成长状态比较健康，并且母婴用品市场处于良性成长过程中，其发展质量和发展水平都能够与市场份额相匹配，是目前国内发展较好的产品市场。因此，其良性健康的发展状态具有一定的代表性。
三、母婴用品市场的影响因素分析
虽然母婴用品市场在总体份额和消费群体上都得到有效扩大，但是母婴用品市场在实际发展中并不是一帆风顺的，而是受到了诸多因素的影响，其中影响母婴用品市场发展的因素主要表现在以下几个方面：
（一）母婴用品的整体质量，影响了母婴用品市场的发展
母婴用品和其他产品不同，母婴用品由于用户比较特殊，产品的整体质量对客户的影响非常大，如果母婴用品产品质量出现问题，生产厂商将会承担极大的社会责任和经济责任，对整个母婴用品的行业的发展也会产生不利影响。从这一点来看，母婴用品的整体质量，影响了母婴用品市场的发展，良好的市场氛围和过硬的产品，是提高母婴用品市场份额的关键。
（二）母婴用品的销售渠道，影响了母婴用品市场的效益
母婴用品在销售过程中，销售渠道的建立是关键。为了保证母婴用品在具体销售中能够取得积极效果，母婴用品的销售渠道建立花费了大量的心血。经过多年的积累和优胜劣汰，母婴用品的销售渠道日益清晰，并且整体运行效益相对较高，对母婴用品市场的整体效益产生了重要影响。因此，母婴用品的销售渠道，直接影响了母婴用品市场的效益，对母婴用品市场的发展至关重要。
（三）母婴用品的市场定位，影响了母婴用品市场的走势
母婴用品在投放市场之前，如何确定产品的市场定位，不但关系到母婴用品的销售，同时也关系到母婴用品市场的发展。从目前母婴用品的市场定位来看，其市场定位相对准确，在母婴用品的市场开发和产品定位上，把握比较准确，有效满足了客户的实际需要，达到了客户的使用标准，对繁荣母婴用品市场和推动母婴用品发展具有重要的促进作用。因此，母婴用品的市场定位，对母婴用品市场的走势产生了重要影响。
四、母婴用品市场的未来走势预测
从母婴用品市场的发展现状来看，母婴用品市场无论是在市场份额还是在产品种类上都取得了积极的发展成果，对母婴用品市场的繁荣和发展有着重要意义。在此基础上，母婴用品市场的发展将会依托现有优势，重点朝着以下几个方面发展：
（一）母婴用品的产品完善性将会越来越好
为了适应市场竞争的需要，以及更好地满足客户需求，母婴用品在产品开发过程中，将会更加关注产品的完善性和可靠性，并将会更加关注产品总体的质量，确保母婴用品在整体质量上能够得到全面提升。因此，母婴用品的产品完善性将会在日后得到全面有效地提高，其中产品的舒适度也能够满足客户的实际需要，达到提高母婴用品市场发展质量的目的。
（二）母婴用品市场的成熟度将会越来越高
母婴用品市场经过多年的培育，无论是在消费群体还是在产品定位上，都把握的比较准确。基于母婴用品市场的特点，以及母婴用品的现实需求，母婴用品市场的成熟度将会在多方关注下变得越来越好，其整体成熟度也将会越来越高，对提高母婴用品市场发展质量和满足母婴用品市场需要具有重要的促进作用。为此，母婴用品市场在未来发展中，其成熟度将会越来越高。
（三）母婴用品市场的总体份额将会有所突破
随着人们对母婴用品的重视，母婴用品的市场需求量将会进一步提升，母婴用品的市场份额也会在现有基础上有所突破。之所以有这种判断，不但是因为母婴用品的市场相对成熟，也是因为母婴用品的实用性已经深入人心，成为母婴生活中必不可少的用品之一。因此，在未来的发展中，母婴用品市场的总体份额将会有所突破，最终将超过百亿额度，成为一个成熟度和总体市场额度较高的市场。
五、结论
随着大众对母婴健康的重视，以及母婴用品自身质量和安全水平的提高，母婴用品市场的规模处在不断扩大的状态，其市场总额也随着需求量的增加得到了较大的提升。鉴于母婴用品市场的特殊性，以及母婴用品市场的专属性，加强母婴用品市场发展的了解，正确把握母婴用品市场的发展水平，对促进母婴用品市场发展和提升母婴用品市场发展水平具有重要意义。为此，我们应分析母婴用品市场发展现状，并根据发展实际，对母婴用品市场的未来走势进行全面预测。
（作者单位为中国银河证券股份有限公司）
参考文献
[1] 张琳.母婴用品行业渠道分析[J].江西食品工业，2014（02）.
[3] 王万竹，金晔.我国母婴用品市场现状与趋势研究[J].中国商贸，2014（27）.
[4] 苗晓艳.中国孕婴用品加盟连锁经营模式研究[D].大连海事大学，2013.
[5] 梁英葵.我国母婴用品的零售模式研究[D].暨南大学，2014.
母婴销售工作总结篇3
“这是我最后一次代表红孩子讲话了。”9月27日，徐沛欣坐在办公室的大班椅上，双手枕着头，身子后仰，一脸的轻松。两天前，他将自己亲手创立的公司卖给了电子商务的后起之秀苏宁。这个结果算不上太好，做了八年的公司才卖了6600万美元，还赶不上红孩子这些年的融资额；不过也算不上太坏，在如今萧瑟的市道中，能被人看上已经算是难能可贵了。
一切恍如隔世。五年前的2007年，红孩子的销售额就已经冲到6亿元，成为国内规模最大也最具知名度的B2C电商，并保持盈利到2010年；而如今叱咤风云的京东商城，当年的销售额也不过只有3.6亿元，而且从来没有赚过钱。为什么赚钱的电商最后没干过赔钱的，曾经最有冠军相的电商最后只落得了卖身的下场？
狭小市场
2004年6月，徐沛欣与李阳、杨涛、郭涛4人创立了红孩子这家公司；除了他之外，其他3位创始人均来自慧聪国际，对于《慧聪商情广告》这种“类目录”的企业营销模式很熟悉，他们希望将这种模式推向消费市场。
他们选择了母婴用品这个方向，租了问小办公室，将商品目录邮寄给会员，让会员通过电话下单。一开始，母婴用品厂商都不愿意供货，他们只能从超市或经销商那里采购并将商品存放在办公室里；接到电话订单之后，再骑着破旧的三轮车送过去。
他们找到了市场的缝隙，那个时候整个中国都没有成规模的母婴电商，刚生完孩子的妈妈们行动不便，对于这种简单方便的购物方式非常喜爱。到了2005年10月，红孩子的月销售额就增长到了4000多万元，此后几年一直保持着高速增长。2008年之后，红孩子放慢了脚步，当年销售额接近10亿元，比2007年增长了67%左右。而到了2009年，红孩子的销售额只是微增到11亿元，2010年增长到约15亿元的最高峰后开始下滑。2012年，红孩子预计只能完成10亿—10.5亿元的销售额。与此同时，京东商城则开始了每年不低于200%的疯狂增长，2011年的销售额已达到210亿元。
“每个行业都有自己发展的瓶颈，目前中国的电商不过才占到了整个社会零售总额的5%而已，这个比例是没有办法做大企业的。”谈起红孩子为什么长不大，徐沛欣颇为激动。他说的确实也是事实。目前国内B2C电商的几大巨头如京东、苏宁易购、凡客，起家时均选择了一个比母婴大得多的市场。例如，凡客和京东分别起家于电商市场规模排在前两位的服装和3C市场，用户的重复购买率也比较高，这非常有利于他们迅速做大规模，然后向其它垂直领域扩张。而红孩子最初起家的母婴产品市场却只是看起来很美：母婴产品虽然号称有将近2万亿元的市场规模，但是大部分交易仍然通过线下来完成。根据艾瑞咨询的统计，今年上半年中国母婴网络购物市场的交易规模刚刚超过200亿元，预计全年将达到610亿元，只占到中国网络购物市场的4.3%。这么小的池子里要养出条大鱼，显然不太现实。
