黄金销售工作总结范文

时间:2023-11-17 22:09:03

黄金销售工作总结

黄金销售工作总结篇1

金条分为投资型金条和收藏型金条。投资型金条的价位和原料金价格接近,加工比较简单,通常都可以回购。收藏型金条的价位比较高,加工比较精致,而且不一定有回购。

投资型金条中大家最熟知的是在招商银行和农业银行部分网点出售的高塞尔金条。高赛尔金条有2、5、10盎司三种,纯度99.99%。交易价格以伦敦贵金属市场的黄金报价为基准,通常每克比国际金价只高出约1.5元,买卖差价2元左右。投资者可根据每日公布的金条报价在招行或农行的相关营业网点购买金条或进行回购。客户购买时按黄金卖出价+109元/盎司加工费结算,卖出时将返还部分加工费给客户,即按黄金买入价+62元/盎司结算;高赛尔金条的销售和回购采取同步进行的方式。

其它的投资型金条还有不少,有些金条还可以通过网站邮购,例如深圳工行网点销售的深圳招金公司的招金标准金条、浙江中鼎黄金投资有限公司的10盎司9995“中鼎金”金条、世纪黄金制品公司的1盎司9999世纪金条、北京西汉志公司的10盎司9999西汉志标准金条等。这些金条大都只比上海金交所的金价高出3元/克左右,不过每盎司要收100-300元买卖手续费。

要注意回购变现时必须是原公司指定的金条,保留原包装,金条标识、外观必须完好无损。高塞尔金条则可以在各地招行和农行的各网点之间流通买卖。

收藏型金条品种很多,这类金条除了黄金本身的价格外,又增加了产品题材、制造工艺、文化内涵等内容,价格就要高些。而且一般都是限量发行,如果能够形成收藏风,升值的前景比较可观。

目前市面上的生肖金条已有多种:菜百公司的生肖贺岁金条、中金黄金的生肖金条、国家博物馆监制的国宝生肖金条、国华商场的生肖金条等。另外,还有一些特殊题材的,比如奥运金条、熊猫团团圆圆金条、纪念长征胜利金条、纪念青藏铁路通车金条等。

由中国金币总公司制作,中国黄金第一家北京“菜百”经销的贺岁金条每年都最受消费者关注,其发行最早,收藏价值较高。从2003年开始发行“羊年贺岁”金条以来,到今年的“猪年贺岁”金条,金币总公司已经发行了5套系列贺岁金条。规格为5种:1000克、500克、200克、100克和50克,发行量分别为250条、700条、1500条、12000条和18000条,全国总发行量为3000公斤。

该贺岁金条有“权威发行、专业制造、物超所值、宜礼宜藏、即时变现”等五大特性,猪年贺岁金条正面的“金猪”采用中国传统绘画手法绘制,金条背面铸有中国金币总公司标识、中国长城金银精炼厂标识、防伪标识、英文缩写以及金条号码。

猪年贺岁金条在发行的同时也可回购,回购价格参照当天上海黄金交易所价格而定,但要收取2%的手续费,价格可能天天都有变化。

由中国国家博物馆黄金艺术品专营中心代销的“中国国宝生肖金条”系列由中国国家博物馆监制发行的。自去年开始正式发行,每年一款,将连续限量发行1 2年。

“中国国宝生肖金条”共有50克、100克、200克、500克、1000克5种规格。所有产品均采取千足金Au9999制成,每一根金条均刻有惟一编号并配发中国国家博物馆监制证书和国家金银制品质量监督检验中心的品质保证书。每年8月发行,每款0001号都由国家博物馆永久收藏。

“中国国宝生肖金条”系列产品的每一款金条中的生肖图案都取自平日难得一见的历代国宝珍品。今年“猪年版”中的图案就取自圆明园十二兽首铜像中的国宝“猪首”图案,曾被用于邮票,而在黄金艺术品上亮相,尚属首次。

由于“中国国宝生肖金条”每年均在前一年发行量的基础上逐年递减限量发行,“物以稀为贵”,因此其收藏价值陡升。“中国国宝生肖金条・狗年版”当年的销售量达到了1200多公斤。“中国国宝生肖金条・猪年版”在上一年发行量的基础上递减限量发行600公斤。

“中国国宝生肖金条”在三大生肖金条中的售价最高,而且不能回购。

中金黄金和国华商场出售的生肖金条则兼有投资和收藏的意味了。

今年1月,位于安定门外的中金黄金首家京城旗舰店正式开门迎客。

中金的生肖系金条目前已经发行了3套,除刚刚发行的猪年金条外,还有以前发行的狗年和鸡年金条。

中金的生肖金条规格最多,目前共分为10克、20克、30克、50克、100克、200克、500克7种规格。其中又分为Au9999和Au99999两种。据了解,目前中金猪年金条供应量为1吨。

中金黄金的金条价格较低,其中Au9999的价格为166元/克,Au99999为198元/克。其特点在于回购更加便利,目前中金黄金店内不仅可以回购本店销售的金条,也可回购其他金条,不过中金黄金金条只需交纳2元/克,而其他金条为5元/克。同时,中金黄金还开展了首饰回购业务,并将与多家商场合作设立回购网点。因此适合黄金投资者。

国华商场的生肖金条特点是12种生肖同时发售,包括20克、50克、100克三种不同规格,并且以上海黄金交易所的价格+10元出售,远低于其它商场。

黄金销售工作总结篇2

1.市场情况

**烟草局(分公司)负责开封市区及六个郊区乡镇(北郊乡、东郊乡、南郊乡、西郊乡、柳园口乡和水稻乡)的卷烟销售及市场管理。截止2008年8月底,城区分公司共有零售客户4159户,其中停歇业户为321户,正常经营商户3838户。正常经营商户中电话订货户2335户,网上订货户1503户,网上订货率达到39.16%,双电户比例达到100%。(除一户因残疾无法存款未参加电子结算)

2.2008年卷烟销售任务指标

卷烟销量33200箱;单箱类值12050元/箱,核算单条均价56.394元;低档烟任务6670箱;一二类烟比重较去年上升1个百分点;零售价60-90元价位的卷烟比重较去年提升2个百分点;省外烟比重较去年同期提升3个百分点;全国前20位一二类烟销量占同价类销售比重较去年不下降。

3.1-8月份任务完成情况

城区分公司2008年1—8月份累计实现卷烟销量24057.95箱,较去年同期增长1000.25箱,增幅达到4.34%;完成全年任务的72.46%,超时间进度5.79个百分点;

⑴省外烟销售10804.52箱,比重达到44.91%,同比增5.46个百分点;

⑵低档烟4704.06箱,完成年任务的70.53%,超时间进度3.86个百分点;

⑶单箱销售收入12664元,超目标614元,同比增长1404元,增幅12.47%;

⑷一二类烟4705.65箱,同比增长842.21箱,增幅21.8%;所占比重达到19.56%,同比增长2.8个百分点;

⑸零售60-90元价位的卷烟销售2678.81箱,占总销量的11.13%,同比增长3.41个百分点;

⑹全国销量排名前20位的一二类卷烟销售3302.57箱,占同价类比重为70.18%,同比增长519.91箱,所占比重减少1.84个百分点;

⑺单箱毛利3641.38元,同比增长705.41元,增幅24.03%;毛利率达到28.75%,同比增2.68个百分点。1-8月份累计实现销售毛利8294.79万元,比去年同期多为公司创收1525.11万元。

二、市场调研情况

1.品牌培育分析:

城区分公司以“有利于零售商户获利、有利于企业增利、有利于满足市场需求、有利于货源稳定”为核心构建了以名优强势品牌为主导、类别价位分布合理、符合我市销售实际的骨干品牌体系,最大限度地增加卷烟经济效益,确保了卷烟经济运行持续稳定健康发展。目前城区分公司确定的重点品牌有省产“帝豪”、“红旗渠”、2大系列品牌和省外“芙蓉王”、“红塔山”、“利群”、“玉溪”、“中华”、“双喜”、“红金龙”、“黄鹤楼”9个系列牌号规格。其中,一类卷烟品牌7个,二类卷烟品牌6个,三类卷烟品牌3个。

首先牌号体系建设在工资分配制度上有所体现,提高培育品牌的积极性主动性。为积极推进市场资源向分公司确定的重点培育品牌(规格)集中,城区分公司把重点品牌卷烟销售纳入月度和年度目标考核体系进行考核。各区总牌号得分14分,各牌号分值完成60%以上(含60%)时以考核分数为基数,每超一个百分点,增相应得分,完成60%以下不得分;

其次在考核上侧重骨干牌号的成长性考核。考核部门及客服部将部分牌号的上柜率、销售增长率作为衡量各线路品牌培育成绩的体现,这些分配制度的实施极大提高了客户经理培育品牌的积极性和主动性;

第三,工商协同营销力度的加大,促进了骨干牌号体系的成长。依托方便快捷的信息沟通平台,及时把市场上的信息反馈给各中烟公司,促进各卷烟牌号规格不断完善和各牌号的快速成长。客户经理的营销层面从零售客户向消费者延伸,注重收集消费者的意见建议,定期反馈给中烟公司,共同培育骨干牌号。

今年1-8月芙蓉王、软塔山、玉溪、利群、中华(硬)、黄鹤楼(软蓝)同比均取得了两位数的增长率,中华(软)、黄鹤楼(硬金砂)的增长率更是超过了120%(详见下表)

帝豪(硬金黄)-5.60%中华(软)128.52%

红旗渠(银河之光)7.69%红双喜(硬)-54.60%

芙蓉王32.19%红金龙(软红九州腾龙)1.70%

红塔山(软经典)45.41%黄鹤楼(硬雅香)6.74%

玉溪(软)70.02%黄鹤楼(软蓝)45.85%

利群(新版)60.50%黄鹤楼(硬金砂)122.65%

中华(硬)46.94%

2.骨干牌号成长分析:

⑴城区市场的需求多样性导致品牌集中度进一步降低。2008年1-8月份卷烟在销品种规格为127个,较去年同期的101个增加了26个牌号规格。其中长白山、钻石、北戴河、七匹狼、泰山、中南海、红山茶等牌号为首次进入开封城区市场。其中卷烟销量超过500箱的品牌为10个,共销售卷烟15056.68箱,占总销量的62.59%;较全年同期牌号减少1个,销量减少1270.32箱,所占比重降低8.22个百分点。

一方面营销中心的品牌购进逐渐增多,而每个牌号进入市场都是首先选取城区市场作为投放重点,故城区市场体现出百花竞放的格局;另一方面开封作为全国优秀旅游城市,各地游客观光游览不断增多,带来了多样化的需求,而我们为了保证供应就要不断充实货源品种。

⑵全国强势品牌的成长性良好。城区分公司确立的骨干牌号体系以全国强势牌号为主,从去年开始重点培育,今年初见成效。特别是今年以来市公司与湖北中烟确立了战略合作伙伴关系,加大了与各中烟公司工商协同营销力度,各重点牌号成长态势良好,增长率大幅提高。

除红双喜(硬)由于货源供应问题导致较大下降外,省外其他牌号均提升明显;帝豪(金黄硬)由于红旗渠(金红硬)的不断扩销挤占市场及其他同价位牌号的进入市场等原因,导致了5.6%的下降。

黄鹤楼、利群、软玉溪等牌号,在工商协同营销力度不断加大的形势下,呈现出良好发展态势。尤其是市局提出的“三个一”工程,对黄鹤楼品牌在开封的成长指明了方向,明确了目标。

