托管培训总结范文

时间:2023-09-16 23:52:30

托管培训总结

托管培训总结篇1

海宁市人民医院是一所县级龙头医院,承担着本县90余万人口的医疗救治任务,为了将医院建设发展成当地最具竞争实力的高水平综合医院、为区域老百姓提供更优质的医疗服务,由第二军医大学附属长海医院(下称“总院”)对海宁市人民医院(下称“分院”)进行托管经营管理,合作期限暂定5年。分院实行“合作管理委员会”(由长海医院和海宁市人民以及海宁市政府组成)领导下的院长负责制,由总院向分院输入管理和技术团队,按照医院独立法人地位不变、行政隶属关系不变、公益性质不变、现有职工隶属关系不变的“四个不变”原则全面托管。托管后总院任命分院院长,同时委派管理团队及专家团队,无缝隙地参与到分院的管理、经营、医疗、护理、科教、人才培养等各个层面,管理团队固定在分院工作5年,每周连续工作5d,技术专家团队每年选派8~10名固定在分院工作1年,每周连续工作3d。总院管理团队中有1名院长助理兼护理部主任,签约前期到分院进行调研,进驻后全面负责分院护理工作。

2托管后护理管理改革实践

2.1构建护理管理三级组织框架

在原有的二级管理基础上增设了内外科片及特殊科片科护士长,选拔培养优秀护理骨干出任新增科室护士长。明确各级护士长角色职责及工作要求,实施能级管理及考核,强调团队管理效率,着力培养提升管理层管理能力及专业素质。

2.2建立完善护士管理制度

制定并实行《护士岗位管理办法》、《护士岗位绩效奖励分配体系》等调动护士积极性的管理制度,建立院科两级人力资源调配机制,合理配置人力资源。

2.3改革护理质量评价体系

健全护理部、内外科片、科室三级质控网络。护理质量评价项目实施组长负责制,采用等级医院评价标准及管理工具来评价质量,终末质量采用季度评价,环节质量实行月专项评价。完善临床护理满意度调查的方式,将出院患者满意度作为护理满意度的评价依据,每月随机抽取各病房20%的出院患者,通过邮寄信件形式发放出院患者满意度调查表,对回收结果进行汇总分析、排序及反馈。

2.4创新人才培养模式

2.4.1护理管理队伍培训

每年举办护理管理培训班,邀请总院护理管理专家来院进行专题讲座,传授新理念、新知识及管理技能。根据医院发展目标及护理队伍现状,有计划、有目的地安排护士长和护理骨干分批次赴总院进行护理管理、优质护理、专科护理及临床带教等方面的进修培训,采用“慎思、笃行”的方法,要求返院后将进修成效进行多媒体报告交流。

2.4.2规范护士分层次培训

完善院、科二级规范化培训计划及全院各层次护士标准化操作考核制度。改革技能训练方式,视频演示的一级培训为主、教员操作示范指导的二级培训为辅,强调护理技术操作标准化。考核方法采用科室考核及护理部抽考相结合的形式(抽考率50%~100%),不合格者予以补考;建立规范化培训考核档案,作为护士晋升、晋级的条件之一。2013年度全院护士护理制度及各层次护士规范化理论考核共2658人次,同比增长144.5%,标准化操作考核1897人次,同比增长807.7%。

2.4.3专业护士培训

首次成立了院级静脉输液及伤口管理护理学术委员会;建立新护士静脉输液、PICC维护、护师急救技能、主管护师重症监护技能4个院级培训基地,作为新护士试用期、护师、主管护师晋升前必须完成的训练科目及职称聘任的准入条件。选送护理骨干参加省内、国内血液净化、重症监护、急诊急救、伤口造口等专科护士培训及参加总院PICC门诊、急诊、重症监护、手术室、内镜室、导管介入、内外科等专科进修。护理管理专家将个人负责的部级继教项目、国家、省级学术年会放在分院举办;选送护理骨干参加上海各类对口专业国际交流大会学习。

2.5创新优质护理模式

结合县级医院收治对象的特点(疑难危重患者数量相对比大医院少,临床床护配比数相对少),提出县级医院实施优质护理病房全覆盖方案;动员医院支持系统全方位服务于临床;临床护士分层次使用,每位护士分管10~12例患者,针对县级医院老年患者多、病情稳定但生活不能自理患者多的特点设置Ⅱ级护理,每个病房配置经培训考核合格的非护理专业的护理员一名,协助护士完成生活护理,让护士有更多时间进行专科指导、并发症预防、康复锻炼,开展创新、超值服务,“以病人为中心”的责任制整体护理在全院有效开展。3托管取得的成效结果显示,托管后的医疗服务量、护理管理及服务能力较托管前均有不同程度的提升。

3讨论

3.1军队医院紧密型托管县级医院模式的意义及优势

新医改方案明确提出,有条件的大医院按照区域卫生规划要求,可以通过托管、重组等方式促进医疗资源合理流动。托管是我国医院改革发展进程中的一种尝试,是基于医院优势互补、互相共赢假设前提下实施的一项改革策略。第二军医大学长海医院是一所在全国享有盛名的三级甲等军队医院,具有先进的管理理念及医疗技术、科学的工作态度、求真务实的工作作风,托管后管理团队根据“融合式发展,继承性创新”的托管思路,把有效的经营机制、科学的管理手段、优质的服务品牌等引入分院,使分院的整体服务能力明显提升。据海宁市卫生局统计显示,2013年全市群众县域内就诊率达到84.5%,位居地区5个县(市)的第一,区域内广大群众在家门口就可以享受到三级甲等医院的优质医疗服务。在此基础上,2014年海宁分院又与3所乡镇卫生院以分院形式建立城乡一体的医联体模式,进一步探索解决“看病难、看病贵”的医改难题,为公立医院改革提供了经验和借鉴,实现了优质医疗资源向基层医院的延伸。

3.2托管模式有利于引入科学管理、创新管理的理念与方法

托管是建立新机制、新体系,进行管理模式改革,打开新局面的过程。总院派驻的护理管理专家融入我院后,针对调研现状进行管理革新。首先抓能级管理,护理部主任根据医院总目标重点进行计划决策、人力资源管理、建立完善护理制度;科护士长的工作重点是现场管理、督查指导、发现问题、解决问题;护士长的工作重点是做好病区管理,如质量控制、安全防范、患者满意度及各层次护士培训与管理。同时通过多形式的学习、培训及岗位锻炼,更新了护理管理理念及方法,拓展了创新思路,使护理管理者由过去的经验管理转变为创新管理,护士长由劳模型转变为专业团队的护理管理者。近2年来,海宁市人民医院接待了外省市20余所医院的300余名护理人员来院参观交流,接受本市各级医院护理管理人员及护理骨干来院进修学习80余人次。创新的管理方法及成效得到了同行的认可。其次,在托管后护理质量持续改进中,应用管理工具及图表进行质量数据排序分析及讲评,激发护理单元的团队荣誉感及竞争意识,规范了护理行为,提升了全员参与质量管理的意识及三级质控人员的督查水平,全院护理质量及社会满意度明显提升。住院患者护理服务满意率从2012年的98.5%提升至2014年的99.8%,出院患者护理服务满意度从2012年的91.3%提升至2014年的93.3%。2013年第三方社会满意度从2012年的86.6%提高至2013年的91.8%,列全市医疗机构第一;2013年度全省37所三级乙等医院护理质控检查排名第5。再次,托管后我院采用总院护士绩效考核方案及信息化软件,开展护士岗位管理,制定护士岗位说明书,岗位能级实行360°考核制,建立了与护士岗位能级、绩效考核结果挂钩的护士绩效奖金分配体系,实现了按照护理服务质量、数量、技术风险和患者满意度为主要依据来发放护士绩效奖金,并向工作量大、技术难度高及晚夜班多的临床护理岗位倾斜,充分发挥薪酬分配的激励作用,最大限度地发挥了护理人力资源的作用,稳定了护理队伍。

3.3托管有利于加快护理人才成长

紧密型合作托管模式的实施,使县级医院的护士学习地点的范围扩大,分院利用总院丰富的学习培训资源,将97名护理管理者及护理骨干派送至总院进修,组织了200余名护士参加总院举办的各类大型国际、国内学术会议,极大地提升了我院护士的专业内涵及学术水平,开阔了眼界、拓展了思路,激发了学习热情,提高了工作主动性和创造性;30余名护士首次在省级、全国乃至国际学术会议大会发言及论文交流,论文交流中获得二等奖2名、三等奖3名及优秀奖5名;30余名护士参与6部专著编著出版,实现了学术发展中零的突破。培养的PICC、急诊急救等14名专科护士在医院专科护理建设发展中取得了一定的成效:开设了海宁首家PICC护理门诊;开展了B超引导下的塞丁格PICC置管新技术,获县级医学优秀新技术新项目三等奖;急诊专科护士在地区级急救技能比赛中获三等奖。专科护理服务量明显提升,表2结果显示,2014年与2011年相比,PICC门诊维护增长345.8%,PICC置管增长722.2%;糖尿病教育护理门诊增长456.4%。护士的专业水平及服务能力得到了患者及医生的肯定及信任。紧密型托管模式深化了公立医院改革,推进了县级医院优质护理工作。3年来创新的护理管理模式使县级医院护理管理发生了飞跃式的发展,护士的专业水平、服务能力及职业价值观明显提升,护理队伍的综合竞争力明显增强,社会对护理工作满意度明显提高。