过慢的转身
红孩子不是没有考虑过品类扩张的问题，但是从2007年开始，4位创始人对于公司未来的扩张方向产生了严重的分歧：李阳等人认为红孩子应该继续深耕母婴用品，推出自有品牌的母婴产品；徐沛欣则坚持认为红孩子应该专注于女性用户，围绕她们在不同年龄的需求拓展产品品类。风险投资占据了一半席位的红孩子董事会支持了徐沛欣的意见，这也使得另外3位创始人先后离开了公司。
在这个过程中，红孩子围绕女人的需求先后推出了化妆品、食品、保健品等新的品类，并开始从外部大规模引进零售领域的人才。2008年，各大品类的负责人大部分换成了空降的职业经理人；2009年之后，陈爽、田冠勇、李蔚等CXO先后加入红孩子。
但是，这部走向职业化的豪华战车却错失了拥抱电子商务的良机。从严格意义上来看，2011年之前的红孩子并不是一家以互联网作为主要销售渠道的公司：2010年，红孩子仍然有85%以上的销售额来自于“目录+电话”，这也使得红孩子一时间很难下定决心彻底转向互联网，况且欧美零售市场上仍然活跃着规模非常大的目录销售公司。
可是，作为后发市场的中国的变化速度超出了所有人的想象。也就在一年的时间里，目录销售突然衰落，互联网销售则暴涨。对于消费者来说，每时每刻都在更新的互联网显然要比需要一个半月印刷周期的目录更吸引他们。2011年，红孩子的目录业务出现了急剧的下降，这也迫使红孩子对各地的分公司进行了缩减，结果造成了红孩子当年的营业额下降了将近1/3并出现了亏损。而另一家还没有转向互联网的目录销售公司麦考林则更惨，其股价已经长期跌至1美元以下，濒临退市。
“引进的这批职业经理人大多数都是零售业出身，他们也没有互联网基因。”一位前红孩子高管认为。直到2010年下半年，红孩子才急忙成立网站事业部和缤购网，发力互联网。不过，为时已晚。
过低的壁垒
母婴市场虽然不大，但是它对家庭用户巨大的粘性仍然引起了平台型电商的关注，况且这个市场未来的发展潜力也十分惊人。红孩子教育了这个市场，做大了这个市场，但是它却没能收获这个市场。
2010年5月之后，京东和当当先后杀入母婴市场，凭借巨大的流量以及低价优势，短短一年的时间里，江山易位。根据艾瑞咨询的统计，今年上半年，京东在母婴产品的市场份额已经高达11.4%，成为自主B2C电商的老大，当当也以5.6%的市场份额紧紧跟随在6%的红孩子之后。
母婴销售工作总结篇4
近期，国产奶粉正迎来前所未有的政策利好。1月9日，农业部的奶业“十三五”规划提出，要提升婴幼儿配方奶粉的竞争力，支持乳品企业建设自有自控的婴幼儿奶粉奶源基地，培育具有国际影响力和竞争力的国产婴幼儿配方奶粉品牌。
同月，国家食药局连续《婴幼儿配方乳粉产品配方注册标签规范技术指导原则（试行）》 《婴幼儿配方乳粉产品配方注册稳定性研究技术指导原则（试行）》，文件指出，婴幼儿配方乳粉的标签应与产品配方注册内容一致，不得含有虚假、夸大或者绝对化语言。这被业界称为“配方注册制”的举措，将会淘汰上千个奶粉品牌，品质靠得住的奶粉企业会进一步脱颖而出。
在这种形势下，飞鹤、君乐宝、三元等国产奶粉品牌逆势增长，为整个行业迎来口碑逆袭带来希望。
国产品牌实现破局
2016年，在奶粉行业整体微降2%的情况下，君乐宝婴幼儿配方奶粉销售12亿元，同比增长67%。君乐宝在电商渠道的成长率远高于行业速度，其中在京东的销售额过亿元，增长率超过了200%。
而在河北省区域零售北国超市试点销售一年以来，君乐宝与20多个国内外品牌同台竞争，销量始终保持在前三名。春节前，国家主席考察了君乐宝旗下的张家口旗帜婴儿乳品股份有限公司。
“我们做奶粉是最难的。起初白送给大家都不喝，我们花了两年时间证明自己。现在，大家开始主动要买君乐宝的奶粉了。”2017年2月，回忆起公司开拓婴幼儿奶粉业务的这几年，君乐宝乳业总裁魏立华曾感慨万分。
2014年，国内消费者对三聚氰胺事件的阴影犹在，大家对出国背洋奶粉的现象已经习已为常。就在这一年，君乐宝顶着各种质疑和压力将自主生产的婴幼儿奶粉推上市。两年后，君乐宝已经成长为国产奶粉的一匹黑马。
君乐宝乳业副总裁、奶粉事业部总经理刘森淼告诉《财经天下》周刊记者，品质高、价格合理是君乐宝奶粉业务高速增长的根本原因。
2015年，君乐宝获得全球奶粉行业首个BRC食品安全全球标准A+顶级认证。2016年又斩获“2016年卓越创新企业特别奖”和“2016年度质量金奖”，并成为近30年来第一个获得PDMA（产品研发及管理协会）颁奖的中国企业。
尽管君乐宝奶粉的质量高于欧盟和美国的标准，但每罐的价格在130～190元，远低于进口奶粉两三百元的定价。刘森淼直言，欧美地区平均每罐奶粉的价格在100元上下，相比之下，奶粉在国内市场是暴利。“每罐奶粉的成本不过七八十元，所以君乐宝不是价格的搅局者，而是让价格回归合理。”
飞鹤乳业作为老牌奶粉企业，去年也取得了不错的成绩。其销售额实现8%的增长，下半年同期增长超过30%；集团销售额68亿，高端粉增长达80%。目前，飞鹤乳业位列国产婴幼儿奶粉销量第一。
对于逆袭增长的原因，飞鹤方面认为，业绩得益于“全产业链”的打造及农场、牧场、工厂的合理布局，实现了从牧场挤下来的鲜奶最快2个小时成粉，最大限度地保障了奶粉的新鲜营养；同时，奶粉生产的上、中、下游紧密联系形成利益共同体；另外就是调整高中低档产品容量，重视高端产品；渠道方面，线下施行扁平化、连锁化、高端化的策略，经销商年投资回报率翻番，发力母婴渠道，实现十省销量连续两年超过洋品牌。
农业部部长韩长赋总结，民族奶业主要的变化有如下几点：一是养殖规模化，现在100头以上的规模养殖已经占到了50%以上，要让农户家里“房前屋后拴几头奶牛”的场景成为历史；二是挤奶机械化，现在机械化挤奶达到90%，“挤奶姑娘”已经成为历史；三是产业集中化，现在前20家奶业企业的销售额和生产量都已经超过了50%。“小散乱”难以确保安全。
事实上，近些年国产奶粉在严格的质量监督体系下，建立了完善的安全制度，各项指标已经不输进口奶粉。
2月21日，农业部副部长于康震在“中国小康牛奶行动”启动仪式上提到，国内乳业三聚氰胺等违禁添加物抽检合格率连续8年保持在100%，规模牧场、乳脂肪、乳蛋白等指标达到发达国家水平，乳制品、婴幼儿配方奶粉抽检合格率领先于食品安全水平。
“可以说，经过这些年的励精图治，国产乳业的生产基础赶上来了，产品安全保障体系建立起来了，从养殖到加工都具备了生产高品质乳品的基本条件。”于康震说。
突围还需出奇制胜
信任的恢复需要耐心，但有时也需要出奇制胜。
去年8月，君乐宝奶粉在香港启动同质同价销售，目前销量已过万罐，销售额实现200多万港元。魏立华说，开拓香港市场是为了证明国产奶粉的品质。同时也借此更了解国际市场，辐射东南亚，进而扩张到澳洲乃至欧洲，改变国内外对中国奶粉的印象。