随着开封市烟草公司“品牌形象店”工程的实施,利用其在市场中的影响力和号召力,营销人员协助做好柜台出样、疑难解答、品牌知识讲解、理念宣传、及时送货等个性化服务措施,必将扩大销售名优强势牌号的阵地,通过提升品牌形象店自身营销能力来促进骨干牌号的扩销,实现市场份额稳步提升。

⑶中高档品牌的成长性明显好于低档牌号,

从卷烟消费市场格局变化印证城乡居民经济水平的不断提高。随着经济水平的提升,消费者对卷烟品牌的认可从中低档牌号向高档牌号靠拢,从区域性品牌向全国强势牌号靠拢。

随着经济快速发展,居民可支配收入不断提高,健康观念的深化,促进了各阶层消费水平的提高,软塔山、利群(新版)、黄鹤楼(硬金砂)、黄鹤楼(软蓝)、软玉溪、芙蓉王、硬软中华等牌号的销售增长恰恰说明了在零售70、90、120、150、180、250、400、700等价位段固定消费群体的逐步成长,是消费水平升级的结果。

⑷骨干牌号的扩销促进了单箱类值、毛利率及单箱毛利不断提高。今年1-8月份单箱类值和单箱毛利同比分别增长了1404元、705.41元。毛利率提升了2.68个百分点,这是城区市场上以“利群”、“玉溪”、“中华”“黄鹤楼”等牌号为主的骨干牌号体系建设取得的初步成效。

⑸低档品牌仍有一定市场。城市低收入阶层的消费需求及农村卷烟消费市场的不断开拓,促进了低档烟的销售,1-8月份低档烟同比增长211.1箱。

城区分公司注重满足农村市场和城区低档卷烟市场需求,深入推进“村村通网络”工程,对低档烟科学适量投放,极大满足市场需求。应该看到在社会消费水平不断提高的前提下,低档烟对于满足社会上低收入阶层的卷烟消费需求起到很大作用。

3.价格波动情况:

一是明码标价执行不够到位。部分零售客户虽然粘贴的有明码标价标签,但还存在着不按标价销售等恶性竞争现象,导致市场恶性竞争、商户利润空间变小。此种情况多发生在零售商户比较集中、竞争比较激烈的地段。

二是极个别经营规模较大的零售商户存在私自批发的行为,扰乱了市场价格。一方面是资金流量较小的商户进货不全,到大户那里拿货;另一方面大户为扩大辐射面,将卷烟按照公司批发价供应给其他零售商户,以低于零售指导价的价格销售给消费者。

三是部分品牌由于进入市场时间较长,在市场上形成了消费者能够接受固定零售价,而该价格低于指导零售价。例如芙蓉王指导零售价为250元/条,而市场价格为230元/条等等。

四是指导零售价在货源比较紧俏时执行的较好。

4.市场上存在的主要问题

一是紧俏卷烟供应偏紧,畅销卷烟不能有效满足商户需求,特别是哈德门(精品)、黄金叶(世纪之光)等零售四元的卷烟经常断货,或是限量供应,最低时每户只分配到1条,远远不能满足商户需求。在走访中即使客户经理做了大量的相关解释引导和品牌置换工作,但是客户由于缺少足够的适销卷烟,影响了正常的卷烟销售促使客户满意度有所下降。客户经常说,你不用解释,给我烟就中,正是最好的写照。

二是市场不够规范,个别商户守法经营程度不高,受畅销紧俏卷烟货源不足问题困扰,和非正常化渠道卷烟利益较大驱使,个别商户通过非法渠道购进假烟、乱渠道卷烟,造成市场紊乱、假烟冲击市场、乱码、串码等现象出现。

三是卷烟零售指导价执行不到位,部分卷烟批零差率偏低,商户利润不高、销售积极性不高,一定程度上也给假、私、非卷烟的繁衍提供了漏洞,影响到了整个卷烟销售行情。市场上一些商户特别是资金较雄厚的大户,为了拉拢消费者,扩大其副食品生意,往往利用卷烟带动其副产品的销售,以卷烟批发价或者稍高于批发价的手段销售卷烟,从而垄断副食品或其

他生意,甚至利用其掌握的销售网络来出售乱渠道卷烟。大户的低价销售把握住了市场的主流消费行情,促使中、小户纷纷跟进低价销售,而低价销售的结果必然是利润降低,这就自然打击了中、小户经营卷烟的积极性。

四是行业业务系统不够稳定,网上订货系统特别是电信、铁通用户经常出现无法登陆烟草订货网站现象,电子结算系统各银行也相继出现过无法扣款、代扣出错等现象,给商户及送货员带来很多不便。个别商户因为离银行远、银行人员服务态度不好或者存钱时排队时间长等原因,不乐意实行电子结算,同时造成部分商户对烟草公司存在不满情绪,这些都影响和制约了卷烟销售正常工作和网络建设的有效开展。

五是品牌置换稍过频繁,客户短期不易接受新品卷烟。品牌置换是为了贯彻执行国家局提出的“大品牌、大战略”政策,同时为满足客户卷烟货源和多元化需求提供了保障。问题的关键是品牌置换稍过频繁、新品种货源得不到持续供应,反而不利新品卷烟培育工作的开展。很多时候新品卷烟刚刚开始做大的时候却又面临品牌置换或是货源跟不上导致退出市场,给客户造成经营上的损失,同时也对烟草公司造成信誉上的影响。

五是市场上存在卷烟调包现象,在给经烟户造成经济损失的同时,也在一定程度上损害了我们烟草企业的信誉,扰乱了零售市场的秩序。

六是考核评分项目与市场需求相背离,比较明显的如城区的低档烟指标压力较大,市区有部分未脱离温饱的群众确实还只能吸食低档卷烟但比例已大大降低,较之去年相比如今盖房活泥工、蹬三轮、收废品的也普遍改吸3-4元价位的卷烟了。又如全国销量前20名的卷烟占同价位卷烟比例要求较高,市区市场的多样性,使得品牌集中度提高难度加大。以金红硬红旗渠为例,市区有很大的销售市场,1-5月份销售961.77箱,但是该牌号不在考核序列中,造成品牌集中度提高乏力。另外省外烟比重要达到目标不仅超过全省平均水平,而且超过周边其他地市直属局水平,要努力完成目标要认为的控制某些品牌卷烟的销售,直接影响了卷烟零售商户的销售,人民群众的满意度也有所降低。

黄金销售工作总结篇3

面对大量外来同行企业涌入西安这个市场,本土企业应当如何应对?是闭关自修还是与之对抗?种种问题都在困扰着这些土生土长的珠宝企业。带着这些问题,我们采访了来自不同地区及本地同行企业,让他们这些黄金珠宝品牌的代言人来亲身讲述一下发生在这片土地上的真实故事。

外来品牌

中国黄金——营销网络是王道

受访者:天世源公司董事长杨军

采访者:刘纪生

中国黄金这一国字号品牌在西北黄土地上大放异彩,已形成统一化、规范化、精细化、科学化营销网络。有效店面达到131家,其中陕西84家、甘肃29家、宁夏11家、青海4家、3家,独立店78家,商场店53家。黄金专卖店市场开发除青海及自治区以外其它三省,省会及各地级城市已全部覆盖,仅2011年,陕甘宁区域内经销店铺就完成销售量2.4吨。

中国黄金最早在2006年进入西安。其金条、金砖在西北金行方汇大厦上市后,形成强大的冲击波。2007年,由西安天世源珠宝公司作为在西北地区,正式成立中国黄金陕甘宁销售中心。中国黄金成为西安目前发展最快的品牌之一。

龙凤珠宝——战略合作是捷径

受访音:“龙凤珠宝”首饰陕西总群鑫公司邹顺福

采访者:刘纪生

2011年4月26日,由深圳市金钻缘珠宝酋饰有限公司与陕西群鑫金银珠宝公司携手,“龙凤珠宝”品牌首饰正式在三秦大地和西北地区与广大消费者见面。

“龙凤珠宝”品牌首饰是深圳市金钻缘珠宝首饰有限公司生产的饰品。该品牌创立于中华民国成立伊始,有着百多年发展历史。2009年5月份成立深圳市金钻缘珠宝首饰有限公司后,龙凤首饰正式改名为“龙凤珠宝”。品牌形象全面升级,业务拓展至研发、生产、批发、零售等领域,开始在全国许多知名城市与广大消费者见面。

虽然饰品进入市场时间不长,但公司认为西安市场非开拓不可。西安这块有着5000年历史文化积淀的龙凤之古乡,拓展了它,就等于打开了我国西部市场大门。在国内外其它品牌饰品已经进入西安多年的情况下,“龙凤珠宝”要想迅速打开局面,必须在战略上寻找捷径,于是,与陕西群鑫金银珠宝首饰公司携手,利用公司在陕西咸阳、宝鸡、延安、汉中、榆林、渭南、商洛等市、县以及宁夏、内蒙古、甘肃、山西、河南一些县市200多家加盟商家,推动“龙风珠宝”品牌首饰在西北及相临省区的销售与推广,就成为必然。短短几年,“龙凤珠宝”品牌很快成为享誉西北的知名品牌。

百泰品牌“和合文化”深入西安

受访者:关世源公司总经理连世坚

采访者:马佳

2008年12月,百泰品牌在位于西安钟楼商业区的开元商城开设了第一个专柜。由于开元商城在陕西乃至西北市场的重要影响力,为百泰首饰在西北的发展起到了标杆的作用。从那时起,百泰首饰的自身魅力逐步得到当地市场的关注。

西安市天世源实业发展有限公司是百泰首饰品牌陕甘宁区域总。天世源公司总经理连世坚向记者介绍,最初百泰首饰对于西安的消费者来说是陌生的,很多消费者来到柜台前都会问:百泰是哪里的品牌啊,都在哪里有店啊,成色足不足,售后有没有保证等等很多问题。

随着百泰网点的增多,时间的积累和品牌的积淀,消费者逐渐了解、接受和认可了百泰,很多顾客表示非常喜欢百泰首饰。2009年4月,百泰首饰进驻西安民生百货大楼,开业即迎来了“开门红”,消费者争相购买的场面让加盟店的负责人也没有想到。因为当天并非周末,商场和品牌负责人只是举办了简单的开幕仪式,然而却挡不住消费者的热情。人们争先恐后地挤到百泰首饰加盟店的柜台,挑选着自己喜爱的首饰,不惜“一掷千金”。看着柜台外一层层一圈圈的热情购买者,商场方面还调来员工负责协调支持。

热闹的场面中还有一个小插曲,一位大妈在买了3件百泰金饰后,又看上了一对金耳钉,但随身的衣袋、手提袋里的钱全部加起来还是差3元钱,因为商场统一收费,钱不够就无法购买。看着大妈爱不释手的样子,协助加盟店开业的百泰首饰代表林小姐主动帮她垫付了3元钱。大妈笑称:“我把所有的钱都交给百泰了。”

据了解,目前,百泰首饰已经在西安的开元商城钟楼店、西旺店、东大街民生、方汇商场、高新金鹰国际、民乐园万达百货、雁塔路秋林、高新卜蜂莲花商场、小寨军区军人服务社,以及长安金店等开有10个店铺,其中长安金店是特许的店中店经营模式。

“这些店铺最初都是只经营黄金品类的,这也是为了突出百泰首饰‘文化金饰、时尚金饰’的重要特色。”连世坚表示,随着市场的发展,公司也逐渐意识到,单一经营黄金品类固然可以定位精准、特色突出,但是对于西安整个珠宝市场的定位来讲,显得过于单—了,而做综合类也是百泰首饰既定的发展方向。现在,西安市的开元商城西旺店和雁塔路秋林两个店是全品类经营的。“我们也会尊重市场,对有需求的经销点,提供综合类货品配备的服务。”连世坚说。