托管培训总结篇2

关键词:委托;高职院校;师资培训;困境及对策

中图分类号:G71 文献标志码:A 文章编号:1002-2589(2013)14-0254-02

一、研究背景

近年来我国高职院校飞速发展,占据了整个高等教育的“半壁江山”,为社会输送了大批的高技能人才,但是高职院校的办学规模的快速扩大也使得其出现了不同程度师资数量上的缺口,而且在专业结构、知识技能、专业技术职称、年龄层次等方面设置不合理, 师资队伍建设结构性矛盾突出,这些严重阻碍了我国高职教育的进一步发展。

要解决当前高职院校师资数量性缺口的问题,很多学校通过招聘新教师和从行业中外聘教师的途径来解决。但是这只是一个临时性的解决办法,高职院校原有的教师队伍习惯于原有普通高等学校的理论教学模式,“双师型”教师比例极低,不适应高职教学的要求;而新招聘引进的教师也在教学、实践等方面存在不足;外聘教师又具有很大的变动性,而且不便于管理,不能从根本上解决师资队伍的结构性矛盾问题。因此要想建立一支适应高职教育快速发展要求,素质优良、结构合理、业务精深、相对稳定、充满活力的教师队伍,必须要通过各种师资培训的途径,使现有和新进的高职教师更快地适应高职教育的快速发展,这是高职院校发展的战略需求,也是高职院校人力资源开发的重要任务。

二、委托理论

委托理论产生于20世纪30年代,美国经济学家伯利和米恩斯在洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端的基础上提出的一种理论,它倡导所有权和经营权分离,企业所有者保留剩余索取权,而将经营权利让渡。

委托不仅应用于经济学领域,还广泛存在于现代社会生活的各个领域,只要存在两个或两个以上人的合作性活动,就会构成委托关系。委托理论的产生需同时满足以下三个条件:一是双方存在信息不对称的关系,一方具有信息的优势,另一方处于信息的相对劣势。二是双方存在契约关系。三是双方存在潜在的利益冲突。

由于委托人处于信息的劣势,人处于信息的优势,处于信息劣势的委托人很难对处于信息优势的人的活动进行全程有效的跟踪和监控,而处于信息优势的一方却会利用手中的信息优势偷懒甚至去谋取私利,进而产生一系列的委托问题。

三、当前高职院校师资培训管理存在的问题

在高职院校的师资培训过程中,高职院校和教师之间是一个标准的委托关系,其中学校是委托人,它规定教师所需要完成的培训任务,例如教学、科研工作等,并给予教师一定的培训补助和经费的报销,教师是人,接受学校所规定的培训任务后,选择所投入的努力程度。由于学校与教师的信息不对称,导致培训出现供需矛盾,另外由于努力程度是教师的私有信息,当教师的行为不能被校方完全观察时,在自身利益最大化的驱使下,教师可以利用信息优势,产生机会主义行为的动机,很多教师是借培训之名到外面进行私人的活动如游玩等,学校很难监督其培训的过程,也无法对培训的效果进行有效的评估,具体表现为以下几个方面。

1.培训供需矛盾突出

培训需求的分析就是分析教师们是否要参加培训,要参加什么样的培训?一方面,很多学校是为了完成上级主管部门的任务而安排教师去学习,学校委派教师去参加的培训不一定是教师所需要的。另一方面,教师真正的培训需求不一定能被学校识别,往往为了完成学校的培训任务而“被培训”。因此,在高职院校的师资培训活动中,正是学校和教师的这种信息不对称的委托关系的存在,如何有效地收集教师们的真实的培训需求,而且要把教师的培训需要跟学校的发展有机地结合起来,成为有效地开展师资培训活动的首要任务。

2.培训目标定位不明确

很多高职院校原来是从中专或者中职院校升格而成的,很多教师是从原来的学校转过来的,对高职教育的发展理念和发展方向理解得不透彻,且对学校的专业发展方向等把握不够, 教师们真实的培训需求与学校的发展方向相背离,导致很多高职院校的师资培训定位和目标出现偏差,只是注重课堂理论的培训,忽视行业实际操作实践经验的锻炼,导致很多高职院校的“双师型”教师数量严重不足,不能满足高职院校长远发展的需要。

3.培训渠道过于单一

目前很多的高职院校都把师资培训作为一项政治任务来抓,来一个文件就组织一次,没有把师资培训跟学校本身的发展战略结合起来,培训缺乏系统性和规划性,这也导致了师资培训渠道的单一,不能满足教师多样化的培训需求。很多的高职院校都是为了应付上级主管部门下发的培训任务而组织相关的培训活动,使得很多培训流于形式,大大挫伤了教师参加培训的积极性,

4.培训过程缺乏监控

高职院校组织的很多培训都是外派教师到相关的行业进行学习培训,因此很难对教师的培训过程和培训效果进行跟踪和监控。大部分高职院校只是组织和开展师资培训活动,很少制定培训效果评估指标及评估体系,在教师培训结束时,很少跟踪和了解教师对培训项目的主观感受或满意程度及评估教师在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。在培训后的一段时间内,很少关注教师在工作的行为方式有多大的改变,很少对学院培训结果进行归纳总结,撰写培训效果评估报告,从而很难为下步的培训计划与培训需求提供有效依据。

四、委托视角下的高职院校师资培训管理的对策研究

1.收集教师的培训需求,结合地方的实际制定适合本校发展的师资培训计划

各地方的高职院校应该在本校教师的专业知识背景、工作实践经历、现有教学经验的基础上,收集教师的培训需求,结合地方行业的实际,制定长期和短期的培训计划,把师资培训计划纳入到本校的长期发展计划里面来。高职院校要办出特色,必须要结合地方和行业的特点,根据教师的需求,由学校统筹安排制定年度、五年甚至十年的师资培训计划,同时要对教师的培训进行分类细化,并根据大的教育环境,专业、层次、来源、教师自身的专长与缺陷,有针对性地培训。以解决现有的师资培训过程中存在的突出矛盾。

2.建立明确具体的、适合高职院校发展的师资培训目标

目前由于很多的高职院校的师资培训体系还是沿袭原来中专或中职院校的轨迹,培训观念陈旧落后,导致“双师型”教师匮乏,不能满足高职院校的长远发展需要。因此,要明确高职院校与中专中职院校以及高等学校的区别,明确师资培训的目标。高职院校师资培训的总体目标可以设定为培养具有丰富和扎实的理论知识,并且具有良好的实践操作技能,以及富有创新的教育理念、全面的知识结构的“双师型”教师。

3.拓宽培训渠道,创新高职院校师资培训模式

高职院校要结合学院和地方的实际,多管齐下,大胆创新,探索建立符合高职特色的师资培训体系。高职院校的师资培训可以采取以下途径:一是选派教学骨干到国内示范性高职院校和国外教育机构参加学习培训;二是选派教师到企业挂职锻炼,到社会兼职,鼓励教师去参加本专业或相关专业的技能培训;三是提倡教师参与实训基地的建设,为教师提供更多的实习实践场所,为教师获得职业资格证书或技术职称创造良好环境;四是建立校本培训基地,可以采取主题讲座、导师制、高职教育教学观摩、小组研讨、反思教育等形式,倡导以老带新,实行中青年教师的传帮带服务,切实抓好中青年骨干教师的师资培养和业务提高。

另外,高职院校还要改变原来“政府主导,学校执行”的自上而下的师资培训模式,要逐步建立“政府宏观调控,学校自主组织培训,并且与行业深度合作”的多元化师资培训模式,建立集产学研于一体的高职师资培训体系。具体来说,可以由政府牵头,建立高职院校与地方相关企业的深度合作关系,一方面学校可以根据企业的用人需求在学校建立企业订单班,实训学生的订单式培养;另一方面也可以委派教师到企业进行实践锻炼,或者带领学生到企业中进行顶岗实习,学习一线企业的生产和运作情况,针对企业目前运作存在的关键问题,可以通过科研立项等途径,既可以为教师争取到一定的科研基金,调动其解决问题的积极性,又可以切切实实为企业发展中存在的问题提供一些可行的解决方案。通过由政府牵头,学校主导,与行业合作联合朋友的高职院校师资培训的创新模式,使得教师可以在企业生产实践中发现和解决实际问题,并把这些实践经验很好地转化到实际的课堂教学中去,实现学校、教师、学生和企业多方共赢的良好局面。

4.建立和健全师资培训效果评价机制

效果评价是高职院校师资培训最后一个环节,也是检验师资培训项目是否能真正达到培训预期目标的重要手段。通过师资培训的效果评价,总结培训过程中的经验和教训,为今后的培训活动提供重要的依据,通过公平公开的培训效果评价机制实行相应的奖惩措施,能大大调动教师参与培训的积极性。建立科学有效的高职院校师资培训评价体系首先应该确定评价的对象,然后建立评价和考核的标准,通过一系列行之有效的评价方法来保证评价的效果。

目前我国还没有专门针对高职院校师资培训的评价标准,一般采用劳动部门颁发的职业技能鉴定标准。高职院校师资培训的考核主要内容应该把教师的教学执行能力和对学生成绩的测评能力作为考核重点,可通过以下几种形式: 一是通过问卷调查、座谈、电话调查等方式,了解教师对培训的满意度; 二是通过教学观摩、听评课、学生评价等方式,对教师的教学理论、教学能力和实践操作技能的提高等方面进行评价; 三是通过对教师取得的教学业绩、科研成果进行评价等。评价的结果应及时反馈给教师,同时也要与教师的年度绩效考核和专业技术职务的晋升挂钩,并建立相应的奖惩制度,一方面激励教师积极参加师资培训活动,不断提高自身的素质;另一方面消除学校和教师之间由于培训活动过程中的信息不对称而让老师产生偷懒或者谋私的机会主义动机,以保障培训能收到良好的效果。

参考文献:

[1]向燕子.高职院校师资培训问题研究[J].长沙铁道学院学报:社会科学版,2007,(4).