另外，君乐宝推出生态观光牧场项目“牛奶小镇”，吸引了50万名消费者参观，对君乐宝奶粉生产过程有了直观了解。君乐宝今年还将通过各种渠道，免费让适龄孩子领取一份君乐宝奶粉。
魏立华认为，经过8年多努力，中国乳业在奶源质量、加工水平、产品品质等方面发生了翻天覆地的变化。“如何让国产品牌得到更多人的认可，走向世界舞台，是所有乳业人努力的方向。”
三元奶粉虽然尚未公布去年的业绩，但其近些年的财报显示，奶粉营收贡献已从2009年的“微不足道”上升至2016年上半年的25.8%。根据中国统计信息中心的2016上半年中国婴幼儿奶粉口碑报告，三元奶粉再次夺冠，这也是三元奶粉连续六次蝉联榜首。
去年10月，三元对外了中国母婴数据库，构建了包括北京、河北、河南、江苏、湖南5个省、市约2万条的母乳组分数据，可实现地区、阶段、分娩方式、性别等近10种查询方式，首次对我国母乳中的宏量营养成分及蛋白质、氨基酸、低聚糖、乳脂肪球膜蛋白、微生物组成等500多种功能成分做出定量。该数据库是迄今为止最为完善的“中国人母乳成分数据库”。同月，三元还宣布，公司将在奶粉业务上加码，拟收购北京三元创业投资有限公司持有的唐山三元70%的股权，而后者已取得婴幼儿配方食品生产许可证。
母婴销售工作总结篇5
【关键词】奶粉企业，营销环境，营销策略
随着城乡居民生活水平的不断提高，人们越来越关心自己的身体健康，由此也拉动奶制品消费的增长，使得我国乳制品行业快速成长，奶粉企业规模越来越大，呈现出了巨大的市场潜力。
然而，“三鹿奶粉事件”的出现，极大地损害了国内乳制品企业的形象，国外奶粉企业趁机抢占中国市场，竞争日趋激烈。我国奶粉企业如何重塑奶粉企业的形象，制定切实可行的营销策略，对于国产奶粉企业而言显得尤为重要。
一、我国奶粉市场的发展现状分析
从2005年至2015年十年间，我国的奶粉市场快速发展，奶粉企业规模越来越大，市场总量达350亿元左右，年市场增值率高达20%，呈现出了巨大的市场潜力。然而，三鹿奶粉三聚氰胺事件后，众多国产奶粉接连不断被爆出问题，公信力下降，加上进口洋奶粉的冲击，不少国产奶粉品牌退居二三线市场，有的品牌则到国外贴牌生产，试图挽回市场。
国内奶粉市场仍是洋奶粉的天下。去年五大洋品牌在中国婴幼儿奶粉市场合计市场份额接近60%。在国内一线城市，洋奶粉更从2004年起就占据主导地位，市场份额高达九成以上。在一线市场，国产品牌奶粉的占有率仅2%。
二、SWOT分析
（一）优势分析
1.政府政策支持。改革开放以后，中国政府对乳业一直十分重视， 2000年11月农业部、教育部等7部委局联合启动了国家“学生饮用奶计划”，并酝酿“居民营养改善行动计划”。国务院在2001年的《中目食物与营养发展纲要（2001―2010年）》中把乳业作为今后优先发展的重点领域，农业部在《畜牧业“十五”规划及2015年远景目标》中把以乳业为主的畜牧业定为我国的优势产业，国家政策扶植力度进一步加大。
2.科技迅猛发展。我国的奶粉企业经过多年的发展，已经具备了成熟的制作工艺，尤其是适应各个年龄阶段的配方奶粉，质量不亚于国外的奶粉，科技的进步与发展对国内奶粉企业提供强有力的技术支持。
（二）劣势分析
1.消费者对国产奶粉信心不足。奶粉事关婴幼儿的身体健康，因此在国人眼中，地位非比寻常。但因国产奶粉和乳业一系列质量事件和丑闻的影响，致使中国的奶粉业一蹶不振，消费者信心和市场信心很难短期提升。
2.市场竞争秩序混乱。目前，中国奶粉市场企业众多，不管是国内奶粉企业，还是国外奶粉企业，对于中国巨大市场，都想抢占先机，市场上出现了混乱无序的竞争行为，价格战、广告战、口水战等在一定程度上扰乱了乳品奶粉市场的秩序。
（三）机会分析
1.国内奶粉市场需求广阔。据权威部门统计，我国每年大约有 1700 万婴儿，就算其中 80%能够得到母乳喂养，那么还有 20%需要用奶粉来喂养，每年的婴幼儿奶粉市场就需要30 万吨。然而，我国现在一年的婴幼奶粉产量仅10万吨，婴幼儿奶粉需求递增年缺口达20 万吨左右。另外，随着社会老龄化的加剧，中老年奶粉市场前景广阔。
2.进口奶粉接连涨价。近日，包括多美滋、美赞臣在内的多个洋奶粉品牌再度提高售价，配方微调或换个包装后，最高上浮达20%。进口奶粉的接连涨价对于国内中低层消费者来说，无疑是一项巨大的负担，因此国产奶粉企业可以利用价格优势，重新赢得国内市场。
（四）威胁分析
1.洋品牌奶粉抢占市场。自三鹿“毒奶粉”事件，以及接二连三的奶粉质量问题事件，导致国人对本土奶粉失去信心。近年来，消费者争相购买洋奶粉，导致国产奶粉销量持续下降，洋品牌奶粉对于国产奶粉企业构成了严重的威胁。
2.出口受到威胁。在“问题奶粉”事件后，世界各地大部分国家均对中国的奶制品发出了禁令。国内大型奶粉企业例如蒙牛、伊利其实已经在国际市场上占有一定的份额，但是此次奶制品行业的危机限制了国产奶粉的出口，更加不利于国内产奶粉的推广。
三、我国奶粉企业的营销对策
（一）产品策略
1产品多样化策略。中国奶粉市场经过漫长的发展，目前出现了两级分化现象：一是特殊人群对奶粉的性能和品质的要求变高，需求变大，奶粉市场将向以幼儿、孕妇等特殊人群为目标消费市场的方向发展；二是随着人口老龄化加剧，中老年奶粉市场的前景越来越广阔。这就要求国内奶粉企业根据自身的情况，以市场需求为导向，采取多样化的产品策略，生产不同品种、规格、包装的产品，为消费者提供多样化的产品，以满足不同消费群体的需求。
2产品质量策略。奶粉作为一些特殊群体尤其是婴幼儿生活中不可或缺的营养食品，如果产品质量出现问题，直接影响到他们的身体健康，确保产品质量，是建立奶粉购买者对企业产品偏好的基础。资料调查结果表明，消费者购买奶粉时，最为看好奶粉的质量因素。
（二）价格策略
1.需求导向定价策略。奶粉市场由于定位于多个不同的细分市场，可以采用需求导向定价原则。以老年消费者为例，对于市场上的羊奶粉，主要作为日常保健饮品，替代液态牛奶，因而与市场上的液态牛奶和一些保健饮品做价格比较，制订消费者能接受的价格。
2.差异化定价策略。由于奶粉品种较多，各种奶粉品种所针对的消费群体的价格需求弹性不同。因此，企业针对不同消费群体，采用差异定价策略，即根据一些特殊的消费群体的特点、收入水平，制定不同的价格。如针对孩子消费群体的各种配方奶粉，可适当制定较高的价格；对于针对较高收入的消费群体，可制定略高的价格；针对一些特殊消费群体的功能性奶粉，例如高钙奶粉，可制定高的价格。
（三）渠道策略
1.建立直营与并存的渠道模式。目前奶粉企业应该在营销模式上进行创新，着重打造重点市场，以点带面。企业要树立国内顶级高端奶粉品牌，就必须将一线城市作为重点市场。在重点市场操作上，奶粉企业应建立自己的团队，让经销商承担物流配送，具体市场操作由厂家营销人员来进行，采取针对措施进行市场促销，做好终端陈列、产品推广、品牌宣传的基础工作，慢慢培育起市场，树立起良好的品牌形象。