几年来,西北地区成为百泰首饰的市场重点,百泰首饰的年销售量几年来一直呈上升的态势,一方面得益于我国经济的发展,特别是西部开发,科学发展的结果,使西北地区黄金珠宝市场空前繁荣,另一方面也是百泰首饰品牌在西北不断发展,其“万物和台,百吉百泰”的品牌文化得到了消费者的普遍认同。虽然国际经济形势不稳定,我国经济增长放缓,连世坚对百泰首饰2012年的销售依然乐观。

周大生——与本土品牌携手共赢

受访者:天世源公司总经理连世坚

采访者:刘纪生

深圳周大生珠宝品牌是在2003年打入西安市场的。最早我们是在西安开元、西安民生几家综合店设立柜台,开始与西安消费者见面。

几年在西安市场的打拼,我们深切体会到,周大生品牌要在西安、陕西、西北市场不断发展,必须与西安有影响、有实力的单位携手,于是,我们与天世源实业有限公司共同组建周大生品牌西北办事处,很快在市场开发中成为知名品牌。两年多时间,在西北设立的连锁店从原来的20多家发展到百余家。2009年8月21日成都分公司批发展厅被周大生珠宝有限公司授权为周大生品牌西南地区配货中心,天世源开始在西南发展。公司其它品牌在西北连锁店都超过百余家,范围遍及陕、甘、青、宁、新以及山西、河南等。为了更进一步密切与市场关系,公司建立了1200多平方米适应市场要求的高标准配套设施及完善服务体系的黄金珠宝首饰展厅。

陕西戴梦得珠宝——重金打造品牌影响力

受访者:陕西戴梦得珠宝公司董事长高宏远

采访者:刘纪生

我们公司总部在北京,我们是90年代最早进入西安市场之一的外地经营品牌。开始在解放路设专卖店,后来进入东大街。当时在制定销售战略时,我们调研了全国各地市场,认为西安经过西部大开发,经济迅速崛起,人们在首饰消费方面肯定有相当大的潜力,但品牌饰品不多。于是,我就带人来这里进行打拼。

应该说,当时在西安,消费者品牌意识还不怎么强,其它品牌也不太多,所以对戴梦得这个品牌感到稀奇,虽然当时最好的销售地方是在钟楼脚下的黄金地段,但当时黄金珠宝销售店总体不多,存在很大商机。我们从在解放路开设旗舰店开始,接着进入东大街,然后融入开元、民生、唐城等综合店,一路顺利发展。现在,西安,包括陕西各地市,但凡大的城市、大的综合商店,都有我们的经营柜台。

关于如何挑战西安本土品牌,我们认为不存在挑战问题。西安当时本土品牌就没有几个,没有自己的定型产品,没有通过各种手段推广、宣传自己的产品,没有切实有效的营销策略争取用户。我们一方面制定抢占销售制高点、争取营销有利位置、千方百计打入西安主流综合大店,另一方面投入大量资金,通过各种媒体宣传戴梦得品牌,打入西安黄金珠宝首饰官方、民间管理机构,参与地方公益性活动等,很好地闯出自己的一片天地。

对于目前西安黄金珠宝首饰市场发展前景,我感到很不乐观。由于爆炸式的发展,西安从原来的不到100家发展到600多家,而且从西安四条黄金街道向一些区县开发区转移,凡建设大综合商城,都会设立黄金首饰销售区域。人们消费能力虽然不断增加,但市场总体蛋糕就那么大,如此下去,势必导致市场竞争激烈,价格大战、无序竞争在所难免。

老凤祥——觅桥借势寻求共同发展

受访者:老凤样品牌区域陕西群鑫公司邹顺福

采访者:刘纪生

上海老凤祥是一个世纪前相传至今的百年老店,中国首饰业的世纪品牌。多年来,公司坚持走品牌经营之路,通过连锁银楼、形象专柜、特约经销店、专卖店、区域等渠道其营销网络不断发展。

打入西安,也是困难重重。时间大约在2004年,公司经过对全国市场进行调查摸底,深感西安市场潜力无穷,决定打入西安。经过半年市场运作,西安消费着对老凤祥品牌非常认可,与西安金都集团秦龙珠宝公司携手,由他们老凤祥在陕西的销售,现在业务由陕西群鑫金银珠宝公司操作,很快打开局面。与此同时,公司还在西安设立十几处老凤祥银楼,多渠道、多层次地拓展品牌销售渠道。

本土品牌

本土品牌不甘人后发展

外地品牌进入西安,凭借品牌优势和资金优势,通过各种媒体宣传,市场得到发展,很快占领了西安市场的半壁河山。面对外地品牌的挑战,陕西木土品牌商家在惶恐不安中并没有消极等待,他们从各方面采取措施:一方面与国内外品牌商家融合、携手,把品牌饰品推向西安广大消费者;一方面采取措施,干方百计的培育,发展自己的品牌,让本土品牌尽快为市场认可。

冒险、探索带来无限商机

受访者:一得黄金珠宝贸易公司董事长吴德衡

采访者:刘纪生

一得黄金珠宝贸易公司是从一个小店铺发展到在西安较有知名度的黄金珠宝品牌,一度激活并带动了整个西安、陕西地区的黄金珠宝首饰销售市场发展,其影响波及整个西部地区。

“我喜欢冒险、喜欢探索、喜欢新奇刺激。西部大开发,经济大发展,我当时感觉黄金珠宝首饰销售市场潜在无限的商机,于是想在这里创业。开始,主要搞批发,后来创立一得珠宝品牌。以‘打造中国珠宝首饰一流品牌’为奋斗目标,在拓展黄金珠宝首饰批发业务同时,又开设黄金珠宝零售业务,开设一得珠宝加盟店。很快在三秦太地和西北地区经销户中有了良好的口碑。2004年,我们感到国家黄金政策放开,黄金作为硬通货币,其交易一定会快速发展,于是我们开始经营模式的转变,成为陕西省唯一成为上海黄金交易所综合类会员单位,并依托上海黄金交易所综合类会员单位的优势,顺利搭建上海黄金交易所二级交易平台,成功上海黄金交易所黄金、白银投资品种AU(T+D)、AG(T+D)业务。”吴德衡说。

“四大金店”开创联邦式销售先河

受访者:西北金行董事长柳建谊

采访者:刘纪生

西安西北金行成立于1987年,原名“西安市入行金银礼品店”,隶属于西安市A民银行,是西安市最早成立的金店之一。

从90年代开始,国内外品牌大量涌入。我们感到生存压力很大,于是我们开始从经营战略上采取应对措施,以确保本土品牌不被吃掉。1992年西北金行联合陕西福瑞珠宝公司、西安皇冠金店、西京金店等三家金店,共同申请注册“四大金店”商标,实行“同价联保、共同销售、共同服务”,开创了联邦式销售的先河。这就是日后在全国颇具影响的“四大金店”。“四大金店”在当时有力地推动了全市的黄金消费市场。应该说这一着起到了作用。经过怎么多年的市场的培育发展,我们几家企业都得到很好的发展。

西北金行现已初具规模,在西安市闹市区拥有五家零售分店,近400名员工。无论规模还是销售业绩,在陕西省乃至整个西北地区都首屈一指。

自主办厂带动区域市场

受访者:西安昊龙珠宝有限公司销售总监郑文博

采访者:刘纪生

作为三秦大地上“四大金店”之一的西安皇冠金店,我们可以说是历史悠久,在陕西乃至西北地区影响很大,发展势头很好。

近年来,我感到陕西、包括西安黄金珠宝销售发展有点过热,到处都是黄金珠宝首饰经营点,而且有方兴未艾之势。西安作为西部的桥头堡,没有一家像样的加工企业,销售的饰品全部是从沿海发达地区进货,成本太且不安全,也满足不了西部各民族消费者的需求。因此就一直想着能不能在西安创办一个现代化、大型黄金珠宝首饰加工企业,满足西部经济发展过程中广太消费者的需求。

现在,我们的加工企业办起来了,有了自己的又一品牌昊龙牌,设计加工做到不落伍,富有国际化时代特色;着力点放在打区域化、民族化、地方特色这方面。不断创新,让民族化饰品与国际化时代特色结合,以此获取市场主动权。此外,西部地区地域特色独特,文化底蕴深厚,可资开发设计的素材,为我们实施品牌化战略奠定了坚实的基础。

在尴尬中前行的传统金银手工艺者

受访者:陕西省第三批非物质文化遗产项目代表性传承人陈艳清

采访者:段丙文

2011年《西安陈氏世家金银饰器技艺》成功申报成为了陕西省文化厅非物质文化遗产保护项目,第三代传承人陈艳清又于201 2年成为了陕西省第三批非物质文化遗产项目代表性传承人。似乎一切都在向人们期望的方向发展,然而我们听到的确实老艺人的艰难和尴尬。

一、生产、加工、制作的艰难

从非物质文化遗产项目申报成功之后,个人又成为了陕西省第三批非物质文化遗产项目代表性传承人,在社会上产生了一定的影响,但目前陈艳清依然只能依靠自己的退休金和非物质文化遗产基金的支持来进行维系,在这一年多的时间里仅仅制作了十来件作品。因为老艺人的退休金十分有限,每月才一千多元的收入,大部分需要用在日常的生活开销上,剩余的微博的收入加上少量的非物质文化遗产基金,所能购买的价格昂贵的贵金属金银用于加工、制作是很有限的,难以将传统金银手工艺坚持下去,更不用说扩大生产和带学徒了。

二、技艺难以传承

客观而言,对于手工艺人而言,陈氏世家第三代传承人最佳的黄金工作年龄已经过去,加之没有足够的活来维持制作,其工艺制作水平必然下滑。相对与现代化机器生产所需的劳动力而言,手工艺更是在夹缝中生长,难以依靠手工艺制作来维持生活。

由于金银饰器传统制作工艺复杂、多样,授徒所需时间较长,青年人无意学习这门技艺,目前无徒可招。陈氏世家金银饰器技艺面临最危险的衰落与消亡命运。第四代传人王筠及张芪同样受到现实生活的压力,转型经营了一家玉石店。

三、难以进入良好的产业循环链条之中

根据陕西省非物质文化遗产保护中心的工作人员介绍,有部分游客在参观非物质文化遗产保护中心的展品时,也问到过这些传统金银首饰的问题,有一定的购买需求,但由于生产加工周期较长,无法拿到现货,很难满足游客购买的需求,而陈氏世家又没有自己独立的金银饰器展区或陈列区,需求与供应无法对接;陈氏世家的金银饰器从加工、制作、展示到销售,雉以进入首饰产业链当中来,单打独斗的局面没有改变,处境十分尴尬。加之其制作的产品目前还只是停留在对传统的继承之上,对关中独特的地域文化没有深入地挖掘,更不用说形成具有地域特色的首饰产品了。

四、亟待保护的传统手工艺

传统工艺亟待政府扶持,改善目前的加工制作场地狭小,条件恶劣的现状,确保其家族内金银饰器加工制作技艺的向下传承。一方面要鼓励支持艺人对传统金银饰器加工制作手艺的深入学习,通过全面复制传统金银饰器,将濒临失传的技艺留传下去,同时寻找传统金银饰器的其他发展方向及多种销路,探索具有关色的金银饰器旅游纪念品设计创作。最好也建立与学校合作的机会,将传统金银饰器制作工艺以赏析的方式展示给学生,培养学生对传统技艺的兴趣和爱好;积极招收学徒,使家族传承得到确保,社会教习得到扩延。