[2]李臣娟.试论当前高职师资培训的困境与对策[J].陕西青年职业学院学报,2012,(1).

[3]蒋沫沫,邬俊美.高职院校“双元制”师资培训模式探讨[J].技术与市场,2012,(5).

托管培训总结篇3

有时候两点之间最短的距离并不是直线,这违背了几何原则,却常存在于处理人的行为中――最有效的解决方案在解决“人”的问题时,往往无法达到要求。说服成年人改变自己的行为并不是总由逻辑驱动的,每个人总有些根深蒂固的行为模式和工作模式,除非能让他们确信有更好的方法,否则,他们会坚持原有的选择。

太阳信托银行三年前开始了业务改造,一直持续到今天。这三年的经验告诉我们,人才培养和利润增长的道路往往不是众所周知的“直线”,显著改变的获得是一个长期而艰巨的过程,不但需要勇气还需要透明度。为了真正实现转变,该银行以团队和人才为基础,制定了三个紧密配合的经营策略:打造团队、客户至上、专注于利润增长。

人才团队:

分层培训全面融合

以团队为基础进行运营是太阳信托银行的首要运营原则。它坚信:只有当所有员工都致力于为企业成功作出贡献时,企业才能获得高度的客户忠诚度。因此,太阳信托银行的人才管理从向员工传达“队友”这个词开始,所有的人才开发策略都是建立在团队的基础之上。

CEO罗杰斯深信,团队是太阳信托银行发展的驱动力,建立高度参与和高效的人才团队是提高盈利的唯一道路。所以,太阳信托银行以团队为基础,设计了领导力开发、团队参与、教练指导等多项培训活动。

领导力开发紧链业务需求

首先,领导力开发项目与业务优先级紧密链接,建立与本企业组织结构、文化相一致的分层学习体系,对高层、中层、基层共3500名领导者进行了系统化分层培训。

高层方案重实战

针对高层管理者的需要,该学习体系为其提供了一年期的混合学习计划,包括360度评估、三个星期的领导力开发课程,除此之外配以教练指导和在岗工作学习交流。

中层方案助提高

中层培训的时间不满一年,学习结构与高层项目类似,在此基础上加入了“高层指导计划”,该课程帮助中层领导者建立更开阔的业务视野和更和谐的上下级关系。

基层方案打基础

企业为零领导经验的新任管理者配备了指导教练,课程安排主要聚焦于业务原则和知识技能的学习,希望帮助他们打好业务与管理的基础。

从数量式交谈到情感交流

太阳信托银行要求所有的领导和员工都必须参加团队“最新思想交流会”。为了强调这种团队对话的重要性,公司把这种正式的思想培训融入到绩效管理中。

太阳信托银行为了支持员工学习和队友关系的建立,重新设计了员工学费报销程序并提高了报销额度,还常与当地大学定期举办午餐学习交流会,让员工在轻松的环境中互相学习,形成团队意识。

随着团队交流方法的日益成熟,团队对话在太阳信托银行内也从最开始的纯粹“数量”式交谈,转变为“情感”交流,员工和领导者做到真诚全面沟通,成为水融的整体。

及时指导和反馈

成为一个有效的指导者和反馈者是太阳信托银行人才管理的另一个重要维度。所有员工的绩效考核都包括反馈参与度,它要求员工对自己所接触到的队友进行评估,并指出他们的优、缺点及原因。

太阳信托银行的教练项目不但被用于提高员工专业知识和服务技能,还被运用到提高沟通和管理技能,员工之间和上下级之间纵向的教练项目在太阳信托银行的人才开发中功不可没。

客户至上:追求卓越服务

企业要发展,“客户至上”的理念必须贯彻。太阳信托银行对这一理念的贯彻体现在为客户提供卓越的服务上。

为了更好地了解顾客,银行每天晚上都会对之前接触到的客户样本组进行研究分析,并基于分析结果做出短期和长期决策,设计出可以达到顾客期望的产品、服务和流程。除此之外,银行还针对特定客户信息让员工进行针对性的研究学习和提高。

为了提高服务质量,银行为特定顾客群量身定制了在线服务方案,引进了新的技术平台,并为所有面对客户的员工提供了相应的技术培训和支持。

为了确保员工团队与客户能够紧密相连,CEO罗杰斯经常到各家分公司的一线,与各团队成员共同服务于顾客,并与员工一起探讨如何才能更好地为顾客提供卓越服务,同时,致力于把那些好实践推广到整个银行系统中。

培训投资:激发利润增长

太阳信托银行始终坚持自己的使命:帮助人们和机构蓬勃发展。在过去的几年中,为了实现这一使命,银行重新审视了各方面业务,金融监管和立法方面的变化从根本上改变了金融服务业的盈利增长模式,顾客需求的多样化以及由此带来的盈利增长点的变化都要求银行要优化其业务发展方式。

随着新战略举措、流程及分销渠道的出现,银行业对更高层次顾问销售技巧的需求也在不断增加。全球金融危机等一系列金融事件的出现,使得金融组织与客户之间建立“值得信赖”的关系变得前所未有的重要和困难。

为了支持利润增长,太阳信托银行将培训重点落在了这几个方面:

将“如何建立牢固客户关系”加入培训课程体系,旨在指导员工更好地定义客户需求并根据其特定的需求和财务状况为其提供选择方案。并且,太阳信托银行还将团队精神贯穿到这个培训课程中,将作为指导教练的管理者与一线团队融为一体。

加强了信贷风险管理方面知识和技能的投资。风险管理被转化为对政策、程序和基本技能和知识的培训需求。

为客户提供持续高品质的体验,就意味着在培训学习中,对员工就工作内容、服务能力和技术需求要进行持续跟进指导,定期学习交流,以确保一线团队可以提供一致的客户端体验。

太阳信托银行把金融教育拓展到各个网点所在的社区,它相信只有消息灵通的客户才能更好地为企业指明未来的业务方向,只有挑剔的客户才能更好地给服务提出更高的要求。因此,社区金融教育被推广成为太阳信托银行及其客户的双赢策略。

太阳信托银行对人才开发与运营效率之间平衡点的非凡掌控,为公司利润做出了贡献。2011年,太阳信托银行建立了学习门户网站,投入大量资金建设在线学习平台,并开始将社交媒体和协作工具的运用纳入员工和团队的评估中。同时,不断寻找正式学习和非正式学习互相结合路径。

此外,太阳信托银行还在上述所有措施中,都考虑到了其工作团队人口特征的日益多样化,致力于寻求员工与培训开发策略的高匹配。

托管培训总结篇4

迁安市职教中心自1983年建校以来,一直以增强服务发展能力为突破口,大力开展与行业、企业的合作,使职业培训走向了专业化、规模化的发展道路。2004年以来培训规模逐年增长、培训质量稳步提升,11年间共为社会培训各级各类人才15.2万人,为迁安市域经济发展作出了较大贡献,成为迁安市乃至河北省知名的职业培训品牌学校。

瞄准需求,用好政策

迁安市职教中心的职业培训之所以得到长足发展,得益于地方政府的高度重视,得益于学校领导的高瞻远瞩,确定了“对接产业、多元合作、长短并进、服务社会”的办学思路,建立了与现代职业教育相适应的管理和运行机制,致力于加速构建长短并进的大职教发展格局;得益于迁安的经济发展方式和产业结构调整、转型升级所创造的机遇;得益于国家、省、市以及地方各级政府制定的有利于职业培训发展的良好政策。

1.迁安市对办学的强力支持和职教园区的建设,为职教中心提供了有力的环境保障

多年来,迁安市委、市政府把发展职业教育作为实施科教兴市和人才强市战略的重大举措,形成抓职教就是抓经济建设的良好氛围,综合运用行政、经济、市场等多元措施为职教发展聚力,对职业教育与培训给予了强有力的支持,提出了构筑六大区域性功能中心的发展目标。其中构筑教育培训功能中心位列首位,核心就是依托河北联合大学迁安学院、迁安市职教中心,将迁安教育做大做强,使教育既发挥基本功能为区域发展提供人力支撑,又能作为产业成为地方经济发展的新增长极。市委、市政府成立了打造教育培训功能中心领导小组,制定了三年发展规划,出台了相关政策。

为改善民生、促进就业,2008年以来,市财政投资建设了迁安职教园区,共占地1800亩。园区按照资源共享模式建设,主要包括市职教中心、河北联合大学迁安学院和市奥体中心。其中职教中心占地552亩,投资3.98亿元,建筑面积11.5万平方米,建有机械、电子电工、汽修等8个实训中心112个实训室,设备总值4800万元,可满足全日制在校生7500人、年短期培训10000人教学需要,软、硬件设施达到了全国一流水平。

2.迁安经济结构调整、产业转型升级,为职教中心提供足够的培训空间

近年来,迁安为实现资源型城市转型发展,立足原有产业基础,提出“四五”转型攻坚计划,确定了构建“3+5+6”产业体系的发展目标,即着力打造精品钢铁、装备制造、现代物流三个产值超千亿产业集群,发展煤化工、包装建材、食品医药、文化旅游、高新技术五个产值超百亿产业板块。培育金融服务、教育培训、文化创意、消费购物、养老养生、总部经济六大区域性功能中心。在政策的吸引下,芬兰斯道拉恩索、浙江物产、中海油、徐州重工、红星美凯龙等40余家世界500强、国内100强、央企和行业领军企业相继落户。