2.建设网络运营平台，加强对商的管理和激励。充分利用互联网技术，构建一个创新的网络电子商务平台，该平台集企业ERP、商管理、CRM客户管理、网上支付购买产品为一体。为消费者提供一个统一的奶粉门户平台。免费为经销商提供进销存管理、财务分析等日常经营的必须功能。同时收集每个消费者的信息，进行个性化服务。企业还可以通过该平台为消费者提供育儿知识、营养保健等附加服务，提升用户的产品体验，提高消费者的品牌忠诚度。
3.积极拓展母婴店、超市等渠道。母婴店占有销售渠道50%左右的市场份额，企业应该加强与全国连锁性的母婴店品牌合作，如红孩子、金摇篮、漂亮宝贝等。由母婴店营销人员促销效果最好。对于连锁母婴店与当地商的关系，可以参照网络平台的利益分配方式，由当地商提供物流配送。
四、促销策略
（一）广告策略。市场调查结果显示，人们经常接触奶粉广告的媒体情况为，电视媒体最高，其次为售点广告、报纸、广播、路牌，但其接触比率远低于电视。因此，企业在进行广告宣传时，在采取多种媒体组合策略时，可采用以电视作为主，以报纸、广播、路牌等为辅的媒体组合策略。
网络广告包括百度推广、母婴网站、门户网站的母婴频道广告，费用不高，效果比电视更有效。成年人尤其是老年人报纸广告的影响力较大，电台广告对老年人和有车族有效，专业的育婴杂志或老年杂志，对婴幼儿奶粉和成人奶粉细分市场消费群有影响力，同时费用不高，可以考虑综合投放。
（二）公共关系策略
1.事件营销。国产奶粉企业应该加强对国际国内大事件的反应，借助机会进行事件营销，就很快会提升品牌知名度、树立较好的品牌形象。例如：雅安大地震引人关注，企业就可以利用该事件进行策划，提高品牌知名度。
2.加强市场推广活动。企业通过提供专线知识咨询、育儿讲座来建立与消费者之间的情感联系，在潜移默化之中引导消费者，让现有消费者获得更多服务，从而提升对企业品牌的认同感和忠诚度。建议进行“早教”营销，而“早教”正是目前年轻父母最需要的知识，因此，国际奶粉企业通过发起“早教”行动，给与消费者更贴心的沟通。
（三）终端促销策略。决胜终端是奶粉厂家的共识，作为公司直营的母婴店、超市卖场等销售终端要加大促销力度，为各地商在当地母婴店、超市渠道销售树立榜样。终端促销需要在软硬两方面都要做好。首先需要加强零售终端的陈列与品牌展露、终端促销等方面的管理。
其次，应做好终端导购的培训工作。终端导购是厂家通向消费者的桥梁，导购员应该扮演好四种角色：一是服务员，做的是服务工作。二是婴幼儿奶粉专家，要掌握各种婴幼儿奶粉的配方、营养和最适合的婴幼儿等知识。三是品牌形象推广者，要随时随地维护和建立品牌形象。四是信息员，要主动了解消费者的需求和市场变化情况并快速反应给厂家、卖场，同时把产品和促销活动的有关信息及时传递给消费者。
最后，加强母婴店和超市的终端建设和管理十分必要。要培养一批高素质的终端导购团队，做好服务，抓住终端客户的需求，宣传产品的卖点，树立企业品牌形象。
（四）网络促销策略。随着网络时代的发展，产品的宣传离不开网络。国内奶粉企业应该组建专门的网络营销推广团队，或与能力突出的网络营销公司合作，加强网络推广的策划和文案工作。建议公司采取以下网络推广措施：
1.软文信息。组织营销部分按照品牌市场定位，策划编写宣传文案，从各个角度成文宣传国产奶粉品牌。突出宣传文字和品牌口号等，并且要使网站具备交互能力。
2.论坛QQ群推广。组织营销人员和商在全国性、地方性的母婴类、健康类等论坛上以用户和母婴专家、保健专家的身份发帖、回帖，保证国产奶粉企业的曝光率，培养用户对国产品牌的好感。还可以创建与奶粉相关的QQ群或博客，以用户和专家身份软文或有针对性的与消费者沟通，宣传企业产品。
五、结论
中国的奶粉市场潜力巨大，高额的利润，使得激烈的竞争呈现多角度和多元化的特征。本文运用 SWOT 分析法分析了国产奶粉竞争的外部环境和内部环境，并对国产奶粉营销现状进行深入的分析，在产品策略种采用多样化策略和产品质量策略，在价格策略中使用需求导向定价和差异化定价策略，在渠道策略中实施网络营销渠道和多渠道策略，在促销策略中综合运用广告宣传、加强终端市场、公共关系策略、网络促销等组合策略，以提高我国奶粉企业的市场竞争力和市场占有率，使企业能够长期可持续性发展。
参考文献：
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[2]赵秋莲，张明立.我国乳制品市场需求分析及其营销策略[J].中国乳品工业，2013.31（1）：41-44
母婴销售工作总结篇6
但并不是所有厂商都会让自己身处这一循环中。亨氏(Heinz)公司就是其中一个坚定的声音：绝不打折。不久前，亨氏食品集团还在饱受“苏丹红”以及“转基因”事件的困扰，消费者对亨氏婴幼儿产品的质量产生质疑。这促使新任中国区总裁唐佳敦(Don Gadsden)上任伊始就不得不致力于恢复消费者对亨氏产品的信心。而消费者听到的首先就是：“由于婴儿食品对食品安全的严格要求，所以亨氏米粉在超市销售绝不打折。”
“婴儿食品打折很容易让别人联想到这个产品质量不好。”在不同消费者的心目中，不同种类的商品重要程度不同。有人会很在意用哪个牌子的餐巾纸，却对衣服的品牌无所谓。有人很重视哪个品牌的汽车能否带来极致驾驶享受，有的人却会认为汽车只不过是“由一个方向盘加四个轮子构成”的、能把你从一个地方带到另外一个地方的工具。像婴幼儿食品这种商品，其消费者―年轻的父母们，绝大多数都属于那种更关心质量和品牌的“积极消费者”，而非更关心价格的“消极消费者”。因此，降价销售可能非但不能带来销售额的上升，反而会毁坏消费者对这个品牌的印象，打击品牌忠诚度。
同时，降价销售即便能够带来短期内的可观销售额，也不代表企业销售业绩的真正改观。就像前文所说的，打折会让消费者产生持币代购的心理，而且降低利润率，从而使企业的销售曲线出现低收益、高销量和低收益、低销量的波谷现象。
既然不打折，面对婴儿产品线上各个环节竞争的日趋激烈，亨氏拿什么去吸引消费者，维持消费者的忠诚？促销，不是降价促销，也不是高调的产品推广，而是“隐性促销”。
“新妈妈群体总是不遗余力地寻求更多的哺育信息，愿意围绕婴儿教育来做投资。”以此作为出发点，亨氏首先瞄准了很多中国女性都是第一次做母亲、缺乏喂养孩子经验的市场，结合医院、社区妇婴防疫站的资源，定期开展一些妈妈班，在提供好产品的同时额外推出各类早教的附加课程。还有一种方式是专门针对职业妇女市场，因为看到很多女性忙于事业，不能腾出更多时间来给孩子进行早教，亨氏特别在一些产品中赠送相应的启蒙教育CD。此外，通过网络定期更新信息沟通，以及在社区举办亲子活动等也是隐性营销链中的环节。
母婴销售工作总结篇7
今年8月底，恒天然宣告了对贝因美20%股权的要约收购。这会让贝因美成为中国奶粉市场第一吗？避开2008年“三聚氰胺”事件的贝因美，在行业中迅速赶超上位，已经跃居奶粉市场第三，国产品牌第一。收购的消息公布后，停牌三个月之久的贝因美迎来三个涨停。