黄金销售工作总结篇4

一、基本情况

1.市场情况

开封市城区烟草局(分公司)负责开封市区及六个郊区乡镇(北郊乡、东郊乡、南郊乡、西郊乡、柳园口乡和水稻乡)的卷烟销售及市场管理。截止8月底,城区分公司共有零售客户4159户,其中停歇业户为321户,正常经营商户3838户。正常经营商户中电话订货户2335户,网上订货户1503户,网上订货率达到39.16%,双电户比例达到100%。(除一户因残疾无法存款未参加电子结算)

2.卷烟销售任务指标

卷烟销量33200箱;单箱类值12050元/箱,核算单条均价56.394元;低档烟任务6670箱;一二类烟比重较去年上升1个百分点;零售价60-90元价位的卷烟比重较去年提升2个百分点;省外烟比重较去年同期提升3个百分点;全国前20位一二类烟销量占同价类销售比重较去年不下降。

3.1-8月份任务完成情况

城区分公司1—8月份累计实现卷烟销量24057.95箱,较去年同期增长1000.25箱,增幅达到4.34%;完成全年任务的72.46%,超时间进度5.79个百分点;

⑴省外烟销售10804.52箱,比重达到44.91%,同比增5.46个百分点;

⑵低档烟4704.06箱,完成年任务的70.53%,超时间进度3.86个百分点;

⑶单箱销售收入12664元,超目标614元,同比增长1404元,增幅12.47%;

⑷一二类烟4705.65箱,同比增长842.21箱,增幅21.8%;所占比重达到19.56%,同比增长2.8个百分点;

⑸零售60-90元价位的卷烟销售2678.81箱,占总销量的11.13%,同比增长3.41个百分点;

⑹全国销量排名前20位的一二类卷烟销售3302.57箱,占同价类比重为70.18%,同比增长519.91箱,所占比重减少1.84个百分点;

⑺单箱毛利3641.38元,同比增长705.41元,增幅24.03%;毛利率达到28.75%,同比增2.68个百分点。1-8月份累计实现销售毛利8294.79万元,比去年同期多为公司创收1525.11万元。

二、市场调研情况

1.品牌培育分析:

城区分公司以“有利于零售商户获利、有利于企业增利、有利于满足市场需求、有利于货源稳定”为核心构建了以名优强势品牌为主导、类别价位分布合理、符合我市销售实际的骨干品牌体系,最大限度地增加卷烟经济效益,确保了卷烟经济运行持续稳定健康发展。目前城区分公司确定的重点品牌有省产“帝豪”、“红旗渠”、2大系列品牌和省外“芙蓉王”、“红塔山”、“利群”、“玉溪”、“中华”、“双喜”、“红金龙”、“黄鹤楼”9个系列牌号规格。其中,一类卷烟品牌7个,二类卷烟品牌6个,三类卷烟品牌3个。

首先牌号体系建设在工资分配制度上有所体现,提高培育品牌的积极性主动性。为积极推进市场资源向分公司确定的重点培育品牌(规格)集中,城区分公司把重点品牌卷烟销售纳入月度和年度目标考核体系进行考核。各区总牌号得分14分,各牌号分值完成60%以上(含60%)时以考核分数为基数,每超一个百分点,增相应得分,完成60%以下不得分;

其次在考核上侧重骨干牌号的成长性考核。考核部门及客服部将部分牌号的上柜率、销售增长率作为衡量各线路品牌培育成绩的体现,这些分配制度的实施极大提高了客户经理培育品牌的积极性和主动性;

第三,工商协同营销力度的加大,促进了骨干牌号体系的成长。依托方便快捷的信息沟通平台,及时把市场上的信息反馈给各中烟公司,促进各卷烟牌号规格不断完善和各牌号的快速成长。客户经理的营销层面从零售客户向消费者延伸,注重收集消费者的意见建议,定期反馈给中烟公司,共同培育骨干牌号。

今年1-8月芙蓉王、软塔山、玉溪、利群、中华(硬)、黄鹤楼(软蓝)同比均取得了两位数的增长率,中华(软)、黄鹤楼(硬金砂)的增长率更是超过了120%(详见下表)

帝豪(硬金黄)-5.60%中华(软)128.52%

红旗渠(银河之光)7.69%红双喜(硬)-54.60%

芙蓉王32.19%红金龙(软红九州腾龙)1.70%

红塔山(软经典)45.41%黄鹤楼(硬雅香)6.74%

玉溪(软)70.02%黄鹤楼(软蓝)45.85%

利群(新版)60.50%黄鹤楼(硬金砂)122.65%

中华(硬)46.94%

2.骨干牌号成长分析:

⑴城区市场的需求多样性导致品牌集中度进一步降低。1-8月份卷烟在销品种规格为127个,较去年同期的101个增加了26个 牌号规格。其中长白山、钻石、北戴河、七匹狼、泰山、中南海、红山茶等牌号为首次进入开封城区市场。其中卷烟销量超过500箱的品牌为10个,共销售卷烟15056.68箱,占总销量的62.59%;较全年同期牌号减少1个,销量减少1270.32箱,所占比重降低8.22个百分点。

一方面营销中心的品牌购进逐渐增多,而每个牌号进入市场都是首先选取城区市场作为投放重点,故城区市场体现出百花竞放的格局;另一方面开封作为全国优秀旅游城市,各地游客观光游览不断增多,带来了多样化的需求,而我们为了保证供应就要不断充实货源品种。

⑵全国强势品牌的成长性良好。城区分公司确立的骨干牌号体系以全国强势牌号为主,从去年开始重点培育,今年初见成效。特别是今年以来市公司与湖北中烟确立了战略合作伙伴关系,加大了与各中烟公司工商协同营销力度,各重点牌号成长态势良好,增长率大幅提高。

除红双喜(硬)由于货源供应问题导致较大下降外,省外其他牌号均提升明显;帝豪(金黄硬)由于红旗渠(金红硬)的不断扩销挤占市场及其他同价位牌号的进入市场等原因,导致了5.6%的下降。

黄鹤楼、利群、软玉溪等牌号,在工商协同营销力度不断加大的形势下,呈现出良好发展态势。尤其是市局提出的“三个一”工程,对黄鹤楼品牌在开封的成长指明了方向,明确了目标。

随着开封市烟草公司“品牌形象店”工程的实施,利用其在市场中的影响力和号召力,营销人员协助做好柜台出样、疑难解答、品牌知识讲解、理念宣传、及时送货等个性化服务措施,必将扩大销售名优强势牌号的阵地,通过提升品牌形象店自身营销能力来促进骨干牌号的扩销,实现市场份额稳步提升。

⑶中高档品牌的成长性明显好于低档牌号,从卷烟消费市场格局变化印证城乡居民经济水平的不断提高。随着经济水平的提升,消费者对卷烟品牌的认可从中低档牌号向高档牌号靠拢,从区域性品牌向全国强势牌号靠拢。