随着大批优质项目开工建设、竣工达产,企业刚性用人需求与人才培养教育能力不足的矛盾日益突出。据统计,全市工业产值超亿元的企业27家,超千万元的200多家。未来五年企业为迁安市提供就业岗位约1.8万个,对高级工以上技能人才需求达8600余人。但在所调查的13.6万企业职工中,在职工人(在职职工数减去管理和辅助人员数)8.5万人,占在职职工的62.5%;技术工人2.4万人,占在职工人28.2%;高级工以上0.55万人,中级工1.1万人,初级工以下0.75万人,分别占迁安市技术工人的22.9%、45.8%、31.3%。因此,现有企业职工队伍根本无法满足未来发展对技术工人的需求。此外,大量普通毕业生、不适应现代产业需求的转岗人员、复转军人以及农村剩余劳动力急需提升就业技能,因此,学校未来办学在职业培训方面空间巨大。

3.国家、省、市和地方政府相关政策为职教中心职业培训提供了强有力的政策支持

2004年国家出台《农村劳动力转移培训阳光工程项目管理办法》,《办法》规定:阳光工程培训项目以短期的职业技能培训为重点,辅助开展引导性培训,培训时间为15?9 0天,根据国家职业标准和就业岗位的要求,安排培训内容,设置培训课程;经费实行政府和农民个人共同分担的投入机制。各级财政安排专项经费扶持培训工作,地方财政扶持资金与中央扶持资金统筹使用。

2007年迁安市政府以国家农村劳动力转移阳光工程培训政策为基础出台了《迁安市农村劳动力转移就业免费培训工程实施办法》,《办法》规定培训内容包括技能培训和创业培训,对收费标准在2000元以内的技能培训实行全免费培训;参加免费创业培训人员,成功创业满一年并招用2名以上员工的奖励3000元,同时根据招用人数按每人200元的标准一次性奖励创业成功人员。对毕业两年以内的高校毕业生创业成功的,还一次性发放3000元的创业补助。

2009年迁安市对全市在职职工实行免费技能培训,补贴标准为岗前技能培训的一半,资金由市财政解决。

2014年国家实施新型职业农民培育工程,着力培育新型职业农民,其中种养大户人均补贴2500元,专业技能型和社会服务型人均补贴800元。学校充分利用国家、省、市有关政策,积极参与到政府支持的培训工作中,以优质的教学资源、完善的教学设施、高水平的师资队伍、优质教学管理和教学质量赢得了学员的高度信任和社会的广泛认同。

整合资源,强化功能

1.主动对接政府职能部门,合作建立各类培训基地

2004年以来,为充分发挥行业主管部门在职业培训工作中的重要作用,把各行业、各部门分散的资金、项目等资源集中起来,形成规模优势和综合效应。学校积极主动与各部门寻求合作途径,探索共同发展之路。一是依托迁安市人社局建立了农村劳动力转移阳光工程培训基地、就业再就业培训基地、创业培训基地;二是依托迁安市安监局建立河北省安全生产培训基地(三级资质);三是依托迁安市质监局建立特种设备操作人员培训基地;四是依托迁安市工业与信息化局建立河北省中小企业人才培训基地、河北省中小企业公共服务示范平台;五是依托迁安市农牧局建立新型职业农民培育基地;六是依托迁安市委组织部建立县域特色人才项目基地;七是依托迁安市财政局建立迁安市财会人员继续教育基地;八是依托迁安市总工会、迁安市人社局成立迁安市职工职业技能培训中心;九是建立了国家职业技能鉴定所。

2.借助“迁安市职业教育集团”的组织功能,实现校企深度融合

迁安市职教中心在政府支持下,于2012年成立迁安市职业教育集团。迁安市职业教育集团实行指导委员指导下的理事会负责制,指导委员会由市人社局、教育局、财政局等14个部门组成,负责对集团的建设、改革、发展进行宏观指导和政策支持;集团理事会由首钢迁钢、燕山钢铁等15家企业和迁安市职教中心组成,理事会理事长单位为迁安市职教中心,实现了政府、行业、企业、学校之间的全方位合作。近年来,学校充分发挥“职业教育集团”功能,已与60多骨干企业建立合作关系,合作涉及工学结合、订单培养、引校入厂、引企入校、顶岗实习、双向培训等。学校在45家企业建立了校外实习基地,有32家企业在学校建立职工培训基地;长期与燕山钢铁公司、九江线材有限公司、轧一钢铁集团、东安超商、锦江饭店等企业开展“订单式”培训;为首钢迁钢、燕钢、松汀、轧一、荣信等企业举办首席技师培训班;在迁安市总工会组织下开展了五届全市职工技术比武。

3.实行一校带“多点”,构建覆盖全市的教学网络

为了最大限度地方便企业在职职工和农村偏远地区学员参加培训,依托当地场地、设备设施,学校在全市6个乡镇、8家骨干企业建立了14个职业培训教学点,同时利用乡镇社保站社会职能,建立了19个招生宣传网点,为当地有培训意愿人员咨询、报名、资料审核工作提供便利。

4.完善机构建设,健全管理职能

为充分发挥各行业培训基地的功能,学校不断完善内部机构建设,成立了技能培训科、创业培训科、社会培训科、职业能力建设处、安全生产培训中心等部门,分别对应各培训基地,负责相应培训项目的招生、培训、就业、协调等方面工作,实现了“培训部门与政府部门”“培训部门与行业企业”“培训部门与培训项目”的三个对接,实现了职业培训的专业化。技能培训科负责阳光工程技能培训和新型职业农民技能培训,创业培训科负责创业培训,安全生产培训中心负责特殊工种作业人员和特种设备操作人员安全生产技术培训,职业能力建设处负责高技能人才职业技能培训、在职职工职业技能提升培训、考核鉴定、职工技术比武等工作,社会培训科负责联系其他行业培训项目及业务。

科学施教,提升层次

1.依据职业标准,结合成人培训特点,制作功能齐全的教学培训包

学校的培训项目涵盖了一、二、三产业共7项11类23个职业(工种),培训时间长短不一、培训内容难易不同、培训标准高低各异,学员来源渠道复杂、年龄结构和学历水平差距大,很难统一标准。学校针对这种现状,成立了以职业培训科室主任为组长,吸纳专职教师、学员代表、政府职能部门领导、行业专家等组成教学研究小组,通过认真研究每个职业(工种)的职业标准,分析学员构成,精选培训教材,优化培训内容,制定培训大纲,细化培训计划等环节,制定了适合成人学习特点的功能齐全的培训教学包,包括该职业(工种)的教学课件、电子教案、典型案例、视频资料、图片资料、模拟试题和考核标准等,尽量突出声光像等形象直观的表现方式,使培训内容易于接受、培训效果达到实效。

2.培训与引进相结合,打造一流职业培训师资队伍

学校一直注重培训教师队伍的能力建设,积极构建专兼结合的教师队伍。一是坚持校内教师职业能力提升培训不间断。多年来,学校共派出专职教师参加人社、安监、财政、教育等部门组织的国家、省、市级培训125人次,现共有企业培训师4名,创业培训教师8名,创业指导师3名,注册安全工程师4名,安全生产培训教师15名,注册会计师4名,会计继续教育讲师5名,各职业(工种)考评员24名。二是聘请行业、企业专家作为职业培训兼职教师。共聘请创业指导专家5名,行业、企业专家12名,政府职能部门领导14名,大学教授8名。通过内部培养和外部聘任,使学校的职业培训教学团队能力逐步提高,影响逐年扩大。

3 .创新培训模式,灵活教学方法,提高培训质量

为了最大限度地发挥学校的培训功能,让各级优惠政策和学校资源惠及更多的企业和学员,学校改变原来坐等企业、学员来校培训的被动局面,大力开展送技术入企业、进农村、到社区活动。多年来共开展入企业培训216班次19600余人,累计完成教学时数40000课时;进农村培训112各班次6000余人,累计完成教学时数9000课时;到社区培训12各班次700余人,累计完成教学时数1000课时,解决了培训与生产不能兼顾的矛盾。在培训教学上积极开展互动式、模块式、项目式等教学方法,广泛采取案例教学与模拟训练相结合、集中培训与基地实习相结合、课堂教学与生产指导相结合等培训手段,增强了培训的趣味性和针对性,激发了学员的学习兴趣,有效提高了培训质量。

4.强化调研,提升服务水平

通过采取问卷调查、重点走访等途径对全市企业进行调研,明确全市技能人才需求方向、需求数量,为技能人才培养规划提供依据。通过建立培训学员QQ交流群、微信平台,结合实地走访和电话回访等形式,进行后续跟踪服务,了解培训学员就业、创业、发展等情况,了解企业、学员对培训的建议,从而完善培训管理,提高培训质量,提升服务水平。

服务社会,打造品牌

2004年以来迁安市职教中心以“服务政府,为政府分忧;服务社会,为百姓解难”作为职业培训工作总基调,扎实推进培训工作,共完成各类培训15.2万人。其中,完成技能培训4 6 9 1 7人,包括:初级工3 3 2 3 5人,中级工11423人,高级工2137人,技师122人;完成创业培训6752人,创业成功3215人,带动15676人就业;完成财会人员继续教育培训18252人,完成特种作业人员培训59346人;其他人员培训22000人,为市域经济发展做出了突出贡献。

1.促进了农业发展和社会主义新农村建设

开展的新型职业农民培育工程,共培育生产经营型职业农民280人,专业技能和社会服务型职业农民860人。通过培训,增强了生产经营型职业农民的管理能力和水平,提高了专业技能和社会服务型职业农民的技术服务水平,为迁安市现代农业发展和社会主义新农村建设提供了强有力的人才智力支撑。

2.促进了小微企业成长,丰富了区域经济结构

2004年以来,6752名有创业意愿的学员通过参加学校组织的创业培训,有3215人创业成功,带动15676人就业,迁安市十大创业明星中有两位是职教中心的创业培训学员,有效促进了全民创业工程,实现了区域经济结构的多样化。