市场对贝因美的利好消息太饥渴了。这家企业上市三个月后创始人隐退，在不到四年时间里换了三个董事长。当毒奶粉的影响在慢慢减淡，在奶源保证和质量承诺的驱使下，奶粉企业们在消费者面前的形象渐渐回到同一水准。当大家都不犯错的时候，外部的机遇已经均等，贝因美需要新的引擎和新的方向。
早在马云之前，另外一个浙江人“册封”过“11月11日”――不是光棍节，而是“育婴专家节”。
1992年创建贝因美，食品专业毕业生谢宏，把自己的婴儿米粉，定义为适合中国宝宝体质的米粉。9年后贝因美总销售收入首次突破1亿元，米粉业务就已经与亨氏、雀巢三分天下。但婴儿米粉这个市场实在太小了。在当时，每年的市场容量不过5万吨，也就10亿元人民币左右。于是在2001年，贝因美又涉足了婴儿配方奶粉，7年后它将迎来一次突如其来的爆发。
同一年，中国加入了WTO。贝因美也在启动一个战略大构想：“同心多元化”，围绕食品产业，深挖消费群与渠道网络价值，不断丰富贝因美的产品体系。
以婴儿食品为中心，将自己的公司扩张并定位于“育婴专家”，针对婴儿的衣食玩乐教，提供所有的产品与服务。但凡涉及到婴儿出生、养育、教育所有范畴，这个公司都可以提供。谢宏认为：“贝因美的同心多元化，实际上是一个关联业务多元化的概念，而且这个关联业务一定是与品牌价值取向相一致的，它可以起到一个更好的资源整合、放大、增值的效果。”
从全球婴童产业来看，食品占产业总销售额的30%，但玩具占到了50%。而在中国，食品占到了50%以上，玩具仅占5%左右。据此形势，贝因美将主营业务划分成两大模块：第一块是食品业务，主要包括奶粉和米粉及辅食;第二块被称之为“其他”，实际囊括婴童用品、玩具、服装的生产、研发、销售以及妇幼保健、健康产业等多个日用品品类。
食品业务，从生产到技术和品牌营销，贝因美自己来做;用品业务，将生产、研发全部外包，自己只做品牌和渠道，设计生产由外部代工，与好孩子、贝亲等中外婴童品牌进行对抗。
多元化战略在终端渠道体现得最为明显。2003年，谢宏打造了“贝因美婴童生活馆”，第一家实验店在杭州开张。店内的产品涵盖了婴童的“衣食住行玩教娱”等需求，贝因美试图为母婴提供一站式的服务。2008年北京的第二家店更为典型。5000平方米的面积、“上万种国内外商品”、消费对象囊括0～6岁婴童，它称得上是“世界最大的婴童店之一”。
在生活馆有玩教娱乐、亲子摄影、早期教育、妈咪会所、亲子俱乐部、生养教专家咨询、感知觉统合训练等多种母婴服务。
这种空间是贝因美综合服务模式的外部影像。亲近市场、亲近人群，用理想嫁接商业，贝因美最早探索了早期教育和养教一体化。而创始人谢宏便成了贝因美的首席专家，办讲座、写育婴书籍、办公益活动。一个食品公司的老板努力地从多个角度去影响消费群。
贝因美的终端渠道画出了这样的逻辑：妈妈们受到教育与服务的影响，对贝因美产生信赖感，愿意尝试奶粉产品和接受育婴指导，继而又对婴童生活馆产生持久的兴趣，然后贝因美生产或的各种产品又可以源源不断地在终端套现。
围绕婴童群体，利用共同渠道，展开多元服务，贝因美的同心多元化看上去并不松散。从专业米粉制造商逐步进化为婴童业综合服务提供商，在商业模式概念尚未成熟时，谢宏已经用实践画出了一个完整的模式框架。
终端的生活馆也起到了一定的市场启蒙作用。此前，国际品牌奶粉占据了绝大部分的医务销售渠道，通过医生向父母们推荐产品，让国内品牌非常被动。婴童业的消费品需要专业的渠道和服务，生活馆在一定程度上可以提升贝因美品牌的公信力。
在忠诚度极高的婴童市场中，公信力可以摧毁一个企业也可以成就一个企业。三聚氰胺事件后，对涉事品牌丧失信心而分流出来的一部分消费群，正是贝因美销售增长的主要来源。
婴童生活馆并不是全部，它只是贝因美渠道体系的小部分。从米粉业务开始，贝因美就开始了“农村包围城市”，从底层市场开始结网，再进入二三线城市，然后渗透到一线城市的边缘区域，继而进入一线城市腹地。
结构上，贝因美将特约经销与相结合，一直布局到终端。渠道终端分为专卖店和商超两部分，前者多是分布在各级市、县或城市郊区的店面;现在，KA与商超销售则占主导地位。
比因美特婴童用品店、贝因美亲子超市和贝因美婴童生活馆是主要的专卖店形态，它们有一种共通的操作模式：通过加盟或自主经营，进行产品与服务的整体销售。
生活馆重点布局，零售经销全国铺开。有了这个渠道体系，2008年后贝因美奶粉的销量逐步提升，2012年奶粉的市场占有率达8.7%，国产品牌第一。当前，尼尔森的最新数据说它在奶粉行业内第三。
“未来5年贝因美奶粉业务要做到中国市场占有率第一。”贝因美股份公司的新董事长王振泰吐露了新目标，其底气就来自于这张渠道网。“贝因美最早进入乡镇市场。尤其华东地区乡镇、村一级市场是贝因美擅长的，还有三四线城市市场，我们不会放手。”
但贝因美的渠道并不是没有问题。一二三线市场消费能力各不相同，贝因美的产品价格弹性有限，无法满足多样化的市场。专卖店中，食品与用品的搭配销售也不甚理想，用品和服装并不如食品卖得那样好，而且用品与服装的毛利也不如奶粉来得高。
生活馆走的是一站式婴童用品综合大卖场的道路。由传统制造商转身零售商，给贝因美在门店选址、品类选择、陈列管理、库存管理等方面提出了考验。轰轰烈烈的北京生活馆最后也是用遗憾来作别。2013年8月北京灯市口，再有人去走访贝因美生活馆的时候，却发现它的大门已经紧闭。字幅广告依旧在，人已去，楼已空。
它服务的第一批婴儿尚未长大，刚刚进入另外一个消费阶段，自己却先做了告别。这家可能是世界最大的婴童生活馆，来去匆匆。它见证了贝因美的崛起，描绘并凝聚了贝因美的完美商业模式。它的关闭带走了理想，留下了现实。
贝因美的渠道网络形成于三四线城市，这些网络并不适合贝因美婴童用品推广。相关用品与服装的价格容易出现一线城市看不上，而三四线城市又不能承受的困局。如果供应价不统一，又容易导致窜货、滞销等乱象。
2011年4月，贝因美在深圳上市。意外的是，在上市三个月之后，创始人谢宏“因身体原因”辞去贝因美股份公司的董事长职务。
通过母公司贝因美集团，谢宏仍然是上市公司贝因美的实际控制人。只是他一手设计的商业蓝图渐渐缺少了支持。上市之后，市场更愿意看到好业绩，资本不会长久地给概念投票。
在全球婴童行业，同时兼顾食品和用品两大业务，还没有成功的案例。与贝因美同城的娃哈哈，从2002年就切入童装市场，然而11年后的今天，娃哈哈童装也没有在市场上起色过。
婴童产业细分领域多、行业格局分散，涉足的产品品类过多，就容易超出自己的能力掌控范围。横跨多个细分领域，贝因美还没有与之相匹配的资源能力和运营能力。
贝因美的业务至少涉及10多个大品类。用品与服装业务虽然可以外包，但对不同类别、不同背景的代工厂的管控，需要系统的管理能力。那些贴有贝因美logo的婴童用品，完全可以被代工厂直接“窜货”到市场。
非食品业务长期以来始终表现不佳，对贝因美的业绩贡献有限，而且一直亏损。在之前尚有完善品牌拼图之用，但是对于上市之后的贝因美而言它就是个鸡肋。2012年上半年，非主营业务营业收入9024万元，不到主营业务的二十三分之一，同比减少10.67%。而且其毛利水平为30.52%，远落后于奶粉业务64.42%的同期数据。