黄金销售工作总结篇5

xx酒店营销方案 根据目前酒店情况,首先树立“以市场为先导,以销售为龙头”的思想;为了更好的开展销售工作,制定营销方案、市场推广计划,并在工作中逐步实施。 第一章 目标任务 一、 客房目标任务: 万元/年。 二、 餐饮目标任务: 万元/年。 三、 起止时间:自 年 月---- 年 月。 第二章 形势分析 一、 市场形势 1、2001年全市酒店客房10000余间,预计今年还会增加1~2个酒店相继开业。 2、竞争形势会相当激烈,“僧多粥少”的现象不会有明显改善,削价竞争仍会持续。 3、今年与本店竞争团队市场的酒店有:鸿运大酒店、海外大酒店、海口宾馆、海景湾大酒店、长N酒店、宇海大酒店、海润酒店、金融大厦、黄金、万华、南天、汇通、五洲、泰华、奥斯罗克等。 4、与本店竞争散客市场的有:泰华、海景湾大酒店、长N酒店、海外、海口宾馆、金融、鸿运、奥斯罗克、万华、南天、豪富等。 5、预测:新酒店相继开业团队竞争更加激烈;散客市场仍保持平衡;会议市场潜力很大。 二、竞争优、劣势 1、三星级酒店地理位置好。 2、老三星酒店知名度高、客房品种全。 3、 餐饮、会务设施全。 4、 四周高星级酒店包围、设施设备虽翻新,但与周围酒店相比还是有差距。 第三章 市场定位 作为市内中档旅游商务型酒店,充分发挥酒店地理位置优势,餐饮、会务设施优势,瞄准中层次消费群体:(1)国内标准团队。(2)境外旅游团队。(3)中档的的商务散客。(4)各型会议。 一、客源市场分为: (1)团队 -------本省旅行社及岛外旅行社(北京、上海、广东、东南亚、日、韩等) (2)散客 -------首先海口及周边地区,再岛外北京、上海、广州等大城市的商务公司。 (3)会议-------政府各职能部门、驻琼企、事业机构及岛内外各商务公司 二、销售季节划分 1、 旺季:1、2、3、4、5、10、11、12月份(其中黄金周月份:10、2、5,三个月) 2、 平季:7、8月份 3、 淡季:6、9月份 三、旅行社分类 1、按团量大小分成A、B、C三类 a类:省中旅、海王、风之旅、民间、山海国旅、金图旅行社、事达国旅、扬帆、山海、港澳国旅、观光、悠闲、航空假日、南山锦江、金椰风、海航商务、等。 b类:神州旅行社、省职旅、市职旅、天之涯、雁南飞、国航、春秋、东方假期、天马国旅、神州、明珠国旅、华能旅行社等。 c类:其它。 *按不同分类制定不同旅行社团队价格 (1) 稳定A类客户,逐步提高A类价格。 (2) 大力发展B类、C类客户,扩大B、C类比例。 2、境外团旅行社: (1) 香港市场:港中旅、中航假期、康辉假期、关键旅游。 地接社:港澳国旅、海王国旅、山海国旅 (2) 马来西亚东南亚市场 地接社:天马国际 (3) 新加坡:山海国旅 (4)韩国市场--------热带浪漫度假之旅 地接社:京润国旅 3、确定重点合作的旅行社: 省中旅、事达、东方假期、神州、扬帆、省职旅、华能、山海、港澳国旅、海王、明珠、观光、悠闲、航空假日、南山锦江、风之旅、金椰风、民间、海航商务、国航风情等。 第四章 不同季节营销策略 在本章节中根据淡旺季不同月份、各黄金周制定了不同的价格,月日团队、散客比例,每天营业收入,月度完成任务及各月份工作重点。 1、 旺季:1、2、3、4、5、10、11、12月份 2002年1月(31天)3月(31天)、4月(30天)、2001年11月(30 天)、12月(31天): A、每天团队与散客预定比例:6:4, B、房价:团队价:110元/间,散平均价:180元/间 C、月平均开房率:90%即161间/日 D、每日收入:团队:9666元,散客:10948元 E、五个月总(153天)收入:315.3942万元,月平均:63.0788万元 F、各月工作重点: 2002年1月份: 1、加强对春节市场调查,制定春节促销方案和春节团、散预订。 2、加强会务促销。 3、加强商务促销和协议签订。 4、加强婚宴促销。 2002年3月份: 1、 加强会务、商务客人促销。 2、 加强婚宴促销。 3、 “五一”黄金周--------客房销售3月中下旬完成促销及接待方案。 2002年4月份: 1、 加强会务、商务客人促销。 2、 加强婚宴促销。 3、 加强对五一节市场调查,制定五一节促销方案和五一节团、散预订。 4、 制定“母亲节”活动方案并促销;母亲节------以“献给母亲的爱”为主 题进行餐、房组合销售。 (五月第二个星期天) 2001年11月、12月份: 1、加强对春节市场调查。 2、加强会务促销。 3、加强商务促销和协议签订。 4、加强婚宴促销。 其中黄金周月份:10、2、5,三个月 各黄金周及月收入: *2001年10月(31天): A “十一”黄金周:全部七天 1)2、3、4、5日,团队:散客=6:4, 房价:团:160元/间,散:280元/间 开房率:95%即170间/日 每日收入:团:16320元,散:19040元 2)1、6日, 团:散=7:3,房价:团:120元/间,散:220元/间 开房率:90%即161间/日 每日收入:团:13524元,散:10626元 3)7日,团队:散客=7:3 房价:团:100元/间(含双早),散:160元/间 开房率:80%即143间/日 每日收入:团:10010元,散:6864元 4)黄金周收入:20.67万元 B 当月余下24日收入: 49.4736 万元, 预定比例:团:散=6:4 房价:团队价:100元/间,散平均价:170元/间 开房率:90%即161间/日 每日收入:团:9666元,散:10948元 C、本月总收入:70.1436万元 D、本月工作重点: 1、 加强会议促销。 2、 加强婚宴促销。 3、 加强商务促销和协议签订。 4、 同餐饮部拟定圣诞节促销方案。圣诞节----圣诞大餐。10月上旬餐饮部、 销售部完成制作圣诞菜单、 广告宣传促销及抽奖游戏设计方案及环境布置方案,各项工作逐步开展。 5、 春节-------- 客房、家宴或年夜饭------- 元宵节--------情人节 (1) 餐饮部10月下旬完成制作方案。 (2) 销售部、餐饮部10月下旬完成广告宣传促销方案及环境布置方案,由于春节、元宵节、情人节时间相近,可贯穿起来。 *2002年2月份(本月只有28天): A 春节黄金周:全部七天 1)2、3、4、5日,团:散=5:5 房价:团:180元/间,散:280元/间 开房率:98%即175间/日 每日收入:团:15750元,散:24500元 2)1、6日, 团:散=6:4, 房价:团:150元/间,散:220元/间 开房率:92%即165间/日 每日收入:团:14850元,散:14520元 3) 7日,团:散=7:3 4) 房价:团:100元/间(含双早),散:160元/间 开房率:80%即143间/日 每日收入:团:10010元,散:6864元 4)黄金周收入:23.6614万元 B 当月余下日收入: 43.2894万元(21天), 预定比例:团:散=6:4, 房价:团队价:100元/间,散平均价:170元/间 开房率:90%即161间/日 每日收入:团:9666元,散:10948元 C、本月总收入:66.9508万元 D、本月工作重点: 1、 加强会议促销。 2、 加强婚宴促销。 3、 加强“三八节”活动促销。 *2002年5月份 (31天) A 五一黄金周,全部七天 i>2、3、4、5日,团:散=6:4, 房价:团:150元/间,散:260元/间 开房率:90%即161间/日 每日收入:团:14490元,散:16744元 >1、6日, 团:散=7:3,房价:团:120元/间,散:220元/间 开房率:90%即161间/日 每日收入:团:13524元,散:10626元 >7日,团:散=7:3 房价:团:110元/间(含双早),散:160元/间 开房率:80%即143间/日 每日收入:团:11011元,散:6864元 iv>黄金周收入:19.1111万元 B 当月余下日24天收入:49.4736 万元, 预定比例:团:散=6:4,房价:团队价:100元/间,散平均价:170元/间 开房率:90%即161间/日 每日收入:团:9666元,散:10948元 C、本月总收入:68.5847万元 D、本月工作重点: 1、 加强对六月份市场调查,六一儿童节------以“享受亲情、欢乐无限”为 主题推出儿童欢乐节进行餐、娱乐组合销售。制定父亲节-------以 “父亲也需要关怀” 为主题进行餐、房组合销售。(六月第三个星期天) 2、 加强“六一”儿童节、父亲节活动促销。 3、 加强商务促销。 2、平季:7、8月份 *A、2002年7月(31天),2001年8月(31天): 预定比例:团:散=7:3 房价:团队价:90元/间,散平均价:160元/间 开房率:85%即152间/日 每日收入:团:9576元,散:7296元 二个月总(62天)收入:104.6064万元,月平均:52.3032万元 A、 各月工作重点: 7月份: 1、加强署期师生活动促销,加强商务散客促销。 2、制定“学生谢师宴”方案、中秋节活动方案和促销-------7月中旬餐饮部 完成菜谱方案、销售部完成广告宣传促销方案、各项工作逐步开展。 3、中秋节----------月饼促销,7月中下旬餐饮部完成制作方案、销售部完成 广告宣传促销方案、各项工作逐步开展。 8月份: 4、加强署期师生活动促销。2、加强“学生谢师宴”促销。 5、加强商务散客促销,制定出9月份团、散用房与月饼奖励促销方案。 6、国庆节客房、节后婚宴-------8月下旬餐饮部完成制作圣诞菜单方案,餐 饮、销售部完成接待及促销方案。 3、淡季:6、9月份 *A、2002年6月(30天),2001年9月(30天): 预定比例:团:散=7:3,房价:团队价:80元/间,散平均价:150元/间 总开房率:70%即125间/日 每日收入:团:7000元,散:5625元 二个月总(60天)收入:75.75万元,月平均:37.875万元 B、各月工作重点: *6月份: 1、加强对“高考房”市场调查。 2、加强署期师生活动促销。 3、加强商务促销。 *9月份: 1、加强会务促销。 2、加强商务促销。 3、加强对国庆节市场调查,制定国庆节促销方案和国庆节的团、散预订。 4、制定“圣诞”活动方案。 4、预算全年客房营业收入: 万元 年平均开房率: 86.065 % 每日可供租房数: 179间 计划每日出租房数:154间(其中:团队96间/日,散客58间/日) 平均房价: 团队:100元/间,散客:165.8元/间。 每天收入:团队:0.96万元,散客:0.9617万元 5、会务设施和其它收入:18.5703万元 总计:万元 第五章 市场推广方法 开拓市场没有多大捷径可走,吃苦是最根本的出路。为什么这样说,因为准确的定位、合理的房价、良好的合作信誉都具备的同时,信息输出(宣传促销)是最关键。酒店销售在广告宣传上不可能象做日用品,大量投放媒体广告,即使有也是小范围内在开业初期,那么人员促销是最主要的手段。所以定期回访是最重要的。 一、销售部: 1、旅行社客源(1) 把价格做杠杆,在旺季追求利润最大化,在淡季时追求高的出租率,吸引各社团队。 (2) 稳住本岛的主要大社、走出去寻访广东、上海、北京各地的旅行社和国内主要游览地的旅行社合作,力争为指定酒店。主要是岛内旅行社。他们的客源是酒店的生存基本客源,在旅行社客源市场的开发,主要以价格为杠杆,接待好各社的老总,保证节日用房,障碍基本不存在问题,而价格是竞争对手最容易做到的。怎样在同等的价格或稍高的价格的情况下保证较高的开房率,那就必须对计调部人员进行公关。 (3) 积极寻找港澳各地旅行社合作和其它地区旅行社团体客源。 (4) 推出“年价团队房”(一年一个价)。 (5) 为扩大餐饮消费,团队要求含早餐、正餐。 (6) 加强日本团、韩国团、会议等促销。 2、会务客源促销 (1)促销时间:上半年1至4月 下半年10至12月 (2)促销对象:(a)政府各职能部门(b)本地商务公司(c)岛外商务公司 (3) 以本岛企业单位和建立岛外酒店联盟对接会务、散客。 (4) 建全制,组织省内外会务客源。策划一些企业经济类的,学术研讨,培训班会议和事业单位的会议。 3、散客客源 散客市场客源的开发,是我们酒店客房追求的最主要的客源市场,要在有限的房数提高总量,散团比例的改变是根本途径。在开拓散客市场,重点是海口市场,其次是岛内其它县市,从战备方向上来讲最后的重点移向岛外,广东、上海和北京等地。 1、参加行业的连锁服务网,加强与各企事业单位的联系,稳定现有客户,大力开发新客户,本地市场客户要逐一登门拜访。 2、针对散客,客房、餐饮捆绑销售,客户在酒店住房,可同时在餐饮、娱乐方面享受不同程度的优惠。 3、根据不同客人的需要,设计多种套餐(包价),含客房、餐饮、。 4、大力发展长住客户;制定内部员工合理的客房提成奖励制度。 5、扩大司机拉客量,对出租车司机的促销。建全中介差价规定和订房差价提差方法。 6、开辟网上订房,加强网络促销,扩大网络订房中心的订房, 二、餐饮部 (1) 增加品种和特色菜,降低价格,提高质量。 (2) 举办“美食节”,中西餐培训班。 (3) 根据节庆推出相应的团圆宴、长寿宴、婚庆宴等。 (4) 开展有奖销售活动,如福寿宴、良缘宴、,赠送客房,或免费接送及小礼品、鲜花赠送和在报刊祝贺广告、电视台、电台送歌活动。 (5) 增加旅行社指定用餐、给导游折扣,增加团队自点餐和风味餐消费。(每天前台都给餐饮提供一份导游姓名和房号单,以便销售部和餐饮部联系。) 三、内部消费链建立 A、通过内外促销宣传链完成内部消费链 1、外部宣传和促销 (1) 岛内外新闻媒体的全面合作,除正常的广告播放和栏目的合作,同时抓住时机策划和炒作一些临时性的新闻报道宣传,提高酒店的知名度和美誉度。 (2) 交通工具上的宣传: 如:飞机上的介绍和订房业务,海口、三亚豪华巴士的宣传和订房业务。 (3) 人员促销、交易会促销、信函促销,通过旅行社宣传,电子邮件,其它媒体等。通过以上方法和其它宣传促销宣传网,把客人吸引进来。 2、内部宣传网 客人进店要促成每项消费,就必须把每项服务介绍给他们,这样就需要建立内部宣传网-----自走进酒店的大厅开始,就能了解酒店的基本设施情况(制作总体设施灯箱和图片),走进电梯,又能进一步看到图文并茂的宣传广告,到了客房,除了一些重点介绍的项目外,还有一本图文并茂的服务指南,除了各项设施的介绍图片,计费方法、电视节目、菜谱(含图片)外,还有酒店的背景资料和名人来访图片资料及企业文化的内容等,。同时还有酒店位置图。各项交通设施和旅游景点的介绍、相应的地方风土人情等。打开电视应在整点插播酒店介绍专题片。 3、内部消费链的促成 通过内部交叉宣传网将内部各营业部吸引客人的方法介绍给客人,并制作住房折扣卡赠送等完成内部的消费链的构成。 四、提高回头率 通过促销,把客人引进来,留住客人,提高回头率是最关键所在,只有留住客人,让客人满意才能提高回头率(当然指在准确的价格定位的前提下)才能提高存量,只有积累,才会有存量的增加,才能保证相对稳定和较高的开房率。留住客人的手段除了硬件配套外,还有软件(包括服务、餐饮出品质量、其它营业部门高标准的服务),同时还可以采用一些赠送和让利----------推行“住房消费积分卡”:消费达到一定的金额或住房,享受赠送房,凭此卡享受优惠折扣,住房一定数量后,凭卡可申请VIP金、银卡,赠送娱乐消费。 五、改变客源结构 通过市场分析,除留住客人外,改变客源结构是提高效益的重要手段。首选改变团队结构,再是改变团散比例。改变团队结构,提高团队房价。先增加合作旅行社(中小社),不求每社单量,当求积少成多(中小社因量相对较小,价格相对较高)第二个提高旅行社接团档次,一是提高开房客人档次,减少对客房物品的损耗,增加入住后的潜在消费。采用交替更换的方法,达到提高团队房价的目的。 改变团散比例是指散客市场开拓客源稳定增加的情况下,降低团队接待量,力争在一年内为能达到散团各占50%,这是除营业指标外的另一个重要指标,也是酒店后期发展的根本途径。 六、增收节流、强化管理 1、建全团、散下单程序、复查程序,公开旅游、车、票等价格,堵塞销售漏洞。 2、进一步强化销售员工培训、提高员工素质、业务水平。 3、调配部门层级设制,定岗定编,降低销售成本。 4、目标考核,制定内外激励机制,调动全部员工积极性。 第六章 激 励 方 案 A、销售部 1、 目标考核指标:按方案中淡旺季各月任务标准执行。 2、 工资发放: 1) 总监、经理(助理):50%保底,30%按完成部门目标比例发给,20%按酒 店完成目标比例发给,每月扣除,半年总评,完成任务补发。 2) 部门员工按工资总额50%保底,50%浮动(按当月部门完成任务比例发给) 每月扣除,半年总评,完成任务补发。 3、 超额完成任务,按超出比例w工资总额奖励,当月兑现超出部分奖金。 4、 给散客销售代表房价提成奖励: (1) 每天散客开房数:按方案中标准执行。 (2) 散客房达到160元/间或以上奖励:5元/间(给散客销售代表4元,部门1 元)当月兑现奖金。 (3) 为了便于对代表考核,凡协议单位、销售部下单散客均计散客任务和 提成(总公司客人计入任务,但不计提成)。 *以此给全部员工压力,也给动力。 5、 给旅行社计调团队用房倒扣: (1) 按当月酒店定团队价给旅行社计调部倒扣五间以上:1元/间、散客:5元/ 间(为了在淡旺季同等的价格或稍高的价格的情况下保证较高的开房率, 对计调部人员进行的公关)。 (2) 为防止漏洞、确保倒扣促销费到位,由财务部办理空银行卡、销售部 按排两人以上进行记名派发,每月底由销售部统计各社用房数, 财务部核对,次月10日前转帐至各社银行卡。(请按时结算,此事仅限 总经理、财务部经理、会计、销售部知会,谁泄漏消息,严肃处理) 6、 销售部编制:6人。 (1) 总监:1人。 (2) 助理:1人(负责旅行社团队业务)。 (3) 主管:2人(负责商务、会务散客)。 (4) 文员:1人(负责日常工作、网络订房销售业务)。 (5) 美工:1人。 7、 销售费用: 通讯、交通、招待、办公等费用可按财务现行标准执行;但总监个人交通、通讯费盼总经理有明确标准。各项宣传促销费用按促销方案提前另制定方案。 B、前厅部 1、 目标考核指标:15万元/月(在客房销售总任务之内)。 2、 工资发放: (1) 经理(助理):50%保底,30%按完成部门目标比例发给,20%按酒店完 成目标比例发给,每月扣除,半年总评,完成任务补发。 (2) 部门员工按工资总额50%保底,50%浮动(按当月部门完成任务比例 发给)每月扣除,半年总评,完成任务补发。 3、 超额完成任务,按超出比例w工资总额奖励,当月兑现超出部分奖金。 4、 给散客高价房提成奖励: a) 每间普标散客房价达到180元/间、豪标200元/间、套房350元/间以上部分 50%奖励,其中给当班人(组)40%,部门10%,当月兑现奖金。 b) 为了便于考核,除协议单位、销售部下单散客外均计入前厅部散客任务 和提成。 C、餐饮部 1、 目标考核指标:40万元/月。 2、 工资发放: (1) 经理(助理):50%保底,30%按完成部门目标比例发给,20%按 酒店完成目标比例发给,每月扣除,半年总评,完成任务补发。 (2) 部门员工按工资总额50%保底,50%浮动(按当月部门完成任务 比例发给)每月扣除,半年总评,完成任务补发。 3、 超额完成任务,按超出比例w工资总额奖励,当月兑现超出部分奖金。 4、 成本节约奖励: 餐饮成本在财务规定的比例以下节约部分的50%奖励, 其中给当班人(组40%,部门10%,当月兑现奖金。 说明: *提高散客房价、入住率,降低开房率。 *各项活动、会务促销方案,活动卖点只能在提前45天左右制定方案才会有实际意义。 *餐饮销售方案由餐饮部另制定详细方案。 XX大酒店 XXX年 XX 月 XX日