3.搞好农村剩余劳动力、下岗失业人员培训、帮助他们解决就业难问题通过农村劳动力转移阳光工程培训、下岗失业人员就业再就业培训的学员中,有1.8万农村剩余劳动力实现了转移就业,使那些靠种地为生的普通百姓走进了生产车间、走向了超商、酒店;有0.5万下岗失业人员成功转岗,使他们从原来不适应的岗位走向了新的岗位。

4.提高了市域技能人才总量,改变了企业技能人才结构

2004年以来,已培训企业技能管理人员1520人,完成技能人才培训46917人,包括:初级工33235人,中级工11423人,高级工2137人,技师122人,使我市高技能人才数量由5500人增加到7759人,高技能人才占技术工人比例由16.5%增加到22.1%,这极大地促进了企业技能人才结构的调整,有效提高了企业的发展后劲。

5.提高了企业员工操作水平,提升了企业自主创新能力

通过培训,一线工人的操作技能水平明显提升,并在各类技术比武中取得了优异成绩。燕山钢铁黄瑞山、松汀钢铁王学超、津安钢铁杨检等学员在迁安市职工技术比武中分别获得炼铁工、炼钢工、钳工组一等奖,荣信钢铁公司学员周金在唐山市职工技术比武荣获气焊工技术状元。

通过培训,企业一线管理人才的知识结构得到及时更新,企业技术骨干理论素质和科研攻坚能力进一步增强,技改项目进展加快。全市企业职工发明专利2012年达129项,2013年达107项。参训学员胡永付负责的津安钢铁公司第二烧结作业区配电室改造项目,将母排温度由原来的80—90度降低到40—50度,显著降低了生产成本。

6.迁安市职教中心的品牌建设得以充分展现

托管培训总结篇5

近几年来呼吸道传染病的发病率有所增加。为了能更好地控制呼吸道传染病在幼托机构的蔓延和流行,确保幼儿有一个安全及良好的生活和学习环境,提高教室内的空气质量是关键。目前,我区每个托幼机构都已在教室及活动室安装了紫外线灯。为此,我区疾病预防控制中心将于2006年4月―10月对辖区内全部(60所)托幼机构教室内的紫外线灯的安装及使用情况进行调查和检测,现将结果汇总如下。

1 资料与方法

现场测量室内面积,查对紫外线灯的功率、安装数量,查看累计照射时间和定期擦拭的记录,查看紫外线灯及其开关的安装位置。现场检测紫外线辐射强度。检测时,先开启紫外线灯5min后,将紫外线辐照仪放在灯管下方于灯管中心部位垂直1m处测定。

各项合格标准分别为[1]:紫外线灯辐照度值≥70μW/cm2,紫外线灯的安装要求是悬挂式安装,一般高度以2.0―2.5m为宜。灯的开关应设在室外并有明显的标识。灯管应有专人负责并有累计照射时间和定期擦拭记录,灯管的损坏和更换应有记录等。

使用SPSS 9.0软件进行统计分析,分析方法包括χ2检验和P分割检验。

2 结果

调查表明,60所托幼机构中,照射时间与定期擦拭且记录完善这一项合格率最低,专人负责紫外灯使用情况这一项合格率最高,见表1。

抽查检测我区不同性质托幼机构256支紫外线灯的辐照度值,结果紫外线灯辐照度值合格率仅为64.06%。抽查11所民办托儿所紫外线灯管48支、43所公立幼儿园紫外线灯管184支、7所私立幼儿园紫外线灯管24支,其合格率分别为41.67%、69.57和66.67%。经χ2检验公立幼儿园和私立幼儿园的紫外线灯管的合格率之间无统计学差异χ2=0.08,P>0.05);经χ2分割检验发现民办托儿所的紫外线灯管的合格率(41.67%)明显低于公立幼儿园和私立幼儿园的紫外线灯管的合格率(χ2=12.87,P<0.05)。检查中还发现在这164支合格的紫外线灯管中,有53支灯管的安装不符合要求,有68支未按照要求登记辐照时间。

3 讨论

调查结果显示,3种性质的托幼机构中,民办托幼所的紫外线灯管的合格率最低(41.67%),这可能与其单位的性质、规模有关。这类托幼机构一般规模比较小、条件比较差、幼儿比较少,存在着人员工作分配不均匀的现象。但从总体的合格率来看,我区托幼机构的紫外线灯管的合格率是比较低的。

此次调查发现我区托幼机构在使用与安装紫外线灯的过程中存在着很多问题[2]。①安装的位置不正确――多数都是贴墙安装或吊装过高;②照射面积过大――室内的安装灯管数量不够;③灯管未进行定期的照谢时间登记和清洁,造成其辐照度值不正确,达不到预期的消毒效果。我区历年来托幼机构的室内空气检测合格率较低与其也有一定的关系[3];④专职人员工作不到位。

针对以上问题我区疾控中心提出以下建议:

①加强对紫外线灯的管理。紫外线类使用规范管理[3],要求建立紫外线使用登记本,记录每支紫外线灯管的开始使用日期,每天消毒时间。由于托幼机构没有紫外线灯辐照仪,所以只能靠累计使用时间来估计紫外线类管的使用寿命。每周对灯管至少要进行一次的清洁工作。②加强对专职人员的业务培训,严格操作。加强业务培训是提高人员素质的重要措施之一。紫外线消毒操作程序虽然简单,一旦疏忽仍易损伤人体。前几年我区历年来托幼机构已发生这类事件。所以要做定期的业务培训,对操作人员做好上岗前的培训。③建立健全制度,规范全园的消毒隔离制度。对于新安装的消毒设备,要制订出相应的规范的操作制度及管理制度,并落实到人。这样才便于管理,使托幼机构消毒工作走上规范化道路。

托管培训总结篇6

关键词:村级;会计;委托;昭通市

昭通市村级会计委托服务工作通过8年来的推行,已初具规模,并已取得了较好的效果。从市至县均成立了村级会计委托服务领导小组及办公室,拟定下发了实施方案,村级会计委托服务中心已在银行开设专用存款账户,分村设立账簿,建立了村级财务管理制度、配备了电脑和办公设备。本文就如何促进和提高村级会计委托服务工作水平,增强农村财务管理水平,发展农村集体经济等方面作如下思考和分析。

一、昭通市实行村账委托工作现状

昭通市截止2015年12月在全市11个县区146个乡镇成立了村级会计委托服务中心,全部实行村级会计委托。村级会计委托的组织机构情况:由农业部门人员组成的是58个,由财政部门人员是18个,由农业、财政等部门人员组成的是70个。全市1290个行政村和居委会已全部实施,26000个村民小组中已实施的有8633个村民小组,占村民小组总数的33.2%。已实施电算化管理的服务机构有75个,占机构总数的51.37%。配备电脑163台。机构配备人员有1652人,其中会计144人,出纳144人,审核员27人,报账员1265人。机构配备人员中129人已取得会计从业资格证。2015年全市村级会计委托共代管村组资金总额87592.87万元。其中代管村委会资金总额76141.7万元,代管村民小组资金总额11451.17万元。2015年全市专项工作经费只有永善县和威信县安排了县级专项经费共计24.3万元用于县乡开展会计委托服务工作的人员培训、设备购置等费用补助。村级会计委托中心近几年逐步接管了村级办公经费、村干部人员工资、村集体资金、一事一议资金等。通过2015年对村级会计委托服务工作的检查,没有发现有违法乱纪的情况。

二、当前村级会计委托服务工作存在的主要问题

(一)工作经费没有保障

2015年全市只有两个县安排了专项经费24.3万元用于对村级会计委托服务中心财务人员和村级报账员的业务培训。由于地方财政困难,绝大多数县区没有将会计委托服务工作经费纳入财政预算,委托服务工作经费缺乏,连购买打印凭证的纸张、碳粉都没有经费,难以维持中心的正常运转。

(二)村级会计委托服务中心财务管理水平较低,会计工作专业性、会计职业化特点不突出

村级会计委托机构缺编少员,专业人员少,工作人员业务量大。昭通市村级会计委托服务中心是依托乡镇经管站成立,专业人员配备缺乏稳定性,工作人员均从财政所、农综站、统计站、林业站、水管站、乡政府等部门抽人共同组成,工作人员身份各异,机构人员看似健全,但均是兼职人员,全市146个乡镇449个机构配备人员中只有129人持有会计从业资格证,平均一个乡镇还没有一个人持有会计从业资格证。

(三)业务具有局限性

服务中心虽然对村集体经济组织的资产和资源也做过一些清理,但因涉及国土、林业等相关部门,并未全部纳入范围,村集体经济组织的资金资产资源不够全面。服务工作仅仅限于村集体的资金,仅只体现为会计人员与村级报账员之间业务往来。

(四)村集体资金的独立性、完整性、安全性难以得到保证

由于村集体经济组织目前尚无法律规定具有法人资格,没有法人资格证,无法在银行开设账户。中心只有使用实行之后由财政所转给中心的,一个乡镇下的多个村集体经济组织共用一个“村级资金”账户,银行预留印鉴只是村级会计委托中心的主任或会计、出纳,并无村集体经济组织的印鉴,各村集体经济组织的财政转移支付村级运转经费、一事一议筹资筹劳财政奖补、支农资金、赈灾救济款等大量资金集中在一个账户,即使分村设账,也难以保证村集体资金的独立性、完整性、安全性。

(五)监督管理不到位

经管站的职能之一是村级财务管理、农村经济审计,而在村级会计委托中大部分工作人员是经管站的人员,工作人员和职能的交叉,使经管站的工作人员在中心为村集体经济组织记账,同时又充当着审计的角色,典型的自己审计自己,“集裁判员与运动员于一身”。无论是对经管站还是中心都缺乏有效的监管机制,也正因为经管站的特殊位置,更方便钻监管的空子,经管站人员和村报账员或村干部容易结成利益共同体,难以避免机会主义倾向,导致“道德风险”和“逆向选择”,共同侵害村民的利益。