在贝因美的股东看来，用品、服装、渠道等业务在分散公司资源的同时，没有对主业起到更大的作用。没有人将非主营业务的贡献完全量化，它们对品牌形象提升到底有多少作用？有多少受众会因它们而变作贝因美奶粉的用户？
开展十年多的同心多元化还有必要继续吗？
2012年，贝因美的第二股东“J.V.R公司”捅破了这层纸。J.V.R做了提案，建议公司专注做精做强婴童食品主业，出售婴童用品等业务。这就像是一出戏，股东们都商量好了，然后派一个人提出意见，然后在董事会通过。
“婴童用品与婴幼儿食品在研发、生产、销售等经营模式上存在较大差异，婴童用品类业务盈利能力较差，对公司整体业绩形成了一定压力。”贝因美用一纸公告，休掉了曾经的全产业链。生活馆、比因美特婴童连锁、婴童用品有限公司、保险业务都被剥离，作价1元处理给了控股股东――母公司贝因美集团。
努力十余年后，“同心圆”宣告结束。
贝因美靠米粉创业的初期，企业的多元化决策容易受市场机会导向影响，而不是竞争导向或是管理导向。贝因美的同心多元化缺少一种强有力的品牌文化串联，尤其是在玩具、服装、教育方面。比如，迪士尼就可以用自己的文化产品，形成整套的产品体系。
瘦身之后，贝因美的销售额虽然继续扩大，利润增长却呈现了疲态。2013年开始，贝因美的业绩增速呈现阶梯形下降。2013年全年整体增长放缓。2014年一季度利润则同比下降36.34%，上半年利润同比减少25.24%。直到第三季度数据才企稳，净利润1.15亿元，同比增长8.19%。
这种情况也有外部原因。
2013年，依然是多事之秋。上半年，国家对乳业进行反垄断调整之后，贝因美在去年7月主动下调了产品的出厂价，免于受罚的同时也直接导致了毛利率的下降。随后各家乳企也相继降价，引发了行业降价叠加效应，从而大大降低了经销商的积极性和产品的毛利率。
同时，其他国产奶粉品牌也在崛起，尤其是更具有原料、资金优势的伊利、蒙牛的发展，贝因美所承受的竞争压力越来越大。同时，国内外品牌的奶粉也在下调价格，让贝因美的高中低端产品都不好受。比如，今年上半年，高端的外资原装奶粉降价，就挤压了贝因美高端产品“爱+”的市场空间。“爱+”只是使用进口原料，在国内分装，但其价格却高于一些外资品牌。
而且在降价后，渠道和门店管控也出现了问题，很多渠道销售不积极，这也导致了奶粉销售的下滑。
这次反垄断调查使得奶粉原有的高价、高利润模式逐渐消失，贝因美的竞争力需要重塑。国家加强对婴幼儿奶粉领域的政策干预，加大了市场的不确定性。种种产业压力下也就有了贝因美利润的下滑颓势。
贝因美决定进行二次创业。
今年2月，贝因美公司名称由“浙江贝因美科工贸股份有限公司”变更为“贝因美婴童食品股份有限公司”，与多元化彻底作别。这里有个细节，尽管要专注食品，但贝因美扩大了消费群范围。12岁以下的“儿童”被纳入到贝因美的受众当中来了，之前贝因美的目标消费群是0～6岁婴童。
用品与服装品牌价值套现的难度较大，那么就在年龄上做文章，跟踪吃贝因美奶粉的婴儿。不是为他们提供更多类别的用品服务，而是为他们提供消费时间更久的食品。
放弃横向的类别，追求纵向的时间。有多年奶粉生产的口碑在，贝因美感觉切入儿童奶是很自然事情。如果一个孩子是吃贝因美的奶粉长大，那么喝贝因美的儿童奶就会是很正常的事情。
从“国产奶粉老大”到“婴童食品第一品牌”，这被称为是贝因美的“二次创业”。在计划中，婴幼奶粉业务的比重缩减至三分之一。在奶粉业务之外，贝因美又分别设立了辅食、亲子食品、儿童健康食品、母婴营养等事业部，它希望再造一个配方奶粉那样的奇迹。
儿童奶是二次创业的首推新产品。2013年11月，贝因美拿出了3.5亿元成立儿童奶业务，主营儿童乳制品、含乳饮料和植物蛋白饮料，在浙江、江苏、安徽、江西以及河南部分区域市场开拓业务。可惜，儿童奶上半年仅取得销售收入243万元，亏损1774万元。
先是米粉，后是奶粉，贝因美的儿童奶会壮大起来吗？现在儿童奶市场已经有旺旺、伊利、蒙牛等强势品牌，竞争非常激烈。除了市场掌控能力之外，贝因美需要研发出适合市场需求、有差异性、有竞争力的婴童食品。显然，贝因美要超越的不是惠氏、多美滋，而是在瞄准他们背后的雀巢和达能。
优势业务遭遇业绩下滑，净利润同比减少，新业务又需要诸多资源扶持。转型期间如何维护原有经销商利益，实现奶粉与儿童奶的共同强势是贝因美的当务之急。
二次创业要开拓婴童食品，但并不意味着奶粉投入的减少。
2014年8月27日，贝因美宣布同新西兰恒天然建立全球战略合作伙伴关系。恒天然将通过向贝因美所有股东发出部分要约收购的方式，收购贝因美20%的股份，交易额将超过30亿元人民币。
要约收购完成后，双方要在澳大利亚共同组建一个合资实体，为恒天然集团和贝因美制造婴幼儿配方奶粉、基粉等营养粉，预计总投资为两亿澳元。
在中国，恒天然有点“命苦”。2005年，恒天然注资三鹿奶粉8.64亿元获得其43%股份，准备在中国大展拳脚，后来的“三聚氰胺”事件让恒天然计划泡汤。2013年，又因为“肉毒杆菌风波”被中国禁运相关乳清制品15个月。直到11月1日，恒天然才被解禁。
恒天然有三个自有品牌的奶粉：专注女性及婴幼儿的安满;专注成年人和专业性产品的安佳;专注骨骼健康的安怡。三个品牌各有分工，但都有渠道难题。在线下，它的市场还只限于广东等地，尚未在全国铺开。
作为世界著名的奶粉原料供应商，在中国它的终端产品始终无法取得与其名气相称的地位。
屡屡受挫，但恒天然在中国一直寻求着合作机会，它要合作伙伴满足三个条件：首先，必须是新西兰产品的现有客户;其次，有志于在中国发展规模化奶牛养殖;第三，愿意同恒天然一起探索发展下游市场的机会。
贝因美刚好符合这些条件。贝因美有6家工厂、80000家商、20000个母婴顾问、30个分公司以及1000家授权终端。借助贝因美巨大的分销网络，安满奶粉等产品在中国的覆盖面将更广。
上游开拓牧场，下游开拓渠道。恒天然在中国市场从原料供应转化为建立一体化运营模式，它在开拓一个全产业链的布局。
当前，国内奶粉企业或是进口奶源国分装，或是国外采购国外分装，而且各类真假洋品牌纷纷涌现，都想借国际奶源来给自己的形象加分。
贝因美的奶源分为国内奶源和国际奶源，国内奶源主要来自黑龙江安达市，国际奶源主要来自爱尔兰等欧洲地区。和所有的国内品牌一样，贝因美需要一个稳定的奶源，以获取消费者信任。它想在全球做好布局，用全球资源来谋求自己的发展。
与恒天然合作，贝因美可以利用恒天然在新西兰、澳大利亚和欧洲的生产资源，实现从“农场直接到消费者”的全球供应链。而且恒天然还可以帮助贝因美推进安达牧场的建设，并帮助其管理和经营。
和外资奶粉公司相比，贝因美优势在于本土化，对国内的运作较熟悉，二三线市场相对有优势，但短板亦非常明显，牧场经营与产品研发能力比较欠缺。
许多人用“全产业链”来描述贝因美的多元化战略，这并不准确，它只适合贝因美的奶粉业务。从上游牧场，到奶粉加工与分装，再到终端渠道，贝因美曾经很齐全。用在用品服装等业务上，全产业链显然就不合适了。