黄金销售工作总结篇6

黄定生现任华通机电集团川渝销售总公司总经理,称得上是温州人中的一位优秀代表。在加盟华通之前,黄定生已在河北、北京、山西等地商界摸爬滚打的8个年头。上个世纪末,国家作出西部大开发的重大战略部署,颇具经济头脑的黄定生从中看到了商机,他毅然决定放弃已经创下业绩、并被自己称为第二故乡的燕赵大地——河北,转战西部重市——成都。

要在销售市场上迅速打开局面,必须要有一个好的项目。也算黄定生和华通有缘,来到成都不久,他便选择了产品质量一流、在市场上有一定知名度和信誉的山门变压器厂(华通机电集团有限公司前身),并为成都地区总,从此开始了他在成都的创业梦。

温州人成功的经验也许能总结出许许多多,而勤奋则成为他们的本色。谈起创业成功之道,黄定生总结了一个字——勤。他说:勤又表现在眼勤、脚勤、嘴勤。眼勤就是要善于观察事物、发现问题、寻找商机、寻找目标客户;脚勤就是在找到目标客户之后,要实地拜访,一次不行两次,两次不行三次——直到成功为止;嘴勤就是要多和客户沟通,聆听客户的要求和抱怨,仔细解释我们的服务、宣传我们的文化。

一次,黄定生得知成都的一家大企业正计划购进一批机电设备,为让这家企业使用自己的产品,他便连续8个月38次登门拜访客户,不厌其烦地向客户讲解产品的优点,介绍集团的服务,宣传企业的文化。尽管“跑断了腿、磨破了嘴”,可最终付出换来了回报。黄定生不仅把与这家企业的首次合作“搞定”,而且使该企业成了集团的黄金客户,每年都达成百万元左右的合同成交额。

黄定生不仅做终端,而且做批发零售,生意红红火火。他的“勤”不仅体现在销售上,而且也体现在服务上。他请来专业工程师担任技术服务主管,建立客户服务网络,还购置了两辆货车,配备8名专职客户服务员,随时为用户提供优质的服务。

黄定生靠一个“勤”字闯市场,用一个“勤”字影响一个团队,培养了川渝销售总公司拼搏向上的精神,保证了销售市场越做越大,效益蒸蒸日上。目前他带领的公司已设立57家销售分公司,签约123个特约经销商,成套配送生产厂家30多个,已基本实现了城乡网络一体化的经营格局。近几年来,该公司销售业绩以每年平均40%以上的速度上升,2002年就已突破销售额2000万元大关,连续几年位居集团公司销售前列。

黄金销售工作总结篇7

他们正在进行一个重大的抉择,那就是是否挥师俄罗斯,打造OPEN品牌。

窗外阳光灿烂,室内却烟雾弥漫。总经理黄文彬的面孔在袅袅的烟雾之后,显得很阴郁。

品牌的一厢情愿

这时,市场部经理黄文平(黄文彬的亲兄弟)正在发言,分析OPEN西服的现状。

“我们OPEN公司成立于1993年,由于当时东欧市场需求一直处于饥渴状态,公司销售状态是芝麻开花。2002年以后,东欧市场竞争愈加惨烈,销售额非常不稳定,需求量放大时往往无法及时供货,于是不得不找外协厂加工救急。从2003年大约与8个外协厂断断续续地存在着合作。

由于企业主要依赖于OEM订单生产,生产规模有了很大的扩张,但销售渠道单一。因为没有自建终端的支持,所以近些年销量一直没有太大的进步。

因此,自建终端,品牌运作已经如箭在弦上了。”

小黄经理年轻气盛,说话滔滔不绝,听得众人连连点头。

他继续发言:“我认为OPEN品牌运作急需解决三大问题:

一是质量与品牌的冲突。由于OPEN西服一直沿袭低价路线,经销商往往既指定款式,又需价格低廉,企业为了生存,往往通过控制成本来保证本来就不多的利润,因此产品质量与品牌路线存在一定的冲突。

二是个性与OEM的拔河。在OEM市场越来越恶劣的竞争和产品同质化日趋严重的市场环境下,企业缺乏自有的开发能力,没有建立自己的产品研发体系,都是由经销商提供当地流行的款式、花色,甚至流行品牌,进行全面模仿策略,只是加工厂角色。这样,企业没有说话权威,也无法引导消费趋势,于是难以形成自己的竞争杀手锏。

三是自有与杂牌相扰。由于OPEN从几十个人的私人小作坊起家,在成长过程中诞生了不少五花八门的数十个‘名字’。既有经销商注册的,也有企业自己注册的,鱼龙混杂的状况严重影响了企业的形象,也导致产品在消费者心目中识别混乱。

我认为,要想稳定生产规模,提高利润,做自有品牌是惟一的出路。”

一语既出,掌声雷动。黄总也对兄弟的表现颇为满意,脸上溢出笑容。

掌声停歇,OPEN的元老,副经理老郑说话了。

“我有不同的想法,我认为我们要先炼内功再做品牌,理由有二:

OPEN主要采用经销商渠道完成销售,自身销售网络的发展和管理不足。与国外的经销商除了产品买卖,就没有其他任何的关系,遥控操作难免控制力下降并且反应迟缓。

其次,随着市场由卖方市场向买方市场的转变,企业市场营销部门的完善与深入已经迫在眉睫。目前的企业市场部只有一名兼职人员,形同虚设,自己没有品牌运作经验。由于走订单生产的路子,自我设计能力十分低下,而要做好国际品牌,必须有很好的设计人员。目前应该做一些积累,条件完善后,再进行品牌推进。”

老郑说完,旁边的经销商代表胖老李说话了,他是这次会议专门请来的俄罗斯经销商的代表,在莫斯科拥有四个批发点,在服装圈内的影响力很大。

“我认识两个销售意大利、巴黎高档服装客户,他们实际上是品牌公司,把那边的品牌买来样衣,然后找人生产加工,要求一样的面料和款式,然后他们负责销售,能够很快在俄罗斯推广开来。

现在俄罗斯与前些年跑低档货的时代不同了,如果没有品牌,将来肯定玩完。一些有实力厂家早就开始品牌运作了,例如中国的金盾做专卖店,销售还是不错的。如果OPEN进入的话,可以参加服装展销会,通过招商找一些加盟商做专卖,我很早就与一些经营中高档品牌的大客户接触,获得他们的支持是没问题的。”

经销商的意见对大家的震动很大,七嘴八舌众人将目光投到黄总身上了,看他怎么拍板。

“大家说得很好。OPEN必须走出去,逆水行舟,不进则退,企业发展到今天也有了资金的实力,我们可以选择俄罗斯作为我们的品牌试验田。”

为了保险起见,黄总还是想亲自去走访一下俄罗斯,看看是否足以做品牌,又该以什么形式做推广。

走访俄罗斯市场

9月初,黄总一行十人奔赴俄罗斯。

到达目的地,经过了解发现这里中高档品牌还是很有空间的。

中产阶级是俄罗斯的主流阶层,是俄罗斯消费者中较为注重牌子、款式的一群人。在俄罗斯,高档服装的年销售额估计可达5亿美元,并且非常集中,其中莫斯科占70%~90%;圣彼得堡的服装销售额仅占10%左右。