(六)基层村级财务公开不到位

村报账员业务素质有待进一步提升,对村集体资产、资源的管理不够重视,个别民主理财小组作用流于形式,财务公开不规范。当前,村务公开存在一个重要的问题,没有做到及时公开,公开不够透明。

三、加强村级会计委托服务工作的监督指导,继续搞好村级会计委托工作

(一)积极争取将村级会计委托服务工作经费纳入财政预算,以促进此项工作长期稳定地进行

按照2008年12月云南省人民政府下发的《云南省人民政府办公厅关于全面推行村级会计委托服务工作的通知》(云政办发〔2008〕211号)文件精神,各级农村经营管理部门要做好工作经费预算,争取财政部门支持,同时向上级相关部门反映存在问题,加强沟通和协调,解决好机构的人员和工作经费问题,以确保工作的顺利进行。

(二)加强培训

农经管理部门继续抓好业务指导,加强管理培训,提高村级会计委托服务人员和村报账员业务素质,以适应工作开展的需要。针对农村会计人员文化素质、政策水平和业务技能的现状,采取分层次培训的办法,市级培训的重点放在县乡两级的会计人员培训。帮助各县区搞好乡(镇)村级会计委托服务中心会计人员的培训,督促各县区加强对村级会计委托服务中心出纳、审核人员及村报账员的培训工作。

(三)各县区要根据实际情况,逐步推广中心会计电算化

我市已实施电算化管理的服务机构有只占机构总数的51.37%。在此基础上要加快电算化人才培养,提高会计人员素质。通过建立健全服务工作电算化模式下的各项管理制度,确保服务工作电算化的顺利有效开展。

(四)进一步规范程序、完善手续

委托机构要分账核算各村上级下达财政资金、村自有资金、自筹资金等村级全部收支,做到全面入账,专户管理。重点放在对资金支取实行“双印鉴”监管,确保村级集体资金安全。村级组织要定期向本组织成员公布集体资产财务情况,接受群众监督。机构要配合村级组织严格落实财务公开规定,农经管理部门要经常深入各乡镇对村会计服务中心工作进行检查指导,及时研究和解决工作中存在的问题,对程序不规范、手续不健全的要及时进行整改;对工作成效明显的,要进行认真总结推广,确保村级会计委托服务工作规范有序地推进。

(五)继续落实各项村级委托相关规章制度

农经管理部门按季度对乡镇委托中心进行财务管理抽查,监督各项制度的落实情况,总结存在问题,规范村级会计委托工作。

(六)强化民主监督管理

财政、农业管理部门联合起来,加大对村级收支及账务管理的审计力度,重点对支农惠农资金、征地补偿费,扶贫救灾资金和村集体资产进行审计,对收支票据的真实性,有关涉农、强农、惠民资金的发放等情况进行审计。

总之,通过实施村账服务工作,规范提高农村财务管理水平,将进一步促进我市农村集体经济健康发展。

参考文献:

[1]云南省人民政府.云南省人民政府办公厅关于全面推行村级会计委托服务工作的通知[Z].2008.

[2]王叶芳.推行村会计委托制的问题与思考[J].中国农业会计,2010(03).

[3]赵志明.委托关系与农村会计控制[J].齐鲁珠坛,2006(04).

托管培训总结篇7

关键词:继续教育;培训;科研机构;课题组长;胜任力

中图分类号:G726.82 文献标识码:A

课题制是指按照公平竞争、择优支持的原则,确立科学研究课题,并以课题为中心、以课题组为基本活动单位来进行课题的组织、管理和研究活动的一种科研管理制度。课题制逐渐成为我国科研计划运行、组织和管理的基本模式。虽然因科研课题立项的主体、科研任务性质、科研任务量等不同,使课题组的规模、组成形式和管理方式不尽相同,但课题组长在课题组中起到十分重要的作用。

一、课题组长培训的必要性

课题组长培训的必要性是由课题组长在课题研究过程中的重要作用和依托单位、课题组以及课题组长自身对其综合能力提升需求两个方面决定的。

(一)课题组长在课题研究过程中的重要作用

课题组长是课题负责人与领导者,负责科研课题从项目申请、论证、组织实施、成果申报、科技推广等全过程的计划、组织、领导、控制与协调,在课题研究过程中起着关键的作用。科研课题的实施过程管理与一般的工业项目管理类似,但从管理角度来说有很大的特殊性。科学研究是一项高度复杂的探索性任务,具有典型的一次性和独特性,没有可以照搬的先例,并且课题在时间上有明确的起点和终点。在科研任务的时间内,课题研究的成果具有不可挽回性,有很强的不确定性风险。

在课题组中,科研人员开展研究的特点是建立在分工基础上的合作,人员管理与一般的项目管理也不相同。科研课题通常需要数人、数十人甚至数百人的合作参与才能顺利进行,课题组长要合理选择课题组成员,并根据各个成员的特长确定任务和分工,确定责任和权利,通过制定科学、合理的内部管理制度提高课题研究的效率。课题组长要根据课题人员构成情况、课题经费的拨付情况等因素,对课题实施做出规划和决策,对研究进程进行时间管理,合理安排研究经费预算。在研究过程中,课题组长需要随时消除课题组内各种不和谐因素,帮助课题组成员熟悉科研背景及现状、学习并掌握相关的专业理论,解决科研关键与难点。另外,课题组长还要和课题的关系人进行沟通协调,为课题组争取更充足的资源与更好的科研环境。

(二)依托单位、课题组和课题组长对培训的需求

每个科研课题都有明确的依托单位,依托单位为课题提供任务书或课题合同中确立的支持条件。在科研实践中,科研院所、高等学校等都有很多的课题,是科研课题主要的依托单位。如何使课题组长更好地开展工作,除提供各种条件支持以外,帮助课题组长提升综合能力,为其提供必要的培训,是依托单位必须考虑的问题。从科研组织的发展来说,为课题组长提供培训,也是造就科技领军人才的必要手段和途径。

课题组长必须要掌握多方面的知识,要一专多能,甚至多专多能,成为领导科研进程,实施团队管理,协调内外关系的多面手。课题组长在课题组成立时,可能仅是学术带头人,管理课题组的能力有所欠缺。课题组长自身的角色认知,领导力的提升,管理能力的加强都要求课题组长必须加强这些知识的学习。

二、课题组长培训内容设计思路

(一)做好培训内容的需求分析

课题组长培训的需求分析要围绕培训目标,通过对依托单位、课题组成员、课题组长以及课题委托单位的调研,综合运用各种分析工作来进行。培训需求分析要找出哪些是课题组长需要提升的要素,这些要素中哪些是能够通过培训提升的,并且培训是提升这些要素的最佳方式。

课题组长培训需求获取可通过两个途径,即对特殊情况的调研和对普遍情况的分析。特殊情况的调研是针对具体的课题组长培训项目,对培训对象的依托单位、课题组成员、课题组长本人等开展的调研。通过调研,了解组织和个人对培训内容的需求。普遍情况分析是指培训项目设计者和组织者,对课题组长能力需求的普遍情况进行分析,通过普遍情况的分析和特殊情况调研的比对,发现调研中的盲点。这种盲点包括调研不全面没有掌握的情况,或是个人对能力需求的认知存在偏差等。尤其是需求调研基于培训对象的时候,对普遍情况分析就显得尤为重要,因为当课题组长明确知晓哪项要素需要提升才能提出需求,但实际情况往往是其开展工作未能达到理想状态,却没有意识到某项要素的缺失。

(二)基于普遍情况分析基础上的内容设计

课题组长培训内容设计中,对特殊情况的调研要根据具体培训对象来开展,采用的方法和手段根据具体情况具体设计。对于普遍情况分析,可以根据课题组长胜任力特征的相关研究来进行,将科研人力资源研究中对课题组长胜任特征的研究成果作为培训内容设计的参考依据。

胜任特征是指可以被可靠测量或者计数,能够将优秀者和一般者区分开的个人特征,包括个人的人格、学识、经验、胆略、才干、修养和能力等等。课题组长的角色是多个单一工作角色的叠加。课题组长是具有较高学术水平的科研人员,同时也是课题组的领导者和管理者,课题组长在这几个角色上的胜任特征就构成了课题组长的胜任力模型。

课题组长胜任力模型中最基础部分是要具有合格工作者的思想素质和身心素质的胜任力要素。而作为优秀科研人员,课题组长要具有较高学术水平,熟知专业领域知识和前沿学术动态,有较强的科研创新意识和科学研究实践经验,应该具备坚韧的个人性格,具有分析性思维能力、人际合作能力、人际理解能力、个体创新思维能力、执行力和团队建设能力六个方面的胜任力特征。作为科研活动的领导者和管理者,在领导力方面,课题组长应该具有战略规划与创新、团队效能发挥、评估与决策和外联能力等四个方面的胜任力特征;在管理能力方面,应具有管理知识与技能、计划与执行能力、组织协调能力和市场思维能力四个方面的胜任力特征。

以上角色胜任力特征的叠加就构成了课题组长的胜任力模型。在进行课题组长的培训课程设计时,要找出课题组长的能力现状与胜任力模型中的理想状态之间的差距,有针对性地进行培训内容设计和课程的编排。在利用胜任力模型的过程中,要分析在这些胜任特征中,哪些是通过培训可以提高的,哪些是培训无法达到的,或对于提高作用不大的。