儿童一般并不具有主动决策能力，尤其是购买决策。贝因美将品牌号召力施加在了家长身上，对于婴童群体它毫无影响力。那些6～12岁的儿童们，他们偏偏对零食、服装、玩具的选择有自己的喜好。
无论是同心多元化，还是二次创业的“专注婴童食品”，这中间的关键是“圆心”：包括家长，也包括婴童。贝因美需要进行用户及用户家长两个群体的引导，通过深度挖掘他们的消费习惯和消费特点，来促进相关产品的销售。
现在，获准进入中国市场的婴幼儿奶粉品牌有1686家，从数量来看比以前更多。婴童食品产业的用户忠诚度显然更重要了，似乎贝因美一直都忽视了这些。直到2014年贝因美才在核心零售终端推出“会员积分系统”。放弃了生活馆等终端后，贝因美需要重塑不同层级的增值服务体系。
谢宏时代一直强调品牌和理念，后谢宏时代强调的是市场和营销手段，他们都没有认真地去研究消费群，而只是将精力用在模式和产品上面。前一个时代受限于商业技术的改良，后者则是局限于产品、奶源等传统商业要素的窠臼。
贝因美需要将云计算、移动互联网、大数据分析、社交等方面的服务应用起来，提升客户洞察和精准营销管理能力。比如合生元做的“妈妈100会员中心”，就应用了大数据、移动互联网等工具，培养了很多忠实的家庭消费者。
谢宏时代的商业构想，缺少的不只是掌控力，更缺少对消费群体的影响力。定位于“育婴专家”，贝因美在食品领域可以用权威和专业去引导饮食，但是婴童的教育娱乐，贝因美缺乏强有力的文化产品输出。泛泛的“亲子文化”理念只停留在了米粉、奶粉的层次上，无法产生进一步的效果。
曾经受教于“育婴专家”的那些妈妈们，还会记得婴童生活馆吗？现在所有的奶粉品牌都说自己都有干净的奶源、严格的生产流程、全面的营养配方……一切也都在趋同，可是一切也都变了。当产品品质在消费认知上变得同质化，她们会喜欢更方便的消费渠道和增值服务。贝因美创立的“育婴专家日”，也就是“光棍节”这天，与婴童家庭本不相及的节日里，年轻的妈妈们在网上买走了无数“吃穿玩乐”的婴童产品。
11月11日，实际上是贝因美成立的日子。没有了谢宏这个“首席育婴专家”，“育婴专家日”变得毫无影响力。创业家、企业家、哲学家、社会活动家，头衔众多的谢宏曾频繁地出现在各种社会活动中：亲子文化论坛、国际食品安全论坛、婴童产业博览会……但是辞职后的他消息很少。
谢宏的初衷是想把贝因美做成中国的雀巢。雀巢是从婴童食品起家，然后涉足其他食品类别。按其模式，贝因美甚至可以延伸到成人食品领域。公司英文名Beingmate的意思本来就是生命伴侣，而非婴童伴侣。
婴童用品、生活馆等业务都转给了贝因美集团，谢宏会在贝因美集团继续曾经的全产业模式吗？有人说，谢宏现在只是休整，以后还会出山。未来怎样说不清楚。而现在，包括“育婴专家日”在内，一切都要重新评估了。
取得国产品牌第一的贝因美已经遇到了瓶颈。移动互联时代，必须考虑消费行为的改变。贝因美在消费者洞察、渠道管理、整体供应链等方面都存在优化空间。围绕儿童不同的成长阶段，贝因美可以为一个家庭持久地提供营养均衡服务。
母婴销售工作总结篇8
贝因美婴童用品业务因长期亏损惹来股东不满，11月13日，婴幼儿食品企业贝因美公告称，拟出售婴童用品相关业务，未来将集中精力做强婴幼儿食品主业。业内人士称此举为“甩掉包袱”，也意味着贝因美跨界发展之路告终。
股东逼宫
贝因美的公告表示，浙江贝因美科工贸股份有限公司于近日收到持股超过5%的股东J.V.R INTERNATIONAL LIMITED向该公司董事会提交《关于建议公司专注婴幼儿食品业务、出售婴童用品等业务的提案》，建议公司专注做精做强婴童食品主业，出售婴童用品等业务。
公告称，贝因美被建议出售的婴童用品业务包括杭州贝因美婴童生活馆有限公司100%股权、杭州比因美特孕婴童用品有限公司100%股权、杭州丽儿宝日用品有限公司100%股权及杭州宏元保险有限公司100%股权。
作为持股5.79%且不参与经营的股东，J.V.R提出剥离非主营业务的议案显得十分唐突。一位投行人士表示，作为PE投资者，J.V.R此次议案主要目的是希望通过业务重整带动股价上涨，借此实现资本退出。从上市公司态度来看，J.V.R议案显然已经得到了企业的认可。之所以大股东选择沉默，主要是其此前一直希望打造“孕婴童产业综合运营商”，如果自我否定，会让投资者产生质疑。
说到J.V.R，不得不提及何晓华。何晓华，与贝因美实际控制人谢宏同为杭州人，在英属维尔京群岛注册了多家公司。2004年，贝因美第三次增资时，HALEY OVERSEAS HOLDINGS LIMITED以每股1.5元的价格，通过增资成为第二大股东。资料显示，这家公司法人代表正是何晓华。
2008年，HALEY OVERSEAS将1350万股贝因美股权，转让给了J.V.R；将345万股转让给MANFUL WORLDWIDE LIMITED，转让价格均为每股7.5元，4年间收益率高达4倍。值得注意的是，何晓华除了是HALEY OVERSEAS法人代表之外，还持有J.V.R30%股权。
2008年12月，J.V.R将刚刚到手的股权再度转让，卖出300万股给绵阳科技城产业投资基金，价格高达16.67元，实现收益翻番。
从投资历史来看，J.V.R善于博取资本溢价收益。不过，2012年4月限售股解禁之后，贝因美一直维持横盘震荡的走势，而此时的股价相对于上市之初的50.88元，已经萎缩了近六成。正是因为对股价表现不满意，J.V.R在解禁半年多之后，依然按兵不动，并未进行减持。
全产业链梦断
在折腾了11个年头后，被贝因美创始人、前董事长谢宏寄予厚望的打造“婴童全产业链”构想走到尽头。
目前中国童装市场产值约为1000亿元，该行业每年的增长速度都高达30%以上，而玩具产业的增长水平也在每年40%以上。
2009年时，谢宏称：“按国际惯例，人均GDP达到5000美元左右，婴童经济就进入了现代意义上的发展阶段，而沿海城市很多都已经达到了这个标准。目前，美国的婴童产品消费结构是，50%用于玩具，饮食占30%，用品、服装各占10%。而在中国，玩具消费只占总支出的5%，饮食占50%以上。”谢宏很早就认为，国内除食品以外的婴童用品市场一定会让贝因美大有可为。
早在11年前，谢宏就开始布局婴童产业链，从“专为中国宝宝研制”到做中国宝宝的“育婴专家”，贝因美的产业链在被拉长，并先后推出了“BEINGMATE品牌授权经营项目”和“贝因美婴童生活馆项目”。
2001年5月，BEINGMATE国际品牌样板店在杭州开业。这家连锁店除了提供会员制的母婴商品零售外，还定期举办“妈咪课堂”、“冠军宝贝训练营”等一系列母婴服务项目。其全国的授权店已有1000多家。
谢宏此前的另一个职务，是杭州婴童行业协会会长。
广东一家大型奶粉企业高管吴云说：“贝因美曾迎来过历史性的黄金契机，当年三聚氰胺事件的爆发，伊利、光明、圣元等知名乳企都卷入其中，唯独贝因美没有涉案，依靠对手的出错，贝因美曾有极佳的市场机遇。”