另外,市场对男式西服的需求相当可观。俄罗斯有1000~1200万男人属于中产阶层,53.8%的人需要有2~3套西服,24.5%的人需要3~4套西服,9.4%的人需要6套以上西服,7.6%的人只需要1套西服,4.7%的人不需要西服,许多人利用国外旅游的机会购买服装。

可以说,俄罗斯是世界上最后一个最大的新兴市场,倒爷贸易时代已经过去,应当代之的是高档品牌的利润时代。

黄总还分别与经销商进行了恳谈,经销商认为只要给他们30%~40%的利润空间就很满足,并愿意投入专卖店的租赁和装修等费用。事实上,在国内一级经销商的利润一般都是50%以上的,至少要与企业对半分羹。

至此,完全可以看出俄罗斯做高档西服是大有可为的。黄总认为进入俄罗斯市场是天时地利人和俱备,只要解决产品包装设计问题和“出生户口”问题就可以进军高档品牌了。其他的都不是很大的问题。

小黄经理还建议,在西服市场上可以凭借以下几个有利因素扩大OPEN的市场优势:

1.西方进口西服价格最低的也要500美元,中产阶层难以接受。

2.俄罗斯男性消费者喜欢意大利的品牌与板式,黄总完全可以通过意大利的朋友注册商标和公司,并请意大利设计师设计款式,完全脱离“中国造”。

3.凭借OPEN的成本优势以及经销商队伍,完全可以用跟随策略进入市场,这样可以保证良好的利润空间。

4.采取高档跟随策略,模仿意大利款式,价格却略低,从而网络更多的消费群体。

黄总的信心百倍。但“保守派”老郑仍然不置可否,他认为黄总的设想多少有些一厢情愿,而没有好好地考虑OPEN的企业能力。

幻想宏伟蓝图

回国后,OPEN的品牌战略开始排兵布阵了。这个时候已经是秋意浓浓。

1.产品策略

产品风格定位:从品质和款式上,必须让消费者感觉到是源自纯正的意大利血统,是高档次、高品位的国际品牌,是白领“知本家”的代表品牌。

目标消费群体定位:中高收入群体为产品的主要消费者,年龄结构为30~45岁。他们的社会身份是公司收入较高职员以及私营业主和政府公务人员。

产品价格定位:OPEN产品定价的原则是低于国际品牌价格,但相对一些俄罗斯本土品牌、土耳其品牌的价位又比较高。在价格体系上采用了通用的ABCD产品定价原则,即高、中、低、促销类各占5%、70%、20%和5%。

2.发展战略

完全通过品牌的拓展,增加企业的增长点,寻得企业的发展新领域。

黄总向来喜欢冒险,市场调查回来后加上对俄罗斯市场乐观的估计,于是毅然选择全面放弃加工业务,走品牌路线。

为此,黄总勾画出了自己的三年宏伟蓝图:2004年目标为2600万件套西服,销售额突破5亿元;2005年目标是销售4200万件套,销售额突破8亿元;2006年目标为西服等系列产品6000万件套,销售额突破20亿元。

3.渠道建设

由于俄罗斯的服装行业正由传统的单一销售渠道向多渠道销售演变,已经形成了多种模式(大商场、购物中心、样板店、加盟店、商超、批发集贸市场)并存、差异化发展的态势。黄总结合自己的经验,采取了总经销负责的全面进攻策略,一个城市只有一个总经销商。总经销商负责样板市场建立并积极在该国拓展加盟商,全线进入各种渠道,所有的进货渠道都由总经销商负责。

4.赢利分析

黄总以一个西服加盟店为例,进行了以下简单的估算:

根据上模拟表,按照40件的进货量,一个加盟店每次进货费用为:

400美元/件×40件=16000美元

按照5折批发给经销商则为8000美元,而实际的生产、运输成本每件只有2000美元。这样企业就可以获得6000美元。由于专卖店的租金、装修企业不负责,只是提供设计模式(这种形式是与经销商谈妥的)。这样的话,企业年赢利至少可以达到600000美元,其销售利润应该很可观。

不和谐的声音依然有。老郑坚持己见,他认为有两个关键问题没有解决:

生产能力问题:做国际高档品牌,与OPEN原有的企业低档生产技术和管理完全不是同一量级的变化。OPEN企业目前根本不具备其生产能力,那么如果找高档的外协加工厂,OPEN既没有资源也没有经验。另外,OPEN不具有设计能力,仅仅靠外面设计是否能达到企业与市场的步调一致,是值得探讨的。

宣传问题:一个国际品牌不是简单铺货就可以解决,打造品牌却没有相应配套战术,这个“国际品牌”是瘸腿的。另外,营销部依然没有建立起来,缺乏专业人才做推广。

至此,黄总已经进入“国际品牌状态”了,甚至很厌烦这些不同意见。确实,为了庞大的市场利润空间,值得一搏。

霸王硬上弓

2004年3月初,OPEN的西服新品进入俄罗斯市场,考虑开始布局不宜过大,同时莫斯科占俄罗斯高档服装的年销售额的70%~90%。于是,市场锁定了以莫斯科为主。

与此同时,作为OPEN先遣部队的经销商代表胖老李已经在莫斯科搞定了12家加盟店,另外,在莫斯科的百货商场、批发集贸、购物中心等都已经谈妥了很多家,从渠道拓展上看可谓一帆风顺。

紧接着,OPEN的第一批产品――3个款式顺利抵达莫斯科,各个专卖店也铺了货。但是,预期的淘金梦并没有马上兑现,却出现了连环问题。

虽然OPEN计划中有5个款式,但由于店面都已“严阵以待”,只好强行开业了。其余两款,由于过于信奉朋友的黄总没有与意大利方签订设计合同,已经拿到5个款式设计费的朋友却说设计费用需要追加,否则难以再合作。缺少合同,朋友式的合作一直是企业的遗留问题,黄总的忽视直接导致遭遇险境。

黄总原计划的四大系列――金领系列、白领系列、财富系列、阳光系列更没有完成,只有一款金领系列和两款白领系列。事实上,如果按照一个西服专业的专卖店看,至少应该拥有10个款式以上才是最佳的状态,否则就难以满足人们的个性化需求。但简单的“三款”组合,让消费者不得不怀疑是否是高档品质西服,很多消费者甚至当场表示了“遗憾”。

由此导致销量没有达到预期的计划,第一个月莫斯科的总销量只有150件。黄总和其他人员都认为这属于新产品上市的正常过程。

与此同时,黄总一方面与老朋友周旋,一方面重新物色意大利设计师,但是缺乏设计师资源的OPEN一时难以找到新设计师,但又不愿意再出血,只是一再要求经销商再等等。

从表面上看,事情的根源在于对俄罗斯市场的调研不充分,在俄罗斯,男人的服装往往是由他们的妻子选购的。他们的妻子为此需花许多时间去逛商店,才能了解情况做出选择。由于莫斯科传统的销售习惯,很难在一个专卖店可以同时选择到西服、领带、皮鞋等服装配饰,因此消费者的选择成本很高。OPEN定位在做系列产品对提升销售是很有作用的,同时也是增添品牌砝码的利器。

但是,OPEN只有西服产品,做专卖店力量明显很单薄。作为一个完整的构成,OPEN还需要完善以下产品:T恤、领带、皮鞋、羊绒衫、皮夹、皮带、袖扣、箱包、内衣、袜子以及男士大衣等。虽然这些在国内不成为问题,因为可以通过很低廉的成本订做一些附属产品,充分利用外协厂家的力量。但是要为远在异国他乡的莫斯科专门设计生产同一质量水平的T恤、领带、皮鞋、羊绒衫等产品,OPEN显然力不从心。

而国内一些成功的企业,他们的产品线都是很完善的。例如雅戈尔主导产品是衬衫,配合产品就有西服、女装、西裤、休闲服等。报喜鸟主导产品是西服,配合产品就有大衣、衬衫、领带、皮具等。

事实上,一部分经销商早就发现了产品单一的不足,在同OPEN驻俄罗斯分公司交流没有得到明确的答复后,就私下里进了一些其他品牌的T恤、领带、皮鞋、内衣、袜子等,这样一来,专卖店自然就成了大杂烩,OPEN档次必然下滑。

面对经销商的反应,OPEN的外派人员由于没有市场运作经验,信息既没有及时反应到总部,更没有实地了解经销商反映问题的根源。而是简单地认为经销商是在找借口,就一味地推卸说经销商不守规矩,到处进货,需要严肃处罚等等。致使黄总错误地认为经销商思维不够开阔,更不够朋友。结果造成机会流失,局面混乱。

三个月过去了,销售量不仅没有上升,而且还有下滑趋势。而加盟的经销商捱过一个季度,终于集体“造反”,纷纷要求退货。此时,OPEN终于把另外两款西服补齐了,火烧眉毛,黄总当机立断,提前启动了圣彼得堡等其他城市的运作。另外,OPEN公司不得不寻找一些以往从未合作的高品质的加工协作厂,以提高品质。没想到又过了2个月,每月销售下滑到只有100件左右。

从广告宣传上OPEN也多少有些力不从心。在莫斯科登场亮相的开始一个多月,OPEN主要选择电视台做品牌形象广告,但是由于产品款式投放太少,消费者很不满意。问题还不止这些,由于OPEN公司原有的工人都是操作低廉产品的高手,以致造成进入市场的产品出现有线头、商标错位等细微问题,这些问题在低端产品上不足为奇,但是目前做的是意大利血统的高档品牌,这个问题就严重了,消费者发现这个问题后,第一个感觉就是“名不符实”,口碑一下子跌落到谷底。

此时,已经是9月下旬,黄总熬不住了,第二次奔赴俄罗斯调查原因。由于一些经销商已经投入了费用,从心底还是想赚回来的,也不断反映一些新的市场问题,希望增加一些其他的小产品来弥补单一的西服经营,并借此增加边缘效益。

这时候,黄总联系的一些服装配饰也陆续抵达莫斯科,但是由于对俄罗斯消费者的文化倾向把握尚不熟悉,再加之组织这些生产厂家多少有些匆匆忙忙,在品牌名称和标志上严重不统一,惟一做到的就是都印上OPEN的名字,但标签上赫然写着“Made in China”,这样导致专卖店的情况更加鱼龙混杂。更为头痛的是,此时服装已经开始换季,对款式的变革需求更趋强烈。消费者看到专卖店陈列的服装仅仅只有老三样,开始戏称专卖店为陈列馆。此时,不光消费者怀疑这个意大利品牌是不是赝品,就连经销商也开始怀疑黄总的能力了。

淘金梦断俄罗斯

面对一片混乱的局势,黄总与自己的弟弟黄文思自己的失误,从目前的局势分析,主要原因还是集中在企业自身的实力与品牌运作之间的距离太大所致。

从产品层面分析,做专卖由于款式和配件严重短缺,导致出现一系列的连锁反应。由于OPEN一直从事OEM订单生产,服装设计的资源和信息严重滞后,加之远距离遥控操作,在细节和执行力方面难免出现问题,并由此导致了整个供应链经常掉链子。