三、中国科学院在课题组长培训方面的实践

中国科学院是中国最大的国立科研机构,下设一百多个研究所,每年承担的科研课题数以万计。课题制的不断发展,使得课题组长在科研过程中的重要性不断加强,课题组长的培训需求也就日益突出。

中国科学院建有“院级分院研究所”三级培训体系,在部分研究所还有进一步的分级。中国科学院在人力资源管理上,设有人力资源管理研究会,研究会下设有继续教育与培训研究分会。继续教育与培训分会2009年针对各类人员培训情况的调研结果显示,课题依托单位、课题组长以及普通科研人员都提出要加强对课题组长的培训。调研还发现,由于一些课题组长的认识、知识结构和能力与角色胜任力之间的差距,导致课题研究过程受阻,甚至少数课题组长因不了解课题经费管理制度导致职务犯罪。中国科学院针对课题组长培训日益增长的需求,不断加强对课题组长的培训。在实践过程中,由于这类培训可以借鉴的案例很少,所以在推进的过程中,先易后难,抓住重点,积累经验,不断深入。

(一)培训对象界定

课题组长培训具体项目实施中,首先要明确培训对象。在科研实践中,课题组有大有小,大的课题组跨单位,跨部门,成员数百人,小的课题组甚至就一个人。大的课题组,设有专职的学术秘书、行政秘书等,很多管理和协调事务都由秘书完成;而小的课题组,尤其是课题负责人是自然人的课题组,由于人员很少,对于课题组长的领导和管理能力要求就相对较低。课题组大小不同,对于课题组长的能力要求也不同,因而培训内容设计也不同。因此在课题组长培训中,要根据培训目的,遴选培训对象,做到分类施训,尽量将同一类型、规模相差不大的课题组组长集中培训。

中国科学院开展的课题组长培训中,大部分培训计划都是针对规模适中,课题负责人是法人的课题组开展的。这样做的好处在于这类课题组数量众多,共性突出,在课题组长培训实施初期,可以做到培训资源利用的最大化,单位培训资源投入达到最佳的培训效果,同时为长期开展课题组长培训积累经验。

(二)培训模式选择

课题组长的培训实施主要有两种模式,一种是针对共性知识和能力提升的要求开展;一种是针对不同的个体需要,量身定做相关的培训课程。根据每个人的不同需求开展个性化的培训,虽然培训效果较好,但培训工作量太大,要求投入的培训资源也过多,就现阶段来说,我国科研机构人力资源开发还不具备全面进行个性化培训的条件。

中国科学院在初期的课题组长培训实践中,大部分都是针对共性培训需求开展的,只有极少数的研究所根据个体的不同需要开展个性化的培训。从共性的需求开始,可以用较少的资源投入,得到较大的产出,短期内即可对工作的改善和提升产生明显作用。通过初期培训之后工作成效的显现,提高各方对课题组长培训重要性的认识。随着对课题组长培训重要性认识的提升,培训资源有所增加后,就要开展个性化的培训,为组织的长远发展和个人的成长提供服务。

(三)培训内容设计调研

中国科学院课题组长共需科目培训内容设计主要根据课题组长胜任力模型列出培训要点。培训要点很多,而集中培训时间不能太长,否则工学矛盾就十分突出。因此培训要点不能面面俱到,需要进一步调研,筛选出最亟需加强的科目。

在调研中,各实施单位根据实际情况灵活开展,主要目的是挖掘需求,让培训设计者充分了解事实情况。中科院长春分院在开展课题组长培训中,就培训内容面向课题组长、依托单位的领导、依托单位相关的职能部门开展调研。在2011年培训实施过程中,对分院所在地区的148位课题组长,22位研究所领导,40位研究所职能部门的管理人员开展了调研,主要采用邮件调研、问卷收集、面对面访谈和电话访谈四种调研方式。通过开展调研,将调研结果和胜任力模型中能力素质要求进行综合分析选择,设定培训科目。

(四)培训内容选择

中国科学院课题组长培训初期实践中,主要采用培训班、研讨班等集中培训形式,培训科目集中在提高课题组长的思想素质、科研道德水平和廉政意识;科研经费管理、课题申请、资产管理等科研管理制度;团队建设和项目管理的技能和方法等。这是由组织培训文化的发展阶段所制约和支配的。

在具体实施中,中国科学院在院层面汇总、制定和课题组长培训计划,分院制定具体的培训计划并组织实施,研究所开展课题组长辅培训。分院层面主要进行针对课题组长能力素质提高类以及政策制度类的培训,研究所主要进行针对本单位的科研制度、科研管理等内容的培训。

四、课题组长培训的进一步提升

课题组长的培训需求在日益增加,但开展课题组长培训难度很大,我国科研机构开展课题组长培训很少。课题组长培训难度主要有:同一个依托单位课题组长人数相对较少;课题组长工作繁忙,工学矛盾十分突出;课题组长的知识和能力水平相对较高,培训课程设计等难度较大;课题组内部结构、规模、人员组成等情况差异性较大,培训共性需求提炼较难等。这些情况导致课题组长的社会培训资源很少,很难从社会专业培训机构采购到合适的培训资源。课题组长培训无论是从培训体系建立、培训科目设计、培训师资培养等都需要科研机构加强对内部资源的挖掘。

(一)加强对课题组长胜任力特征的解析

在根据课题组长胜任力特征设计培训科目时,要对各项胜任力要素进行充分解析,提炼要素内涵,找出培训要点。胜任力特征的研究结果只表明课题组长成为这个角色卓越者需要的各种要素,但并不能清晰指出这个要素需要通过何种途径来具备。如课题组长的学术能力,这种要素的具备要通过长期积累,短期培训作用很小。因此要对胜任要素的内涵和外延作深入的解析,分析哪些要素是可以通过培训增强的,从而提炼出培训要素。

针对提炼出的培训要素,按照人的主观能动过程规律,从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能到行动和结果分析,找出该要素的培训关键点,逐步探析该要素在实践中提升的各个关键环节。

(二)建立完善的课题组长培训模式

课题组长培训需求可以分为组织需求和个人需求、共性需求和个性需求、现实工作需求和长期发展需求。这些需求之间不是对立的,非此及彼的关系,而是相对的,在某些时候会发生重合。在课题组长培训实施初期,培训科目的设计都是以组织需求、共性需求和现实工作需求为主,培训的形式、模式等都相对单一。要将课题组长培训做好,就要在初期实践的基础上,结合胜任力特征,将各类需求综合分析归纳,建立完善的课题组长培训模式。

采用什么样的培训模式,要结合依托单位的具体情况灵活应用。对大型研究机构,可以采用“面、线、点”的结合。面上培训针对课题组长能力素质类共需培训,这类培训可以由研究机构的主管部门来开展。面上培训的需求较普遍,受训对象基数较大,开展集中培训成本较低,收益较高。线上培训由具体的依托单位组织实施,主要内容是依托单位的管理制度、相近科研领域的经验研讨等。点上培训是根据具体的课题组长现状与胜任力模型之间的差距分析,着眼于课题组长的个人成长,开展个性化培训。

中国科学院在实践中就采用了这种模式,从实施情况看,效果较为明显。这种模式较好地解决了课题组长培训的难点问题。第一,由分院进行面上培训,解决了单独研究所开展培训受训对象少、单位培训成本高的问题。第二,研究所开展线上培训可以更好地结合具体的科研管理制度和实践。第三,点上培训可以灵活采用多种培训方式,针对性更强。第四,通过“点、线、面”的结合,使组织需求和个人需求、共性需求和个性需求、现实工作需求和长期发展需求都得到较好的满足。第五,这种模式集中培训时间相对分散,能够较好解决工学矛盾。第六,同一层面培训内容相对固定,培训设计和实施较方便,有利于不断总结、改进和提高。

此模式实施较为困难的是点上培训,做好课题组长的个性化培训,需要科研机构的培训文化足够成熟,有足够的人力资源开发专员和培训经费投入。从中国科学院的现状来看,实施个性化培训的研究所也有,如计算技术研究所,但数量很少。加强针对课题组长的个性化培训是有力推动组织长远发展和课题组长个人成长的重要途径。

(三)设计成体系的培训内容

培训内容设计要从整体上搭建框架。课题组长培训与普通的管理类培训和技能类培训不同,培训内容设计框架不能按照进阶培训课程体系搭建。不同大小的课题组对于课题组长的素质能力要求并没有明显差异,因此在内容设计时,培训课程体系采用扁平式设计。

托管培训总结篇8

摩托罗拉公司成立于1930年,最早生产汽车收音机与音响,后来发展到无线对讲、宇航通讯。1993年,近10万员工的摩托罗拉销售总额达到170亿美元,在1999年《财富》杂志全球500强排行榜上,该公司排行第100位,营业收入额293.98亿美元,利润9.62亿美元,资产额287.28亿美元。摩托罗拉文化的核心是:为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务,满足社会的需要;企业也在这个过程中获得收益,不断发展壮大,从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会。

二、三位一体的核心理念

精诚公正:以人为本;跨文化管理中的本土化,这是摩托罗拉三位一体的核心理念。

(一)精诚为本与公正

摩托罗拉把“精诚为本与公正”确定为自己的企业理念,也是公司对自己数十年经营历史和成功经验的总结。摩托罗拉公司现有员工数万人,业务遍及世界各地,它生产的成千上万种电子产品为提高人类生活水平作出了贡献,在种类繁多的电子产品中,有蜂窝式移动电话、信息处理、数据通讯、双向无线电通讯、太空探索电子设备等。在过去60多年的历史中,摩托罗拉率先研制、生产了众多的电子产品,成为年销售额近百亿美元的大企业,而跻身于世界驰名电子公司的行列。