中投顾问首席食品研究员陈晨也表示：“三聚氰胺事件的爆发，由于贝因美未牵涉其中，这使得出于对贝因美这个品牌的信任，一些消费者会将婴童的其他消费需求转向贝因美。”
但贝因美的婴童用品业务却最终功败垂成，随着创始人谢宏的离开，全产业链的构想成为了过眼云烟。
甩掉包袱
对于贝因美此举，有业内人士称这一行为是贝因美在“甩掉包袱”。
贝因美今年的半年报同时显示，婴童用品营业收入持续减少。今年上半年，贝因美奶粉类业务实现营业收入23.86亿元，同比增长11.79%，占总营业收入的92.73%；米粉类营业收入因“贝因美对产品进行升级换代，使产品出现销售真空期”而同比下降了33.55%；而被归类为“其他”的婴童用品板块，上半年营业收入9024万元，同比减少10.67%，而其奶粉业务营业收入则高达23.86亿元，前者不足主营业务的1/23。
贝因美公司将出售婴童用品业务的理由归结为，“未来计划做强做精婴幼儿食品业务”。不过就在半年前，贝因美曾在其2011年度财报中表示，开发高品质母婴洗护用品和哺育用品，确立在婴童用品行业细分市场的领先地位，培育成为公司的重要辅助业务。
对于“前后矛盾”，贝因美公司董秘鲍晨回复称：“公司在去年确实有做大辅业的思路，但是因为婴童用品板块长期以来始终表现不佳，对上市公司业绩贡献非常微小，所以董事会才在今年考虑将其进行业务剥离。”
鲍晨表示，贝因美婴童用品业务包括，以连锁婴童店开设为主的杭州贝因美婴童生活馆有限公司，和母婴日用品为主的杭州比因美特孕婴童用品有限公司。
根据贝因美半年报数据显示，前者注册资金为1200万元，目前净资产为-5402万，上半年亏损722万元；后者的净资产为1372万元，上半年净利润98万元。
同时，还包括百货批发和儿童用品设计为经营范围的杭州丽儿宝日用品有限公司，其注册资金570万元，目前净资产为389万元，上半年净利润达到36万元。以及杭州宏元保险有限公司，其注册资金为200万元，目前净资产为195万元，上半年经营亏损8万余元。
贝因美婴童用品业务转让金额仍待进一步评估。而根据其半年报显示的数据，婴童用品业务的毛利水平为30.52%，尚不足同期奶粉毛利的一半（奶粉毛利达到64.42%），而在2011年同期，这一情况更为糟糕，当时婴童用品的毛利水平仅为17.92%。
吴云说，由于婴童用品渠道费用高，同时先期销售投入很大，如果只有30%左右的毛利水平，那么到了净利润，就基本只能算微利了。
“婴童用品没有对贝因美的主业起到任何支持的作用，反而分散公司的资源和资金，而今年贝因美主业已经增长乏力，如果再不放下这个包袱，很可能会被整体拖垮。”吴云认为。
“转让婴童用品等业务后，公司将收回其投资，有利于集中资源用于婴童食品主业的发展，实现资源的有效配置，提升公司盈利能力。”有业内人士指出，“贝因美除了奶粉之外，婴童用品业务本来是其业务多元化的一部分，但这一业务做了很多年利润率仍低于行业平均水平，继续做下去就是在烧钱，甩掉这一包袱集中发展主业是明智之举。”
渠道混乱致走麦城
“永恒的朝阳产业”、“依托国际化品牌”、“依靠实力雄厚发展商”、“低投资高回报”，这是贝因美宣传“比因美特连锁”和“贝因美婴童生活馆”加盟时宣称的四大优势。然而，实际上，贝因美婴童用品连锁业务开展得并不顺利。
吴云分析说，贝因美把宝都押在了婴童连锁店上，但市场上其他经销商反馈，贝因美的婴童店组织非常松散，贝因美没能把一套管理模式进行成功的输出，加盟店完全独立运作、独立采购、自行定价，除了挂了个贝因美的牌子，贝因美对加盟商没有太多话语权。
呼和浩特市赛罕区一位加盟商介绍，贝因美连锁店的加盟门槛并不高，以他开的80平方米店铺为例，加盟费5000元，品牌使用保证金1万元，首次配货10万元，再加上租金和店面装修。“贝因美在加盟时曾告诉我，利润率能够达到25%，不过实际上很难达到。一方面，现在租金越来越贵，二线城市月租金超过6万元基本上很难盈利；另一方面，现在特许连锁的婴童店太多了，彼此之间竞争非常激烈，过季产品往往要赔本卖。”
据贝因美负责连锁业务的人士透露，比因美特是低门槛加盟店，一般在200平方米以下；亲子超市需要300平方米营业面积；生活馆的店面则要达到500平方米以上。目前，贝因美在全国布局了1000多家加盟店，规模并不算大。以呼和浩特为例，贝因美只有3家店铺，分别是一家亲子超市和两家比因美特连锁店。
2011年年报显示，杭州贝因美婴童生活馆有限公司实现净利润248.05万元，杭州丽儿宝日用品有限公司净利润25.58万元，杭州比因美特孕婴童用品有限公司净利润333.91万元。这三家主营婴童用品的公司，净利润总额为607.54万元，只占当年贝因美净利润的1.39%。
贝因美虽然是国内规模最大的儿童奶粉企业之一，不过婴童用品业务年营业额不足1亿元，远远落后于国内主要龙头企业。究其原因，我国婴童用品市场已经走向了“终端为王”的时代。作为一种具有时间价值的快速消费品，不能进入零售渠道，不仅品牌无法树立，企业的资金也会沉淀在库存里，难以得到持续的发展。
贝因美原董事长谢宏曾提出打造婴童全产业链的设想，将“具有国际水平和中国特色的孕婴童产业综合运营商”作为战略目标。一位长期从事婴童用品产业的人士指出，在全世界来看，几乎没有实现全产业链发展的成功案例，婴儿奶粉、米粉属于食品，玩具、服装属于消费品，这是完全不同的领域。重要的是，这两大类产品都需要完善的销售终端支持，而由于属性不同，二者的销售系统又很难整合。
从近几年的财务数据来看，尽管贝因美一再强调积极拓展新销售渠道，不过实施效果并不理想，非食品类业务仍然呈现不断下滑的趋势。2010年贝因美非食品类业务收入2.61亿元，2011年下降至2.12亿元，2012年上半年只有9023.70万元，同比减少10.67%。
中商流通生产力促进中心食品研究员宋亮说：“奶粉、童装、玩具、早教、书籍、婴童连锁店，这是谢宏所畅想的婴童全产业链的内容，然而经营多年后，外界发现，贝因美的核心依然锁定在奶粉和米粉等婴儿食品业务上，婴童用品板块始终没能成长起来，究其原因，是其婴童连锁店模式的渠道管理混乱，同时贝因美内部存在着许多问题。”
多元化之困
在食品领域，“多元化发展”很盛行，同时兼顾食品和用品两大业务板块的企业并不在少数，但往往用品业务发展都面临“不温不火”的状态。
如饮料巨头娃哈哈在把饮料业做得“风生水起”的同时，童装业务已开展很多年，但相比较于娃哈哈耀眼的纯净水、饮料及其他营养制品事业，娃哈哈童装事业小得几乎“不值一提”。
“在食品产品的多元化方面，几乎每家乳企都在做，不断丰富产品品类，以此来抵御市场风险。”中商流通生产力促进中心乳业分析师宋亮称，“对于中等规模企业来讲，未来发展的方向就是专业化与精准化”。
贝因美方面表示，将专注于婴幼儿食品方面的投入。宋亮称，“目前贝因美在奶粉业务中已涵盖了中高低端产品，并且正在发力销售较好、利润较高的中高端产品，这是不错的选择。近年来高端婴幼儿奶粉市场成长迅速，年增长率超过30%，有很大的发展空间。因此出售婴童用品业务是无奈之举，也是一条出路”。