另外,制约OPEN发展的关键还是管理人才跟不上所致。以前自己专注于生产,将销售环节全部交由经销商掌握,但是突然转型向品牌发展,明显管理跟不上,再加上产品利润点对经销商的牵制力量滞后,整个链条松松垮垮。企业没有建立经销商激励与控制的一整套措施,造成整个经销商的动力锐减。虽然是经销商投入了房租和装修费用,但是由于经销商可以面临很多品牌的选择,因此不少经销商出现了“上有政策,下有对策”,继续延续欠款现状。各个销售渠道价格体系杂乱,敷衍了事。

同时,对品牌运作的进入专卖店模式选择失败,仅仅为俄罗斯广阔的市场前景所迷惑,而对选择进入方式的困难和支持系统预算不充分。由于专卖店属于自建终端的一种,与在商场购物有较大区别,作为体系的支持者需要为消费者购买做全方位的筹划,尽可能降低选择成本才能保证专卖店的客流量,并且合理的产品线布局不仅仅可以稳定客源,更可以合理分担利润来源。相反,进入商场或者购物中心由于有其他品类的服饰配件作为补充,所以市场的进入风险会相应降低许多。而仅看到利益的一面,忽视了整个系统的配置平衡,因此导致了一着不慎满盘皆输。

更为严峻的是,由于乐观估计了俄罗斯的市场前景,黄总为了保证国际供应链,断然停掉了部分代加工业务,这个决定导致了大本营也发生了一系列的危机。虽然采取了裁员措施,但是由于民工荒导致整体人力资源成本并未有明显的下降,同时由于应付高端品牌的做工,很多工人更是赶鸭子上架,流水线工序管理的提高,自然就延缓了整体的运转效率,很多工人一时间不适应导致质量下滑。由于俄罗斯经销商一催再催,越到后期情况越严峻。

老郑这时候的话语权显然有了分量,他建议OPEN暂时撤离俄罗斯,专注于贴牌生产,适当安排一部分产品使用自主品牌,并且采取逐步扩张的策略,从服装做起慢慢积蓄力量,而不是一步到位,心急吃不到热豆腐。

在策略上,由于俄罗斯已经烂市在即,OPEN应该及时清理库存,采取清仓措施,企业不应该继续向这个市场投入资源,将损失降低到最小,重新回归到自己熟悉的生产模式操作才是惟一出路。

老黄此时已经不再固执,迅速吩咐分公司人员采取紧急措施做出撤退准备,但事实上计划赶不上变化。

由于分公司人员经验不足,匆忙采取了在内地二三线城市的撤退策略,采取“店面POP+宣传单”并以醒目的标志打出了“换季特价”的招牌,这样更加导致了经销商整体信心的崩盘。每一家都争先恐后地清仓,各个商场的价格不一致,而不同的业务员又为了自己的业绩互相拆台,致使各个商场、批发集贸市场以及购物中心等纷纷不满,最后联合抵触OPEN。

圣彼得堡等一些城市由于信息滞后,莫斯科这边的胖老李库存基本已经甩卖差不多的时候,而那边还在明码标价。由此导致更大程度的不满,联合起来到分公司讨说法,而此时作为经销商的代表胖老李早已经躲到了一边,将这个烂摊子完全甩给了OPEN。分公司的人员被经销商每天缠着不放,几乎没有时间处理其他事情。部分情绪激动的商人开始哄抢OPEN库存以弥补自己所投入的装修及其他损失。万般无奈,黄总只好下令保全分公司人员安全,连夜归国。

第二天,待经销商发现之时,OPEN仅仅有一个招牌在办公地点外招摇,里面早已是空无一人,群情激愤的人们开始哄抢办公物资,直到警察干预才告结束。

至此,OPEN的国际化之路终告结束,经粗略统计,加上前期考察费用、市场铺底、广告投入等,仅仅直接损失就在150万美元以上。

专家点评

潘文富:森潘纺织品贸易(上海)公司总经理

OPEN西服,该不该去俄罗斯?

这不单纯是一个应该与否的问题,更多是一个成长中的企业在面对竞争环境变化时的转型问题。很多中国企业现在都面临这个问题,一方面是生产规模不断扩张,另一方面是长时间处于整个价值链的下游,企业规模与产业链地位存在深层次的结构性冲突。当环境变化,尤其是低成本制造面对外来挑战(包括成本压力)的时候,企业必须寻找到一条适宜于自身发展的道路走出困局。

通常,这种类型的企业在面对转型时所采取的手段不外乎有两种:一种是横向转型,从一个利润日渐萎缩的行业转入一个新兴行业;另一种就是采取纵向一体化的策略,打造原料――生产――销售的整个产业链环节,确保自己的市场地位。在本文中,黄总采取的是后面的这种发展思路。

从这个意义上讲,OPEN不仅面对的是该不该去俄罗斯这一个表面的问题,深层次是企业应该怎样转型和用什么样的方式保证转型的安全过渡。当黄总认为应该品牌运作的时候,实际上是企业各个方面都出现了需要调整的问题。这种调整不是简单的出路问题,而是公司需要转型,需要重新定位自己,看清自己的位置和优劣势,所以根本的问题是要回到企业转型所要面临的考验和决策。而不是像OPEN一样匆匆进入,铩羽而归。

企业就如同一个生物的有机体,其在长期的发展过程中已经打上生存环境的特征和烙印,在面对一个新竞争环境中难免会有种种的不适,存在着自身资源与环境要求的不匹配和不协调。对于OPEN,又是面对的一个完全陌生的环境,以前通过经销商来运作的模式与自己进入终端的运作模式存在巨大的管理落差。很遗憾,黄总对此认识并不是很充分,仅仅凭借一腔热血向前进,自然遭受惨痛教训。

从OPEN的经历中我们可以体会到一个转型企业首先需要面对的就是对自己核心能力的评估,然后选择战略方向。而OPEN的实际情况是在产品的研发、销售、管理、终端运作等各个方面都严重不相匹配,仅仅是生产一头独大。而在具体操作上又选择了对企业运作能力要求较高的连锁专卖模式,所以要完成这种转型,企业首先需要弥补自己与这种运作模式之间的相互匹配问题,然后才能稳步前进。

黄金销售工作总结篇8

男儿当自立

小厨师学艺摆摊受挫

黄发喜今年23岁,出生于广西南宁良庆区良庆镇绕村,18岁开始在厨房做小工,三年时间,从小工做到厨师。2010年,黄发喜创业,在南宁摆摊卖水果,专卖季节热销水果,收益不错。

2011年5月,黄发喜转向餐饮,利用自己做厨师的特长,函授学习卤菜技术摆摊销售。因为卤菜没有特色,销售一直不理想,苦撑二个月后结束。虽说生意失败,但也让黄发喜看到熟食巨大的市场潜力,在当地,许多熟食店生意都非常火爆。分析自己的失败原因,是因为熟食没有特色,缺少核心竞争力。由此,他决心从头再来,选择有特色的桂林木桶鸡熟食,跟师学艺,再次创业一定要成功!

2011年7月13日下午,黄发喜在桂林见到了廖老师,得知他还没吃午饭,廖老师热情地带他去用餐,让出门在外的他倍感亲切温暖。学习期间,他特别注意老师的配料与制作方法,并跟原来的技术做比较,从中找到不同的关键点强化掌握。

学习结束后,黄发喜在南宁市郊一个小镇上的小菜市场里摆摊,摊位月租金300元,他一次纳了半年的租金1800元和保证金500元,又花2500元另租了一间房做操作间,加上订做流动摊车,购买原材料,共投入6000多元。

菜市场上午11点和下午4点分别有一个营业高峰,熟食摊位有五个,竞争比较大,菜场门口还有不少的流动摊,分走了本来就不太多的人流,使得菜场的几家生意难做。黄发喜当初选择场地,并没有完全了解情况,他本以为自己的熟食有特色,生意一定会好,哪知事与愿违,想象中的火爆生意一直没有出现,每天营业额仅200多元,最好时可达400元。除开成本及其他开支,无钱可赚。

坚持了半年,生意还是没有起色,黄发喜决定放弃。这次摆摊亏本3000元。

总结经验

多点销售获成功

吃一堑长一智,经过这次摆摊,黄发喜总结出了失败的教训:一是自己的技术没有进一步熟练,特别是前期时好时坏,影响了熟食的销售;二是市场小,人流少,没有稳定的回头客。但通过半年的实战演练,黄发喜也收获不少:一是木桶鸡技术已炉火纯青;二是销售经营自己有了心得;三是对所有原材料的进货渠道了如指掌。有了认识才有提高,黄发喜对接下来的经营充满了信心。

2012年3月,黄发喜锁定了本镇的一个在建的大型工地,工地有五幢在建工程,有工人1000人左右,无疑是个很大的消费市场。工人的下班时间是中午12点,黄发喜上午有足够的时间做准备,十点半所有的菜品做好,用流动三轮车载到工地销售。民工搞建筑下苦力,喜欢吃油荤,又常常加班,熟食的购买力很强。黄发喜在工地只卖木桶鸡、猪耳朵、猪头肉、脆皮鸭等10多个品种的荤菜。中午营业到一点,收摊休息,下午四点再次出摊,一天收入600-700元。经营一段时间后,见生意稳定,黄发喜便把摊交给堂弟经营,他则有了更大的想法:集中加工,统一配送,多点经营,力求更大的利润。

有了想法就要付诸行动。2012年6月20日,经过考察,黄发喜选中了相邻的柳沙镇,把熟食摊设在一个人口密集的村子里。他聘请了一个手脚麻利、头脑灵活的大姐负责摊点的销售。当天所销售的熟食由他加工配送,两镇相距十公里,骑摩托车只需十多分钟,方便快捷,菜品也能保证新鲜营养。在村里销售,黄发喜增加了豆腐丝、海白菜、卤香藕等五六个素菜品种。营业时间跟第一个摊一样,一天两个时段的营业,收入500-600元。黄发喜把营业收入的百分之十提成给工人当工资,销售员也格外卖力。

两个月后,见两个摊的经营有条不紊,状况良好,他又蠢蠢欲动,于8月16日,在良庆区的五象大道找到了店面。门面月租金1500元,加上装修购买设备和原材料,共投入1万元。开业之前,黄发喜用一周的时间来搞优惠活动,凡来店里购买熟食的顾客,都可享受九折优惠,一时吸引了大量的顾客。

增加了销售点,需要卤制的熟食量增多,工作量加大。黄发喜叫来堂弟帮忙,凌晨三点起床做准备,加工完熟食后,堂弟准备摆摊,他则送货去邻村,然后再去采购原材料。门面营业时间是从下午四点到晚上八点,顾客主要是附近的居民。门面一天的使用时间不多,他便以每月600元的价格租给别人卖早点,下午四点他营业卖卤菜,晚上让堂弟和表哥卖烧烤。

现在,黄发喜的三个销售点每天收入1400-1600元,除开成本及工资外,每天的纯利润有450-500元,一月收入1万多元。

许多人学习了技术回家创业,因为各种原因创业失败,在抱怨“项目不好,技术不行”的时候,你能从黄发喜的故事中学到什么呢?

熟乡莱桂林木桶鸡系列特色熟食培训费用:

一、木桶鸡系列2800元。二、特色坛子卤菜系列1200元。 三、凉菜系列800元。四、泡椒系列800元。

以上四项学习优惠价3800元。

学习方式:面授,学习地点:桂林。学习期间食宿自理,也可自愿选择在总部食宿,35元/天/人 。所有学员都赠送一份“百年老汤”作为回去调卤水的“药引”,让学员尽早创业成功。木桶鸡老学员免费技术升级,学习其他技术费用减半。

此项目长期接受《创业》杂志监管

电话:023-67537097

13320200798 QQ:532149053

上一篇:饲料销售工作总结范文 下一篇:销售客服工作总结范文