摩托罗拉之所以能创造这样的业绩根本原因就在于公司倡导的精诚为本的企业责任感。公司始终以这种企业责任感教育每一位员工。

该公司的企业伦理顾问爱罗斯在布拉格第十届国际企业伦理研讨会上,用一个案例来说明企业家应该在确保产品安全品质卓越方面承担起道德义务。并常年用这个案例来教育和提高摩托罗拉各经理层的每一个经理和第一个员工。

1992年,EIAI公司的货机在阿姆斯特丹遭遇空难,该公司的一架747货机在斯希普霍尔机场徐徐升空之际,一台引擎脱落下来,接着又撞掉了另一个引擎。机组人员虽然知道出了事故,但却看不到。因为他们猜想右翼两台引擎已经停止工作。随后几分钟,全体机组人员全部遇难,阿姆斯物丹郊区的50名居民也死于这场灾难。

尽管造成这场灾难的原因有许多,例如天气、环境、行为、偶然性等,但灾难报告却表明,主要是引擎螺栓的设计问题。作为飞机制造厂商应该为自己的设计错误和迟迟没有发现而承担企业责任。然而,这场灾难仍是一连串事件相互作用的结果,将责任全部推给波音公司又显得过分。波音公司的主要责任在于设计上的错误和质量控制上的严重疏漏,否则第一台引擎是不会脱落的。后继的事件也就不可能发生。这件案例的本质是可以让企业从中接受一条教训:即企业要改善设计,认真对待产品反馈信息。实际上,螺栓设计错误波音公司此前就已经发现了,但没有引起重视。

1991年12月,台湾也发生过一起747货机机毁人亡的灾难。这架属中华国际航空公司的波音747旧货机撞山而毁。当时波音公司认为,飞机服役时间太长、保养不善、螺栓控制程序不当。此外,飞机经常满载运飞,对引擎会造成异常震动,震动会给螺栓带来损害。

摩托罗拉的质量技术培训不是出于对不幸事件的恐惧,而是增强企业家和企业员工的道德关切和企业责任感。每个人和每个企业必须在反复的做事和学习中来提高自己的技能。尽管环境变化无常,人的行为不可能至善至美;然而人们追求生活的理想和目标是没有穷尽的,因此人们追求技术和产品质量的不断完善也是无穷无尽。

摩托罗拉的CI手册中印着这样一段话,“诚信不渝——在与客户、供应商、雇员、政府以及社会大众的交往中,保持诚实、公正的最高道德标准,依照所在国家和地区的法律开展经营。无论到世界的哪个地方进行贸易或投资,必须为顾客提供最佳的服务。”

(二)人本主义——致利于全球文化战略的定位

摩托罗拉公司的企业价值观是:尊重每一个员工作为个人的人格尊严,开诚布公,让每位员工直接参与对话,使他们有机会与公司同心同德,发挥出各自最大的潜能;让每位员工都有受培训和获得发展的机会,确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力;尊重资深员工的劳动;以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报;以能力为依据;贯彻普遍公认的——向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。

摩托罗拉把人本主义作为全球文化战略的基点,摩托罗拉作为跨国公司,面对多元的文化,在制定自己的战略时既不固执于自己的文化,也不盲从他国的文化,公司始终认为,多元化是一种积极的工具,将企业伦理的见解应用于国际商务管理,其中的关键就是要妥善处理文化的多样性。这种能力可以通过培训而获得,并成为企业文化的一部分。对于跨国经营来说,对当地文化的认识不同,结果也会有巨大差异,熟悉外域文化,可以促进个人的成长,而更广泛地看,可以学到处理问题的不同方法,学会更多地尊重外域文化。建立真正的跨国公司,在这种跨国公司里每一种民族文化都可能为国际问题的解决提出见解,做出贡献,而这一组织则有可能、有能力吸收每一种文化之中的精华。

摩托罗拉与杭州东方通信从谈判到合作成功,实际上也是两种文化的碰撞与交融。美方谈判都有律师参加,他们的法律保护意识很强。他们告诉中方:现在谈判的条款,都是为了今后打官司用的。摩托罗拉方面坚持要把价格和批量结合起来谈,一定要批量做大才能调整价格,盘子做大了,差几个百分点,就是几百万甚至上百万美元。摩托罗拉在中国的事业发展越来越大,其中国公司总裁对中西文化理解颇深,他提出了在华投资的四大策略:①加大在中国的投资规模,2000年之前要达到甚至超过25亿美元。②全面实现人员本土化,包括中高级管理人员,而且要使用中国籍人员。③要加快本土采购,2000年之前采购要超过10亿美元。④扩大合资企业,带动国内企业包括中西部企业共同发展。他宣传爱心文化,倡导向社会奉献爱心,他认为,世界文化是可以在不同文化背景、同价值观、不同方法基础上进行整合的。人本主义强调的就是爱护人、尊重人,从这个理念出发,人类不同文化可以整合,国际化结构使我们有可能综合一切文化这精华,剔除各种文化中的极端和糟粕,用和平、人道、人本主义的理念进行跨国经营。

在与欧美跨国公司的合作中,有了经营理念和企业文化上的沟通和默契,开展技术和业务上的交流就顺利得多,一般的说,外商,特别是大公司,在企业管理和控制方面是非常严密的,管理也比较规范,技术转让方面比较开明,中方需要解决的问题,摩托罗拉已经做到像他们自己的工厂一样,随叫随到,总的原则是尊重客户自己的选择,如果市场上发生什么矛盾或问题,请他们高层出面协调,一般都能按照既定的方针来落实。中方在与美方企业的合作中也学到了很多管理经验。特别是在规范的体制运行方面,企业中要有制衡。外企中的总经理、财务、人事主管人员控制得比较紧。财务是相对独立的,并不完全受控于总经理,是双重领导,这样有利于维护全局利益。

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(三)跨文化管理:本土化

摩托罗拉跨文化管理战略中,本土化、当地化是核心战略。摩托罗拉在华投资取得成功的一个重要原因就是向中国转让世界领先技术,并且积极技术研究和开发的本土化和当地化。摩托罗拉在华投资的7个合资企业和设在天津的生产基地均引进了摩托罗拉的先进技术和一流产品。

摩托罗拉公司在中国开展了一系列技术合作项目,在这一系列合作中,跨文化交流与融合对企业的发展起到了巨大的推动作用,使跨国合作的势头生气勃勃、蒸蒸日上。

1、与清华大学合作建立了“摩托罗拉北京亚洲制造研究中心”,该中心是摩托罗拉在美国本土外第一个生产技术研究实验室。

2、与中国科学院下属的国家智能计算研究中心合作建立“高级计算机及通讯技术合作实验室”,主要从事高级计算机技术的开发研究。

3、与联想集团合作建立“联想—摩托罗拉研究中心”,从事计算机研究。

4、与西安大唐电信公司合作,研究与开发CDMA系统和SP30交换系统。

5、建立杭州摩托罗拉移动电话用户手机有限公司和杭州摩托罗拉移动电话系统有限公司两家企业,引进摩托罗拉世界领先的技术,生产码多分址移动电话的系统设备和用户手机。这是中国最早的码多分址(CDMA)合资企业,也是摩托罗拉公司在美国境外第一家码多分址工厂。

建立研究机构和开设工厂,从事合作项目研究和研制,既有利于中国研究机构和企业学习国际先进的研究开发程序,接触国际新的技术潮流,也有利于摩托罗拉公司在电子计算机和软件研究、开发方面得到中国技术人员的协助,更有利于两国技术人员、两种文化的交融,促进双方深入世界前沿的信息技术和将科研成果市场化。

三、点评

1、摩托罗拉的以人为本不是停留在口头上,而落实在公司的各项管理制度和企业行为中。摩托罗拉把肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的成长和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感。员工还享有充分的隐私权,员工的机密记录,包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保管,公司内部能接触到所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。员工的私人资料,只有在征得本人同意后才能对外公布。

2、摩托罗拉制定工资报酬时所遵循的原则是“论功定酬”,员工有机会通过不断提高业绩水平而获得加薪。在评级加薪过程中真正做到公平、公开、公正。对于直接从事生产的工人,其直属主管每月统计并公布所属员工的产量、质量、效率和出勤率,并以此为根据进行打分,在每年调薪时将主要根据这个积分来决定是否加薪和加薪的幅度。对非生产性工人来说,他们的积分要根据他们完成半年的工作计划程度来决定。每年的6月和12月,员工的直接主管将逐条对照计划,对员工的工作业绩进行审核和评分,充分体现了公平、公正、公开的竞争原则。

3、摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度,只要有能力、有要求,公司就给予他们各种机会和权利,尽可能做到能上能下和民主决策,这样可以使更多的人得到锻炼,也便于每个人发现自己最合适的工作岗位。管理人员之间也采用轮换的方式进行培养,人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验,这不但有利于各部门更好地为生产服务,也有利于管理人员全面掌握公司的情况并成为合格的管理人员。生产工人的前道工序和后道工序、装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换,这样可以使员工成为多面手。

4、公司为员工创造良好的物质文化环境和制度文化环境。摩托罗拉为员工提供每年80小时的带薪休假,以保证员工的身心健康和良好的工作状态,公司通过员工援助计划向员工及其家属成员提供心理健康咨询,举办健康和保健教育,托罗拉员工享受所在国政府规定的所有医疗、养老、失业等保障。公司还实施开放的沟通制度,随时了解和关注员工中存在的各种问题,公司领导认真听取员工的改善意见,员工可以通过各种渠道了解公司的有关政策以及生产经营、管理业务、教育培训等方面的情况,员工可以根据个人情况选择不同的直接沟通方式参与“总经理座谈会”、“恳谈会”、“业绩报告会”、“对话会”。公司创办了“大家庭”报,通过“我建议”、“畅所欲言”等栏目反映个人意见或提出合理化建议。

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